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Tableau de Bord RH : Cas SAMIR Thse Professionnelle

C an
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MRH ISCAE

MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES "M R H "

THESE PROFESSIONNELLE
ELABORATION DU TABLEAU DE BORD RH

CAS DE LA SOCIETE SAMIR

AUTEUR

: A.HARRAT

ENCADRANT

: N.JBARA
2006-2007

ANNEE

ACADEMIQUE

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DEDICACES
Je ddie cette thse professionnelle

A mes parents,

A ma grande famille,

A mes amis et collgues de travail,

A Nadia, Karim et Mohamed,

Aux MRHISTES de ma promotion,

A tous ceux qui me sont chers.


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REMERCIEMENTS
Nos sincres remerciements doivent aller tout particulirement : Messieurs N. JBARA et M. GHAYATE, qui grce leur encadrement et soutien, ce travail a t accompli ; Lquipe pdagogique (de lISCAE et dEAMS) du mastre en management des ressources humaines ; Mlle S.ALAOUI pour son abngation et les efforts louables quelle na cesss de dployer tout au long de lanne pour la russite de ce cursus ; Nous remercions les membres du jury davoir accept dapprcier ce travail de recherche ; Nos vifs remerciements vont galement : Aux personnes agrables que jai pu rencontres LA SAMIR A ma famille et mes amis qui mont soutenu tout au long de ce travail ; Mes amis de promotion de ce mastre, en particulier Elbahy, Karim, Filali ; Finalement, nos remerciements sadressent : A tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce travail de recherche.

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TABLE DES MATIERES


Introduction gnrale ......................................................................................................................... 6 I Plan de recherche............................................................................................................................. 7 I-1 Intrt de la recherche ............................................................................................................ 8 I-2 Limites de la recherche ............................................................................................................ 9 I-3 Hypothses de recherche ........................................................................................................ 9 I-4 Objectifs de la recherche et problmatique ....................................................................... 10 I-5 Mthodologie ........................................................................................................................... 12 I-6 Dmarche gnrale ................................................................................................................ 13 I-7 La dlimitation du sujet ......................................................................................................... 15 I-8 Recueil des donnes .............................................................................................................. 15 II Revue de littrature ...................................................................................................................... 16 II-1 Introduction ........................................................................................................................... 16 II-2 Tableau de bord : Utilit et principes................................................................................. 16 II-3 Indicateurs : Concept et Principes...................................................................................... 20 II-4 Tableau de bord : Dmarche de conception et dlaboration ........................................ 27 II-5 Tableau de bord : Rle des SIRH ....................................................................................... 35 II-6 Synthse et Modle de Rfrence:..................................................................................... 36 III Prsentation de la socit SAMIR ............................................................................................. 45 III-1 Secteur dactivit ................................................................................................................. 45 III-2 Le march Ptrolier ............................................................................................................. 45 III-3 Activits ................................................................................................................................. 46 III-4 Produits ................................................................................................................................. 47 III-5 Situation nergtique au Maroc ........................................................................................ 48 III-6 Aperu historique ............................................................................................................... 49 III-7 Fiche signaltique ................................................................................................................ 50 III-8 Missions et valeurs .............................................................................................................. 51 III-9 Organigramme ..................................................................................................................... 51
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III-10 Chiffres cls ........................................................................................................................ 53 III-11 Les principaux clients et fournisseurs ............................................................................ 53 IV Etude de lexistant ....................................................................................................................... 54 IV-1 Objectif de la phase de diagnostic .................................................................................... 54 IV-2 Prsentation du diagnostic de lexistant ........................................................................... 54 IV-3 La mthodologie ................................................................................................................... 56 IV-4 Outils de collecte des donnes ........................................................................................... 56 IV-4-1 Analyse documentaire .................................................................................................. 56 IV-4-2 Questionnaire ................................................................................................................ 56 IV-4-3 Interviews sur place ..................................................................................................... 60 IV-4-4 Interviews tlphoniques ............................................................................................ 61 IV-4-5 Focus Group .................................................................................................................. 61 IV-5 Population et chantillon ..................................................................................................... 63 IV-6 La ralisation de lenqute .................................................................................................. 65 IV-7 Prsentation quantitative de lenqute ............................................................................. 66 IV-8 Prsentation qualitative de lenqute ................................................................................ 69 IV-9 Restitution et analyse des entretiens ................................................................................ 70 V Analyse des besoins et conception ............................................................................................. 96 VI Elaboration du TDB.................................................................................................................... 119 VII Recommandations .................................................................................................................... 121 Conclusion gnrale................................................................................. Erreur ! Signet non dfini. Bibliographie .................................................................................................................................... 127 Annexes ............................................................................................................................................ 128

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Introduction gnrale
Le sujet de notre thse professionnelle porte sur llaboration dun tableau de bord RH pour la socit SAMIR. Dans un environnement en volution constante et o la comptition est de plus en plus grande, le gestionnaire se doit danticiper les tendances et de ragir promptement. Pour ce faire et pour faciliter la prise de dcision, il a besoin dinformation pertinente, tant financire quoprationnelle. Une visibilit accrue permet aux gestionnaires de mieux valuer ce qui se passe et leur permet de ragir plus rapidement aux vnements. Les gestionnaires ont besoin des instruments qui leur donnent des indications sur lenvironnement et la performance de lentreprise, et qui les aident mettre le cap sur lexcellence. Cest le rle des tableaux de bord. Etant le leader au Maroc en la production et la commercialisation des produits ptroliers, la SAMIR est sans doute fire de lefficacit de son management et dont la performance est envie par plusieurs entreprises marocaines. Cependant sa survie dpend de sa capacit tre ractive et tre alerte immdiatement ds quelle scarte de la trajectoire prvue. Conscients que le capital humain est au centre de la performance de lentreprise, les dcideurs de la SAMIR cherchent mettre en place un pilotage global de la performance plus particulirement le pilotage de la gestion sociale, car les pressions des partenaires internes et externes lorganisation sont fortes poussant ainsi lentreprise crer de la valeur pour tous. Ainsi, la conception de tableaux de bord relatifs aux diffrentes fonctions RH de lentreprise est devenue une ncessit pour instaurer un systme de mesure plus diversifi et un processus de management aidant bien formaliser les directions souhaites et bien quantifier les objectifs. LA SAMIR sest lance dans un vaste chantier de modernisation et de mutation et a mis en uvre tout un programme de modernisation de ses modes de gestion et de sa structure
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organisationnelle visant instaurer une nouvelle culture base sur lamlioration continue et la recherche de lefficacit et lexcellence. Pour bien accompagner ce changement, une vritable gestion RH a t mise en place faisant ainsi ressentir le besoin dun bon systme de pilotage et de reporting social puisque le processus de gestion et de dveloppement des ressources humaines est constamment sollicit et occupe une place centrale dans les actions de modernisation. Pour cela, la mise en place des indicateurs sociaux organiss sous forme de tableaux de bord des ressources humaines savre indispensable. La mesure sociale, traduite par la mise en uvre dindicateurs sociaux, ne constitue pas une problmatique rcente. Elle sinscrit dans une longue qute, depuis les exprimentations en matire de comptabilisation des ressources humaines durant les annes 1960 aux tats-Unis sous la direction dric Flamholtz, jusquaux approches rcentes de mesure du capital humain, dveloppes notamment dans les pays scandinaves. En France, la lgislation sur le Bilan Social mise en uvre partir de la fin des annes 1970, a donn une forte impulsion la recherche dindicateurs sociaux. Le contrle de gestion sociale sest ainsi fortement dvelopp au sein des entreprises comme un systme de contrle part entire. Aujourdhui, la reconnaissance des ressources humaines comme sources de cration de valeur et davantage concurrentiel a donn lieu une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les modles de contrle de gestion. De mme, avec lmergence des concepts de responsabilit sociale de lentreprise et de dveloppement durable, les entreprises sont aujourdhui amenes produire des indicateurs sur leur gestion sociale. Dans cette perspective, nous allons nous pencher dans ce travail de recherche sur cette problmatique dlaboration du tableau de bord RH.

I Plan de recherche
Dans cette partie, nous allons passer en revue lintrt de la prsente recherche sur llaboration du tableau de bord social la socit SAMIR, lobjectif poursuivi travers cela,

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les hypothses de notre recherche, la problmatique pose, le cadre dans lequel cette recherche a t mene, la mthodologie adopte et enfin lnonc du plan de la recherche.

I-1 Intrt de la recherche


Le choix de la problmatique Llaboration du tableau de bord la socit SAMIR a t motiv fortement par des objectifs dentreprise, des objectifs personnels et des objectifs de recherche. Le dveloppement et la modernisation que connat actuellement la SAMIR exige la mise en place dun outil de pilotage social efficace permettant dactionner au bon moment les leviers ncessaires (actions prventives, actions correctives) en vue dassurer lefficacit et lamlioration continue des activits et des actions entreprises en matire de GRH et faciliter la prise de dcisions. Une forte volont a t exprime par la socit SAMIR en vue de disposer dun vritable tableau de bord de la gestion sociale. La SAMIR est consciente des enjeux que reprsente ce travail en matire de gains en dlai, en qualit et en cot du reporting et de pilotage social. Notre forte conviction que llaboration dun tableau de bord social repose sur des principes de base. Le choix des indicateurs pertinents doit se faire avec le plus grand soin possible tout en veillant aux qualits requises dun bon indicateur. Llaboration dun tableau de bord doit reposer sur une mthodologie stipulant de prime bord le recensement des besoins des futurs utilisateurs du tableau de bord. Une fois labor, le tableau de bord social reprsente un excellent outil de reporting, de communication, dalerte, de contrle, de prise de dcision et de pilotage. Faire profiter la socit SAMIR, qui ma fait confiance en me confiant ce travail de recherche au sein de sa structure, des apports dun tableau de bord social efficace. Ma propre volont de conduire ce travail de recherche en partant de ma conviction que dans un environnement en perptuel changement, marqu par une forte comptitivit et concurrence, une forte volution des paramtres socio conomiques et technologiques, lentreprise a besoin des informations ncessaires au pilotage et la prise de dcision au bon endroit et au bon moment. Cette motivation ma pouss dans le cadre de ce travail construire un rfrentiel et un modle de base dun TDB social sur lequel je me suis bas pour faire une tude de lexistant la SAMIR puis
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une analyse fine pour pouvoir proposer en fin de compte des recommandations dlaboration du TDB social adquat et adapt au contexte tudi.

I-2 Limites de la recherche


Cette tude reste sommaire et ne prtend nullement analyser en profondeur tous les indicateurs et les domaines de la RH de la socit SAMIR. Au regard du temps allou ce travail, de disponibilit et de moyens, nous allons plutt dresser une esquisse du tableau de bord gnral incluant les principales activits RH de la SAMIR par domaine dactivit et allons nous focaliser sur quelques domaines dactivit (ou quelques variables RH) pour analyser leurs besoins en profondeur, construire leur tableau de bord et le tester auprs des utilisateurs.

I-3 Hypothses de recherche


La mise en place dun TDB social requiert lexistence dun bon systme dinformation assurant lacquisition des donnes, leur traitement et leur restitution sous forme dindicateurs mesurs. Dans un projet dlaboration dun tableau de bord RH dune entreprise, les questions suivantes doivent tre poses : Est-ce que le SIRH de lentreprise satisfait les besoins internes en reporting et en informations ncessaires la gestion RH? Est-ce que les moyens de reporting social existants lentreprise offrent des indicateurs pertinents et utiles ? Est-ce que les indicateurs existants sont dfinis la base des objectifs assigns aux activits et missions RH ?

Pour quun tableau de bord RH soit efficace et puisse rpondre aux besoins rels de lentreprise sous certaines conditions dutilisation et dexploitation, il doit partir dabord des missions et activits de gestion RH. Ensuite, il doit tre ralis la base dun
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cahier de charge des besoins en informations. Il doit comprendre des indicateurs sociaux pertinents associs des objectifs et bass sur un SIRH efficace. Nous partons donc de lhypothse que le SIRH actuel ne rpond pas aux besoins en matire de reporting et noffre pas de modules sur la construction des TDB sociaux, que la SAMIR ne dispose pas dun TDB RH, quelle a dj dfini et mis en uvre quelques mesures voir indicateurs pour rpondre des situations ponctuelles dtudes et de recherches et que ces mesures ne sont pas dfinies en se basant sur le recensement des besoins de leurs utilisateurs.

I-4 Objectifs de la recherche et problmatique


La volont de La SAMIR mettre en place un tableau de bord de la gestion sociale, point de dpart de notre travail de recherche, nous amne tayer certains points se rapportant cet objectif. Facteur de performance, la dimension humaine devient une priorit. Sa gestion apparat ainsi comme une activit support, source de valeur ajoute. Le management aura donc pour but dimplanter dans lorganisation une aptitude continue tre efficace, permettant ainsi de favoriser la flexibilit, linnovation et la motivation du personnel. En ce sens, lhumain est apprhend de plus en plus comme une vritable ressource stratgique long terme. Il en dcoule la ncessit dadopter une approche diffrente de la GRH vue non plus comme une fonction purement administrative, dont la mission est de procder la paie, de remplir des obligations lgales et conventionnelles et de rsoudre des problmes court terme, mais de la concevoir comme une fonction qui, comme les autres, doit reposer sur des objectifs glissants, mais clairs et largement diffuss, un systme dinformation complet, et une srie de contrles adapts. La fonction personnel est ainsi de moins en moins pense comme un centre de cot, mais devient un gisement de progrs. Pour ce faire, il devient important dvaluer les rsultats en termes defficience et defficacit, afin dapprcier la contribution de celle-ci aux rsultats
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de lentreprise. Cette mesure des performances implique des outils et des mthodes dvaluation, qui sont soit continues sous forme danalyses des tableaux de bord, soit discontinues par des audits sociaux. Dans ce contexte, ce travail de recherche sattache dgager les grands axes de rflexion, proposer des dmarches mthodologiques ncessaires la mise en place dun tableau de bord de la gestion sociale et proposer un rfrentiel dindicateurs utile la rflexion des DRH des entreprises dont certains peuvent tre adapts et utiliss dans le contexte de la socit SAMIR.

Notre dmarche na pas pour objet de dmontrer le bien fond ou non dune thorie existante (dmarches ou mthodologies) ou de proposer une thorie pour llaboration du tableau de bord social. Cest une dmarche qui a principalement pour objectif : La constitution dun rfrentiel de mthodologies et des indicateurs qui peuvent tre la base de rflexion dun projet de mise en place dun TDB social (un modle de rfrence du TDB social). Le recueil des difficults rencontres en matire de la gestion des ressources humaines (celles lies la gestion de linformation et la gestion administrative). Le recueil des attentes des utilisateurs relevant de la fonction RH en indicateurs de reporting et de pilotage. Lanalyse et le diagnostic de la situation de lentreprise pour apprcier quel point les indicateurs et les mesures utiliss actuellement la SAMIR apportent satisfaction aux besoins des utilisateurs en matire dexploitation des rsultats, de reporting et de pilotage. La prise en compte du rfrentiel construit pour dgager des pistes damlioration en tenant compte de ce qui est offert par le SIRH existant la SAMIR. Proposition des recommandations pour passer de la situation existante un vritable tableau de bord social.

Il sagit de trouver la ou les rponses la problmatique centrale suivante : Quel est le bon tableau de bord RH et les bons indicateurs dont la socit SAMIR a rellement besoin pour piloter sa gestion sociale en garantissant une exploitation aise et une utilisation simple des fins
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informationnelles, ractives et prvisionnelles afin daccrotre la qualit de ses actions et de ses dcisions tout en rpondant efficacement aux attentes des diffrents utilisateurs RH Autrement dit encore : Quel tableau de bord RH permettrait la Socit SAMIR de rpondre aux besoins en gestion efficace et efficiente de ses activits ? Notre problmatique a donc quatre aspects. Il sagit de : Dfinir un tableau de bord de rfrence en matire de la gestion sociale. Recenser les difficults et les besoins en gestion RH et diagnostiquer la situation existante. Concevoir un TDB social rpondant aux besoins des utilisateurs. Proposer des recommandations pour la mise en uvre le TDB social lentreprise tout en assurant une vraie conduite de changement (Accompagnement, Communication, Formation)

I-5 Mthodologie
Pour mener bien cette recherche, nous avons opt pour une dmarche de type qualitative qui sappuie sur une srie de focus group, dinterviews semi directifs et dinterviews tlphoniques administrs avec un chantillon type reprsentant les personnes directement concernes par le tableau de bord RH. Nous sommes partis dune approche systmique qui repose, entre autres, sur lhypothse que seuls les acteurs qui interviennent directement dans lutilisation des tableaux de bord RH et des indicateurs de la gestion sociale sont ceux qui connaissent le mieux les problmes vcus et, sont mme de proposer des axes damlioration. Pour recueillir les attitudes et les opinions des diffrentes personnes concernes (directeurs, chefs de dpartements, chefs de services ainsi quun nombre de personnes relevant de la DRH) notre recherche sest appuye sur un diagnostic de lexistant. Ce dernier a pour but dnumrer les problmes qui entravent la bonne exploitation et gestion des informations RH. Il a galement pour but daboutir une identification des carts entre le modle de rfrence du TDB social et les indicateurs/mesures dj en place la SAMIR

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pour pouvoir proposer par la suite des actions damliorations et des recommandations concrtes et aboutir un TDB RH sur mesure . Pour cela, ce diagnostic cherchera permettre chaque personne interroge, chacune selon sa perception et selon son domaine dactivit, de se prononcer sur ses principales proccupations sur la problmatique de TDB, les difficults oprationnelles quelle rencontrent ainsi que ses attentes en terme de TDB de la gestion sociale. La structure du mmoire et la dmarche gnrale de la recherche sont illustrs par le schma suivant :

I-6 Dmarche gnrale

Thme & Problmatique

Revue Littrature & Cadre de rfrence

Diagnostic de lexistant

Analyse
(Existant,Besoins)

Conception, Elaboration TDB cible Recommandations

Pour mener bien le prsent travail, nous avons suivi une mthodologie en plusieurs tapes (voir le dtail des tapes et phases dans le tableau ci aprs) :

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Tches Ide du sujet Choix du thme Dfinition du systme tudier Recherche bibliographique Recherche webographique Identification d'un cadre de rfrence et d'un rfrentiel Choix de la cible et chantillon Dfinition du cadre d'tude Dfinition des outils de collecte des donnes et de diagnostic Fixation d'un plan de travail Analyse documentaire Utilisation questionnaire Tenue d'un planning des focus group et des interviews Entretien avec les personnes cibles Enregistrement et dcryptage des entretiens mens Etude de l'existant Recensement des besoins Analyse des besoins Conception Synthse Formulation des recommandations Elaboration des actions prioritaires Validation par le directeur de recherche Outils/Output Contacts prliminaires Recherche documentaire Biobliographie Webographie Publications Questionnaire Analyse documantaire Focus Group Interviews Questionnaire Analyse documantaire Focus Group Interviews Analyse Conception

Phase Discussion avec le directeur de recherche (encadrant) et la personne ressource Choix du thme et problmatique

Revue de littrature

Stratgie de recherche

Recueil de linformation

Analyse et conception

Actions et recommandations

Recommadantions Actions Rapport de la thse

Rdaction & soutenance Prparation de la soutenance

En fait, la mthode adopte pour mener bien ce travail sest droule en cinq phases : Phase 1 : dfinition de la problmatique, son adoption et la dfinition dune stratgie de recherche et une dmarche mthodologique. Phase 2 : Revue de littrature et dfinition du cadre de rfrence Phase 3 : Diagnostic de lexistant (Entretiens et restitution). Phase 4 : Analyse, interprtation et conception. Phase 5 : recommandations et conclusion. Les entretiens prliminaires qui ont abouti la dfinition du thme de notre recherche ont vritablement corrobor la volont de la SAMIR de disposer dun instrument efficace en matire doutil de reporting et de pilotage social. Le point de dpart de notre recherche consistait recenser les besoins des utilisateurs, leurs difficults en matire de gestion des informations RH, leurs attentes en matire de
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tableau de bord RH. Pour ce faire, nous nous sommes bass sur une tude empirique grce une enqute sur le terrain o nous avons tenu des focus group, des interviews directs et des interviews tlphoniques.

I-7 La dlimitation du sujet


Cest par rfrence la problmatique que le choix des interlocuteurs et sujets de lenqute a t effectu en vue de la ralisation du prsent travail .Ainsi, nous avons choisi les personnes interviewer principalement de la direction RH en plus des managers oprationnels. Un questionnaire a t labor et valid avec la personne ressource dsigne par la SAMIR. Il a t utilis sance tenante dans toute runion des focus group. Par ailleurs, une enqute a t effectue par le biais des entretiens directs et tlphoniques avec le DRH, les cadres de direction de la DRH, dautres utilisateurs de la DRH ainsi quavec des managers oprationnels.

I-8 Recueil des donnes


La recherche documentaire sest effectue travers lexploitation de la documentation existante : rapports, comptes-rendus, site intranet de la SAMIR et des documents rcuprs lissue des discussions informelles avec certaines personnes de la SAMIR Dans le cadre de notre enqute sur le terrain, nous avons eu recours deux outils dinvestigation diffrents mais complmentaires : savoir le focus group, lentretien. Le questionnaire tait le guide et le fil conducteur des diffrents entretiens.

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II Revue de littrature
II-1 Introduction
Le tableau de bord, document de rfrence, outil de management et daide la dcision, permet, par son contenu document et structur, danticiper les obstacles (alertes, clignotants), de conduire lentreprise sur la bonne route avec la meilleure visibilit possible (indicateurs de gestion) pour atteindre la bonne destination (respect des objectifs). Le tableau de bord devient un instrument de mesure de la performance ncessaire pour la prise de dcision pour tous les acteurs de lentreprise leur permettant ainsi de piloter leurs activits et projets, dtre informs sur le niveau de leurs performances en affichant les rsultats des mesures faites, leur permettant dapporter une attention particulire aux zones damlioration, localiser les problmes, dcider et ragir au moment opportun de faon dynamique et progressive. Ainsi, le gestionnaire qui possde un bon portrait d'ensemble de la situation, tout en ayant la possibilit d'accder aux dtails au besoin, peut mieux cerner les faits et les mettre en perspective, percevoir les variables importantes et en relever les tendances et les exceptions. Il peut alors tre plus critique et ragir ou dcider plus rapidement, parce qu'il est inform plus vite et mieux. Il peut fournir un feed-back plus prcis ses subordonns et ses employs et, au besoin, rendre compte ses suprieurs. Le tableau de bord joue donc un rle d'appui la dcision, au dialogue et l'valuation. Quels sont les principes du tableau de bord? Ses enjeux ? Les pralables sa mise en place ? Comment le concevoir ? Comment le construire ? Quels sont ses lments constitutifs ? Comment sassurer de sa pertinence ? Comment le mettre en uvre ? Comment le piloter ? Comment profiter de ses apports ? Telles sont des questions auxquelles la partie thorique dveloppe ci aprs apporte des rponses dtailles. Dveloppement de la partie thorique :

II-2 Tableau de bord : Utilit et principes Dfinition et principes du tableau de bord

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Le tableau de bord est dfini comme un systme dinformation permettant de connatre en permanence et le plus rapidement possible, les donnes indispensables pour contrler la marche de lentreprise court terme et faciliter, dans celle -ci, lexercice des responsabilits . Il sagit de documents composs dindicateurs cls, donc synthtiques et peu nombreux. Le matre mot ici est la pertinence : ils doivent tre bien adapts la problmatique de gestion du responsable utilisateur et favoriser une analyse rapide de la situation lui permettant de prendre les bonnes dcisions ; Un tableau de bord est un ensemble dindicateurs organis en systme suivis par la mme quipe ou le mme responsable pour aider dcider, coordonner, contrler les actions dun service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de dcision qui permet dattirer lattention du responsable sur les points cls de sa gestion afin de lamliorer. Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet, par extrapolation, de raliser des prvisions court et moyen terme, pour assurer latteinte dun objectif fix pralablement. Il runit cycliquement un ensemble dindicateurs mesurs, choisis comme tant les principaux leviers de laction.

Besoin en outils de communication


Mme si, souvent, le gestionnaire " sait " dj, peroit une situation ou un problme, un bon systme d'information est ncessaire, non seulement pour confirmer de faon structure et objective ses impressions par des chiffres, mais aussi pour lui permettre d'affiner sa connaissance des paramtres ou de fouiller les rsultats. Il est l pour informer et pour rendre compte. En outre, il est en gnral plus difficile de remettre en question une valuation ou de refuser une demande de ressources quand elles s'appuient sur des donnes. De plus, puisque l'information est disponible, le gestionnaire peut permettre ses subordonns d'avoir accs l'essentiel de l'information qui les concerne. Ils peuvent alors valuer la qualit de leur travail et effectuer leur propre suivi par le biais des indicateurs, ce qui constitue un encouragement la prise en charge et l'amlioration. La cration des indicateurs de mesure pose cinq types de problmes : Des problmes de dfinition, De validit, De fiabilit, D'application et De sensibilit. Les deux premiers types de problmes s'expriment comme suit : que veut-on mesurer et comment ?

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L'indicateur doit tre pertinent par rapport au problme tudi. Chaque problme dfinit un domaine de contenu au sein duquel un ou des indicateurs sont prlevs. Le choix d'un indicateur plutt qu'un autre doit reflter les hypothses relatives l'articulation des phnomnes, ces phnomnes devant par ailleurs tre clairement dfinis. Pour cette raison, la validit de construction des indicateurs dpend d'hypothses et de thories qui permettent d'interprter les faits.

Le contrle de gestion sociale


Le contrle de gestion sociale : objectifs et problmatiques Le contrle de gestion est dfini comme un processus par lequel les managers sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience dans laccomplissement des buts organisationnels . ce titre, les ressources humaines constituent un objet de contrle part entire au sein des organisations. Gnralement appel contrle de gestion sociale, ce contrle porte sur lensemble des donnes et activits sociales de lentreprise (recrutement, formation, communication, rmunration). Pour Martory, le contrle de gestion sociale est une des composantes et une des extensions du contrle de gestion. Cest un systme daide au pilotage social de lorganisation ayant pour objectif de contribuer la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs cots . Mme sil existe de nombreuses similitudes, notamment au niveau des indicateurs utiliss, il convient de distinguer le contrle de gestion sociale de laudit social. Ce dernier correspond davantage un tat des lieux instantan dune situation sociale. Il peut sagir dune recherche de conformit avec les rgles (lgislation sociale, procdures en vigueur dans lentreprise) dans le cadre de laudit lgal, ou encore, dune recherche de cohrence entre les pratiques et politiques RH et la stratgie de lorganisation, dans le cadre dun audit stratgique, par exemple. Le contrle de gestion sociale procde lui, dun contrle permanent des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de lentreprise. Il comprend notamment les deux dimensions essentielles qui seront traites dans ce paragraphe : Le reporting social : il consiste rendre compte la hirarchie des donnes sociales, des actions et rsultats concernant les salaris dans les diffrents centres de responsabilit. On parlera alors dun reporting interne. Il peut sagir spcifiquement pour la fonction RH, dune remonte dinformation depuis les diverses directions des ressources humaines dcentralises au niveau des tablissements ou filiales de lentreprise, vers la DRH du groupe. Plus gnralement, le reporting social peut tre inclus dans le reporting comptable
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et financier du groupe. Dans ce cadre, les entreprises, et plus spcifiquement les grands groupes, organisent une remonte dinformation priodique (souvent trimestrielle) depuis les units dcentralises (leurs divers centres de profit), jusquau sommet stratgique (le sige social). Les indicateurs sociaux figurent alors parmi un ensemble dindicateurs et dinformations, gnralement vocation financire et commerciale. Au-del du reporting interne, le reporting peut tre externe et consiste alors rendre compte aux parties prenantes de lentreprise (investisseurs, reprsentants du personnel, analystes financiers) des donnes sociales de lentreprise. Si le bilan social peut-tre considr comme un document de reporting externe, aujourdhui, notamment dans le cadre de la loi sur les Nouvelles Rgulations conomiques, les entreprises sont de plus en plus amenes communiquer une information de nature sociale, en direction dun ensemble largi de parties prenantes ; - Le pilotage social : il sagit de permettre aux cadres RH et aux managers de suivre, en toute autonomie, de faon rgulire et selon une frquence adapte aux dlais dcisionnels, les donnes oprationnelles et stratgiques de gestion des ressources humaines dont ils ont la responsabilit. Ce pilotage sexerce au moyen de tableaux de bord, documents synthtiques, composs dune srie dindicateurs volontairement peu nombreux, mais pertinents vis--vis du niveau de responsabilit et du contexte dcisionnel de lutilisateur. L encore, sil existe des tableaux de bord sociaux, exclusivement ddis la fonction RH, les indicateurs sociaux peuvent galement figurer parmi lensemble des indicateurs (financiers, commerciaux, de production) des responsables oprationnels ou des dirigeants. Notons que le contrle de gestion sociale nest pas lapanage de la seule Direction des Ressources Humaines. La mise en place dindicateurs et de tableaux de bord sociaux peut se faire au niveau de la Direction Gnrale, dans le cadre dun tableau de bord stratgique par exemple, mais aussi au niveau de tous les centres de responsabilit de lentreprise : les fonctions (marketing, finance, production,), les tablissements, usines, ateliers partir du moment o un cadre fonctionnel ou oprationnel, a sous sa responsabilit plusieurs collaborateurs, il devient pertinent dinclure des indicateurs sociaux parmi ses indicateurs de gestion. De mme, le reporting interne a pour objet notamment de permettre la direction dvaluer et de piloter lensemble des actions et rsultats des units dcentralises, et notamment, les variables concernant les ressources humaines.

Un Bon tableau de bord :


Un bon TDB remplit quatre rles : Outil de contrle permettant de comparer les rsultats obtenus aux bases de rfrence en mettant en vidence les signes dun mauvais fonctionnement. Outil de prvision permettant dextrapoler les tendances passes vers lavenir, limitant ainsi les champs des incertitudes.
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Outil de communication et dchange dinformation entre les membres de lentreprise. Outil de planification.

II-3 Indicateurs : Concept et Principes Les indicateurs :


Dfinition et utilit : Les tableaux de bord sont constitus dindicateurs qui sont des informations prcises, utiles, pertinentes pour le gestionnaire exprims sous des formes et des units diverses. Les fonctions des indicateurs sont multiples : Suivi dune action, dune activit, dun processus ; Evaluation dune action ; Diagnostic dune situation, dun problme ; Veille et surveillance denvironnements et de changements. Les champs danalyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines peuvent tre mesurs en fonction des besoins des utilisateurs par des paramtres qui portent sur toutes les variables daction : rendement, temps, qualit, flux, productivit, taux de marge, stock, scurit, complexit, etc. Un indicateur est : un lment ou un ensemble d'lments d'information significative, un indice reprsentatif, une statistique cible et contextualise selon une proccupation de mesure, rsultant de la collecte de donnes sur un tat sur la manifestation observable d'un phnomne ou sur un lment li au fonctionnement d'une organisation.

