INSTITUTO TECNOLOGICO DE REYNOSA

INGENIERIA MECATRONICA

TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

RESUMEN DE UNIDADES PROFESOR (A): LIC. MARTHA ESPINOSA ESPINOSA

ALUMNO: DEL ANGEL DE LA CRUZ JOSE DE JESUS # 07580481

REYNOSA TAMAULIPAS

A JUEVES 6 DE JUNIO DE 2013

INDICE TEMA ___________________________________________________________________PAGINA

1 LA CONDUCTA Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO ________________________________________ 3 1.1 PSICOLOGIA Y PSICOLOGIA SOCIAL: APROXIMACION CONCEPTUAL. __________________________ 3 1.2 EL APARATO PSQUICO: SU FORMACIN Y LA CONSTRUCCIN DE LAS INSTANCIAS. _____________ 3 1.3 REAS DE LA CONDUCTA: CUERPO, MENTE, MUNDO EXTERNO. _____________________________7 1.4 LA AFECTIVIDAD. __________________________________________________________________ 8 2 MOTIVACION. ______________________________________________________________________ 8 2.1 CONCEPTO Y TEORA DE LA MOTIVACIN. ______________________________________________ 8 2.2 TEORAS CONDUCTISTAS DE LA MOTIVACIN: MASLOW, MC CLELLAND, DE VRIES, HERZBERG. ____ 9 2.3 MOTIVACIONES PSICOLGICAS DEL MEXICANO. _________________________________________ 12 2.4 COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. __________________________________________13 2.5 MOTIVACIN Y SATISFACCIN LABORAL. _______________________________________________ 15 2.6 PROBLEMTICA PSICOSOCIAL DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS. ______________________________16 3 CONFLICTO Y AMBIVALENCIA. _________________________________________________________ 17 3.1 FRUSTRACIN Y CONFLICTO. _________________________________________________________ 17 3.2 TIPOLOGA DE LOS CONFLICTOS. ______________________________________________________ 18 3.3 LOS MECANISMOS DE DEFENSA: CONCEPTO Y ANLISIS. ___________________________________ 20 4 COMPORTAMIENTO GRUPAL. __________________________________________________________ 21 4.1 CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS PRIMARIOS. _______________________________ 21 4.2 LA DINMICA DE LOS GRUPOS. ________________________________________________________ 23 4.3 ROLES GRUPALES Y LIDERAZGO _______________________________________________________ 24 4.4 LIDERAZGO: REALIDAD Y MITO. ________________________________________________________ 26 5 CAMBIO, RESISTENCIA AL CAMBIO Y ESTRS._______________________________________________ 26 5.1 CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO ____________________________________________________ 26 5.2 IMPLANTACIN EXITOSA DEL CAMBIO. __________________________________________________ 28 5.3 LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL ________________________________________________ 29 5.4 CAUSAS DEL ESTRS. ________________________________________________________________ 30 5.5 ESTRS Y DESEMPEO EN EL TRABAJO. _________________________________________________ 31 5.6 MTODOS PARA MANEJAR EL ESTRS. _________________________________________________ 33 6 DINMICA GRUPAL. __________________________________________________________________ 35 6.1 MOMENTOS DEL DESARROLLO GRUPAL. ________________________________________________ 35 6.2 ROLES Y LIDERAZGO: EN LA FAMILIA Y EN EL TRABAJO. _____________________________________ 36 6.3 NATURALEZA DEL LIDERAZGO. EL LDER Y EL JEFE. ________________________________________ 38 6.4 LIDERAZGO Y PERSONALIDAD. _________________________________________________________ 39 BIBLIOGRAFIA. _________________________________________________________________________ 41

1 LA CONDUCTA Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO 1.1 PSICOLOGIA Y PSICOLOGIA SOCIAL: APROXIMACION CONCEPTUAL.

La psicologa o sicologa (estudio o tratado del alma): La palabra proviene del griego psico= alma, actividad mental y loga= tratado o estudio, es la ciencia que trata de la conducta y de los procesos mentales de los individuos. La palabra latina psicologa fue utilizada por primera vez por el poeta y humanista cristiano Marko Maruli en su libro Psichiologia de ratione animae humanae (Psicologa de la naturaleza del alma humana) a finales del siglo XV o comienzos del XVI. La Psicologa explora conceptos como la percepcin, la atencin, la motivacin, la emocin, el funcionamiento del cerebro, la inteligencia, la personalidad, las relaciones personales, la consciencia y la inconsciencia. La Psicologa emplea mtodos empricos cuantitativos de investigacin para analizar el comportamiento. Tambin podemos encontrar, especialmente en el mbito clnico o de consultora, otro tipo de mtodos no cuantitativos. Mientras que el conocimiento psicolgico es empleado frecuentemente en la evaluacin o tratamiento de las psicopatologas, en las ltimas dcadas los psiclogos tambin estn siendo empleados en los departamentos de recursos humanos de las organizaciones, en reas relacionadas con el desarrollo infantil y del envejecimiento, los deportes, los medios de comunicacin, el mundo del derecho y las ciencias forenses. Aunque la mayor parte de los psiclogos estn involucrados profesionalmente en actividades teraputicas (clnica, consultora, educacin), una parte tambin se dedica a la investigacin desde las universidades sobre un amplio rango de temas relacionados con el comportamiento humano.

Psicologa social: La psicologa social investiga como las personas piensan unas de otras y subraya la influencia de las situaciones sociales en la conducta humana. La psicologa social trata de comprender el mundo social, a la vez que se interesa por la interaccin humana desde tres puntos de vista: psicolgico, social y simblico. Muchos procesos sociales implican relaciones entre personas, o la vinculacin de la gente a la sociedad y a sus instituciones, o la presencia simblica de la sociedad en la mente del individuo. El conocimiento psicosocial se aplica en reas como las formas de atraccin interpersonal, relaciones internacionales, discriminacin de grupos minoritarios, publicidad, prejuicios, fanatismo, etctera. La importancia de la matriz social en la explicacin de la conducta humana exige un examen de las nociones de socializacin y cultura humana, as como del pensamiento social: percepcin (conocimiento de las personas), atribucin (conocer las causas de la conducta propia y ajena) y cognicin (conocimiento de la realidad social). 1.2 EL APARATO PSQUICO: SU FORMACIN Y LA CONSTRUCCIN DE LAS INSTANCIAS. Sigmund Freud formulo dos teoras sobre la constitucin del aparato psquico, la primera fue en el ao 1900, luego en 1923 la reformulo, creando otra conceptualizacin mas amplia. Las primeras concepciones sobre la neurosis, la teora de los sueos, las hiptesis sobre el funcionamiento mental en el chiste, el estudio de los olvidos, de los actos fallidos, etc llevaron a Freud a la conviccin de que en el psiquismo humano actuaban 3 sistemas distintos, o que haba 3 niveles de profundidad diferentes. El conciente El preconciente El inconsciente Es decir, Freud piensa que la mente esta dividida en 3 zonas, provincias psquicas, regiones o sistemas. Estos tres sistemas era una forma de decir, sin embargo muchas personas tienen la impresin de que dichos nombres designan zonas posibles de ser localizadas en algn lugar del cerebro. En realidad esta forma de describirlo grficamente es por comodidad didctica, porque en la practica todo es dinmico y es complejo encontrar zonas exactamente definidas.

Al dejar establecido que en la mente humana hay pensamientos concientes y pensamientos inconscientes Freud establece un gran adelanto en la ciencia en general, que hasta ese momento pensaba que solo haba pensamiento conciente. Tambin queda establecido que un proceso psquico, digamos un pensamiento o conjunto de ellos; puede en un momento ser conciente y luego hacerse inconsciente, o viceversa. Lo inconsciente sera como una gran cmara en la que se acumulan todas las tendencias psquicas, hay otro gran saln que llamamos la conciencia, y entre ambos salones hay un centinela que permite o no el paso de lo inconsciente a lo conciente. Ese centinela es la censura. Las tendencias rechazadas por la censura son reprimidas y no pueden ingresar en la conciencia. Ahora bien, tenemos lo conciente, tenemos lo inconsciente; pero hay otra instancia en el medio de ambos y es el preconciente. Freud observa que hay pensamientos que no son concientes porque no estn en el pensamiento constantemente, y que tampoco son inconscientes porque se hayan de este lado de la censura, entonces se dice que son pensamientos preconcientes. Por ejemplo, el nombre de un familiar, pienso y me surge a nivel conciente ese nombre, en la conciencia no estaba, pero tampoco era un pensamiento inconsciente, se encontraba en el preconciente. SISTEMA INCONCIENTE. Es la parte ms arcaica y originaria del psiquismo y al mismo tiempo la parte ms prxima a los confines somatopsquicos, a las fuentes pulsionales. Se considera como el habitculo de tos impulsos innatos, los sentimientos, los deseos, los recuerdos reprimidos, etc; y se caracteriza porque, en general, sus elementos son inaccesibles a la conciencia, solo pueden acceder a esta a travs del preconciente, que cumple la funcin de censor o filtro, por medio de la crtica o represin, excluyendo los elementos inconscientes que pueden daarle. Es un concepto derivado de la cura psicoanaltica y pone de manifiesto que el psiquismo es ms que lo consciente y que ciertos contenidos solo se vuelven conscientes cuando en el proceso curativo se superan las resistencias. Es un sistema en constante evolucin y cargado de energa psquica., en esto, Freud ubica nuestras energas, nuestros instintos, que son de tanta importancia en nuestro comportamiento. El sistema inconsciente, carece de edad cronolgica , no conoce pasado ni futuro y si, solo presente. Todas las tendencias humanas son vividas por el inconsciente en tiempo actual, incluso cuando se refieren al pasado o al futuro. Los sucesos mas remotos se vivencia como si acabaran de ocurrir, por eso se dice que el inconsciente es atemporal. Por ejemplo un hombre de 35 aos luchaba inconcientemente con la figura y autoridad de su padre aunque este haba muerto cuando el tenia 10 aos. SISTEMA CONCIENTE. Se trata de la parte del aparato psquico ms prxima al mundo exterior y se encuentra entre este y la memoria. Su funcin es fundamentalmente perceptiva, registra la informacin procedente del exterior y tambin la del interior. Propias de este sistema son tambin las funciones del pensamiento, razonamiento y rememoracin. Es a l tambin a quien le toca el dominio y control de la motilidad. Sin embargo, el consciente no memoriza nada, esto le corresponde a otro elemento que es el preconciente, del cual hablaremos ms tarde. Frecuentemente se ha intentado explorar el sistema conciente mediante la auto-observacin.

Pero esta observacin introspectiva no puede convencernos por completo, pues todo lo que uno puede decir de si mismo no ofrece suficiente garanta de objetividad. El estado de vigilia sera la superficie externa de la conciencia. Durante el sueo, en cambio, aquella sera impermeable a los estmulos externos al mismo tiempo que aumentara la sensibilidad a la superficie intrapsquica. Es decir que la conciencia debe ser considerada como un rgano sensorial situada en el lmite de lo interno y lo externo, capaz de percibir procesos de una u otra naturaleza. SISTEMA PRECONCIENTE. Comprende los pensamientos y vivencias que en un momento dado no son conscientes, pero que pueden convertirse en tales, mediante un esfuerzo de atencin, a diferencia de lo inconsciente que indica los procesos y los contenidos psquicos activamente rechazados de la conciencia por fuerzas intrapsquicas, como la censura y la represin Este ltimo es un sistema de percepcin y est ntimamente ligado o relacionado con la afectividad, pero en el transcurso del desarrollo se interpone algo entre ambos sistemas, que viene a complicar al mecanismo psquico. Este algo est constituido por el preconciente que contiene, por una parte, elementos procedentes del inconsciente que progresan hacia la conciencia y por otra parte, por impresiones almacenadas procedentes del exterior. Por lo tanto aunque sus contenidos no se encuentran en el campo de la conciencia pueden estarlo en cualquier momento. Sus contenidos son accesibles a la conciencia, sin que para ser parte de ella tengan que superar una censura represiva, sino ms bien una censura de tipo selectiva ya que no caben todos los contenidos del exterior en nuestra memoria. As pues cualquier informacin que llegue a nuestro sistema perceptivo, aunque luego sea reprimido, dejar de estar en el campo de la conciencia para pasar al preconciente, al mismo tiempo que contenidos del preconciente pueden pasar al consciente sin ningn esfuerzo. LAS INSTANCIAS DEL APARATO PSQUICO. Freud haba intentado aclarar los procesos psicolgicos y las neurosis utilizando los conceptos de conciente, preconciente, inconsciente, censura, represin, y resistencia. En 1923 y ha medida que avanza el psicoanlisis y viendo que esta forma de imaginar el aparato psquico no llegaba a explicar todo lo nuevo que iba apareciendo, decide reformular sus conceptos. Por eso crea un nuevo soporte terico que si bien no anula el anterior lo enriquece y lo modifica. Ahora para Freud el aparato psquico se divide en tres instancias: El ello El yo El sper yo El ello. Es el fondo de las pulsiones de la personalidad; lo que la personalidad tiene de heredado, constitutivo y pulsional se expresa psicolgicamente en el ello. Se encuentra en l la energa psquica tanto ertica o libidinosa como destructiva o agresiva. Incluso, cuando con el tiempo se desarrolle el Yo y el Superyo, toda la energa de estos tiene su origen y fuente en el Ello. Al principio el ser humano solo es pulsin, el recin nacido es solo ello.

