LA CLAVE ES LA SERVILLETAjUna manera totalmente nueva de ver les negocios! {Cudl se imagina usted que es en los negocios el problema mas desafiante? {Es de cardcter global y vaen aumento o ¢s pequefio y personal? {Es de cardcter politico, tecnolégico 0 emocional? ;Tiene que ver con el dinero, los procesos o las personas? {Se origina en el da a dia operativo de su empresa, o flota por alld arriba en el éter conceptual? ,Conoce bien el problema que ve 0 es un problema que nunca antes habfa tenido en cuenta? 2 Apuesto a que se le ocurre un problema que contenga todos 808 criterios. Es cierto: El meollo de un negocio es el arte de resolver problemas. GY qué pasaria si hubiera una manera més répida de mirar los problemas, de entenderlos més por intuicién y enfren- tarlos con mayor seguridad, y de comunicar mAs dgilmente Eee lo que descubrimos? Qué pasarfa si existiera un modo de a hacer més eficiente y eficaz la solucién de problemas empre- sariales y ademés quizés ese modo fuera incluso més diverti- do? Lo hay. Se llama pensamiento visual y es el tema de este libro: resolver problemas mediante dibujos. —Tomado de la Introduccién ISBN 978-9452 NM www. librerianorma.comco Us GUT Resolver problemas y vender iAeas jAe|eas mediante a dojo oS DAN eos ree! nace | | 2 | sosm, Dan Laclavees la servillet: resolver problemas y vendce teas mediante ibujos/ Dan Roam: raductar Ana del Cora. — ogo: Grupo Editoral Nora, 2008. 304 p.; em. ‘Titulo original: Thebes of de napkin: solving problems and selling ideas wih pitas. ISBN 978-988-48-2021-0 Solucén de sonics 2. Pensamiento visual 3. Administra -Peosamieno Visual 4 Apso ctesdor en los negocios Pensamintovitil 5, Imagenes (Psicologia) L Cora, Ana del, wT 658.408 of 21 od. A1218279 ‘CEP-Hanco de a Repblie-Bibiatcs Lis Ange Arango “Titulo origina: ‘THE BACK OF THE NAPKIN Solving Problems and Selling feat with Plex de Dus Roam Publicado por Penguin Group 375 Hudson Siret, New York, New York 10014, US.A Copyright © 2008 por Dan Roam. Copyright© 2009 para Latinguméica por Batol Norma S.A “Avenida Eldorado No, 90-10, Bogoi, Colombia, ‘wo iberanorma com Reserva todos es derechos Prohbida nreproducein ttl o parcial de est lite, ov cualquier medio sin pemiso escrito dea Editorial, Impreso por Cargaphics S.A. Impeeso en Colorsia — Printed ia Colombia Julio, 2009 ‘Eaicin,Fabiin Bonnet Véleay Juan Sebasin Sabogal Jara ‘Adapiacién de cubiena, Maria Clara Salazar ‘asaciones, Dan Roam Diogramesion Andrea Rincon Granados ‘st libro se compuso gn caacteres Times New Roman ISBN: 978-958-48-2021-0Para Isabelle. Percibiste la itegada de este libro mucho antes que yo, vacompatiaste su desarrollo de tadas las maneras. Eso si que es amor JLAALAA AA AAAMALWLdbd baa bhhAda dud Teee PMETE: INTZODUCCIONES lauier horay cualquier persona, en cualquier lugav: Reselver lemas mediante Aipujes Capitulo I: Una manera totalmente nueva de ver los negocios Capitulo 2: ;Cudles problemas, cusiles dibujos y quign es “nosotros”? Capitulo 3: Una apuesta que no se puede perder: los cuatro pasos del pensamiento visual PARTE: DEScusee Dene tnejor, ver mds clave, imagine mas allé: rramientas y las veglas de un buen pensaniento vishal ‘Capitulo 4: No, gracias, sélo estaba mirando ‘Capitulo 5: Las seis maneras de ver Capitulo 6: El scvip: una leccién practica en imaginacién aplicada Capitulo 7: Marcos para mostrar PAGE! DEGARZOUAG IDEAS stia Ael pensamiento visual: Poner a funcionar el pexsawients visual Capitulo 8: Mostrar y la maestria del pensamiento visual Capitulo 9: ,Quiénes son nuestros clientes? Dibujos que resuelven un problema quign/qué « 13 23 45 6 mm 145 13 165 170Capitulo 10: ;Cuaintas personas compran? 182 Dibujos que resuelven un problema cudnto Capitulo 11: :Dénde esti nuestra negocio? 194 sjos que resuelven un problema donde Capitulo 12: ;Cudindo podemos arreglar las cosas? 221 Dibyjos que resuelven un problema cuéndo Capitulo 13: ;Cémo hacemos para mejorar nuestro negocio? 239 Dibujos que resuelven un problema cémo Capitulo 14: ;¥ para qué molestamos? a7 Dibujos que resuelven un problema por qué CUMETY PACTE: VENDER IDEAS jQue empiece la Puncién! 261 4 Capitulo 15: Todo lo que sé de negocios lo aprendi en la escuela elemental 263 i Capitulo 16: Trazar conclusiones 280 1 AGRAPECIMENTOS 269 ' APENDICE A La ciencia del pensamiento visual 289 i APENDICE B ] Recursos para peusaderes visuales 248 VO | ta clave Es 1A SERVLET182 221 239 247 261 280 285 289 298 Petees PACTS | Teoruccioney | Javier persona, ~ A cualquier hove ex cualquier lugar: Resse = | pce mesa AoA) | |CAPFTULO | UNA MANE TOTALMENTS NUEVA DE VER LOS NEGOCIOS Cuil se imagina usted que ¢s en los negocios el problema mis desafiante? {Es de cardcter global y va en aumento o es pequetio y personal? ;Es de caricter politico, teenolégico o emocional? ;Tiene que ver con el dinero, los procesos o las personas? {Se origina en el dia a dia a dia operativo de su empresa, o flota por allé arriba en el ter conceptual? ;Conoce bien el problema que ve o es un problema que nunca antes habia tenido en cuenta? ‘Apuesto a que se le ocurre un problema que contenga todos es0s criterios. Sé que a mi si se me ‘ocurre: he administrado negocios en San Francisco, Moscti, Zurich y Nueva York, y por tanto he ma- ‘nejado problemas en todo el espectro — y he visto a mis colegas, jefes, empleados y clientes mangjar ‘otros tantos. Es cierto: El mgollo de un negocio es el arte de resolver problemas. LY que pasaria si hubiera una manera més répida de mirar los problemas, de entenderlos mis por intuiciGn y enfrentarlos con mayor seguridad, y de comunicas més dgilmente lo que descubrimos? {Qué pasaria si existiera un hacer mis eficiente y eficaz la solucidn de problemas empresa- sales v ademis — ccueste un poco deci mas divertido? ‘Lo hay. Se llama pensamiento visual y ¢s el tema de este libro: resolver problemas mediante dibujos. ‘Aqui esté mi ascensorEl pensamiento visual significa aprovechar la capacidad innata de ver —tanto con los @jos como con el ojo de la mente— para poder descubrir ideas que de otro modo serian invisibles, desarrollarlas rapida ¢ intuitivamente y luego compartirlas con otras perso- nas de una manera que ellas puedan “captar” de manera simple. Es eso. Bienvenido a una manera totalmente nueva de ver los negocios. “No soy una persona visual” Antes de presentar un vistazo general de este libro, permitame empezar por exponer la idea més importante: Slusionar problemas mediante dibujs no depende en absoluto de le formacién 0 el talento artisticos. Tal cual: nada. Pongo énfasis en ello porque cada vez que se me invita a ayudar a ‘una empresa a resolver un problema mediante dibujos oa hablarles a un grupo de ejecutivos sobre el pensamiento visual, siempre hay una persona que dice: “Espere. Eso no me sirve a mi — yo no soy tuna persona visual”, a lo cual yo respondo: “Bien, lo comprendo, pero voy a decirlo de esta forma: Si usted fue capaz de entrar en este recinto esta mafiana sin caerse, le garantizo que es una persona lo suficientemente visual para comprender todas las cosas de las que vamos a hablar y para sacarles provecho”, De hecho (por muchas razones que exploraremos a lo largo de este libro), las personas que empiezan por decir: “No soy bueno para dibujat, pero...” casi siempre terminan creando algunos de Jos dibujos mas intuitivos. Asi que sino esté muy convencido de sus habilidades como dibujante, por favor no abandone todavia este libro. Mas bien, vaya directamente a la pigina 22 — si es capaz de ~<6> (que nos sirve ‘para trazar el mapa que muestra lo que hemos visto y el rumbo hacia lo que queremos mostrar) y luego el Cédice del Pensamiento Visual (una hoja con las claves para empezar cualquier dibujo posible). En Ja tercera parte, tomaremos una pagina de un programa tipico de Maestria en Administracién de Empresas para analizar paso a paso un caso de estudio empresarial — y sobre esa pagina dibuja- remos. Al terminar, habremos hecho una prueba prictica de los seis marcos fundamentales de dibujos ‘para solucionar problemas — y por el camino habremos salvado un negocio. Por iiltimo, Hegaremos a la jltima parte, Vender Ideas, donde reuniremos todo para crear y presentar un plan de ventas sin computadores, sin programas, sin proyector y sin fotocopias en color — solo nosotros, nuestro cliente, un gran tablero blanco y muchas ideas bien enfocadas. LAGE Esta steintra | IS:De Adnde vino todo esto: El Aesayune inglés (rambién conocide per: ‘Como el pensamiento visual salvé wi beicon”) Cuando hace un momento le pedi que tratara de pensar en el problema empresarial més desa- fiante posible, yo mismo estaba pensando en cierto desafio al que me enfrenté hace varios afos, un incidente que me Hevé a empezar a pensar en detalle acerca de todas las cosas que encontrard en este libro. ‘Tal vez usted haya estado en una situacién semejante: que le pidan en el iltimo momento que Feemplace a un colega que por alguna razén no puede cumplir un compromiso, y usted dice que sf, apenas para carse cuenta de que acaba de empezar 2 peor pesadilla. En el caso que nos concierne, mi colega tuvo que ausentarse debido t una emergencia de salud y me imploré que lo reemplazara y diera ‘una charla que é1 tenfa que dar al dia siguiente, Dije que si, y luego me enteré de que la conferencia era en Sheffield, Inglaterra (estébamos en Nueva York) ante un piblico conformado pot expertos en edueacién que habian sido nombrados por Tony Blair, entonces Primer Ministro recién pasesionado de Gran Bretafa. Mi colega no especificé el tema de la charla —algo sobre Internet—o dénde tenia escondido el material (si es que lo habia), Asi que la maftana siguiente me encontré en un tren que partia de la estacién londinense de St. Pancras hacia Sheffield, con la somnolencia asociada a un vuelo transatléntico, rodeado de un grupo de colegas britinicos a quienes nunca antes habia visto, todos los cuales me daban efusivamente las gracias por venir a “velar por el punto de vista de las ventas”. ; elar por el punto de vista de las ven- tas? Ni siquiera sabia qué hora era, ‘Sin embargo hice un descubrimiento maravilloso: el desayuno inglés en British Rail. Mientras el tren atravesaba a toda velocidad la regién de las Midlands, varios meseros de chaqueta blanca nos servian un festin: huevos revueltos, huevos escalfados, papas al vapor, papas fritas, tortillas de papa rayada, morcilla, salchicha blanca, salchicha asada, salsa blanca y Tabasco; pan tostado, panecillos, pan de centeno, postre de arroz; café, té, leche, jugo de naranja, jugo de albaricoque y agua helada, Fue una revelacién, 16 | LAqave Es ua stevmnera‘Cuando terminé de desayunar, empecé a sentir que formaba de nuevo parte del género humano. ‘entonces cuando Freddie (el lider del grupo de briténicos) me pidié que le méstrara mi presenta- j6n en PowerPoint. Espere — yn! presentacién en PowerPoint?... pero si yo no tenia una presenta- én, le expliqué; ni siquiera estaba seguro de cual era el tema sobre el que debia hablar. “cAh?... el papel que desempeiia Intemet en la educacién en los Estados Unidos — me dijo die mientras que una expresién de pinico cruzaba por su rostro, {Usted si sabe algo sobre el tema, 2”, dijo implorante, “La verdad... no”, respondi, dandome la vuelta para mirar por la ventana y considerar la mejor a de saltar del tren. Entonces, otra idea empez6 a tomar resolucién en el ojo de mi mente, asi que 16 un boligrafo del bolsillo de mi saco y tomé de la mesa un cerro de servilletas. | “No sé mucho especificamente sobre sitios educativos en Intemet, pero si sé mucho sobre la de sitios en Red orientados hacia las comunicaciones —dije, con el boligrato listo sobre la illeta—. ;Le puedo mostrar algo que a sus expertos en educacién les puede resultar interesante? una idea”. LAAVE Esta seRviter | 17Antes de que Freddie pudiera responderme, ya mi boligrafo se movia. ¥ esto fue lo que dibujé: tun circulo con la palabra “marca” en el centro, “Verds, Freddie — le dije. Hoy en dia muchas personas estin muy confundidas sobre c6mo crear un sitio ttil en la Red — y me imagino que lo mismo le ocurre a nuestro piblico de hoy. Sin ‘embargo, segiin mi anilisis, s6lo hay tres cosas por las cuales nos debemos preocupar. La primera es Ja marca en si misma, Las otras dos son contenido y funciiéin — dibujé otros dos efrculos y los rotulé apropiadamente y luego continué. Si podemos determinar qué poner en esos tres eireulos, entonces © OG) [2 AGE ES LA SERMLETAfo que dibujé sobre eémo de hoy. Sin ‘primera es ¥ los rotulé centonces pocemos construir cualquier sitio en la Red para atender a cualquier pablico, incluyendo a los educa- dores que usted tiene, . “El asuinto es cémo saber qué deben contener estos tres circulos. La respuesta es esta — dibujé tuna carita feliz al lado de cada circulo y escribi una frase corta para cada una, Lo que la gente quiere HACER (0 lo que queremos que hagan) determina la fimcién; lo que las personas quieren SABER (0 Jo que nosotros queremos que sepan) determina el contenido: y lo que queremos que RECUERDEN determina la marca. “Podemos determinar estas cosas mediante la visiGn empresarial de nuestro cliente, estudios de mercado e investigacién educativa bésica. No tenemos que contar con todas las respuestas hoy; lo clave de este dibujo es que nos da un buen punto de comienzo para saber quién y qué debemos estar buscando”. Luego dibujé otras tres caritas felices y escribi las respectivas leyendas, y esta vez conecté Jos tres circulos. “Si nuestra investigacion nos indica qué poner en esos tres circulos, entonces serd ‘nuestro propio equipo asignado al sitio en la Red quien lo ereara. Nuestros ingenieros construyen los componentes funcionales; nuestros redactores definen, escriben y editan el contenido; y nuestros dise~ ‘adores crean una experiencia memorable, LACUME Esa stmuiera | 1“Parece simple, pero es mAs o menos todo”. Luego resumi la servilleta con un titulo y una clave. 20 | LACAVE ES La SERMMLETA“,Qué le parece, Freddie? ;Podré enganchar a mi audiencia con algo asi?” Mi servilleta distaba 10 de ser bella, pero me parecié clara, completa y comprensible — y por simple que fuera, me ‘cerea de una docena de puntos de comienzo sobre los cuales hablar en detalle en relacién casi con los aspectos de la creacién de un sitio atl en la Red. Freddie me arrebaté de las manos la servilleta, “Brillante! ;Eso no es una parte de nuestra fcién, es todo! Piense @ quign le estamos hablando — explicé Freddie. Nuestro piblico esté spuesto de burécratas del gobierno con un alto nivel educativo, y para todos Intemet es asunto (0. Se va a invertir una buena cantidad de dinero pitblico en su proyecto educativo en linea, y sus estén en juego, Su mayor preocupacién es que haya una marco sdlido bajo sus pies que les ‘confianza y les permita avanzar. Su servilleta proves la estructura que estén buscando. Es perfecto reddie se ech6 hacia atrés y me miré—, ;pero sf eree que logrard hablar sobre esto durante cua- yy cinco minutos?” “Pronto lo sabremos”, le respondi. Resulta ser que en la Universidad de Sheffield los salones para conferencias tienen las pizarras ‘grandes que he visto. Asf que dibujé paso a paso la servilleta ante un piblico de 50 expertos y icé con ellos los dibujos, como habia hecho con Freddie durante el desayuno. No solo debatimos tema por 45 minutos; disfrutaron tanto el proceso que terminamos hablando durante casi dos horas. equipo de Freddie se gané el contrato, y asi empe76 el proyecto de mayor duracién de la oficina de Y yo? Compartir esta simple servilleta en ese pomposo recinto universitario fue mi momento revelacién sobre el poder de los dibujos. Pensé en todos los problemas que ese sencillo esquema libujado en una servilleia habia ayudado a resolver: en primer lugar, por el simple hecho de dibujarla habia aclarado en mi propia mente una idea anteriormente difusa. En segundo lugar, logré crear el “dibujo pricticamente al instante, sin tener que valerme de apoyos tecnologicos més alla de un papel “yun boligrafo, En tercer lugar, pude compartir el dibujo de una manera abierta que motivé al piblico “ahacer observaciones y que inspiré un debate, Finalmente, hablar directamente a partir del dibujo significé que me pude concentrar en cualquier tema sin tener que depender de una nota, un esquema de puntos principales o un libreto escrito. ACUNE ES LA SERVMLETA | 21La leceién me qued6 clara. Podemos utilizar la simplicidad y ta inmediatez de los dibujos para descubrir y aclarar nuestras propias ideas, para utilizar esos mismos cibujos para alarares nuestras ayudarles a descubrir cosa Después del éxito revelador de ese desayuno inglés, regres casa inspirado para aprender todo lo posible sobre el uso de dibujos como parte de un enfoque hacia la solucién de problemas, De regreso a Nueva York, concentré mi atencién en ver hasta dénde podia sacarle provecho al uso de las imagenes para descubrir, desarrollar y compartir ideas relacionadas con los negocios. Lei todo lo que pude encontrar sobre la visualizacién en los negocios, asisti a talleres dirigidos por gunis en el tema de visualizar informacién y busqué y recopilé todas las explicaciones visuales que encontré en los medios especializados en negocios. Dos cosas me sorprendieron. En primer lugar, quedé sacudido al darme cuenta cudn escaso era el material disponible sobre el asunto del pensamiento visual como enfoque para solucionar problemas —y al constatar qué poco se oftecia en cuanto a indicaciones précticas para el mundo cotidiano de los negocios— y en segundo lugar, o que inicialmente parecian ser una serie de materiales locamente diversos, en realidad encubrian una serie pequetia de temas comunes. Este iiltimo punto me result especialmente atractivo. Si el pensamiento visual se podia dividir de manera ttl en una setie de herra- mientas comunes, quizé se podria convertir en una manera reconocida de enfocar toda clase de retos ‘empresariales, desde el descubrimiento de ideas hasta el desarrollo del concepto, las comunicaciones y las ventas. También me di cuenta de que la mejor manera de someter a prueba estas herramientas comunes era ponerlas en préctica en trabajos de consultoria y ventas en el mundo real de los negocios. Asf que desde ese momento en adelante decidi que siempre que en el transcurso de mi trabajo pudiera utilizar un dibujo, fo haria, El resto de este libro cuenta lo que ocurrié después. 