Ellos actuarn en la misma forma cuando surja un problema: "Si el jefe estuviera aqu, seguramente l lo hara de la manera como

lo pretendemos hacer". 4. Establzcales tambin hasta qu punto pueden tomar la iniciativa y decidir y en qu momento deben recurrir a usted. 5. Al delegar la tarea, deje que la realicen a su manera, porque si es para que la ejecuten del mismo modo como usted lo hara, entonces no es preciso delegar. Ordene. 6. Finalmente, recuerde: no se puede delegar en cualquier persona. Delegue nicamente en aquellos funcionarios que saben, que son competentes, que estn motivados y que estn preparados.

LIDERAR (2)

DAR LA BIENVENIDA
Cuando la empresa acepta al empleado, procura recibirlo bien: le hace un entrenamiento de integracin en el momento en que le describen la empresa, su historia y sus productos; cuando se le informa sobre sus derechos
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y sus obligaciones, sobre los beneficios que ia empresa le ofrece, cuando recibe el uniforme y los equipos de seguridad. Es muy bueno que eso se haga, porque supongamos, que llegamos a un lugar por primera vez y nadie se presenta a recibirnos, ni a relacionarnos con los dems, ni a explicarnos lo que vamos a hacer all. El nuevo empleado es llevado a la seccin donde va a trabajar y donde estn las personas con quienes va a convivir. PUEDE SUCEDER? El puede no sentirse bien, estar inseguro, ansioso, aunque est interesado y motivado para trabajar. Piensa: ser que me voy a adaptar? Tendr aceptacin? Lograr relacionarme bien con el jefe? Ser que voy a trabajar con eficiencia y seguro de lo que estoy haciendo? Puede sentir miedo de las mquinas y de su manejo adecuado y el miedo, las dudas y la ansiedad hacen difcil el aprendizaje y dolorosa la necesidad de adaptarse. Se presentan dos riesgos: 1) o accidentarse (lo que es comn que suceda durante las primeras semanas o meses en el nuevo empleo). 2) Renunciar o ser despedido por no lograr superar los conflictos relativos a su nuevo empleo, inclusive durante el perodo de prueba, por no haberse adaptado. La empresa puede perder un excelente colaborador, que va a desempearse muy bien en otra firma donde sea bien recibido y orientado. La integracin se debe hacer en el lugar de trabajo y es mucho ms importante que las bienvenidas y las explicaciones que le dan en el departamento de personal. Es un compromiso serio del lder integrar el elemento nuevo al equipo. Es la oportunidad para conocerlo mejor y hacerse conocer ganndose desde el comienzo su respeto.

COMO DESARROLLAR UN BUEN PROCESO DE INTEGRACIN 1) Presente el nuevo empleado a los compaeros. 2) Mustrele la seccin, los equipos, las mquinas,

orintelo sobre los riesgos de accidente y c mo evitarlos.

3) Infrmele sobre los horarios de entrada y de salida,

dnde marcar la tarjeta de entrada, los vestuarios, los sanitarios, la hora y el lugar de los refrigerios, la enfermera, etc.

4) Designe a alguien para que lo entrene, lo acompae y

lo oriente o hgalo usted mismo si es posible.

5) Mustrele su disposicin para ayudarlo y orientarlo. 6) fsf cerca de l en los primeros meses de su trabajo. De esta manera puede contar con tener a los mejores colaboradores en su equipo.

CONFIE Y SIEMPRE ESPERE LO MEJOR

Quin no conoce casos como el de aquel pequeuelo de quien los padres y los amigos decan que era insensato y extravagante, que cuando adulto fue un don nadie y nunca tuvo ocupacin estable? Y el de aquella muchachita de quien todo el mundo deca que era tonta, desarreglada, que no encontrara quin la cortejase, y en efecto, creci, fue adulta, el tiempo pas y ella no se cas? Y, de la misma manera, cuando confiamos en la capacidad de alguien y creemos que va a lograr xito, que va a acertar, que va a triunfar en la vida, es casi seguro que eso suceda; la persona se desempea bien. El caso contrario tambin se presenta (es el caso tanto del pequeo como el de la niita de quienes hablamos con anterioridad). Si no confiamos en el talento de alguien, y no creemos que vaya a tener xito, o que