Esta constituido por la totalidad de los impulsos instintivos. Gran parte del ello esta formado por elementos arcaicos, es decir, todo lo heredado, lo que ha trado el hombre genticamente desde su nacimiento. Todos los sectores del ello son inconcientes. No se ve afectado por l tiempo ni perturbado por las contradicciones; ignora los juicios de valor, el bien y el mal y la moral. Unicamente trata de satisfacer sus necesidades instintivas segn el principio del placer. El Ello se rige nicamente por el principio del placer, solo busca satisfaccin inmediata al margen de cualquier consideracin como la supervivencia, la defensa de los peligros, los principios morales o la convivencia social. Dinmicamente est compuesto por los impulsos innatos, agresivos y sexuales y por los deseos reprimidos. En su funcionamiento dominan los procesos primarios, los deseos del ello se sustraen al principio de realidad, desconocen el tiempo y la lgica, el ello est regido por el principio de placer. En sntesis, el ello es la parte de la mente en donde estas los instintos que no conocen otra lgica que el lograr el placer, es la parte mas animal del ser humano. Es el lugar de los instintos o pulsiones sexuales, tambin de los instintos agresivos. Pero as tambin es el reducto que aporta la energa mental a los individuos. El Yo. El Yo es lo conciente. Es el yo coherente encargado de coordinar funciones psquicas e impulsos internos, se encarga de manejar el cuerpo, el que recoge las percepciones, el que ordena y coordina. Por otro lado es el encargado de reprimir a lo inconsciente los procesos psquicos que no aprueba. El Yo acta como mediador entre la persona y la realidad externa, entre el Ello y el mundo exterior, entre el Ello y el Superyo, una posicin entre los instintos primarios y las exigencias del mundo exterior. Percibe las necesidades de la propia persona, tanto fsicas como fisiolgicas, y las cualidades y actitudes del ambiente. Valora e integra estas percepciones de manera que busca que las exigencias internas se pueden ajustar a los requerimientos externos. Las otras dos instancias psquicas de la personalidad, el Ello y el Superyo, se relacionan con el Yo intentando siempre alcanzar un equilibrio. El Superyo est formado por la asimilacin de las normas culturales que rigen una sociedad. El Ello es una reserva de energa que guiada por el instinto del placer, busca la satisfaccin total e inmediata de los impulsos instintivos. El Super Yo. En el desarrollo de la personalidad, finalmente se constituye una tercera instancia al separarse una parte del Yo y observarse a si misma, juzgando y criticando. Su papel viene a ser el de juez o censor del Yo. Su accin se manifiesta en la conciencia moral, en la autocrtica, en la prohibicin y funciona en oposicin a la gratificacin de los impulsos o enfrentndose a las defensas que el Yo opone a dichos impulsos. Es una especie de censura que inspira el sentimiento neurtico de culpabilidad y autocastigo; es la instancia represora por excelencia, el soporte de todas las prohibiciones y de todas las obligaciones sociales y culturales. El Super Yo es la instancia psquica desglosada del Yo que auto-observa y critica las acciones del ser humano y le presenta la imagen ideal a la que debe parecerse. Adems de la funcin de censura, el Superyo preside tambin la formacin de los ideales, funciones imaginarias del Yo, cuyas complejas relaciones con l es uno de los grandes problemas psicoanalticos que implican a los problemas de identificacin. La severidad del Superyo no es proporcional a la de los padres, ya que, debido a la intervencin de los procesos de identificacin imaginaria, puede ser grande la diferencia entre las prohibiciones establecidas por el entorno y las exigencias del Superyo del sujeto.

Juzga y critica, representa las exigencias de la moralidad y de la sociedad, pero tambin el Super yo representa a los ideales y lo que uno aspira a ser. El correcto equilibrio de estas tres instancias de la personalidad asegura la estabilidad psquica, mientras que la desproporcin entre los elementos del aparato psquico supondran la aparicin de la patologa. Los sntomas neurticos surgen, pues, ante el fracaso del Yo de mediar entre los impulsos instintivos del Ello (erticos y destructivos), la realidad externa y las demandas del Superyo. Constituyen un compromiso entre el deseo (pulsin) y la defensa. Los sntomas representan un intento de conciliacin entre las satisfacciones de las pulsiones del Ello y la seguridad del Yo marcada por las exigencias del Superyo. Segn la teora psicoanaltica, la neurosis es la expresin de una mala estructuracin del Yo, incapaz de controlar las fuerzas instintivas del Ello y las exigencias sociales, por esta razn, el neurtico es una persona que fracasa ante s mismo y en su relacin interpersonal y social. 1.3 REAS DE LA CONDUCTA: CUERPO, MENTE, MUNDO EXTERNO Se denomina reas de la conducta a los distintos modos de expresin de los fenmenos de laconducta: rea 1 o rea de la mente, como un pensamiento o una fantasa rea 2 o rea del cuerpo, como las actividades corporales, deportes, gestos, actitudes,etc. rea 3 o rea del mundo, como las manifestaciones sociales, correspondiente a unasituacin social concreta, como cuando estudiamos en la escuela. Las tres reas de la conducta se manifiestan en forma simultnea, como cuando hacemosdeportes (rea 2 o rea del cuerpo) en la cancha, con pblicos (rea 3 o rea del mundo) y almismo tiempo utilizamos nuestra mente cuando recordamos los movimientos, o pensamos enforma veloz para resolver las estrategias del juego. Puede existir predominio de un rea, lacontradiccin entre las reas o la coexistencia armnica entre las mismas. Como ejemplo delprimero es cuando estamos sentados y pensando un problema de matemtica, donde el rea 1predomina sobre el resto. La contradiccin entre el rea 1 y 2 se da cuando decimos una cosay actuamos de otra manera. La coexistencia armnica se da cuando actuamos acorde a cmopensamos y segn cada situacin. Entonces, el rea de las manifestaciones mentales (1), rea de las manifestaciones corporales(2) y rea de manifestacin social (3).

Segn el esquema precedente, no podemos sostener que el rea 1 o mente corresponde alobjeto de estudio de la psicologa, el rea 2 o cuerpo a la biologa y el rea 3 o socialcorresponde a la sociologa, porque esto quitara el carcter unitario de la conducta que se expresa en las tres reas y puede ser estudiada indistintamente por la psicologa, la sociologay la biologa, segn enfoques complementarios.

1.4 LA AFECTIVIDAD En Psicologa la afectividad ser aquella capacidad de reaccin que presente un sujeto ante losestmulos que provengan del medio interno o externo y cuyas principales manifestacionessern los sentimientosy las emociones.En un lenguaje menos formal y ms coloquial, cuando se habla de afectividad, todos sabemosque se est haciendoreferencia a aquellas muestras de amor que un ser humano brinda a laspersonas que quiere y porque no tambin a otras especies que tambin sean parte de suentorno querido.La afectividad siempre se producir en un marcointeractivo, porque quien siente afecto por alguien es porque tambin, de parte del otro, recibe el mismo afecto. 2 MOTIVACION. 2.1 CONCEPTO Y TEORA DE LA MOTIVACIN. Popularmente se ha entendido la motivacin como la causa de la conducta tanto animal como humana. El trmino motivo se utiliza para referirse especficamente a una de estas causas. Se trata de un trmino latino, motivus, que significa algo que produce movimiento y que procede de dentro a fuera. Segn el hedonismo, las acciones humanas estn gobernadas por un clculo sobre el placer y el dolor. Perspectiva histrica: Una metfora que se emplea con frecuencia para referirse a los aspectos motivacionales es la metfora de la "energa hidrulica". El agua al caer desde una cierta altura produce una energa que puede ser posteriormente utilizada, siempre que se oriente de una determinada manera. Los aspectos motivacionales se interpretaron como una especie de energa interior que determinaba e influa en el comportamiento humano. Dos formas de entender la naturaleza humana: 1. La concepcin racional: Se considera al hombre como un ser racional, consciente de sus objetivos y de sus actos. Dirige su vida con prudencia. Los enfoques motivacionales quedan fuera del enfoque racional. 2. La concepcin irracional: El hombre es un ser irracional. Su comportamiento es similar al comportamiento animal. Se mueve por instintos e impulsos. La sociedad debe actuar como la fuerza que controla esos impulsos. Se abri paso al concepto de motivacin. Las concepciones racionalistas del hombre no han aceptado los factores motivacionales porque consideran que el hombre se encuentra dirigido fundamentalmente por la razn, responde de sus actos. La tradicin irracional es mucho ms reciente, aunque tuvo algunas manifestaciones en el mundo griego, en el hedonismo, que defenda el principio de placer. La motivacin est relacionada con esa tradicin determinista. Los instintos o impulsos son las fuerzas que guan al animal (al hombre) hacia la consecucin de fines tiles para la especie. Tiene un carcter direccional y activador de la conducta. Los instintos. La conducta animal y humana viene marcada por su valor de supervivencia y adaptacin al medio. El instinto tiene un valor adaptativo. El nmero de los instintos propuestos para explicar la conducta fue en aumento. McDougall fue el defensor del instinto como concepto motivacional, al igual que Freud.

El problema es la falta de investigacin experimental. La teora del instinto fue sustituida por la teora del impulso. Distincin entre activacin fisiolgica y activacin psicolgica. La motivacin se suele entender como el aspecto activador de la conducta que mueve a la accin del organismo. Dos tipos de activacin: la activacin fisiolgica y la activacin psicolgica. La activacin fisiolgica es solo uno de los elementos constituyentes de la activacin psicolgica. Otros elementos importantes a nivel psicolgico son los aspectos ambientales de la situacin, la historia de refuerzos del individuo y los factores de tipo cognitivo. La motivacin entendida como activacin de la conducta acta a tres niveles diferentes. Ordenados de inferior a superior: Los motivos de carcter biolgico, que constituyen programas de conducta no aprendida. La motivacin entendida como impulso, que funciona a nivel de los condicionamientos sensomotrices. La motivacin de orden superior, entendida como motivacin de exploracin o motivacin de logro. 2.2 TEORAS CONDUCTISTAS DE LA MOTIVACIN: MASLOW, MC CLELLAND, DE VRIES, HERZBERG. TEORIAS DE MOTIVACION Teoras de contenido (satisfaccin). Estas teoras son las que estudian y consideran los aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfaccin de stas) que pueden motivar a las personas. - Teoras de proceso. Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se motiva. Entre las teoras de contenido podemos citar las siguientes: - Teora de la Pirmide de las Necesidades. (De Abraham Maslow) - Teora X y Teora Y (De Douglas MC. Gregor) - Teora de la Motivacin - Higiene (De Frederick Herzberg) - Teora ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Aldefer) - Teora de MC. Clelland de las Necesidades. (De David MC. Clelland) En cuanto a las teoras de proceso se destacan: - Teora de las Expectativas. (De Vctor Vroom) - Teora de la Equidad. (De Stacey Adams) - Teora de la Modificacin de la Conducta. (B. F. Skinner) TEORA DE LAS NECESIDADES HUMANAS (ABRAHAM MASLOW) En 1943 Maslow formul su concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibi esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En medida en que el hombre las va satisfaciendo, otras mas elevadas toman el predominio del comportamiento.

De acuerdo a esta teora de Abraham Maslow, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediatamente inferior esta razonablemente satisfecho. Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiolgicas, de seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional. TEORA DE LOS DOS FACTORES (FREDERICK HERZBERG) Herzberg fundamenta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extra-orientado).Define una teora de dos factores a saber: Factores higinicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibido, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivacin de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higinicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogi, la expresin "higiene" exactamente para reflejar su carcter preventivo y profilctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfaccin del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfaccin. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfaccin. Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente la satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin. TEORA DE LAS METAS La teora de las metas es expuesta a principio del siglo pasado por Edwin Locke, quien plantea que las personas se establecen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la motivacin laboral, los trabajadores deben poseer las habilidades necesarias para alcanzar sus metas. Early y Shalley describen cuatro fases para el establecimiento de metas: Reestablecer la norma a alcanzar. Evaluar si es alcanzable. Evaluar si se cie a las metas personales. La aceptacin de la norma, conlleva al establecimiento de la meta y la conducta se dirige hacia dicha meta. De manera muy detallada, Hirschfeldt (2003) refiere las estrategias especficas encaminadas a la consecucin de metas: 1ra Fijacin de la meta partiendo de los criterios que las metas son intrnsecas o extrnsecas, controlables e incontrolables. 2da Definicin del tiempo que se requiere para alcanzar la meta.