L'identification d'un indicateur permet de dterminer l'objet mesurer et de prciser la collecte d'indices reprsentatifs effectuer. Lors de l'utilisation d'un tableau de bord, elle permet de dcider de la faon de reprsenter les valeurs significatives, une fois la mesure effectue. Les indicateurs sont constitus partir de certaines donnes tires du grand ensemble de l'information existante. Ils ne remplacent pas la production rgulire d'information de gestion dtaille, mais en sont plutt un sous-ensemble slectionn d'lments
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informationnels significatifs perus, traits et prsents dans une optique particulire la gestion.

Les indicateurs dans le quotidien


Dans la gestion quotidienne, les indicateurs peuvent tre la reprsentation de diffrentes mesures. Elles sont de Quantit, Qualit, Montant, Temps (dlais et frquence ou toute combinaison entre certaines des mesures prcdentes. On pourrait comparer un indicateur un contenant, initialement identifi mais vide, que l'on remplit avec la valeur mesure et dont le contenu est appel changer dans le temps, chaque fois que l'on aura mesurer et traiter les valeurs de cette mesure.

Typologie des indicateurs :


Plusieurs critres peuvent tre utiliss pour classer les indicateurs : Indicateur de rsultat ou de progression : information sur le rsultat dune action finie ou sur une action en cours ; Indicateur financier ou non financier ; Indicateur global ou ponctuel : un indicateur peut tre synthtique, calcul partir de plusieurs informations pour donner une image plusieurs dimensions ou au contraire trs cibl sur un seul paramtre trs prcis ; Indicateur de reporting ou de pilotage : un indicateur peut tre demand par un niveau hirarchique en vue de contrler des engagements (reporting), mais il peut aussi aider le responsable orienter son action ; cest plutt lorientation actuelle donne aux indicateurs.

Un Bon indicateur
Les caractristiques gnrales que l'on recherche pour un indicateur sont les mmes que pour tout instrument de mesure et de reportage. De faon gnrale, nous cherchons respecter plusieurs critres, que nous regroupons en quatre volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de sa maturit : sa pertinence, la qualit et la prcision de sa mesure, sa faisabilit sa convivialit d'interprtation et d'utilisation.

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La mthode de ralisation des tableaux de bord aborde d'ailleurs des considrations et propose des outils pour s'assurer de rpondre chacun de ces critres. La pertinence de l'arrimage L'indicateur doit correspondre une proccupation, un objectif ou une attente. Il doit rpondre au besoin de mesure, avoir une signification dans le contexte d'tude ou de gestion, il doit vouloir dire quelque chose pour ses utilisateurs et tre utilis dans ce contexte. On doit tendre donner l'indicateur la valeur ajoute maximale par sa mise en perspective par rapport des balises pertinentes (objectifs, marges acceptables, valeurs comparatives, etc.). La qualit de la prcision de la dfinition, de la mesure et des paramtres L'indicateur doit possder certaines caractristiques intrinsques : la prcision dans son design, la clart et la prcision de sa formulation, une qualit thorique (une formulation et une logique d'articulation correspondant aux dfinitions reconnues du domaine), une bonne formulation, prcise, avec des paramtres bien tablis (ventilations, priodicit, comparaisons, forme de prsentation) bien document.

En outre, il doit tre assez sensible pour faire ressortir toute variation significative de l'objet de mesure et assez homogne dans le temps et dans l'espace pour permettre : La comparabilit. Les paramtres de comparaison doivent tre assez stables pour permettre la consistance des comparaisons dans le temps (par exemple, l'amlioration du taux de russite ne veut pas dire grand-chose si on a rduit la difficult des examens). On parle aussi de fidlit. L'adaptabilit. Les paramtres doivent tre suffisamment souples pour permettre l'adaptation de l'indicateur aux particularits sectorielles, tout en gardant sa valeur intrinsque. La documentation de l'indicateur doit clairement mentionner ces particularits pour en permettre l'interprtation contextuelle correspondante. La spcificit et la focalisation. Les indicateurs doivent tre structurs de faon bien cerner l'objet de la mesure, bien dcoder la situation dans le bon registre (dans les bonnes dimensions et au bon niveau, avec une sensibilit adquate, c'est--dire un degr de rponse correspondant aux variations et aux seuils critiques de l'objet mesur), l'utiliser dans le bon rfrentiel, dans le bon contexte dcisionnel. On vise, entre autres, viter la surinformation qui finit par ne plus rien signifier.
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La valeur mthodologique. La mthode de mesure ou d'observation doit tre valide et fidle (dans le sens statistique) ; l'indicateur doit tre le plus objectif possible, difficile biaiser, fiable et homogne. On devra s'assurer des validations statistiques ncessaires, en particulier dans le cas d'indicateurs lis des champs de pratiques professionnels o des liens causals doivent tre utiliss (par exemple, dans le domaine de la sant). La robustesse. L'indicateur doit tre suffisamment " robuste" pour tre utilis durant la priode prvue. Si l'indicateur manque de robustesse, il peut devenir l'objectif au lieu de reflter l'objet de mesure. Par exemple, mesurer la qualit de l'empathie d'intervenants par le degr de connaissance des noms des clients risque d'amener ces prposs apprendre les noms sans modifier leur empathie; l'indicateur en viendrait alors ne plus mesurer correctement le degr d'empathie. La faisabilit ou la possibilit de mesurer ou la disponibilit des donnes On doit d'abord avoir la possibilit informationnelle de produire l'indicateur par l'utilisation de mcanismes de mesure et de traitement rigoureux fournissant des donnes fiables, en temps opportun et de faon rentable (la valeur ajoute par l'indicateur la gestion par rapport au cot de sa production). On doit aussi avoir la possibilit technique de disposer d'un systme informatique permettant la consolidation et des interfaces efficaces et un accs acceptable en termes de dlai de production et de temps de rponse. On doit finalement avoir la possibilit organisationnelle, c'est--dire s'assurer que quelqu'un assume la responsabilit d'alimenter, de produire et de fournir les indicateurs. La convivialit La convivialit reprsente la possibilit oprationnelle, visuelle et cognitive d'utiliser correctement et confortablement l'indicateur. L'accessibilit : l'indicateur doit tre accessible, facile obtenir et utiliser. Si le systme est informatis, il doit tre simple utiliser, la mesure des capacits des utilisateurs. L'intelligibilit : l'indicateur doit tre simple, clair, comprhensible, compris de la mme faon par tous et son interprtation doit tre commune et partage. L'vocation : l'indicateur doit tre bien illustr et prsent, visuellement vocateur et facilement interprtable par ses utilisateurs, par le choix de la forme de reprsentation (tableau, graphique ou pictogramme).

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Principes de cration dun indicateur :


Etant un instrument de mesure, lindicateur doit avoir toutes les proprits et en particulier tre : Homogne dans le temps et lespace : Si deux personnes calculent le mme paramtre (par exemple : leffectif inscrit cadres ) dans deux tablissements diffrents ou deux mois dintervalle, elles doivent utiliser les mmes mthodes. Cette homognit est assure par la cration et la diffusion dune procdure aussi dtaille que possible. Rapide et conomique : Le tableau de bord doit permettre de raccourcir le dlai de rflexion avant la prise de dcision ; il faut donc que le dlai de mise jour des indicateurs ne dpasse pas le quart de la priode entre deux mises jour. Prcis : Il ne faut pas que des erreurs lors de la prise de donnes empchent de voir des variations importantes du phnomne ou, au contraire, enclenchent lactivation des clignotants (et donc des actions correctrices). Malheureusement la recherche de la prcision est en contradiction avec le souci dconomie et de rapidit. Le choix dun indicateur sera dtermin par un quilibre optimal entre ces deux qualits. Il faut cependant prfrer la rapidit la prcision et lutter contre la tendance naturelle des services administratifs vouloir fournir des chiffres absolument exacts. Utile : Est-il besoin de rappeler que si lactivation du clignotant ne permettait pas daboutir des dcisions, il faudrait liminer immdiatement cet indicateur du TDB. Pour savoir si une information mensuelle du TDB est vritablement un indicateur, il suffit de se poser la question : en cas de dpassement des tolrances (dpassement de 70% de labsentisme tolr par exemple), pourrait-on prendre une dcision dans les huits jours ? . Intgrable : La plupart des objectifs doivent se dcomposer en sous objectifs pour correspondre des possibilits daction. Par exemple, assurer 1000 heures de formation nest quune abstraction comptable recouvrant deux ralits diffrentes : assurer 400 heures de formation aux techniques bureautiques en rponse aux demandes individuelles de cadres et 600 heures de formation la Dmarche Qualit dans les ateliers. Il faut donc que lindicateur global puisse facilement se dcomposer et quinversement les indicateurs analytiques soient additifs.

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Objectif : Les mesures ralises ne doivent pas pouvoir tre contestables sinon le TDB serait lobjet de discussions striles, portant sur les chiffres et non sur les faits. Cela exige en particulier que les personnes charges des mises jour ne puissent pas manipuler les chiffres pour obtenir des rsultats dsirables. Ce dfaut sera vit en sparant nettement les trois phases : Recueil des donnes. Traitement des informations. Exploitation des rsultats.

Choix des indicateurs :


Il ny a pas de rgle gnrale pour choisir les indicateurs sociaux, il convient plutt de les adapter finement aux objectifs quils visent et aux clients qui ils sont destins. Quantitativement, nous limitons leur nombre lessentiel, qualitativement nous ne conservons que ceux qui clairent le mieux les objectifs poursuivis. Lindicateur social tant lunit duvre du tableau de bord social, son choix contribue grandement la russite de loutil raliser. Une fois que la premire tape de fixation des objectifs a t ralise avec prcision, le choix des indicateurs est facilite et leur nombre, de ce fait, rduit. Sur cette base, il faut composer un choix pertinent dindicateurs, au nombre limit loptimum qui rpondent le mieux lobjectif vis. Tous les paramtres sociaux qui concourent latteinte de lobjectif font partie priori des indicateurs possibles du tableau de bord social. Pourtant dans la pratique, il est difficile de tous les suivre, compte tenu de la charge de travail que cela entrane. De plus, tous les indicateurs ne participent pas directement la ralisation de lobjectif. Pour dterminer ceux qui contribuent pleinement lobjectif, il faut envisager la consquence de leur dfaillance sur la ralisation de lobjectif. Un autre critre aidant dans le choix est li aux possibilits dactions conscutives une mesure anormale de lindicateur. En rsum, le choix des indicateurs se fait en fonction de leur contribution la ralisation de lobjectif et des actions possibles quils permettent en cas de drive.

Les grandes familles dindicateurs :


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Il existe plusieurs familles dindicateurs sociaux. Du point de vue du manager : Que doit-il absolument savoir pour piloter son unit et atteindre les objectifs qui lui ont t fixs ? Quelles informations sur son quipage lui permettront doptimiser cette ressource rare ? Famille dinformations de structure : Ce sont des indicateurs de position englobant tous les paramtres qui individualisent de faon durable les hommes dans lorganisation. Ils sont comparables des photographies prises sous diffrents angles, des collaborateurs de lentreprise. Ils permettent ainsi de dfinir les comportements physiques, sociales et socitales qui les caractrisent. On y trouve des informations de base comme lge, le niveau dtudes, la situation familiale, le statut, le coefficient de leur poste Famille dinformations sur la comptence : Les indicateurs de la formation et des comptences du personnel se dclinent en formations initiale et continue, ainsi quen comptences professionnelles et leurs applications sur des rsultats oprationnels. On retrouve communment parmi eux, les diplmes obtenus, le nombre, la nature et la dure des formations continues suivies, par salari, par service, et par catgorie professionnelle Famille dinformations de comportement : Elle regroupe tous les indicateurs issus du comportement collectif des salaris qui renvoient directement lanalyse du climat social dans lentreprise. Il sagit de toutes les informations sociales significatives du degr dimplication et de motivation des salaris. Labsentisme de courte dure rmunr et le nombre des salaris participant aux activits sociales sportives et culturelles sont des exemples dindicateurs de comportement. Famille dinformations politique : Elle comporte tous les indicateurs issus de la volont de lentreprise et exprime le rsultat dune politique sociale affirme. On y trouve entre autres exemples, les composantes de la rmunration, lvolution du pourcentage de la masse salariale consacr la formation dans lentreprise ainsi que la rpartition de ce pourcentage par catgorie socio professionnelle.
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II-4 Tableau de bord : Dmarche de conception et dlaboration Principes de conception du tableau de bord
Le tableau de bord nest efficace et donc utile que si sa conception rpond certaines rgles prcises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La prsentation des informations, si elle peut revtir des formes varies, se doit de respecter certaines contraintes de concision et de pertinence. Dans ce cas, lensemble des tableaux de bord de lentreprise incite au dialogue et la motivation des responsables. Son rle dpasse alors la stricte fonction de contrle quil tait cens remplir. Cest la dfinition mme du tableau de bord qui impose ces principes de conception : Une cohrence avec lorganigramme, Un contenu synoptique et agrg, Une rapidit dlaboration et de transmission.

Cohrence avec lorganigramme :


Le dcoupage des tableaux de bord doit donc respecter le dcoupage des responsabilits et des lignes hirarchiques. Pour lensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de la structure dautorit. Cette dernire sapparente une pyramide o chaque responsable appartient de fait deux quipes : Il reoit une dlgation de pouvoir du niveau hirarchique suprieur et doit, priodiquement, rendre compte ; Il dlgue au niveau infrieur une partie de son pouvoir. Cette structure oblige chaque niveau de responsabilit trois types de communication : Une communication descendante quand un niveau donne une dlgation de pouvoir assortie dobjectifs ngocis au niveau infrieur ; Une communication transversale entre les responsables de mme niveau hirarchique ; Une communication montante quand un niveau rend compte de la ralisation des objectifs reus.

Le rseau des tableaux de bord est donc une mcanique gigogne aux caractristiques suivantes : Chaque responsable a son tableau de bord ; Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des rsultats qui doit figurer dans le tableau de bord du niveau hirarchique suprieur ;
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Chaque tableau de bord dun mme niveau hirarchique doit avoir la mme structure pour permettre lagrgation des donnes ; Lempilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne hirarchique.

Pour chaque responsable, les informations retenues concernant spcifiquement sa gestion car il en est le premier destinataire. Il doit y trouver les lments dont il a besoin pour clairer ses dcisions mais uniquement ceux dont il a la matrise en accord avec la dlgation quil a reue.

Contenu synoptique et agrg :


Il sagit de slectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles pour la gestion du responsable concern. Le choix consiste dterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ daction et la nature de la dlgation du destinataire du tableau de bord. Cette recherche doit, par ailleurs, permettre laddition dinformations cohrentes entre elles afin dobtenir des indicateurs agrgs de plus en plus synthtiques. Pour autant, la recherche dindicateurs performants ne doit pas conduire la publication tardive du tableau.

Rapidit dlaboration et de transmission :


En ce domaine, la rapidit doit lemporter sur la prcision : il est souvent prfrable davoir des lments rels estims plutt que des donnes relles prcises mais trop tardives. Le rle principal du tableau de bord reste dalerter le responsable sur sa gestion. Il doit mettre en uvre des actions correctives rapides et efficaces. Cette rapidit et la frquence de publication expliquent que les Anglo-saxons nomment souvent les informations collectes dans les tableaux de bord Flashs .

Dmarche de conception du tableau de bord


La dmarche de conception du tableau de bord repose sur la dfinition des points cls suivants:

Missions du centre de responsabilit : Lors de cette tape, les missions doivent tre
recenses, leurs objectifs bien dfinis. Exemple : Maximiser la production.

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Points cls de la gestion : Il sagit de retenir les points cls qui devront traduire les
objectifs Exemple : Effectifs et qualit de la production.

Paramtres qui expriment les points cls : il sagit de dfinir le ou les paramtres
(informations) qui peuvent exprimer les points cls retenus. Exemple : Variabilit des effectifs et fiabilit du matriel.

Indicateurs des paramtres : Il sagit de saccorder sur les indicateurs de gestion qui
traduiront les paramtres. Exemple : (Effectifs N Effectifs N-1)/Effectifs N-1 et Nombre de pannes.

Pour concevoir un tableau de bord, les tapes ci aprs sont indispensables : Mission de lentit Facteurs cls de succs de la mission, points cls de la gestion Critres ou paramtres de gestion Indicateurs Choix dune frquence Mise en forme Test auprs des utilisateurs et bilans priodiques

Tout commence par la clarification de la mission du responsable : quels sont ses objectifs, ses clients (internes ou externes), ses responsabilits, les diverses tches quil doit accomplir, etc. Une fois la mission explicite, traduite sous la forme de quelques verbes daction, on va identifier ses facteurs cls de succs. Cela permettra daboutir des paramtres de gestion essentiels : la qualit, les dlais, les cots, etc., quil conviendra ensuite de traduire en indicateurs plus prcis et mesurables. Prenons lexemple dun tableau de bord lattention dun responsable recrutement. Sa mission a t dfinie comme recruter dans les dlais attendus par les services

utilisateurs, un personnel correspondant aux qualifications et comptences requises, dans le cadre du respect des enveloppes budgtaires .

Ds lnonc de la mission, on peut identifier trois facteurs cls de succs de la mission : le dlai de recrutement (par exemple, il est important pour un directeur de production, que les ouvriers dont il sollicite le recrutement soient rapidement oprationnels) ; la qualit du recrutement (les personnes recrutes doivent possder les qualits et qualifications requises, telles quelles ont t notamment prcises par leur futur suprieur hirarchique, dans le cadre de lanalyse de poste, pralable au recrutement) ; les cots (la fonction recrutement, se voit allouer un budget quil convient de grer la fois avec efficacit et efficience). Il conviendra galement de relever une frquence bien adapte au temps de lanalyse et de la dcision. La mise en forme du tableau de bord, les choix de prsentation (donnes
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brutes, graphiques, supports, etc.) sont essentiels. Enfin, il conviendra de tester le systme avec les utilisateurs (par exemple, durant les premiers mois dutilisation), des audits et bilans priodiques sont galement conseills. Il sagira de vrifier que le systme fonctionne, que les utilisateurs en sont satisfaits, que les indicateurs sont toujours pertinents, etc. Une rgle de base pour le bon fonctionnement du systme, tient dans la participation du responsable utilisateur, chaque tape cl du processus. Les indicateurs sociaux, constituent donc un lment important du contrle de gestion sociale : ils permettent tout la fois le pilotage et le reporting social. Cependant, au del du seul contrle de gestion sociale, les dveloppements rcents du management et du contrle de gestion, accordent ces indicateurs un rle de plus en plus important.

Les instruments du tableau de bord :


Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concerns, leur niveau hirarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points communs existent dans : La conception gnrale ; Les instruments utiliss. La conception gnrale : La maquette dun tableau de bord type fait apparatre quatre zones : 1. 2. 3. 4. Indicateurs ; Rsultats; Objectifs; Ecarts.

Indicateurs : Cette zone comprend les diffrents indicateurs retenus comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique dindicateurs devrait correspondre un indicateur et prsenter un poids conomique significatif. Rsultats rels: Ces rsultats peuvent tre prsents par priode ou/et cumuls. Ils concernent des informations relatives lactivit de nature quantitative ou qualitative. Objectifs :

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Dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient t retenus pour la priode concerne. Ils sont prsents selon les mmes choix que ceux retenus pour les rsultats. Ecarts : Ces carts sont exprims en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux manant de tout calcul prsentant un intrt pour la gestion.

Les instruments utiliss :


Les instruments les plus frquents sont les carts, les ratios, les graphiques et les clignotants. Les carts Le contrle budgtaire permet le calcul dun certain nombre dcarts. Il sagit alors de reprer celui (ou ceux) qui prsente (nt) un intrt pour le destinataire du tableau de bord. Exemple : Ecart sur les ventes pour un commercial. Les ratios Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de lentreprise. En rgle gnral, un ratio respecte les principes suivants : Un ratio seul na pas de signification : cest son volution dans le temps et dans lespace qui est significative ; Il faut dfinir le rapport de telle sorte quune augmentation du ratio soit signe dune amlioration de la situation. La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hirarchique. Les graphiques Les reprsentations graphiques des donnes donne plus de visibilit sur lvolution des situations et des indicateurs. Les clignotants Il sagit didentifier des principaux clignotants. En gestion du personnel par exemple, on y trouve : (Taux des dparts, taux des dmissions, taux des fins de priode dessai) qui doivent gnrer un tat dalerte en cas de dpassement de seuil fix. Les notions prsentes ci-dessus sapplique sur tout tableau de bord y compris celui relatif la gestion sociale.
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Dtermination des clients du tableau de bord RH


Ce sont tous les responsables de lentreprise, qui ont besoin dinformations sociales pour prendre des dcisions de management. Ces responsables sont les dcideurs qui pilotent des units, quels que soient leur pouvoir hirarchique, leur niveau de dcision et la taille de leur quipe (service, atelier, dpartement, unit). Ils sont en nombre de trois : La direction gnrale. Les responsables oprationnels La direction des ressources humaines Il faudrait tout dabord identifier les besoins de chaque type de client avant de se lancer dans la construction des tableaux de bord RH.

Composition du tableau de bord :


On peut dire que la majeure partie des tableaux de bord sociaux sont le fruit de la rencontre de deux familles dindicateurs : les indicateurs de position qui prcisent les constats avancs et les indicateurs de la famille politique concerne pour laction. La collecte des informations sociales : La principale source dinformation sociale est interne, elle est constitue par les milliers de variables qui individualisent chaque salari. Les informations que transmettent les responsables hirarchiques ne sont pas seulement des donnes de position statiques comme ge, situation familiale, etc. mais aussi des informations dynamiques de gestion portant sur les rythmes de travail et les mouvements des salaris. Lenregistrement des donnes de base est confi aux diffrents niveaux de lencadrement de lentreprise. Des batteries des moyens de plus en plus sophistiqus se dveloppent pour informer et communiquer laide des informations sociales en utilisant les applications informatiques.

Frquence des tableaux de bord sociaux :


Il nexiste pas priori de frquence type pouvant servir de rfrence tous les tableaux de bord sociaux. Comme le tableau de bord est un outil personnalis adapt lobjectif
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poursuivi. De ce fait, la frquence va dpendre de lobjectif atteindre dune part et du contexte de lentreprise dautre part. Partant du fait que les units de gestion sont mensuelles et que les objectifs sociaux raliser sur lanne, organiss par tapes mensuelles autour de la paie, la frquence est simple trouver puisque le rythme est mensuel. Nous donnerons alors au tableau de bord, dont lobjectif est annuel, un cycle mensuel qui nous laisse le temps de la proaction en cas de drive. Cest le cas des principaux objectifs fixs dans les domaines de la formation, de la masse salariale et de labsentisme. Malgr cela, il faut veiller ne pas choisir trop rapidement la frquence entre ces deux seules possibilits, car le constat et laction sont les deux seuls paramtres qui vont conditionner la frquence de nos tableaux de bord. Puisque les indicateurs sont conus pour clignoter lorsque leur valeur scarte de la norme, il faut que le destinataire dispose du temps ncessaire pour proagir. Cest donc ce temps qui va conditionner le cycle du tableau de bord.

Les tapes de ralisation du tableau de bord :


Le tableau de bord ne peut tre impos au responsable. Il peut tre suggr par des spcialistes de la gestion. Mais pour quil soit utilis comme un outil, le besoin doit maner du demandeur. Dans ces conditions, le tableau de bord sera ralis avec le responsable dans une relation de type client fournisseur. Les tapes de ralisation peuvent tre rsumes comme suit : Analyse et comprhension mutuelle du besoin et des contraintes ou des limites de ralisation. Cela revient dfinir un cahier des charges. Recherche de linformation existante dans lentreprise : Base de donnes administratives, financires Rcupration des donnes, exploitation et traitement de linformation. Mise en forme et prsentation du tableau de bord (maquette de prsentation) Prsentation au responsable Ajustement des besoins par rapport aux contraintes (modifications) Edition de la premire dition

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Validation du tableau de bord par le responsable qui devra le faire voluer en fonction des besoins.

Les pralables la mise en place dun TDB social :


La mise en place dun TDB social ncessite quelques pralables : Lexistence dune base de donnes fiables et constamment mises jour, Lexistence dune gestion prvisionnelle, La pertinence des indicateurs choisis.

La mise en place dun TDB social suppose lexistence dune gestion prvisionnelle lui permettant de sassigner des objectifs long et court terme. Au niveau du suivi des prvisions (embauche, dparts, masse salariale, effectif former), le tableau de bord consiste essentiellement surveiller la conformit des performances de lentreprise par rapport aux objectifs priodiques (annuels, mensuels). Le TDB social devrait permettre de dceler les carts par rapport aux prvisions initiales. Il importe alors de trouver rapidement la correction de ces carts afin de ne pas remettre en cause les performances globales de lentreprise (exemple contrle de la masse salariale).

La dmarche GIMSI :
La mthode GIMSI est structure en 10 tapes, chacune traitant une proccupation particulire du projet dun nouveau tableau de bord. Chacune des 10 tapes marque un seuil identifiable dans lavancement du systme. Phase Identification N 1 2 Conception 3 4 5 6 7 Mise oeuvre en 8 9
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Etape Environnement de lentreprise Identification de lentreprise Dfinition des objectifs Construction du TDB Choix des indicateurs Collecte des informations

Objectifs Analyse de lenvironnement de lentreprise Analyse de la stratgie de lentreprise Analyse des structures de lentreprise Identification des activits et acteurs concerns Slection des objectifs de chaque quipe Dfinition du TDB de chaque quipe Choix des indicateurs en fonction des objectifs Identification des informations ncessaires la construction des indicateurs Le systme des TDB Construction du systme des TDB et en assurer la cohrence globale Le choix des progiciels Elaboration de la grille de slection pour le choix des progiciels adquats Intgration et dploiement Implantation des progiciels
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MRH ISCAE Dploiement lentreprise Suivi permanent du systme

Amlioration permanente

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Audit

II-5 Tableau de bord : Rle des SIRH Apport des systmes dinformations
Linformatique est loutil indispensable pour mettre en place un rseau de TDB. En effet, la saisie et lextraction des donnes se feront dautant plus facilement que loutil informatique se rvlera performant. Linformation et la communication sont facilites par les nouvelles technologies ce qui nous amne mieux expliciter les objectifs fixs dans la gestion des RH et dobtenir ainsi ladhsion de tous les acteurs en relation directe avec la DRH : les salaris, les managers oprationnels, les instances reprsentatives du personnel. Linformatisation croissante des organisations rend les SIRH (systmes dinformation des ressources humaines) incontournables afin de rpondre aux multiples dfis que doit affronter la DRH. Un SIRH est la combinaison des modalits de gestion des RH traites autour dun support informatique qui permet dassurer la communication des informations sociales dans lentreprise. On le sait, aujourdhui, communiquer est le principal intrt retenu par la majorit des DRH pour mettre en place un SIRH. Communiquer, cest dchanger des indicateurs sociaux avec les acteurs des diffrents niveaux de lentreprise. Que vous choisissez une solution informatique intgre ou un progiciel de GRH plus classique, ce que vous recherchez surtout dans linformatisation, cest une application qui alimente les principaux processus RH et met disposition linformation utile et indispensable la bonne marche de la DRH au moment opportun. Les fonctionnalits offertes par un SIRH en matire des TDB sont essentiellement : Lextraction des donnes. Le chargement et la saisie des donnes. La transformation des donnes Le calcul des indicateurs La gnration des TDB. La communication des TDB et adaptation en fonction des destinataires. Le suivi des actions et des mesures correctives. Le module de prvisions et daide la dcision.

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Linformatique et la GRH :
Les dveloppements de linformatique ont beaucoup contribu simplifier le travail administratif en GRH (notamment pour la gestion de la paie et des fichiers du personnel). Ils aident aussi loptimisation de certaines pratiques (gestion des effectifs et des temps de travail, formation, prvision, tableaux de bord oprationnels). Ils participent la dcision en permettant de simuler les consquences dalternatives de choix (masse salariale, rmunrations, amnagement dhoraires, plans daction). Enfin, ils augmentent les ressources managriales (traitement informatis de dispositifs complexes) et les possibilits de communication (rseaux divers, changes dinformations, Internet, Intranet). Voir base(s) de donnes, groupware, Internet, Intranet, informatisation, logiciel(s) de GRH, simulation de gestion, systme dinformation. Le SIRH est une procdure de collecte, de stockage, de restauration et de validation des donnes sur les ressources humaines, les activits du personnel et les caractristiques des units organisationnelles dont une entreprise a besoin (Haine et Petit, 1997; Kovach et Cathcart, 1999). Tannenbaum (1990) dfinit le systme dinformation RH comme un systme permettant dacqurir, de stocker, de manipuler, danalyser, dextraire et de distribuer des informations pertinentes au regard des ressources humaines dune organisation. Il considre que cest un systme qui inclut des personnes, des formes, des politiques, des procdures et des donnes. Les apports du SIRH se rsument dans ce qui suit : Rduction des dlais: elle dpend directement de la manire de collecter les informations ; Matrise des cots : la rduction des circuits dinformation (papier, etc.) et des ressources utilises des tches de ressaisie de donnes et de traitement des informations. Qualit des dcisions prises : elle dpend directement de la qualit de linformation qui est mise la disposition de celui qui prend la dcision.

II-6 Synthse et Modle de Rfrence:


Le tableau de bord RH est un outil indispensable pour le reporting et le pilotage de la gestion sociale. Il permet essentiellement une gestion efficace des informations RH. Les indicateurs intgrs dans un TDB RH doivent tre pertinents, clairs et efficace aidant ainsi
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lutilisateur mieux piloter ses activits. La mise en place dun TDB social requiert lexistence dun bon systme dinformation assurant lacquisition des donnes, leur traitement et leur restitution sous forme dindicateurs mesurs. Pour quun tableau de bord RH soit efficace et puisse rpondre aux besoins rels de lentreprise sous certaines conditions dutilisation et dexploitation, il doit partir dabord des missions et activits de gestion RH. Ensuite, il doit tre ralis la base dun cahier de charge des besoins en informations. Il doit comprendre des indicateurs sociaux pertinents associs des objectifs et bass sur un SIRH efficace. Cette partie tend laborer un modle conceptuel qui oriente notre recherche. Dans un premier temps nous prsentons la dmarche de conception et dlaboration du tableau de bord. Nous prsenterons dans un second lieu les indicateurs sociaux de rfrence. A travers cette revue de littrature trs riche et trs dtaille, nous pouvons faire une synthse des points cls qui vont servir pour la mise en pratique et llaboration dun TDB social.