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' Ajilando e! mchele

vaya a salir bien, es casi seguro que eso suceder: la persona no se desempear bien. Muchas veces es as como los padres se comportan con sus hijos, los profesores con sus alumnos, los mdicos con sus pacientes (no dura ms de tres meses!), los jefes con sus subordinados.

no acierta, no trabaja bien. En este caso el lder actu como Pigmalin negativo. Creer o no creer en las personas est en la "cabeza" del lder y tal como lo piensa, acta; apoyando y orientando o evitando hacerlo. Y el liderado rendir bien o mal segn sea bien o mal dirigido.

SEA PIGMALIN POSITIVO Y ESPERE SIEMPRE PTIMOS RESULTADOS

Para ser Pigmalin positivo, es necesario que usted:
1. Cree en el equipo un ambiente de camaradera, de apoyo y cooperacin. 1. Haga saber a los miembros del equipo cuando trabajan bien y tambin cuando lo hacen mal, con el fin de que puedan perfeccionarse o corregirse. 3. Ofrezca explicaciones, orientacin y apoyo. 4. Brinde oportunidades para que pregunten y respndales en forma precisa.
SER PIGMALIN POSITIVO SIGNIFICA CONFIAR Y ESPERAR SIEMPRE LO MEJOR

RECORDANDO A LOS ANTIGUOS GRIEGOS

El "Efecto Pigmalin", nombre recibido de los griegos, es un fenmeno de la naturaleza humana. Segn cuentan los antiguos griegos, Pigmalin era un escultor y deseaba hacer la estatua de la mujer ideal y con tal fuerza esper alcanzarlo, que termin apasionndose por la estatua, a la cual, su imaginacin convirti en una mujer real. El efecto Pigmalin no es magia ni milagro. El hecho es que si creemos que un determinado funcionario es capaz de desempearse bien, el lder, inconscientemente, lo orienta mejor, le brinda ms confianza y por consiguiente el funcionario se siente seguro, pregunta y se capacita. De este modo acierta y trabaja bien. En tal caso el lder fue Pigmalin positivo. Ahora, si no creemos en la capacidad del funcionario, el lder, tambin sin darse cuenta, lo deja de lado, no lo orienta y en este caso el funcionario, procede en forma insegura, no pregunta y por lo mismo no se capacita. Resultado.-

ENTRENAR
Si a alguien corresponde responsabilizarse de la preparacin, capacitacin y entrenamiento de los trabajadores, ese alguien es el lder. El lder depende de los conocimientos y de las habilidades de los miembros del equipo para obtener resultados. Y en la medida en que alguien adquiere ms conocimientos y desarrolla habilidades, tanto ms eficientemente trabaja y produce (Claro est, si se encuentra motivado!). Es importante que usted sepa cmo entrenar y cmo ensear.

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Entrenar de esta manera no da buen resultado

/. Prepare el entrenamiento:
* Estimule y sea amable con el empleado (quien aprende tiene que confiar en quien le ensea!). * Explquele con claridad la clase de operacin que va a aprender y determine el grado de conocimiento que tiene de ella el operario. * Procure que se interese por aprender. * Ubquelo adecuadamente (en el caso de realizar trabajos con mquinas y herramientas).
2. Haga demostraciones:

El mtodo ms comnmente empleado por los lderes para entrenar a un nuevo empleado es "ponerlo" al lado de otro trabajador ms experimentado para que vindolo trabajar, lo imite. Con todo, eso trae inconvenientes: el veterano puede haber adquirido vicios en los procedimientos, los que el nuevo empleado termina asimilando. Adems, el veterano no puede dedicarle toda la atencin porque, se arriesga a sufrir un accidente, a retrasar el trabajo o a perjudicar la calidad del mismo. Otro mtodo consiste en entregarle al trabajador la herramienta, asignarle una tarea y dejar que la ejecute sin ayuda. Est claro que este mtodo tambin trae inconvenientes: entre otros, el alto riesgo de accidentes; y tambin la probabilidad de cometer errores o daos. Tanto en el primer mtodo como en el segundo, la situacin no es motivadora para quien est aprendiendo.
Entonces, cmo entrenar?

