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RESUMEN LIBRO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL W.

Chan Kim/Ren Mauborgne PRIMERA PARTE: LA ESTATEGIA DEL OCEANO AZUL Captulo 1: la creacin de los ocanos azules Un espacio nuevo en el mercado. Los ocanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad, es el espacio conocido del mercado. Los ocanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. En los ocanos rojos las compaas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participacin en la demanda existente. Los ocanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creacin de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable, la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todava no existen. Innovacin en valor: la piedra angular de la estrategia del ocano azul. Los creadores de los ocanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la cual hemos denominado innovacin en valor; el objetivo es lograr que la competencia pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compaa, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado. En la innovacin en valor se pone igual nfasis en el valor que la en la innovacin.
La estrategia del ocano rojo frente a la estrategia del ocano azul
Estrategia del ocano rojo Competir en el espacio existente del mercado. Vencer a la competencia. Explotar la demanda existente en el mercado. Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo costo. Estrategia del ocano azul Crear un espacio sin competencia en el mercado. Hacer que la competencia pierda toda importancia. Crear y capturar nueva demanda. Romper la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con propsito de lograr diferenciacin y bajo costo.

Los seis principios de la estrategia del ocano azul


Principios de la formulacin Reconstruir las fronteras del mercado Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras Ir ms all de la demanda existente Desarrollar la secuencia estratgica Principios de la ejecucin Superar los obstculos clave de la organizacin Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia.

Captulo 2: Herramientas y esquemas analticos El cuadro estratgico. El cuadro estratgico es una herramienta de diagnstico y un esquema prctico para construir una estrategia contundente de ocanos azules. Cumple dos propsitos: capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido para conocer las inversiones de los diversos actores, las variables alrededor de las cuales compite la industria en productos, servicios y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen. Se debe enfocar la estrategia no en los competidores sino en la alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria
Alto

Bajo Precio Comidas Salas de Diversidad de espera clases Velocidad Servicio amable

El esquema de las cuatro acciones.


Reducir Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

Eliminar Cules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

Una nueva curva de valor

Crear Cules variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

Incrementar Cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

Estas variables permiten hacer un anlisis sistemtico de cmo reconstruir elementos de valor para los compradores tomados de diversas industrias a fin de ofrecer una experiencia completamente nueva, manteniendo al mismo tiempo una estructura reducida de costos. Tres caractersticas de una buena estrategia. Foco, divergencia, mensaje contundente

SEGUNDA PARTE: FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL Captulo 3: Reconstruccin de las fronteras del mercado El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos azules. El reto est en identificar correctamente, entre toda una maraa de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear ocanos azules, a travs de seis vas: 1) explorando las industrias alternativas, 2) explorando los grupos estratgicos dentro de cada sector, 3) explorando la cadena de compradores, 4) explorando ofertas complementarias de productos y servicios, 5) explorando el atractivo funcional o emocional para los compradores y 6) explorando la dimensin del tiempo. En cada una de las seis vas se diagrama un cuadro estratgico. Captulo 4: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras Este principio es fundamental para mitigar el riesgo de la planeacin, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr slo unos movimientos tcticos en medio del ocano rojo. Enfoque en la perspectiva global. Al construir el proceso de planeacin estratgica alrededor de un cuadro estratgico, la compaa y sus gerentes pueden centrar su atencin en la perspectiva global, en lugar de distraerse con las cifras y la terminologa, y dejarse atrapar por los detalles operativos. El cuadro estratgico cumple tres propsitos. Primero, muestra el perfil estratgico de una industria en el presente (y posiblemente en el futuro). En segundo lugar, muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles. Por ltimo, muestra el perfil estratgico de la compaa, o su curva de valor, en donde se revela la manera como sta invierte en las variables competitivas y como podra invertir en ellas en el futuro.
Elaboracin de cuadro estratgico
1. Despertar Visual 2. Exploracin visual 3. Feria visual de la 4. Comunicacin visual estrategia Dibuje su cuadro Distribuya sus perfiles estratgico cmo estratgicos de antes debera ser con base y despus en una en lo aprendido en las misma pgina para observaciones de facilitar la comparacin. campo. Apoye slo los Obtenga proyectos y los retroalimentacin movimientos operativos sobre otros cuadros que le permitan a su estratgicos posibles compaa llenar los de los clientes, los vacos a fin de hacer clientes de sus realidad la nueva competidores y los no estrategia. clientes.