10

3ra Determinacin de los recursos tanto humanos como materiales que se requieren. 4ta Definir la actividad, o sea, las acciones que se llevarn a cabo para el cumplimiento de la meta. 5ta Enfrentar los obstculos. Este aspecto significa persistencia, lo que se expresa cuando un motivo es verdaderamente intrnseco y contiene implcito adems las posibles variaciones en el curso de accin si aparecen barreras que impiden u obstaculizan el alcance de la meta. 6ta Fijar criterios de excelencia. Si la meta es controlable, alcanzable y estimulante requiere del establecimiento de niveles de excelencia para una ejecucin perfecta. Es importante buscar la satisfaccin por hacer lo mejor en todas y cada una de las metas propuestas. La importancia del establecimiento de metas radica en que es un elemento que se centra sobre el comportamiento y puede llegar a convertirse en una motivacin, la cual se incrementa si adems la persona recibe retroalimentacin del decursar de su conducta para alcanzar tales metas. La meta se constituye en un reforzador que mantiene elevada la motivacin. LA TEORA CONDUCTISTA. La teora conductista parte de la base que gener el condicionamiento clsico, operante y el aprendizaje social, llevado a cabo alrededor de 1920, de la mano de Skiner, Pavlov y Watson, pero, fue este ltimo quien sistematiz y decodific los descubrimientos del condicionamiento para generar en la dcada del 50 las bases y principios de la teora conductista, la cual se confronta de manera directa con el paradigma psicoanaltico que imperaba en ese tiempo. Hasta entonces, el norte de la psicologa era la mente, su contenido, estructura y funcionamiento, lo cual era llevado a cabo a travs de la introspeccin y el psicoanlisis, para descifrar al hombre interno. El conductismo, de la mano de Watson, por primera vez concentra su inters en el estudio propio de la conducta, y su relacin con el medio, rechazando el inters por la conciencia y la mente. En sus primeros momentos, esta teora apunta a la aceptacin de la valides de los principios del aprendizaje y de la modificacin de la conducta, a travs del aumento del repertorio de conductas deseables, o la disminucin de las contrarias, usando procesos de reforzamiento o castigo heredados del condicionamiento clsico de Pavlov y el operante de Skinner, que entre sus principios y caractersticas se establecen las siguientes: Determinismo: descubrimiento de las relaciones entre causas y efectos, para la prevencin de determinados fenmenos. Experimentalismo: cada cosa debe someterse a verificacin experimental, lo cual derivar en la solucin para cada problema. Parcimonia: frente a varias teoras explicativas, el conductista sabr elegir la menos compleja y la ms apropiada, en especial frente la relacin ambiente conducta. Operacionismo: para que los conceptos sean validados en la prctica cientfica, estos deben ser traducibles en operaciones concretas. Ambientalismo: busca en la interaccin con el ambiente, la explicacin de la conducta de un sujeto en determinada situacin. Esta teora pec, en sus comienzos, de simplista y mecnica, al dejar de lado los conceptos y principios que postulaba el psicoanlisis, lo que se tradujo en una orientacin incompleta e incipiente que no logr abarcar la problemtica

11

psicosocial del hombre. Adems, fue criticada ticamente por su manipulacin con el paciente, al tener por objetivo el cambio de conducta de ste sin que l forme parte consiente del proceso. Hoy en da, la revolucin conductual pretende dejar de lado la separacin y el aislamiento caracterstico de su primera etapa, y aspira a la generacin de un paradigma de integracin entre los mtodos conductistas y el no conductista, lo que se reflejara en un enfoque ms amplio y abarcador de la problemtica biosicosocial humana. TCNICAS ESPECFICAS DE LA MOTIVACIN Programas de reforzamiento Un programa de reforzamiento es una regla sobre la administracin del reforzador. Existen programas de reforzamiento de dos tipos: de razn (en funcin de la respuesta) y de intervalo (en funcin del tiempo), y cada uno admite una variacin fija o variable. En un programa de razn fija se administra un reforzador cada cierto nmero de respuestas. Un programa RF1, por ejemplo, da un reforzador por cada respuesta. El RF2 da un reforzador por cada dos respuestas. El programa de razn variable administra reforzadores cada cierto nmero de respuestas. Pero en este caso, este nmero no es fijo, sino que vara alrededor de un promedio. RV3 da una respuesta cada 2, 3 4 respuestas, aproximadamente (y aleatoriamente). Un programa de intervalo fijo implica un perodo siempre igual durante el cual no hay disponibilidad del reforzador, perodo que se inicia justo despus de la presentacin de la respuesta criterio (es decir, aquella de inters). El hecho de que el sujeto emita o no respuesta alguna durante el transcurso del intervalo no modifica el ritmo de administracin de los reforzadores. El programa de intervalo variable hace que el perodo durante el cual no est disponible el reforzador cambie alrededor de un promedio. Por lo general, los programas de tasa (razn) producen una adquisicin ms rpida, pero fcilmente extinguible una vez suspendida la administracin de reforzadores; y los de intervalo producen una adquisicin ms estable y resistente a la extincin. 2.3 MOTIVACIONES PSICOLGICAS DEL MEXICANO. El origen actual surge de una ruptura. La llegada de los espaoles escinde la consciencia del mexicano. Le siembra una nueva cultura a la fuerza y lo mantiene mediante un sistema conductual hacia un fuerte arraigo espiritual. El mexicano producto del choque de culturas es el mestizo. All se encuentra un origen y causa. El padre espaol es irresponsable, pues tan slo utiliza a la india para su placer. l tiene que importar una mujer peninsular que se mantenga dentro de su canon social y cultural; alguien verdaderamente espiritual. El nio mestizo forma inconscientemente un odio latente hacia la imagen paterna, quien distingue como un objeto total de agresin. Se apega entonces a la madre, objeto total a la que desarrolla una ambivalencia crucial. Se le ama por otorgarle amor al alimentarlo con sus pechos, pero su se le odia tambin, por no ser fuerte, por dejarse dominar por el padre. Entonces se hace uso de varios mecanismos de defensa: la negacin (niega su pasado para protegerse de recordar); la compensacin (mantiene una imagen de violencia heredada del padre para ocultar su flaqueza); la proyeccin (ve en los dems los defectos que no quiere ver s mismo); la identificacin (no encuentra identidad original e imita). El mestizo mantiene otro mecanismo de defensa que lo estigmatiza fuerte. El de aislamiento. Sabe que nunca llegar a ser espaol; pero, tambin niega su parte indgena. As le es recproco por parte de los espaoles y los naturales. El slo tiene un camino, el progreso; y el progreso es ser como el padre aunque lo odie. Aprende a ser como l, lo imita. La imagen del padre ha de ser fundamental durante toda su historia. Tratar de repararse con una mscara, el machismo. Aunque el machismo es de carcter meramente varonil y con esto se crea que se excluye a la mujer de la historia, no es

12

as, ya que el machismo lo juegan los dos sexos. El macho necesita de una mujer sumisa, abnegada; estereotipo por dems cansino de la ambigua madre mexicana. Propone, la teora de reparacin. El mexicano estigmatizado por el mestizaje, moldea su incosciente colectivo. El padre, clave medular, aparece con diferentes significantes. Primero es dios, dador de vida, de amor; pero, a cambio, pide sacrificios, cuando llegan los espaoles encuentran que su dios al contrario del suyo- se sacrific por los hombres. Este detalle significativo, hace que encuentren afable el nuevo dios y lo adopten a la par. Pero, es a la vez smbolo de la conquista y provoca conflicto espiritual, el nico refugio o salida alternativa, es la madre, la virgen de Guadalupe. La imagen de padre que prevalece, es la del espaol. Padre sin calor. Se le odia, al no querer recordarlo, se trata de ser como l. Santiago Ramrez menciona a los franceses como smbolo posterior del padre; smbolo de carencia cultural. Ellos son la parte refinada de Europa, que s se quiere. Despus los Estados Unidos, aunque, ellos primero pasan por el rol de hermanos al ser a la par de nosotros, emancipados del yugo europeo; despus, se convierten en ideal, en estereotipo. Se les ataca como a todos los padres con el mecanismo de reaccin-formacin. Somos la parte baja lumbar de su anatoma. As nos consideramos y deseamos emigrar hacia la cabeza. No encontramos satisfaccin a lo primario, el comer. Escalamos hacia el sueo esperanzador, la frontera. La odiamos, pero una vez cruzada, ser vuelve fuerza que impele y niega lo que est detrs. El mexicano, entonces, repara con agresin y repite su ms temible mscara para no ser vctima, otra vez. Niega, con su valemadrismo, las partes oscuras de su pasado y as, introyecta sufrimiento a su inconsciente colectivo. Al aplicar las teoras clsicas de la psicologa como el magistral trabajo de Santiago Ramrez- podemos encontrar formas de explicacin al origen y conducta psicolgica del mexicano. La teora de Jung sobre los arquetipos, encaja perfectamente en la creacin de smbolos que proyectan la personalidad colectiva del mexicano. La virgen de Guadalupe, que no es sino la continuacin espaolizada de la madre Tonantzn. Se contina as la satisfaccin de smbolo materno deificado. El chauvinismo que sembr Porfirio Daz en su afn de unidad nacional. Y en la actualidad, la creacin indiscriminada a corto plazo de estos arquetipos es asombrosa. Alfred Adler nos habla del complejo de inferioridad natural en el ser humano. El mexicano trata de compensar, de sobrecompensar al crear arte y entonces sublima. A parte de la posicin general de la inferioridad, el mexicano tiene inculcado el complejo en la sociedad. Tanto se lo dijeron que pas a formar parte del ideario colectivo. Su estado tiende a la neurosis y fantasea con logros, los cuales, no trata con empeo de alcanzarlos. B.F. Skinner nos dice que la conducta del ser humano puede estar condicionada por el estmulos y reforzadores. El mexicano ha sido condicionado por la opresin, la manipulacin, el engao. El ambiente le ha propiciado ostracismo. Se le imponen religin y cultura, que tiene que acatar a base de estmulos econmicos que le permitan sobrevivir. Se le inculcan ideas independentistas y revolucionarias que son estimuladas por el sentimiento de envidia y reivindicacin. Actualmente, no slo en el pas, el consumismo condiciona al ser humano a ser egocntrico y materialista. El mexicano ha sido moldeado por la historia y sta ha sido manipulada por intereses individuales. 2.4 COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. En la actualidad, el comportamiento humano es concebido como la manera como los hombres gobiernan su vida y dirigen sus acciones y conductas. Tambin se dice que es la forma en que las personas expresan y manifiestan su conducta con arreglo a las normas y a la moral imperante en la sociedad. El comportamiento humano es una interaccin y una resultante de dos factores clave: Primero: las motivaciones, expectativas y los deseos conscientes e inconscientes de la estructura biopsquica de la persona lo largo de su compleja evolucin biolgica y psicolgica. Segundo: las demandas e influencias que recibe del entorno geogrfico, econmico, tecnolgico, social y cultural.

13

Este comportamiento por lo general es uniforme y permanente, pero no inmutable, ya que est sujeto a adaptaciones y ajustes segn las circunstancias que enfrenta durante su desarrollo biolgico y su desenvolvimiento en el medio ambiente. En sntesis el comportamiento humano surge por la interaccin de los componentes biopsicolgicos del individuo y de las influencias del entorno. Es conveniente precisar el concepto de conducta y comportamiento, porque si bien es cierto que por lo general se le considera como sinnimos, no lo son cuando se analiza con mayor rigor conceptual. La conducta viene a ser una respuesta especifica a un estimulo interno o externo, mientras que el comportamiento se entiende como un conjunto de conductas habituales que el individuo adopta ante los estmulos del medio ambiente. La conducta es una respuesta a un estimulo, es singular y especifica; mientras que el comportamiento involucra un conjunto de conductas generalmente uniformes que el individuo adopta ante diferentes estmulos, es plural y general. La conducta es la respuesta a una motivacin interna o externa, en la que estn involucrados componentes psicolgicos, fisiolgicos y de motricidad. La conducta de un individuo considerada en un espacio y tiempo determinados se denomina comportamiento. El comportamiento es el modo de ser del individuo y el conjunto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno, abarca un conjunto de conductas. La unidad biopsicosocial El ser humano es una especie de animal ms adentro del conjunto de seres vivientes que habitan el planeta, pero a diferencia de todos ellos tiene una inteligencia superior a todas las dems, lo cual le confiere facultades superiores en cuanto a sus funciones cerebrales, estas facultades son sus funciones psquicas o psicolgicas. Adicionalmente tiene una caracterstica especial, es gregario. El gregarismo es una caracterstica biolgica por el cual una especie animal busca a otros de su misma especie para convivir y sobrevivir, por tanto el hombre es una especie gregaria, por que nace, mora y muere en compaa de seres de su misma especie. Al establecer que el hombre posee un organismo biolgico, que tiene una conciencia (psiquis) y que necesita convivir con otros de su misma especie. Los componentes de la unidad bio psicosocial La estructura biolgica: Es la parte objetiva y material, est compuesta por todos los sistemas biolgicos del ser humano, desde el mas solido y tangible hasta el ms liviano y sensible, estos son los sistemas seo, muscular, digestivo, circulatorio, respiratorio, excretor, reproductor, endocrino y nervioso, los cuales le permiten al ser humano, la existencia, el equilibrio y la salud biolgica en la realidad material circundante. La estructura psicolgica: Es la parte intangible e inmaterial, son fenmenos que se asientan sobre los sistemas biolgicos (endocrino y nervioso), pero tienen su propia estructura y funcionamiento, y le permite al ser humano actuar y responder ante los cambios del entorno. Asimismo le proporcionan el equilibrio y la estabilidad emocional y la conciencia de su ser y de su posicin frente al entorno que le rodea, incluso la posibilidad de juzgar sus actos. La estructura social: Tambin se le denomina entorno o medio social, es el hbitat del hombre, ya que el ser humano desde que nace hasta que muere vive en sociedad. El ser humano tiene una naturaleza gregaria, porque necesita estar junto a otros de su misma especie para subsistir, su vida es una interaccin permanente con otros individuos. As mismo durante su existencia el ser humano recibe influencias de la sociedad en que vive, a travs de los patrones culturales, las costumbres, la religin y las normas sociales (leyes) y el sistema poltico.