* Explique, d ejemplos y muestre cmo hacer, hacindolo usted mismo para que l vea. * Refuerce los puntos-claves, esto es, los puntos importantes de la operacin, los cuales facilitan el desarrollo del trabajo. * D instrucciones claras y completas, pacientemente. * D nicamente la cantidad de informacin que l sea capaz de asimilar. 3. Verifique lo que aprendi: Ordene que realice la operacin y, si comete errores, corrjalo en el acto. * Pdale que explique los puntos-claves de todo aquello que va realizando. * Dse cuenta, interrogando, si est seguro de lo que aprendi. Reconozca el progreso, felictelo.
4. Acompelo durante la jornada:

Presentamos cuatro pasos.-

* Pngalo a trabajar independientemente. * Explquele a quin debe recurrir en el momento de tener dudas. * Compruebe el mtodo de trabajo de vez en cuando y estimlelo para que formule preguntas.

 Poco a poco vaya disminuyendo la ayuda y la supervisin.

Est preparado para ensear

Ensear, entrenar, no son tareas sencillas en modo alguno. Es importante, pues, en su papel de instructor, que usted est preparado. Tambin en este caso, se presentan a continuacin cuatro pasos:

constantemente. Igualmente es preciso evaluar el modo como las personas trabajan y se desempean. De este modo el jefe consigue un mejor resultado del equipo. Evaluando a cada miembro, realiza su trabajo y puede asignar a la persona competente para cada tarea. Ganan las personas, porque hacen aquello para lo que tienen habilidad, y gana el jefe, porque mantiene la motivacin en el grupo.

1. Elabore una agenda de entrenamiento que contenga indicaciones tales como: quin requiere de entre namiento? En qu tarea u operacin? Cundo entrenar? 2. Analice las operaciones que deben ensearse, anote los puntos-claves, tales como riesgos de accidente y problemas de calidad. 3. Antes del entrenamiento, tenga a mano lo necesario, como herramientas, materiales, diseos, esquemas, notas marginales, etc. 4. Disponga de un lugar adecuado para entrenar, (cuando el entrenamiento no se realice en el propio lugar de trabajo, ni con herramienta apropiada), que sea arreglado, iluminado, espacioso y silencioso. Finalmente, cundo entrenar?
Cuando el empleado es nuevo. Tambin, cuando siendo antiguo, el empleado es asignado para ejecutar una tarea nueva o una nueva operacin. Cuando se introduce una modificacin en la rutina de trabajo o se instala un nuevo instrumental. Cualquier persona est capacitada para aprender. Muchas veces, cuando no aprende, es porque el instructor no sabe cmo ensear. SABER EVALUAR Para evaluar correctamente es necesario:

EVALUAR
Con el propsito de mantener marchando bien cualquier actividad, es necesario estar evaluando y comparando
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1. Que la tarea est definida y descrita de antemano. 2. Saber cmo debe ser realizado el trabajo. 3. Conocer las caractersticas de las personas que van a ejecutar la tarea. 4. Que los ejecutores estn informados.
Ejemplos de tareas y caractersticas personales que se requieren:

TAREAS

PERSONAS

Muy peligrosas Lentas, delicadas Atender al pblico Pesadas, que exigen esfuerzo De control y relatora Llevar cuentas De informacin automatizada Con plazo establecido

Calmadas, maduras, bien entrenadas. Calmadas, cuidadosas, detallistas. Sociales, extrovertidas. Fsicamente fuertes. Organizadas y previsivas. Detallistas. Analistas, lgicos. Calmadas, que sean capaces de trabajar bajo presin.