22 VLA GUNE Es La SERVLETCAPITULO 2 ICUALES PROBLEUAG, CUALES DIBLOS 4 Quign =& ‘NogoTeos'"? Lo que espero que usted encuentve en este lilbvo J comienzo del 2008, sélo en un lapso de diez semanas, trabajé en cuatro empresas distintas —Google, eBay, Wells Fargo y Peet's Coffee and Tea— para ayndarles a en- frentar cuatro desafios empresariales de naturaleza muy diversa: definir una estrategia negocios, implementar un nuevo producto, disefiar una plataforma tecnolégica y lanzar una nueva niciativa de ventas. En apariencia no habia nada en comiin entre las cuatro empresas y sus respectivos ria un enfogue diferente para solucionar cada uno de los problemas. ‘Sin embargo, debajo de la superficie todos tenian algo en comin: los problemas eran dificiles de ver y sus soluciones précticamente invisibles. Ahi es donde entra a escena el pensamiento visual: He aqui lo que espero que encuentre en este libro: nuevas maneras de abordar los problemas ro en unas seis horas y que después, al dia 'y de ver las soluciones. Aspiro a que pueda leer este LACLAVE Es LA SERLLETA | 23.siguiente, esté en capacidad de entrar en el salén de conferencias, al auditorio 0 al cubiculo y empezar de una vez a solucionar problemas mediante dibujos. dProblemas? SCudles problemas? Hasta el dia de hoy, euando me oigo decir: “Podemos solucionar problemas mediante dibujos”, se me vienen inmediatamente a la mente tres preguntas: en primer lugar, ,cudles problemas?; en segundo, cudles dibujos?; y en tercer lugar, :quin es “nosotros”? Empecemos por los problemas. ;Qué clase de problemas se pueden resolver mediante dibujos? Larespuesta es: casi todos, Los dibujos sirven para representar concepios complejos y resumir una vasta serie de trozos de informacién de una forma facil de ver y de entender; por tanto, son itles para aclarar y resolver problemas de todo tipo: asuntos de negocios, puntos muertos en debates politicos, complejida- des téenicas, dilemas organizacionales, conflicios en la programaciGn e incluso desafios personales. Soy una persona de negocios y en consecuencia trabajo con otras personas que estén en el mun- do empresarial; los problemas en los que me concentro casi siempre se relacionan con los negocios: lograr que un equipo de personas entienda eémo funciona un sistema y dénde encajan dentro de ese sistema, ayudarle a una persona encargada de tomar una decisién a aclarat sus ideas y a mejorar la manera como comunica sus ideas a los demés, entender un mercado y el impacto potencial que las modificaciones hechas a un producto puedan tener sobre este. Debido a que estos problemas por lo general se relacionan con una gran cantidad de dinero y tienen impacto sobre el trabajo de tantas personas —y debido a que entender sus matices criticos casi siempre requiere afios de estudio y de experiencia— es fécil egar a pensar que estos problemas son exclusivos del mundo de los negocios, pero no es asi. Para efectos de introducir el pensamiento visual, ‘es mucho més esclarecedor considerar estos problemas como representativos de una serie de desafios ‘més generales y comunes, y que enftentamos todos los dias, tanto en los negocios como en la vida, 1a més amplio, agrupo casi todos los problemas en la seri gorias bésicas (v conocidas), 24 | ACME ES LA SERVILETARRR % 21 Problemasde guién yde qué Los desafosqueseelacionan con cosas, personas yfnciones © BD_— ~ sQueesit pasando a mi alrededor y dénde encajo? * {Quién estd a cargo y quién mas esta involucrado? {Donde esta la responsabilidad? 2. Problemas de ewanto, Los desafios para los cuales es necesario medi y contar. + ;Tenemos suficiente de X para que nes dure el tiempo necesario? ? oOo! é + (Cuainto de X necesitamos para no parar? Si aumentamos esto aca, :podemos disminuir i Broblemas de eudndo. Los desafios relacionados con la prograimacién y el momento. Ty? > + Que primero y gut es después? + Tenemos mucho qué hacer; geundo vamos a hacerlo todo? 4. Brablemas de déude, Los desafios que se selacionan con la direeci6n y con la manera como O; Oo Jas cosas encajan entre si. + ¢Hacia donde vamos ahora? ;Vamos en la direccion correcta, 0 deberiamos cambiar de rumbo? + {Céimo encajan todas estas piczas? {Qué es mis importante y qué menos importante? 7% Brablemas de cima, Los desaos qe se relasionan con la manera como las cosss 52 : afctan entre si Ll + {Qué ocurrir si hacemos esto’ iY qué pasaria si esto? + @Podemos afectar el desoniace de una situacién alterando nuestras acciones? 6. Rroblemas de por qué, Desafios que se relacionan con percibir el panorama general. MY, Zz” iMubestames realmente haciendo y por qué {Eso comet, 0 deberiams estar hacien- {do algo diferente? mos cambii ‘opciones es la mejor? qué opciones tenemos? ;Cémo podemos decidir cudl de estas LACLIVE ES La sERULLETA | 25°A lo largo de los afios, he visto 0 he creado dibujos que contribuyeron a la solucién de problemas, «en las seis categorfas. De hecho, debido a que este modelo simple de seis componentes cubre practi- ‘camente todos los problemas que recuerdo haber abordado, lo encontraremos una y otra vez a lo largo de este libro. Hace un tiempo, al comienzo de mi impetu hacia la solucién visual de los problemas, desarrollé incluso un mantra: “A cualquier problema le sirve un dibujo”; lo decia con tanta frecuencia que enloquecia a mis colegas, especialmente cuando se trataba de problemas como el siguiente. JEMPLO DE PROBLEMA NUMERO UN DANIELA Y LA SOBRECARGA DE INFORMACION Un dia, hace un par de aftos después de mi viaje a Londres, nuestra empresa consultora recibié la Hamada de una clienta potencial. Quien Ilamaba —pongémosle por nombre Daniela’— era la vice- presidenta de comunicaciones de una importante casa editorial y atravesaba una crisis de identidad, ‘Su empresa, un conglomerado que movia negocios por valor de 10 000 millones de dlares al afio, proporcionaba informacién de negocios a profesionales en todo el mundo y acababa de recibir unas calificaciones asustadoramente bajas en una encuesta del sector industrial. El asunto no era que los profesionales encuestados tuvieran una mala imagen de la empresa. El problema era que a pesar del tamajio de la empresa, nadie habia ofdo hablar de ella, La dificultad no era sélo de percepcién; la falta de reconocimiento representaba un problema financiero muy grande. La empresa tenia planes de empezar a cotizar en la bolsa de Nueva York en un par de afios y si nadie sabia quién era, nadie compraria sus acciones, Lo que Daniela necesitaba cera una manera de incrementar el reconocimiento del nombre de la empresa entre los inversionistas y tenia que pensarlo de manera estratégica. Si se disponia a gastar millones de délares en la promocién de la marca de la empresa, més le valdria contar con un plan absolutamente sélido que la respaldara y una visién perfectamente nitida del futuro. Aunque el ewindo estaba bien definido (dos afios), el énde, idemtificado (los Estados Unidos, especialmente Nueva York), y el por qué, claro (incrementar + Todos os personajes, ls emprses ys proyetos de et iro sn reales, po cambié cs ods fos nombres personales. 26 [La CuNE ES LA SERWLLETApresencia en la mente de los inversionistas), a Daniela todavia le faltaba responder las preguntas lacionadas con quién, qué y eémo. ara poder comprender mejor lo que los inversionistas y los clientes sabian sobre su empresa y competencia, Daniela contraté una compafia especializada en encuestas de marca para que averi- lo anterior en todo el mundo. Durante un lapso de tres meses, la compatiia encuestadora completé entrevistas personales con. tos de personas encargadas de Ia toma de decisiones en diversos negocios y hablé por teléfono con tantos. Fue una labor de gran envergadurs y altos costos y, como se esperaba, produjo una gran idad de informaci6n. EI problema era que habja entregado demasiada informacién, y era esa la raz6n por la cual iela nos buscaba, Su meta no era sabérselas todas sobre el negocio editorial; era conocer las cosas AGAVE Es La SERVLETS | 27indicadas para ayudarle a definir su plan y su visin, Al final, lo que mas querfa Daniela era que le ayudéramos a ver qué era To que los datos realmente mostraban, Daniela nos envié por correo electrénico todos los documentos relacionados con la encuesta de marea, Habia docenas, cada uno mas denso y mis detallado que el anterior. Incluso un archivo que se amaba “Resumen ejecutivo” tenia una extensién de 60 paginas, y estaba repleto de informacién, mas de la que realmente podiamos analizar en las dos semanas que nos habfa dado Daniela. El ejemplo de Ja pagina anterior es apenas una de las secciones de uno de los documentos que nos envié Daniela, ‘Los cuadros consistian en un verdadero festival de vittetas y de grificos de barras. Al principio, ‘pasamos un buen tiempo dedicados a la tarea de dilucidar qué era lo mas importante — al tiempo que procurébamos ascguramos de no pasar por alto ningin detalle pequetio pero fundamental. Aprendia- ‘mos mucho pero nos estébamos shogando en los detalles a costa de la visién panorémica, Lo triste era «que habia una gran cantidad de informacién valiosisima y esclarecedora, pero estaba muy enterrada y tan dispersa que nadie lograba encontrarla, Asi que dividimos todo lo posible en una o més de las seis “categorias de problemas” y luego escudrifiamos con cuidado y sobre el papel hicimos un mapa de lo que encontramos: 1. El quién/qué: La lista de competidores, las industrias que atendian y los productos que ofre- fan, 2, Bleudnto: El tamatio de cada competidor con base en los ingtesos totales y en el ingreso por industria. 3. Bl cudindo: Los dos atios para los cuales teniamos buena informacién de ventas y de ingre- 308. 4. El dénde: las industrias a las que atendia cada uno de los competidores. Luego ademis de todo lo anterior, trazamos: 5. El céimo: {De qué modo la informacién derivada de las encuestas de marca (el reconoci- miento de marca) trazaba el mapa de todos estos factores? 28 | LACLAVE ES LA SERMLLETAcl ingreso por vy de ingre- (el reconoci- Lo que surgié fue un solo dibujo que resumia toda la informacién, y que mostraba el descubri- to mas importante de tod . 6. Elpor qué: Al mirar el cuadro, por fin Daniela se dio cuenta de por qué su empresa era des- conocida entre sus clientes y por queé era posible efectuar un cambio positivo. Este es el dibujo que surgi. En esta imagen estaba resumida toda la informacién que se nos habia presentado en cientos de ginas. Hay que admitir que no se trata de un grifico que se pueda “comprender” en el instante en que ira, pero tampoco es necesario que sea asi, En su caricter de resumen visual ¢jecutivo de cientos datos, la idea era acompafiarlo con una explicacién de pocos minutos (y en el tiltimo capitulo de ibro hablaremos sobre por qué eso es algo bueno). En comparacién con el muro impenetrable de datos de encuestas, este dibujo fue muy itil para Daniela, como resumen de lo que habia descu- Cuando Daniela le presents el grafico al director ejecutivo de su empresa, él dedicé media hora cutir lo que veia y luego le pidié que le hiciera una copia enmarcada para ponerla sobre la pared LACLAVE ES LA SERVILETA | 27dotrds de su escritorio y asi compartir la informacién con cualquiera que le preguntara sobre la posi- cidn de mercado presente y futura de la empresa, Dos afios después, la empresa ingresé exitosamente al mercado accionario de Nueva York y hasta el dia de hoy ese grifico cuelga en Ia oficina del director ejecutivo. sDidujos? {Cudles Aibujes? Antes de seguir adelante, quiero indicar otras dos cosas sobre el grifico de Daniela. En primer lugar, fue hecho por computador con un programa costoso. Se nota porque todas las lineas son rectas, tiene ‘muchos niveles precisos de distintas tramas de grises, las formas son matemiticamente perfectas y la tipografia limpia y legible. En segundo lugar es el nico grifico en este libro que fue hecho por com- putador, Me gusta mostrar este grifico primero porque ilustra lo que se puede crear una vez que se han dominado los aspectos bisicos del pensamiento visual. Sin embargo, ahora que ya lo vimos, me 4 gustaria que lo olvidara. He aqui el por qué: fos elementos basicos del iento visual no tienen - nada que ver con la creacién de gréficos en el computador. El pensamiento visual consiste en aprender ‘no requiere absolutamente ningin tipo de tecnologia avanzada. S6lo necesitaremos tres herramientas para adguirir gran destreza para solucionar problemas, mediante dibujos: Jas ojos, el ojo de la mente v algo de coordinacién entre el ojo y la mano. A estas las VER IMAGINAR MOSTRAR ‘Como somos tan habiles en este proceso, no lo analizamos demasiado, pero sdlo porque lo hemos practicado tanto, el proceso se ha vuelto automiético, Sin embargo, observe cémo un grupo de. niflos pequetios camino al zooldgico se toman de la mano para cruzar la calle y vera que cruzar la calle sin correr peligro no ¢s un proceso intuitivo. Si no estuvieran los maestros para guiarlos, muchos de los nifios cruzarian sin mirar, con resultados fatales, completando la parte del proceso que tiene que ver con mostrar sin haber dado los pasos previos consistentes en mirar, ver ¢ imaginar... Como verem SO | UA CLAVE ES LA SERVILLETAexplicar presentacién: el grifico la serie de sis adelante, eso hacen, tal cual, buena parte de las personas en los negocios cuando erean un gréfico iacionado con las cifras. Y es por ello que vale la pena dedicar otros minutos a iprender el proceso. vemos si de pata (tal rapido que el rojo), luego Se tata de un proceso semipasivo para absorber Ia informacidn visual que ‘nos rodea, Mirar se relaciona con recopilar los estimulos y hacer una eva- luacién burda inicial de lo que tenemos enftente, para poder saber eémo responder. Mirar requiere hacer un recorrido por el ambiente para poder construir primero una sensacién panorémica de las cosas, a la vez que nos formulamos simulténeamente las preguntas primarias que le ayudan a la ‘mente a hacer una evaluacién inicial de lo que tenemos enfrente, Mirar = Recopilar y seleccionar Od + (Qué hay ahi? Hay mucho? {Qué falta? + Que tan lejos puedo mirar? ;Cuales son los limites de mi visién on esta situacién? + {Qué identifico de inmediato y qué me resulta confuso? porque lo i a tratar de enter 2 tin grupo de ir lacalle hos de los tiene que ver + Hacer un recorrido panorimico de todo el entorno, Concebir un cuadro general; notar que hay 10 veremos rboles y bosques... y también hojas, _ LACME ES tA sEavutea | STion y las was fundamentales de Ja infor nemos.enfiente, + Hacer un primer intento de deshacerme del ruido: separar el trigo visual de la paja, ‘jos se activan de manera més consciente, Cuando nos limitamos a mit apenas pasamos sobre la escena de manera panorimica y recopilamos eo informacién inicial. Ahora que estamos viendo, seleccionamos la inform: cién que merece una inspeccién més detallada, Esto se basa en identifi Paulas —a veces de manera consciente, muchas veces no. Preguntas relacionadas con ver: . estoy viendo? {Lo he visto antes? + Surge alguna pauta? Se destaca algun elemento particular? + zQué puedo aprovechar de lo que veo —qué pauitas, qué prioridades, queé interacciones— que. sirvan para entender este ambiente y poder asi tomar decisiones al respecto? jo apories visuales suficientes para comprender lo que veo, o necesito dar marcha atrs para seguir mirando? Actividades relacionadas con ver: + Eiltro de pertinencia: Seleccionar activamente esos aportes visuales que justifican dar otra mirada y hacer caso omiso de otros. (Luego regresar para revisar otra vez.) SZ. VACLNE ESA SERWLLETA* Organizar por catego = Separar el trigo en diferentes categorias segiin el tipo. + Notar las pautas v a 12: identificar aspectos visuales comunes entre los ‘aportes y factores comunes més generales entre las distintas categorias. , imaginar B) yansine™ Imaginar ocurte después de que los aspectos visuales se han recopilado y seleccionado, y cuando llega el momento de empezar a manipularlos. Ima- ginar se puede concebir mejor de una de dos maneras: O bien es el acto de. elacto de ver algo que no esta presente Rowen (05 eb) er Imaginar = Ver lo que no esté presente ow mo EVE relacionadas con imaginar: + (Donde he visto esto antes? ;Puede hacer analogias con cosas que he visto en el pasado? “a i configurar las pautas que veo? Las puedo reorganizar para que sean. unas coherentes?