Dmarche dlaboration du tableau de bord


Pour concevoir un tableau de bord social, les tapes ci aprs sont indispensables : Clarification de la Mission de la DRH Identification des Facteurs cls de succs de la mission, points cls de la gestion Identification des Critres ou paramtres de gestion Choix et dfinition des Indicateurs Choix dune frquence Mise en forme du TDB Test auprs des utilisateurs et bilans priodiques

La dmarche que nous recommandons dutiliser pour la construction du TDB social est la dmarche GIMSI prsente dans la partie dtaille de la littrature.

Principes retenir
Pour chaque indicateur dfini, il faudrait dfinir les sources des informations et donnes permettant de le construire et le mesurer, leurs traitements, leurs formules de calcul et leurs mises disposition des utilisateurs puis sassurer que lindicateur demeure pertinent, utile et efficace pour la conduite des missions de la DRH. Principaux indicateurs sociaux (modles) En guise de rfrence, nous soulignons les principaux indicateurs sociaux utiliss:
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Principaux indicateurs sociaux :


Les indicateurs de gestion sociale seront abords en fonction des diffrents domaines de la gestion des ressources humaines et de ses problmatiques. Indicateurs conomiques et financiers Il sagit ici de mesurer la contribution conomique des ressources humaines ou de la fonction RH. Les indicateurs les plus connus sont les indicateurs de productivit, indicateurs defficience, qui mettent en relation un indicateur de production valu en volume ou en valeur et un indicateur de moyen humain (en volume ou en valeur). cela, il convient dajouter des ratios financiers rcemment apparus dans les pays anglosaxons, notamment avec lapparition dindicateurs de performance financire, visant apprcier la cration de valeur pour lactionnaire (EVA , MVA). Exemples dindicateurs conomiques et financiers EVA : Economic Value Added ou Valeur ajoute conomique, mesure la cration de valeur pour lactionnaire et sobtient, aprs divers re-traitements par la formule : Rsultat oprationnel (Actif net x cot moyen pondr du capital) ou Taux de retour sur actif net (RONA ou Return on net assets) cot moyen pondr du capital. MVA : Market Value Added ou Valeur de march ajoute, mesure galement la cration de valeur et sobtient par la formule : valeur de march des capitaux valeur comptable

Ratios de productivit : CA / Effectifs Valeur ajoute / Effectifs Valeur ajoute / Masse salariale Production / Effectifs

Ratios de dpenses en RH : Frais de personnel / Effectifs Masse salariale / CA

Ratios de gestion financire : Human Economic Value Added (HEVA) : Valeur Ajoute Economique (EVA) / Effectifs Human Capital Value Added (HCVA) : CA (Charges Rmunrations) / Effectifs
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Human Capital Return on Investment (HCROI): Idem (HCROI): Rmunrations Human Capital Market Value : Valeur de march ajoute (MVA) / Effectifs

Il convient dapprhender ces ratios avec beaucoup de prudence. Notamment, concernant la productivit du travail. Les statisticiens de lINSEE, nhsitent pas employer le terme, fort pertinent, de productivit apparente du travail . En effet, la productivit, ne doit pas tre uniquement envisage sous langle purement mcanique et quantitatif dun ratio consistant diviser un volume de produits par les effectifs. Bien plutt, entre en jeu tout un ensemble de facteurs qualitatifs, souvent intangibles : les modes dorganisation, la qualit des coordinations entre quipes, la comptence des salaris, etc. Lutilisation des ratios de productivit, en tant que benchmarks entre plusieurs tablissements, doit tre manie avec prcaution. Rduire le dnominateur, si cela permet dobtenir une rduction des cots court terme, ne conduit pas toujours accrotre les performances globales et la productivit. Les comptences stratgiques, les savoirs accumuls par apprentissage au cours des annes, peuvent disparatre. Le climat social, et notamment limplication des salaris restants, peuvent se dgrader. Mais surtout, on oublie trop souvent que face une dgradation de tels ratios, la solution peut aussi tre envisage par le haut , en augmentant le numrateur. Cela passe par linnovation produit, le dveloppement de nouvelles activits et relve de lanalyse stratgique. Ces remarques soulignent quel point un mme indicateur de gestion, quel quil soit, peut donner lieu plusieurs interprtations et conduire des conclusions multiples, notamment selon lintrt et la stratgie des utilisateurs et des parties prenantes auquel il sadresse. Les indicateurs de gestion, ne nous sont pas donns a priori, ils ne sont que des construits sociaux, contingents un contexte dutilisation et un horizon temporel. Ils dpendent galement troitement de lanalyste lui mme, de ses processus cognitifs, sa formation, ses reprsentations et, tout particulirement, de son positionnement vis--vis de telle ou telle partie prenante (actionnaires, direction, comit dentreprise, etc.). Indicateurs structurels Ces indicateurs permettent notamment de caractriser la structure des effectifs et de lorganisation. Ils peuvent galement servir de benchmark entre plusieurs centres de responsabilit. Exemples dindicateurs structurels Taux dencadrement : Effectif cadre et techniciens / Effectif total Taux de productifs directs : Effectifs productifs directs / Effectif total

Ajoutons cela un outil trs utilis en GRH : la pyramide des ges, qui permet de caractriser la population au travail selon lge et le sexe. Il est galement possible de construire la pyramide des anciennets, des salaires moyensUne telle reprsentation permet notamment danticiper les volutions futures et de prvoir des dysfonctionnements
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venir. Elle savre trs utile dans le cadre de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). La lecture des diffrents modles de pyramides nous montre plusieurs configurations utiles pour lanalyse : La pyramide en champignon prsente un dficit de jeunes salaris face une population plus ge. Si cela peut laisser envisager des perspectives de carrires aux plus jeunes, le dpart futur des salaris les plus gs et sans doute les plus expriments, peut conduire une perte de comptences. Cest peut tre une partie non ngligeable des valeurs de lentreprise, de son histoire, qui peut disparatre progressivement. La pyramide en poire crase contrairement la prcdente, prsente un effectif important de jeunes salaris. Si cela peut tre peru comme un lment de dynamisme et de crativit au sein de lorganisation, terme, la comptition pour accder aux postes responsabilit risque de savrer pre. La pyramide en pelote de laine pourrait paratre au premier abord, comme quilibre. Cependant, le resserrement que lon observe en son centre, partage la population en deux groupes : les salaris les plus jeunes ; les salaris les plus gs. Des diffrences culturelles, des divergences de visions et de mthodes de travail peuvent peut-tre se rvler. Mais galement, la pnurie de gnrations intermdiaires peut conduire une non progressivit des remplacements. Pour faire face au dpart des plus expriments, lentreprise ne va pas forcment promouvoir les plus jeunes qui peuvent demeurer encore trop peu expriments. La pyramide en ballon de rugby semblerait en revanche plus harmonieuse permettant un renouvellement progressif des populations. Indicateurs recrutement La fonction recrutement de lentreprise, compte parmi les prestations de service que la fonction RH offre ses diffrents clients internes : la direction gnrale, les autres dpartements fonctionnels ou oprationnels ce titre, elle est soumise des exigences en termes de qualit, de dlais et de respect des contraintes budgtaires. Les indicateurs figurant ci aprs reprennent ainsi le triptyque cot, dlai, qualit . Indicateurs de gestion du recrutement Dlai dembauche : Temps scoulant entre la demande effectue par un service et lentre en fonction dun candidat. Slectivit : Nombre de candidats retenus/nombre de candidatures examines. Qualit de recrutement : Nombre de candidats restants au bout dun an/nombre de recrutements sur la priode.

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Cot moyen de recrutement : Cot moyen de recrutement sur la priode/nombre de recrutements sur la priode.

Indicateurs formation Comme le recrutement, la formation est galement une activit de service en interne, sous la responsabilit de la fonction RH. Les clients internes sont la direction gnrale, les autres responsables fonctionnels et oprationnels de lentreprise, le personnel lui mme. La formation est galement stratgique pour lentreprise : elle permet ladaptation au changement, linnovation, et le dveloppement des comptences stratgiques. Aux indicateurs strictement formation nous avons rajout un indicateur concernant davantage la gestion des comptences. Le taux de couverture des comptences (ou postes) stratgiques est apparu rcemment dans les tableaux de bord stratgiques de type balanced scorecard par exemple, afin dapprcier ltat des comptences juges pertinentes en fonction de la stratgie. Indicateurs formation Effort de formation : Montant consacr la formation / Masse salariale Ratio des salaris forms ou taux de participation la formation : Nombre de salaris forms / Effectif Nombre de participants / Nombre dinscrits Idem (par ge, sexe, anciennet, nature des actions de formation,) Budget : Budget ralis / Budget prvu Taux de couverture des postes ou comptences stratgiques : Nombre de salaris devant possder les comptences stratgiques / Nombre de salaris effectivement dtenteurs des comptences stratgiques.

Indicateurs rmunration Concernant la rmunration, le contrle de gestion sociale peut se subdiviser en trois sousensembles : - le contrle de la politique de rmunration qui concerne lapprciation de la politique de salaire de lentreprise et le respect de plusieurs quilibres et objectifs de performance (quit interne, comptitivit externe, quilibre financier, etc.) ; - le contrle de la masse salariale, qui vise tudier lvolution des salaires et ses incidences financires ; - Le contrle du systme paye , qui sintresse aux aspects techniques de la gestion des salaires (systme de calcul, de traitement et ddition des bulletins de salaire par exemple). Ratio de rmunration moyenne : masse salariale annuelle/effectif moyen annuel Ratio daccroissement des rmunrations : %annuel daugmentation de lentreprise/idem secteur Ratio de progression du pouvoir dachat : indice des salaires/indice des prix
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Ratio de hirarchie des salaires : salaire moyen catgories les moyens pays/salaires moyen catgories aux salaires les plus faibles. Ratio de promotion : nombre de promotions annuelle/effectif

Cette liste dindicateurs reprend essentiellement les indicateurs concernant la politique de rmunration. Concernant le systme paye , des indicateurs de qualit, comptabilisant les erreurs sur bulletins de salaire par exemple, de dlai (nombre de jour de retard de calcul et de virement de la paye, etc.) et de cot (cot moyen dun bulletin de salaire, par exemple), peuvent tre retenus. Sagissant du contrle de la masse salariale, plusieurs mthodes sont envisageables : la mthode des carts qui, linstar des carts sur chiffre daffaires en contrle de gestion commerciale, constatent et analysent des carts sur prix (salaires) ou sur quantits (effectifs) ; la mthode globale consistant dcomposer le pourcentage dvolution de la masse salariale sur deux annes, en sous-effets, exprims en %, expliquant cette volution. Analyse de la masse salariale : % global dvolution de la masse salariale anne N/N-1 = Augmentations collectives et catgorielles + Augmentations individuelles (glissement, vieillissement, technicit) +/Effet de report (dport si ngatif) Incidences de lanne prcdente sur lanne en cours +/Effet daffectifs Incidence des variations dans le nombre de salaris de lentreprise +/Effet de structure Incidences des changements dans la composition des catgories Ex rapport cadres/ouvriers +/Effet de noria Incidences des entres et sorties de personnel en cours danne Indicateurs de climat : Le climat social peut tre apprci partir de plusieurs indicateurs : Le turnover : Lide gnrale est quun nombre important de dparts du personnel traduit un climat social dfavorable. Cependant, dans certains secteurs dactivit, des taux de turnover importants, peuvent tre considrs comme normaux. Par exemple, les grands cabinets daudit internationaux, sont habitus un fort turnover de leurs consultants juniors. Certaines entreprises jugent quil sagit dun lment positif. Cela permet de mettre du sang neuf dans lentreprise Il nen reste pas moins que pour
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beaucoup dentreprises, le turnover est un facteur de dysfonctionnements. Il peut savrer coteux (cots de remplacement, de formation et dapprentissage, cots de non vente, de perte de clientle, ), il peut tre nuisible la qualit et au service clientle. Il existe des cas o la clientle est trs attache la stabilit de ses interlocuteurs. Indicateurs de turnover : Turnover : Nbre de dparts durant lanne/effectif moyen Nbre de dparts associs un motif /effectif moyen Taux de dmission : Total des dmissions/total des dparts Mesure de stabilit : Nombre de prsents au bout de N mois/Nombre dembauchs il y a N mois Anciennet moyenne du personnel Labsentisme : il est galement coteux et source de dysfonctionnements. Comme le turnover, il gnre ses cots cachs. Il convient de ltudier en comparaison dans le temps et dans lespace (par rapport lensemble des tablissements du groupe, au secteur dactivit, etc.). Taux dabsentisme : Heures dabsence sur la priode /Heures thoriques sur la priode Heures dabsence/effectif inscrit*Heures thoriques Heures dabsence absentisme de longue dure/idem

Mesure de gravit : Dure totale des absences /effectif Dure moyenne : Nbre total dheures dabsence/Nbre dabsences Nombre dabsences/effectif Nombre dabsents sur effectif Les indicateurs de conflictualit qui traduisent une dgradation du climat et peuvent tre annonciateurs de crises graves. Frquence : Nombre de manifestations dantagonisme ouvert. Extension : Nombre de personnes ayant suivi le mouvement Intensit : Nombre dheures ou de journes de travail perdues Taux de propension pour la grve: Nombre dh ou j perdues pour faits de grve / Nombre de salaris des tablissements concerns par le conflit Taux de concentration : Nombre de grvistes / effectifs sur la priode Intensit conflictuelle : Nombre de j ou dh perdues / Nombre de grvistes Autres indicateurs de crise :
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Multiplication des incidents de production (erreurs, altercation) Augmentation du nombre daccidents de travail Accroissement des tmoignages de revendication (ptitions, Revendications des reprsentants du personnel)

La mesure de la satisfaction du personnel. Il sagit gnralement de raliser une enqute dopinion annuelle auprs du personnel sur ltat de leur satisfaction au travail, en gnral (calcul dun score global) ou vis --vis daspects particuliers (rmunration, formation, ). Chaque entreprise peut concevoir son propre questionnaire. Le MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) est un questionnaire sur le niveau de satisfaction du personnel traduit en 20 items. La mesure de limplication du personnel : plus rare dans son utilisation en tant quindicateur de tableau de bord, cet indicateur peut permettre de mesurer le degr dimplication du personnel, travers un score global. Le clbre OCQ (Organizational Commitment Questionnaire) est un questionnaire dimplication organisationnelle utilis pour mesurer limplication du personnel. Prcisons par ailleurs que certaines entreprises nord-amricaines tentent, au moyen dchelles dattitudes, dapprcier le niveau dalignement de la stratgie, qui traduit la connaissance mais galement, ladhsion du personnel la stratgie de lentreprise en utilisant des outils pour sonder le climat social. Indicateurs de mesure du risque professionnel : Enfin, plusieurs indicateurs concernant les risques professionnels et la sant au travail peuvent tre suivis. Exemples dindicateurs de risque professionnel : Accidents de travail : Taux de frquence avec incapacit permanente Nbre daccident avec IP/Nbre dh travailles * 1000000 Taux de gravit des incapacits temporaires : Nbre de jours perdus / Nbre dh travaills * 1000 Dans tout ce qui prcde, nous avons retenu des exemples dindicateurs de gestion sociale, utilisables dans des tableaux de bord de pilotage ou de reporting, voire dans une grille daudit social. Cette prsentation ne prtend aucunement lexhaustivit. De mme, ces indicateurs nont dintrts que positionns dans leur contexte, dans le temps et dans lespace. Enfin, en matire dindicateurs, comme plus gnralement, de tableaux de bord, il
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nexiste pas de modles prts lemploi, chaque entreprise relevant dune problmatique de gestion et dun contexte spcifique, le sur-mesure est de rigueur. Cest pour cela, quil convient de bien respecter les principes mthodologiques dtaills prcdemment dans la phase de conception de tableaux de bord sociaux.

III Prsentation de la socit SAMIR


III-1 Secteur dactivit
Malgr les recherches sur les nergies nouvelles, les nergies propres ou sur les nergies recyclables, le ptrole restera encore pendant bien des annes une nergie primordiale pour le bien-tre et le fonctionnement des socits industrielles et conomiques de la plante, de par ses nombreuses applications : textiles, nergtiques, matires plastiques. Aussi, pour contenter ces demandes sans cesse en augmentation, il faut prospecter, exploiter, transporter et transformer ce prcieux liquide, et ceci nest possible quavec des structures performantes et capables de rpondre aux besoins du march et aux attentes des consommateurs.

III-2 Le march Ptrolier


Le ptrole fut dcouvert il y a environ 4000 ans en Msopotamie (actuellement lIrak) sous la forme dun liquide visqueux lampant, suintant de roches affleurantes. On le retrouve, il y a environ 150 ans, sous forme lampante dans les mines de charbon en Europe (Allemagne) o il sera exploit en mme temps. Aprs avoir puis ce mode dexploitation, il a fallu passer au systme dexploitation par forage. Cest le dbut de lre du ptrole : Lindustrie du ptrole a vritablement dbut en 1859, lorsque Edwin DRAKE creuse le premier puits de ptrole Titus ville, en Pennsylvanie (U.S.A.). Depuis, l or noir est devenu une source dnergie indispensable et les forages se sont multiplis dans le but de couvrir les immenses besoins en hydrocarbures de la plante pour lindustrie, mais aussi pour les particuliers avec les applications les plus diverses (textiles, hydrocarbures, automobile, matires plastiques ). Cette mutation a eu pour consquences la multiplication des industries travaillant pour la recherche, lexploitation et le transport de ce produit. De nombreuses socits travaillent actuellement pour le raffinage du ptrole, et parmi elle la socit anonyme marocaine de lindustrie du raffinage. En lien direct avec le march du ptrole, lvolution de la socit LA SAMIR suit celle de ce dernier, tantt victime, tantt bnficiaire des cours du baril, du dollar ou encore des situations politiques conflictuelles des pays producteurs (cf. la Guerre du Golf).
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III-3 Activits
La SAMIR est prsente dans 3 activits savoir : le raffinage, lexploration -production, et le Trading : -Raffinage Est considr comme tant la plus importante de la socit, la SAMIR dispose de deux raffineries, une sur Mohammedia dont la capacit est de 6,5 Mt/an, et lautre Sid Kassem qui a une capacit de 1,5Mt/an ajoute cela une capacit de stockage de produits ptroliers de 300 .000 tonnes au terminal de Mohammedia et 23.000 tonnes au dpt de tanger.
SCHEMA DE RAFINNAGE

Propane Butane

Conversion

D istilla tio n

Ptrole brut

Dsulfuration

Dsulfuration

GO 350

GO NORMAL

COMPLEX DES HUILES

Dune capacit de 6.250.000 tonnes; la raffinerie de Mohammedia se compose dunits principales et dunits annexes destines lamlioration de la qualit des produits. Les principales units de la raffinerie sont :
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MRH ISCAE Units de fabrication des grands produits. Un complexe de fabrication des huiles, bitumes et paraffines. Installations off sites comprenant : o Un parc de stockage de ptrole brut, des produits finis et semi finis. o Deux centres thermolectriques pour produire les diffrentes utilits : vapeur, lectricit, eau dminralise, air comprim, etc. o Des quipements de traitement des eaux rsiduaires.

-Exploration production La premire dcouverte de ptrole brut a eu lieu en 1934 Sid Kassem. Depuis, de nombreux bassins ont t explors par la socit et 330 puits ont t forgs permettent datteindre une production cumul en 2003 de plus de 2,5millions de tonnes de ptrole brut et 1 milliard m3 de gaz naturel. Actuellement, la SAMIR exploite plusieurs puits dans le Gharb et Essaouira. La production est de 10.000 tonnes par an de ptrole brut et de 20 millions de Nm3 de gaz naturel. Au niveau de lexploitation, LA SAMIR a lanc la ralisation de 360 km de sismique 2D et le forage de quelques puits dans la rgion de Sidi Kacem. Linvestissement pour ces travaux est de 50 millions de dirhams pour les annes 20022003. Les tudes danalyse et de diagnostic,menes,notamment,en collaboration avec Svenska,une socit filiale du groupe corral,ont dmontr que lexploration ptrolire au Maroc,tout particulirement en offshore,prsente de relles opportunits. -Trading La nature de lactivit de la SAMIR fait quelle est amene en permanence sapprovisionner auprs de diffrents pays producteurs de ptrole brut. Elle rceptionne mensuellement 5 ptroliers et elle importe galement des produits finis comme le gasoil, jet fuel, bitumes et les essences. Pour ce qui est de lexportation, elle est essentiellement concentre sur le Naphta, fuel ol, bitumes et les huiles lubrifiantes. A cela sajoute une activit secondaire, celle de la fabrication de bouteilles de gaz lusine de Sidi Kassem.

III-4 Produits
La SAMIR achte le ptrole brut et le raffine afin dobtenir les produits suivants :
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MRH ISCAE Gaz Liqufi (GPL) : Il sagit essentiellement du propane et du butane. Essence (carburant) : Il existe deux qualits dessences pour automobile : Super sans plomb et le supercarbant. Krosne ou jet : Produits destins laviation. Gasoil: Carburant des moteurs diesel. Fuel : Combustible consomm dans les fours et les chaudires industrielles. Les huiles:Produits destins la lubrification des machines pour rduire les frottements entre les parties en mouvement. Bitumes: produits faits pour le revtement des routes ou terrasses. Paraffine: sous-produit du raffinage des huiles de ptrole (destin soit pour la fabrication des bougies, paraffine alimentaire ou paraffine industrielle contre lhumidit.

III-5 Situation nergtique au Maroc


La stratgie nergtique nationale repose sur quatre objectifs : -Objectif conomique Fourniture d'une nergie moindres cots pour amliorer la comptitivit de l'conomie nationale; -Objectif gopolitique et stratgique Garantir la scurit de l'approvisionnement et l'indpendance nergtique du pays; -Objectif environnemental Assurer la protection de l'environnement; -Objectif social Garantir chaque citoyen l'accs l'nergie. La tche de l'Etat consiste, dans le cadre de ces objectifs, rguler, adapter l'offre et la demande et garantir la prennit du service public quand c'est ncessaire. Les prvisions bases sur des scnarios moyens de dveloppement conomique tablent sur
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des besoins en nergie primaire atteignant 15 millions de tonnes quivalent ptrole (TEP), hors nergie traditionnelle, l'horizon 2010 Un espoir raisonnable de dcouverte de nouveaux gisements : Le nouveau Code des Hydrocarbures a permis d'insuffler une dynamique nouvelle l'exploration ptrolire. Il incite les majors s'intresser au Maroc et, tout particulirement, son offshore. Cependant, aucune dcouverte d'importance n'a encore t faite. Mais un espoir raisonnable est de mise. La multiplication des forages ces dernires annes augmente les chances de dcouverte de gisements. A fin 2002, il a t dlivr une cinquantaine de permis d'exploration et une dizaine de permis de production valides jusqu' fin 2005. Les permis et autorisations de reconnaissance s'talent sur prs de 362 227 km2 dont 85% en offshore. Les principales socits participant aux recherches sont des majors comme Shell et Total ou des compagnies de moindre envergure comme Cabre, Taurus, Vanco, Lasmo, Enterprise Oil, Kerr Mc Gee, Energy Africa, Anshuts, Conocco et Maghreb Ptroleum Exploration. La Samir est la seule socit marocaine participer aux explorations. Seize concessions d'exploitation sont en cours dont 13 dans la rgion du Rharb-Prrif. L'activit de l'Onarep - Office en charge de l'exploration ptrolire - et de ses partenaires vise encourager les tudes de rvaluation des potentialits ptrolires des principaux bassins sdimentaires marocains. L'Onarep poursuit activement ses actions de promotion auprs des prospects trangers.

Organisation de lentreprise III-6 Aperu historique

A linstar des pays soucieux de leur dveloppement, le Maroc pays non producteur de ptrole a dcid dassurer la matrise de ses besoins nergtiques. Dans ce cadre, lEtat a dcid de crer une raffinerie marocaine, cette dernire naquit dune convention signe en 1959 entre lEtat reprsent par le bureau des Etudes et des Participations Industrielles (BEPI) et lOffice Italien des Hydrocarbures centre national hydrocarbure reprsent par sa filiale ANIC. Cette raffinerie prit la dnomination de Socit Marocaine et Italienne de raffinage, qui a chang sa raison aprs la marocanisation de son capital en 1973 pour devenir la socit anonyme marocaine de lindustrie du raffinage qui a comme objet social le raffinage du ptrole brut, lindustrie de transformation du ptrole et gnralement toute activit relevant de lindustrie ptrolire destine satisfaire en priorit les besoins intrieurs du march marocain.

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Les principales tapes de lvolution de LA SAMIR sont :

1959 : la raffinerie Mohammedia tait construite par la filiale de lANIC en partenariat avec le Bureau des Etudes et des Participations Industrielles (BEPI). 1961 : dmarrage de lactivit de LA SAMIR Mohammedia (1250 000 t/an). 1972 : Anne de dmarrage de la premire extension de la raffinerie ; LA SAMIR porte sa capacit de traitement du ptrole brut de 1250000 225000 tonnes par an. 1973-1974 : LA SAMIR procde la marocanisation de son capital linstar des autres entreprises dans le pays. 1975 : LA SAMIR dcide de construire une nouvelle raffinerie complte dune capacit de traitement de 4000000 tonnes de ptrole brut par an. 1979 : Apres cette dernire ralisation des huiles, la capacit globale de LA SAMIR est de 6250000 tonnes par an. 1984 : Le complexe de fabrication des huiles, construit dbut des annes 80, dmarre Mohammedia avec une capacit de production de 1300000 tonnes dhuiles de base par an. 1995 : LA SAMIR est introduite en bourse hauteur de 25% de son capital social. 1997 : Le groupe CORRAL acquiert 60.9% du capital LA SAMIR. 1998 : Le groupe CORRAL rachte encore la part dtenue par lEtat ; le restant des actions a t en deux temps aux salaris. 1999 : A lieu la fusion absorption de la socit Chrifienne des Ptroles (SCP) appartenant au groupe Corral par LA SAMIR. 2004 : Le roi Mohammed IV a prsid lexamen de la stratgie ptrolire du royaume qui concerne lexploration production ptrolire. Fin 2004 : CORRAL sengagement moderniser LA SAMIR, un investissement dont lenveloppe global slve de 6 milliards de dirhams. Cette convention a fait lobjet de la signature dune convention de mise niveau entre lEtat marocaine et LA SAMIR. Lentre en service de ces nouvelles units industrielles a t prvue en 2008. 2005 : LA SAMIR vend sa part de participation dans Somirgry un gain de 15 millions de dirhams a t le fruit de cette opration du retrait du groupe Somepi.

III-7 Fiche signaltique



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Raison sociale : Socit Anonyme Marocaine dIndustrie de Raffinage. Forme juridique : Socit Anonyme. Date de constitution : 1er janvier 1959. Capital social : 1.189.966.500 dhs. Actionnariat : CORRAL66.72%), PUBLIC travers la Bourse (33.28%). Effectif actuel Samir: 1117 agents statutaires. Registre de commerce : B.P.91, Mohammedia. Numro de patente : 36.404.860. Identification fiscale : 03100228.
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Affiliation la CNSS : 1417395. Tlphone : 023-32-42-01 /42 ; 023-32-74-80/87. Fax: 023-31-69-56 ; 023-31-71-88. Adresse : B.P.89, Route ctire11, Mohammedia, Maroc.. La production : Propane et butane, Essence super et ordinaire Krosne et jet feu, Gasoil, Fuel-oil, Huiles lubrifiantes, Butine.

III-8 Missions et valeurs


Avec 64,73% des parts, le groupe Corral Holding est le principal actionnaire de la Samir. Nos filiales sont surtout prsentes dans les activits gazires. Notre organigramme rpond des exigences de cohrence avec nos missions et nos valeurs. Nous rappelons enfin quelques faits marquants d'une histoire, celle de la Samir, qui a commenc en 1959, trois ans aprs l'indpendance du Maroc. S a m i r a t ou jo u r s e u e t a u r a t ou j ou r s u n d o u b l e p roj e t c on o m i q u e e t s oc i a l : Conciliant la ncessit de son propre dveloppement et les aspirations de ses collaborateurs. Nous pratiquons une politique sociale d'avant-garde qui valorise l'homme et lui offre les conditions propices son panouissement personnel et son dveloppement professionnel. T r oi s mi ss i on s et troi s v a l e u rs : Les trois missions sociale, conomique et environnementale forment un tout qui s'adosse sur trois valeurs-cls : Orientation client ; Ethique ; valorisation des ressources humaines.

III-9 Organigramme

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Directeur Gnral
Projet Upgrade & Grand Projets

DGA Raffinage

DGA Ventes, Approvisionnement & Distribution

DGA Administration & Finances

Stratgie & Coordination et Secrtariat du Conseil

Production

Planning & Distribution

Comptabilit & Finance

Ingnierie & Intgration Upgrade Hygine & Scurit Achat & contrats Audit et prvention de risques

Maintenance

Business Analysis & Trading

Ressources Humaines

Services Techniques

Commerciale Etude et relations internationales

Systme dInformation Communication

Raffinage SK

Affaires Juridiques

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D'une capacit de 6 250 000 tonnes, la raffinerie de Mohammedia se compose d'units principales et d'units annexes destines l'amlioration de la qualit des produits. Les principales units de la raffinerie sont : o Units de fabrication des grands produits o Un complexe de fabrication des huiles, bitumes & paraffines. Installations des sites comprenant : o Un parc de stockage de ptrole brut, des produits finis et semis finis. o Deux centrales thermolectriques pour produire les diffrentes utilits : vapeur, lectricit, eau dminralise, air comprim, etc.

III-10 Chiffres cls


C h i f fr e s op r a t i o n n e l s : U n e c a p ac i t d e r a f f i n a g e d e p r s d e 8 m i l l i on s d e t on n e s ; La Samir a une capacit de raffinage de 7 750 000 tonnes et une production de plus de 5 millions de tonnes, tous produits confondus. Elle est prsente dans la distribution grce un partenariat avec la Somepi. Chi f fr es f i n an ci er s : 268 66 mill iards de dirh ams de chiffre d' affaires Le chiffre d'affaires de la Samir est de 15,8 milliards de dirhams en 2005, son rsultat net de 398 millions de dirhams et ses charges d'exploitation de 15,3 milliards de dirhams. Chi f fr es socia ux : La rpartition des effectifs dgage un taux d'encadrement de 15%. : La politique sociale a pour objet de faciliter la vie du personnel travers des actions sociales d'avant-garde.