14

2.5 MOTIVACIN Y SATISFACCIN LABORAL. Qu es la motivacin laboral? Es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. La satisfaccin laboral es la actitud o conjunto de actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia algo ya en especfico el cual nos lleva a un estado emocional. Tambin es una actitud afectiva la cual se divide en dos tipos de modelos, la Unidimensional y la Tridimensional. El Modelo Unidimensional se enfoca hacia lo que es el trabajo en general; el Modelo Tridimensional, es la satisfaccin con el trabajo, el salario, el reconocimiento de los dems, los beneficios, condiciones del trabajo, supervisin, compaeros, empresa y direccin. Hay seis formas de satisfaccin laboral de Bruggemann: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Progresiva Estabilizada Resignada Constructiva Fija Pseudo-satisfaccin

TEORIAS DE LA MOTIVACION LABORAL. Teoras de Contenido. Teoras de Proceso. Teoras basadas en las necesidades, en los valores. Teoras de las metas y de la autosuficiencia. DE LA MOTIVACION A LA SATISFACCION LABORAL. La motivacin laboral parte de una serie de necesidades personales y que se orienta a la satisfaccin de stas a travs de realizaciones externas concretas de ndole laboral. En tanto a la Satisfaccin Laboral, es la actitud, que facilita y hace menos penoso el proceso de satisfaccin de las necesidades a las que orienta la motivacin. Por ndole la satisfaccin depender de lo que una persona quiere y busca en su trabajo y lo que reportar. TIPOS DE MOTIVACION LABORAL Motivacin Intrnseca. Es la que lleva a la satisfaccin de las necesidades superiores, segn la clasificacin de Maslow que son: necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. Las personas con un nivel de formacin medio o elevado aumentarn su motivacin si la organizacin mejora sus condiciones. Motivacin Extrnseca.

15

Satisface las dos primeras necesidades de la escala de Maslow: las Fisiolgicas y las de seguridad. Se le denomina Extrnseca por que tiende a la satisfaccin de necesidades a partir de aspectos externos, como las retribuciones econmicas. A travs del tiempo se han identificado que hay varios factores o elementos que favorecen a la Motivacin en el trabajo y se clasifican de la siguiente manera: Factores de Higiene. Hacen referencia al entorno laboral y tienen un carcter Extrnseco en el trabajo. a) b) c) d) e) f) Salario y beneficios. Seguridad Laboral o Grado de Confianza del Trabajador. Posibilidades de promocin. Conlleva a la posibilidad subir de puesto en la organizacin. Condiciones de Trabajo. Estilo de Supervisin. Ambiente Social del Trabajo.

Factores Motivadores. Se refiere al contenido del trabajo y tiene un carcter Intrnseco. a) Consecucin de logros. Llegar a alcanzar los objetivos de la tarea, es el elemento motivador ms importante.

b) Caractersticas de la tarea. Se encuentran los atributos siguientes: El inters que despierta en el trabajador, la variedad de la tarea evitando caer en rutina y monotona, la posibilidad de que el trabajador pueda realizar la tarea en su totalidad. c) d) e) La Autonoma e Independencia. La Implicacin de conocimientos y Habilidades. Retroalimentacin y Reconocimiento.

En conclusin al estar motivados, tendremos un mayor rendimiento en el trabajo y as obtendr un buen resultado y ms que nada una gran satisfaccin laboral. 2.6 PROBLEMTICA PSICOSOCIAL DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS. La rpida incorporacin de nuevas tecnologas en las empresas ha suscitado un gran inters entre profesionales, especialistas e investigadores. De este modo, a lo largo de la ltima dcada se han llevado a cabo numerosos estudios acerca de las implicaciones y consecuencias de la incorporacin de tecnologa en las organizaciones. En su mayor parte, presentan una concepcin esttica del "impacto" que tratan de explorar, sobre todo, cuando analizan las consecuencias no pretendidas del mismo En este contexto, habra que sealar que los impactos son resultados, efectos o consecuencias y consisten en cambios significativos en las personas y en el entorno del trabajo y de la organizacin. Los impactos pueden ser funcionales, disfuncionales o neutros. Adems, el mismo cambio tecnolgico puede tener diferentes impactos sobre varios subgrupos y en diferentes momentos temporales. Los impactos son potenciales y no predeterminados, emergentes y no estticos y condicionales a un contexto especfico. Dependen de la estructura social subyacente, de los grupos de usuarios y del diseo tecnolgico (Hiltz y Turoff, 1978).

16

La introduccin de nuevas tecnologas en la organizacin puede contribuir a la aparicin de nuevos modos de trabajo y a la eliminacin de tareas aburridas y rutinarias, introduciendo una mayor variedad de habilidades necesarias en el puesto de trabajo y permitiendo a los trabajadores desempear trabajos de mayor responsabilidad y ms retadores. Sin embargo, a pesar de estas consecuencias potencialmente positivas, a menudo, aparecen consecuencias negativas tales como reduccin del empleo, obsolescencia de las habilidades, estrs e insatisfaccin laboral. Asimismo los puestos de trabajo pueden quedar fragmentados y despersonalizados, apareciendo una perdida de control del trabajador sobre su trabajo (Peir, 1993). Una sntesis de las principales consecuencias, efectos o repercusiones que a travs de distintos estudios de casos o predicciones sobre la implantacin tecnolgica se han realizado, ya han sido ampliamente analizados en otros trabajos (Peir, 1990; Peir y Prieto, 1994). Aunque en muchas ocasiones los efectos son globales e implican a diversos mbitos de la organizacin, tambin se pueden analizar a distintos niveles sobre el trabajo y el puesto, sobre los grupos de trabajo y sobre la organizacin. 54 JOS M. PEIRO, F. PRIETO, VIRGINIA RENGO Y A.ZORNOZA. A nivel del puesto de trabajo se producen cambios en el significado que las personas atribuyen a su trabajo (Wilpert y Ruiz-Quintanilla, 1985), y en su estructura, en las actividades y tareas que lo configuran, en las habilidades y destrezas requeridas, en las necesidades psicosociales que cubre el trabajo, en su estabilidad, en las oportunidades de promocin y desarrollo de carrera (Peir, 1990). Adems, Culnan y Markus (1987) sealan que los nuevos medios inciden sobre la regulacin de la interaccin, los patrones de percepcin y comunicacin y la conciencia del contexto social donde tiene lugar la comunicacin interpersonal. La introduccin de una nueva tecnologa en el contexto de trabajo produce tambin cambios en la estructura y el funcionamiento de los grupos de trabajo. El impacto es previsible sobre redes de comunicacin, flujos de informacin, eficiencia de la comunicacin, patrones de interaccin grupal, toma de decisiones, emergencia de liderazgo, formacin de coaliciones, etc. (ver Peir, Prieto y Zomoza, 1993, para una revisin). Respecto a los cambios producidos por las nuevas tecnologas a nivel organizacional se pueden mencionar los referentes a la estructura de la organizacin y los que inciden sobre los distintos procesos organizacionales como la comunicacin, los sistemas de supervisin y control, la toma de decisiones o la cultura organizacional (ver Peir y Prieto, 1994, para una revisin). La flexibilidad con que cabe considerar el cambio tecnolgico y sus consecuencias, frente a la postura determinista tradicional, permite orientar la intervencin desde la ptica de que los principales aspectos implicados en la introduccin de las nuevas tecnologas seran las opciones rganizacionales, los principios de diseo e implantacin, los determinantes de uso de los usuaros y las polticas de gestin, en interaccin con las caractersticas de esas nuevas tecnologas. De este modo, cualquier tipo de intervencin inspirada en principios psicosociales debe considerar la estrecha interrelacin entre dichos aspectos. As se han descrito distintas conceptualizaciones alternativas a la posicin determinista, sistemas sociotcnicos, opciones organizacionales, imperativo humano, etc.

3 CONFLICTO Y AMBIVALENCIA. 3.1 FRUSTRACIN Y CONFLICTO. FRUSTRACIO:Estado que se produce cuando la actividad realizada no logra la satisfaccin de las necesidad, eso puede suceder por la aparicin de barreras u obstculos que impiden que el individuo logre su objetivo. Dichos obstculos pueden ser de dos tipos: internos y externos, los internos son aquellos que surgen del propio individuo aqu podemos encontrar el miedo, la subvaloracin mientras que los externos se deben a las condiciones reales que obstaculizan el logro del objetivo por ejemplo tiene sed y no hay agua en el lugar donde se encuentra.

17

De manera general, la respuesta del individuo ante la frustracin puede ser agresiva, de tristeza o depresin, pero debemos diferenciar lo que para algunos pude ser una catstrofe para otros pude ser una frustracin menor e incluso aunque nos parece increble no es percibida por el sujeto como una necesidad y por tanto no le produce ningn tipo de insatisfaccin. Una de las respuestas ms normal a la frustracin es la aparicin de efectos negativos, probablemente la primera reaccin se encuentre en el marco de una emocin primaria de ira ms o menos intensa y ms o menos duradera, a continuacin pude aparecer una emocin secundaria de tristeza cuya intensidad y duracin pueden ser mayores o menores, estos estados afectivos negativos mantenidos en ocasiones como estados de nimo durante meses y a veces aos . CAUSAS DE LA FRUSTRACION: Frustracin por barrera Un obstculo nos impide obtener el objetivo. Frustracin por incompatibilidad de dos objetivos positivos Tenemos la posibilidad de alcanzar dos objetivos pero no podemos porque son incompatibles entre s. Frustracin por conflicto evitacin-evitacin Debemos evitar dos situaciones negativas. Suele provocar huida o abandono. Frustracin por conflicto aproximacin-evitacin Nos encontramos indecisos ante una situacin que provoca resultados positivos y negativos en igual medida, lo que nos produce ansiedad. CONFLICTO: Se llama conflicto al fenmeno psicolgico que se produce cuando el sujeto no puede decidir entre dos o ms motivaciones o entre las acciones que serian necesarias para satisfacer una necesidad, la esencia del conflicto siempre est dada porque al satisfacer una necesidad dejara de satisfacerse otra u otras. Segn Lewin puede producirse conflicto entre dos objetivos deseables o positivos igualmente motivants pero el hecho de escoger uno implica renunciar al otro a esto lo denomino conflicto de aproximacin- aproximacin El conflicto y sus efectos negativos desaparecen con gran alivio cuando se produce la toma de decisiones, de ah que en adelante el sujeto puede que sufra las consecuencias de la decisin tomada pero ya no estara en conflicto. Sin embargo tenemos que tomar en cuenta que en la prctica diaria vemos con cierta frecuencia que conflictos que parecen superados reaparecen. TIPOS DE CONFLICTO: Conflicto interpersonal Son los conflictos que surgen entre dos personas y representan un serio problema porque afectan profundamente a sus emociones. Surgen de diversas fuentes, como pueden ser:El cambio organizacional.Los choques de personalidad.Las escalas opuestas de valores.Las amenazas del status. Conflicto intergrupal Los conflictos entre dos o ms grupos de personas tambin causan problemas serios a las empresas y a los individuos involucrados. En este tipo de conflicto cada grupo pretende disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y mejorar su imagen (como en las pandillas juveniles). Estos conflictos tienen su fuente de origen en diversas causas, como pueden ser:Distintos puntos de vista.Fidelidad al grupo o al lder del grupo.Rivalidad o lucha por la supremaca entre los lderes.Competencia por los recursos. 3.2 TIPOLOGA DE LOS CONFLICTOS. a) Conflictos sobre los datos. Causas: - Carencia de informacin. - Informacin defectuosa. - Opiniones diferentes acerca de lo que es relevante. - Interpretaciones diferentes de los datos. - Diferentes procedimientos de valoracin Posibles intervenciones:

18

- Alcanzar un acuerdo acerca de qu datos son los importantes para el caso. - Acordar un procedimiento para obtener datos. - Desarrollar criterios comunes para valorar los datos. - Remitirse a terceros expertos para obtener opiniones independientes o para salir de puntos muertos. b) Conflictos de intereses. Causas: - Situacin de competencia (percibida o real). - Intereses substantivos en conflicto. - Intereses procedimentales en conflicto. - Intereses psicolgicos en conflicto. Posibles intervenciones: - Centrarse en los intereses, no en las posiciones. - Buscar criterios de solucin objetivos. - Desarrollar soluciones integradoras de las necesidades de todas las partes. - Buscar maneras de ampliar las opciones o alternativas de solucin, y los recursos disponibles. - Desarrollar intercambios o compensaciones para satisfacer intereses de diferentes intensidades. c) Conflictos estructurales. Causas: - Patrones de comportamiento o de interaccin destructivos. - Desigualdad en el control, la propiedad o la distribucin de recursos. - Desigualdad en el poder y en la autoridad. - Factores geogrficos, fsicos o ambientales que impiden la cooperacin. - Limitaciones temporales. Posibles intervenciones: - Definir claramente y cambiar los roles de cada uno. - Reemplazar los patrones de comportamiento destructivo por otros cooperativos. - Resituar la propiedad o el control de los recursos. - Establecer un proceso de toma de decisiones imparcial y mutuamente aceptable. - Pasar de una negociacin por posiciones a una basada en el anlisis de intereses. - Modificar los medios de influencia utilizados por las partes (menos coercin, ms persuasin). - Modificar el tipo de relaciones fsicas y ambientales entre las partes (cercana y distancia). - Modificar las presiones externas sobre las partes.