Para poder evaluar con justicia, es necesario tomar en consideracin lo que est detrs de la apariencia. Para eso es necesario conocer a las personas, y lo que le ayuda a conseguirlo eso es el dilogo y la comunicacin.

TODO EN ORDEN... Si!

De esta manera, hay pautas para evaluar el desempeo deseado por el jefe o el desempeo real, es decir, el realizado por el liderado. Despus de evaluar, tome las medidas que sean necesarias. El funcionario no se desempea bien porque no se identifica con la tarea? Porque no est bien definida? (No se sabe ni el qu ni el cmo hacer, por eso no acierta). Le falta entrenamiento? Las decisiones pueden ser, cambiar al funcionario de cargo, explicarle mejor la funcin que debe desempear o entrenarlo, etc., etc. COMO LOS ICEBERGS Las personas son como los icebergs, aquellas montaas de hielo movedizas: solamente se les aprecia la punta, pero la mayor parte del hielo est escondida, sumergida. Al entrenar a las personas, usted se da cuenta cmo estn procediendo (su comportamiento), pero no consigue ver nada ms detrs de eso: es decir, aquello que con seguridad, est influyendo en la manera como se comportan. Es su forma de ser, producto de la herencia, son sus creencias, sus valores, su manera de afrontar la vida, son sus problemas ntimos, sus dificultades.

Imagine, en una empresa, a los funcionarios (incluyendo a los jefes) llegando a cualquier hora, haciendo nicamente lo que quieran, despachando las encomiendas el da que les pareciera ideal, atendiendo slo los clientes simpticos, los operarios manejando los equipos a su antojo, empleando la velocidad en la maquinaria segn les "viniere a la mente", manteniendo la temperatura y la presin en el registro que hallasen interesante, la pagadura cancelando los compromisos en una fecha cualquiera... Slo un cierto sector se puede comunicar con ellos! Es claro que tal organizacin, ya sea una fbrica, una oficina, un almacn, un hotel, no sobrevivir. Un mnimo de disciplina es fundamental para que la organizacin sobreviva. Eso va a garantizar armona, simpata, coordinacin, lo cual hace que sea posible alcanzar el resultado que el grupo se propone. Son las reglas, las normas, los reglamentos, las orientaciones, el cmo comportarse. La infraccin y el desa5

cato de las mismas causan desorden y perjudican el buen desarrollo de las actividades del grupo. Es importante que existan motivos verdaderos y tiles para el establecimiento de normas disciplinarias. En general, las personas tienden a desobedecer aquellas normas en las cuales no ven motivo o razn de ser. "De hoy en adelante la salida ser por la portera 2 y no por la portera 1" o "Slo se permitir entrar al recinto con uniforme blanco, guantes y mscaras" o "La entrega de materiales por el administrador slo ser posible mediante formulario y, con la autorizacin del gerente". Es de suponer que hay razones para el establecimiento de esas normas y de tantas otras, pero es fundamental que todas concurran para que haya armona, acuerdo, coordinacin y ritmo en la realizacin de las tareas.

4. SANCIONAR

Los infractores necesitan ser sancionados, para que la disciplina sea respetada. Pero que sea en ltima instancia, luego de cuidadosa investigacin; como por ejemplo, si el infractor est informado, si recibi explicacin, si entendi y otras razones ms que lo llevaron a la indisciplina.
ADVERTENCIAS VERBALES: CUIDADO CON ELLAS!

Hay situaciones en las que el lder est obligado a proceder a una amonestacin verbal. Con el fin de que las cosas no empeoren, es importante que la advertencia se haga correctamente. Es necesario entonces:
E S F U N C I N D E L L D E R P R O M O V
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7. Mantener la calma

6. Finalizar positivamente

Se sabe que no siempre es fcil, pero el lder tiene que esforzarse por permanecer calmado. Con los nimos exaltados, la advertencia termina por causar ms dao que provecho.
2. Escoger un lugar adecuado

Otra falta comn de ios lderes es terminar la amonestacin con amenazas: "De ocurrir otra vez, ya sabe lo que va a suceder...". No. Lo que debe hacerse es terminar positivamente diciendo que espera y confa en que el colega proceder en forma correcta en lo sucesivo.