Compare su negocio Salga al campo a con el de sus explorar las seis vas competidores para crear ocanos dibujando su cuadro azules. estratgico tal como es. Observe las ventajas claras de la alternativas Vea dnde necesita de productos y cambiar sus servicios. estrategia. Vea cules variables debera eliminar, crear o cambiar.

Captulo 5: Ir ms all de la demanda existente A fin de maximizar el tamao de sus ocanos azules, las compaas deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no cliente. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en comn. Los tres niveles de los no clientes. Primer nivel: personas que no tardarn en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco. Segundo nivel: no clientes que rehsan conscientemente elegir el mercado de la empresa. Tercer nivel: no clientes sin explorar ubicados en los mercados alejados del suyo. Captulo 6: Aplicar la secuencia estratgica correcta Consiste en extractar y validar las ideas para ocanos azules a fin de garantizar su viabilidad comercial. El riesgo del modelo de negocios se reduce dramticamente cuando hay claridad sobre la secuencia estratgica correcta y la manera de evaluar las ideas de los ocanos azules de acuerdo con los criterios fundamentales de dicha secuencia.
La secuencia estratgica correcta
Utilidad para el comprador Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador? S Precio Es su precio accesible para el grueso de los compradores? S Costo Podr lograr su meta de costos con rentabilidad con su precio estratgico? S Adopcin Cules son los obstculos para la adopcin de su idea de negocios? se ha ocupado de ellos desde el principio? S Una idea de ocano azul comercialmente viable

No - Replantear

No - Replantear

No - Replantear

No - Replantear

TERCERA PARTE: EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Captulo 7: Vencer las principales barreras organizacionales La primer barrera es la de la percepcin, crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratgico; la segunda es la barrera de los recursos limitados, se supone que mientras ms grande es el cambio estratgico ms cuantiosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo; la tercer barrera se relaciona con la motivacin, cmo motivar a los actores clave para que procedan con rapidez y persistencia a fin de romper con el estado normal de cosas?. Y la ltima barrera la poltica. Atravesar la barrera de la percepcin Lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratgico y se pongan de acuerdo sobre sus causas, haciendo que vean y experimenten la dura realidad directamente para romper el statu quo. Los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos. Aunado a lo anterior, es preciso que oigan personalmente a los clientes ms descontentos. Superar la barrera de los recursos. En lugar de dedicarse a conseguir ms recursos, los lderes que inclinan la balanza se concentran en multiplicar el valor de los recursos existentes. Existen tres factores que ejercen una influencia desproporcionada: zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeo; zonas fras, se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menos sobre el desempeo y la negociacin, que se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un rea por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacos. Superar la barrera de la motivacin. Para que una estrategia nueva se convierta en un verdadero movimiento, las personas no slo deben reconocer lo que deben hacer sino tambin actuar de una manera sostenido e importante. Para ello es preciso enfocarse en las personas clave, quienes ejercen mayor influencia en la organizacin. Segundo, poner a las persona clave en un nivel significativo y sostenido de motivacin, resaltando ampliamente sus actuaciones. Tercero, atomizar para hacer que la organizacin cambie por s misma, se refiere a la forma como se presenta el desafo estratgico y es una de las labores ms sutiles y delicadas del liderazgo para inclinar la balanza (s la gente no cree en la posibilidad de cumplir con el desafo, es poco probable que el cambio sea exitoso). Derrumbar la barrera poltica. Es necesario para ello asegurar un consejero en las filas de la alta gerencia, identificar a los detractores y seguidores y tratar un desenlace favorable para los dos grupos, conociendo todos los ngulos desde los cuales pueden atacar, a fin de desarrollar contraargumentos apoyados en hechos y razones irrefutables.