19

- Cambiar las limitaciones temporales (ms o menos tiempo). d) Conflictos de valores. Causas: - Diferencias de criterio al evaluar las ideas o los comportamientos. - Existencia de objetivos slo evaluables intrnsecamente. - Diferencias en las formas de vida, ideologa y religin. Posibles intervenciones: - Evitar definir el problema en trminos axiolgicos. - Permitir a las partes estar de acuerdo o en desacuerdo. - Crear esferas de influencia en las que domina un conjunto de valores. - Buscar un objetivo jerrquicamente superior que todas las partes compartan. e) Conflictos en las relaciones. Causas: - Presencia de una alta intensidad emocional. - Percepciones equivocadas u opiniones estereotipadas. - Comunicacin pobre o malentendidos. - Comportamiento negativo reiterado. Posibles intervenciones: - Controlar la expresin de las emociones a travs del proceso, de aceptacin de reglas bsicas, de reuniones privadas con las partes, etc. - Promover la expresin de las emociones legitimando los sentimientos y proveyendo el cauce adecuado para ello. - Clarificar las percepciones de las partes y construir percepciones positivas. - Mejorar la calidad y la cantidad de la comunicacin. - Bloquear los comportamientos negativos reiterados, cambiando la estructura. - Incentivar las actitudes positivas de resolucin de problemas. 3.3 LOS MECANISMOS DE DEFENSA: CONCEPTO Y ANLISIS DE: Identificacin: Mecanismo de defensa en que el individuo atribuye incorrectamente a los dems sentimientos, impulsos o pensamientos propios que le resultan inaceptables. A diferencia de la proyeccin simple, en este caso el individuo no repudia totalmente lo que proyecta. Al contrario, el individuo es consciente de sus afectos o impulsos, pero los interpreta incorrectamente al considerarlos reacciones justificables frente a otras personas. No es raro que el individuo atribuya sus propios sentimientos a otros, haciendo que sea difcil esclarecer quin hizo algo a quin en primer lugar. Proyeccin: Mecanismo de defensa que el individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo atribuyendo incorrectamente a los dems sentimientos, impulsos o pensamientos propios que le resultan

20

inaceptables. Consiste en proyectar cualidades, deseos o sentimientos que producen ansiedad fuera de s mismo, dirigindolos hacia algo o alguien a quien se atribuyen totalmente. Represin: Mecanismo de defensa que consiste en rechazar fuera de la conciencia todo aquello que resulta doloroso o inaceptable para el sujeto. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo expulsando de su conciencia o no dndose por enterado cognoscitivamente de los deseos, pensamientos o experiencias que le causan malestar. El componente afectivo puede mantenerse activo en la conciencia, desprendido de sus ideas asociadas. Negacin: Mecanismo de defensa por el que se rechazan aquellos aspectos de la realidad que se consideran desagradables. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o extemo negndose a reconocer algunos aspectos dolorosos de la realidad externa o de las experiencias subjetivas que son manifiestos para los dems. El trmino negacin psictica se emplea cuando hay una total afectacin de la capacidad para captar la realidad. Racionalizacin: Mecanismo de defensa por el que se tiende a dar una explicacin lgica a los sentimientos, pensamientos o conductas que de otro modo provocaran ansiedad o sentimientos de inferioridad o de culpa. Sublimacion: Mecanismo de defensa en que el individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo evitando intencionadamente pensar en problemas, deseos, sentimientos o experiencias que le producen malestar. 4 COMPORTAMIENTO GRUPAL. 4.1 CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS PRIMARIOS. En el contexto que enmarca al comportamiento organizacional surge un elemento interesante y fundamental para la organizacin. ste se conoce con el nombre de grupo y es integrado por el recurso bsico de una estructura: el individuo. Por lo tanto, es determinante el estudio y anlisis del grupo las actividades, los factores que lo afectan y las condiciones contribuyentes al desarrollo del mismo dentro de la organizacin. El comportamiento humano, tanto individual como grupal, dentro de las organizaciones es impredecible porque combina necesidades y sistemas de valores arraigados en las personas. Lo importante es aumentar nuestro conocimiento y comprensin sobre el comportamiento de la gente en las organizaciones, e incrementar nuestra capacidad para elevar la eficiencia y calidad del trabajo y de las relaciones humanas en el mismo, en vista que las organizaciones representan un sistema abierto en constante comunicacin, tanto con los individuos y grupos que la integran, como con el ambiente, para as percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades, todo con la finalidad de alcanzar las metas y objetivos planeados por sta. Definicin de Grupo: Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar un fin comn. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados. Tipos de Grupos: 1.- Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y estatus, esto es, que cuentan con una sancin oficial y han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propsito de que cumplan con las metas de la organizacin. 2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan con un estatus especfico. Surgen de manera espontnea en alguna organizacin o grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la amistad de los integrantes o de intereses similares.

21

3.- De Mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de administrar el grupo u organizacin, para lograr con mayor eficacia las metas propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una tienda de autoservicio, en este caso, Wal-Mart de Mxico en la cual un grupo de 4 personas coordinan el buen funcionamiento de la tienda. Cada gerente tiene ciertas reas de trabajo, como el gerente de de piso de ventas, el gerente de Mercaderas, el gerente de Operaciones y por arriba de estos el gerente general, el cual tiene conocimientos de las reas anteriores. 4.- De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una singular serie de tareas o proyectos. Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea encargado de desarrollar una promocin especial para un tipo de cuenta nueva que piensa introducir el banco. 5.- De Inters: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la bsqueda de una meta comn, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno. 6.- De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo tambin puede considerarse informal puesto que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo. El grupo como parte de la organizacin posee varias definiciones dadas por los estudiosos de la materia. Por ejemplo, McDavid (1986) explica que el grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que cumplen una funcin, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relacin entre sus miembros y que regulan la funcin del grupo y de cada uno de estos". Este punto de vista, muestra directamente algunas particularidades que poseen los grupos; el formalismo, las normas y funciones, dando un lineamiento fundamental para el desarrollo acorde de cada elemento en el sistema. As mismo, el autor Homans (1950) afirma que "el grupo es una serie de personas que se comunican entre s durante un lapso de tiempo y cuyo numero es suficientemente pequeo como para que cada persona sea capaz de comunicarse con todos los dems, sin necesidad de intermediarios". En este enfoque se expresa claramente la interaccin que existe entre los miembros y que primordialmente surge una situacin de intercambio funcional e interdependencia. Otros especialistas conceptualizan el grupo dentro del marco del liderazgo eficaz para cada miembro de grupo, segn la necesidad de la organizacin. En tal caso, los individuos destacados presenten sus actividades al grupo con ideas de enseanza y a la vez generar responsabilidad, respeto y jerarqua. Ejemplo de esto, lo da OToole (1996) quien seala que "en la actualidad se reconoce cada vez ms que el reto de todo directivo consiste en saber sortear los peligros en forma decidida y exitosa, manteniendo condiciones apropiadas que pueden simplemente transformarse con efectividad cuando la organizacin lo requiera". En tal sentido, evoluciona para la organizacin y en especial para el comportamiento grupal, la concepcin del liderazgo contemporneo, conllevando a la descentralizacin, atencin efectiva y la adaptabilidad a los cambios en el menor tiempo posible. Finalmente, se puede precisar que el grupo no es mas que un subconjunto o sistema de una organizacin, conformada por individuos fundamentalmente relacionados por la funcin asignada a esa pequea estructura, y que a la vez, respetan las normas, exigen a cada uno de sus miembros la interaccin laboral y la bsqueda del desarrollo de la organizacin. Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el mbito del quehacer diario dentro de una empresa o corporacin, asimila conceptos tan tiles como la colaboracin, la clasificacin de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo organizacin; que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman como herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los productos o servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio econmico, factor primordial de toda empresa. No obstante, es menester para la comprensin de lo que son los Fundamentos del comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen ese concepto y lograr una clara idea del mismo.

22

Se puede definir a] grupo como una especie de conjuntos con alguna delimitacin, que posee especiales caractersticas, las cuales distinguen los conjuntos frente a los individuos que lo integran. Entendemos al comportamiento grupal, como una situacin asociativa con fines comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y aptitudes para su consecucin. De otros grupos encontramos una clasificacin manejada por el autor; siendo esta la siguiente: Con grupos formales, nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que forman una tripulacin de vuelo son un ejemplo de un grupo formal. En contraste, los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social como por ejemplo, tres empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos se consideran como un grupo informal. Es posible clasificar a los grupos como grupos de mando y de tarea estn dictados por la organizacin formal, mientras que los grupos de inters y amistad son alianzas informales. Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organizacin. Est compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Por ejemplo, un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando. Los grupos de tarea, estn determinados por la organizacin, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral detenida. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua. Puede cruzar las relaciones de mando. La gente pudiera estar o no estar alineada con grupos de mando comn o de tarea podra afiliarse para lograr un objetivo especfico con el cual est interesado. Esto es un grupo de inters. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo representan la formacin de una unin para favorecer su inters comn. Los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o ms caractersticas en comn. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situacin de trabajo, pueden basarse en edad similar o en herencia tnica. 4.2 LA DINMICA DE LOS GRUPOS. La dinmica de grupo busca explicar los cambios internos que se producen como resultado de las fuerzas y condiciones que influyen en los grupos como un todo y de cmo reaccionan los integrantes. La dinmica de grupos refleja el conjunto de fenmenos que interactan en las relaciones personales. Las dinmicas de grupo adquieren un valor especfico de diversin que estimula: Emotividad, Creatividad, Dinamismo o Tensin positiva. El trmino "dinmica de grupos", tiene diversas acepciones: Se refiere a todo conjunto de conocimientos tericos que, fruto de numerosas investigaciones, ha llegado a definir, delimitar y dar carta de naturaleza cientfica a los fenmenos grupales, definiendo con claridad los grupos, sus clases, sus procesos y todas las dems circunstancias y matices que lo caracterizan. Dentro de los grupos se han identificado 4 prototipos clsicos, que, segn su rol son:

23

Portavoz Chivo expiatorio Lder Saboteador Etapas del desarrollo: I. Formacin: se mantienen distanciados y trabajan juntos solo si es necesario. II. Turbulencia: hay mucha discusin y conflicto destructivo. III. Normatividad: dedican tiempo en socializar, ya intentan llevarse bien. IV. Ejecucin: hay comunicacin abierta y apoyo mutuo. Ya hay productividad. tipos de dinmica: El debate: Finalidad: El debate es una dinmica de grupo que consiste en que se dividen en dos grupos de varias personas con el fin de discutir sobre un tema en especfico los aspectos positivos y los aspectos negativos sobre este. Ejemplo: Pasos a seguir: 1. el moderador determina un tema en especfico. 2. se dividen en dos grupos de personas grupo A y grupo B. 3. escogen aspectos negativos o aspectos positivos sobre el tema a discutir. 4. investigan sobre los puntos a escoger para luego discutirlos en clase 5. cada persona del grupo debe decir un aspecto negativo o positivo segn lo que haya escogido.

4.3 ROLES GRUPALES Y LIDERAZGO El rol es una conducta que se prescribe desde fuera, es lo que socialmente se espera que hagamos. En un grupo, estos roles se manifestarn segn el funcionamiento y las tareas que se asuman en el grupo y pueden ser positivos o negativos para el funcionamiento del mismo. Entre los roles positivos destacamos: El lder emergente o natural: es la persona fuerte del grupo y el resto de sus miembros le reconocen su autoridad y le respetan. El orientador: orienta al grupo hacia las ideas y temas centrales. El moderador: calma al grupo y reduce las tensiones, orienta las ideas separndolas de los sentimientos. El secretario: es la memoria del grupo, recoge la informacin generada por el grupo. El experto: proporciona informacin valiosa al grupo, aunque a veces puede quedar como un sabelotodo. El clarificador: pide explicaciones, precisa los trminos y ayuda a la clarificacin del grupo. El alentador: estimula y reconoce las intervenciones de todo el mundo. El acelerador: imprime ritmo a las reuniones, aunque su prisa a veces, no contribuya a la eficacia del grupo.