III-11 Les principaux clients et fournisseurs


Les principaux clients
Les socits de distribution SHELL TOTAL MOBIL PETROM PETROMIN SOMEPI SOMAP
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Les principaux fournisseurs

La SAMIR

Emirats Arabes Unis Nigeria Gabon Congo Angola


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AFRIQUIA PNA ZIZ CMH ATLAS SAHARA CPHM Les socits routires et industrielles consommatrices des bitumes et paraffines : COLAS, SAPERAI Les socits de gaz : SALAMGAZ,SHELL BUTAGAZ

Libye Algrie L'Arabie Saoudite L'Irak L'Iran Kowet

Raffinage de ptrole brut

IV Etude de lexistant
IV-1 Objectif de la phase de diagnostic
Lobjectif de cette phase tait de collecter les donnes ncessaires la comprhension et lidentification des difficults de gestion oprationnelle rencontres par les utilisateurs la DRH de la SAMIR en matire de gestion de linformation, des difficults didentification et dexploitation des informations, leurs besoins en moyens de suivi et de pilotage RH et enfin leurs attentes par rapport au TDB RH. Les donnes collectes aideront confirmer ou infirmer les hypothses de dpart de notre recherche. Pour ce faire, plusieurs mthodes et outils de collecte des donnes ont t utiliss.

IV-2 Prsentation du diagnostic de lexistant


Compte tenu de ce tour dhorizon de la socit SAMIR relatif sa restructuration, sa modernisation et sa volont datteindre le niveau dexcellence dans la ralisation de ses performances plus particulirement celles lies la gestion sociale et sa dcision de mettre en place un systme de suivi et de pilotage de ses activits RH, nous allons revenir notre problmatique savoir llaboration dun tableau de bord RH et les bons indicateurs dont la socit SAMIR a rellement besoin pour piloter sa gestion sociale en garantissant une exploitation aise et une utilisation simple des fins ractives et
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prvisionnelles afin daccrotre la qualit de ses actions et de ses dcisions entreprises ainsi que la performance de sa gestion RH tout en rpondant efficacement aux attentes des diffrents utilisateurs. Nous partons de lhypothse que le tableau de bord RH reprsent par des indicateurs de mesure permettant le suivi des activits RH nexiste pas encore la SAMIR. Il nexiste pas dindicateurs formaliss, connus, partags et dits rgulirement. Par contre, les activits RH sont conduites par le biais de dautres types de documents de reporting et de pilotage qui ne sont pas forcment bass sur les indicateurs. Notre analyse est plus focalise sur les difficults rencontres en matire de gestion oprationnelle RH, en matire de moyens de reporting et de pilotage, en matire dutilisation des moyens existants, de leur pertinence ainsi que les attentes de ses diffrents utilisateurs par rapport aux outils et indicateurs de pilotage, de reporting, dinformation et de prvisions qui seront les lments de base du nouveau tableau de bord. Comme outil danalyse nous rappelons que nous avons utilis les entretiens (Focus Group, Entretiens face face, Entretiens tlphoniques). Notre objectif est limit au recueil des besoins des utilisateurs en matire de TDB social, lanalyse de lexistant portant sur les outils de reporting et de pilotage social, le niveau de pertinence des mesures directes affiches par ces outils, les Systmes dInformations RH associs ainsi que son niveau de satisfaction des besoins des utilisateurs RH (Gestion oprationnelle RH, Obtention des donnes RH, Traitement des donnes RH, exploitation des donnes RH). Pour ce faire et compte tenu de la diversit des mthodologies et des dmarches abordes dans la littrature, nous estimons indispensable de rpondre ces questions relatives llaboration dun tableau de bord RH en faisant une analyse comparative avec le rfrentiel conceptuel identifi travers la revue de littrature de notre recherche.

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IV-3 La mthodologie
Nous avons choisi l'enqute par focus group et entretien usage principal pour notre recherche dont l'entretien (collectif et individuel) constitue le mode de collecte principal de l'information. Cet usage suppose que les hypothses aient t constitues et coordonnes en modles explicatifs. Dans ce cas, le plan d'entretien, lui-mme structur, sera labor pour que les donnes produites puissent tre confrontes aux hypothses.

IV-4 Outils de collecte des donnes


Pour la ralisation dun travail de recherche, on se trouve confront un choix diversifi quant aux outils de collecte des donnes. Les outils de recherche que nous avons utiliss dans notre prsent travail sont les suivants :

IV-4-1 Analyse documentaire


Cette technique de base tait la premire tre utilise dans notre travail de recherche. Elle a port essentiellement sur la prise de connaissance des diffrentes informations disponibles utiles au travail de recherche savoir : Identification du contexte de la SAMIR. Collecte des informations sur lentreprise. Collecte des informations sur la RH la SAMIR. Collecte des informations sur le processus et les procds de gestion RH la SAMIR. Collecte des informations sur les donnes gres par la RH Collecte des informations sur lexploitation des donnes par la RH. Collecte des informations sur les indicateurs actuels utiliss la RH. Identification des outils de reporting et de pilotage existant (SIRH, Bilan Social).

IV-4-2 Questionnaire
En partant de la dfinition dun questionnaire en tant que squence logique et organise de questions soumises aux individus interrogs dans le cadre d'une enqute o dans une dmarche de collecte de donnes et si nous conduisons ce travail de recherche en
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commenant par un questionnaire, nous gagnerons un avantage savoir une prparation bien faite des personnes concernes suffisamment lavance. Par contre cette technique peut prsenter un grand inconvnient puisque les informations et feedbacks ne sont pas recueillis chaud et les rponses peuvent tre biaises. Le questionnaire prsente toutefois deux grands avantages : Les personnes interviewer sont capables de sexprimer correctement et librement laide dun questionnaire. Le questionnaire suscite aisment lintrt des enquts.

Les questionnaires jouent un rle de premier plan dans la dmarche de collecte de donnes. Un questionnaire bien conu permet de recueillir des donnes en toute efficacit et sans grand risque d'erreur. Dans notre travail de recherche, je me suis pos les questions suivantes qui mont vritablement aid construire efficacement mon questionnaire : Pourquoi mne-t-on cette enqute? Qu'ai-je besoin de savoir? les difficults des utilisateurs, leurs besoins, leurs attentes et leur perception gnrale ? Comment l'information sera-t-elle utilise? Quel degr d'exactitude et de fiabilit de l'information doit-on viser?

Le questionnaire labor dans notre thse se composait des questions suivantes : 1. Quelles sont vos attributions et les principales activits que vous grez? 2. Avez-vous des objectifs assigns respectivement aux tches qui vous sont confies? 3. Comment faites vous pour piloter vos activits et savoir ou vous en tes par rapport vos objectifs ? 4. Quelles sont les informations et donnes que vous grez ? 5. Quelles sont les difficults qui se posent pour avoir et collecter linformation ? 6. Comment faites-vous aujourdhui pour exploiter linformation, y a-t-il des outils de reporting que vous utilisez? 7. Quelles sont les difficults oprationnelles que vous rencontrez en matire dinformation? 8. Quelles sont les difficults rencontres pour lexploitation des dossiers de personnel ? 9. Quelles sont les attentes par rapport aux TDB RH qui seront mis en place ?
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10. Quelles sont les contraintes de gnration et dutilisation des outils de pilotage, Voyez vous des contraintes qui risquent de compromettre la mise en place du projet TDB RH? 11. Quel est le degr de pertinence et dutilit des mesures dj en place? Sont elles formalises ? 12. Quel est le degr de rponse du SIRH de la SAMIR vos besoins en matire de reporting et pilotage ? 13. Quel est le niveau daccessibilit, de partage et dexploitation des outils et moyens de reporting dj en place ? Etant donn que nous nous inscrivons dans une dmarche de recherche qualitative et au lieu denvoyer ce questionnaire ds son laboration toute personne interviewer puis la rencontrer en entretien direct, nous avons jug judicieux de lutiliser sance tenante lors des Focus Group en premier lieu en tant que guide dentretien. Quand les 6 Focus Group planifis ont t achevs, nous avons utilis le mme questionnaire pour complter les informations recueillies et les enrichir dans les deux situations qui restent savoir les interviews en face face et le questionnaire tl administr utilis essentiellement dans le cas des contraintes majeures de disponibilit des personnes interviewes. Lors des focus group et des interviews, dautres questions portant sur des sujets spcifiques ou sur lapprofondissement des questions existantes ont eu lieu. Le guide de lentretien labor comprend un ensemble de questions organises autour des axes que l'on souhaite explorer visant maximiser linformation obtenue sur chaque thme. L'laboration du plan de chaque interview constitue une tape supplmentaire dans le processus d'tablissement de l'enqute. Ainsi nous avons constitu notre guide dentretien compos de 13 questions centrales susmentionnes. Les thmes qui ont t identifis sous forme daxes dexploration et danalyse sont : Thme 1 : Processus de gestion de linformation RH Lobjectif de ce thme est de collecter les informations permettant de rpondre aux points suivants :

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Identification des activits concernes. Identification des informations gres. Comment sont elles obtenues ? Comment sont elles traites ? Quelles sont les difficults rencontres en matire dinformation ? activits RH ?

Pour quelles

Ce thme comprend les questions suivantes : Q 3, Q4, Q5, Q6, Q7, Q8 Thme 2 : Outils de reporting et de pilotage Lobjectif de ce thme est de collecter les informations permettant de rpondre aux points suivants : Quels sont les moyens de reporting existants ? Comment sont ils prpars, diffuss ? Est-ce quils rpondent aux besoins des utilisateurs en matire de reporting? Quelles sont les contraintes qui sopposent la construction dun ensemble dindicateurs de mesures permettant un meilleur reporting (alimentation, traitement, construction et mesure des indicateurs, exploitation, lourdeur de la gestion)? Quels sont les systmes dinformations utiliss ? Quelles sont les informations gres par ses SI ? Est-ce quils apportent les informations recherches ? Y a-t-il de contraintes pour lutilisation et lexploitation des SIRH des fins de reporting?

Y a-t-il dautres outils de reporting utiliss ? Ce thme comprend les questions suivantes : Q6, Q10, Q11, Q12, Q13 Thme 3 : Exigences et attentes des utilisateurs Quels sont les besoins des utilisateurs ? Quelles sont les attentes des utilisateurs par rapport un tableau de bord RH amlior ?

Ce thme comprend les questions suivantes : Q1, Q2, Q9, Q10 Sachant que la SAMIR ne dispose pas lheure daujourdhui dun tableau de bord RH, cet axe de travail sera au cur de notre recherche et le vritable point de dpart de la

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construction de notre tableau de bord puisqueil sagit dlaborer un cahier des charges recensant les besoins des utilisateurs.

IV-4-3 Interviews sur place


Lentretien ou linterview est une technique dvaluation durant laquelle une ou plusieurs personnes posent des questions une ou plusieurs personnes afin de rassembler de linformation et des connaissances sur un sujet particulier. Cest une communication orale, ayant pour but de transmettre des informations de linterview linterviewer. Cette mthode se distingue par son caractre direct et relativement informel. Linterview apporte en effet sa contribution au sujet par des rponses orales des questions nonces par un interlocuteur prsent face lui. Il sagit donc du procd de restitution dinformation. Nous allons utiliser lentretien semi-structur (sous forme dentretiens sur place et dentretiens tlphoniques). Il se caractrise par la combinaison de quelques questions fondamentales qui charpentent le droulement de lentretien et dune srie de questions secondaires, que lon choisira de poser ou non en fonction de lvolution de l'entretien. Linterviewer dispose de plus de latitude afin de s'adapter au contexte (environnement, personnalit du sujet, etc.). Notre choix de cet outil de diagnostic est dict par le fait que la population la plus concerne (la DRH) peut tre reprsente par des personnes relevant de chaque domaine dactivit RH. Nous allons utiliser lentretien individuel comme lun des moyens de collecte de linformation. Quant au nombre dentretiens que nous allons mener, il obit deux critres : Pour rcolter linformation ncessaire et suffisante nous allons complter les informations recueillies lors des focus group par des interviews directs avec 25 personnes relevant de la DRH disponibles pour raliser ce genre dentretiens sur place. Ces interviews sont complts eux aussi par des interviews tlphoniques avec 10 personnes ayant des difficults se rendre disponibles pour faire des

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entretiens directs constituant ainsi une population de 35 personnes interviewes en total. Le second critre est le principe de la saturation : partir du moment o les rponses aux questions commencent tre redondantes et que les entretiens tendent se ressembler dune personne lautre.

Cette technique de recherche nous a permis davoir un contact direct avec une personne la fois, augmenter le taux de rponses aux questions ainsi que la qualit des rponses. Le contact tait trs formalis, le flow de conversation tait facile matriser. Jai rencontr en entrevues face face 25 personnes. Jenvoyais le questionnaire une journe lavance aux personnes interviewer de manire passer le maximum dentretiens en une journe. Cette technique tait contrainte par la disponibilit des personnes et la possibilit de trouver un timing de lentrevue qui convient la fois linterview et lintervieweur.

IV-4-4 Interviews tlphoniques


La contrainte dindisponibilit des personnes la socit SAMIR tait trs prsente. Pour y pallier, jai fait appel la technique dinterviews tlphoniques. Je procde par la rcupration des coordonnes des personnes interviewer, je leur envois le questionnaire une journe lavance et puis on utilise le questionnaire en mode tl administr. Cette technique prsentait lavantage dtre plus rapide et moins coteuse que linterview direct. La plupart des fois, cette technique a fait appel des changes de mails pour claircir davantage certains points avant de commencer lentretien tlphonique.

IV-4-5 Focus Group


Par rapport des interviews, la mise en place de focus group sinscrit dans une dmarche qualitative qui donne la possibilit de dgager une grande multiplicit de points de vue et de sentiments. Les focus groupes sont utiles pour : Prendre connaissance et valuer la diversit des vues et opinions sur notre sujet ; Donner aux participants la possibilit dexposer et dexpliquer leurs demandes et leurs attentes ; Dterminer le degr de consensus existant sur notre sujet.

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Lessence du focus groupe est damener chaque participant se situer et ragir par rapport aux opinions et aux affirmations des autres. Cela permet daller plus en profondeur quavec des interviews. En effet, cest grce linteraction propre aux focus groupes que chacun peut expliciter sa vision et son opinion selon son propre langage. Les spcificits de vocabulaire propres un groupe dacteurs peuvent dailleurs avoir une utilit propre et mritent parfois dtre recueillies. Nous avons utilis cette technique consistant runir un groupe de personnes dans un atelier de travail en prsence du correspondant de la socit SAMIR. Latelier de travail se tient toujours dans les locaux de la socit SAMIR de manire ce que les participants se sentent en scurit dans leur entreprise. Le correspondant dmarre latelier en me prsentant aux diffrents participants puis chacun se prsente son tour. Jintroduits ensuite lobjectif de latelier, le cadre de la recherche dans lequel il sinscrit, les vritables contributions de tout un chacun la ralisation du travail attendu et latteinte de lobjectif escompt par la SAMIR puis je mets leur disposition le questionnaire comprenant les questions squences. Je leur donne 10 15 minutes pour les lire attentivement de manire ce quils se prparent la discussion en groupe. Afin dassurer une meilleure production dans ce genre datelier, jai propos la SAMIR la logistique ncessaire. Le correspondant na mnag aucun effort pour mettre ma disposition un paper board, des crafts et toute la logistique associe. Toute question ambigu souleve par le groupe a t clarifie par des lments dexplication et des exemples factuels du contexte de la SAMIR exprims par les participants. Jai form des ateliers de travail compos gnralement de 10 personnes de manire maximiser les changes et donner chacun lopportunit de sexprimer librement. Dans la disposition du groupe dans la salle de runion, jai opt pour une table ronde o les participants taient trs proches les uns aux autres, chose qui facilite et stimule les discussions et les changes. La dynamique et lenthousiasme taient les mots dordre dans ces ateliers.

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6 Focus Groups ont eu lieu et ont conduit une collecte trs riche des donnes relatives au sujet de notre thse.

IV-5 Population et chantillon


Dfinir la population, c'est slectionner les catgories de personnes que l'on veut interroger, et quel titre ; dterminer les acteurs dont on estime qu'ils sont en position de produire des rponses aux questions que l'on se pose.

La taille de l'chantillon
L'chantillon ncessaire la ralisation d'une enqute par entretien est, de manire gnrale, de taille plus rduite que celui d'une enqute par questionnaire, dans la mesure o les informations issues des entretiens sont valides par le contexte et n'ont pas besoin de l'tre par leur probabilit d'occurrence. Une seule information donne par l'entretien peut avoir un poids quivalent une information rpte de nombreuses fois dans des questionnaires. La rduction relative de l'chantillon ncessaire une enqute par entretien tient donc au statut de l'information obtenue. Nous nous sommes adresss une population dindividus qui oeuvrent dj dans le processus de la gestion sociale (Gestion RH) qui utilisent au quotidien les informations et les donnes RH ainsi que le tableau de bord existant. Nous avons rajout cette population principale, une population des managers oprationnels en tant que clients des tableaux de bord sociaux. A travers cette population nous cherchons avoir des informations qui se compltent, se croisent mais qui reprsentent essentiellement la conception et les attentes des diffrents utilisateurs du tableau de bord RH. Nous avons donc choisi de raliser notre recherche auprs de trois catgories des utilisateurs de la SAMIR :

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Catgorie 1 : La direction stratgique (Directeur gnral & Directeur RH); Catgorie 2 : Le personnel de la DRH ; Catgorie 3 : Les managers oprationnels.

Les populations concernes par les diffrentes mthodes de collecte des donnes ainsi que le squencement de lutilisation des outils sont comme suit : Mthode 1re mthode utilise : Focus Group (FG) 2me mthode utilise : Interviews sur place 3me mthode utilise : Interviews tlphoniques Questionnaire Population concerne Managers oprationnels & Utilisateurs de la DRH & Directeur RH Directeur gnral, Directeur RH, Utilisateurs de la DRH Utilisateurs de la DRH Utilis dans tout interview Echantillon 6 FG 1 FG= 10 personnes en moyenne 25 personnes en total. 10 personnes en total. Voir mthodes FG et interviews

En terme de squencement de lutilisation des outils et en prenant en compte le critre de la pertinence des donnes collectes, leur degr de prcision ainsi que le degr de contribution des participants et aprs avoir terminer lanalyse documentaire, nous avons commenc par la technique de focus group en utilisant le questionnaire sance tenante. Nous avons ensuite ralis des entretiens directs pour couvrir un niveau de dtail plus approfondi avec les personnes concernes. Nous avons complt cela avec des entretiens tlphoniques. Le questionnaire a t utilis comme un guide de base et un point de dpart pratiquement dans tout interview. Il est souligner quavec laide prcieuse du correspondant, nous avons ensemble travaill sur : La dfinition des ordres du jour des diffrentes rencontres. Lidentification des participants. Identification des rles (Facilitateur et observateur dans le focus group par exemple) La vrification des disponibilits communes des participants. Invitation des participants. Elaboration du plan de droulement des rencontres surtout pour les focus group.
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La synthse des points discuts lors des diffrentes rencontres.

Cependant en raison de la charge de travail que cela occasionne, le correspondant ne pouvait rester pendant toute la dure des entretiens collectifs.

IV-6 La ralisation de lenqute


Lenqute sest droule sur plusieurs journes rparties selon les disponibilits de la catgorie cible de lenqute. Elle sest droule sur place durant le temps de travail pour les focus group et les interviews sur place. Certains interviews ont eu lieu en dehors des horaires de travail en raison de lindisponibilit de certains interviews et de lloignement gographique de notre lieu de travail (Rabat - Route de Meknes) et du site de lenqute (SAMIR - Mohammedia). Ces deux contraintes ont frein fortement lavancement de cette phase denqute. Pour pallier ces deux contraintes majeures, le tuteur de ma thse (Le DRH) a dsign un deuxime correspondant de la SAMIR pour acclrer le processus denqute en grant les disponibilits des interviews et en organisant les diffrentes entrevues. Etant donn que la SAMIR est en pleine modernisation, la DRH ainsi que les managers taient trs sollicits par les chantiers et les projets engags occasionnant ainsi trs peu de disponibilits pour raliser des interviews dans les heures de travail. Le deuxime correspondant dsign a jou un rle capital pour trouver des disponibilits communes entre interviews et interviewer. Nous tenons le saluer pour avoir facilit la ralisation de ces enqutes. Les focus group ont t effectus dans des salles de runions de la SAMIR abritant toute la logistique ncessaire. Les interviews directs ont eu lieu gnralement dans les bureaux des interviews. Cette proximit de leurs postes de travail nous a permis de corroborer les propos des interviews par des demandes de complment dinformations en consultant des documents et des informations consigns dans des dossiers papiers ou lectroniques conservs dans les bureaux des interviews.

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Au dbut de chaque entretien, nous rassurons les interviews que les notes restitues des diffrents entretiens restent anonymes. La seule identification de la rponse est lappartenance la catgorie de la population sujet de lenqute. Ces explications prliminaires scurisaient les personnes et augmentaient, fur et mesure que se droulaient les entretiens notre capital confiance. Les interviews ont donn des rponses sincres. Ils se sont exprims parfois avec mcontentement, cas des cadres RH qui croulent sous la difficult dexploitation des donnes administratives, et parfois avec joie, cas des cadres RH qui ont salu le projet damlioration et dlaboration dun tableau de bord qui prend comme point de dpart leurs propres besoins. Les interviews taient trs impliqus et ont particip activement faire des entretiens une occasion de partage et dchange sur les difficults rencontres en matire de gestion et de suivi. Certains dentre eux narrtaient pas de poser des questions sur la solution chaque difficult exprime. Nous avons fait en sorte de les rassurer en disant que le tableau de bord social alli un bon SIRH permettra de pallier leurs difficults et leur fera viter des tches fastidieuses et que leurs besoins seront le point de dpart de ce travail. Certains interviews ont exprim une insatisfaction particulire par rapport la lourdeur dexploitation des informations RH. Un interview intervenant dans lactivit de recrutement la exprim de manire directe Me concernant, les indicateurs que nous utilisons chacun

de son ct laissent dsirer. Ils ne sont pas dfinis sur la base de nos besoins en gestion quotidienne. Nous avons besoin dun tableau de bord comprenant des indicateurs qui vont nous aider mieux suivre et matriser nos activits et proposer des actions damlioration notre directeur .

IV-7 Prsentation quantitative de lenqute


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Dans cette partie nous allons prsenter une lecture quantitative de lenqute. Sur 13 questions du guide de lentretien, nous avions reu des rponses lensemble des questions. Dautres questions contextuelles sont poses aux interviews afin dexpliquer ou de rorienter lentretien. Le tableau ci aprs reprsente les questions et le nombre des rponses par population cible. Question Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Catgorie 1 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 Catgorie 2 75 65 50 75 70 72 60 64 75 75 75 65 75 Catgorie 3 20 9 14 20 18 18 16 10 20 20 20 15 20 Pourcentage 98,97% 78,35% 68,04% 98,97% 91,75% 93,81% 79,38% 78,35% 100,00% 100,00% 100,00% 84,54% 98,97%

Ce tableau montre que les interviews ont rpondu toutes les questions principales du guide de lentretien. Certaines questions taient adresses principalement au personnel de la RH mais les interviews des autres catgories ont pris linitiative dapporter leurs
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lments de rponse en tenant compte de leurs relations de travail fortes avec le personnel RH (dans une relation client fournisseur). Les interviews qui ne ressentaient pas de difficults particulires (par rapport aux questions sur les difficults de gestion : Q5, Q7, Q8) nont pas apport de rponses certaines questions. La catgorie 1 tait concerne plutt par beaucoup de questions annexes relatives aux informations et donnes de pilotage stratgiques. La discussion avec cette catgorie a port essentiellement sur les attentes dun TDB futur et la dmarche de son laboration. Les interviews qui nont pas de visibilit sur certaines questions (Q12, Q13) ont prfr ne pas se prononcer. Globalement nous dirons que le taux des rponses est important et trs significatif. Le graphique suivant reprend les rpartitions des rponses de la population cible.

Nombre de rponses aux questions par catgorie


80 70 60 50 40 30 20 10 0
Q 9 Q 10 Q 11 Q 12 Q 13 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 5 Q 6 Q 7 Q 8

Catgorie 1 Catgorie 2 Catgorie 3

Nous classons les questions par intervalle de pourcentage qui ont reus des rponses dans le tableau suivant :

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Classement des questions

Numros des questions

Pourcentage ou Intervalle de pourcentage 100% 98,00% [84%-93%] [68%-80%]

1 2 3 4

9, 10, 11 1, 4, 13 5, 6, 12 2,3,7,8

IV-8 Prsentation qualitative de lenqute Caractrisation de la population enqute


Dans notre enqute nous avons fait 25 entretiens directs, 10 entretiens tlphoniques, 6 focus group rpartis selon 3 catgories et selon les diffrents acteurs de lorganisation concerns par le TDB social : - Catgorie 1 : Le Directeur Gnral et le Directeur des Ressources Humaines. - Catgorie 2 : Les responsables des services RH, les responsables des dpartements RH, les cadres et autres membres relevant des diffrents services RH. - Catgorie 3 : Les Directeurs des entits centrales, les directeurs adjoints, Les managers oprationnels intermdiaires (Middle Management). La caractristique essentielle de lchantillon de la catgorie 1 est la matrise des orientations stratgiques RH. La caractristique essentielle de lchantillon de la catgorie 2 est le degr de connaissance des informations RH manipules ainsi que lexprience vcue la DRH. Les nouvelles recrues la RH et les personnes ayant rcemment bnfici dune mobilit interne vers la RH nont pas fait partie de cet chantillon. Le DRH de la SAMIR nous a beaucoup aid dans la constitution de cet chantillon. La caractristique essentielle de lchantillon de la catgorie 3 est lhistorique des expriences vcues avec la DRH en matire de mise disposition des RH, leur

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dveloppement et la participation la dfinition des indicateurs du premier tableau de bord de la SAMIR.

IV-9 Restitution et analyse des entretiens


Pour la lecture des entretiens nous allons procder par lanalyse des entretiens des trois catgories pour ressortir les informations pertinentes relatives aux indicateurs dont chaque catgorie a besoin en termes de gestion des ressources humaines. Pour ce faire, nous avons utilis la technique danalyse du contenu. Dans le cadre de la conduite dune tude qualitative, la technique danalyse de contenu est celle qui permet de dterminer, de dcrire et dexpliquer objectivement les lments significatifs (ou indicateurs) contenu dans un ou plusieurs messages de communication (expressions verbales ou crites). Pour faire une analyse de contenu, il faut dj faire les entretiens et leur restitution. Elle part du principe que l'entretien n'est pas une fin en soi. Lanalyse de contenu repose sur lexploitation des entretiens raliss pour slectionner et extraire des informations qui pourront aider la confrontation entre les hypothses formules dans notre travail et les faits identifis travers les interviews. Analyser un contenu, c'est rechercher les informations qui sont dans le discours, dgager le sens de ce qui est prsent, formuler et classer tout ce que contient le discours. L'analyse de contenu sert exploiter de faon totale et objective, les donnes informationnelles que l'on a retenues ...

Les entretiens avec la catgorie 1 :


Nous allons dpouiller les entretiens avec le DG et le DRH pour prsenter les informations avances. Le DG et le DRH au dbut de leurs interviews ont mis laccent sur leur engagement fort dans les actions de modernisation et damlioration des outils de travail. Ils ont exprim leur profonde volont de disposer des outils de reporting et de pilotage de la gestion
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sociale permettant de mieux suivre le droulement des activits RH sans perdre de vue des objectifs stratgiques escompts. Ils ont beaucoup mis laccent sur le niveau dagrgation des donnes permettant de remonter la direction des tableaux de bord synthtiques tout en ayant la possibilit de rentrer dans le dtail et en profondeur dun point particulier des indicateurs en situation dalerte. Axe du processus de gestion des informations RH : Dans son interview, le DRH nous a fait part des difficults oprationnelles dans la collecte et la consolidation des informations. Il estime que ses collaborateurs passent un temps fou pour lui prparer une information demande. Le DRH explique cette situation par le fait que les donnes sont saisies sur des systmes informatiques htrognes et quaucune consolidation ne se fait aprs via une application informatique centrale. Lextraction des donnes des diffrents systmes informatiques en plus des fichiers et fiches bureautiques utilises pour complter des informations administratives rendent la tche de consolidation et de traitement de linformation fastidieuse et consommatrice du temps. Quand il sagit de faire des prvisions, le DRH estime que cela fait perdre beaucoup de temps ses collaborateurs qui se mobilisent pour collecter les informations de diffrentes sources, faire des calculs et des traitements pour gnrer un tableau de mesure relatif une anne ou plus. Axe outils de reporting et de pilotage : Le DG et le DRH estiment que le TDB est loutil le plus utilis pour le reporting et le pilotage social. Malheureusement la SAMIR nen dispose pas ltat actuel. Le DRH nous a inform que le bilan social existe la SAMIR et est gnr chaque anne. Ds son intgration, explique le DRH, il a conu le bilan social de la SAMIR en 2005. Il estime que ce moyen de reporting et de communication mrite dtre amlior. Pour le DRH, le bilan social ne doit pas tre considr comme un outil permettant laction et la raction. Il insiste sur le fait que la SAMIR a besoin plutt dun outil de reporting et de pilotage permettant laction, la raction et la prvision. Chaque responsable de service extrait des informations des diffrentes bases de donnes, exportent sur des fichiers bureautiques, ajoute des
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informations consignes dans dautres fiches lectroniques puis ralise ses calculs pour pouvoir dduire quelques mesures afficher sur son rapport dactivit et sur ses fiches de synthses des actions entreprises. Le responsable de dpartement des affaires administratives se charge de la consolidation pour gnrer un seul document de la DRH (rapport dactivit de la DRH, Fiche de synthse de la DRH). Toute demande ponctuelle portant sur les informations RH, explique le DRH, est sanctionne par un document de rponse comprenant des mesures chiffres. Ce nest pas un travail simple, estime le DRH, cela demande beaucoup dnergie, de temps et de patience. Certaines personnes relevant de ma direction prennent linitiative de construire leurs propres documents de reporting afin de partager avec la hirarchie leurs ralisations avana le DRH. Pour le DRH, le processus actuel de gestion bas sur les mesures quantitatives et qualitatives prsente beaucoup de dysfonctionnements : La liste des indicateurs nest pas connue. Les indicateurs ne sont pas dfinis. Nous ne sommes pas surs de la fiabilit et lexactitude des calculs faits par les chefs de service. Le manque de contrle et de vrification rigoureux des calculs faits. Le dlai trop long consacr la validation et la diffusion des mesures. La plupart des chiffres indiqus sont bruts (Peu de ratio, dcarts, de reprsentations graphiques). Les objectifs raliser ne donnent pas lieu des indicateurs de mesure. Il y a un risque que les utilisateurs jouent sur les chiffres pour nafficher que de belles performances. Les mesures sont sollicites souvent dans des cas de demandes ponctuelles (tudes, comparaisons, dcisions urgentes). Les mesures prises doivent tre dfinies pour permettre le reporting et le pilotage des activits RH.