Esto quiere decir: no amoneste en pblico, ni delante de otras personas. Hgalas en forma privada. Amonestar pblicamente es un error que cometen constantemente los lderes y que slo les acarrea resentimientos.
3. Escoger el momento adecuado

Una sancin aplicada despus de mucho tiempo de cometida la falta no tiene efecto, y en ocasiones no es bien entendida por el infractor. Sin embargo, en algunos casos, es conveniente dejar pasar un tiempo hasta que la situacin se haya calmado para que la amonestacin se pueda hacer con cabeza fra.
4. Enfocar los hechos, no la persona

Esto significa: no juzgue a la persona, dicindole por ejemplo: "Usted fue irresponsable"; "usted no merece confianza". Procure que ella se d cuenta de la consecuencia, del perjuicio, o el contratiempo que la accin provoc. Es mejor decirle: "Lo que usted est haciendo indebidamente est provocando atraso, la clientela est reclamando, vamos a tener que trabajar horas extras, las personas tendrn que doblarse...". Y cosas por el estilo.
5. Permitir que el aludido se exprese

POR ENCIMA DE LA TEMPESTAD

Las personas son diferentes, vienen de familias y de ambientes distintos, piensan y sienten de manera diferente unas de otras y, por esas razones, en las relaciones diarias, ocurren conflictos. El conflicto es la divergencia entre una persona y otra respecto de, por ejemplo: a. Informaciones: yo entiendo de esta manera; l entiende de otra.

Es posible que tambin tenga una explicacin, alguna razn. Puede ser que slo quiera justificarse. El hecho es que como acusado, l tiene derecho a defenderse.

b. Opciones: yo quiero eso; l quiere aquello. c. Experiencias: yo juzgo que tal cosa no va a dar resultado-, l supone que s. d. Objetivos: yo pretendo llegar ms adelante; l se conforma con poco. e. Valores: yo creo que es necesario respetar y escuchar a las personas; l cree que ellas tienen que ser tratadas con el "ltigo". f. Emociones: yo soy "irritable, temperamental"; l es tranquilo y tolerante. g. Percepcin: yo aprecio y entiendo la falla de un subordinado como mala voluntad; l la aprecia y la entien de como falta de entrenamiento del subordinado. h. Hechos, ideas, directrices a seguir, necesidades, motivaciones, deseos, creencias, cultura, sentimientos, y puntos de vista. El conflicto perjudica la armona del equipo y disminuye la productividad. Ah hay un problema que el lder tiene que encarar y saber solucionar. Lo que no puede permitir es dejar que el conflicto avance. Se puede buscar: 1) La solucin, en el sentido de lograr transformar la divergencia (las diferencias) en convergencia (aproximar las diferencias). Vea el siguiente caso: l piensa que pintar la seccin entera resulta costoso. Yo pienso que en la forma en que se encuentra parece una pocilga y que en este caso la economa es la base de la suciedad. Solucin: se pintan las partes metlicas, puertas y paneles y se blanquean las paredes. Eso representa una ganancia para l (el trabajo resulta poco costoso y se pone en prctica la idea de economizar). Y una ganancia para m (la seccin se ver como un "local habitable", tomando en consideracin m idea de que estaba como una pocilga).

2) El control: actuar en el sentido de convivir con las desigualdades y evitar que se produzcan roces entre las personas. No siempre es posible (y necesario) resolver el conflicto, pero controlar... s! Por ejemplo: un funcionario suyo es "explosivo" e "irascible", difcilmente va a dejar de serlo. Usted puede obtener de l, el compromiso de que practique deporte en forma regular y descargue energa para que pueda tener mejor tranquilidad en el trabajo cotidiano.