_ + (Puedo manipular las pautas de modo gue algo invisible se haga visible? + {Existe un marco oculto que conecta todo lo que vi? ;Puedo utilizar ese mismo marco para ineluir en él otras cosas que he visto? identificar + Cerrar Jos ojos para ver més: Con todos los aportes visuales frescos en la mente, mirar con los ojos cerrados y estar atento a ver si surgen conexiones nuevas. + Encontrar analogias: Preguntar: “Donde he visto esto antes?” y luego imaginar eémo las soluciones andlogas pueden funcionar en esta nueva situacion. LA CLaVE Es LA semua | 53.PENSE” eninular las pautas: invert ls imdgencs, voliarlas de izquerda a derecha, tract las coor aeaal a volv al revés, Fijarse para ver si ible algin aspecto, nuevo. + Alterar Jo obvio: Presionar las ideas vis encontrar miltiples de mostrar 1g mismo. Mostrar itremos pautas, las comprendamos, y encontremos una mane- rir elementos nuevos en el ystrar los dibujos a otros. Necesitamos resumir todo lo que hemos vis- encontrar el mejor marco para representar visualmente nuestras ideas, ir y coneretar las cosas sobre el papel, indicar qué fue lo que imagi- pamos y I nder las preguntas del publico. Mostrar = Dar claridad a todo ® unto de vista del pil il es 1a mejor forma de comunicar visualmente mi idea? {Cuél marco visual seri mis apropiado para compartir lo que he visto? * Cuando repaso lo que miré por primera vez, ,todavia considero que lo que estoy mostrando les ven algo diferente? SA | LACLAE ES LA SERVLETdacles relacionadas con mostrar: + Aclarar sus mejores ideas: Asignar prioridades a todas las ideas visuales de modo que las mas pertinentes ocupen los primeros lugares. + Coneretar las cosas: Elegir el marco visual apropiado y anotar sus ideas sobre el papel o en el tablero. + Cubrir las seis preguntas clave, todas: Asegurarse de que el quién/qué, cudimto, dénde y cuén- jiempre_visibles, mo y el por qué surjan como la frase visual ( lave vealidad, no siempre es lineal x Accontimuacién un seeretoitilen cuanto oN = +e oeeso, Aunque los custo pasos siempre ST WIRAR EVER = n naturalmente y en orden, no es necesa- ecorrerlos todos en una linea recta 1-2-3- aa sentido? {Ve realidad, todo el proceso se parece mas a & uu serie de circulos, un poco como el dibujo XS maga + derecha. ‘como realmente ocurre LACLAVE Ee a SERWULETA |S{Seda cuenta de c6mo mirar y ver en redondo y otra vez en redondo, se ali mutuamente? Estos dos pasos que aportan la informacién visual estén tan estrechamente relacionados que el uno sencillamente no puede ocurrir sin el otro, pero eso no significa que no podamos aprovechar sus dife- encias a medida que mejoramos las destrezas para el pensamiento visual — por el contrario, en Tos dos capitulos siguientes veremos cémo en realidad este circuito puede ayudamnos. Re a x, eniRAR SER x ‘manera muy distinta, imaginar —t ilado_y seleceionado y luego yerlo todo con los 1s— es el puente que nos c la informacién visual hasta ayudamos a sacar lo visual. Vamos a hablar mucho sobre este paso casi magico, y vamos a propor- cionar una herramienta nueva para hacer del acto de imaginar una actividad mas confiable y menos misteriosa. .. tg. Shika YSTRARSS ANN ELiltimo comentario sobre el proceso: Noté la flecha grande punteada que conecta mostrar ‘tra vez con mirar/ver? El asunto es este: Si el trabajo nos qued6 bien hecho, no bien empezamos a SG LA CLaNE ES 1A SERVLLETAruestros dibujos, ver lo que tienen de interesante ¢ imaginar e6mo podrian manipularlos Jo que estamos mostrando. Asi que el circuito de pensamiento visual continia una y otra AO Swe sve < LACLAVE ES tA sERUMLEA | S7| SEGUNDA PACTS DEeScuscie reas \ Micaw mejor, ver mas clare, imaginar was alld: E | Las herawientas y las veglas Ae un buen ceteanentovier)CAPITULO 4 NO, G@ACIAG, GOLO SOTABA MieANDO tuando se trata de saber cémo enfocar la solucién de problemas mediante dibyjos, una de las cosas que mayor inseguridad crea es que casi todas las personas dudan de su capacidad de dibujar. Las personas del Idpiz rojo y las del resaltador amarillo, particu- Jarmente, ereen que, debido a que no pueden dibujar, no pueden depender del pensa- 'o visual como manera de enfocar desafios complejos. Ello es infortunado, porque esta creencia a los pensadores visuales potencialmente mas agudos desde antes de empezar. Invirtamos esta manera de pensar, En vez de ereer que primero necesitamos ser capaces de jar (mostrar), imaginemos por un momento que ser capaces de dibujar bien es en gran medida el ado de ser eapaces de ver bien: y ser capaces dle ver bien proviene directamente de la capacidad ¢ ee s = sSMIRAR > MIRA 2 VER x Aca no UA CLAVE Es LA se RUILLETA | CI‘ eo x ay x comienzo no consiste en aprender a dibujar mejor sino en aprender a mirar mejor. Por. *% ¥* £880.¢5 valioso el proceso: pone otra vez en primera linea el acto de mirar — algo para lo cual todos somos buenos de manera innata, Si lo miramos desde esta perspectiva, la mejor manera de empezar a pensar visualmente es fi- miliarizarnos mejor con la manera como nuestro sistema de edicién interna mira el mundo. Cada uno de los segundos en que tenemos los ojos abiertos, millones de sefiales viswales entran como fotones de luz, son convertidas por la retina en impulsos eléetricos y luego pasan por los nervi Spticos hacia varias regiones del cerebro donde las sefiales son segmentadas, filtradas, comparadas, categorizadas y recombinadas — para que puedan surgir como las imagenes completas que vemos dentro de la cabeza. Todo este proceso ocurre cientos de veces cada segundo, de manera completamente incons- ciente. Los neurocientifices y los especialistas en visién apenas ahora empiezan a comprender cémo funciona todo, Cuanto més aprenden, més fantisticos y casi magicos aparecen los mecanismos con los cuales vemos. Sin embargo, por asombroso que sea nuestro sistema automatico de mirar, es apenas parte del mirar que se requiere para el pensamiento visual. Cuando hablamos acerca del pensamiento vvisual, estamos hablando de apropiamos de este sistema automitico para aprovechar conscientement 62 | LACE ES LA SERENAfortalezas. Cuando hablamos del pensamiento visual, primero estamos hablando sobre mirar ac- 4 Para qué lado queda avvibal 1¢ las vias neurolégicas bisicas de La visi6n’ son iguales, ya sea que miremos las estrellas en elo, la cara de un nifio 0 una hoja de céleulo, nuestros ojos miran y cémo derivamos co- CRY . = vs ; wet entran como ee 7 Como miramos depende del problema que necesitamos solucionar, — =¥ los nervios Imagine que planeamos encontramos con algunos amigos para jugar bolos. {Qué es lo primero, ‘miramos cuando entramos en la bolera? ;La ubicacion del bolo seis en la pista 12 ,Los niimeros ue tienen en la parte de atras los zapatos de bolos que estan detras del escritorio? No, el primer pro- ‘que enfrentamos consiste simplemente en entender dénde estamos, asi que nuestros ojos hacen recortido general por todo lo ancho de la bolera para establecer los Himites del espacio y erear en pa fraccién de segundo un modelo mental tridimensional que nos dice dénde queda arriba, donde es- PSt ie interesa saber cul sel fundament cienific de buena pate deo qu me dspongo a exponer, set péndiee A: La siencia dl coi visu LACLAVE ES La SERULLETA | 63tin las paredes y dénde estamos ubicados nosotros. Antes de tener siquicra la oportunidad de pensarlo, ‘nuestro proceso automético de mirar ya ha establecido que la bolera es asi de ancha, asi de profunda, aside alta y que —gracias a Dios— no esta patas arriba. En otras palabras, nuestro piloto automatico. visual ha establecido nuestra orientacién y posicién correctas. Entraw a un vecinte: we Cuando ingresamos por primera ver un determinado entorna los ojos, ‘laboran rapidamente un modelo tridimensional para establecer la cidn del espacio y nuestra posit ‘Como tenemos en la cabeza este modelo tridimensional de la bolera, el sistema de mirar se pone ‘trabajar en la tarea que tiene entre manos, concretamente encontrar el grupo de amigos. [Los ojos re- ccorren automaticamente en busca de las seftales mas dicientes: una cara conocida, un perfil distintivo, ‘un movimiento tipico o cualquier otra cosa. ;Bingo! Abi estén: tes pistas més allé, pasando la méqui- nna dispensadora de bebidas. Mediante la identificacidn y el reconacimiento inconscientes —empatar Jo que estamos mirando con lo que esperdbamos ver—hemos encontrado a los amigos. G4 | ACNE ES LA SERENApensarlo, itieo ‘Cuando tenemos una idea aproximada de dénde es- tamos, empezamos a buscar alas personas 0 las co- sas que reconocemas (que correspondan a nuestra cexpectativa de quiéno qué deberis estar ahi). ‘Apenas después —cuando ya nos hemos puesto los zapatos de bolos, cuando ya tenemos la bola la mano y estamos apostados frente a la pista— es cuando los ojos realmente se interesan en mirar direccién precisa de los bolos que estén ubicados en el otro extremo de la pista. se pone Los ojos te- istintivo, Ja méqui- —empatar L 3 Sélo miramos ds vordad en la direcetén precisa de los bolos cuando finalmente ‘estamos listos a lanza la bole ‘ale la pena poner énfusis en estos pasos de orientacién, posicién, idemtificacién y direccie sino se completan al instante —si LACLANE ES LASERMULETA | 6‘tenemos que pasar mucho tiempo y dedicar mucho esfuerzo a entender dénde queda arriba— nunca wdremos proceder a la etapa de poner a rod: ovientacién las que se encarga nuestro sistoma de icar pensamiento cor lenificacion yla direccl que le engamos que de- Lo importante a estas alturas es que las mismas cuatro tareas relacionadas con mirar definen. si logramos “captar” de inmediato un panorama de negocios o no. Para ilustrar lo que quiero decir, jecemos por una tarea v le En el lapso de dos segundos deberia ha- cerse evidente que este grifico comprara el pre- cio del té en distintos paises, pero {qué lo hace tan evidente? {Qué tiene este grafico que nos permite comprender con tal rapidez lo que mues- precie tra? Para averiguarlo, utilicemos lo que hemos gel t& aprendido acerca de mirar. a En primer lugar, el grafico se ajusta a una serie de estindares generalmente aceptados so- bre como presentar datos de manera grafica: se basa en un sistema de coordenadas de dos ejes, horizontal y vertical. Lugar Enpecemos con este grafico empresarial simple, 66 Lun CVE ES LA SERILETAAsi como el techo, las paredes y el piso que nuestros ojos notaron en el instante en que ingresa- ala bolera, este cuadro nos proporciona las claves visuales necesarias para entender de inmediato gl es el lado de arriba, En este cuadro, esas claves vienen en forma del sistema de coordenadas de «jes que indican las lineas principales vertical y horizontal, Claro que hacia arriba no es realmente iba” en absoluto (en este caso, significa cucinto) y la derecha no es realmente “derecha” (es dénde), 0 Ios ojos de todas maneras reconocen el sistema simple de coordenadas. Gllay otras caracteristicas que hacen que este grafico sea “obvio” Si, Las leyendas nos permi- ‘encontrar nuestra posicién en relacién con las coordenadas y con otros paises. Si estamos en los stados Unidos, por ejemplo, podemos en- nos cerca del centro del cuadro. \ Finalmente, las posiciones relativas de oT paises y los precios y las diversas altu- s+ i} | geese" TT cooeaes (agi sb? Ae ovientagion | | Donde ona para darnos un sentido de direccin, fe caso, donde se encuentran en relacién | 9§ cor otros los precios del té en distin- paises. Por ejemplo, vemos que el té es | i z | cho mas caro en los Estados Unidos que J : Bradl_indin EEW China Prandin GB. ramente inferior que en Luge Egrfco nos pemitestabecer con rapes te orentacion porque cuenta con un sisteme de coardenadas verticales y horizontales. (os llega exactamente la_misma de seftales visuales, la misma clase de impulsos eléctricos para analizar y cotejar y las mis- f cuales deben pasar esos impulsos. Desde el punto de vista de nuestros ojos, tenemos LAE ES LA sERMETA | 67‘ pesicion 5 $ . t preci até z 1 Bradt India Legh China Rrancia GB Lugew Come tine lyendas el grfco nos permite determinar cul os ‘nuestra posicién en relacién con las coordenadss y con los otros paises en a lista Lugar Las alturasrelativas de las barras verticales nos indican la direc cidn —arriba, abajo, igual, ete — de un precio en relacién con lotr. 68 VLA CLUNEES LA SERWULETAIngvesaw un sevie Ae Aatos BoRDES 5A ccoumlin: HE ga Cuando ingresamos a cualquier “paisaje de datos” ana hoja de céeulo, unatabla un euao, un diagrama, etc} 1s jos surtene mismo proceso, de mirar que cuando entramas en a bolera. desarrollar buenas destrezas relacionadas con mirar —y para sentar buenos cimientos de pensa- to visual— hay cuatro reglas fuisicas que se aplican cada vez que miramos algo nuevo © Reina todo to que pueda mirar — cuanto mas, mejor (al menos al comienzo). ©): \der todo y realmente mirarlo, lado a lado. G) detina siempre un sistema bisieo de coordenadas que provean una orientacién y una pasi- sign claras. @ Encuenire diversas maneras de redueir sin miramientos todo lo que nuestros ojos traen, Ne- cesitamos practicar una clasificacién visual inmediata. LACUVE ES LA SERVILETA | 64LAS CUATRO REGLAS CARDINALES PARA MIRAR MEJOR ® Recetilaw toe @ Destlegerio en ie lager lo que le sea posible. Aoude sea posible wivawle. 0 Beg Sie x Ss2 eae QO Maceo a : @ Oo soe onan Bio oes em aa 7 Recopilay teste Ye pesible. Regla # I para mirar: Empiece por recopilar todo lo que le posible. UN | 70 | LA CLAVE ES La SERMLETAMar es recopilar, como cualquier otra forma de recopilar. No bien empezamos, ya nos en- imos a uno de dos problemas: © hay demasiado por recopilar 0 no hay suficiente. La primera ituacién ya la vimos en el capitulo 2: cuando Daniela tenia que tomar una decisién sobre la marca de empresa editorial, recopil6 toda clase de informacién acerca de la industria — tanta, de hecho, que o logré interpretar con rapidez los resultados, Hoy en dia muchas personas, en todas partes y en todos los contextos empresariales padecen problemas semejantes a los de Daniela: la sobrecarga de informacion es la condicién operativa estin- Alfin y al cabo, a nuestros ojos les llega demasiada informacién todo el “muy bien, Ello apunta a una leccién, spo y aun asi podemos ver «. “ EENGe Ee] Seneca OF EADEHORS Demasiado por mira - UOECAdiE, jando Daniela nos envié por correo electrénico todos los materiales de la encuesta, la sensacién en ‘el equipo era como sinos hubicran helitransportado de repente hasta la bolera, estuvigramos ya aden- ‘to pero sin haber pasido por la puerta principal y como si “ademas nos encontréramos en medio de una pista, mientras que en derredor nuestro pasaba informacién a diestra y si- rniestra. Como no sabiamos por dénde habiamos entrado —y ni siquiera sablamos qué se suponia aimos— no teniamos idea hacia dénde mirar primero. in embargo, nuestro sistema de visién es flexible ‘capaz de recuperarse, y de verdad quiere entender las cosas. Asi pues que pusimos a trabajar nuestro proceso de mirar activamente. ;Primer asunto? Descubrir para qué lado queda arriba, Necesitabamos encontrar un sistema de coordenadas sQuién/Qué? Elegir un sistema de coordenadas para plas- mar equién/qué frente al cuénto nos propor- cioné el contexto dentro del cual mirar otros (datos detallados, como el dénde y el cusndo. LACUvE Es La stmmtra | 71-que.nos pusiera al derecho, asi que definimos un modelo para hacer el mapa de qui¢n/qué (los compe tidores) frente a cudmo (los ingresos). Insuficiente por miraw Un ato después de completar el dibujo de la estrategia de marca de la empresa editorial de Daniela, ‘me buscé Alvaro, el director de comunicaciones de un conocido centro de investigacién ciemtifica, con lo que parecia ser un problema semejante al de Daniela, concretamente cémo posicionar “la marca’” de su institucién para lograr el méximo impacto financiero. La institucién cientifica para la que traba- Jaba Alvaro también necesitaba incrementar su presencia entre inversionistas potenciales — no por que tuviera planes de ingresar a la bolsa, sino porque los cambios en el panorama de la financiacién federal lo motivaban a analizar fuentes alteras al gobiemo federal para financiar la investigacién cientifica ‘Sin embargo, pronto vimos con claridad que el desafio de Alvaro era totalmente opuesto al de Daniela: ella tenia demasiado por mirar; I tenéa muy poco. El asunto se redujo a la manera como las «dos organizaciones se miraban a si mismas. La empresa de Daniela se concebla como un negocio para hacer dinero, y cualquier oportunidad de ganar més merecfa al menos un vistazo, La institucién de Alvaro se consideraba guardiana de la verdad cientifica y se sentia ineémoda ante posibles conflictos: de interés derivados de las fuentes de financiamiento — tan incémoda, de hecho, que debimos llevar cabo todo nuestro estudio a la sombra. Se tema un motin cientifico interno si se legaba a saber que estibamos siquiera mirando la posibilidad de distintas fuentes de financiamiento. Otra vez fuuimos lanzados a la bolera, pero esta vez ademis con las luces apagadas. Contabamos: con el conocimiento y con los informes de la institucién sobre el financiamiento federal, pero ello ver- tia apenas un poco de luz. Si la institucién queria encontrar dinero afuera, seria afuuera donde tendria que buscar las ideas. Al igual que con el desafio de Daniela, primero teniamos que definir nuestras coordenadas. Una vez mas, empezamos con las seis preguntas clave para poder enmarcar el problema: 72 | LACUaVE Es La SERULLETAé (Jas compe- de Daniela, ientifica, con “Ia marca” Ja que traba- —no por- financincién investigacion Quiér ‘academia y la investigacién, y enfocadas en el mundo natural— que necesitaran contar con abundantes fuentes no gubernamentales de financiacién? ‘Cudnto; ,Cuanto dinero necesitaban estas organizaciones y cuanto recibian? Dénde: {De dénde provenia su dinero? {Dénde se ubicaban en el panorama general del financiamiento cientifico yen ciencias naturales? (Cadndo: {Con cuanta frecuencia recibian dinero? {Semanalmente? ;Anualmente? {Todo el ‘tiempo? {Qué organizaciones habia semejantes —con bases cientificas, orientadas hacia la ‘Teniendo en mente estos criterios marco, salimos y nos pusimos a busear los quidnes correctos.. 