Axe des besoins et attentes :


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Dans son intervention, le DRH a mis laccent sur limportance du TDB social en parcourant les volets suivants :

Volet climat social : Le DRH a besoin dapprcier le climat social. Il a beaucoup parl du rapport entre les dparts, les absences et le climat social. Volet rmunration : Le DRH a exprim le besoin de disposer des indicateurs dapprciation de la politique salariale, de la masse salariale et du systme de paie. Pour lui, des indicateurs renseignant sur la rmunration au sein de la SAMIR doivent figurer dans le tableau de bord.

Volet formation : Le DRH a par ailleurs insist sur limportance de la formation dans le dveloppement des comptences la SAMIR. Pour mieux suivre les actions de formations et anticiper sur les besoins par rapport aux budgets allous, le DRH estime que dans le tableau de bord, il doit absolument y avoir des indicateurs renseignant sur le cot, la quantit et la qualit des formations dispenses. Volet recrutement : Pour le DRH, le respect des exigences en termes de qualit, de dlais et de budget est tout fait fondamental dans une activit de recrutement. Pour lui, des indicateurs renseignant sur les activits de recrutement sont indispensables.

Volet structurel : Le DRH a exprim le besoin de caractriser la structure des effectifs et de lorganisation.

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Il sagit pour le DRH de confectionner des indicateurs de position englobant tous les paramtres qui individualisent de faon durable les hommes dans lorganisation. Sur la question des priorits en terme dindicateurs sociaux, le DRH avait rpondu clairement en soulignant les points prioritaires suivants dans lordre : Indicateurs sur le climat social tel que le suivi de labsentisme (Quantit, Dlai et cot). Indicateurs de suivi des effectifs. Indicateurs de suivi de la formation.

Pour le DG, dans un TDB social destin la direction gnrale, des indicateurs conomiques et financiers doivent y figurer. Il faut, avance le DG, mesurer la contribution conomique des ressources humaines travers la productivit, lefficacit, lefficience. Le DG estime que le TDB doit tre avant tout un outil de communication et dchange dinformation sans oublier les aspects lis au contrle, aux prvisions, la planification et la prise de dcision.

Les entretiens avec la catgorie 2 :


Nous allons maintenant dpouiller les entretiens avec le personnel de la DRH. Axe du processus de gestion des informations RH : En rponse la question sur les activits gres, il ressort des informations avances les domaines RH suivants: Dpartement dveloppement et administration de laction sociale : Affaires administratives :
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Dans cette macro activit, nous retrouvons la gestion administrative du personnel. Actions sociales :

Dans cette macro activit, nous retrouvons la gestion des prts, des immobiliers, des estivages, des htels, des restaurants, du transport et des colonies de vacances. Recrutement :

Dans cette macro activit, nous retrouvons le recrutement interne et le recrutement externe.

Dpartement dveloppement des ressources humaines : Rmunration et Gestion de la paie :

Dans cette macro activit, nous retrouvons la gestion des variables de la rmunration et la gestion de la paie. Dveloppement RH

Dans cette macro activit, nous retrouvons la formation, lapprciation des comptences et des performances, la gestion des emplois et la gestion des carrires. Affaires gnrales :

Dans cette macro activit, nous retrouvons la logistique, le bureau dordre et la gestion du parc auto. Dpartement mdecine de travail : Mdecine de travail :

Dans cette macro activit, nous retrouvons la mdecine des soins et la mdecine du travail.

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Dpartement de la communication interne : Communication interne :

Dans cette macro activit, nous retrouvons : Elaboration de la politique de communication interne Dveloppement des outils Journal interne Manifestations organises en faveur du personnel

Dans lorganisation actuelle de la RH la SAMIR, nous retrouvons principalement les activits RH suivantes : Gestion des recrutements. Gestion des effectifs. Gestion des comptences. Gestion des emplois. Ingnierie de Formation. Gestion de la rmunration. Gestion de la paie. Gestion administrative. Gestion sociale. Communication interne.

Les interviews de cette catgorie ont soulign presque lunanimit que la collecte et le recueil des informations et donnes sur le personnel et sur les actions menes est un travail fastidieux. Pour des missions dtudes ponctuelles demandes par la hirarchie, ils ont besoin dun dlai trs important pour le faire. Ce qui occasionne une charge de travail importante. Cela est du selon les interviews, a lhtrognit et la non urbanisation des bases de donnes abritant ses informations et la procdure de restitution des donnes qui est trs lente. En effet, pour restituer des donnes du systme dinformation, une demande dextraction devra tre faite aux services informatiques pour raliser des requtes manuelles. Le risque de se tromper de table de donnes, de chiffres, de traitement informatique est norme. Une question se pose toujours sur la fiabilit des donnes. Cest pour cette raison, que les interviews estiment quils sont obligs de faire un travail
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colossal de contrle et de validation. Certains interviews se demandent pourquoi on na pas encore pens matre en place une base de donnes centralise accessible par lensemble des utilisateurs et facilitant le traitement et la restitution des donnes via un diteur de requtes. Les diffrents niveaux dencadrement alimentent les systmes dinformations RH (SAP RH et dautres applications informatiques utilises la SAMIR ralises via un dveloppement spcifique soit en interne soit en externe comme lapplication de gestion des congs) par les informations sur leur personnel, leurs mouvements et leurs comportements. Un systme workflow permet aussi lenregistrement, le traitement et la traabilit de quelques actions sociales dont lemploy bnficie comme les prts. Toutes les informations enregistres dans la base de donnes sont pralablement alimentes par les managers oprationnels et la DRH. La restitution en cas de besoin moyennant un traitement en pralable nest pas une tche aise, avance la plupart des interviews. Les interviews estiment que la duplication de la mme donne sur plusieurs bases de donnes informatiques empchent lunicit et la fiabilit de la source de donnes. Pour exemple, les donnes relatives aux dpartes en cong, nous les retrouvons dans deux trois bases de donnes diffrentes. Selon les interviews, une urbanisation et une unification des bases de donnes RH est vritablement indispensable. Il leur faut, avancent-ils, un systme complet et intgr. En rsum, les utilisateurs de cette catgorie estiment quils ont beaucoup de difficults collecter des informations justes et fiables concernant leurs activits, leur permettant de consolider, faire des traitements et gnrer des mesures leur permettant de suivre leurs activits. Ils estiment quils nont aucune visibilit sur les actions en cours (en terme davancement) ni sur lamlioration de leurs activits puisquil ny a pas de mesure dcarts entre les objectifs assigns et les rsultats obtenus. Ils estiment que lindicateur affich sur
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MRH ISCAE (indicateurs sur labsentisme, le taux de dparts par

leur

TDB

actuel

quipecommuniqus par la DRH de temps en temps) nest quune image vide et une reprsentation dune mesure faite. Ils estiment galement que ces indicateurs ne leur permettent pas davancer ni de samliorer. Pour eux, il faut que les objectifs soient clairs, que les mesures soient faites sur des indicateurs en phase avec leurs objectifs et leurs missions de gestion oprationnelle des RHs relevant de leurs quipes et que les donnes soient extraites des sources sures et fiables. Ils estiment aussi que ldition du TDB ne doit pas tre la responsabilit dune seule personne. Il se trouve qu lheure daujourdhui, il est toujours demand un des responsables de dpartement de la RH (souvent le dpartement de la gestion administrative) de collecter les donnes des diffrents systmes dinformations, de faire les traitements ncessaires sur des outils bureautiques puis diter une liste des mesures et la diffuser. Axe outils de reporting et de pilotage : Les interviews ont avanc travers leurs rponses sur les question relatives au reporting et de pilotage les points suivants : Absence des outils de reporting efficaces tel que les tableaux de bord RH :

Les interviews estiment quen labsence dun tableau de bord RH conu des fins de reporting, chacun conoit son propre modle de reporting bas sur les moyens qui sont mis sa disposition (en terme dinformations, doutils dexploitation et de traitement des informations). Les outils de reporting utiliss :

Ils se limitent au bilan social qui est plutt utilis avec les organisations syndicales, aux documents de synthse sur les activits ralises durant lanne, le rapport dactivit et les fiches de reporting mensuelles remontes la hirarchie. Les interviews affirment quil n y a pas de modles standards formaliss et diffuss pour homogniser les documents de reporting.
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Les interviews estiment par ailleurs quil ny a pas doutils de pilotage qui les renseignent sur ltat davancement de leurs actions par rapport aux objectifs escompts. Chacun dentre eux dtient et maintient jour son niveau des fichiers comprenant des informations brutes relatives ses activits. Le traitement de ses donnes brutes, lagrgation des donnes, la consolidation et la gnration des synthses sont de grands soucis pour chaque responsable de service et de dpartement. Le service informatique est constamment sollicit pour excuter des requtes dextraction des donnes de la base du SIRH et de toute application de gestion RH existante afin de fournir les informations demandes. Les interviews expliquent le danger que cette situation prsente en matire de fiabilit des informations extraites et leur validit. Pour chaque extraction faite, le responsable de service, demandeur de lextraction, est tenu de vrifier lexactitude et la cohrence des donnes extraites. Ce qui rend la tche trs fastidieuse et consommatrice de temps et dnergie. Les interviews avancent que le SIRH existant (SAP RH) ainsi que les applications de gestion RH existantes (Gestion des congs, Gestion des accidents de travail, Gestion des prts) noffrent pas de modules de tableaux de bord ou de gnrateur de requtes. Toute requte devra passer directement par une extraction de la base de donnes.

Axe des besoins et attentes : Nous avons collect travers les questions se rapportant aux besoins et attentes en indicateurs de suivi et de pilotage un ensemble de besoins que nous scindons en plusieurs volets correspondant aux macro activits et activits gres par la DRH de la SAMIR. Nous avons tenu lors de la classification en volets, de respecter lorganigramme actuel de la DRH de la SAMIR.

Volet GESTION DES EFFECTIFS


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Les besoins recenss par rapport la gestion et le pilotage des effectifs se prsentent comme suit : Pilotage de leffectif (structure, rpartition et mouvements) Suivi des dparts et des dmissions Suivi de leffectif dencadrement Suivi de la rpartition de leffectif Suivi des radiations (dparts volontaires, retraites normales, dmissions, licenciement, dcs, autres) Suivi de lvolution de leffectif Suivi des promotions

Volet FORMATION et CARRIERE Les besoins recenss par rapport lingnierie de formation se prsentent comme suit : Suivi des actions de formations et des dpenses de formation Suivi du nombre dheures de formation Suivi du budget de la formation Suivi des participations la formation Suivi des remboursements de la formation Suivi de la satisfaction des formations Suivi des stages Suivi des tudiants stagiaires

Volet RECRUTEMENT

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MRH ISCAE se prsentent comme

Les besoins recenss par rapport la gestion des recrutements suit : Suivi des recrutements internes et externes Suivi du budget de recrutement Suivi de la satisfaction et lefficacit des recrutements Suivi des dparts des jeunes recruts

Volet ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL Les besoins recenss par rapport la cration et maintien dun environnement de travail motivant se prsentent comme suit : Lanalyse du climat social : Labsentisme en gnral, Labsentisme maladie de courte dure en particulier, Les accidents de travail, Le turnover. Heures supplmentaires

Suivi des indicateurs de scurit

Volet COMMUNICATION INTERNE Les besoins recenss par rapport lactivit de communication interne se prsentent comme suit : Suivi de la tenue des runions dinformation et de communication Suivi de ldition des journaux internes
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Suivi de la mise jour du site intranet

Volet ACTIONS SOCIALES Les variables RH concernes par cette macro activit sont : Restauration Transport Htel Perce Neige Centres d'estivages Gratifications Colonies de vacances Prts immobiliers - Prts courants

Les besoins recenss par rapport lactivit des actions sociales se prsentent comme suit : Suivi des demandes de prt immobilier et courant Suivi des cots de prt immobilier et courant Suivi des sessions de sjour dans les centres destivages Suivi des cots dexploitation des centres destivages Suivi des gratifications scolaires Suivi des activits de lhotel PERCE NEIGE (sessions de sjour, restauration) Suivi des dpenses et des cots dexploitation de lhotel PERCE NEIGE Suivi des dpenses et recettes des restaurants internes Suivi des moyens de transports du personnel (Effectif transport, cot des moyens de transport) Suivi des colonies de vacance (Demande, cot, priode de sjour)

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Volet Gestion Administrative Les variables RH concernes par cette macro activit sont : Frais de dplacement Heures Supplmentaires Accidents de travail Assurances Maladie Cotisations et Primes rgles

Les besoins recenss par rapport la gestion administrative du personnel se prsentent comme suit : Suivi de lassiduit Suivi des accidents de travail (accidents de travail, accidents de trajet, accidents mortels, accidents avec incapacit permanente partielle) Suivi des frais de dplacements Suivi des heures supplmentaires Suivi des assurs (agents actifs, agents retraits) Suivi des maladies Suivi des dossiers mdicaux Suivi des dpenses en ressources humaines

Volet REMUNERATION ET PAIE Les variables RH concernes par cette macro activit sont : Rmunration
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Paie

Les besoins recenss par rapport la gestion administrative du personnel se prsentent comme suit : Suivi de la rmunration par rubrique Suivi de leffectif pay Suivi de la masse salariale Suivi des cotisations et des primes rgles (part patrenale) Suivi du temps de traitement de la paie Suivi des rclamations et des erreurs de paie Suivi des dclarations sociales Matrise de la masse salariale Matrise des Frais de personnel Matrise de la rmunration

Volet Mdecine du Travail Les variables RH concernes par cette macro activit sont : Mdecine du travail Mdecine des soins

Les besoins recenss se prsentent comme suit :

Mdecine du travail :
Suivi des visites systmatiques Suivi des visites dembauche Suivi des visites de reclassement Temporaire
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Suivi des visites de reclassement Dfinitif Suivi des consultations spontanes Suivi des consultations urgentes Suivi des accidents de travail dclars Suivi des visites de prolongation Suivi des visites de gurison Suivi des congs maladie longue dure

Mdecine de soins :
Suivi des consultations Suivi des consultations spcialises Suivi des coins infirmiers

Volet Affaires Gnrales Les variables concernes par cette macro activit sont : Affaires Gnrales Logistique/Entretien Parc auto Bureau d'ordre

Besoins communs : Les interviews ont exprim des besoins communs qui sont essentiellement de type : Disposer des indicateurs de quantit, de dlai, de qualit et de cot sur les activits suivies Une varit de ratios et des tendances des indicateurs
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La tenue jour et lenrichissement des indicateurs du TDB en fonction des nouveaux objectifs stratgiques de la DRH et en fonction de lvolution des pratiques GRH la SAMIR.

Les interviews raliss avec cette catgorie nous ont permis de recueillir des informations sur les donnes RH quils grent ainsi que les applications informatiques qui permettent de les grer : Sources des donnes pour la construction des indicateurs : Module administration du personnel : Ce module couvre principalement les fonctionnalits suivantes : Fiche Signaltique de lagent Coordonnes de lagent Famille de lagent Contrat de travail Divers (C.V. professionnel) Carrires : formation de base, exprience professionnelle passe hors de l'entreprise, exprience professionnelle dans l'entreprise, notations Position des Agents : Grade, fonction Organisation de lentreprise ou de lorganisme : direction, dpartement, service. Gestion des dossiers maladies : date maladie, bnficiaire, suivi. Gestion des dossiers des accidents de travail : date accident et lieu et description des causes, tmoins, suivi du dossier, des arrts de travail etc. Gestion du temps : absences, heures supplmentaires, repos compensateur.

Toutes les donnes caractristiques de chaque individu la SAMIR sont consignes dans ce module. Module Gestion de la paie : Ce module couvre principalement les fonctionnalits suivantes : Les rubriques de paie, les rgles de calcul et les rgles de distribution des droits aux rubriques de la paie.
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Systme multi-rglementaire (par site et par catgorie de personnel). Systme multi-plan de paie. Pas de limite du nombre de rubriques, de rgles de paie ou de types rglementaires. Rgularisations automatiques. Reprises et fusions de paie. Avances et acomptes sur salaires. Solde de tout compte. Gestion des lments variables : rgularisations, ajouts, modifications ou forages. Retenues : saisies arrts et prlvements. Augmentations gnrales. Paie slective : sur un ou plusieurs matricules, sites ou services. Planification de la paie. Possibilit de grer plusieurs types de paie au mme moment : paie mensuelle, hebdomadaire... Calcul du Brut partir du Net. Calcul Rtroactif. Outils de simulations

Module Gestion des prts au personnel : Ce module permet principalement la gestion de tous types de prts attribus au personnel : prt logement, prt banque, prt cong, prt social... La gestion des prts est totalement paramtrable, il suffit de dfinir les paramtres de chaque type de prt (code, intitul, taux dintrt, taux de la TVA, diffr). Le module offre aussi la possibilit de grer un nombre illimit de dossier par agent. Le module prt permet : deffectuer des simulations de crdit, avant loctroi dfinitif du prt, pour dterminer la mensualit et la dure adquates. de suspendre le prt pour une priode, cette suspension sera intgre dans le calcul de la paie. La dduction ne sera pas prise en considration. de dfinir la rgle de calcul des mensualits et intrts, et des amortissements laide soit du paramtrage prdfini, soit dalgorithme (voir Paie). ldition de la liste des prts attribus au personnel par affectation, le suivi des amortissements pays ou impays, un tat rcapitulatif par nature ou type du prt.

Module gestion sociale :


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Ce module permet principalement la gestion : des urgences, des visites mdicales, de la scurit du travail, des travaux interdits, des colonies de vacances, transport des couvertures sociales, des prestations sociales / rglements / acomptes.

Module de gestion des emplois et des comptences : Ce module permet de grer principalement : Description des missions du poste. Comptences, aptitudes, savoir-faire, exigences et formations requises. Liens fonctionnels dfinissant la cartographie. Attachements aux structures de lorganisation. Classement dans le rfrentiel mtier & emploi. Affectation budgtaire. Gestion des remplacements.

Occupation du poste : les titulaires, priodes de vacances. Conditions dactivation. Gestion des comptences des agents et des candidatures au recrutement : langues, formation, diplmes, comptences diverses Traitements dadquation : Postes/Candidats et Postes/Agents. Fonctions de recherche dune comptence ou dun profil pour un poste.

Module avancement : Ce module permet de grer principalement : Paramtrage des rgles davancement : Paramtres des rythmes davancement, Paramtres des conditions davancement, Dfinition des calculs automatiques, Calcul des points. Proposition davancement. Simulation de la nouvelle situation.
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Gnration automatique de la nouvelle situation.

Module gestion de la formation : Ce module gre les formations depuis llaboration des plans de formation jusqu leur ralisation et valuation. Les principales fonctionnalits sont : Gestion des catalogues de formations, Gestion des exigences pour chaque formation, Gestion des organismes de formations et animateurs, Gestion des besoins en formation : individuels et collectifs, Dfinition des plans de formation et suivi du processus de leur laboration, validation et cots prvisionnels, Ralisation des plans de formation, Gestion des inscriptions, des participants, reports, dsistements, Suivi de la participation et de lassiduit, Edition des documents (convocations, attestations), Evaluation des prestations et des prestataires, Gestion des budgets prvisionnels, raliss, carts, Suivi des cots (inscriptions, frais sjour, dplacements), Les bilans, Principaux tats intgrs dans ce module : Liste des bnficiaires dune formation Liste des participants Synthse des actions de formation : domaines, thmes, effectif, nombre de groupe, nombre de jours par groupe, cot, Fiche didentification des formations : domaine de formation, thme action, objectif, contenu, population concerne, effectif participant, nombre de groupe, date dbut, date fin, heure dbut, heure fin, lieu de la formation, intervenant, cot estimatif, Synthse action retenue : N fiche, thme organisme dexcution, date ralisation, dure groupe, nombre des participants, nombre des groupes,..

Module gestion des recrutements : Ce module offre principalement les fonctionnalits suivantes : Gestion du vivier candidat : signaltique, adresse, comptence, formation, exprience professionnelle Etude des candidatures (internes & externes) Gestion des actions : entretiens, tests, intgration, etc
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Gestion du courrier (convocation, relance) et cration automatique (papier ou lectronique), Suivi constitution du dossier administratif et formalits dembauche, Cot dun recrutement, Gestion des besoins exprims, Recherche de profil, Reprise automatique des donnes des candidats recruts lors de la cration de lagent, Processus dintgration dun candidat suite un recrutement.

Module Gestion des accidents de travail Ce module permet de disposer et de grer principalement les informations suivantes : Le numro du dossier, le lieu de laccident, nature de laccident, la liste des tmoins, le taux dIPP, nombre de jours d'incapacit, nombre de jours de prolongation, date de dclaration la prfecture et rfrence de dclaration, salaire journalier dclar, diagnostic du mdecin : nom du mdecin, code de la lsion, sige de la lsion, rapport mdecin, circonstance de l'accident : objet, conditions, causes, ... Par ailleurs ce module permet aussi de garder les historiques et de suivre par des statistiques les accidents de travail produits.

Module Gestion du temps et activits : Ce module permet principalement de grer et de dfinir plusieurs types dhoraires en mme temps. Les lments grs dans ce module sont : Les quipes, les postes, les activits, Les Plages Horaires, Les horaires de travail Post, Le Roulement des quipes, le planning de travail des quipes Les horaires du travail individualiss Les Statuts des jours : Travaills, Repos, Disponible, Fries, etc..
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Possibilit de dfinir des rgles de calcul des compteurs. La gnration des dcomptes des heures automatiquement ainsi que la gnration des lments variables de la paie : heures normales, heures supp, heures nuit, panier, absences, retard Ces compteurs gnrer sont totalement paramtrables.

Ces lments permettent de grer librement le temps de travail : fixe ou variable et de gnrer tous les lments pour la paie relative la gestion du temps. Module de gestion des congs : Ce module comprend un workflow de traitement des demandes de cong. Il offre principalement des fonctionnalits permettant de formuler une demande de cong, lapprouver et larchiver dans une base de donnes historique. Nous allons associer sur le tableau ci aprs chaque module au systme dinformation qui labrite :

Module de gestion RH Module administration du personnel Module Gestion de la paie Module Gestion des prts au personnel Module Gestion des congs Module gestion sociale Module de gestion des emplois et des comptences Module avancement Module gestion de la formation Module Gestion des accidents de travail Module Gestion du temps et activits

Type dapplication Progiciel SIRH Progiciel SIRH Application spcifique Application spcifique Progiciel SIRH Progiciel SIRH Progiciel SIRH Progiciel SIRH Application spcifique Progiciel SIRH

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MRH ISCAE Progiciel SIRH Application spcifique

Module gestion des recrutements Module de gestion de la mdecine du travail

Nous entendons par progiciel SIRH, le progiciel install la SAMIR. Lapplication spcifique tant une application qui nest pas intgre dans le SIRH de la SAMIR, elle dcoule dun dveloppement spcifique (interne ou externe).

Les entretiens avec la catgorie 3 :


Axe du processus de gestion des informations RH : Les managers oprationnels sont conscients quils sont les premiers responsables de lalimentation des diffrents systmes dinformations par les donnes individualises sur leurs ressources humaines. Ils ont soulev la lourdeur de saisie et de mise jour des informations RH surtout en priode dvaluation des performances annuelles. Axe outils de reporting et de pilotage : Les propos avancs par les managers oprationnels mnent la mme conclusion portant sur labsence dun outil qui renseigne sur la gestion sociale. Ils estiment quil ny a pas doutil de pilotage social leur permettant davoir une visibilit sur les problmes humains rencontrs et ragir au bon moment en fonction des situations problmatiques rencontres. Ils estiment par ailleurs dommageable de ne pas avoir un module de tableau de bord sur les applications de gestion RH (en loccurrence sur le SIRH) alors quils saisissent toutes les donnes individualises sur les quipes quils grent.

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Ils se sentent de ce fait obligs de tenir leur niveau des fichiers sur leurs quipes renseignant sur les donnes cls RH (moyennant des demandes dextraction transitant par la DRH). Toutefois, lexploitation de ces fichiers reste trs lourde et dlicate. Axe des besoins et attentes : Les interviews raliss avec les responsables oprationnels ont permis de conclure leurs besoins en termes dindicateurs RH. Les interviews ont expliqu quils ont un grand apport conjointement avec la DRH en matire de : Optimisation de la gestion du personnel des units gres Dveloppement des capacits danalyse des managers face aux questions de la gestion humaines Implication des managers la veille sociale Prise en compte des donnes humaines dans la gestion des activits oprationnelles

Leurs besoins sexpriment par les phrases suivantes : Motiver le personnel. Accrotre la productivit Amliorer la qualit Limiter les dbrayages Rduire labsentisme Respecter le budget masse salariale

Pour les managers oprationnels, le moyen datteindre ces objectifs rside dans la dtection avant leur survenance, des problmes humains.

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Les interviews ont soulign le contact direct quils ont avec le personnel de leur unit, quils fournissent dj toutes les informations individuelles manant de leur quipe. Pour eux, leurs besoins dinformations sociales doivent porter sur des constats synthtiques qui leur donnent le recul suffisant pour apprcier et dcider. Leurs objectifs trs cibls visent plus particulirement les facteurs qui influencent quantitativement et qualitativement le dveloppement de la production. Les indicateurs quils jugent pertinents sont slectionns autour des items de la comptence, de la motivation et du cot des forces de production : Pour rsumer leurs besoins, nous retrouvons : Le suivi de labsentisme de leurs quipes Le suivi de la masse salariale de leurs units respectives Le suivi du taux dattrition Le suivi des formations dispenses et leur taux de satisfaction Le suivi des impacts de ces formations sur le rendement de leurs quipes Le suivi de lamlioration de la productivit La mise disposition des lments didentification du profil et des comptences de chaque individu de leurs quipes La mesure et le suivi du degr de motivation de leur personnel Le suivi du cot des units de production

Dans certains interviews, les enquts ont parl du tableau de bord RH existant comme moyen de reporting. Or, aprs investigation, il sest avr quils parlent plutt du bilan social qui est dit une fois par an. Pour illustrer la diffrence entre le tableau de bord RH et le bilan social, jai apport les explications suivantes :

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Bilan social et tableau de bord RH : Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un tat des lieux de la situation du personnel dans une entreprise. Il apporte une vue densemble des caractristiques du personnel et de leurs conditions de travail. Il permet ensuite de reprer les problmes et dysfonctionnements pour y remdier et danticiper une politique de gestion des ressources humaines. Le bilan social est un tableau de bord spcifique dont le principal objectif est la communication. Mais l'objectif d'action est peu prsent. Ce qui donne de faibles applications oprationnelles ce tableau de bord. Si le bilan social n'a pas d'application concrte dans le domaine de l'action sociale, il permet nanmoins de contrler la validit des politiques dfinies. Tardif dans sa conception comme dans sa diffusion, le bilan social rend toute raction difficile ; quand la Proaction elle est impossible. Peu diffus auprs de salaris pour des raisons de cot, il est gnralement admis que ce document ne suscite que peu l'intrt. Le bilan social reprsente un gros travail de collecte, de calcul et de mise en forme des informations. Bilan social Pas d'objectif prcis Constat statique Annuelle Exprime la plupart des ses informations en moyenne Critre analys objectif Constat Priodicit Utilisation des statistiques Tableau de bord Un objectif clair et prcis Constat dynamique Au choix, selon les thmes et les destinataires Adopte mdiane ou carttype chaque fois que la prcision de l'information la rclame Utilise presque toujours le rapport entre les donnes et leurs pourcentages

Demande essentiellement des donnes chiffres

Rapport entre les informations chiffres

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N'est pas prvu Membres de CE et reprsentants syndicaux, dlgus syndicaux, inspecteur du travail, actionnaires qui en font la demande Aucune

Visualisation Destinataires

Absolument ncessaire Dtermins en fonction du thme du tableau de bord

Action

Proaction

V Analyse des besoins et conception


Nous reviendrons notre modle de rfrence identifi dans la revue de littrature pour reprendre la dmarche de conception du tableau de bord. La dmarche GIMSI prsente dans le modle de rfrence illustre les tapes cls et la dmarche suivre pour la conception et la mise en uvre du tableau de bord : Identification de lentreprise, son environnement, sa structure et ses activits Conception (Dfinition des objectifs, Dfinition du TDB de chaque quipe, Choix des indicateurs, Identification des informations ncessaires la construction des Indicateurs) Mise en uvre (Intgration et dploiement) Amlioration permanente (Audit, Suivi permanent du systme)

Pour concevoir un tableau de bord social, nous rappelons les tapes dtailles dans le modle de rfrence de la revue de littrature qui sont indispensables : Clarification de la Mission de la DRH Identification des Facteurs cls de succs de la mission, points cls de la gestion Identification des Critres ou paramtres de gestion
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Choix et dfinition des Indicateurs Choix dune frquence Mise en forme du TDB Test auprs des utilisateurs et bilans priodiques

Nous passerons en revue les tapes qui ont t employes pour concevoir le tableau de bord RH de la SAMIR : Etape 1 : Identification de lentreprise, son environnement et ses activits Les lments composant cette tape ont t dj identifis dans les chapitres prcdents. La mission, lenvironnement et les enjeux de la DRH sont dcrits dans la note de dfinition de la mission DRH suivante :

Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, avec un programme dinvestissements important exigeant des comptences techniques de plus en plus professionnelle, la SAMIR impose un changement de culture important pour lensemble des salaris, tous les niveaux de la hirarchie. Celui-ci passe, notamment, par le dveloppement des comptences et des comportements des hommes et des femmes de lentreprise et, par la mise en place dune politique de rmunration comptitive en adquation avec une culture de la performance. La fonction ressources humaines doit tre ainsi un levier de la stratgie de la SAMIR et mettre en place une Gestion Dynamique des ressources humaines , en agissant sur :
-

un dveloppement des comptences de lensemble des salaris, et en particulier des comptences de management des cadres, afin quils sachent eux-mmes tirer le meilleur parti de lintelligence de leurs collaborateurs,

une mobilit interne forte, sappuyant sur une analyse prcise des comptences et des potentiels pour garantir la fiabilit des activits, une politique de rmunration qui supporte cette culture de la performance, par la mise en place de systmes daugmentation et dincentives adapts.

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Pour la DRH, les enjeux passent dabord par la dynamisation de la fonction Ressources Humaines :
-

garantir la valeur ajoute des processus RH par rapport la stratgie, mettre disposition des oprationnels les informations pour dcentraliser les dcisions, dans le cadre de la stratgie RH valide par la Direction Gnrale, mettre niveau et se doter des comptences ncessaires pour lensemble des acteurs de la fonction RH.