24

El lder institucional: es la persona investida de autoridad, y ejerce la funcin de terapeuta, animador, o educador, dentro del grupo. Entre los roles negativos destacamos: El crtico: censura sistemticamente todo lo que se hace y se dice, pero cuando se le pregunta nunca da su opinin. El paralizador: bloquea al grupo, cuestiona los mtodos y trata de que todo se replantee constantemente. El pesimista: piensa que los esfuerzos del grupo son intiles y que nunca van a conseguir sus objetivos. El jovial: se dedica a hacer cmico todo lo que se habla en el grupo. El oponente sistemtico: parte del supuesto de que slo sus ideas son vlidas. El dominador agresivo: intenta imponer sus ideas doblegando a los dems. Aunque todos estos roles son importantes, sin duda alguna requiere una especial atencin la figura del lder del grupo, ya que este determina en gran parte la distribucin de roles en el grupo y propicia de una forma directa el que el grupo pueda conseguir sus objetivos y por lo tanto, satisfacer sus necesidades. El lder puede adoptar diversos roles que vamos a explicitar en el siguiente apartado. Roles del lder El liderazgo constituye uno de los roles ms importantes asociados a la posicin del miembro dentro de la estructura grupal. Segn Castillo (2007), el lder orienta y conduce al grupo hacia unos objetivos determinados manteniendo al grupo cohesionado. En una reunin el lder tiene que tener un papel de dinamizador. Segn S. Frouf, el animador tiene las siguientes funciones: - Produccin: relacionado con el contenido de las reuniones el animador relacionar los temas a tratar y recordar los objetivos del grupo, a su vez sealar el progreso del grupo desde su inicio hasta su actualidad. - Facilitacin: el animador debe propiciar un clima de comunicacin entre los integrantes del grupo, tiene que resaltar que todas las aportaciones de todas las personas son importantes para el grupo. - Regulacin: es una de las funciones ms difciles. El animador tiene que interpretar los sentimientos y emociones que salen del grupo (principalmente de los conflictos) para asegurarse la unidad funcional (es decir, conseguir la meta del grupo) Actuaciones para dinamizar la reunin: - Estimular la participacin: creando un buen clima grupal, asegurndose que todas las personas intervienen y forman parte del grupo, sin agobiar a aquellas personas ms tmidas o silenciosas - Intervenir cuando el grupo se bloquea: es necesario que primero se analice el motivo del bloqueo o la falta de entendimiento si se trata de un conflicto interpersonal - Llevar al grupo hacia los objetivos propuestos: se trata de centrar las intervenciones de los miembros del grupo en la direccin al tema a tratar, es decir la toma de conciencia del momento en el que se encuentran respecto a los objetivos marcados por el grupo. Segn Bales, los roles cuando hablamos del lder se centran en dos perspectivas:

25

Rol socioemocional: es el lder que se centra en el bienestar personal y social de todos los miembros de su grupo, busca la cohesin y facilita la comunicacin grupal y el rol de tarea: es el lder centrado en la meta-objetivo del grupo, busca que el trabajo sea lo ms efectivo posible. La conjuncin de los dos roles en la misma persona denotara un liderazgo maduro y una gran satisfaccin grupal (ya que este tipo de lder se preocupa tanto de la satisfaccin del grupo como de la satisfaccin personal de cada uno de sus miembros lo que provoca una mayor cohesin social hacia el grupo). 4.4 LIDERAZGO: REALIDAD Y MITO. Dependiendo de la forma de actuar del lder podemos diferenciar entre tres tipos de liderazgo: el autoritario, el democrtico y el laissez faire. El lder autoritario: determina por completo el modo de proceder del grupo, impone tcnicas y actividades, e incluso las interrelaciones entre los miembros del grupo a la hora de desarrollar un trabajo. Normalmente es un tipo de liderazgo con un claro matiz empresarial, en el que el trabajo es esencial a la hora de determinar las relaciones entre los miembros del grupo. El lder democrtico: permite que el grupo determine los planteamientos generales, esboza las conductas que conducen al objetivo grupal y sugiere procedimientos alternativos. Este lder permite que los miembros del grupo tengan una relacin ms fluida y atiende a las necesidades de los mismos, por lo que normalmente es considerado el mejor tipo de lder. El lder laissez-faire: no participa en las actividades grupales, da al grupo completa libertad para tomar sus propias decisiones, proporciona material e informacin cuando se le solicita y rara vez comenta las actividades de los miembros. Este tipo de lder suele provocar conflictos dentro del grupo debido a su baja intervencin en el mismo.

5 CAMBIO, RESISTENCIA AL CAMBIO Y ESTRS . 5.1 CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO. La palabra cambio se refiere a cualquier situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones. En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen bsicamente tres etapas esenciales y secuenciales: a) Descongelamiento.- Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio. b) Movimiento.- Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin. c) Recongelamiento.- Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas. Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reaccin esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio. La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos:

26

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente Las organizaciones estn integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organizacin para cambiar, sea ms lenta y ms difcil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo ms importante es que la organizacin tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivir. Cuando el cambio llega voluntariamente, es ms fcil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que ste involucra y en qu punto la situacin va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar, ya que existen dudas sobre cmo afectar el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organizacin debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organizacin se ver afectada. Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio: a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo ms probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad. b) Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que da unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algn aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aqu es donde surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia. La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor nmero posible de problemas y temores. Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aqu donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender sto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin: Visin: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organizacin y dicta hacia dnde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visin de la misma. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organizacin responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organizacin. Participacin: Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participacin creativa y eficiente. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa. Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio.

27

Otra teora para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el anlisis de la situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son: Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin Reducir incertidumbre e inseguridad Buscar apoyos que fomenten la credibilidad, No combatir la resistencia, es slo un sntoma, hay que buscar la raz No imponer el cambio Hacer un cambio participativo Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones Plantear problemas, no soluciones unilaterales Realizar cambios continuamente, an cuando sean pequeos Crear un compromiso comn Plantear el costo-beneficio del cambio Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe tambin el cambio planeado, el cual est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. En otras palabras, se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar. 5.2 IMPLANTACIN EXITOSA DEL CAMBIO. El cambio planeado se realiza bsicamente para: Lograr que los efectos del cambio perduren Obtener un cambio participativo Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin Aplicar las herramientas adecuadas Poder predecir los efectos del cambio Manejar adecuadamente la resistencia al cambio Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras Para establecer la relacin del proceso del cambio con el procedimiento del cambio planeado se plantea el siguiente esquema:

28

Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de improvisto y se van acoplando segn el paso del cambio, mientras que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se inicia con un diagnstico y se termina evaluando el proceso. Como conclusin se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan debern de orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4 dimensiones. Adems se recomienda tomar en cuenta que la resistencia al cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un proceso natural de reaccin ante lo que se percibe como una amenaza de probable prdida o desajuste, de tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud organizacional deseada. 5.3 LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a lasdiferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante elaprendizaje.Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones yque se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis delcomportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representandocondiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellaslas adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad decambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normasde calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambiode orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas,cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que silos cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrariopodra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin elaprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de losautores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que

29

elaprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre comoproducto de la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar esteprrafo con las siguientes frases: El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, paratransformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso detransformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello quecuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar deminimizar esta interaccin de fuerzas. 5.4 CAUSAS DEL ESTRS. Podemos comprobar que existen innumerables agentes externos e internos capaces de producir un impacto en nuestro sistema nerviosos y hormonal, de tal intensidad que son experimentados como distres, no es necesario que el agente desencadenante sea muy poderoso, basta que la respuesta al mismo lo sea. Precisamente esto es lo que nos proporciona una oportunidad, no podemos apenas influir sobre el agente pero siempre podremos hacerlo con la respuesta, podemos intentarlo al menos. Podemos dividir en clases las causas del estrs aunque esto solo nos proporcionar una idea aproximada, ya que es la combinacin de agentes de diversa procedencia lo que acaba provocando respuestas excesivas. Causas: 1.- Sociales: trabajo, familia, otras relaciones. 2.- Biolgicas: enfermedades, acontecimientos ligados a procesos degenerativos. 3.- Qumicas: alcohol, tabaco, drogas. 4.- Climticas: Fro, calor, etc. Cualquier clasificacin es incompleta ya que todas las posibles causas interactan entre s produciendo otra combinacin causal que tambin deberamos incluir y as hasta el infinito. 1.-Sociales. Todos desarrollamos una personalidad que nos libera y esclaviza a la vez, nos es muy til porque automticamente reacciona frente a las situaciones cotidianas adaptndose a ellas sin apenas esfuerzo, y nos esclaviza porque una vez que el instinto se encarga de las respuestas las aplica con gran velocidad, aunque no sean adecuadas, y cuesta mucho esfuerzo recuperar el desatino. No hemos tenido un entrenamiento para desarrollar nuestra personalidad como un mecanismo capaz de resolver problemas con eficacia, y de adoptar la solucin ms adecuada ante la perspectiva que se nos presenta. La personalidad ha sido educada por el palo y la zanahoria, no para elegir entre el palo y la zanahoria, ni para vislumbrar otro horizonte que la rueda de la noria, que gira y no lleva a ninguna parte. Todos tenemos una personalidad pero no es nuestra, nos la han puesto, nos han dicho que pensar, que es lo verdadero, que sistema poltico es el mejor, que pas es el mejor, que idioma es el mas completo y preciso para expresarse y cual es la mejor literatura, y cual el mejor clima, casualidad el nuestro es el mejor siempre. Todas las personalidades no son exactamente iguales, como no lo son todos los naranjos, existen diferencias debidas a los genes, a variaciones educativas y a rasgos locales propios de cada poblacin, este conjunto de variables facilita el que haya diversos modos de reaccionar frente al estrs. Nos encontramos con que a nivel social el estrs depender del entorno local en que me encuentre y de mi propia personalidad, quedar determinado por lo que sucede y como lo interpreto, cada cultura tiene un patrn de respuestas

30

en relacin a la muerte, la enfermedad, el dinero o la familia, ello determinar las respuestas y el nivel de adaptacin posible. Cuantas menos opciones tenga: mas estrs, un idioma me esclaviza completamente, ya que solo puedo expresarme o entenderme con el, las sociedades bilinges tienen ms opciones, el que aade un tercer idioma a su acervo cultural adquiere ms que palabras, se proporciona una visin distinta de los vocablos, la realidad y su significado, el que aade un idioma como lo es la msica alcanza perspectivas que otros no pueden ni soar. 2.- Biolgicas: La enseanza de tcnicas de relajacin por medio de los servicios de prevencin favorece unos niveles de descanso ms profundos y un control de la tensin muscular lo que redundar siempre en un aumento de la salud percibida. Con el paso del tiempo a todos los seres humanos nos afectan los procesos relacionados con el desgaste por el uso o sobreuso, la artrosis y otras patologas de carcter reumtico tienden a afectarnos cuando la edad se eleva, son causa naturales que aumentarn nuestra predisposicin al estrs ya que disminuyen nuestra capacidad de adaptacin y exigen mayor esfuerzo al organismo para realizar cualquier tarea. Las enfermedades del tipo que sean tambin exigen al cuerpo un proceso extra de gasto energtico para superarlas o adaptarse a ellas, es por ello que suponen una merma en nuestra capacidad de adaptacin a procesos que tienen que ver con el estrs. El ejercicio fsico de alta intensidad como pueda ser el de preparacin para una competicin, tanto como el comenzar una practica intensa sin preparacin previa, son elementos estresantes que demandarn un esfuerzo de adaptacin importante incluso estando muy preparados para ello. 3.-Qumicas. Desde la contaminacin ambiental, a el polen, pasando por el alcohol, el caf, el tabaco y las drogas, podemos observar que hay una gran cantidad de agentes qumicos que afectan nuestra capacidad de adaptacin al medio favoreciendo la aparicin de reacciones desmedidas, que sumadas a otras son capaces de alterar el buen funcionamiento del organismo 4- Climticas. Los servicios de prevencin no pueden influir sobre el clima pero si pueden influir en como reaccionamos ante el frio o el calor. El fri, el calor excesivo, el viento, son estresores capaces de hacer reaccionar a nuestro sistema vegetativo produciendo reacciones de estrs, depender de cada persona como reaccione ante los diversos elementos, pero sin duda son agentes capaces de impactar nuestro sistema nervioso y generar reacciones inadecuadas. 5.5 ESTRS Y DESEMPEO EN EL TRABAJO. La exposicin a situaciones de estrs no es en s misma algo "malo" o negativo, solo cuando las respuestas de estrs son excesivamente intensas, frecuentes y duraderas pueden producirse diversos trastornos en el organismo. En la vida toda accin realizada tiene como efecto una reaccin especfica. Al estudiar la temtica del estrs no puede obviarse que el estrs mal manejado ocasiona repercusiones en la personas, sin embargo actualmente se esta haciendo nfasis a los efectos del estrs a nivel fisiolgico ya que estos propician un gran deterioro en los individuos impidindoles realizar sus actividades cotidianas. A continuacin se presenta principales efectos negativos del estrs laboral segn (Doval et al. 2004, Efectos negativos del estrs en el trabajador): Aumento de la tasa cardaca tensin muscular

31

Dificultad para respirar Efectos Fisiolgicos: Efectos Cognitivos: Preocupaciones Dificultad para la toma de decisiones Sensacin de confusin Efectos Motores: Hablar rpido Temblores Tartamudeo Los efectos cognitivos y motores son muy importantes cuando se habla de efectos del estrs en los trabajadores, ya que estn ntimamente relacionados y podra decirse que muchas veces estos efectos se presentan en forma simultnea, ya que una persona preocupada puede presentar signos como temblores en las manos o hablar muy rpido, tambin la dificultad para la toma de decisiones y la sensacin de confusin pueden presentar caractersticas como tartamudeo o voz entre cortada. Efectos del estrs laboral sobre la salud Los estilos de vida actuales son cada da ms demandantes, esto lleva al hombre moderno a incrementar notablemente en mucho sus cargas tensionales y esto produce la aparicin de diversas patologas. Las patologas que surgen a causa del estrs laboral pueden ser asimiladas de diferentes formas por los individuos, ya que en este nivel se toman en cuenta aspectos como diferencias individuales reflejadas en el estado actual de salud e historia clnica de las personas, por lo que un determinado efecto del estrs laboral no se presentar de igual forma en todos los seres humanos y lo que puede ser nocivo para unos ser leve para otra. Santos (2005) hace referencia que al debilitarse las defensas del organismo las actividades del cuerpo se desaceleran y pueden cesar totalmente, generando problemas psicolgicos, una enfermedad fsica o incluso la muerte. Esta comprobado cientficamente que el estrs produce una disminucin notable de las defensas en el organismo, por lo que una persona que adolece continuamente estrs esta expuesta a sufrir cualquier tipo de enfermedades ocasionadas por bacterias o virus y esto es ms grave en sociedades como la Salvadorea, en donde el medio ambiente es vulnerable y se encuentra altamente contaminado, por eso es frecuente observar que el sector laboral es generalmente afectado por enfermedades virales que muchas veces necesitan incapacidad laboral. Las enfermedades que sobrevienen a consecuencia del estrs laboral pueden clasificarse en dos grandes grupos: Ulcera por Estrs Estados de Shock Neurosis Post Traumtica Enfermedades por Estrs Agudo. Dispepsia