1 innumerables organizaciones que valia la pena incluir: museos, organizaciones ambienta- —desde Conservation Intemational hasta el Sierra Club y el Acuario de Monterrey Bay—cabian ‘marco: la ciencia, ef mundo natural, la necesidad de dinero. Asi que tomamos nombres y, entre de transparencia piblica y el milagro de Internet, pudimos répidamente encontrar buena parte que buscdbamos: tamatto de la organizacién, estatus financiero, fuente de fondos, ete, Sin nada con qué empezar, aparte de una definicion simple del problema —";Cuales fuentes no jamentales podrian darnos financiacién?”—utilizamos una manera activa de mirar para recopi- piezas de informacién con el fin de construir un modelo visual del panorama del financiamiento ciiencias naturales. Era mas 0 menos as sCudnto? $7 Mache ofo bGué clase Ae Arlicader z 5 investigncion — Sercied Poce ‘Modelo visual del panorama de finanotamiento para les ciencias naturales. LACUiVE Esta seeutiera | 73Una vez establecido el marco, era cuestién de plasmar las cifras que habiamos recopilado para estar encaminados a mirar la viabilidad de todo tipo de opciones de financiamiento. Una vez mas, mi- rar activamente nos proporcioné la orientacion que necesiti Destlegere exw bagar Oeiten cate te O. nirarlo. Es una regia tan 4 ude es p or alto, y sin embargo a a nirar eficientement 12 amplia de informacién: tomar todo lo que hemos doy desp rlo Jado a Jado, donde nuestros ojos puedan verlo todo en unas cuantas pasadias. El principio Ae la venta de gavaje: 3Céme saber qué tenemos? Llamémoslo el principio de la venta de garaje: independientemente de cun bien organizando esté la ‘mereancia en nuestro garaje, exhibitla toda en mesas a la luz del dia arroja una perspectiva completa: mente nueva sobre todo, Lo mismo ocurre con Ia informacién: cuando esté empaquetada en archivos _ytegistros individuales, es imposible ver el panorama general, mientras que exhibitlo todo permite ver cconexiones que antes eran invisibles. Hace un par de aftos trabajaba con un fabricante de computadores en Silicon Valley. Para po- der mantenerse a la par de los cambios globales en la venta de software, el director ejecutivo de esta. TA | LA CLaVE ES LA SERULLETAtomé Ia valerosa decisién de patas arriba su proceso de ventas, clientes dejarian de recibir discos con programas empacados tico termoencogible para recibir ‘actualizaciones gratuitas y sopor- ico. En el nuevo mundo que vie lizaba el director ejecutivo, los pro- mismos se regalarian y los clientes pagatian las actualizaciones y el soporte — algo asi como del club en el que se compra un libro al mes y més bien inseribirse en una biblioteca privada Fa: estin a disposicién los mismos libros pero pagamos por ellos de distinta manera. Este cambio fue enorme, Redundé en que hubo que revisarlo fodo, desde la manera como s€ eribian los programas hasta el proceso de soporte. Para evitar el pénico en toda la empresa entre eiledor de diez mil empleados, se tomé la decisién de que el asunto se daria a conocer en primera cia por medio de una serie de reuniones “esponténeas” sencillas — cientos de ellas. iQué desastre! La persona encargada de hablar se vio abrumada en el instante en que menciond ‘cambio. Los vendedores preguntaron: ";Y qué pasa con las comisiones?” Los ingenieros reclama- *,Como vamos a entregar las operaciones binarias?” Todo el mundo exclamé: *;zHemos perdido vera?!” vents de garaje: Todo seve diferente cuando lo pode- 35 ver de un solo golpe, Lo inico que atiné a decir el encargado de Ia informacién fue: “Déjenme terminar.;Llegaremos ll ;Por el momento s6lo quiero que miremos el panorama general. Miremos el cuadro completo!”. El problema era que no habia ni siquiera panorama, Era como si acabara de decir que toda la ccompleta- ta de garaje se iba a reorganizar, pero que nadie podia asomarse al garaje donde estaba dispuesta la fen archivos ercancfa y que lo tnico que podfan mirar era su propio cerro de cajas. Mala cosa, porque ¢l mensaje permite ver or entregar era simple y casi completamente visual —esto es lo que hacemos ahora, ast se verd en el Gitturo, estos son los aspectos més dificites de cambiar— znino mis de dos o tres dibujos. LAQIVEES LA sERMLETA 75‘Sin embargo, nunca hubo dibyjos. Estas reuniones procedieron durante semanas, con el mismo resultado en cada oportunidad: cl escéndalo, seguido de confusién, seguido de ansiedad. Al final se reunié el suficiente impulso para que las personas o se subieran al barco o abandonaran la empresa, En la actualidad, la empresa est muy avanzada en el camino hacia implementar el cambio, calibrando con precision el proceso nuevo y esperando para ver eémo reacciona el mercado. Empero, cuando pienso en el tiempo y en el dinero que se desperdicié en esas reuniones y en la angustia que se generd, lo nico que se me ocurre es cunto se podria haber ahorrado si sencillamente se hubieran desplegado. los asuntos importantes lado a lado, sobre la mesa, para que todo el mundo pudiera darles un vistazo, DONDE SE PUEDE PONER TODO PARA PODERLO MIRAR?. Desde una perspectiva prictica, desplegar y exhibir todo para poderlo mirar requiere amplitud de ‘espacio, asi que es importante estar preparados para hacer regueros y para que s¢ vea cierto desorden. ‘Cubra todas las mesas, is paredes y espacios planos: las conexiones que nuestros ojos encuentran ‘cuando se Jes da rienda suelta para mirar en todas partes son asombrosas. Cuando atin trabajaba para la empresa que me envié a Londres, mi equipo tuvo que presentarle un disefto a un cliente, El dia anterior a la presentacién, les pedi a todos que imprimieran una copia de: todo lo que habian creado, desde bocetos en cuadernos hasta pruebas de tipografia y diseiios finales, y que los pusieran en un cerro en la sala de conferencias. Cuando llegué temprano a la maflana siguiente para organizar el recinto, la mesa estaba repleta. Cuando Susi, la recepcionista, lleg6 30 minutos des- pues, el salén de conferencias parecia una zona de combate, con papeles extendidos por toda el drea. ‘Susi entro en panico. Roger, nuestro jefe, era famoso por el orden —especialmente en el audi- torio. Y yo estaba ahi, en un mar de papeles que me llegaban al tobillo, y peor atin, dedicado a pegar’ ‘cosas sobre las paredes. Cuando vio aquello, Susi de verdad se enloquecié. Lo tinico que pude hacer fue pedirle que me ayudara. Fue un dia maravilloso. Cuando los clientes Ilegaron, ocurrié algo sorprendente. No se podia ‘empezar la reunién, La gente entraba y se acereaba de inmediato a las paredes; los dedos seftalaban, los brazos se movian, los diseftadores y los clientes que nunca antes habian hablado conversaban es- ponténeamente — y surgi n grandes ideas cuando la gente realmente miré todo por primera vez. 76 | LACave Es LA SERUILETAEn algin momento durante la presentacién, noté que Roger estaba en el auditorio. Sonri6, y iés de la reunin insistié en que los trabajos permanecieran exhibidos en la pared durante varios para permitir que otras personas en la oficina dieran un vistazo. Al final, el diseio definitivo no id de una evaluacién formal sino de Jos comentarios perceptivos de un contador que no lograba de mirar dos de los dibujos. Sin embargo, para exhibir todas las cosas no siempre se necesitan grandes espacios abiertos, En el mismo Al final se Ja empresa ».calibrando jerables ovasiones, los datos que tenemos que mirar son solo eso: niimeros simples y sencillos. Bese momento son itles las hojas de céleulo. Aunque algunas personas de ldpiz negro quizés estén fencidas de que los ntimeros enterrados en filas y columnas nunca pueden ser “visuales”, las hojas cilculo son herramientas excelentes para desplegar cantidades de datos en una sola hoja, donde se le mirar y comparar de un solo golpe. { @ Establecer coorderod presentarle LL Rekenentoles. ‘una copia de oO finales, y Qo ‘Regia # 3 para mirar: Establezea las coordenadas subyacentes siguiente jooon> ela informacién. minutos des- & {Recuerdan ese modelo tridimensional de la bolera que ereamos en Ja mente tan pronto entra- 33? Logramos construitlo con tanta rapidez porque nuestros ojos pudieron inmediatamente discernit sistema subyacente de coordenadas del recinto: hacia dénde queda arriba, izquierda, derecha, frente, is, Puesto que vivimos en un mundo tridimensional, nuestros ojos son muy buenos para identificar pude hacer No se podia sefialaban, tiene en la mano una caja pequenta VACUNE ES LA SERMMLETA | 77‘ocupa, podemos dibujar una linea tridimensional punteada en Para representar el espacio tridimensional que Ia caja | Aiea. derredor, donde las coordenadas se laman x (longitud), y (altu- 1a) y 2 (profundidad), SD Coordenadas tidimensionales Profiundidad Cuando representamos la caja on un sistema de coordenadas, llamamos las ojes x, yy z ‘Ahora imagine que la caja es una habitacién y no- solos nos encontramos adentro. Aunque se ve un poco diferente pot el hecho de que nos encontramos adentro, Jas coordenadas subyacentes son iguales y de todas ma- neras estamos considerando longitud, altura y profun- didad, A las personas de lépiz rojo quizis esa idea les parezca confusa, pero no hay de qué preocuparse — a nuestro sistema de mirar no le parece asi. Al fin y al 78 | LACAVE Es LA SERVLET —— VISTA DESDE ADENTRo: [yt . Lengitua Profundidea Cualquier habitecién donde nos encontremos se ‘puede dibujar con las mismas coordenadas x, yy 2ite lo que nuestro sistema hace cien veces por segundo: busca las claves visuales jinar la.x, la y y laz del mundo que nos rodea. . 406ma so haco para encontrar las coordenadas que ‘enmarcan los datos, la informacion y les ideas sin procesar? LACUME ES LA struts | 74QUIEN/QUE, CUANTO, DONDE, CUANDO, COMO. POR QUE Wat PoAowkH =ce Las seis preguntas clave no son solo una serie de preguntas para defiir un probl ‘uente de todos los sistemas grficos de coordenadas que utilizaremos de ahora 8 considerado el guién/aué, cudnto, cus vor qué como un sistema de coordenadas, pero es precisamente asi como lo usaremos en el resto de gste libro. Funeiona de la siguiente manera: piense otra vez en el dibujo que hicimos para Daniela. Era un grafico que comparaba quien, cudnio y dénde. Considere otra vez el dibujo de Alvaro: era un cuadro ‘que comparaba el cucinto y luego plasmaba el quién. juntas clave, Tal vez nunca hay vw dont dase? nine | oS ® 24 ietendn, vertiencés eabianst El dibujo de Daniol: guién El dibujo de AWare: qué versus cudnfoveraus donde, versus cudmi, 80 | LACE ES A SERVLLETAUn cuatiro de los precios de las acciones compara cuinto con cudndo, Una tabla de los tiempos res en una carrera compara quién con cuando. Incluso un mapamundi es réalmente apenas un -S) sobrepuesto en otro dénde (W-E), con algo de qué (los continentes) plasmado encima. Precio elas acciones ——“Tlemges Ae camera, pate: ow wi iCninae ft fi isa aie y cry ° e o wpaae Las seis preguntas clave se: ‘casi todos lo @ Practicar le clasifcacibn visual. & e Regla # 4 para mirar: Practique la clasficacin e g c sual immediate.” - ao ~ eraun cuadro LACUNE Es tA sERMLETA | #1Considere cualquier pelicula o programa de televisién que haya visto y que incluya escenas. ‘en una sala de urgencias: M*A*S*H, ER, Peat] Harbor, Hermanos de Sangre”. Ahora piense en una escena donde acabe de ocurrir un choque, accidente o batalla de grandes proporciones y en Ia que los heridos llegan més rapido que lo que los médicos pueden atendetlos. Qué pasa cada ver? Una enfer- ‘meta jefe corre hacia el caos y empieza a tomar decisiones instanténeas con base cn la intuicion y en la experiencia sobre quién tiene suficientes probabilidades de sobrevivir para luego admitira esa persona a tratamiento y quién debe quedarse donde esti, Esto se llama triage, o clasificacién visual inmediata, Y nuestros ojos lo hacen todo el amps. He aqui el porg. ‘que nuestro sistema de visién debe eee de lo que admite por la puerta de entrada. Aun- que buena parte de este proceso sigue siendo un misterio, los centros cerebrales de procesamiento més derivada de la experiencia —asi como la enfermera experta en triage que lo ha visto todo— que k ayuda a tomar decisiones instanténeas con criterio sobre qué es importante de mirar y qué no, AQué mivamos primero? Esta “intuicién” es en realidad el resultado de muchos procesos cognitivos de “bajo nivel”. Estas son {as actividades que se llevan a cabo cuando recibimos por primera vez aportes sensoriales y reacciona- ‘mos a ellos sin acudir a las capacidades més complejas de nuestro cerebro, Cuando alzamos la mirada para ver un avién en vuelo y apretamos los ojos para evitarel sol, estamos experimentando un proceso ‘mental de “bajo nivel” — en este caso una reaccién instintiva simple. Debido a que actuamos incluso. antes de pensarlo, estas acciones se denominan “respuestas precognitivas” y los apories sensoriales que las causan —en este caso la luminosa intensidad del sol— se denominan “atributos precognitivos”, ‘+ Bate es el tulo de la sere detelevisin en Espana. En Amica Latina so ha transi come fermen fo wincherao Rac Hermanas (Nota de fs eduoes) 82 | La CLAVE ES LA SERVILETAA. medida que las seflales visuales entran en nuestros ojos, nuestros centros de procesamiento n-vistazo ripido a todo, toman una decisidn répida sobre qué cosas realmente vale la pena rar, pasan la seftal y rechazan todo lo demés. Este ‘riage visual funciona porque los atributos vi- es precognitivos estén en todas partes y nuestros ojos saben exactamente c6mo reconocerlos sin ITIVA ds neurocientificos y los psicélogos han descubierto razones evolutivas que explican por qué esta- tan bien adaptados para reconocer y procesar con rapidez muchos atributos precognitivos. Somos piles para distinguir las lineas verticales de las horizontales porque nos ayudan a mantenemos en osicién erguida en un mundo vertical y horizontal: somos habiles para interpretar gradaciones y som- porque nos indican dénde esta el sol, y por tanto donde queda hacia arriba; somos buenos para ar diferencias suties en las texturas visuales porque nos sirven para encontrar los bordes de los bjetos, entre muchas cosas. buds thie ssi Bites Eecentny [Eltron comet Beste. soeets a: pambecoms hed Estas son ip _ = 2% ° la mirada un proceso Los aspectos visuales precognitivas som aquellos que procesamos mucho antes de tek - saber siquiera que los estamos procesando. Saber un poco acerca de estas claves precognitivas es t ie dibujos) entenderemos sin hacer un esfuerzo mental consciente. Si la ‘meta de nuestra enfermera del triage visual es permitir la entrada s6lo de aquellas seftales visuales que 0 Bard de LAQUNE ES LA sERVILETA | 53.proporcionen el mayor significado pero tengan el menor impacto, va a tener que mirat favorablemente visuales jatlas entrar de una vez. d.es que cuantas més claves precognitivas haya en un dibujo, més probable ser que .Pasemos el dibujo hacia adelante en la fila y lo procesemos ripidamente, ahorrando nuestra capaci- dad mental de “alto nivel” para un procesamiento s profuund quie_v¢ cn . 