En ce qui concerne la structure de la DRH de la SAMIR, celle-ci se compose de cinq dpartements, chaque dpartement se compose de services qui seront caractriss par les activits RH quils prennent en charge (les activits RH en question se rapportent aux volets identifis dans la phase dtude de lexistant et lexpression des besoins des utilisateurs) : Dpartement Administration et Dveloppement de lAction Sociale

(Volet ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL)


Service Affaires Administratives

(Volet GESTION ADMINISTRATIVE)


Service Action Sociale et dialogue social

(Volet ACTIONS SOCIALES)


Service Recrutement et mobilit

(Volet RECRUTEMENT)
Gestion Paie

(Volet PAIE)
Dpartement Dveloppement des Ressources Humaines Service Gestion des emplois

(Volet Gestion des emplois)

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Service Gestion des comptences


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(Volet Gestion des comptences)


Service Formation et dveloppement

(Volet FORMATION, DEVELOPPEMENT & CARRIERE)


Service gestion de la rmunration

(Volet REMUNERATION ET PAIE)

Dpartement Mdecine de travail Service de la mdecine du travail Service de la mdecine des soins

(Volet Mdecine du Travail) (Volet Mdecine du Travail)

Dpartement de la communication interne Service de conception des outils de la communication interne

(Volet COMMUNICATION INTERNE)


Service de la mise en uvre des techniques de communication interne

(Volet COMMUNICATION INTERNE)


Dpartement des affaires gnrales Service de gestion du parc

(Volet Affaires Gnrales)


Service de gestion logistique

(Volet Affaires Gnrales)


Service de gestion des courriers

(Volet Affaires Gnrales)


Etape 2 : Conception :

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Lors de la conception du tableau de bord RH de la SAMIR, nous allons nous limiter aux dpartements suivants : Dpartement Administration et Dveloppement de lAction Sociale Dpartement Dveloppement des Ressources Humaines Dpartement Mdecine de travail

Ce choix est motiv par deux raisons : La concentration des activits RH essentielles dans ces dpartements Dlai prescrit ce travail de recherche.

Comme expliqu dans le plan de recherche de ce travail, nous allons dresser une esquisse du tableau de bord global de ses trois dpartements mais nous allons nous limiter quelques activits cls en se basant sur les priorits exprimes par le DRH pour laborer et diter le tableau de bord final et former ses utilisateurs sur son utilisation. 1) Clarification de la mission de la DRH : Missions principale de la DRH Dans le cadre de la stratgie de dveloppement de la SAMIR, la DRH dfinit, propose et met en uvre la politique de gestion des ressources humaines afin de garantir ladaptation permanente des hommes et des outils de gestion des ressources humaines aux volutions de lentreprise et de son environnement. Attributions et responsabilits de la DRH Garantir la dfinition et lapplication de la politique de dveloppement des comptences au regard des besoins futurs de lorganisation. Piloter llaboration dune cartographie des mtiers et des comptences sous-tendues,
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Superviser lvaluation des besoins en ressources des diffrents ples en collaboration avec les managers, Dfinir la politique de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, Piloter le processus dvaluation des comptences et potentiels disponibles, Piloter le processus des Comits de Carrire annuels avec les directions oprationnelles afin de dterminer les collaborateurs volutifs, dterminer les orientations de carrire, la constitution des plans de relve pour les postes cls de lorganisation, Dfinir et veiller la mise en place dune politique didentification et de gestion des potentiels, Dfinir et sassurer du suivi du processus de mobilits interne, Piloter la dfinition de filires professionnelles,

Garantir le pourvoi des postes pour des comptences non disponibles dans lentreprise. Sassurer de la mise en place dune politique de recrutement de professionnels de haut niveau. Valider les besoins en recrutement, les proposer la Direction gnrale Piloter et animer le dispositif de recrutement et dinsertion des nouveaux collaborateurs.

Garantir le niveau de comptences rpondant aux besoins actuels et futurs de lentreprise. Veiller la professionnalisation des mtiers par la formation et superviser llaboration du plan de formation consolid de lentreprise, Proposer le complment de formation thorique pour lexercice de leurs missions Permettre le perfectionnement et lmergence dexpertises dans les diffrents domaines de lentreprise afin de rduire les sous-traitances et recours des expertises extrieures Orienter des programmes de formation gnrale.

Garantir la mise en place dune politique de rmunration comptitive et qui supporte la culture de performance. Proposer et mettre en place une politique base sur le niveau de comptence et de rsultat, en adquation avec les caractristiques du march de lemploi, Proposer un nouveau systme de gestion des emplois, assurer son volution et veiller la cohrence des niveaux de responsabilit au sein de lentreprise, Elaborer la politique de rmunration, sa structure (package de rmunration, salaire de base, part variable) et piloter la masse salariale (systme daugmentations individuelles, collectives, bonus),

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Sassurer du suivi des rmunrations par rapport au march en participant diffrentes enqutes de rmunration.

Garantir le respect de la lgislation sociale. Assurer la veille sociale Sassurer de la conformit des contrats de travail ou avenants avec la lgislation du travail, Sassurer du traitement des litiges individuels dans le cadre de la lgislation et des procdures lgales. Veiller la mise en place de la politique de prvention des risques en termes de scurit et sant au travail. Superviser le droulement des lections professionnelles, Sassurer de lapplication de la rglementation sociale, fiscale et des rgles conventionnelles ou internes lentreprise, Veiller ltablissement des bilans et statistiques relatifs ladministration du personnel et aux donnes sociales,

Garantir la qualit du dialogue social avec les partenaires sociaux. Dfinir les thmes qui entrent dans le cadre de la ngociation sociale, Piloter les ngociations avec les organisations syndicales, Piloter la rdaction des accords qui en dcoulent, Veiller lapplication des accords dentreprise.

Garantir un niveau satisfaisant duvres sociales. Dfinir la politique des uvres sociales, tablir la rpartition entre les obligations et les subventions et participations accordes la caisse des uvres sociales, pour le dveloppement du meilleur tre des collaborateurs de lentreprise Veiller la bonne gestion de la caisse des uvres sociales

Garantir la motivation et la professionnalisation des quipes. Etudier lvolution des effectifs en quantit et qualification et orienter les tudes de gestion prvisionnelle pour faire face aux besoins en temps utile, Fixer les objectifs, les valuer et contrler lensemble des apprciations sur le personnel, assurer leur homognit, donner son avis sur les propositions de promotion et veiller au respect des plans de carrire, Contrler le volume des actions de formation mises en uvre et suivre les rsultats Veiller au bon climat de travail au sein de lentreprise.

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2) Identification des Facteurs cls de succs de la mission, points cls de la gestion : Daprs le modle de rfrence, cette tape consiste retenir les points cls qui devront traduire les objectifs et les missions assignes la DRH. Nous allons tout dabord parcourir les missions, les attributions des instances RH suivantes : Directeur des Ressources Humaines ; a) Dpartement Administration et Dveloppement de lAction Sociale ; a-1) a-2) a-3) a-4) Service Affaires Administratives ; Service Action Sociale et Dialogue Social ; Service Recrutement et mobilit ; Gestion Paie ;

b) Dpartement Dveloppement des Ressources Humaines ; b-1) Services Gestion des emplois & des comptences ; b-2) Service Formation et dveloppement ; b-3) Service gestion de la rmunration ; c) Dpartement Mdecine de travail ; c-1) Service de la mdecine du travail ; c-2) Service de la mdecine des soins. Directeur des Ressources Humaines Missions DRH Dfinir la politique des Ressources Humaines de la SAMIR en conformit avec les orientations stratgiques de lentreprise Favoriser ladaptation des ressources aux besoins de lentreprise Promouvoir le dveloppement professionnel des RH en adquation avec les ambitions de la SAMIR
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Attributions du DRH Mettre en oeuvre la politique des RH en matire de : recrutement, formation, dveloppement des comptences, fidlisation des talents, dveloppement professionnel et valuation des performances, Dfinir une politique de rmunration qui, tout en tenant compte du march de lemploi et de lquit interne, rmunre le niveau de matrise de lemploi des collaborateurs ainsi que leurs contributions aux rsultats de lentreprise Arrter des objectifs annuels en adquation avec les orientations stratgiques fixes par la direction Promouvoir des actions damlioration de la qualit de service auprs des collaborateurs Animer les quipes et orienter leur action vers plus de ractivit et de qualit de service auprs des collaborateurs Assurer une veille interne et externe permettant danticiper les volutions impliquant un recentrage des actions ou /et la conception doutils innovants et performants Dfinir une politique sociale et assurer le dialogue et la gestion des relations avec les partenaires sociaux

a) Dpartement Administration et Dveloppement de lAction Sociale Missions Mettre en place la politique de gestion administrative du personnel Participer la mise en place de la politique salariale et assurer la paie des employs Mettre en place la politique de recrutement et de mobilit Mettre en place la politique de gestion des avantages en nature des collaborateurs

Attributions Veiller la mise en place de la politique de gestion administrative du personnel Garantir la fiabilit des donnes RH Planifier et contrler la paie des collaborateurs de la SAMIR Veiller lapplication des dispositions rglementaires en matire des ressources humaines et notamment la convention collective Veiller la gestion des avantages en nature Assurer la conduite des processus du recrutement et de mobilit

a-1) Service Affaires Administratives Missions


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Participer la mise en place la politique de gestion administrative du personnel Garantir la mise en oeuvre de la politique de gestion et dadministration du personnel

Attributions Veiller la mise en place de la politique de gestion administrative du personnel Assurer la mise niveau du processus de gestion administrative Veiller lefficacit du processus Gestion Administrative Assister les entits pour la gestion des actes administratifs Assurer lvolution fonctionnelle du SIRH dans le domaine de la gestion administrative Assurer la gestion des actes administratifs ponctuant la vie professionnelle ou familiale du personnel Assurer larchivage des dossiers administratifs du personnel

a-2) Service Action Sociale et dialogue social

Missions Participer la dfinition de la politique sociale de la SAMIR avec un souci damlioration de lusage et du service apport, profitable lquilibre et la prservation du climat social dans lEntreprise Garantir le dialogue social et la gestion des relations avec les partenaires sociaux Assurer la gestion des avantages sociaux et le suivi de leur octroi Assurer la mise en uvre et le suivi des prestations sociales Attributions Mener des enqutes visant dfinir les besoins prioritaires Assurer la mise en place de services accessibles au plus grand nombre : proposer la cration / la fermeture de services et uvres en fonction de leur usage par les salaris Assurer le contrle et lamlioration des services rendus par la Direction (avantages, prestations, etc.) Assurer loctroi des avantages sociaux dune manire quitable Assurer loptimisation du dlai de traitement des demandes des collaborateurs Assurer la prennit de linfrastructure des quipements sociaux et du parc automobile Optimiser les cots relatifs aux uvres sociales
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Assurer le dialogue social et ngocier les ententes avec les partenaires sociaux Assurer laudit social Participer llaboration du bilan social Analyser le climat social Assurer ladaptation et la mise en place de la lgislation du travail Suivre la gestion des centres Etudier les tarifs des prestations Organiser le transport collectif du personnel Traiter les demandes daides et grer les dossiers daide personnalise Suivre les dossiers relatifs au prt au logement Grer les relations avec les organismes de crdit Traiter les demandes de plerinage aux lieux saints Grer les dossiers dassurance vie Assurer linterface avec les associations sociales et les partenaires sociaux Ngocier avec les organismes de retraite les conventions (taux de prlvement, modalits de rachat, pensions, ) afin damliorer et de diversifier les produits retraite proposs au personnel Vrifier la comptabilit des centres Suivre et contrler les consommations

a-3) Service Recrutement et mobilit Missions Contribuer la dfinition de la politique du Recrutement Mobilit Assurer la mise disposition des diffrentes entits les RH ncessaires leur fonctionnement Assurer la mise en uvre et le suivi du plan recrutement mobilit

Attributions Planifier et suivre les actions du Recrutement et de Mobilit Assurer la conduite des processus du Recrutement et de Mobilit Optimiser les actions du Recrutement et de Mobilit Suivre les offres en cours et exercer une veille des tendances du march du Recrutement (postes critiques, ) Assurer le reporting Recrutement / Mobilit Veiller lamlioration du processus Recrutement Mobilit Identifier les besoins des entits Elaborer le Plan de Recrutement Mobilit Disposer dune base de donnes des profils cibles Conduire les entretiens de recrutement et mobilit
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Accueillir les nouveaux collaborateurs et veiller leur intgration Assurer le reporting de recrutement Mobilit

a-4) Gestion Paie

Missions Participer la mise en place la politique salariale et assurer la rmunration du personnel Assurer la prparation des donnes de la paie fiables et dans les dlais impartis

Attributions Assurer la mise niveau du processus de gestion de la paie du personnel Veiller lefficacit du processus de Paie Garantir la fiabilit de la paie et des donnes du personnel Assurer lvolution fonctionnelle et la mise niveau rglementaire du SIRH dans le domaine de la gestion de la paie Contribuer llaboration du budget RH Assurer la prise en charge et la fiabilisation des informations fournies concernant les modifications impactant la paie du personnel Assurer le traitement de toutes les demandes et rclamations individuelles relatives la carrire et la paie des salaris Assurer la prparation, le calcul et le contrle des rsultats de la paie du personnel Exploiter les rsultats de la paie

b) Dpartement Dveloppement des Ressources Humaines

Missions Dfinir et mettre en oeuvre des outils de dveloppement et de modernisation des RH de la SAMIR Sassurer de leur appropriation par les managers Promouvoir des actions damlioration de la qualit de produit et de service

Attributions Raliser les tudes ncessaires la dfinition des programmes et outils de dveloppement des RH
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Etre lcoute des pratiques externes et des conditions de mise en oeuvre en interne Dfinir et mettre en uvre les programmes qui favorisent ladaptation professionnelle des collaborateurs, contribuent au dveloppement de leurs comptences et lamlioration de leur performance Dvelopper des parcours professionnels adapts lvolution des mtiers de la SAMIR

b-1) Services Gestion des emplois & des comptences Missions Dvelopper et mettre en place les outils ncessaires la gestion des emplois et des comptences (classification, valuation des comptences, parcours professionnels, )

Attributions Mettre jour les emplois, raccordement des collaborateurs aux emplois Veiller la mise jour et lvolution de la classification des emplois en fonction de lvolution des emplois et de lorganisation de la SAMIR Tracer les parcours professionnels des collaborateurs et les faire voluer en fonction de lanalyse des comptences, des perspectives dvolution de la SAMIR Dfinir les comptences requises la matrise des emplois Prparer la communication sur le processus dvaluation Exploiter les rsultats des valuations des comptences Lancer avec les autres activits RH, les programmes de mise niveau ou de mobilit des collaborateurs

b-2) Service Formation et dveloppement Missions Dfinir la politique de formation et les axes de dveloppement des collaborateurs en fonction de la stratgie dfinie par la Direction

Attributions Activit Formation

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Elaborer les plans de formation en fonction des attentes des collaborateurs et des managers, des volutions internes et des besoins dcoulant de la stratgie de la SAMIR Dfinir les actions de formation ncessaires au dveloppement des comptences des collaborateurs, la matrise de leur emploi et lamlioration de leur performance Assurer la conception des formations en interne (formations propres) et en externe (par des prestataires) Assurer lorganisation et le suivi des formations ralises en interne et en externe Mettre disposition des centres, des formateurs et/ou des stagiaires les moyens ncessaires au bon droulement des formations (outils ncessaires, logistique, hbergement, matriel pdagogique, ) Etablir et diffuser le catalogue de formation en y incluant le plan annuel et les besoins ponctuels Grer les supports pdagogiques (mise aux standards, archivage, mise jour) Veiller la cohrence globale des formations en terme de stratgie et de dlais Dvelopper le systme dvaluation des formations ( chaud et froid, terrain) ainsi que lvaluation des prestataires selon les procdures en vigueur Assurer llaboration des statistiques de la formation Dfinir, faire respecter, et faire voluer, les rgles et bonnes pratiques de formation Dfinir et assurer le suivi rgulier du budget de formation Assurer le suivi des relations avec lOFPPT et la mise en conformit lgale de la SAMIR en matire de formation Assurer la veille des techniques de formation pratiques sur le march Mettre en place et suivre les indicateurs formation, proposer des amliorations Garantir loptimisation des dpenses relatives la logistique de la formation

Activit Evaluation Mettre en place et analyser les valuations des formations ( chaud, froid, mise en pratique sur le terrain) Mener des valuations froid des formations (tester la mise en pratique sur le terrain, valuer lapport des formations par rapport aux objectifs assigns) Evaluer les formateurs (permanents et occasionnels), dfinir et mettre en place les programmes daccompagnement, vrifier ladquation de leurs comptences aux besoins de formation Mettre en place le dispositif dvaluation des et dapprciation du progrs

b-3) Service gestion de la rmunration Mission Participer la dfinition de la politique de rmunration Mettre en uvre la politique de rmunration
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Attributions Proposer et mettre en uvre la politique de rmunration globale de la SAMIR dans le cadre des orientations dfinies par la Direction Dfinir des systmes de rmunration propres chaque population de la SAMIR dans le respect des principes dfinis par la Direction (rmunration fixe variable, avantages en nature, optimisation fiscale, ) Assurer une veille en externe (exploitation des enqutes de rmunration) Garantir lquit interne Suivre lvolution de la masse salariale Assistance des entits sur lensemble des questions relatives la rmunration

c) Dpartement Mdecine de travail

Missions Assurer la mdecine de travail et des soins pour tout le personnel de la SAMIR

Attributions Examiner et contrler les dossiers mdicaux Suivre le remboursement mensuel des frais mdicaux prsents par le personnel Etablir les prises en charge en faveur des collaborateurs, en cas d'hospitalisation Tenir et mettre jour le fichier des soins mdicaux des agents Grer le dossier des conventions passes par la SAMIR avec des mdecins et des centres hospitaliers Conduire la mdecine de travail au sein de la SAMIR Fournir l'assistance mdicale l'ensemble du personnel Assurer l'organisation des visites mdicales priodiques de dpistage en faveur du personnel Assurer l'organisation, chaque anne, des campagnes de vaccination Assurer l'accomplissement, la demande, des visites de contrle mdical pour les employs absents pour cause de maladie Assurer le contrle de l'hygine au sein de la SAMIR Assurer la tenue rgulire des dossiers mdicaux des employs Raliser l'tude et l'avis des demandes de prises en charge; Assurer le contrle, premier degr, des "feuilles de maladie"

c-1) Service de la mdecine du travail

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Missions Assurer la mdecine de travail pour tout le personnel de la SAMIR

Attributions Grer les visites mdicales systmatiques Grer les visites mdicales dembauche Grer les visites mdicales de reclassement temporaire Grer les visites mdicales de reclassement dfinitif Grer les consultations spontanes Grer les consultations urgentes Grer les accidents de travail dclars Grer les visites mdicales de prolongation Grer les visites mdicales de gurison Suivre les cas de congs de maladies de longue dure

c-2) Service de la mdecine des soins Missions Assurer la mdecine des soins pour tout le personnel de la SAMIR

Attributions Grer les consultations normales Grer les consultations spcialises Assurer les soins infirmiers

La liste des points cls retenus par mission se prsentent comme suit :
Fonctions/Missions Points cls de gestion Pertinence des programmes de dveloppement RH au regard du contexte de la SAMIR Appropriation des outils RH par les oprationnels Turn-over Nombre de journes de formation par collaborateur Matrise de la masse salariale, quit et attractivit de la politique de rmunration Communication de proximit auprs des collaborateurs Baromtre social
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Directeur des Ressources Humaines

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a) Dpartement Administration et Dveloppement de lAction Sociale

Respect des dlais des diffrents processus Taux de rclamations des collaborateurs Qualit du service rendu aux clients internes Taux de ralisation des recrutements Dlai de traitement des dossiers administratifs Dlais de prise en charge des actes administratifs Taux dutilisation des services Taux de satisfaction des collaborateurs Cot des services : ratio effectifs et budget de fonctionnement vs taux dusage Amlioration et suivi de loctroi des avantages sociaux Taux de ralisation des recrutements / mobilits Taux de confirmation aprs priode dessai et priode probatoire Dlai moyen de recrutement mobilit Degr de fiabilit de la paie et des donnes sur le personnel Respect de la rglementation Dlai de traitement de la paie Dlais de traitement des rclamations Taux derreur sur la paie du personnel Dveloppement de programmes adapts au contexte de la SAMIR Utilisation des outils de dveloppement par les managers Conception et mise en place dune politique de rmunration adapte la ralit de la SAMIR Pertinence des outils de dveloppement des RH (parcours professionnels, Rpertoire des Emplois, comptences, ) Utilisation par les managers et les autres activits RH des outils dploys Mise en place et suivi des programmes dfinis

a-1) Service Affaires Administratives

a-2) Service Action Sociale et dialogue social

a-3) Service Recrutement et mobilit

a-4) Gestion Paie

b) Dpartement Dveloppement des Ressources Humaines

b-1) Services Gestion des emplois & des comptences b-2) Service Formation et dveloppement

Activit Formation Pertinence du plan de formation par rapport aux enjeux de la SAMIR Respect des plannings dfinis Optimisation des cots de formation
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Satisfaction des clients internes Adquation des formations proposes aux besoins exprims Taux de prsence en formation Suivi mensuel du budget de formation Activit Evaluation Qualit des valuations Suivi des plannings Exploitation des entretiens dvaluation des progrs Pertinence des systmes de rmunration Indice dquit Matrise de la masse salariale Nombre de visites traites Rpartition du nombre de visite par type Nombre de visites traites Rpartition du nombre de visite par type Nombre de visites traites Rpartition du nombre de visite par type

b-3) Service gestion de la rmunration c) Dpartement Mdecine de travail c-1) Service de la mdecine du travail

c-2) Service de la mdecine des soins

Identification des Critres ou paramtres de gestion Daprs le modle de rfrence, ces paramtres doivent exprimer les points cls. Il sagit de dfinir les informations qui peuvent exprimer les points cls retenus. Pour chaque point cl retenu, nous avons dfini des paramtres de type soit: Dlai, Cot, Qualit, Quantit ou une combinaison de plusieurs types. Ces informations sont contenues dans la dfinition mme des points cls et des missions de chaque instance RH.

Choix et dfinition des Indicateurs

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Daprs le modle de rfrence, il sagit de dfinir des indicateurs de gestion permettant de traduire les paramtres dj dfinis en respectant les qualits dun indicateur social dfinies dans la modle thorique (Cf revue de littrature). Toutes les donnes permettant de calculer les indicateurs proposs existent la SAMIR soit : Dans le SIRH intgr. Dans les autres applications RH.

Une description de ces donnes a t aborde dans le chapitre de recueil des informations des diffrents utilisateurs de la SAMIR. Pour le choix des indicateurs, nous sommes passs par deux tapes compte tenu de la diversit et le primtre trs large des besoins exprims par les utilisateurs : 1- Une tape de proposition des indicateurs RH gnraux utiles la personnalisation des tableaux de bord RH en fonction des besoins des responsables de services, des responsables de dpartements et du directeur RH formant ainsi une esquisse du TDB RH. 2- Une tape de proposition dun rseau de tableaux de bord spcifiques (TDB pour les services RH, TDB pour les dpartements RH, TDB pour le directeur RH et un TDB pour la direction gnrale). Dans la deuxime tape, nous sommes partis de lanalyse des points cls de gestion, des paramtres, des missions et des objectifs en performance de certaines activits RH cls et en se basant sur les besoins prioritaires exprims par les diffrents utilisateurs notamment le DRH, et avons abouti aux indicateurs compris dans la liste prsente en annexe (Dfinitions des indicateurs). Pour mieux organiser les tableaux de bord construits, nous avons propos quatre modles : Un modle pour la direction gnrale. Un modle pour le directeur RH. Un modle pour quelques responsables de dpartement RH. Un modle pour quelques responsables de services RH
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Pour les managers oprationnels, les indicateurs qui sont dclins par entit, peuvent tre regroups dans un TDB destin informer les managers oprationnels des mesures relatives leurs directions respectives. TDB RH pour la Direction Gnrale :
Indicateur Formule OBJECTIF 2007 PERIODICITE REALISATION Ecart

La contribution conomique par salari

Chiffres daffaires ----------------------Effectif moyen Valeur ajoute ----------------Effectif moyen Frais de personnel ----------------Valeur ajoute Frais de personnel --------------------------Ensemble des charges de lentreprise Frais de personnel ----------------------Effectif moyen Masse salariale ----------------------Frais de personnel Masse salariale ----------------------Chiffres daffaires

Mensuelle

Valeur ajoute dun salari

Mensuelle

Le cot par salari

Mensuelle

Le cot par salari Ratios des dpenses en ressources humaines Ratios des dpenses en ressources humaines Ratios des dpenses en ressources humaines

Mensuelle

Mensuelle

Mensuelle

Mensuelle

TDB RH pour le Directeur des Ressources Humaines :


OBJECTIF (Ex 2007)

ACTIVITE

INDICATEUR

PERIODICITE

REALISATION

Responsable

ECART

FORMATION

Moyenne Heures de formation par personne par an Moyenne Heures par catgorie et par direction Taux de satisfaction de la

> 24 H > 24 H > 85 %

Mensuelle Mensuelle chaque


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OBJECTIF (Ex 2007) PERIODICITE REALISATION Responsable ECART

ACTIVITE

INDICATEUR

formation Adhrence au plan de formation Taux de remboursement OFPPT Budget de la formation Temps de cycle du Recrutement des Cadres Temps de cycle du Recrutement des Non Cadres RECRUTEMENT Taux de satisfaction du recrutement Taux de rponses aux demandes d'emploi Dmissions en priode d'essai Dmissions aprs 2 ans de la date d'embauche Budget de Recrutement ENVIRONNEMENT Turnover volontaire
DE TRAVAIL

session > 80 % > 60 % 1,5 MDHS Mensuelle Annuelle Mensuelle

6 semaines 3 semaines 90% 100% 0% <5% 0,5 MDHS <5% <5%

Mensuelle Mensuelle Trimestrielle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Trimestrielle Mensuelle Mensuelle

Turnover global

Turnover des hauts potentiels <1% Absentisme <2% Accidents de travail 0 Heures Supplmentaires <3% Temps de cycle de traitement de la paie 5 jours Rclamations / Erreur de paie <3% ADMINISTRATIO N DU PERSONNEL Prparation des certificats administratives diverses sous 24 h Remboursements dossiers mdicaux < 10 jours Dclarations sociales et IGR 0 pnalits Effectifs Vs postes Budgts 0 variance Masse Salariale globale 70 MDH

TDB RH pour les responsables de dpartement RH


Indicateur Mois N Cumul fin du mois N Objectif anne N Ralis Objectif Variation anne anne N N N-1 Ralis anne N-1 Variation N-1

Effectif
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Cumul fin du mois N Objectif anne N Ralis Objectif Variation anne anne N N N-1 Ralis anne N-1 Variation N-1

Indicateur

Mois N

Entres Sorties Taux d'encadrement Mobilit Age Moyen Anciennet moyenne Turn Over Formation Jours moyens de formation / Collaborateur Taux d'Absence formation Nombre de participants Nombre de Jours Nombre de Collaborateurs Absentisme Justifi Non justifi Suspension / Exclusion Total Taux d'absentisme Nombre d'heures perdues / Collaborateur Nombre de sanctions disciplinaires Mouvements Sociaux Effectif des grvistes Taux de participation Masse salariale Salaire moyen

La dfinition des indicateurs de ce TDB est prsente en annexe (dfinition des indicateurs TDB N2) TDB des responsables de service RH : Nous avons propos pour les utilisateurs de la DRH diffrents modles comprenant les indicateurs qui leur sont utiles pour le reporting et le pilotage de leurs activits. Les indicateurs doivent tre regroups par domaine dactivit RH de manire gnrer un tableau de bord par service et par dpartement.

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Nous avons ainsi propos le sommaire ci aprs relatif au tableau de bord global regroupant les diffrents services :
Sommaire Dfinitions des Indicateurs RH Analyse et Commentaires Gnraux Synthse des indicateurs cls RH Structure Socio-Professionnelle du personnel Effectifs - Encadrement Evolution des Effectifs Effectif Management Rpartition par Catgorie Segmentation par Age et Sexe Niveau d'instruction Rpartition - Radiations - Recrutements - Suivi des provisoires Entres & Sorties par Domaine d'Activit Formation Mobilit Dveloppement des RH Suivi des tudiants stagiaires Commentaires volet carrire et formation Rmunration - Masse Salariale Frais de dplacement Heures Supplmentaires Accidents de travail Assurs - Maladie - Cotis.& Primes rgles Commentaires volet gestion administrative Mdecine du travail - Mdecine de soins Charges Commentaires volet mdecine du travail Restauration Transport Collectif du Personnel Htel Perce Neige Centres d'estivages - Gratifications Colonies de vacances Prts immobiliers - Prts courants Commentaires volet action sociale Absentisme Discipline Assurance Maladie Complmentaire et Retraite Complmentaire Mouvements Sociaux
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Les modles de tableaux de bord RH par domaine dactivit RH sont illustrs en annexe (Tableau

de bord pour services RH).

Nous avons ensuite choisi une srie dindicateurs pour la mesure et ldition des donnes cumules fin dcembre 2006 en fonction des donnes disponibles dans la base de donnes de test (base de donnes dexploitation et de simulation) et de la facilit dextraction. Nous les avons regroups par domaine dactivit RH. Choix dune frquence La frquence de chaque indicateur a t dfinie en fonction de sa conception et de son utilisation future. La quasi-totalit des indicateurs sont de frquence mensuelle.

VI Elaboration du TDB
Le tableau de bord que nous avons labor repose sur les axes suivants : Une liste des indicateurs gnraux prsentant une esquisse du TDB RH global. Une liste rduite des indicateurs destination du DG, DRH, Dpartements RH et services RH.

Mise en forme du TDB Pour la mise en forme du tableau, nous avons conu un modle comprenant des feuilles excell en commenant par le sommaire du tableau de bord. Chaque feuille excell comporte un domaine dactivit RH particulier ou une variable RH importante (Recrutement, Heures supplmentaires). La premire feuille comprend une synthse des indicateurs avec les ralisations affiches. La feuille suivante comprend une analyse de la situation globale. Puis chaque feuille traite dun point RH particulier.

Test auprs des utilisateurs

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Nous avons test le tableau de bord labor auprs de quelques utilisateurs relevant de la DRH. Nous nous sommes bases sur des donnes extraites par les informaticiens des bases de donnes dexploitation et de simulations. Les tests dhomologation se sont fait de manire progressive au fur et mesure que les indicateurs sont construits. Les tests finaux et dfinitifs ont t faits deux jours avant la runion de validation dfinitive avec le tuteur de la thse (Voir exemple ddition du TDB relatif quelques indicateurs dont les donnes taient faciles extraire de la base de donnes dexploitation : (Edition TDB compos de quelques indicateurs (A fin Dcembre 2006) Le tableau de bord ralis a t valid par le DRH de la SAMIR dans une runion de rvision puis dans une runion de validation dfinitive.