Captulo 8: Incorporar la ejecucin a la estrategia Una compaa est constituida por todas las personas que la integran, desde la cpula hasta la base y es slo cuando todos los miembros de la organizacin se solidarizan alrededor de una estrategia, que una compaa se destaca como ejecutora contundente. Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada. Los corazones y las mentes deben alinearse con la estrategia, de tal manera que cada persona la haga suya voluntariamente. Principios del proceso equitativo. Primero, la participacin se refiere al hecho de involucrar a las personas en las decisiones estratgicas que las afectan. Segundo, la explicacin se refiere a que todas las personas involucradas y afectadas deben comprender la razn por la cual se toman las decisiones estratgicas definitivas. Finalmente, claridad con respecto a las expectativas una vez establecida la estrategia, los gerentes deben comunicar claramente las reglas del juego. Captulo 9: Conclusin: sostenibilidad y renovacin de la estrategia del ocano azul La creacin de ocanos azules no es logro puntual esttico, sino un proceso dinmico. Barreras contra la imitacin. La innovacin en valor no tiene sentido cuando se basa en la lgica convencional de una compaa. La estrategia de ocano azul puede ser contraria a la imagen de marca de otras compaas. Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un segundo actor. Las patentes o las licencias legales bloquean la imitacin. Las externalidades de la red son un factor de situacin contra la imitacin. La imitacin suele exigir cambios polticos, operativos y culturales considerables. Las compaas que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores. Cuando hacer una nueva innovacin en valor. A fin de evitar la trampa de competir, es preciso seguir de cerca la trayectoria de las curvas de valor en el cuadro estratgico. De ese manera, las curvas sealarn cundo innovar en valor y cundo no hacerlo. El cuadro estratgico alerta ante la necesidad de buscar otro ocano azul cuando la curva comienza a converger con las de los competidores.

ANALISIS CRITICO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Si bien es cierto que la estrategia del ocano azul se presenta como una herramienta dentro del proceso de planificacin de una empresa, aportando importantes elementos a considerar en la definicin de nuevas estrategias de mercadeo; considero pertinente extraer de este cmulo de conceptos presentados en el libro, algunos que sin apartarnos del diseo de la planeacin estratgica vigente, pueden ser incorporados para el logro de los resultados previstos alcanzar a travs de la puesta en marcha de una estrategia de ocano azul. El primero de ellos y, tal como se seal en las pginas, la piedra angular de la estrategia del ocano azul, la innovacin en valor, sorprende en la medida en que para generar un crecimiento rentable y sostenido en el marcado, no es preciso utilizar a la competencia como referencia para la comparacin; sino que busca que la competencia pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compaa, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado. Lo anterior, lgicamente supone considerar ciertos principios para llegar a la formulacin de la estrategia, tales como: reconstruir las fronteras del mercado, enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras; ir ms all de la demanda existente; desarrollar la secuencia estratgica; superar los obstculos clave de la organizacin e incorporar la ejecucin dentro de la estrategia, este ltimo supone un estilo de liderazgo al ms alto nivel. El segundo concepto que llama la atencin, son los cuadros estratgicos que se presentan como una herramienta de diagnstico y un esquema prctico para construir una estrategia contundente de ocanos azules. A partir de ellos y de su visualizacin resulta prudente adoptar decisiones de trascendencia en la definicin de la estrategia, dado que el cuadro permite observar el esquema actual de la competencia en el mercado y las variables alrededor de las cuales compite la industria en productos, servicios y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen. Finalmente, resulta igualmente innovador la manera en la que se pueden vencer las principales barreras organizacionales, a travs de un estilo de liderazgo que busca generar conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratgico, superando la barrera de los recursos limitados e imprimiendo altos niveles de motivacin.

As las cosas y, gracias al estudio por parte de los autores del libro, acerca del movimiento estratgico desarrollado en el Departamento de Polica de la Ciudad de Nueva York, referenciado para explicar de mejor manera la ejecucin de la estrategia del ocano azul; se me induce a una reflexin que desde mi punto de vista, resultara conveniente aplicar de manera experimental en las unidades bsicas de polica, sin necesidad de apartarse del planeamiento estratgico institucional y con el fin de crear un ocano azul que marque la diferencia del servicio de polica, teniendo en cuenta adems que por las bondades que ha ofrecido la poltica de seguridad democrtica, se hace imperioso adoptar una nueva posicin para ser frente a las nuevas modalidades delictivas y los factores de inseguridad con miras al post conflicto. De otro lado y, a partir de lo expuesto anteriormente, es preciso formularse las siguientes preguntas al interior de la Polica Nacional: Estn los lderes policiales preparados para afrontar los cambios que se susciten por el post conflicto?, Las habilidades gerenciales con que se afronta las condiciones de inseguridad de hoy, sern las mismas requeridas para afrontar los factores de inseguridad del maana?, Se ajustan nuestros planes estratgicos a las expectativas, necesidades y sentimientos que la ciudadana demanda en materia de seguridad y convivencia ciudadana? o por el contrario nuestro plan estratgico se ajusta de manera exclusiva a un programa de gobierno preestablecido?. Las anteriores preguntas y quizs muchas otras que surjan de un proceso de reflexin, valdran la pena formularlas en el futuro Centro de Innovacin de Alto Valor para la Polica Nacional.