84 | LACUNE ES LA StRMLLETAMUY THPNTANTE.,. Broximidag: Nuestros ojos suponen que las cosas que estén mas cerca entre si estan relacionadas. Proxiwidad se oe os oe (Color: Nuestros ojos notan inmediatamente las diferencias en color y suponen la cxistencia de grupos con ‘base en el color. Color ee voeeee ‘Tamaiig; Nuestros ojos perciben diferencias en tamaiio practicamente sin hacer ningun esfuerzo, una vez “nfs permtiendo la suposiciin de que vale la pena tener en cuenta lo diferent Tamaheseaeegee (Qricatacidns Noestos ojos dstinguen al instante entre la orientacién vertical y le horizontal (pero les cuesta mucho més con ngulos que no son de 90 grades). Ovientacin Disecciia; “El destino” es otra palabra para el movimiento pereibido, algo que también eaptamos sin pensarlo de manera consciemte(y que se vlvers clave en el capitulo siguiente). “Destine” Geen Sheets Eouma: Nuestros ojos perciben menos bien las diferencias de forma. Forma @maumean Sombrsada: Sin embargo, los ojos detectan de inmediato las diferencias de sombreado como una manera de distinguir entre arriba y abajo o adentro y afuera. Sonbreads @BQ060 LACUNE ES LA sERMiEra | 85°CAPITULO S AS SEIS UANGCAS DE Ver ite, He aqui la diferencia: ima ginese que va conduciendo el automévil y de repente el motor se ahoga y empieza a golpetear. Usted se estaciona a un costado y apaga el motor con la Llave. El motor se extingue con un temblor y deja escapar una nube de humo azul. Usted desciende, abre la tapa del motor y se asoma, Sus ojos empiezan a recorrer todo el compartimento del motor, de adelante hacia atrds, de lado a lado, asi- milindolo todo: mangueras, cabezales, bobinas, cables, alambres, filtro, varillas medidoras y correas de veniilador. Hay muchas cosas, algunas de las cuales usted reconoce; otras le resultan un completo. misterio. Usted sabe que algo no funciona bien, pero no sabe qué. Asi que sus ojos simplemente hace un barrido visual, Eso es mirar. Luego sus ojos se fijan en algo a la izquierda, donde un grupo de cables gruesos sale de atris de-una tapa grande negra de plistico, como si fueran espagueti que salen de una maquina de fabrictir pasta. Todos los cables que salen terminan en un lado del motor... con la excepcién de uno. Ese cable en particular no va para ningin lado — a diferencia de los demés, cuelga en vez de estar sujeto. Sus ojos se fijan en esta diferencia dentro del esquema y aunque no sepa nada sobre motores, si sabe que ‘Tay algo raro. Luego nota una parte en el motor donde parece que el cable deberia ir enchufado, a igual que los otros. Aja... alo mejor el problema se arregla fijando ese espagueti. Eso se lama ver 6 | LACE ES LA SERMILETALas diferencias entre estas dos actividades son mu- sho mas que diferencias semanticas. Nuestros ojos hacen S a endo vemo ° e Saami em Dependiendo de nuestro nivel de familiaridad con ‘mecinica automovilistica, a lo mejor sabfamos exac- Cm mente qué estébamos mirando cuando abrimos la tapa hae oon el motor o bien estébamos completamente perdidos: pero pvaplema i sJuso si estabamos perdidos, de todos modos habia una ena probabilidad de que los ojos identificaran lo que ‘Mirar un problema es la manera de empezar, " © pero no aporta I solucion. Par poder saber qué taba notoriamente fuera de lugar. Ese tipo de reconoci- fregtay necesitomas ser eapaces de ver qué piento del patrén contextual es la base de ver, y nuestros @sté dafiado. jios lo hacen extraordinariamente bien. Pe Sues vee neoreaS TWN 2 lado, asi- y-correas completo fer es el reverso de mirar: Mirar es el proceso abierto de recopitar informacién visual, eres el proceso mas concreto de poner todos los elementos visuales juntas para poder comprenderlos. Mirar es recopilar; ver es seleccionar e identificar pautas. Y ver real- ‘mente bien es mas que el simple hecho de reconocer pautas: ver bien equivale a identi- ‘eras agradable Comercio Soe Monde barercairrgl ‘Acé vemos cudndo ocure Y por primera ver vemas ques ent alo largo de toda la carrera del chocolatero, ata, en efecto, de dos cronogramas disintos. La pausa también fue una buena idea porque hacer un mapa del cdmo resulté ser lo mas dificil, case. lo cual no me sorprendié pues sabemos que el cémo es fundamentalmente la interseccién de las ante- 2 riores preguntas clave. Debido a que habiamos pasado toda la mafiana en el quién, qué, curénto, dinde LACUVEES L¢ stamens | 107y cuando, por fin logramos armar un modelo para plasmar edmo funcionaba el entrenamiento; una vez mis, todo el mundo pudo ver ese cémo y todos estuvieron de acuerdo, Céme gee a E> e & i =, ex \ ese a, E> ‘Acé vemos cémo se lleva a cabo el entrenamiento, y vemos que los dos caminos diferentes tienen opciones que dependen de la experioncia anterior y do las decisiones profesionales de ‘cada persona. Ver el porque fue una buena manera de terminar el dia. Todo el mundo sabia exactamente por qué se necesitaba el entrenamiento: para facilitarles a muchas personas empezar a fabricar, vender y disfrutar un chocolate realmente bueno sin sacrificar a calidad. Quién, qué, cudnto, dénde, cuindo, cémo y por qué: Por primera vez todo el mundo hablaba el mismo idioma. Lila se dio cuenta de por qué habia sido tan dificil para su equipo resumirlo todo. (habia innumerables piezas) y el equipo se dio cuenta por qué ella necesitaba un resumen (para poder ‘ver e6mo optimizar el proceso de entrenamiento y aumentarlo). En un dia, logramos convertircientos 108 | vaciave Esa stRviLeTAuna vez te por vender y hhablaba irlo todo poder ir cientos de paginas y muchos atos de experiencia en un pufiado de dibujos. Ahora Lila podia ver de qué hablaba su equipo, y ellos podian ver qué era lo que ella buscaba De todos modos, Lila todavia tenia mu- cho qué aprender de su gente y se enfrentabaa la tarea todavia mas grande de encontrar la manera de ajustar Ia escata de todo este entrenamiento Fer itimo vemos por quése lve a cab para poder presales soporte a cientos de em- para fatar el mejor eheealate del mundo y pare gran- pleados nuevos, pero por fin sentia que tenia _tizar que lo puods consunir ol mayor nimero de amantes bajo control su nueva carrera en el mundo del **"sherotate. chocolate, Ahora podia ver hacia donde iba. Aovelbocas Ae las futuras atvacciones: listese pava las seis maneras Ae mostrar Hay otro modo de utilizar estas seis maneras, Debido a que encapsulan todas las maneras de ver, también encapsulan todas las maneras de mostrar. Cuando legue e! momento de dar el paso final en cel proceso del pensamiento visual, vamos a regresar a esa misma lista de seis, Sin embargo, la préxi- ma vez no estaremos utilizando las seis preguntas clave mo una manera de ver sino como la base de mostratles a las otras personas lo que hemos visto, y por tanto completar el ciclo de pensamiento visual, RQUNEES LA seams | 104Las seis maneras de ver quiéa/qué, custo, dénde, cudndo, e6mo y por qué in embargo, no hemos Hlegado del todo. Hasta ahora, nos hemos concentrado en Jas ojos, y en tirar y ver — las herramientas y los pasos sobre los cuales nos apoyamos para procesar la informa- ign visual que recibimos del mundo exterior. En el capitulo siguiente cerraremos los ojos para empe- zat a poner a girar todos esos aportes visuales, a manipularlos y ponerlos de cabeza en procura de crear squemas complemente muevos. Vamos a encender ef a/o de la mente y a empezar a imaginar. MAGINAR ff" ‘ Shree Site onan Todo lo que hemos visto hasta ahora regresaré ala hora de mostrar TO 1 tk cuve Esta sERWLETACAPITULO ¢ 2 UNM LECCION PRACTICA EN IMAGINACION APUCAD A Ver con los ojos cevvades: El avte de imaginar asta este punto, Jos ojos han sido nuestra ventana hacia el 7 - aR eb On eoenate area visual relacion: sda con los desafios que t re smos esa informacién que nos estaba Il is ‘qunque nuestros ojos han sido muy iitiles, nos disponemos ahora a dejarlos atrés, En esta seccién, es- : Inaneras que no precisan en absoluto los ojos; lo que requeriremos es la capacidad de imaginar. IMAGINARY suk a LACUVE ES va seruinera LL LTImaginar es cdmo permitimos que el ojo de la mente tome el control para que podamos ver cosas que no son fisicamente visibles en el instame. Ello significa tomar las coorde- nadas, pautas y componemes give vemos en el mundo y iraducirlos en dibujos abstractos que podemos manipular en la cabeza. Imaginar no es un proceso mégico para el cual se requiera que entremos en trance o que visuali- cemos energia positiva ni ninguna de esas acciones que ticnden a parecerles tan desconcertantes a Ias personas de negocios. [maginar es simplemente otro enfoque para ver y en la mayoria de sus aspectos ‘no esta tan distante de las seis manera de ver a las cuales ya nos referimos. La tnica diferencia reales que cuando imaginamos estamos dejando que el ojo de la mente vea las cosas que no estén realmente _Presentes. Cuando imaginamos, estamos utilizando los mismos centros de alto nivel de procesamiento ‘Visual que utilizamos cuando tenemos los ojos abiertos. Simplemente estamos dejando que el ojo de Jamente se encargue de la cocina visual en vez de pedir a domicilio. Desde la perspeetiva de solucionar problemas de negocios, imaginar es una manera extraordi- narjamente poderosa de generar ideas y soluciones, y existen docenas de enfoques, ejercicios y libros disponibles sobre el tema del proceso de pensamiento creativo. Algunos, como los juegos de memoria visual, hacer mapas mentales, metaforas y analogias visuales —si, incluso cier- tos tipos especificos de meditacin— se pueden aplicar con gran éxito al proceso de pensamiento visual € Puesto que existen en otros @)Ver alge que @ ver cones lugares descripciones exceleates de no esta presente dasteenaaes ‘muchas de las téenieas que acabamos ‘La mejor manera de ver algo quo no osté presonte es ‘corrados,y ahi es donde entra a escena ol acto de imaginar, con los ojos 112 | acave es ta staves‘de mencionar’, vamos a concentramos en un solo marco para la imaginacién que yo denomino el SCVID. 1D (ya me referiré en un momento al ori ynbre) es una herramienta de acti- -vacién de la imaginacién visual que utilizo constantemente cuando trabajo con clientes-ALigual-que ‘lras herramientas de pensamiento, el SCVID es un ejercicio que funciona por si solo y que se puede utilizar en cualquier momento y lugar para enganchar plenamente la imaginacién visual. Como vere- “VID nos ayuda al mismo tiempo a completar dos tareas criticas de la imaginacién: activa jodos los rincones del ojo dela mente para completar una imagen mental y nos ayuda a ver esa imagen . Las Aiversas manevas Ae parti una ManZana 205 eA La mejor manera de presentar e] SCVID es mediante otro ejercicio de visualizacién. (Irénicamente, esta vez preferiria que no cerrara los ojos.) Sin embargo, ahora en vez de sentarnos en la banca de un Parque, vamos a viajar mas lejos de casa: esta vez imagine que esté de vacaciones en una isla tropical en los mares del Sur y que hace un dfa esplendoroso y soleado y usted va caminando a paso relajado por Ia playa. A un lado tiene la arena blanca y el mar turquesa. Al otro lado tiene una selva espesa, * Vee el apéndiceB: Recursos pra peusadoresvsules, LA CUaVE ES LA sEevutETA | LTSrepleta de altas palmeras y plantas de colores. . Mostrar es donde todo se une. Miramos, vimos, imaginamos, encontramos pautas, las comprendimos y encontramos maneras de manipularlas visualmente para conformar con ellas un dibujo que no hablamos visto antes. Mostrar es la manera de compartir ese dibujo con tos demas, tanto para informarles como para convencerlos — y de verificar directamente si otros ven lo mismo. sstrar bien, de! S sos. Seleccionar el marco correcto y utilizar ¥e marco para crear nuestro dibujo explicarlo a otra persona. Sélo uno de estos pasos requiere jar y sin embargo ahi es donde casi siempre se atascan las personas, Los tres pasos Ae mostrav @x legir el marco correcto. x, ZBeSa of a cy 1 146 | LA CLAVE ES LA SERMLLETAara empezar, necesitamos dos herramientas con las cuales elegir el marco correcto. Ya uti- Jizamos el SCVID para enfocar una idea y ahora lo utilizaremos otra vez —acompaiiado de 1a herramienta nueva que veremos en un momento— seleccionar el mejor marco para composicién de nuestro dibujo. No sera dificil ue hay so +is mat le elt “= ya los hemos visto todos. (2uttice 1 marco para erear su propio dibujo. de ui Hblema que debemos resolver, empezaremos Jna ver elegido el marco apropiado para el los visual jue nuestro dibujo muestre (y cuente) la historia correcta. @Prresente y explique su aibujo. DREe 7% a soma para presentarlo 0 no, nuestro dibujo necesita de todos temios alli en le ser cuestién de mil palabras, a veces de ninguna, De nodes una explicacién. A veces LA CLAVE Es LA SERWLLETA | 147QA TPAP COS wee Ee casi siempre lo “captara” mucho antes de que terminemos la explicacién, Ver se cowvierte en mostrar og 8 ® @. f [rca emarecean —_| hog [Maar primer pes. Beg! marco cree. e 4 2 * El capitulo 5 se cerré con la idea de que tener muy presente cémo vemos no es sélo iti] para ayudarnos a desglosar los problemas en elementos visuales muy diferenciados sino que también nos. Y sosetaitinn ocewael Garire Nas ola macra A gelaedaly que ¢s0 realmente quie- F tedecir: debido a que nuestro sistema de visién en general ve las cosas segiin eaminos especificos, 4p diene sentido ar. ninos cuando se trata de crear dibujos que verdn otras perso- je nas. En otras palabras, si vemos de seis maneras, tiene sentido que podamos también masirar de seis canes, ‘Lo anterior es importante porque de muchas maneras es la clave no sélo para el resto de este ca pitulo sino de todo ¢l pensamiento visual. Para que esta conexidn sea visible con claridad empecemos por un repaso rapido de las seis maneras como vemos. 148 | LA cLavE Es La sERWLLETA. Df Las seis meneras de ver (una vez més): quiéa/qué, cudmtos, dinde, ewén- do, cémo y por qué. A medida que procedemos, mantengamos los ojos bien abiertos. EL siguiente paso conduce.a la {dea mis esclarecedora, importante y itil en este libro: la regla <6><6> del pensamiento visual. La <6><6> regla Por cada una de las seis maneras de ver, hay una ‘manera correspondiente de mostrar. Por cada wna de estes seis maneras de mostrar, hay un solo marco visual que sirve de punto de partida. = ° M4 ctpD4POPIM E Manees tastier |Le que MOSTRAMOS, . (¢ Beebe wre ier if 2 Sates 2 on un grifico, dénde se convierte en un mapa, cuindo se convierte en. _un eronograma, cémo se convierte en un diagrama de flujo y por qué se convierte en una mattis d Ja misma idea “desde dentro hacia fuera”. 150 1 LOE ES LactateDesde la pevspectiva Ae nuestros ges, <67<67 es ast: Desde luego, no son realmente las manos las que trasladan los aportes visuales a los cortespon- ientes mensajes emergentes, pero como vamos a necesitar as manos para erear los dibujos, este es ‘un buen momento para incluirlas en ellos. Ademis, utilizar las manos como modelo para ta regla (en especial gracias a que contamos con la conveniencia de que el nimero de dedos es el indicado) facilita Ja visualizacién y la recordacién, AS IMPLICACIONES PARA EL PENSAMIENTO VISUAL El modelo <6><6> tiene muchas implicaciones para el pensamiento visual, todas ellas buenas: + Podriamos dibujar miles de cuadtos, pero todos se derivan de sélo seis “marcos para mos- trax” bésicos (o una combinacién de e508 seis). + Aptender cudindo aplicar estos seis marcos y cémo dibujarlos nos da la capacidad de repre- sentar pictoricamente casi cualquier problema que podamos ver. Lo contrario también es cierto: LA CLAVE Es LA SERMLLETA f+ Cualquier problema que podamos ver (y que podamos dividir en sus seis preguntas clave) también puede ser mosirado con el simple hecho de representar esas mismas seis preguntas clave. + La manera mas eficiente de mostrar una determinada categoria visual (guiéw/gué, cudntoy ete.) ¢s sencillamente invertir la manera como vemos en el mundo real, Si vemos el dénde : con base en Jas relaciones espaciales de los objetos entre si, podemos representarlo mediante un dibujo de esos objetos en la misma posicién espacial. Si vemos el cucindo como una ob- servacidn de los cambios que sufre un objeto a lo largo del tiempo, podemos representarlo ‘mediante un dibujo del mismo objeto tal como aparece en ocasiones diferentes. Eso significa que podemos olvidamos de cientos de clases diferentes de cuadros, grificos, diagramas, pictogramas, esquemas, matrices, mapas, proyecciones, ilustraciones y visualizaciones que nos encontramos en la actividad empresarial. No es que tenga nada de malo tener a disposicién una cantidad tan amplia de dibujos —por el contratio, todos son iitiles en el contexto indicado (y pronto las veremos en accién)— pero en la medida en que comprendamos el proceso de mostrar, slo tendremos que preocuparnos por seis marcos fundamentales, no por miles. Asi que la préxima vez que nos enfientemos a un problema no tendremos que preguntamos ‘1Caramba, ;cuil seré el dibujo que debo utilizar para resolver este problema?” Sencillamente pregun- : “4 Cuadles de los seis marcos para el problema veo acd?”, IS2 | AGA EStA sERMETALas seis meneras de very las seis maneras de mostrar SACLE Esta sERutEA | ISS.SQué define un marco para mostrar? SSS A ACS PES Para que estos marcos sean jitiles —como punto de partida para analizar ideas mediante el pensamien- to visual y como herramientas para dibujar—deben conformar un grupo completo (y asi nos podemos apoyar s6lo en seis en casi todos los dibujos) y aun asi estar diferenciados el uno del otro para distin- uir con facilidad cual se requiere en un determinado momento. Hay cuatro crterios que nos ayudariin a.definir cada marco y a diferenciarlos el uno del otro. © muestra un mareo, Quién/qué, cucinto, dénde, cudindo, cdmo 0 por qué, segiin estén Q Elsistema de fondo de coordenadas del marco. La estructura fundamental del dibujo, sea esta espacial, temporal. conceptual o causal. Esto también se deriva del modelo <6><6>. 