EL SECRETO ES CONFRONTAR
Confrontar es querer discutir el problema, abrir el juego, exponer el punto de vista. Ante todo, calmarse, respirar profundo, reflexionar, escoger el momento adecuado, cuando sea posible.
Para confrontar es necesario:
1) Atenerse al contenido (fijarse en el asunto).

No rehuir al asunto; en el caso de la pintura de la seccin, la discusin podra ser as:

* Usted no se interesa en el costo de la pintura porque es aqu en la compaa, pero si fuera en su casa... * Y como usted vive en un barrio abandonado, est acos tumbrado a la inmundicia.
Bien, se trata de resolver si la seccin debe o no ser pintada y no de discutir el modo de vivir de cada uno. 2) Aclarar conceptos. Algunas veces una discusin se prolonga y, en el fondo, es un problema de comunicacin. En el caso anterior, preguntar, por ejemplo.- Qu entiende usted por pintar la seccin; tiene que ser nicamente con pintura, no podr ser con cal?

3) Neutralizar prejuicios.

DESCENDER DEL MURO

En todo momento el lder se encuentra frente a un problema: decidir qu, para quin, cmo, cundo y dnde hacer. Cuando solamente existe una direccin a seguir, no hay problema. Pero sucede que las opciones, generalmente, son diversas: hago esto o aquello, envo a fulano o a sutano, se hace ahora o despus, es aqu o all, se hace a mano o en mquina, solicito transporte o no. En fin, decidir, hace parte del trabajo cotidiano del lder. Decidiendo bien, las cosas saldrn bien. Decidiendo mal, las cosas saldrn equivocadas.

La discusin podra ser as: Usted quiere que la seccin est sucia para darle la impresin al patrn que el personal es trabajador?!. (Idea errnea de que el personal sucio y las cosas desordenadas indican que ellos slo piensan en el servicio). Y usted desea todo limpiecito, pintado, porque como hijo de papi, est acostumbrado a la riqueza. (Otra idea equivocada de que imponer orden y limpieza es cosa de ricos). Lo que se quiere es un lugar limpio, ordenado, organizado, en el que se pueda trabajar con calidad y en forma segura.
4) Ampliar el tema.

Intentar otras formas de solucin: preguntar: Y usted qu sugiere? Ser que no hay otra forma? 5) Evitar las posiciones extremas: acuerdo / desacuerdo; cierto / errneo; a favor / en contra; o yo / o l. 6) Buscar puntos de convergencia. En el caso de la pintura de la seccin, se pint como uno quera y se consigui la economa que el otro deseaba. 7) Si persiste el impase, suspender, dejar para otra oportunidad, pero no permitir que el problema se quede sin solucin. De un conflicto bien tratado pueden surgir muchas soluciones! sugerencias e ideas tiles. Los conflictos surgen inevitablemente entre personas activas, motivadas, llenas de energa. El sosiego, la paz, la tranquilidad slo existe en el cementerio. Pero ah no existe vida. NO DECIDIR, YA ES DECIDIR Se engaa quien piensa que es mejor no decidir para evitar caer en el error. Es cierto que quien no decide corre el riesgo de ser considerado como persona indecisa y sin iniciativa por sus superiores y queda en evidencia ante ellos. Otras personas piensan que no decidir, ya es una decisin. 6
Afilando el machete

Por qu el temor a decidir? Porque implica un riesgo: y si yerro? Y si no acierto? (A nadie le agrada el fracaso!) Pero esta es la tarea del lder, muchos trabajadores estn dependiendo de las decisiones que usted va a tomar!
COMO DECIDIR
1. Al decidir, tenga siempre en mente los resultados que pretende alcanzar.

B. Dejar el equipo como est. Pero hay personas sin entrenamiento que pueden accidentarse. Y as por el estilo...
5. Decidir.

Una vez analizada la situacin, examinadas las alternativas y previstas las consecuencias, llega el momento de decidir, o sea, escoger entre las diferentes alternativas.
6. Dar las rdenes, transmitir las instrucciones, proveer los recursos para que la decisin tomada se realice. Seguir la marcha y el desarrollo de las actividades.