Formation et sensibilisation des utilisateurs La formation tait un composant fondamental dans la dmarche dlaboration du tableau de bord. Sans cette formation et sans une vritable dmarche de conduite de changement et de sensibilisation, loutil ainsi conu sera vite abandonn et ne pourra remplir sa mission en tant que moyen de reporting et de pilotage. Nous avons fait une prsentation du tableau de bord modle au DRH qui a formul son souhait de former les utilisateurs de la DRH sur le tableau de bord bien que celui l ne prsente pas une premire dition relle. Compte tenu des contraintes de temps, nous avons form un groupe dutilisateurs (compos essentiellement des responsables de dpartement et des responsables de services) puis nous leur avons demand de dmultiplier le module de formation sur le reste des utilisateurs de la direction RH. Il sagissait dans cette formation, de prsenter les indicateurs, expliquer comment ils sont calculs, quelles sont les donnes extraire et comment les exploiter.

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Nous avons beaucoup insist sur les recommandations prioritaires dcrites dans le prochain chapitre qui constitueront des lments cls de russite du tableau de bord que nous avons labor.

VII Recommandations
Analyse du tableau de bord : Il convient toujours de rserver dans le document du tableau de bord, une feuille pour prsenter une analyse densemble des indicateurs. Nous proposons titre dexemple la fiche danalyse des indicateurs en annexe (Feuille danalyse des indicateurs). Nous recommandons la SAMIR, de concevoir un modle appropri pour y mettre les informations cls que la SAMIR souhaite faire apparatre dans le tableau de bord. Il nest pas indispensable de tout analyser sur cette partie du document TDB. Synthse du tableau de bord : Nous recommandons galement que deux parties du TDB soient rserves respectivement aux : Dfinition des indicateurs du TDB. Synthse des indicateurs cls du TDB.

Pour la partie synthse, la feuille de synthse reprend les indicateurs du tableau de bord relatif la gestion de la formation, la gestion des effectifs et quelques indicateurs cls de la gestion administrative et du climat social.

Dmarche de mise en uvre : Un manuel de procdures relatif lextraction des donnes pouvant alimenter le TDB, lexploitation des donnes, ldition du TDB devra tre tabli. Le systme de pilotage des activits et des actions RH doit reposer sur le TDB dfini.
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Lidal pour le mettre en uvre est de disposer dun outil de requetage, idalement un outil de cration des TDB RH paramtrables. En labsence dun tel outil, nous recommandons que le service informatique cre une base de donnes propre au TDB qui soit la duplication de la base de donnes RH de production. Chaque utilisateur (dune fonction RH donne) doit sappuyer sur la procdure qui dcrit les donnes collecter, les mthodes de calcul pour calculer son indicateur. Un responsable de la centralisation des donnes et indicateurs doit tre nomm. Au fur et mesure que le TDB est utilis, il faudrait lutiliser comme moyen de reporting mensuel et lutiliser ainsi dans toutes les runions et surtout dans la runion mensuelle de la DRH.

Dmarche dexploitation : Chaque fin de mois, le TDB doit tre diffus. Nous proposons pour ce faire, de le publier sur lintranet et dfinir au pralable des droits dutilisation pour y accder. Chaque destinataire du TDB doit analyser ses indicateurs, mettre ses remarques et sa propre analyse, proposer des actions damlioration et les enregistrer sur son TDB. Une notification des commentaires ajoutes par le destinataire son TDB parte chez son manager direct. Le manager direct aura accs la consolidation des TDB sous forme de TDB synthtique. Urbanisation des bases de donnes : Etant donn que lensemble des applications RH (SIRH et autres applications RH) sont autour dune architecture client serveur et sur une plateforme oracle, leur intgration devient facile. Il suffit de crer un rfrentiel de donnes unique pour toutes les applications moyennant la mise en place dun framework (socle applicatif de base). Nous
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recommandons de le faire via une acquisition ou du dveloppement spcifique (externe ou interne) et de mettre en place un outil de requetage trs sophistiqu qui permettra dextraire les donnes des SIRHs et dalimenter un entrept de donnes facilitant la ralisation des TDB. Le but tant dassurer une urbanisation de toutes les applications informatiques de la RH puis mettre disposition des utilisateurs chargs de la construction du TDB des moyens pour ldition automatique du TDB en fonction des paramtres injects en entre ou le recours un outil de requetage pour raliser des requtes personnalises et gnrer de nouveaux indicateurs. Responsabilit de ldition du TDB RH : Pour assurer llaboration permanente du tableau de bord RH de la SAMIR, son dition et sa diffusion, le contrle fonctionnel des SIRHs, ainsi qun contrle de gestion sociale efficace, nous recommandons de mettre en place une fonction de contrle de gestion et SIRH dont la fiche fonction est propose en annexe. Evolution du TDB : Il convient de reprendre le tableau de bord RH gnral (indicateurs gnraux en annexe) et faire voluer les TDB construits en fonction des nouveaux indicateurs utiliser : Le TDB de chaque service. Le TDB de chaque dpartement. Le TDB du DRH. Le TDB de la Direction Gnrale. Le TDB des managers oprationnels.

Moyen daction : Pour pouvoir utiliser le TDB comme moyen daction, chaque destinataire du TDB doit raliser ses constats, faire ses analyses et proposer des actions, les mettre en application et les consigner dans le TDB. Lensemble des actions entreprises pour redresser une situation doit tre enregistre.
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Mise en forme du tableau de bord final : Nous recommandons de mettre dans le tableau de bord final, quatre zones pour la prsentation : Indicateurs, Objectifs, Rsultats et Ecarts. Puis mettre trois zones pour lanalyse et laction : Constat, Analyse et Action. Procdure dlaboration du tableau de bord : Nous proposons galement dlaborer une procdure prsentant les axes suivants (cette procdure doit tre diffuse sur lensemble des utilisateurs du TDB en fonction des indicateurs utiliss) : Dfinition de chaque indicateur. Dfinition de sa formule de calcul. Dfinition de sa priodicit. Identification du responsable de chaque indicateur. Dfinition de ses destinataires. Dfinition de la manire de lexploiter pour dgager un plan daction en fonction des constats. Dfinition de la procdure dajout dindicateurs. Dfinition de la procdure de publication et des responsabilits de chaque intervenant dans la collecte des donnes, leur traitement et ldition du TDB final.

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Conclusion gnrale
Notre recherche a port sur llaboration dun tableau de bord RH dans une entreprise en pleine modernisation et mutation, dans un environnement en volution constante o la comptition est de plus en plus grande, dont le gestionnaire se doit danticiper les tendances et de ragir promptement. Nous avons utiliss les entretiens collectifs et individuels pour mener ce travail. Ltude de lexistant en matire de reporting et de pilotage social nous a permis de collecter des informations sur les axes suivants : Processus de gestion de linformation RH. Moyens et outils de reporting existants. Besoins et attentes dun nouveau TDB RH.

Le recueil de ces informations a port sur trois catgories distinctes qui sont vritablement les futurs utilisateurs du TDB social : La direction gnrale. Les utilisateurs de la DRH. Les managers oprationnels.

Lanalyse des informations recueillies allie lanalyse des missions et des objectifs de chaque domaine dactivit RH au sein de la SAMIR nous a permis de confirmer les hypothses de dpart de notre recherche sur labsence dun tableau de bord RH la SAMIR et linsuffisance du SIRH actuel en matire de mise disposition des outils et moyens de reporting social.

A travers la revue de littrature, nous avons retenu les principes et les mthodes qui serviront la conception et la mise en uvre dun tableau de bord RH. Nous sommes
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partis de lanalyse des besoins, le recensement des missions et leurs objectifs cls pour pouvoir concevoir des indicateurs RH. Ces indicateurs ainsi conus ont t regroups en deux catgories :

Indicateurs dfinis : constituant une esquisse du tableau de bord global. Indicateurs dfinis et dits : nous nous sommes bass sur les donnes de simulation pour diter et mesurer certaines indicateurs.

Nous avons respect la segmentation des utilisateurs du TDB RH pour proposer trois modles de TDB destin respectivement la Direction Gnrale, le Directeur des Ressources Humaines, les utilisateurs de la DRH et les managers oprationnels. Le tableau de bord propos a t valid par le Directeur des Ressources Humaines de la SAMIR. Les recommandations faites la fin de ce travail de recherche ont t acceptes par la SAMIR. Le DRH a salu la richesse de ce travail de recherche en termes dindicateurs pertinents par domaine dactivit RH qui peuvent tre adopts par la SAMIR en fonction des nouveaux besoins pour piloter son activit RH et assurer un meilleur partage et reporting des ralisations sociales. Le DRH a propos sa direction de travailler conjointement avec la direction informatique pour ldition dun premier tableau de bord RH bas sur des donnes relles (extraites de la base de production). Ce TDB RH sera dit et exploit 3 mois conscutifs avant de passer la prise en charge des recommandations dautomatisation et de personnalisation de la gnration du TDB RH.

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Bibliographie
Jean Richard Sulzer, Comment construire le tableau de bord, Paris, Dunod, 1re dition. Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Edition

dOrganisations, 3me dition, 2003 Caroline Selmer, Concevoir le tableau de bord, Paris, Dunod, 2me dition, 2003 Michel Leroy, Le tableau de bord au service de lentreprise, Edition dOrganisations Bruno Carlier, Les tableaux de bord des ressources humaines, Territorial, 2001 Roger Aim, Indicateurs et tableaux de bord, AFNOR, 2004 Jean Pierre Taieb, Les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod, 4me dition, 2004. Sylvie Gagnon, Guide de gestion des ressources humaines, TECHNO Comptences. Eduscol, Management et gestion des ressources humaines : stratgies, acteurs et pratiques, Cit internationale universitaire, Paris Site Web : www.desscgs.free.fr

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Annexes
Dfinitions des indicateurs
Indicateur Effectifs Entres Sorties Mobilits Taux d'encadrement Turn Over Formation Participants Dfinition Collaborateurs Actifs ou Inactifs la fin du mois Collaborateurs ayant une date d'entre entre le premier et le dernier jour du mois Collaborateurs ayant une date de sortie entre le premier et le dernier jour du mois Les collaborateurs ayant chang d'emploi et/ou d'affectation entre le premier et le dernier jour du mois. Effectifs de la catgorie Management / Effectif total fin de mois Nombre de sorties / Effectif total en dbut d'anne Collaborateurs ayant particip une session de formation entre le premier et le dernier jour du mois Nombre de jours de formation par session droule entre le premier jour et le dernier jour et par participants prsents Nombre de jours de formation / nombre de participants Nombre de jours de formation / effectifs fin de mois Nombre de collaborateurs dclars absents une session de formation / nombre de participants Utilisateur Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH

Jours

Jours moyens de formation Jours moyens de formation par collaborateur Taux d'absence formation Absences Absences justifies Non Justifies Mesures Disciplinaires

Nombre de jours d'absences justifis (Maladie, Maternit, Accidents du Travail.) Services DRH Nombre de jours d'absences irrgulires Services DRH Nombre de jours d'absences pour raisons disciplinaires (Suspension provisoire et exclusion temporaire) Services DRH

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Dfinition Nombre de jours d'absences irrgulires / nombre de jours travaills thoriquement par tous les collaborateurs (effectif*24) Nombre de jours d'absences irrgulires / Effectifs Nombre de sanctions attribues entre le premier et le dernier jour du mois Nombre de mouvements sociaux enregistrs entre le premier et le dernier jour du mois Comprend tous les lments bruts verss aux collaborateurs : salaire rcurrent, primes (productivit, performance et rendement), ainsi que les charges patronales durant le mois. Somme des bruts / Effectifs fin de mois Chiffres daffaires ----------------------Effectif moyen Valeur ajoute ----------------Effectif moyen Frais de personnel ----------------Valeur ajoute Frais de personnel ---------------------------------------------Ensemble des charges de lentreprise Frais de personnel ----------------------Effectif moyen Masse salariale ----------------------Frais de personnel Masse salariale ----------------------Chiffres daffaires Utilisateur

Indicateur

Taux d'absentisme Nombre de journes perdues Sanctions Mouvements Sociaux Masse Salariale

Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH

Salaire moyen La contribution conomique par salari

Direction Gnrale

Ce que rapporte un salari

Direction Gnrale

Le cot par salari

Direction Gnrale

Le cot par salari Ratios des dpenses en ressources humaines Ratios des dpenses en ressources humaines Ratios des dpenses en ressources humaines

Direction Gnrale

Direction Gnrale

Direction Gnrale

Direction Gnrale

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Dfinition Utilisateur

Indicateur

Le cot par salari

Frais de personnel ----------------------Nombre de salaris Services DRH Frais de personnel = salaires bruts+charges+taxes fiscales et parafiscales+participations et contributions sociales+avantages sociaux+subventions comit dentreprises. Services DRH Nombre de salaris= total des salaris pays au cours de la priode considre. Services DRH Masse salariale annuelle -----------------------------Effectif moyen mensuel Masse salariale annuelle=total des salaires et charges verss au cours de lanne. Effectif moyen mensuel=somme des effectifs mensuels pays arrts au dernier jour de chaque mois divis par 12.

Ratio de rmunration moyenne

Services DRH Services DRH

Services DRH

Ratio daccroissement des rmunrations

% annuel daccroissement des salaires de lentreprise -------------------------------------------------% annuel daccroissement des salaires au niveau sectoriel Services DRH % annuel daccroissement des salaires = variation des salaires entre deux priodes dtermines (deux annes en gnral). Services DRH Salaire moyen des catgories les mieux rmunres -------------------------------------------------Salaire moyen des catgories les moins bien rmunres Services DRH Nombre de promotions annuelles ------------------------------------------Effectif moyen Nombre de promotions annuelles=nombre de salaris promus une catgorie suprieur au cours de lanne.

Ratio des hirarchies des salaires

Ratio de promotion

Services DRH

Services DRH

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Dfinition Dpenses de formation -----------------------------Masse salariale Dpenses de formation=total au cours de lexercice annuel, des frais de convention avec des organismes extrieurs, des frais pdagogiques, des frais de rmunration de formateurs, de frais de location de salle et de matriel, du salaire charg des stagiaires, de leur frais de transport, de repas et dhbergement, ainsi que du salaire du personnel plein temps charg du suivi de la formation. Masse salariale=au sens de la dclaration annuelle des salaires, total des rmunrations brutes verses au cours de lanne civile. Nombre de salaris forms ----------------------------------Nombre de salaris leffectif Nombre de salaris forms=on comptera une seule fois un salari form plusieurs reprises au cours dun exercice. Utilisateur Services DRH

Indicateur Ratio deffort de formation

Services DRH

Services DRH

Ratio de salaris forms

Services DRH

Services DRH Nombre de salaris leffectif=total des salaris prsents quelle que soit la nature de leur contrat. Services DRH Nombre dheures de (CDD+Intrim+Temps partiel) -------------------------------------------------Effectif inscrit*Horaire mensuel Services DRH Nombre dheures de (CDD+Intrim+Temps partiel)=total des heures mensuelles de travail des CDD+du personnel en intrim+ du Services DRH personnel en temps partiel. Effectif inscrit*Horaire mensuel=total de toutes les heures de travail effectues au cours du mois par les salaris de lentreprise (ayant un contrat de travail). Services DRH Services DRH Services DRH
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ratios de flexibilit

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Dfinition Effectif permanent ------------------------------------------Effectif au 31 dcembre de lanne Effectif permanent=Il reprsente le total des seuls salaris la fois sous contrat dure indtermine. Effectif au 31 dcembre de lanne=Ensemble des salaris prsents au 31 dcembre de lanne. Somme des ges des salaris -----------------------------------Effectif Utilisateur

Indicateur

ratios de flexibilit

Services DRH

Services DRH Services DRH

Ratio dge : lge moyen

Services DRH

Ratio de vieillissement

Nombre de salaris X ans de la retraite -------------------------------------------------Effectif Services DRH Nombre de salaris X ans de la retraite=total des salaris dont le dpart prvu la retraite est infrieur ou gal X. Services DRH Nombre de salaris depuis N ans dans lentreprise -------------------------------------------------Effectif moyen

Ratio de stabilit

Services DRH

ratios de structure

ratios de structure

Nombre de salaris dencadrement -------------------------------------------------Effectif moyen (toutes catgories confondues) Services DRH Nombre de salaris dencadrement=cadres suprieurs, cadres moyens, agents de matrise, agents de matrise assimils cadres, agents dencadrement. Services DRH Effectif dune catgorie professionnelle -------------------------------------------------Effectif moyen (toutes catgories confondues) Services DRH Nombre de dparts -----------------------Effectif moyen

Ratio de turnover

Services DRH

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Dfinition Nombre de dparts=total des ruptures de contrat quel quen soit le motif (hors licenciement conomique aboutissant une suppression de poste) de lanne, divis par 12. Nombre dembauches --------------------------------------Nombre de dparts volontaires Nombre dembauches=total des embauches (en contrat dure indtermine) de lanne, divis par 12. Nombre de dparts volontaires=total de dparts de contrats CDI (fin de priode dessai linitiative des salaris, dmissions, ne pas compter les dparts volontaires la retraite) de lanne, divis par 12. Utilisateur

Indicateur

Services DRH

Ratio de dperdition

Services DRH

Services DRH

Services DRH

Ratio de mobilit fonctionnelle

Ratio dabsentisme

Nombre de salaris ayant chang de fonction -------------------------------------------------Services DRH Effectif moyen Nombre de salaris ayant chang de fonction=total des salaris dune mme entit juridique qui passent dune famille professionnelle une autre. Services DRH Nombre dheures dabsence -------------------------------------------------Effectif inscrit*le nombre dheures thoriques Services DRH Nombre dheures dabsence=total sur une priode dtermine, du nombre dheures dabsence (rmunres ou non). Services DRH Effectif inscrit*le nombre dheures thoriques mensuelles=total des heures thoriques qui auraient du tre travailles dans le mois par tout le personnel inscrit leffectif. Services DRH

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Dfinition Utilisateur

Indicateur

Taux de frquence des accidents de travail

Nombre daccidents avec arrts -----------------------------------------------Nombre dheures thoriques de travail Services DRH Nombre daccidents avec arrts=on sintresse uniquement au total annuel des accidents de travail. Seuls les accidents ayant entran un arrt de travail sont comptabiliss. Le jour de laccident est toujours la charge de lemployeur donc si le salari revient travailler le lendemain, on considre quil ny a pas eu darrt de travail. Services DRH Nombre dheures thoriques de travail=nombre total dheures qui auraient du tre effectues par tout le personnel inscrit leffectif au cours de lanne. Nombre de journes perdues ------------------------------------Nombre dheures travailles Nombre de journes perdues=somme des journes darrt de travail perdues dans lanne, suite un accident du travail. Services DRH Nombre dheures travailles=somme des heures rellement travailles par tout le personnel durant lanne. Services DRH Total des dmissions -------------------------Total des dparts Total des fins de priode dessai ---------------------------------------Total des dparts

Services DRH

Taux de gravit des accidents du travail

Services DRH

Taux des dmissions

Services DRH

Taux des fins de priode dessai

Services DRH

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Dfinition (Nombre daccidents avec IP -------------------------------------Nombres dheures travailles) * 1 000 000 Utilisateur

Indicateur

Taux de frquence et de gravit des accidents du travail Taux de gravit des incapacits temporaires Variation de lindice de gravit des incapacits permanentes Taux dabsentisme maladie de courte dure

Services DRH Nombre de journes perdues -------------------------------------- * 1 000 Nombres dheures travailles Services DRH (Total des taux dincapacit permanente -----------------------------------------------Nombres dheures travailles) *1 000 000 Services DRH Nombre darrts maladie de moins de 4 jours -------------------------------------------------Nombre darrts maladie Services DRH (Nombres de jours dabsence rmunrs -------------------------------------------------Nombres de jours thoriques de travail) * effectif moyen mensuel Services DRH (Nombres de jours dabsence non rmunrs -------------------------------------------------Nombres de jours thoriques de travail ) * effectif moyen mensuel Services DRH Nombre de salaris ayant moins de X ans danciennet -------------------------------------------------Effectif moyen Services DRH Services DRH Nombre dentres/ Nombre dagents Services DRH Nombre de sorties/ Nombre dagents Services DRH Nombre darrives/ Nombre de dparts Services DRH (Entres + sorties)/ Effectif Services DRH Nombre de dparts sur lanne/ Nombre moyen dagents Services DRH (Nombre de dmissions, mutations, dtachements sur lanne) / Nombre de dparts Services DRH Nombre des prorogations de stage/ Total des mises en stage Services DRH Nombre dagents ayant moins de x ans / Effectif moyen Services DRH
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Taux dabsentisme rmunr

Taux dabsentisme non rmunr

Taux danciennet dans lentreprise Indicateurs de mobilit Taux dentre Taux de sortie Ratio de remplacement Turn over Taux des dparts Taux des dparts volontaires Taux des prorogations de stage Taux danciennet dans lorganisation
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Dfinition Nombre de jours dabsence en jours ouvrs / 251 jours x nombre dagents de leffectif (251=365-weekends-fris) Nombre darrts maladie de moins de 4 jours / Nombre darrts maladie Nombre daccidents de travail avec arrt x 10 6 / Nombre dheures travailles Nombre de jours darrt de travail x 10 3 / Nombre dheures travailles Nombre dagents par catgorie partis en formation en cours danne / Effectif de la catgorie hirarchique Montant des dpenses consacres la formation / Masse salariale Nombre de jours formation par mtier / Nombre dagents occupant ce mtier Somme des ges / Effectif total Somme des anciennets/ Effectif total Frais de personnel/ Effectif Frais de personnel/ Budget de fonctionnement Des salaires des 10 % les plus levs / Des salaires des 10 % les plus bas Utilisateur Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services Services Services Services DRH DRH DRH DRH

Indicateur Taux dabsentisme maladie Taux dabsentisme maladie de courte dure Taux de frquence des accidents du travail Taux de gravit des accidents du travail Taux de dpart en formation par catgorie Taux de participation la formation Taux de formation par mtier ge moyen Anciennet Masse salariale Masse salariale La disparit des salaires entre diffrentes catgories La part des primes dans la rmunration La part des heures supplmentaires dans la rmunration Rations structure des effectifs Rations structure des effectifs Rations structure des effectifs Rations d'galit des sexes Rations d'galit des sexes FORMATION : les effectifs: impact relatif des formations = la dure: dure des formations =

Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH
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(effectif ouvriers/effectif total)*100 (effectif agents de matrise/effectif total)*100 (effectif des cadres/effectif total)*100 Effectif fminim/effectif moyen Effectif masculin/effectif moyen

Effectif form Effectif total Nbre d'H de stages Nbre de Stages

les cots : cot individuel = Budget consomm Nbre de participants

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Utilisateur Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH
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Indicateur Dfinition Cot d'une Heure de formation = Budget consomm Nbre d'H de formation Les remboursements : Taux de remboursement = Montant remb/ Budget engag Nbre d'actions ligibles Total des actions

Eligibilit =

Ralisations globales : Actions = Ralises Total Ralises Total Ralises Total

Heures formation =

Participants = ENVIRONNEMENT DU TRAVAIL MOTIVANT TURNOVER Taux de turnover=

Dparts/ effectif moy dpart+arrive/ effectif moy dpart au bout de n mois/ nbre embauches licenciement pour motif co/ effectif moyen

T roulement=

Turnover nouveaux =

Ration d'inscurit de l'emploi=

ABSENTEISME T Absentisme = heures d'absences/ heures thoriques travailles

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Dfinition Utilisateur Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH Services DRH

Indicateur dure moy de l'abs =

heures d'absences/ nbre d'absences nbre d'abscences/ effectif moyen nbre d'abs une journe/ nbre totale des absences Cot absentisme/ masse salariale

t de frquence =

t importance

risque absentisme =

Effectifs
Nombre de salaris employs. Diffrents indicateurs deffectif : Effectif total : Pour dterminer les diffrents seuils crateurs dobligation, on retient comme une unit tous les salaris lis par un contrat de travail, y compris suspendus. Les salaris temps partiel sont pris en compte au prorata. Les travailleurs temporaires sont quant eux pris en compte au nombre moyen (moyenne par jours ouvrables). Effectif total prsent au 31/12/N : Les salaris au travail et ceux qui sont assimils par la loi des salaris prsents (congs pays, congs formation, accidents du travail, congs pour vnements familiaux). Effectif permanent : Les salaris titulaires dun contrat de travail dure indtermine plein temps inscrits leffectif pendant N. Nombre de salaris lis par un contrat dure dtermine. Rpartition par sexe, par ge, par anciennet, par nationalit selon une structure de qualification dtaille.

Travailleurs extrieurs
utilisatrice.

Il sagit des travailleurs ne se trouvant pas placs sous la subordination directe de lentreprise Diffrents indicateurs de travailleurs extrieurs : Nombre de salaris appartenant une entreprise extrieure (intrimaires, travailleurs en rgie)
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Nombre de stagiaires Nombre moyen mensuel de travailleurs extrieurs Dure moyenne des contrats de travail temporaire.

Embauches Ce sont les flux dentre de lentreprise. Diffrents indicateurs dembauche : Nombre dembauches par CDI Nombre dembauches par CDD Nombre dembauches des salaris de moins de 25 ans.

Dparts
Ce sont les flux de sortie de lentreprise. Diffrents indicateurs de dpart : Total des dparts Nombre de dmissions Nombre de licenciements pour cause conomique Nombre de licenciements pour dautres causes Nombre de fin de CDD Nombre de dparts au cours de la priode dessai Nombre de mutation dun tablissement un autre Nombre de dparts volontaires en retraite et pr-retraite Nombre de dcs.

Promotion
Cest le passage une qualification suprieure. Indicateur de promotion : Nombre de salaris promus dans lanne.

Absentisme

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Cest le fait de ne pas tre prsent sur son lieu de travail, et de ne pouvoir effectuer son travail. A travers la multitude de motifs dabsence (congs pays, maternit, maladie, accident, etc.), il est ncessaire de distinguer les absences susceptibles dentraner un maintien de salaire des autres. Diffrents indicateurs de labsentisme : Nombre de journes dabsence Nombre de journes thoriques travailles Nombre de journes dabsence maladie Rpartition des absences maladie selon leur dure Nombre de journes dabsence pour accident du travail ou maladie professionnelle Nombre de journes dabsence pour maternit Nombre de journes dabsence pour cong autoris Nombre de journes dabsence imputables dautres causes

Les indicateurs lis la masse salariale

Il nexiste pas une dfinition unique de la masse salariale. Par exemple, le plan comptable dfinit la masse salariale comme la charge supporte par lentreprise en matire de frais de personnel.
Montant des rmunrations La rmunration est la contrepartie du travail du salari, dtermine dans le contrat de travail sous rserve des avantages rsultant des accords collectifs, des usages de lentreprise ou des engagements unilatraux de lemployeur. Diffrents indicateurs sur le montant des rmunrations : Masse salariale annuelle totale / effectif mensuel moyen Rmunration moyenne du mois de dcembre (effectif permanent hors primes priodicit non mensuelle) Rmunration mensuelle moyenne de N Grille des rmunrations Rmunration moyenne horaire et mensuelle Rmunrations maximales et minimales horaires et mensuelles

Hirarchie des rmunrations

Diffrents indicateurs sur la hirarchie des rmunrations :


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Rapport entre la moyenne des rmunrations des 10 % des salaris touchant les rmunrations les plus leves et celles correspondant aux 10 % des salaris touchant les rmunrations les moins leves Montant global des 10 rmunrations les plus leves

Modes de calcul des rmunrations


Diffrents indicateurs sur le mode de calcul des rmunrations : Pourcentage des salaris dont le salaire dpend en tout ou partie du rendement. Pourcentage des ouvriers et employs pays au mois sur la base de lhoraire affich

Charges accessoires des rmunrations

Diffrents indicateurs sur les charges accessoires des rmunrations : Avantages sociaux dans lentreprise, dicts par le code du travail, la convention collective et/ou les usages de lentreprise (dlai de carence maladie, pravis de dmission etc.) Montant des versements effectus aux entreprises extrieures pour mise la disposition du personnel

Charges salariales globales


salari.

Ce sont les cotisations sociales et fiscales assises sur le salaire, la charge partielle ou totale du Indicateur des charges salariales globales : Frais de personnel / valeur ajoute ou chiffre daffaires

Participation financire des salaris


Elle correspond un rgime obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salaris en cas de bnfices. Diffrents indicateurs de la participation financire des salaris : Montant global de la rserve des participations Montant moyen de la participation et/ou de lintressement par salari bnficiaire Part du capital dtenu par les salaris grce un systme de participation

Les indicateurs des conditions d'hygine et de scurit

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Le comit dhygine, de scurit (CHS) a notamment pour mission de contribuer la protection de la sant et de la scurit des salaris de ltablissement et de ceux mis sa disposition par une entreprise extrieure.

Accident de travail (AT)


Ce sont les accidents survenus, quelle quen soit la cause, par le fait ou loccasion du travail, toute personne salarie ou travaillant, quelque titre ou en quelque lieu que ce soit, pour un ou plusieurs employeurs. Diffrents indicateurs sur les AT : Frquence des AT Nombre daccidents suivis dun arrt Nombre dAT avec arrt / nombre dheures travailles Taux de gravit des AT Nombre de journes perdues Nombre de journes perdues / nombre dheures travailles Nombre dincapacits permanentes (partielles et totales notifies lentreprise) Nombre daccidents mortels Nombre daccidents dont est victime le personnel temporaire Taux et montant de la cotisation scurit sociale des AT

Rpartition des accidents par lment matriel


Diffrents indicateurs sur les accidents par lment matriel : Nombre daccidents lis lexistence de risques graves Nombres daccidents lis des chutes avec dnivellation Nombres daccidents occasionns par des machines

Comit d'hygine et de scurit


Diffrents indicateurs sur le comit dhygine et de scurit : Existence et nombre de CHS Nombre de runions par CHS

Dpenses en matire d'hygine et de scurit

Diffrents indicateurs sur les dpenses en matire dhygine et de scurit :


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Effectif form la scurit dans lanne Montant des dpenses de scurit effectues Nombre de plans spcifiques de scurit

Les indicateurs des autres conditions de travail Elles recouvrent les conditions physiques du travail (nuisance, scurit, charges physiques et mentales) et les contraintes technologiques et dorganisation. Dure et amnagement du temps de travail Diffrents indicateurs sur la dure et lamnagement du temps de travail : Horaire hebdomadaire moyen affich des ouvriers, employs ou catgories assimiles Nombre de salaris ayant bnfici dun repos compensateur (code du travail ou disposition conventionnelle) Nombre de salaris bnficiant dun systme dhoraires individualiss Nombre de salaris occups temps partiel Nombre moyen de jours de congs annuels Nombre de jours fris pays

Organisation et contenu du travail Diffrents indicateurs de lorganisation et du contenu du travail : Nombre de personnes occupant des emplois horaire alternant ou de nuit Idem pour les plus de 50 ans Personnel utilis pour des tches rptitives

Conditions physiques de travail Diffrents indicateurs sur les conditions physiques de travail Nombre de personnes exposes de faon rgulire plus de 85 dcibels Nombre de salaris exposs la chaleur Nombre de salaris travaillant aux intempries de faon rgulire

Dpenses d'amlioration des conditions de travail


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Diffrents indicateurs sur les dpenses damlioration des conditions de travail : Montant des dpenses consacres lamlioration des conditions de travail Taux de ralisation au programme damlioration des conditions de travail lanne prcdente Mdecine du travail Diffrents indicateurs sur la mdecine du travail : Nombre dexamens cliniques Nombre dexamens complmentaires Part du temps consacr par le mdecin du travail

Travailleurs inaptes
Diffrents indicateurs sur les travailleurs inaptes : Nombre de salaris dclars dfinitivement inaptes leur emploi Nombre de salaris reclasss dans lentreprise la suite dune inaptitude

Les indicateurs lis la formation La formation est le transfert de connaissances et de savoir-faire.