1® ie relacién entre los objetos que abarea el marco. Los objetos que se definen por sus vias caracteristicas, los que se definen por su cantidad, por su posicién en el espacio, por por sus influencias entre si, por las interacciones de dos 0 mis de ia del marco, Parte superior, centro, comienzo, final, etc. A medida que en las paginas siguientes analizamos cada uno de los marcos, nos referiremos todo el tiempo a estos cuatro criterios como una manera de mantener los marcos bien diferenciados en ‘Ruestra mente y a modo de ayuda cuando empecemos a dibujar los ejemplos para cada caso. 154 | LACavE ES La sERVALETA)s para solucionar problemas no es una cuestién de azar ni casualidad. onirario, los marcos muestran que existe una raz6n légica para elegir un tipo de dibujo y no Y.que ese proceso se puede aprender y repetir. En segundo lugar, el acto simple de elegir uno de 3S marcos nos obliga a analizar bien qué, de lo que vemos, es fo mas importante de mostrar. Silo mis tante es el a [OS MARCOS DEL. PENSAMIENTO VISUAL: RESUMEN DE LAS CARACTERISTICAS ¥ DIFERENCIAS ¥ ee ee eee a efinida por tas ‘ >» a seer | “Qin * objeto Ke mm costa | a Cuno aot relavas del i Te Z— | objeto ome = * LACUVE Es La SERVILETA | ISS156 | 1a cLave Es La cERVILETA a N + + | ee own |e | sear ¥|2 = | me > Como oz | Eicon + a *¥ perery ¥|E roo | tL ent x doles ae aoe ¥Tagine quo estron aiminiteando wn proyecto de git eiigia'y que toes quae les a los lideres de nuestro equipo cuando deben cumplirse una serie de hitos individuales para tizar la entrega a tiempo. El cumplimiento de los plazos asignados es en este caso wn factor tico (cudndo,) de modo que el modelo <6><6> nos indica que el marco correcto para mostrar esta cién es un cronograma, Ese es un buen punto de partida, pero saber que debemos crear un eronograma no nos indica el nivel de detalle que debe tener, si deberfa mostrar los pasos con su du- racién aproximada o incluir fechas limite minuto a minuto, si compara el eronograma de un proyecto omedio frente a la urgencia que indica esta ocasién, y demas. En otras palabras, de todas maneras necesitamos determinar cudl versién del cronograma hay ‘crear, dadas las circunstancias y el piblico particular que nos corresponde: un cronograma simple ‘un cronograma elaborado, una versién cualitativa 0 una versién cuantitativa, una que se concentra en la visi6n de Ia meta final o en Ia ejecucién que se requiere para llegar allf, una que muestre este pro- ecto por si solo 0 una que fo compare con otros proyectos simulténeos 0 un cronograma que refleje ‘manera cémo las cosas podrian ser 0 apenas la manera como son. Entonces es cuando el SCVID esulta itil. Debido a que de entrada el SCVID nos obliga a responder cada una de estas preguntas, “nos sirve para enfocar el pensamiento y para ayudarnos a tomar decisiones importantes sobre el dibujo “antes de poner lapiz sobre papel MA CUNE ES LAsEevutesa | 157ISB | LACE ES LA stRMLETACuando hacemos el mapa de <6><6> y el SCVID juntos en una cuadricula compartida, surge. auna lista maestra que ilustra y categoriza todos los dibujos para resolver los problemas principales que __ utilizaremos a lo largo de este libro. Esta lista se Hama ef cédice del pensamiento visual y utilizarla ¢5 facil. En la interseecién de cada marco y de cada punto del SCVID hay dos iconos, uno por cada ‘opcidn del SCVID (simple contra elaborado, calidad contra cantidad, etc.). Estos iconos representan el punto de partida ideal para cada dibujo y tienen en cuenta en qué se debe poner énfisis, dependienda el piiblico, las prioridades de comunicacién, los datos y ¢l punto de vista personal. Para utilizar el cédice, primero seleccionamos en el eje vertical el marco apropiado (un retrato snl caso de gun, un mapa en el caso de dlindé, etc.) v luego nos deslizamos por el eje horizontal y_ ilizamos los puntos del SCVID para seleccionar la mejor version de ese marco. En algunos casos, no ‘gparecen iconos porque no existe ninguna versién apropiada de ese marco (por ejemplo, no se justifica por ningiin motivo mostrar cualitativamente cuino). Analicemos ahora ese ejemplo anterior de manejo de un proyecto mediante el cédice. Primer paso. Mostrar cuéndo hay que hacer las cosas para poder cumplir la fecha limite defintiva es primordialmente un problema cusindo, asi que nos deslizamos por el c6dice a la fila cucindo, Es claro que estaremos haciendo un eronograma, Segundo paso. Dada la informacién detallada y precisa que debemos comunicarles a nues- tos lideres de equipo, nos damos cuenta al atravesar por el SCVID que el cronograma ten- dé que ser elaborado, cuantitativo y orientado a la ejecucién — serd una especie de super cronograma que muestre la interaccién especifica de muchas fechas limite precisas para los iversos componentes del proyecto. Ese seri nuestro punto de partida. Para poner a prueba el cédice otra vez, imaginemos que somos Daniela, la gerente de marca 1a empresa editorial global a la que nos referimos en el capitulo 1, Nuestro plan es buscar al ctor ejecutivo para pedile que nos apoye en este nuevo proyecto de afianzamiento de marca que smos iniciar. Lograr el apoyo del director ejecutivo es casi siempre un asunto de por qué —{Por LA CLAVE Esa sERLLETA | 154qué es importante para nuestro crecimiento? ,Por qué hay que hacerlo ahora? {Por qué le va a gustar a Wall Street?—, asi que este es un problema muy diferente det anterior y requiere un tipo de dibujo completamente distinto. Primer paso. Nos deslizamos hacia abajo por el eje hasta la fila por qué: lo que haremos serd una matriz de variables miiltiples. ;Ay! Estos son los dibujos mas dificiles de crear bien y de mostrar bien, Por otra parte, nadie dijo que era facil lograr el apoyo del director ejecu- tivo, Vamos a tener que luchar con estas tareas. ‘Segundo paso. Convencer puede ser més facil si podemos mostrar como nuestro proyecto. se alinea directamente con la visién que tiene el director ejecutivo para la empresa, asi que hhagamos de esta una matriz visionaria 160 I La cuave Es La sé RWLeTA‘Tercer paso, Lograremos ser todavia mas convincentes si el dibujo muestra cémo nuestro proyecto le puede ayudar a nuestra empresa a subir de posicién en el mercado en relacién on la competencia — algo sobre lo cual el director ejecutivo lleva aftos hablando. Para mos- trar esa clase de dibujo, el cddice nos dice que debemos empezar con una matriz visionaria, comparativa y de variables miiltiples. Es enredado pero vale la pena hacer el esfuerzo si con 61 se logra mostrar toda la historia En ambos casos, ya sea que estemos administrando un proyecto de gran tamafio y necesitemos mograma detallado o que seamos Danicla en busca de la matriz correcta, tenemos nuestro marco ra versién de partida seleccionados. En el primer caso, vamos a empezar con un supercrono- ; para Danicla serd una matriz visionaria, comparativa y de variables miiltiples. El cédice ha ido su funcién, ahora nos corresponde empezar a dibujar. VACLAVE ES Laseavatea | 161UNA NOTA SOBRE LA COMBINACION DE MARCOS La MARAVILLA del modelo <6><6> es que, al presentar una manera simple de mirar la interminable variedad de dibujos posibles (y de plasmarlos en un mapa segin las seis maneras bsicas como ve~ 08), favilta la seleccidn del punto de partida correcto para mostrar casi cualquier cosa... Casi El hecho es que cémo y por gué no son las tinicas combinaciones que vemos. El milagro de nuestro sistema de visién es que combina constantemente sodas las maneras cémo vemos para poder: ayudamos a comprender nuestro entorno. Vemos cudndo en combinacién con dénde, veros cudnto en combinacién con qué, ctc. Con tanta frecuencia se utilizan dos combinaciones —marcos hibridos ave cream al combina dos de fos seis biseos— ing, EDGY cd a, para mostrar, que en las siguientes paginas vamos a 7 rr ome identificarlos concretamente mientras que analiza- tocar mos cada uno de los marcos basicos. El primero es un grafico de series de tiempo, oO la combinacién que se genera cuando un gréfico de om ae ‘cudnto se sobrepone con un cronograma de cudn- Jolt. + os, Sp-5 do, Hablaremos de esta combinacién en la seccién = Cadena de valor que le corresponde al mareo eudirdo en el capitulo 13. El segundo es la cadena de valor, el resultado de Hay dos combinaciones de marcos que sean combina un congrans cd on wn diagram hm een ins de flujo de eémo, el cual nos encontraremos en la piginas siguientes. seceién que le comresponde al marco cémo del ca- pitulo 14, N62 Le CUNE ESA SERVULETAeasel foner a funciona! pensawiente visualCAPFTULO & MoSTeAe 4 UA MAESTIIA DEL PENSAUIENTO VISUAL Damas y caballeves, alisten sus lapices na vez identificado el problema que tenemos entre manos, una vez seleccionado el marco apropiado para mostrar y cuando 4s 2 ya hayamos enfocado mejor las ideas mediante el SCVID, el so siguiente es poner lapiz sobre papel (0 sobre servilleta, 0 mareador tablero acrilico) y empezar a dibujar. Hay dos maneras de ver lo que aos disponemos a hacer ahora. Si somos personas de lapiz negro, seré lo ficil del mundo; si somos personas de dépiz rojo, seré imposible y no fabri forma de que produzcamos nada que valga la pena mostrar a otros. Ambas perspectivas estin squivocadas. Dibujar seré més diffcil de lo esperado para quienes tienen dotes artisticas (porque es- ran forzando el cerebro hacia procesos analiticos posiblemente desconocidos) y ser més ficil para ‘grupo de quienes afirman no ser “personas visuales” (porque estardn aprovechando las capacidades: naliticas que utilizan todo el tiempo). Lo importante para tener en mente hasta este punto es que ya bemos qué hacer. Miramos bien, vemos con claridad, imaginamos con confianza — incluso ya he- 0s elegido el marco de partida. WOES tA stamens | 16SLa cuestién serd asi: debido a que cada uno de los marcos requiere una manera diferente abordar un dibujo, haremos uno o dos ejemplos de cada uno. Eso es mas que suficiente para cul todas las cosas a las que nos hemos referido en el libro hasta ahora, pero no en absoluto suficiente ccubrir todos los problemas que podtiamos encontrar en el mundo. Sin embargo alli radica la verdad belleza del pensamiento visual: no se requieren muchos dibujos para constatar eémo bastan unos cuan= 10s marcos y reglas para hacer que sea fécil tener una imagen de cualquier problema, La maestria del persamiento visual: Poner todo a trabajav En la escuela de administracién de empresas los estudiantes de maestrfa y los ejecutivos se apoyan en estudios de caso para poner en priictica las teorias de finanzas, operaciones, marketing y administrae ‘cin que han aprendido en el aula. Ya sea que se base en empresas reales que se enffentan a desaffos ‘empresariales historicamente precisos o en situaciones hipotéticas cuyos protagonistas son negocios iaginarios, los estudios de caso son la columna vertebral de los programas de maestria porque vuel- ‘ven “reales” las ideas abstractas. En la tercera parte utilizaremos el mismo enfoque. Al ir paso a paso por un detallado estudio de caso, daremos vida a las herramientas y a Ias reglas del pensamiento vie sual, Como telén de fondo vamos a utilizar una compatiia de programacién para computadores fic- ticia que esté en crisis, por medio de la cual pondremos en operacién todo lo que hemos discutido: el proceso del pensamiento visual, el SCVID, el modelo <6><6> y el cédice. Para mostrar euiin eficaz puede ser realmente el pensamiento visual para entender un problema empresarial complejo, creare- ‘mos con estas herramientas dibujos que abarcan todo lo que nos encontrariamos en un seminatio de la escuela de administracién de empresas, Empezaremos con la investigacién sobre clientes, luego pasa- remos por el marketing y el desarrollo de producto, el anélisisfinanciero, la planeacién de proyecto y finalmente la toma de decisiones estratégica. En resumen, habré muchas cosas que mirar, Asi como ocurre con cualquier estudio de caso riguroso, hay dos tipos de enfoque: o se concibe un recorrido general desde lo alto o una inmersién detallada en aguas profundas, Para ayudarles « los 166 Ll Lacave Esta seeviteTaJectores que prefieren dar un vistazo répi- do, el estudio de caso esté dividido en seis, eapitulos, cada uno de los cuales se centra “en uno de los seis marcos visuales. Si usted “esti mis que todo interesado en los marcos “por si mismos, puede leer silo las dos o tres de resumen iniciales de cada ca To—y de todas maneras se hard una buena a de la historia general del negocio. Si esté interesado en seguir en detalle p el raciocinio, empiece desde el comien- ‘A medida que procede, notar que cada dibujo es creado paso a paso con una serie ‘marcos —casi como un proceso de ani- acién— para ayudarle a ver exactamente se compone cada uno, De cualquier era —vistazo general o inmersién pro- unda—, acé es dénde la resolucién de pro- mediante dibujos cobra realidad. wwidw/and? eee oO 7 a + setae oR [Oo HA scuanter oe Te or eae wanes Y= Jenteal pees, <2 enpnnd yrs palae sie ig ino SAK ne ‘mos a pasar por los seis marcos para crear varios dibujos que nos, evan desde definir un probloma hasta encontrar una soluci6n, ne % JAA? “mara) escenavio Ael estudio Ae caso gine que trabajamos para una empresa de programas de computador para contabilidad que se Ua- Super Accounting Exchange Incorporated, o SAX Inc. Desde 1996, SAX ha venido disefiando y endiendo programas especializados en contabilidad para organizaciones de gran tamafo, y aunque Ine, no es una empresa muy grande, nuestro producto insignia ha sido punto de referencia en la ndustria durante casi 10 afios. LAGE ES ta seaumera | 167jams. sal En nuestra industria de nicho hay en la actualidad cinco competidores principales, cada uno Jos cuales tiene sus propios enfoques hacia el negocio y cada uno de los cuales cuenta con sus pro} fortslezas y debilidades. Son: + SAX Ine. (Es decir; nosotros) + SMSoft Ine. + Peridocs Incorporated + Univerce LLC + MoneyFree Elproblema es el siguiente: durante los tiltimos dos afios nuestras ventas se han estancado tras que en las otras empresas las ventas han ido en aumento. El producto més reciente que lanz hace un aft introdujo muchas caracteristicas nuevas, lo cual hizo de nuestros programas los mas en componentes disponibles, pero la acogida por parte de los clientes ha sido tibia. Los vendedores quejan de que cada vez les cuesta més vender nuestros programas y que son caros a la luz del miento de “programas gratuitos de fuentes abiertas” durante el aflo anterior. Estos programas grat —creados por lo general por desarrolladores vagamente aflliados y que no tienen la carga de cos generales ni exigencias de los accionistas que se presentan en negocios mis grandes como el mi ‘tro— estd incursionando cada vez mas en la industria tecnolégica en todas partes. Hasta el moment ninguno de los programas gratuitos de fuentes abiertas le da la tala a nuestra serie de caracteristc pero sabemos que esa situacién no duraré para siempre. No sabemos exactamente qué tenemos que ‘cer para impedir que perdamos una participacién de mercado importante, pero sabemos que tenei ‘que hacer algo. Asi que pasemos al capitulo 9 y empecemos al comienzo, ¢s decir con los clientes. 168 | ane esta stevieTsUNA NOTA SOBRE LOS DIBUIOS ‘QUE CREAREMOS: ‘Antes de empezar, vale la pena que repasemos un comentario anterior sobre las imagenes que aparecen cen este libro. Todo lo que estamos a punto de crear se pensé para ser dibujado a mano sobre un tablero ije en ta intro- duccidn que el cuadro de estrategias de Daniela era el primer y dltimo dibujo en este libro que se erea critic, un bloc amarillo, una servilleta 0 cualquier superficie de dibujo disponible 'ba por computador, y sigue siendo cierto. Aunque los computadores son herramientas fantésticamente ‘maravillosas para inumerables aplicaciones, no se me ocurre nada que pueda contribuiren este nivel al pensamiento visual — mientras que sf se me ocurren varias cosas de las que nos privan, De hecho, debido a que utilizar un computador parece enmascarar un sinniimero de nuestras tareas cognitivas bbisicas — especialmente las ideas inesperadas que surgen cuando nos ponemos a dibujar—, apoyamos en los computadores en esta etapa tiene mas bien a socavar y no a promover nuestras capacidades para el pensamiento visual Por el lado positivo, también es verdad que los computadores hacen que componer y acabar dibujos més avanzados sea infinitamente mas fil que hacerlo & mano, son esenciales para crear imé- genes euanttativas precisas y son herramientas iremplazables de presentacién y de comunicacién. [No se trata de puntos triviales. Por eso se incluye el apéndice B: ali hablo sobre cusles programas he encontrado més itiles para avanzar en el desarrollo de cada marco e introduzco unos trucos simples cen relacién con los programas que le ayudarsn a usted si opta por seguir la ruta enteramente digital (y ‘no me refiero a los dedos) ‘Empero, por el momento continuemos con lapives y servilletas: es una buena practica para la siguiente ocasién en que nos encontremos en el bar de! aeropuerto con una persona interesante, LACLVE ES LA SERMLLETA | 167CAPITULO 7 SQUIENES GON NUESTLOS CUGNTEST DIBUJoS QUE RESUELVEN UN PROBLEMA QUIEN/GUE La avisis Ae clientes dos estamos de acuerdo: Ya no conocemos a nuestros clientes tan bien como deberi ‘mos y para poder dilucidar a cuales clientes debemos buscar para hablarles, {que crear un retrato de quien pensamos que son. Elijamos una empresa grande enfoca- da alos clientes y utilicemos lo que sabemos de ella para crear un perfil de muestra biisico del cliente Sabemos que nuestra base contendréi mucha informacién, que querremos poderla mirar de Angulos di- ferentes y que la divulgaremos dentro y fuera de la empresa, asi que tiene sentido generar un dibujo ‘Ya sabemos cémo elegir el marco correcto: biisquelo en el c6dice del pensamiento visual. En este caso, nuestro problema tiene que ver con las personas (quiénes son nuestro clientes), de modo que el e6dice nos indica que empecemos con un retrato, es decir con un representacién cualitativa. 170 | ame es te stantORebate ‘REPASO: UN RETRATO MUESTRA QUIEN Y QUE sexes FEE wy went Fg tt ws E }S ee o- a a ery ee Fae We eee See | eee | eased eee rimaaipens ; seen hs ott fisicas del obje- we ee ee : ie cv = pe Proyecciones, planos, alzadas, diagramas: Hay ‘muchas clases de retrtos, pero todes muestran lo mis~ ‘mo: las caracteristicas dstintivas de los objetos. ACwEESLaseeMErA | 171cudénio hay de una determinada cosa, dénde esti, cucéndo y cémo interactiia —todo lo cual se ple mediante los otros marcos especificos—, si proporcionan un punto de partida porque nos a identificar y a hacerles seguimiento a guién es guién y qué es qué. X Retrates: Regla enh Teo, Totncere> powiany 1. Piense en lo simple. La meta no es pintar como Rembrandt. Dehecho, un dibujo excesivamente clabo- tado o simpatico atrae sin falta demasiada atencién al dibujo mismo y distrae de la esencia misma de la idea que se quiere comunicar, Cuanto més simple, mejor: considere cémo enviaria de manera visual telegrifica tuna idea © 4% en vez de representarlo todo &¥iB . 