32

Gastritis Ansiedad Accidentes Frustracin La presencia de enfermedades originadas por estrs en el sector laboral Salvadoreo conlleva a la inadecuada realizacin de las tareas en el trabajo, ya que una persona enferma no rinde lo necesario, por lo que es urgente crear conciencia en los empleadores y patronos que cuando una persona de su organizacin se encuentre enferma y especialmente cuando la enfermedad es generada por estrs, se le tome atencin especial y de ser posible se le proporcione incapacidad para que se restablezca de la situacin en la que se encuentra. Efectos del estrs laboral sobre la organizacin Cada persona que sufre de estrs est pagando un alto precio por su salud personal, pero tambin pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja trayendo como consecuencia: Absentismo. Rotacin o fluctuacin del personal. Disminucin del rendimiento fsico. Las empresas deben de ser concientes que los que los miembros de su organizacin son seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un lmite, por lo que debe de ponerse atencin especial a sus demandas e insatisfacciones ya que esto permitir mejorar el clima organizacional y esto llevar a obtener mejores resultados en el aspecto social y econmico. Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de s en su trabajo, es responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la organizacin por lo que siempre debe de buscarse la satisfaccin de los trabajadores as como promover iniciativas encaminadas al logro de la misma. 5.6 MTODOS PARA MANEJAR EL ESTRS. La mejor tcnica para evitar caer en situaciones estresantes es evitar de manera eficaz todo aquello que nos conlleva a desequilibrios emocionales o laborales con el fin de prevenir los efectos agudos ocasionados por el estrs. La manera en que cada individuo, cada sector y en general la sociedad responde ante el estrs, identifica la complejidad del fenmeno y la necesidad de plantear ante sus efectos estrategias de confrontacin en las diversas instancias. Existen diferentes formas de prevenir el estrs pero estas pueden ser aplicadas de diferente manera a cada individuo, hay un aspecto muy importarte que es necesario mencionar y es la necesidad de cambiar los estilos de vida rutinarios y la de incorporar nuevos hbitos, que muchas veces son muy sencillos pero pueden dar solucin a importantes problemas de salud fsica y mental originados por el estrs, sin embargo estos hbitos deben realizarse de manera recurrente para obtener buenos resultados. El tratamiento de las enfermedades por estrs laboral deber ser preventivo y lograrse ejerciendo acciones necesarias para modificar los procesos causales utilizando criterios organizacionales y personales. Hay un viejo adagio que dice: "ms vale prevenir que lamentar", por lo que es mejor afrontar con valor da a da aquellas situaciones que nos generan estrs en el rea laboral para evitar caer en el crculo vicioso originado por el estrs y evitar sufrir los penosos efectos que este trastorno desencadena en los individuos.

33

Atencin Individual del Problema: Los programas de atencin individual en los sitios de trabajo contemplan la difusin de la informacin sobre el estrs, sus causas y la forma de controlarlo a travs de la educacin para la salud de los trabajadores. Es muy importante que el departamento de recursos humanos de cada organizacin cuente con un profesional idneo que pueda brindar ayuda a los empleados pero de forma personalizada en momentos de crisis psicolgica, emocional o fsica y les oriente al logro de un buen desempeo laboral. Es importante, mejorar los hbitos del trabajador tales como: alimentacin adecuada, ejercicio fsico moderado, gradual y progresivo, ritmos de sueo adecuados, propiciar las actividades recreativas. Lo anteriormente descrito es muy importante ya que la mayora de las personas que padecen estrs laboral, no hacen ejercicio fsico ni les gusta descansar, lo cual les hace caer en un circulo vicioso de difcil salida, sin embargo es necesario hacer conciencia en los trabajadores, que todo al principio cuesta pero una vez se practica con frecuencia las actividades se vuelven agradables, por lo que el ejercicio fsico es la forma ms eficaz de romper el circulo que origina el estrs laboral ya que el reposo recuperador aparece luego de realizar esta actividad con regularidad. Medidas Organizacionales para solucionar el problema: En el manejo colectivo de los factores causales del estrs y las acciones especficas se dirigen especficamente hacia las caractersticas de estructura de la organizacin y sus estilos de comunicacin. Una tcnica que actualmente esta siendo utilizada en muchos sitios de trabajo a nivel nacional tanto del sector pblico como privado, con mayor auge en el ltimo, es motivar a los empleados por medio charlas de divulgacin sobre el tema de salud ocupacional y motivacin en las cuales se les explica la importancia de contar con una buena salud fsica y emocional para el buen desempeo de las actividades y este tipo de actividades se realizan en lo que se le denomina un da de campo, donde se aprovecha la oportunidad para la convivencia entre los miembros de la organizacin. "Cualquier intervencin o cambio organizacional puede incidir sobre el nivel de estrs que pueden experimentar los trabajadores". Las organizaciones deben de tomar en cuenta que aspectos muchas veces irrelevantes para los directivos de la misma pueden tener mucho significado para los empleados es por eso que resulta importante tomar en cuenta la opinin de los mismos al momento de tomar ciertas decisiones y propiciar situaciones de dilogo para conocer sus demandas y necesidades. Las organizaciones deben implementar como parte de su plan de accin para propiciar un clima organizacional adecuado motivar a los empleados de diferentes formas tales como: dar bonos por cumplimiento de actividades al mejor empleado del mes, incentivar a los empleados por medio de ascensos laborales de acuerdo a las capacidades y destrezas de los individuales, Promover aumentos salariales cada cierto perodo de tiempo para mantener satisfechos a los trabajadores. Claves para Afrontar el Estrs: A diferencia de lo que ocurre en otros mbitos de la vida, las estrategias de afrontamiento consideradas en el mbito laboral no resultan eficaces para reducir las relaciones entre estresores y sus consecuencias El afrontamiento del estrs laboral radica muchas veces en la posibilidad de controlar los agentes estresores externos aunque generalmente estos no dependen exclusivamente de un solo individuo por lo que la mejor forma de enfrentarse al estrs laboral requiere de una lucha conjunta entre los miembros de la organizacin lo cual permitir la solucin ms rpida de este trastorno de adaptacin de los individuos. Claves para afrontar el stress:

34

Contar con una buena forma fsica Llevar un ritmo de sueo y descanso adecuados Tener tiempo de ocio y horarios de trabajo flexibles Aprender tcnicas de relajacin Fomentar el pensamiento positivo En cualquier tiempo en la vida, para alcanzar un rendimiento ptimo, es muy importante esforzarse y ser perseverante pero al mismo tiempo es necesario que toda actividad que se emprenda pueda verse interrumpida en ciertas ocasiones por perodos de descanso y relajacin lo cual traer como consecuencia beneficios asombrosos para el organismo.

6 DINMICA GRUPAL. 6.1 MOMENTOS DEL DESARROLLO GRUPAL. Lewin fue el primero en utilizar la expresin de dinmica de grupo para designar todo el conjunto de fenmenos que tienen lugar en la vida de un grupo. Enfatizaba el carcter dinmico de un grupo al pasar ste por diferentes fases en su constitucin y desarrollo. Consideraba importante tener en cuenta las interrelaciones que existen entre las personas que componen un grupo, ya que, el cambio en una de ellas provoca una transformacin en todo el conjunto. Considerada dese esta perspectiva, la dinmica de grupos aparece como un proceso natural, consustancial a la existencia de cualquier grupo. Ms tarde, Battegay, aadi al concepto otros dos significados: el primero es como una ciencia aplicada que engloba un conjunto de tcnicas y mtodos de trabajo prctico en grupos, y otro presentndola como una nueva ideologa que pretende ayudar a resolver problemas y conflictos interpersonales. ESTRUCTURACIN DEL GRUPO: TIPOS, RELACIONES INTERPERSONALES Y DINMICA INTERNA. Normalmente los grupos ayudan a la persona a satisfacer sus necesidades esenciales, tales como: desempear su rol social, necesidad de afecto, necesidad de sentirse unidos a otras personas y tambin como medio para descubrirse a uno mismo como persona (sus habilidades de comunicacin, tolerancia, respeto, etc). Debido a esta gran variedad de necesidades se establecen diversos tipos de grupos con distintas estructuras y distintas relaciones interpersonales entre sus miembros, entre los mismos destacamos las diferencias entre: Grupos primarios grupos de pertenencia: en los que sus miembros se hayan ligados por lazos emocionales y sus interacciones son cara a cara, (la familia, por ejemplo). Grupos secundarios grupos de referencia: mantienen relaciones ms impersonales y formales. ste grupo es el medio para lograr otros fines, (los compaeros de trabajo, por ejemplo). Segn el nivel de formalidad podemos distinguir entre: Grupos formales: que se regulan a travs de normas para conseguir ciertos objetivos (una asociacin de vecinos, por ejemplo). Grupos informales: responden a un proceso espontneo de interaccin mutua (un grupo de amigos, por ejemplo). Segn su funcionalidad podemos distinguir entre:

35

Grupo de relacin: que se forma por el hecho de relacionarse y la tarea es un pretexto para estar juntos. Grupo de trabajo: que se forma para realizar una tarea y no por la relacin de sus miembros (aunque esta ser importante a la hora de abordar la tarea). Un grupo pequeo de 7 a 10 personas, es el ideal para establecer un equipo de trabajo, ya que es probable que se produzca una cohesin y un sentimiento de grupo debido a sus interrelaciones ms directas. Tambin es ms fcil que se perciba la interdependencia de sus miembros para conseguir las metas del grupo. Todos estos grupos tienen una serie de caractersticas y unas dinmicas que los identifican y los definen, si queremos formar un grupo NO PODEMOS olvidar las siguientes caractersticas que van a influir en su formacin y mantenimiento. 1. Existe un sistema de interacciones entre sus miembros: el grupo tiene que tener una relacin entre s y percibir una necesidad del otro para conseguir las metas propuestas. 2. Realmente hay unos OBJETIVOS y METAS COMUNES: estos objetivos deben de ser: CLAROS, OPERATIVOS Y QUE PERMITAN LA PARTICIPACIN de los miembros del grupo para su consecucin. 3. El grupo tiene que tener un sistema de NORMAS Y REGLAS: que permitan regular y delimitar las conductas y actitudes de sus miembros, su papel es un soporte esencial para mantener un ambiente estable y que no se produzcan confusiones a la hora de desempear el rol del lder. (En un primer lugar es el terapeuta el que de una forma directiva, organiza las normas del grupo). 4. Conciencia grupal: sus miembros tienen que ir pasando del yo al nosotros para verificar que actuamos y nos sentimos como grupo. 5. Cohesin grupal: indica en qu medida las personas estn satisfechas con la pertenencia al grupo. Las distintas fases por las que pasa un grupo a lo largo de su evolucin las podemos diferenciar de la siguiente forma: 1. Etapa de exploracin: la estructura del grupo es provisional y es cuando aparecen las primeras normas. Es el inicio del grupo y el terapeuta debe favorecer el conocimiento de los integrantes a travs de dinmicas de presentacin y de conocimiento. 2. Conflicto entre la consolidacin de las normas y su revisin. El grupo acepta las normas, pero estas requieren un ajuste a las caractersticas de las personas que lo forman, no obstante hay una luna de miel entre los integrantes. (Se suelen trabajar con dinmicas de autoestima, comunicacin y dinmicas iniciales de habilidades sociales). 3. Aparecen nuevas normas y una nueva estructura. La estructura es ms igualitaria y el liderazgo se reparte, el animador ayuda a aclarar cuestiones, sentimientos y problemas de comunicacin. Es la etapa de desarrollo grupal en la que ste tiene que empezar a enfrentarse a su tarea. (Se suele trabajar con dinmicas de habilidades sociales ms difciles). 4. Etapa de madurez, el grupo afronta la resolucin de problemas y est preparado para finalizar. (Se trabaja con dinmicas de resolucin de conflictos y si el grupo va a finalizar se trabaja la despedida, nunca se debera de dejar de tratar este tema, por la relevancia emocional del mismo). 6.2 ROLES Y LIDERAZGO: EN LA FAMILIA Y EN EL TRABAJO. El rol es una conducta que se prescribe desde fuera, es lo que socialmente se espera que hagamos. En un grupo, estos roles se manifestarn segn el funcionamiento y las tareas que se asuman en el grupo y pueden ser positivos o negativos para el funcionamiento del mismo. Entre los roles positivos destacamos:

36

El lder emergente o natural: es la persona fuerte del grupo y el resto de sus miembros le reconocen su autoridad y le respetan. El orientador: orienta al grupo hacia las ideas y temas centrales. El moderador: calma al grupo y reduce las tensiones, orienta las ideas separndolas de los sentimientos. El secretario: es la memoria del grupo, recoge la informacin generada por el grupo. El experto: proporciona informacin valiosa al grupo, aunque a veces puede quedar como un sabelotodo. El clarificador: pide explicaciones, precisa los trminos y ayuda a la clarificacin del grupo. El alentador: estimula y reconoce las intervenciones de todo el mundo. El acelerador: imprime ritmo a las reuniones, aunque su prisa a veces, no contribuya a la eficacia del grupo. El lder institucional: es la persona investida de autoridad, y ejerce la funcin de terapeuta, animador, o educador, dentro del grupo. Entre los roles negativos destacamos: El crtico: censura sistemticamente todo lo que se hace y se dice, pero cuando se le pregunta nunca da su opinin. El paralizador: bloquea al grupo, cuestiona los mtodos y trata de que todo se replantee constantemente. El pesimista: piensa que los esfuerzos del grupo son intiles y que nunca van a conseguir sus objetivos. El jovial: se dedica a hacer cmico todo lo que se habla en el grupo. El oponente sistemtico: parte del supuesto de que slo sus ideas son vlidas. El dominador agresivo: intenta imponer sus ideas doblegando a los dems. Aunque todos estos roles son importantes, sin duda alguna requiere una especial atencin la figura del lder del grupo, ya que este determina en gran parte la distribucin de roles en el grupo y propicia de una forma directa el que el grupo pueda conseguir sus objetivos y por lo tanto, satisfacer sus necesidades. El lder puede adoptar diversos roles que a continuacin vamos a explicitar en el siguiente apartado. ROLES DEL LDER El liderazgo constituye uno de los roles ms importantes asociados a la posicin del miembro dentro de la estructura grupal. Segn Castillo (2007), el lder orienta y conduce al grupo hacia unos objetivos determinados manteniendo al grupo cohesionado. En una reunin el lder tiene que tener un papel de dinamizador. Segn S. Frouf, el animador tiene las siguientes funciones: Produccin: relacionado con el contenido de las reuniones el animador relacionar los temas a tratar y recordar los objetivos del grupo, a su vez sealar el progreso del grupo desde su inicio hasta su actualidad. Facilitacin: el animador debe propiciar un clima de comunicacin entre los integrantes del grupo, tiene que resaltar que todas las aportaciones de TODAS las personas son importantes para el grupo.

37

Regulacin: es una de las funciones ms difciles el animador tiene que interpretar los sentimientos y emociones que salen del grupo (principalmente de los conflictos) para asegurarse la unidad funcional (es decir, conseguir la meta del grupo) Actuaciones para dinamizar la reunin: rticipacin: creando un buen clima grupal, asegurndose que todas las personas intervienen y forman parte del grupo, sin AGOBIAR a aquellas personas ms tmidas o silenciosas otivo del bloqueo o la falta de entendimiento si se trata de un conflicto interpersonal direccin al tema a tratar, es decir la toma de conciencia del momento en el que se encuentran respecto a los objetivos marcados por el grupo. Segn Bales, los roles cuando hablamos del lder se centran en dos perspectivas: Rol socioemocional: es el lder que se centra en el bienestar personal y social de todos los miembros de su grupo, busca la cohesin y facilita la comunicacin grupal y el rol de tarea: es el lder centrado en la meta-objetivo del grupo, busca que el trabajo sea lo ms efectivo posible. La conjuncin de los dos roles en la misma persona denotara un liderazgo maduro y una gran satisfaccin grupal (ya que este tipo de lder se preocupa tanto de la satisfaccin del grupo como de la satisfaccin personal de cada uno de sus miembros lo que provoca una mayor cohesin social hacia el grupo). 6.3 LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. Un cambio organizacional consiste en llevar una organizacin de una situacin actual a una situacin futura, la cual solo existe en la visin de los directivos. Por lo tanto, el lder que se requiere para dirigirlo no es el tradicional. En ese sentido, autores como Bass y Avolio proponen que el nuevo tipo de liderazgo adaptativo que se requiere es del tipo "transformacional". 6.4 NATURALEZA DEL LIDERAZGO. EL LDER Y EL JEFE. En estos trminos, cuando hablamos de liderazgo: no estamos refirindonos a personas dotadas de habilidades para el desempeo de un rol para dirigir, sino de las personas que se conducen, todas ellas en su conjunto, hacia una meta compartida. Entonces, el conocimiento y las capacidades para ejecutar habilidades directivas son una pequea parte del problema. El foco es considerar los aspectos claves de esa relacin de conduccin y, al mismo tiempo, comprender y ejercitar las claves para liderarlo. Las relaciones de conduccin se basan en influencias multidireccionales. Lo que significa que todos los integrantes de una organizacin o comunidad modelan en conjunto, unos con otros, sus comportamientos, su aprendizaje y su desempeo. O sea que, influyen entre s, de manera tal que no necesariamente se influye desde arriba hacia abajo de cualquier estructura organizacional. La relacin es interpersonal. No son sistemas o procesos los que se vinculan, sino: es la gente, y no sus sistemas, los que estn interconectados (utilizando eses sistemas). Los lderes con sus seguidores son actores vinculados (implicados) en las relaciones de conduccin. Si la conduccin se define como relacin, entonces los lderes y sus seguidores estn construyendo, mancomunadamente: a la direccin. Esto no significa que todos los roles de una organizacin poseen igual jerarqu-a, pero s- expresa que todos los jugadores ejercen influencias recprocas. En general, hay ms de un seguidor y ms de un lder en la dinmica de las relaciones organizacionales de conduccin.

38

Tanto los lderes como los seguidores necesitan recursos, conocimientos y habilidades, pero en las relaciones de conduccin eficientes son ms importantes los procesos intelectuales y emocionales de las estrategias para lograr cambios substanciales; es este sentido, el camino del cambio requiere, antes que nada, que las relaciones de conduccin creen y sostengan condiciones ambientales que favorezcan el desencadenamiento y la evolucin de esos procesos (confianza recproca, percepcin del beneficio, niveles de riesgo, control de la incertidumbre, contencin ante el fracaso, etc.). La clave del camino del cambio, es que los cambios deseados no deben reflejar solamente los deseos del lder sino tambin los deseos de los seguidores. En las relaciones de conduccin organizacional, los cambios deseados por lderes y seguidores reflejan sus propsitos mutuos. De no ser de esta manera, se instalan sndromes a veces explicados como lucha de poderes que desencadenan la degradacin de la estructura y la funcionalidad de la organizacin y que culminan en su propia autodestruccin por la incapacidad de reaccionar ante los cambios que realizan las organizaciones de su entorno. 6.5 LIDERAZGO Y PERSONALIDAD. Los lderes se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta prctica la realizan mediante dos compromisos: Bsqueda de oportunidades Toma de decisiones No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el lder aprenda a auto dirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance. El verdadero lder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la prctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral. Como aspecto primordial, el lder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organizacin. Todo lder debe saber resolver los conflictos ya que en su trabajo diario una quinta parte de su jornada esta ocupada para solucionar los mismos. Lo anterior nos lleva a que todo lder debe saber resolverlos, de lo contrario, peligra su imagen, el logro de los objetivos de su unidad de trabajo o en las metas de la organizacin. Cada Lder, tiene una personalidad formada por todas las experiencias personales y profesionales y esta generada por dos factores principales.

. El Temperamento El Carcter El temperamento es el componente gentico de la personalidad. Se estima que su influencia en la formacin de la personalidad es un 70%, aproximadamente, lo cual indicara que el lder tendr cierta similitud de temperamento con sus progenitores y es prcticamente imposible de modificar o corregir, ya que la influencia gentica, supera la posibilidad de cambios sociales.

39

Con respecto al carcter componente social, es mucho ms flexible, y esto lo vemos desde los primeros meses de vida donde comienzan a imponerse lmites. En la escuela donde los nuevos conocimientos y relaciones comienzan a socializar a la persona va forjndose la educacin de la persona y su don de gente. En base a lo anterior cada lder se destacar por su estilo de liderazgo ( que es la combinacin de rasgos, habilidades y tipos de comportamiento, que un lder ostenta), pudiendo ser: Autocrtico Democrtico El tipo autocrtico, toma las decisiones por s solo e informa a sus empleados lo que deben hacer. Para comprobar el cumplimiento de las tareas u objetivos asignados, supervisar muy de cerca. En el tipo democrtico, el lder propone la participacin en la toma de decisiones, al igual que para determinar lo que se debe hacer. La gran diferencia es que prcticamente no existe supervisin y si la hay, es mnima. En general todo lder debe desarrollar habilidades para manejar situaciones conflictivas. Slo de esta forma, aquellos que por su temperamento pueden generar malas relaciones sabrn cmo aplacar el liderazgo en los momentos ms tensos y no ser ellos mismos los detonantes de conflictos irrelevantes. Debemos recordar que un lder es respetado por lo que es como persona y por sus conocimientos profesionales. Si alguna de estas dos facetas falla, en el caso de la primera, se lo respetar slo por sus conocimientos, ya que su forma de relacionarse no ser buena y generar un concepto sobre su persona: sabe un montn, lstima que no sea buena persona. Si la segunda faceta falla, se lo respetar por lo que es como factor humano, y no por sus conocimientos, lo cual puede generar comentarios como: es un tipazo, pero sabe..., aunque en esta ltima parte de la frase, quiera expresar el mnimo nivel. La diferencia entre ambos casos es que: Un lder que tiene mal trato con sus seguidores (actuando con sobervia), pero buenos conocimientos, estar expuesto a que en la primera ocasin que cometa un error, sus seguidores lo harn saber a toda la organizacin, causando as un desprestigio a la imagen del Lder. Un lder que es un buen factor humano, aunque no posea grandes conocimientos, s comete errores tcnicos con sus seguidores, estos de seguro sern disimulados, e incluso subsanados por algunos de ellos. Incluso, estos tipos de lderes actan desde una posicin humilde, que provoca en sus seguidores un sentimiento de querer colaborar y ensearle todo aquello en lo cual falla. El lder y los conflictos Un conflicto es la dificultad que se genera cuando alguien no esta de acuerdo y se opone a otra persona. Existen dos tipos: . Cuando ponen en peligro el logro de los objetivos de la organizacin, se llaman disfuncionales . Cuando el mismo conflicto favorece el logro de los objetivos, se llama funcional. Cuando un lder enfrenta un conflicto, en la mayora de los casos, inconscientemente busca imponer su punto de vista. Es en este momento donde la tensin aumenta, y debera pensar que en un conflicto lo importante no es ganar o imponer su visin, sino solucionarlo a favor de los objetivos de la compaa (s es un conflicto interno de la

40

organizacin). Adems debe actuar en forma tica, entendindose tica, a cmo alcanzar un acuerdo que favorezca a ambas partes del conflicto. BIBLIOGRAFIA: 1. Anzieu, Didier. 1971. La dinmica de los grupos pequeos. Ed.Kapelusz, Bs.As. 2. Aquino Francisco. 2000. Apuntes para la ctedra de Comportamiento Humano en las Organizaciones. (documento interno). Ed.I.TR.Toluca, Toluca, Mx. 3. Bettelheim, Bruno. 1981. Cambio social y prejuicio. Ed. FCE. Mx. DF. 4. Bleger, Jos. 1969. Psicologa de la conducta. Ed. Centro Editor de AL, Bs. As. 5. Davis y Newstrom. 1994. Comportamiento humano en el trabajo. Ed. Mc Graw-Hill, Mx. DF. 6. Diaz-Guerrero, Rogelio. 1994. Psicologa del Mexicano. Ed. Trillas, Mx. D F. 7. Dunnette, M. Y Kirchner, W. 1990. Psicologa industrial. Ed.Trillas, Mx. DF 8. Katz y Kahn (1979): Psicologa social de las organizaciones. Ed. Trillas, Mx. DF. 9. Koontz, O`Donnell y Weihrich, 1986. Administracin. Ed. Mc Graw-Hill, Mx. D F. 10. Maisonneuve, J. 1985. Psicologa social. Ed. Paids, Mx. D F. 11. Maissonneuve, Jean. 1977. La dinmica de los grupos. Ed.Nueva Visin, Bs.As. 12. Mucchielli, Roger. 1972. La dinmica de los grupos. Ed. La empresa moderna, Madrid. 13. Meller, H.1983. Historia de la psicologa. Ed. F.C.E., Mx. DF. 14. Pichon-Rivire, Enrique. 1975. El proceso grupal. Ed. Paids, Bs.As. 15. Ramrez, Santiago: El mexicano, psicologa de sus motivaciones. Ed. Grijalbo, Mx. 16. Rodruez, Aroldo. 1991. Psicologa Social Ed. Trillas, Mx. D.F. 17. Rosenfel, David. 1984. Sartre y la psicoterapia de los grupos. Ed. Piados. 18. Whittaker, James y Whittaker, S. 1986. Psicologa. Ed. Interamericana, Mx. DF. 19. Zimbardo, Philip 1986. Psicologa y vida. Ed. Trillas, Mx. DF.

41