Formation professionnelle continue


Diffrents indicateurs de la formation professionnelle continue : Pourcentage de la masse salariale consacr la formation continue Nombre de stagiaires Nombre dheures de stage rmunres, non rmunres

Les indicateurs lis aux relations professionnelles

Les instances reprsentatives du personnel (dlgus syndicaux, dlgus du personnel, comit dentreprise et CHS) contribuent entretenir une relation entre employs et employeur.

Reprsentants du personnel et dlgus syndicaux


Diffrents indicateurs sur les reprsentants du personnel et les dlgus syndicaux :
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Participation aux lections Volume global des crdits dheures Nombre de runions

Les indicateurs lis aux autres conditions de vie relevant d'une entreprise

Il sagit des uvres sociales et autres charges sociales.

Oeuvres sociales
Diffrents indicateurs relevant des uvres sociales : Rpartition des dpenses de lentreprise Budget allou.

Autres charges sociales


Diffrents indicateurs concernant les charges sociales : Cot pour lentreprise des prestations complmentaires (maladie, dcs) Cot pour lentreprise des prestations complmentaires (vieillesse)

Exemple de Feuille danalyse des indicateurs


Analyse et Commentaires Gnraux EFFECTIF EN ACTIVIT Effectif de l'anne N, Effectif de l'anne N-1 Les entres du dernier mois Les entres cumules, le dtail des entres par postes Les sorties du dernier mois, le dtail des sorties par postes Les sorties cumules, le dtail des sorties MOBILIT Les mutations de l'anne N, les mutations de l'anne N-1 ABSENTISME Nombre de collaborateurs affichant x% des jours d'absences Nombre de collaborateurs affichant x% des jours d'absence dus aux congs de maternit

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Nombre de collaborateurs affichant x% des jours d'absence dus aux congs de maladie Nombre de collaborateurs affichant x% des jours d'absences dus aux suspensions disciplinaires Nombre de collaborateurs affichant x% des jours d'absences juges irrgulires ACCIDENTS DE TRAVAIL Nombre d'AT du mois N DISCIPLINE Le nombre de sanctions administres dans le mois N

STRUCTURE SOCIO-PROFESSIONNELLE DU PERSONNEL Effectif par sexe Effectif par ge Effectif par domaine d'activit: x% des collaborateurs sont concentrs sur des emplois relevant du domaine x

Niveau d'instruction: x% des collaborateurs ont une formation suprieure. En 2007 l'ge moyen tout sexe confondu est de x ans. Repos Compensateurs en jours

En dernier mois, le stock de repos compensateurs est de x jours, en diminution/augmentation de y% par rapport au mois prcdent. Heures Supplmentaires Dans le dernier mois, x heures supplmentaires ont t effectues par x collaborateurs. x% de ces heures sont ralises dans les entits x. La moyenne des heures supplmentaires effectues est de x. Le cumul des HS effectues fin du dernier mois se prsente comme suit : Nombre de collaborateurs autoriss effectuer des HS (1) Volume dheures rellement effectues (2) Nombre de collaborateurs rgulariss (3) Nombre dheures payes (4) (3) / (1) (4) / (2) x bnficiaires x HS effectues x Dirhams pour les HS
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Cumul fin du mois dernier Frais de dplacement Frais de dplacement au Maroc est de x Frais de dplacement l'tranger est de x En fin du mois dernier, x collaborateurs ont t autoriss effectuer des dplacements. x% ont t rgulariss pour un montant total de x Dhs. L'indemnit moyenne par collaborateur est de x. Nombre de collaborateurs autoriss effectuer des dplacements Nombre de collaborateurs rgulariss Taux de rgularisation des collaborateurs Volume des frais de dplacements rellement effectus Montant des frais de dplacements rellement effectus Montant des frais de dplacements rgulariss Taux de rgularisation de frais Frais de dplacement du mois N

Dfinition des indicateurs TDB N2 Indicateur Effectifs Dfinition Collaborateurs Actifs ou Inactifs la fin du mois Ne comprend pas les Occasionnels Collaborateurs ayant une date d'entre entre le premier et le dernier jour du mois Collaborateurs ayant une date de sortie entre le premier et le dernier jour du mois Les collaborateurs ayant chang d'emploi et/ou d'affectation entre le premier et le dernier jour du mois. Effectifs de la catgorie Management / Effectif total fin de mois Nombre de sorties / Effectif total en dbut d'anne Collaborateurs ayant particip une session de formation Participants
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Entres

Sorties

Mobilits Taux d'encadrement Turn Over Formation

entre le premier et le dernier jour du mois


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Jours

Nombre de jours de formation par session droule entre le premier jour et le dernier jour et par participants prsents Nombre de jours de formation / nombre de participants Nombre de jours de formation / effectifs fin de mois Nombre de collaborateurs dclars absents une session de formation / nombre de participants

Jours moyens de formation Jours moyens de formation par collaborateur

Taux d'absence formation Absences

Absences justifies Non Justifies

Nombre de jours d'absences justifis (Maladie, Maternit, Accidents du Travail.) Nombre de jours d'absences irrgulires Nombre de jours d'absences pour raisons disciplinaires (Suspension provisoire et exclusion temporaire) Nombre de jours d'absences irrgulires / nombre de jours travaills thoriquement par tous les collaborateurs (effectif*24) Nombre de jours d'absences irrgulires / Effectifs Nombre de sanctions attribues entre le premier et le dernier jour du mois Nombre de mouvements sociaux enregistrs entre le premier et le dernier jour du mois Comprend tous les lments bruts verss aux collaborateurs :

Mesures Disciplinaires

Taux d'absentisme Nombre de journes perdues Sanctions

Mouvements Sociaux

Masse Salariale

salaire rcurrent, primes (productivit, performance et rendement), ainsi que les charges patronales durant le mois. Somme des bruts / Effectifs fin de mois

Salaire moyen

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Fonction de CONTROLE DE GESTION SOCIALE & SIRH : Missions Assurer le suivi des projets lis au SIRH (dveloppement, accompagnement des utilisateurs, formation) Auditer les informations contenues dans SIRH et mettre en uvre les actions correctives Veiller la production des tableaux de bords RH fiables et dans les dlais Promouvoir des actions damlioration de la qualit de service Attributions Contrle de Gestion Dfinir les plans dactions ncessaires laccompagnement des diffrents projets SIRH (soutien des utilisateurs, soutien des projets de dveloppement RH, actions mener suite aux rsultats daudit, ) Assurer le reporting (tableau de bord, Compte rendu dactions des diffrentes entits, rsultats daudits, tudes et analyses demandes) Analyser la masse salariale Fournir les lments ncessaires aux tudes et requtes demandes (ex. extraction de donnes pour les besoins dune tude sur la masse salariale) Assurer la cohrence et la fiabilit des informations saisies par les diffrentes entits dans SIRH Veiller au respect du budget DRH et analyser les carts Fournir la lentit Finance les informations ncessaires au contrle de gestion (budget, suivi de la masses salariale, ) Assurer la publication du bilan social SIRH Valider les cahiers des charges de dveloppement du SIRH selon les procdures dfinies et en accord avec les dispositions rglementaires Assurer linterface avec la direction informatique pour la ralisation des dveloppements demands (expression des besoins, recettes, dlais) Assurer le suivi du planning dfini, des rsultats des tests et valider les recettes Assurer la maintenance fonctionnelle du SIRH Assister les utilisateurs dans les volutions du SIRH (communication, formation, tutorat) Assister les utilisateurs de SIRH : o Mettre en place une cellule de helpdesk o Rceptionner les fiches danomalie des utilisateurs de SIRH et suivre la ralisation des corrections sy affrant o Mettre en place laide et les questions-rponses en ligne Poursuivre les dmarches daccompagnement du changement lances autour du projet SIRH et portant sur la communication, la formation et lassistance des utilisateurs Produire les tats de sortie de paie, les contrler, les fiabiliser et les transmettre aux tiers (organismes sociaux, administration fiscale, banques, dition et mise sous pli des bulletins de paie, tats OFPPT pour le remboursement des formations, ) Indicateurs de performance
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Fiabilit des donnes du reporting Respect du budget DRH et pertinence de lanalyse des carts Satisfaction des clients internes Qualit des informations communiques Respect des dlais Qualit de suivi du budget DRH Pertinence des recommandations daudit Satisfaction des utilisateurs du SIRH Respect du planning de dploiement des corrections

Tableau de bord pour services RH :


Deux modles complmentaires ont t proposs : Modle bas sur les variables RH suivre :

Pilotage de leffectif : Effectif global :


Moyenne jan. fv. Mars Avril Mai Juin Juill Aot Sept. Octob. Nov Dc. Total (total/12) Effectif Global anne N1 Effectif Global anne N

Effectif par domaine dactivit :


Affectation Mois N Activit 1 Direction Direction Direction Direction Direction Total 1 2 3 4 5 Mois N Activit 2 Mois N1 Total Mois N2 Moins 1 A fin anne N1

Effectif par Famille d'Emploi :


Affectation Direction 1 Direction 2
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A fin mois NA fin mois 1 A fin mois N 1 Encadrement Mtier Autres

A fin anne N1

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Direction 3 Direction 4 Direction 5 Total

Effectif management :
Mois N Management Directeur gnral adjoint Total Responsable de Directeur dpartement Mois N-1 Ecart (MoisN - MoisN1)

Affectation

Direction Direction Direction Direction Direction Total

1 2 3 4 5

Effectif par catgorie :

Affectation

Mois N Excution Excution Principal Matrise Matrise Principal Cadre Cadre Suprieur Hors Cadre

% Cadre & Mois NTotal plus 1

A fin anne N-1

Direction Direction Direction Direction Direction Total

1 2 3 4 5

Rpartition de l'effectif :
Sexe <25 Fminin Masculin Total 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 > 55 Total a c b % a/b c/b

Formation : Participants formations


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Affectation Direction Direction Direction Direction Direction Total 1 2 3 4 5

Nombre de participants Mois N Domaine 1

Total Domaine 2

Mois N-1

Cumul fin mois N

Absences formation :
Mois Cumul

Journes formations :
Affectation Direction Direction Direction Direction Direction Total 1 2 3 4 5 Nombre de journes participants Mois N Domaine 1 Total Domaine 2 Mois N-1 Cumul fin mois N

Mobilit :
Entit Accueil Entit Origine Direction Direction Direction Direction Direction Total Direction 1 1 2 3 4 5 Mois N Direction 2 Direction 3 Direction 4 Direction 5 Total Mois N-1 Cumul fin mois N

Entres et Sorties par Domaine d'Activit :


Affectation Direction 1 Direction 2 Direction 3
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E/S Cumules Mois N Domaine d'activit 1

Cumul fin mois N Domaine d'activit 2

Mois N

Cumul fin mois N-1

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Direction 4 Direction 5 Total

Rpartition des collaborateurs par niveau d'instruction, age et anciennet :


Niveau Fondamental Direction Direction Direction Direction Direction Total 1 2 3 4 5 4549 5055 Secondaire Niveau Bac Bac Bac+2 Formation Suprieure TOTAL

Age 20-24 Direction 1 Direction 2 Direction 3 Anciennet 0-4 Direction 1 Direction 2 Direction 3

25-29

30-34

35-39

40-44

>55 Total

5-9

10-14

15-19

20-24

2529

3035

>35 Total

Absentisme :

Affectation

Nombre de Total jours par Motif Mois N Absenes Discipline Absence Congs de Accidents Suspension Exclusion Irrgulire Maternit Maladie de travail provisoire provisoire

Total Mois N-1

Cumul fin mois N

Direction Direction Direction Direction Direction Total

1 2 3 4 5

Discipline

Total Avertissement Blme Rprimande Exclusion temporaire


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Mise en garde Observations Retrait de service avec maintien de salaire Nombre de Sanctions par Motif Affectation Mois N Blme Direction 1 Direction 2 Direction 3 Direction 4 Direction 5 Total Exclusion Mise en temporaire garde Retrait de service Retrait de service Rvocation sans salaire Cumul fin Mois N- Mois 1 N

Mois N

Transport Collectif du Personnel


Mois N-1 (1) Personnel transport Demandes Reues Mois N Anne N Demandes Satisfaites Mois N-1 Anne N-1 Mois xxx Anne N-2 Mois N (2) % (2-1)/1

Loisirs et Estivage Effectif transport Nbre de ligne

PRT AU LOGEMENT
Bilan Anne N-1 Demandes Reues Taux de satisfaction Projets Concrtiss Montant dbloqu par les banques Cumul fin du mois

Mdico-Sociale
Activits MedicoSociales Mois Nombre d'actes Cumul fin du mois

Assurance Maladie Complmentaire


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Cumul fin du mois Nbre d'Adhrents %/ l'effectif SAMIR Montant de la part patronale en dhs

Mouvements sociaux :
Anne n-1 Nbre de jours de grves Effectif moyen des salaris en grve Tx de participation Cumul fin mois anne n

Masse salariale :
Anne N Masse Dc Nov Oct Sept Aout Juillet Juin Mai Avril Mars Fvrier Janvier Brut Primes

Masse salariale globale :


mois n En Dhs Salaire de Base Primes Charges & Couvertures Sociales Total Effectif Salaire Moyen Mensuel Brut Salaire Moyen Mensuel Charg mois n-1 Cumul fin mois n

Rpartition masse salariale :


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Rel fin du mois / Budget fin du mois

Rubriques Salaires Primes Cotisations Autres charges Total Rm

Budget 2007

Budget fin du Rel fin du mois mois

Rel fin anne n- Rel fin du mois / 1 Rel fin anne n-1

Masse Salariale par Entit


Mois N Effectifs Direction 1 Direction 2 Direction 3 Direction 4 Direction 5 Total Total B % / Masse (=masse/Total B) Masse Mois N-1 Effectifs % / Masse Masse

Heures supplmentaires :
Heures Supplmentaires Production Effectif Direction 1 Direction 2 Direction 3 Direction 4 Direction 5 Total Gestion administrative Effectif

Nbre. Hs

Mt

Nbre. Hs

Mt

Frais de dplacement :
Direction 1 Direction 5 Total

Dtail des frais de dplacement du mois N par entit Nombre de collaborateurs autoriss effectuer des dplacements Nombre de collaborateurs rgulariss par entit Total rgularis Taux de rgularisation des collaborateurs Montant des frais de dplacements rellement effectus (En Dh)
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Direction 2

Direction 3

Direction 4

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Montant des frais de dplacements rgulariss (En Dh) Total Ralis

Modle bas sur les domaines dactivit RH la SAMIR :


PRT IMMOBILIER

Ralisations Mois prcdent Anne prcdente Nbre demandes de prts Accord dfinitif (*) Changement objet accord Montant estimatif Cout moyen Taux de satisfaction (*) dont X accord relatif la cit "9 juillet"

Mois en cours

Cumul

PRT COURANT

Ralisations Mois prcdent Anne prcdente Nbre demandes de prts Nbre de demandes acceptes Cot global Cot moyen Taux de satisfaction

Mois en cours

Cumul

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ESTIVAGE (TABLEAU RECAP)


Ralisations Anne prcdente Capacit d'accueil Nbre de demandes de sjour Nbre demandes satisfaites Sessions de sjour Total nuites Taux d'occupation (1) en % Taux de satisfaction en % Recettes ( R ) Exploitation Dpenses (D) Cot diffrentiel (R-D) Mois prcdent

Mois en cours

Cumul

GRATIFICATION SCOLAIRE (*)


Ralisations Anne prcdente Agents bnficiaires Primaire Nombre d'enfants scolariss Secondaire Suprieur Montant global en DH Moyenne / Bnficiaire en DH Prvision Anne en cours

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HOTEL PERCE NEIGE
Ralisations 1er Trimestre Anne prcdente anne en cours Mois prcdent Mois en cours Cumul

Nbre de chambre global Nbre de chambre annuelle (27x365) Nbre de clients Nbre de nuites Sessions de sjour Taux d'occupation globale des nuites (DH) Recette moyenne / nuites(DH) Agents Samir Taux d'occupation agent Samir Cot pris en charge par Samir (DH) Capacit d'accueil du restaurant Capacit annuelle Nbre de petit-djeuner servis Restauration Recettes petit djeuner (DH) Nbre de repas servi Recette repas (DH) Recette restauration (DH) Achats de marchandises Achats consomms Autres charges Dpenses Impts & taxes Rmunration Charges sociales Recettes ( R ) Exploitation Dpenses (D) Cot diffrentiel (D-R)

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RESTAURATION
Ralisations Anne prcdente Mois prcdent

Mois en cours

Cumul

Nombre de repas servis Restaurant (Cantine)

Avec cotisation Pris en charge par la Socit Total Repas


Recettes

Montant factur Montant support par la Socit Nombre de repas servis Restaurant (Complexe) Avec cotisation Pris en charge par la Socit Total Repas
Recettes

Montant factur Montant support par la Socit Nombre de repas servis Restaurant Directeurs Avec cotisation Pris en charge par la Socit Total Repas
Recettes

Montant factur Montant support par la Socit Cot des prestations diverses Nombre de repas servis Total Montant total factur Montant total support par la Socit Evolution du nombre de repas servis Evolution du cot global Budget anne en cours
Ralis

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TRANSPORT DU PERSONNEL
Anne prcdente Mohammedia Casablanca Rabat Benslimane Total Cumul

Autocars Flotte Minibus Effectif transport Transport des Effectif thorique transport journaliers Cot Cot moyen par Par mois agent transport Par journe de travail Autocars Flotte Minibus Effectif transport Transport des Effectif thorique transport tournistes Cot Par mois Par journe de travail

Cot moyen par agent transport

Effectif global transport Effectif global thorique transport Cot global Cot moyen/agent transport/mois Cot moyen/agent transport thoriquement/jour de travail

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COLONIES DE VACANCES

Ralisations Anne prcdente Nombre de demandes formules Nombre de demandes satisfaites Restauration Habillement Frais de Transport Encadrement Mdicament Assurances Frais divers (animation, entretien) Cot total Nombre de priodes Nombre de jours par priode Cot moyen / enfant / priode (en DH) Cot moyen / enfant / jour (en DH) Taux de satisfaction (%)

Prvisions Anne en cours

Cot

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ASSIDUITE
Anne prcdente Effectif Nbre total jours absences justifies Nbre total jours absences non justifies Nbre total jours absences Nombre jours absences / agent Mois prcdent Mois en cours
Cumul

Direction Gds Proj.& Projet Upgrading Str., Coord.-Sec.Conseil Scurit Audit Communication Production Maintenance et Ingnierie Services Techniques Raffinerie de Sidi-Kacem Qualit Planning et Distribution Approv & Trading Business Analysis Ventes et Marketing Finances et Juridique Compta, CG & Particip RH et A.G. Systme d'Information Achats
TOTAL

Nbre total jours Nbre total jours Nbre total jours Nombre jours absences non absences absences absences / agent justifies justifies

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ACCIDENTS DE TRAVAIL ET DE TRAJET


Anne prcdente Nombre A.T. Nombre de jours d'arrt pour A. de Travail Nombre de jours d'arrt pour A. de Trajet Effectif moyen Avril prcdent Mois en cours

Cumul

Nombre d'incapacits permanentes partielles (IPP) IPP suprieures 10% IPP infrieures 10% Sans IPP Accidents de travail Accidents de trajet Accidents mortels

Anne prcdente

Avril prcdent

Mois en cours

Cumul

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ACCIDENTS DE TRAVAIL
Nbre jours arrt de travail Cumul arrt Cumul de travail Moyen
Total par AT

Nbre d'AT Direction


Sans arrt de travail Avec arrt de travail

Rpartition des AT par nature

Chute/ Glissade

Manipulation d'outils, de machines

Maladie professionnelles

Accident de trajet

Gds Proj.& Projet Upgrading

Str., Coord.-Sec.Conseil Scurit Audit Communication Production Maintenance et Ingnierie Services Techniques Raffinerie de Sidi-Kacem Qualit Planning et Distribution Approv & Trading Business Analysis Ventes et Marketing Finances et Juridique Compta, CG & Particip RH et A.G. Systme d'Information Achats
TOTAL

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REMUNERATION
en milliers de dhs

Rubriques

Ralisations Anne prcdente

Prvisions Anne en cours

Mois Paie mois prcdent

Mois Paie mois en cours

Cumul Paie

% Cumul/ Prvisions

Salaire de bases (+ rajustement) Anciennet Autres rubriques fixes Sous total Rubriques fixes Primes de rendement Gratification fin d'anne Autres rubriques annuelles Sous total Rubriques annuelles Heures supplmentaires Indemnit de roulement Sous total HS et IR Autres Primes et indemnits Sous total Primes et Indemnits TOTAL REMUNERATION Effectif Cadres pay Rmunration Cadres
Salaire mensuel moyen des cadres

Effectif Non Cadres pay Rmunration Non Cadres


Salaire mensuel moyen des non cadres

Effectif total pay Salaire mensuel moyen toutes catgories

MASSE SALARIALE (en milliers de dhs)


Ralisations Anne prcdente Prvisions Anne en cours Mois Paie mois prcdent Mois Paie mois en cours % Cumul/ Prvisions

Comptes

Cumul Paie

Rmunrations Charges sociales TOTAL


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FRAIS DE DEPLACEMENT

Direction

Effectif bnficiaires Paie mois prcdent

Effectif bnficiaires Paie mois en cours

En dhs
Paiements effectus Paie mois prcdent Paiements effectus Paie mois en cours Moyenne par bnficiaire Paie mois prcdent Moyenne par bnficiaire Paie mois en cours

Gds Proj.& Projet Upgrading Str., Coord.-Sec.Conseil Scurit Audit Communication Production Maintenance et Ingnierie Services Techniques Raffinerie de Sidi-Kacem Qualit Planning et Distribution Approv & Trading Business Analysis Ventes et Marketing Finances et Juridique Compta, CG & Particip RH et A.G. Systme d'Information Achats TOTAL

FRAIS DE DEPLACEMENT - TABLEAU RECAPITULATIF


Ralisations Anne prcdente Prvisions anne en cours Mois Paie mois prcdent Mois Paie mois en cours % Cumul/ Prvisions

Cumul Paie

Effectif bnficiaires Paiements effectus (en dhs)


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HEURES SUPPLEMENTAIRES PAR DIRECTION


En dhs
Paiements effectus Paie mois prcdent Paiements effectus Paie mois en cours Moyenne par bnficiaire Paie mois prcdent Moyenne par bnficiaire Paie mois en cours

Direction

Effectif bnficiaires Paie mois prcdent

Effectif bnficiaires Paie mois en cours

Gds Proj.& Projet Upgrading

Str., Coord.-Sec.Conseil Scurit Audit Communication Production Maintenance et Ingnierie Services Techniques Raffinerie de Sidi-Kacem Qualit Planning et Distribution Approv & Trading Business Analysis Ventes et Marketing Finances et Juridique Compta, CG & Particip RH et A.G. Systme d'Information Achats TOTAL

HEURES SUPPLEMENTAIRES PAR SITE


Centres d'activit Sige Raffinerie de Mohammdia Raffinerie de Sidi-Kacem Autres TOTAL EN DHS Ralisations Anne prcdente Prvisions Anne en cours Mois prcdent Mois en cours Cumul % Cumul/ Prvisions

HEURES SUPPLEMENTAIRES - TABLEAU RECAPITULATIF


Ralisations Anne prcdente Effectif bnficiaires Paiements effectus Prvisions Anne en cours Mois prcdent Mois en cours Cumul % Cumul/ Prvisions

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LES ASSURES
Nbre agents Actifs Retraits TOTAL Pers. charge Total Moy /agent % Assurs

LA MALADIE
Actifs Dossiers Nbre trait par mois Nbre de dossier remb. Montants engags en Dhs Montant rembourss en Dhs % rembour/engags Remb.moy/dossier en Dhs Nbre trait cumul
Nbre de dossiers remb.
Prise en charge

Retraits Dossiers
Prise en charge

Totaux

Dossiers

Prise en charge

TOTAL GENERAL

Montants engags en Dhs Montant rembourss en Dhs % rembour/engags Remb.moy/dossier en Dhs COTISATIONS ET PRIMES REGLEES (PARTS PATRONALES) Mois prcdent CNSS CIMR normale
CIMR complmentaire CIMR 55 ans

Mois en cours

Cumul

Assurance maladie maternit Dcs Compl. Dcs Invalidit Accident de travail Mondial assistance TOTAL

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SITE DE MOHAMMEDIA
MEDECINE DU TRAVAIL Visite systmatique Visite embauche Visite reclass. Temporaire Visite reclass. Dfinitif Consultation spontane Consultation urgente A.T. Dclare Visite Prolongation Visite Gurison Cong Maladie Longue Dure TOTAL Mois N Mois N+1 Cumul

MEDECINE DE SOINS Consultation Consultation spcialise Soins infirmiers TOTAL

Mois N

Mois N+1

Cumul

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Edition TDB compos de quelques indicateurs (A fin Dcembre 2006)

Effectif au 31 / 12 / 06 1 299 Taux dencadrement 14% Mohammedia : 70 % Sidi Kacem : 20 % Autres : 10 %

Rpartition des effectifs par site

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mohammedia Sidi Kacem Autres

Turn - over Recrutements Dpart prvisionnel Taux dabsentisme Ratio heures supplmentaires Nombre AT Nombre de jours Taux de frquence Taux de gravit Sans IPP IPP infrieure 10 % IPP Suprieure 10 % La formation en matire de scurit Effectif Nombre de Jours de formation Les visite mdicales
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0.62% 63 25% 1.75% 8.2 % 22 621 8,51 0,24 5 14 3

229 1113

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Dans le cadre de la surveillance mdicale particulire Dans les autres cas Audiogrammes Biologies sanguines radiologies Les salaris dclars inaptes leur emploi Nombre de Salaris inaptes dfinitivement Nre de salaris reclasss la suite dune inaptitude

965 4 962

1 770

12

5 Journalier : 738 Tour 4 : 480 Tour 2 : 97

Amnagement du temps de travail

Tour 2; 97

Journalier Tour 4; 480 Journalier; 738 Tour 4 Tour 2

Le pourcentage des dpenses consacre la formation par % la masse salariale 17 27 848 Le nombre de salaris 27% forms Les journes de formation - participants 115
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Courant Les prts consentis au personnel Montant Immobilier Effectif Montant La gratification scolaire Enfants bnficiaires Cot Global Cot moyen par agent La restauration Repas Cot Le transport du personnel Cot global annuel Cot annuel Moyen par agent La colonie de vacances Total cot Cot moyen par enfant Cot moyen par enfant et par jour Les centres destivage Nombre dagents bnficiaires Taux annuel doccupation Taux doccupation Rpartition des effectifs par tranche d'age au 31 Dcembre

298 10 139 390 28 8 596 536 2485 3 256 000 3 037 292 250 7 754 775

7 369 450 5 604

1 364 301 2 480 155

558

21% 96%

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MRH ISCAE
Cadres 8 39 36 30 18 15 26 13 185 Non cadre 41 160 338 242 88 37 6 2 914 Provisoire 14 36 30 30 38 37 11 4 200 Total 63 235 404 302 144 89 43 19 1299 % 4,85% 18,09% 31,10% 23,25% 11,09% 6,85% 3,31% 1,46% 100,00%

Age 56 - 60 51 - 55 46 - 50 41 - 45 36 - 40 31 - 35 26 - 30 21 - 25 Total

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Tableau de Bord RH : Cas SAMIR Thse Professionnelle

Version Date

1.0 14/04/2007

MRH ISCAE

Cadres

26 - 30 36 - 40 46 - 50 56 - 60 0 10 20 30 40 50

Non cadre

26 - 30 36 - 40 46 - 50 56 - 60 0 100 200 300 400

Non cadre

Total

26 - 30 36 - 40 46 - 50 56 - 60 0 100 200 300 400 500

Total

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Age moyen par status


Statut Cadre non cadre Autres Age moyen 40,00 42,00 41,00 3 1 15

Rpartition dparts
Dmission Dpart en priode d'essai Retraite Dpart volontaire Transfert / Dtachement Licenciement Dcs Invalidit Total

3 2 24
Dmission Dpart en priode d'essai

12,50% 0,00%

8,33%

12,50% 4,17%

Retraite Dpart volontaire

62,50%

Transfert / Dtachement Licenciement Dcs

Rpartition des recrutement par catgorie


Statut Cadre non cadre Autres Total 2006 40 23 63 % 63,00 36,00 100

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MRH ISCAE

Autres 0 Autres

non cadre

non cadre 36,00

Cadre 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00

Cadre 63,00

60,00

70,00

Nombre de journes d'absences


2006 Maladie (jusqu' 3 jours) Maladie longue dure(de4j 31jours) Longue maladie Accident de travail Accident de trajet Cong maternit vnement familiaux Total 1856 3491 % 26,93 50,65

621

9,01

242 683 6893

3,51 9,91 100

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MRH ISCAE

60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00


vnement familiaux Maladie (jusqu' 3 jours) Longue maladie Accident de trajet

Effectif total en activit au 31 Dcembre


Statut Catgorie Division Service Secteur Cadres contractuels Total Matrise suprieur Matrise Technicien Ouvrier / Employ Non cadres contractuels Total 2006 29 55 56 45 185 149 240 364 121 21 914 1081 200 1299 % 2,68 5,09 5,18 4,26 14,3 13,78 22,20 33,67 11,19 1,94 68,80 83,2

Cadres

Non cadres

Sous total eff statutaire

Provisoire Total gnral

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