2. Tlumine las listas. El propésito de crear un retrato de negocios es hacer que se disparen las ideas inespe- radas cualitativas que surgen cuando las manos y el ‘ojo de la mente trabajan al unisono. Representar vi- sualmente @ alguien 0 algo (independientemente del ‘parecido real o del detalle) siempre desencadena mue- vvas maneras de comprender los asuntos, cosa que no ‘ocurre por el simple hecho de escribir una lista. 3. Describa visualmente. Cuando el tiempo es limitado (y en los negocios, el tiempo siempre limitado), los dibujos siempre constituyen comparacionesmuchomejoresquelas descripcion 172 Vik cave es ta steer Nuestvos proauctes son: me a Bem By ou pn os ‘La creacién incluso dol més simpl los retratos invita a participar al oj dola mente,os clientes estan: _verbales, Los retratos comparativos pueden ser tan simples como una serie de caritas felices. La adicién incluso de un aspecto visual tan @ "+ sere es da vida alos objetos y los hace mermorebles. rotrato més esquemétice faa la comparacion. Con estas ideas en mente, regresemos al retrato de nuestro cliente. Puesto que elegimos ‘marco, ahora miramos por todo el SCVID y respondemos a la vez las cinco preguntas, LAQaVE ES tA seamen | 173.individual 0 comparacién? Puesto que estaremos mirando un amplio rango de clientes, se tratard ‘una comparacion. ;Cambio 0 tal como es? Como lo que queremos es ver una base, nuestro di seri dal como es por ahora, aunque segin lo que encontremos a lo mejor queramos mostrar en al momento e/ cambio. En resumen, este es un marco bastante simple para cmpezar —um retrato si ¥ cualitativo de algunos prototipos de clientes, algo asi como esto:@@@. Ahora por fin estamos ls a dibujar. {Con qué empezar? Antes de ponernos a pensar con detenimiento, sirve saber que aunque « primer trazo sobre la servilleta es el més dificil de hacer, también se cuenta entre los menos importa tes. Le agregaremos, lo alteraremos y quizti lo borraremos. Lo importante es lograr plasmar algo sobn cl papel sin preocupamos demasiado por lo que es. Una buena manera de empezar cualquier dibyj es hacer un circulo y ponerle un nombre. Como ya nos pusimos de acuerdo en que no conocem nuestros clientes tan bien como deberiamos, empecemos por algo que si conocemos: nosotros. 174 | LACUNE ES LA SERMMLETAEmpecemos por dibujar un circulo simple y luego ponerie nombre, Puesto que se supone que un retrato nos ayuda a distinguir un objeto del otro, agreguémosle sual para hacer que “nosotros” sea més claramente nosotros — por ejemplo, nuestro edifcio. el lots BE IA EMEA LACLaVE Es La sERMMLETA | 17SRecuorde quo es un retrato. asi que adi- cionemos nuestro edifcio para que sea més reconcile. Vemos representados de esta manera motiva el surgimiento de ideas sobre cémo mostrar ‘nuestro cliente basico? ;¥ que tal si lo agregamos de la misma manera? N76 | WA CLAVE ESA SERWLLETA‘Adicionamos al cliente y ya tenemos ‘enmarcha un buen dibujo. Incluso este dibujo tan despoblado empieza a mostramos algo acerca de la relacién entre noso- y nuestro cliente, y le sirve al ojo de la mente para empezara imaginar maneras de crear un dibujo ‘nuestros clientes, Asi pues que si vamos @ estar mostrando personas, zpor qué no empezar por las propias? Eso no sevelard nada sobre nuestros clientes, pero dibujarmos a nosotros (a quienes conocemos bien) nos en el marco correcto para pensar en ellos, LAQuve Esta steer | 177re Jncluimos enol dibujo tas personas de tuestra empress: el jefe os ejecutivos se cuentas dere de equipo los de- sarolladores. Esos somos nosotros. Todas esas caritas felices sobre las que hablamos empiezan a apareeet, relajados por habernos dibujado, estamos finalmente listos a hacer el boceto de los elientes. 178 L acave Esta séRWLLETA= EE wes © 6 oe Pix | Pom Gm anes = ees Incluios on ol dibuio ates climes a quienes nuestra gente ls vende: as ee- 2F cutivos de cuenta de nuestros clientes, de ventas, los contadres y He ahi a nuestros clientes. Interesante. Hay més tipos de lo que inicialmente habriamos pensa- solo hecho de crear un retrato asi ya nos ha puesto a pensar en los clientes de distintas maneras. ahora le hemos dedicado a este dibujo apenas un par de minutos, y sin embargo ya ereamos un ato de base de quien es quign en nuestro negocio y hemos dado pie al surgimiento de ideas nuevas simple hecho de dibujarlo, Sélo algo adicional que debemos hacer antes de empezar a hacer farle nombre a todo. Por instinto hemos estado déndoles nombre a las formas a medida que las inclufamos en el dibu- realidad, desde el mismo comienzo nuestra tarea era ponerle nombre al primer eirculo. A medida “gamos més personas también seguimos poniéndoles nombre, Por una buena razén: aunque a LACUVE Esta stants | 174los cenros vsuales de nuestro cerebro les gusta tener dibujo para mira, ots teas de proces si_no los escribimos, terminaremos por inventatlos, Siempre es “También es necesario siempre ponerles un titulo a nuestros dibujos. Aunque para nos beria estar completamente claro lo que acabamos de dibujar, siempre paga suponer que otra abordaré nuestro dibujo desde una perspectiva diferente, y que quizé pase por alto completam {que quisimos comunicar. Asi que, como regia general, deseribalo en la parte de arriba, siempre, Al agroger un titulo sabemos que estamos ‘expresando con claridad lo que queremos ‘mostrar a tod el que vea nuestro dibujo. 180 | LAQME ESA SERMETAAunque es simple, este dibujo es una columna vertebral itil a la hora de ingresar al mapa otras sticas de nuestros clientes. Por ejemplo, gracias a los estudios de mercado previos, sabemos tuno de estos tipos de elientes busca distintas cosas en los programas para la contabilidad, Y Cutivos que son nuestros clientes son en tiltima instancia responsables por cualquier cosa buena }) que ocurre cuando se usan nuestros programas, asi que quieren un producto que sea accesible -gente e impenetrable a los demés. Por encima de todo, los ejecutivos buscan seguridad. Los equi- ide ventas quieren un producto que les facilite 1a venta de los servicios de su empresa y por ende gramas que tengan una buena reputacién — quieren una marca que puedan vender. Los contadotes can estabilidad y precisién — quieren confiabilidad— y los téenicos esperan contar con programas Sean féciles de conectar con otros sistemas y féciles de actualizar — quieren flexibilidad. Es una larga lista de descos, precisamente el tipo de concepto que se digiere mucho mds féeil con un dibujo. Ahora contamos con dos retratos de nuestros clientes: tuno que muestra quignes son y otro que muestra lo que quie- ren, Estas son apenas dos de las miltiples versiones posibles, En distintos negocios y en distintos contextos, otros dibujos si- ‘milates se podrian denominar proyecciones, planos, diagramas 0 alzadas, pero todos hacen esencialmente lo mismo: propor- cionan un registro visual de la apariencia de algo, el guicn y el qué de lo que vemos. McUve Esta stemutera | 181| CAPITULO 10 . ICUANTAE PEREONAE COMPRANT DIBUJOS QUE RESUELVEN UN PROBLEMA CUANTO. ‘Segundo marco: Para mostrar un problema cwinto, utitice un grifico. La cvisis Ae los clientes, ahora con cifras | +r emos visto a los clientes, tuvimos en cuenta sus diferencias e incluso empezamo: pensar acerca de lo que esperan conseguir en los programas de computador de “—t _ tra empresa, Esa es una buena informacién que seré itil para empezar a mover: ventas, pero es apenas un comienzo, Para que adquiera significado vamos a tener que saber cud de cada uno de estos clientes tenemos, calcular cudmio estin dispuestos a pagar en productos como ‘nuestros ¢ incluso intentar medir en mimeros la reaccién que generamos en ellos como empresa y. nuestros productos. 182 1 LA cUNE ES ta sERieTA‘Ya no estamos hablando de guién y de qué. Ahora necesitamos ver cwénio. El cédice del pen- jiemto visual nos dice que ahora vamos a pasar a los gréficos — a los dibujos que nos muestran idades,ilustran criterios medibles y representan comparaciones numéricas, A diferencia de los retratos, los cuales podiamos crear sin necesidad de tener informa- jcos requieren naimeros, medidas y datos. [REPASO: UN GRAFICO MUESTRA CUANTO Siena Retin Loquemuesra | coonenadss | enrelon objeto: | pmo deparnta | Remplo tes Ae rence a canter + oe Cuno 2 relaivasdelos | L__, 3 objets cad seo Después de guién y de qué vimos a continuacién cucinto 0 cudntos objetos habia. Para los ‘més bien pequeflos, la mente hizo un conteo répido; para las cantidades ligeramente LACLAVE Es La sERILEA | 183:‘mayores, hicimos célculos aproximados; en el caso de grandes cantidades sencillamente dijimos “mucho”. Para mostrar estos nimeros a otras personas, utilizamos un grifico (0 representacién ‘cuamtifativa) en el cual convertimos los nimeros abstractos en dibujos visualmenite concretos de cantidades. Graficos: Reglas genevales 1. Lo importante son los da- fos, asi que muéstrelos. A ‘muchas personas les resultan Castes aburridos los nimeros, asi que * Gud contidad animamos un poeo los grificos, S*# e"Fidea con el equivalente a bombos y Platillos visuales en procure a, de volver més interesantes los dibujos. Tres pensamientos: en ‘| oO [| {] Ree primer lugar, la informacién sclarecedora nunca es abu "s a, Silo que estamos mostran- do hace eco en el piblico (bien Rorgue muestra enaclaMeMe 95 gréfcos circulares, las comparaciones numéricas, los histog Jo que esperaban ver 0 porque Hay imumerables maneras de representr cudnt pero todas son ar {os sorprende o deleita), este _"2* de! mismo tema: proporcionan una medida visual dela cantdad, no se quedara dormido, En se~ q Jugar, siempre debemosmostrarel minimoposiblededibujosnec nicarlaidea:o limitamos el ntimero de dibujos que muestran una sola idea, o combinamos todos los datos posibles en una o dos variaciones de dos matrices de variables miltiples. grsice Ae bares 124 | LAQwEES A SERULETE{més sobre esto después). Y en tercer lugar, adicionar elementos antropomérficos de baja intensidad 60 cuando sea apropiado agrega una panticipacién cognitiva, En otras palabras, si esta contando personas, pues, jadelante, muestre personas! 2. Elija cl modelo més simple para comunicar su idea. Fste alto, la versién més popular de un programa’ para hacer hojas de célculo incluye 99 posibilidades diferentes y pre- fabricadas de hacer cuadros. Con razén nos confinndimas sobre cual gréfico debemos usar. E1 hecho es que pareceria que tuviera 99 pero en realidad tiene cuatro: barras, i= neas, grificos circulares y burbujas. Todo lo demis es una version mas decorada de uno de los anteriores. Si pensamos asi en estos cuatro tipos, no deberiamos tener ningin problema para elegir el tipo correcto. . 5: para comparar cantidades absolutas de alguna cosa (1000 manzanas frente a 800 naranjas frente a 120 peras). (ata tt + Lincas y éreas: Para comparar cantidades absolutas entre dos criterios o tiempos (los pasteles tienen 1000 manzanas, 0 naranjas y 60 peras mientras que las tartas tienen 0 manzanas, 800 naranjas y 60 peras). (En el capitulo 12 veremos los ‘rificos de tiempo en serie cuando se trate de los marcos cuindo). Bawas set nteresado en uo explicacn detllads de cuindo tlie cad a de las miles de clases de grifics dispnibies,exsten una cane elites sobre el tems. Enconradrecomendacones de libros sore el tema en el apéadice B: Recursos para los pensadoces visuals, ame Esta stevia | 18Sos bre ae bam Bt ‘+ Grificos circulares: Para comparar cantidades relativas de algo (el $2% de man- Zanas, el 42% de naranjas y el 6% de Grates iveulaves (> evenwes OS + Burbujas: para comparar mis de dos variables (que veremos cuando Ie al marco, jué, en el capitulo 14) 3. Cifiase al modelo con el cual empieza. Si el gréfico tiene un sistema adecuado de coordenadas para comunicar la informacién y se construye con atributos pre-cogniti- ‘os, el piblico deberia captar en un segundo. No obstante, una vez que han “aprencdido” a leer el primer grifico, no perturbe su “graduacién para ver" al voltear de repente el je, cambiar el tipo de grifico o introducir una manera diametralmente divergente de \,__|] pensar. Piense en mostrar una serie de grificos como si se tratara de un paseo por un paisaje hermoso. Las transiciones suaves o predecibles son agradables; encontrarse de repente volando sobre el precipicio no lo es. 186 | LAcLavE ES La sERviLLETARegresemos a SAX Inc. Mientras que hicimos el retrato del cliente, recopilamos la informa cién guién; ahora necesitamos tener algunas ciffas relacionadas con cudinto. Miramos los registros de ventas de la empresa y resulta que al fin y al cabo si tenemos esas ciffas. Puesto que “nombre del ‘cargo” es uno de los campos en el cuestionario de registro de nuestro programa, tenemos la informa- cién de cudmtos clientes de cada tipo tenemos. Si fuéramos a hacer un dibujo de los clientes y de las cantidades, se veria parecido a esto. wesw ofpipececceeccececeeees isesseeee: é SCSSES' egescosooorress CES eccecereccceereetes: PPinw.eoscoppeprerrrececcceccccecceees: eeecceceeeececcececeerreeececeoue eeeceeosececes € cotederes igniiaon ‘Nuestra informacién de ventas nos dice exactamente cudntos clientes tenerios. Desde el punto de vista numérico, este dibujo no podria ser mas preciso: es como si hicigramos ‘que los clientes se reunieran en el estacionamiento y les toméramos una foto; pero descontando la pre~ cisién, hay serios problemas: en primer lugar, aunque podemos reconocer los distintos tipos, no pode- ‘mos ver los grupos (debido a que estén todos mezelados). En segundo lugar, es casi imposible contar. ‘Podemos ver la cantidad, peto no podemos ser precisos ni hacer con esta ningiin tipo de matemitica, “Asi que organicemos las coordenadas y agreguemos niimeros de resumen. Eso est mucho mejor. Si se muestra de esa manera podemos clasificar y comparar al instante ‘cada tipo de cliente. Vemos inmediatamente que hay muchos més contadores que vendedores, mis © ‘menos la mitad de técnicos que de vendedores y apenas unos pocos ejecutivos. Aun asi es un dibujo dificil de hacer. Lo que realmente necesitamos es una manera mas simple de mostrar estas cantidades MA CLAVE Esta sEmvitera | 187La misma imagen, ahora con numeros y coordenadas. sin tener que dibujar cada una de las personas. Probemos algo: ;Y si nos deshacemos del dibujo completo y solo mostramos los nimeros? Esto también nos proporciona precisién numérica pero a cos- ta de toda 1a inmediatez de los dibujos — ahora a la mente le tarda unos segundos ir y venir entre las filas y las eolumnas para ver eémo se comparan las distintas cantidades de clientes. Una tabla también carece de ganchos que comprometan nuestra memoria visual. Si no podemos recordar los niimeros exactamente, no tenemos un con- texto més grande en el cual apoyamos. Necesitamos un hibrido que combine 1o mejor de ambos dibujos. ;Y qué tal un grafico de ba- mas? 188 | Gwe ES LA staMLeTA nee eel a cent cnt enh sects | weotcines] SE | Tontetwes [TSE Meier | 15 Podriamos prescindir por cor fel dibujo y reemplazario por tabgréfico de barras nos sirve para ver los dibujos y los nimeros. verted Ae eset ey rd a 28, ~ Utilzamos un gréfico circular ‘mostrar las cantidades on relaci tod, Eso es. Es ftcl ver de quién estamos; hablando, cudnio hay de cada uno y ademas tenemos las cifras ali mismo — contamos inclusive con barras de cantidad precogni- tivas para que los ojos las lean de inmedia- to, las comparen y las recuerden instinti- ‘vamente mucho después de haber olvidado los nimeros: “No recuerdo exactamente ccuantos, pero si sé que habia mucho més contadores que vendedores”. Perfecto. Si necesitamos ver con precisién cuintos hay en total de algo, un simple grifico de barras es la manera de hacerlo, Ya no vemos los niimeros totales; en su lugar vemos cuanto tenemos de un tipo de cliente en comparacién con los demas. Si todos los clientes tuvieran las mismas pro- babilidades de comprar nuestros programas, querriamos dividir nuestro presupuesto de marketing segin esos mismos porcentajes, De esa manera sabriamos que estamos dis- tribuyendo de manera equitativa entre todos los clientes el dinero que asignamos al mark- ting, MACUNEES La sERUILETA | 184La gran batalla Ae los grafices civculaves Hay un problema entre los grificos citculares: estén en medio de una guerra, Desde hace tiempos existe un enfrentamiento entre los disefia- dores de informacién en tomo a la eficacia de los gréficos cir- ® culares para comunicar informacién. Por una parte hay personas * Oloo que piensan que los graficos circulares son buenos — que son _—{as dos bandas faciles de crear (con el programa indicado), Son agradables vi- sualmente y files de leet. En el frente contrario estan las personas que ereen que debido ‘a que nuestros ojos estén menos bien adaptados para medir con precisién las diferencias proporcionales en tamafo de las tajadas de lo que lo estén para percibir las diferencias sobre ejes derechos verticales "YestAscievsiescetncricinis ¥y horizomtales (lo cual es verdad), no deberiamos nunca x utilizar grficos circulares w|i 9 En realidad, hay un tiempo y un lugar para ambos Y la prueba se encuentra en la pizza. Si alguna vez usted ha asistido a una fiesta de nifios pequetios, habré notado ‘que los niftos de seis aftos no tienen ningiin problema para ‘dentificar la porcién més grande. Si ellos pueden, noso- tos también podemos. Asi que si usted prefiere la pizza redonda, signtase en libertad de utilizar un grifico cireu- lat. Si usted prefiere que su pizza sea cuadrada, hay un Wb | 80 leases Noe Ls pizza en forma de tore, 0 el tafico vertical de porcentajes. 