Por ejemplo: conseguir que un grupo trabaje ms rpido, y de esta manera, no ser necesario trabajar horas extras.
2. Analizar la situacin, pero con la atencin puesta en el resultado esperado.

Descender del muro es afrontar, encarar, decidir.

DOS LISTAS
Algunas veces, sabiendo lo que debemos hacer, se hace ms fcil determinar qu es lo indicado, cul es el procedimiento correcto. Al darnos cuenta de lo que no debemos hacer, tenemos la oportunidad para hacer una autocrtica, para hacer un examen de conciencia, y para descubrir dnde estn las fallas. De esta manera logramos eliminar los errores y desarrollar buenos hbitos. Para ello sirven las dos listas que se dan a continuacin: una contiene las acciones inadecuadas que el lder practica algunas veces, perdiendo as, liderazgo y autoridad sobre el grupo. La otra indica los actos adecuados que debe practicar y que le dan autoridad, respeto y credibilidad frente al grupo.

Si se comenten errores por trabajar rpido, van a tener que rehacer el trabajo y ser necesario emplear horas extras. Pero, tambin es posible trabajar rpido y sin errores. De tal manera, pues, que si yerran, se dar tiempo para corregir. Sin embargo, si hay error, habr mayor costo, puesto que ser necesario emplear mayor cantidad de materia prima... De este modo, se va examinando la situacin.
3. Examinar las alternativas existentes.

En e caso del ejemplo, algunas de las alternativas pueden ser.- a) transferir algunos miembros del equipo; b) dejar el equipo como est; c) instruir, especialmente, a aquellos miembros del equipo que no estn adaptados al nuevo ritmo de las operaciones; d) desechar la idea de trabajar rpido para evitar horas extras; e) y otras ms...
4. Prever lo que puede suceder con la alternativa escogida, en caso de llevarse a la prctica.

Por ejemplo: A. Sustituir a algunos miembros del equipo. Es casi seguro, tambin, que las personas sustituidas no entiendan la situacin.

LO QUE EL LDER NO DEBE HACER 1. Prometer y ofrecer imposibles. 2. Amonestar en voz alta en presencia de otros. 3. Usar a! subordinado como chivo expiatorio.

4. Menospreciar e! personal a su cargo. 5. Ser incapaz de defender a sus subalternos, . Encontrar errores en todo lo que ellos hacen. 7. Desconfiar del personal. 8. Rehusarse a admitir sus propios errores. 9. Fiscalizar con exceso lo que se hace. 10. Proteger a determinados funcionarios. 1 1. No conocer suficientemente su trabajo. 12. Exigir tiempo extra para terminar tareas, sin haber informado previamente. 13. Hablar mal de un funcionario del equipo, con otro del mismo grupo. 14. Presumir de ser el mejor. 15. Afirmar con frecuencia: "Yo lo quiero as".

LO QUE EL LDER DEBE HACER

1. Tener paciencia con el liderado. 2. Reconocer el mrito cuando es debido hacerlo. 3. Confiar en el grupo para que ellos encuentren soluciones por s mismos. 4. Expresar lo que piensa. Que sus actos concuerden con sus palabras. 5. Saber qu hacer. Saber prever. Evitar las impro visaciones. . Ser sereno en los debates. Ser ecunime. 7. Tener habilidad para dirigir el grupo. 8. Procurar que el grupo funcione con armona. 9. Hacer que los empleados se sientan importantes. 10. Estar dispuesto a atender cortsmente. Acoger con inters los reclamos. 11. Entrenar y capacitar a su personal. 12. No engaar a sus liderados y hacerles conocer la situacin real de ellos en el grupo, y en la empresa. 13. Ser agradable. 14. Tomar con seriedad el trabajo. 15. Conversar con sus liderados sobre sus problemas personales. 16. Ser la persona con quien se puede contar en los momentos difciles. 17. Saber transmitir informacin.

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