190 | ACmE ES LA stRMETA‘grafico equivalente al cual remititse: el cuadro de porcentajes en barra, Muéstra la misma informacién pero la distribuye en lineas rectas, Si las diferencias entre las tajadas son tan erticas y sin embargo tan pequefas que son dificiles de detectar visualmente, de todas maneras es mejor que usted se remita a una tabla no pictérica, LACUVE Es LA sERviLeTA | 1]Alora bien, ese es uno de los desaffos tipicos de los cuadtos cudnto, Debido @ que mu: s6lo la cantidad, es facil olvidar otras diferencias criticas que puede haber entre los elementos que estin midiendo, En otras palabras, aunque los nimeros que vemos en una comparacion cuant sean precisos, pueden confundimos. Por ejemplo, si el grifico circular de la pagina 189 fuera lat ‘medida que yo tuviera de ta cantidad de clientes, no me quedarfa ms remedio que suponer que d asignar el 75% de mi presupuesto de marketing a los clientes que son contadores, puesto que rey sentan el 75% de los usuarios registrados. sin embargo, posiblemente eso no reficje en absol realidad de ventas. Sigamos mirando nuestras cifras de ventas y diga- mos que nos encontramos las érdenes de compra reales de um los clientes. Estas érdenes muestran las cantidades defini- as tivas que fueton pagadas y quién las pags — no quién re- Gaz _isttd los programas sino quién los compré. Mediante otro diagrama de barras (pues estamos trabajando con nimeros absolutos, no con porcentajes), vemos que los contadores gastaron 100 000 en la compra de nuestros productos el ailo pasado, mientras que los vendedores gastaron apenas 5000. Estamos ante el surgimiento de algo diferente. Aun- que los contadores representaban tres cuartas partes de nuestros clientes totales registrados, compraron apenas poco més en programas que lo que comp tos téenicos, jquienes eran el peniltimo grupo en tamafo! Interesante, ;Quién habrfa pensado que lo téenicos son los que estén comprando tanto? Para comprender cémo puede ser cierto, vamos a tener que mirar otto grifico, En esta ocasién, ingresemos como factor la cantidad de eada tipo de cliente comparado con cudinto dinero gasté cad uno, El célculo matemaético (gasto total dividido por ef niimero de clientes en cada tipo) nos revel lo siguiente: cuando tenemos en cuenta como factor el mimero de clientes en relacién con su este tte pete de te 192 | LAGaE ESA SERENAfactoisadeportite de chente (\at0) vemos que el ejecutivo promedio gasta 5 500 déla- res en nuestro programa y cl técnico promedio 5 300, tnientras que el contador promedio gasta apenas 640 délares. Epa! Miren eso, Mientras que los ejecutivos ¥y los técnicos representan s6lo la mitad de todas las ‘compras, cada uno tiene individualmente casi nueve veces el poder de gasto individual del contador. Nada de lo que habiamos mirado en a informacién anterior nos habria conducido a notarlo. Aunque este grfico siecutvesy los tsnicas son no nos dice por qué los mimeros resultan asi, cierta- es lies reba rane, mente nos da mucho para pensar. Tal vez los técnicos estén haciendo buena parte de las compras en nombre los contadores, Si es asi, los téenicos tienen un inmenso poder de gasto. :¥ apenas cuatro ejecuti- 3s estin comprando todavia més? Eso nos revela algo sobre la toma de decisiones de compra en la de nuestro cliente: el peso de la responsabilidad cae desproporcionadamente sobre los dos grupos dispares. También nos dice que mas nos vale empezar a considerar detenidamente el proceso de pra de los téenicos y los ejecutivos. Todo esto nos debe dar un asomo de donde se origina nuestro problema de ventas —y eso ser }que miraremos a continuacién: el marco dénde. Sin embargo, hagamos antes un repaso. Los dibujos ie hemos mostrado acd —las comparaciones numéricas, los grificos circulares y los diagramas de son apenas unas cuantas entre una variedad de maneras de mostrar cucinto y cudntos. Como 8 en el caso de los retratos, diferentes negocios y diferentes problemas exigen distintos tipos de icos para representar la cantidad, pero, al igual que con los retratos, todos son variaciones del } tema: maneras de mostrar cusénios 0 cud de los quiénes y los qué que representamos en el er marco. LACLAVE ES tA stants | 193CAPFTULO I ADENDE ESTA NUESTIZO NEGOCIO? DIBUJos GUE RESUELVEN UN PROBLEMA DONDE Tercer marco: Para mostrar un problema donde, utilice un mapa. Moverse pov el mapa UL as cifras que vimos en el capitulo anterior muestran que los ejecutivos y los téer de nuestro cliente hacen una cantidad desproporcionada de la compra, Ese dato interesante e inesperado: siempre habiamos supuesto que eran los cont quienes més compraban nuestros programas puesto que eran los usuarios. Ese giro nos puso a p si de verdad entendiamos la jerarquia de nuestro negocio directo; parece ser que los téenicos son influyentes de lo que pensabamos. 194 | acuive Esta stevieTAAhora entonces tenemos un problema dénde —no un “dénde” geogréfico, como quién trabaja cual edificio o en cual ciudad— sino un problema estructural. Queremos ver dénde encajan los icos (que ahora saberios que son eruciales en el drbol de decisiones de Ia organizacién de nuestro lente) en relacién con los contadores, los vendedores y los ejecutivos. Lo que necesitamos es un apa de la estructura de negocios de nuestro cliente. Y aunque realmente no es un mapa geogrifico, creamos como si fuera. REPASO: UN MAPA MUESTRA DONDE: Sema dle Relacién Logue mucira | coordenatas | enreiosobjans | punodeparnts | kjemplo La posicién de Donde los objets en el espacio. ee Después de cucimto, vimos dénde estaban los objetos en relacién entre si Notamos sus posicio- , orientaciones relativas y distancias entre si. Para poder mostrar estas ubicaciones a otra persona, ilizamos mapas que representan ubicacién, proximidad, superposicién, distancia y direccién — y LA AVE Esta stewie | 145°30 no sc aplica sélo a la geografia: los ma- pas aclaran de manera inesperada toda clase de ideas sobre las relaciones espaciales de los objetos. Gracias a su versatilidad, los mapas ‘son los mis flexibles de todos los seis mar- al significa que distintas clases de mapas pueden verse muy diferentes. El he- cho ¢s que realmente lo son, especialmen: {een la manera como abordamos su dit ¥ las relaciones espaciales que ilustran. Si empezamos por incluir la caracteristica mis Sobresaliente de nuestro “paisaje” —ya sea ‘una montafia, una persona o una idea— y t “mo prams por dre qu pesca ceder hacia afters y agregar cada ver més _ | iuldeece a minme manera odes mussran a mi: caracteristicas y detalles, incluyendo en el Tapa superposiciones de datos complemen- {arios para indicatlo todo, desde las fronteras y las distancias hasta las conexiones y la serie de ca seristicas compartidas. 196 | Lame es tA seeiteTa1, Todo tiene una geografia. Todo lo que esti compuesto a partir de componentes énicos miltiples —ya sean ciudades y rios 0 conceptos e ideas— se puede plasmar en un mapa. La o tarea para el pensador visual consiste en preguntar: “,Si estas ideas (0 sustantivos, concep-_% tos, elementos, componentes, ete.) fueran paises, dénde estarian las fronteras y qué cami {as conectarian?” 2, Elnorte es un estado mental. Estamos acostumbrados a pensar en los mapas a partir de un sistema de coordenadas Norte-Sur y Fste-Oeste sobre el cual los lugares y los objetos se tra- zan segimn sus posiciones espaciales relativas. Podemos hacer mapas de casi todo mediante el uso de pares opuestos: bueno-malo comparado con caro-barato, alto-bajo comparado con ganadores-perdedores. De hecho, el tinico desaffo que presentan buena parte de los mapas 5 generar un sistema significativo de coordenadas; una vez que lo tengamos, es facil incluir los “puntos sobresalientes”. N BUENO. ARRIBA oft snort coef s mato A8A1O 3. Mire mas alld de la jerarquia obvia. Los organigramas tradicionales (por jerarquia) son herramientas maravillosas para hacer el mapa de la cadena oficial de mando de una orga- nizacién y para mostrar quién responde por qué. Sin embargo, cuando se trata de entender algo menos evidente —pero generalmente mas poderoso— como dénde estén en realidad Jas conexiones politicas, un “mapa de influencia” que se basa en burbujas o conexiones es MACHINE ES La stevmitra | 197count una herramienta mejor, La informacién para crear este tipo de mapa siempre es mucho 4ificil de conseguir, pero el esfuerzo paga cuando se necesita comprender mejor cémo ciona intemamente una organizacién. Una vez més, regresemos a SAX Inc.: Sabemos por el cédice que un problema dénde requ un mapa y a medida que hacemos el recorrido por el SCVID consideramos los atributos simple, litativo, visionario, individual y tal como es. Vemnos que tendremos que crear un dibujo que se ubiqh en algiin punto entre un modelo de concepto GB) y un mapa del tesoro Mo que muestre la est de la empresa, También sabemos que la mejor manera de empezar el mapa es dibujar la caracteristi més sobresaliente, que en ¢l caso de nuestro cliente es ese enorme departamento de contabilidad, “fbrica” de toda la operacién. 198 | 1a clave ES LA SERULLETAContra Empezamos ol mapa dela estructura de negocios de nuestro cliente con su caracteristica més sobresaliente: su enorme ‘operacién de contabilidad “Aunque alli es donde estin ubicados todos los contadores, ahora sabemos que el departamento contabilidad no es el que alberge nuestros compradores objetivo, asi que ramificaremos desde alli LACUNE Es La steuiera | 199hu Operacienes veld e && Contabidna — Sererke principal de contabilided esta rodeada de admi- nistracion, ventas ydivsionos de soporte, ‘También sabemos que todos esos grupos funcionan como feudos, asi que agreguemos las {eras para saber quién colinda con quién — y quiénes no comparten ninguna frontera, 200 | va cLavE ES LA SERVLET\ A 1 \ fms | » Aainistracion , 1 ‘Soporte. ee SS ‘Agrogarfronteras nos muestra que las ventas son un estado inde- Dendiente que se rge por sus propiasrealas, mientras que las ope ‘aciones, la contabilidad y el soporte comparten muchas fonteras. En el mundo real, las naciones limitrofes estén conectadas por carreteras y lo mismo ocurre con tro cliente, Acudamos a uno de nuestros propios vendedores —alguien que conozca realmente imo funcionan las cosas alli en el reino del cliente— para que nos ayude a trazar el mapa de esos aminos interdepartamentales, LA CUavE Esta stewie | 201Mara dela estructura del negocie del cliente ‘conoce sobre nuestros clientes, tracomos ls caminos que comu- nican los depertamentes. Mmm. ...: No hay carreteras entre las ventas y la contabilidad. Que no haya conexiones direc significa que hay poca influencia en un sentido o en el otro, asi que es poco probable que cualquiera ‘estos esté influyendo sobre las decisiones de compra del otro. Bien, ya tenemos nuestro mapa.. veamos dénde esti el tesoro. 202.1 La CLAVE ES LA SERMLLETAMapa de la estructura del negocio del cliente baer ape pad srecin ~ Mt 6S hn Ke Fy 3 sar Contain & Nioice Las X marcan los lugares donde esta enterado el tesoro (las por- ‘sonas que compran nuestros programas}. Ahora tenemos una idea de la estructura de nuestro cliente por divisiones. Eso nos proporciona panorama itil, pero en 1a medida en que lo miramos nos damos cuenta de que realmente necesita- ver las conexiones jerdrquicas entre esos dominios: quien decide qué y quién influye sobre quien, { que hagamos otro mapa de la misma “‘geografia”, pero esta vez nos concentraremos en el verda~ poder — en las personas. Enfocaremos las cosas de 1a misma manera a partir de la caracteristica prominente: en este caso Marge, la directora ejecutiva. LA CuvE Es La stevia | 203rm ‘Un mapa se empieza con la caracteristica més sobresalionte ‘en la geografia, asi que empiece por ol director ejecutiv, ‘Como estaremos mostrando a todas las demés personas en relacién con Marge, necesi eestablecer un sistema de coordenadas en torno a ella, algiin lugar que sirva para crear un mapa q incorpore las siguientes caracteristicas més sobresalientes: Mary, quien maneja la ventas y Mil quien maneja las operaciones. 204 | LACLAVE ES Le SERVILETA= Fa. D rittvea Dos lineas establocen nuestro sistema de coordenadas y nos ‘permite empezar a incluir otras personas en el mapa. Procedemos y a continuacién incluimos en el mapa el nivel medio administrativo donde estan 1, Tom, Dick y Beth — los verdaderos guardametas de los dominios del negocio. Luego decidi- al fin de cuentas borrar las coordenadas porque estén complicando las cosas ¥, para ser sinceros, el mundo sabe cull es el derecho y el revés de un cuadro organizacional. MACUNE ES LA steer | 205Orne cy nag) @QMilavea Regan? Bria OM Sake Un.tltimo nivel y finalmente aparecen, en el fondo de la pila, muy distantes de Marge y los ejecutivos y, una ‘vez més, sin ninguna conexién visible hacia los equipos. de ventas. Bien, ahi esta: si agregamos titulos, ya esta ‘mos viendo el mapa organizacional de nuestro cliente y ‘vemos la ubieacién jerdrquica de cada grupo en relacion ‘con los demas, ‘Cuatro niveles hacia abajo, los tecnicos todavia rohan aparecide, 206 | LA CLAVE ES LA SERUILETA Después incluimos en el mapa a la tropa, broso. Ya tenemos en el mapa casi toda la empresa siquiera hemos visto a los téenicos (Ia mitad de nue ‘compradores), el rango administrative medio. o- ~@ Pe Gra Dew at PeRebe edeee @ @ seen Sa He,‘Ya terminamos: tonemos un mapa completo de |e estructura organizacional por jerarquias. Este tipo de organigramas es uno de los mejores ejemplos de un mapa de negocios dénde: crear ilustra cudn fic es mostrar Is relaciones espaciales de diversos elementos de una manera clara y {odavia mejor— los organigramas son los ‘inicos mapas que todo el mundo en Tas empresas (inclu , especialmente incluyendo, la gente que dice “no soy visual”) sabe dibujar con conviccién. De echo, si cualquier persona nos pidiera un boceto de cémo funciona nuestra empresa, lo mas probable que el primer dibujo que hariamos seria un organigrama jerdrquico de arriba abajo. ‘Todos hemos visto organigramas, todos los entendemos y, bien sea que estemos satisfechos con stra posicién en ellos o no, nos resulta reconfortante vernos & nosotros mismos ya las personas que }ocemos representadas concretamente en un marco tan inequivoco. Debido a que los onganigramas generan una sensacién de tranquilidad en cuanto al orden del mundo, les damos gran credibilidad reflejo preciso de Ia influencia que en la organizacién ejercen las personas entre si. Esta es una LACLVE Es LA SERILLETA | 207Ovganigrama de wnestve cliente ieles ee Contain Ninguno do los mapas muestra conexiones diretas ene ls secutive y los tcnicas. Qué pase? conviecién que, aunque es lo suficientemente cierta para que los organigramas se mantengan como Gibujo empresarial preferido de todos los tiempos, también puede convertirlos en algo con gran cidad para confundir. De hecho, una de las cosas mis esclarecedoras en un organigrama es lo que. ‘muestra, Sin embargo, para verlo, tenemos que empezar a mirar en otra direccién. Esto es lo que quiero decir: si volvemos a mirar nuestro organigrama, nos enfrentamos con’ ‘anomalia, Segiin nuestras eiftas, los ejecutivos y los téenicos son los grandes compradores, pero desde | punto de vista organizacional estén tan separados como pueden estarlo dos grupos — y nuestro prit ‘mapa de estructura empresarial no mostraba ningtin “camino” que los uniera. 208 | ACLINE ESA SERMLECAAhora podriamos decir que tenemos dos objetivos diferentes de ventas dentro de la misma empresa cliente y que cada uno requiere un enfoque de marketing distinto, pero prefeririamos actarar la relacién entre los dos grupos. Si comprendemos mejor la conexién, tal vez podamos pro- ducir un enfoque nico de marketing, més eficiente desde cel punto de vista de costos, que les resulte atractivo tanto a los ejecutivos como a los téenicos. Parece mucha cosa, pero ciertamente habré valido la pena el esfuerzo si logramos en- contrar un hilo conductor. Estamos atascados hasta que ta persona que se en- carga de ventas —que realmente es quien sabe emo fun- cionan las cosas alli— nos cuenta Ia historia de Jason, ‘Onganigrama de nuestra cliente el genio tecnolégico en nuestra empresa cliente, Resulta que Jason, quien hace dos aitos se gradu como ingeniero ¥y cuyo primer empleo es el que tiene con nuestro cliente, ‘es un genio para arreglar computadores portitiles. Tiene ya fama que todos acuden a é] cuando tienen problemas, y Jason ha logrado resolverle tantos pro- 4 Mildred, la directora de todas las operaciones, que ella se apoya en la destreza tecnol6gica lason siempre que necesita saber mas sobre todo lo relacionado con tecnologia. Asi que ahi esti la cin: Jason, Resulta ser que el tipo que esté més abajo en la linea de mando tiene la mayor expo- ‘téonica de todos en la empresa. ‘Ya vimos la debilidad y la fortaleza de un organigrama tradicional. Como muestra s6lo la es- “oficial”, no ilumina muchas de las conexiones humanas que realmente podrian hacer que las funcionen. Por otra parte, una vez que se hace el mapa de wn organigrama, se convierte en una vertebral excelente para incluir en ef mapa las verdaderas esferas de influencia, LACUIVEES ta seauutené | 207