PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS

Introduccin El plan agregado provee a las compaas las herramientas necesarias para ayudarlos a competir en el mercado insertada en la economa global. El plan agregado provee a las manufactureras y a las firmas de servicio la habilidad para responder a los cambios de la demanda con productos o servicios creados a bajo costo sin perder su calidad. El plan agregado selecciona los niveles de inventario, de produccin, subcontratos, overtime (horas extras) usualmente en un tiempo de 3 a 18 meses. En este apartado se describen las tcnicas ms utilizadas para conseguir los mismos. El plan agregado es una importante responsabilidad para los gerentes de operaciones ya que son la llave para la eficiencia de la produccin. El plan agregado para las manufactureras, los proveedores de servicio son una pieza clave para la eficiencia de su trabajo y el xito de su compaa. Objetivos Generales: Definir que es un Plan agregado Dar a conocer el Rol del Plan Agregado Los conceptos del Plan Agregado Fluctuaciones de la Demanda Opciones de la Demanda Opciones de Capacitacin Estrategias del Plan Agregado Evaluar las posibles alternativas Objetivos Especficos: Dar a conocer la definicin de plan agregado y sus usos en las compaas y la importancia para el gerente de operaciones. Como nos ayuda a lidiar con lo diferentes cambios que surgen en las empresas y en la demanda, a un costo bajo y una buena calidad. Como combinar las opciones de la Demanda y Mis Opciones de Capacitacin como combinarlas para obtener una estrategia mezclado y conseguir una frmula ganadora. Desarrollar las diferentes opciones y estrategias para poder as obtener mi opcin ptima.

 Evaluar las posibles alternativas, sus consecuencias y si son variables controlables o no lo son dependiendo la naturaleza de mi negocio. EL PROCESO DE PLANEACIN:

El proceso de planeacin se usa para determinar la cantidad y el tiempo de produccin de los prximos 3 a 18 meses. Su objetivo es minimizar los costos de produccin controlando variables tales como: la razn de produccin, nivel de labor, inventario, overtime (tiempo extra), subcontrato, etc. El tiempo de produccin se divide en tres planes: 1. Largo Plazo (Ms de 1 ao) 2. Plazo Medio (de 3 a 18 meses 3. Corto Plazo (de 3 meses o menos)

El proceso de planeacin comienza una vez que se tome la decisin a largo plazo de la capacidad instalada de la empresa. La cual es responsabilidad del gerente de operaciones. Los empleados que estn en el plan de largo plazo (ms de 1 ao) son los encargados de investigar y desarrollar los pronsticos y estrategias de la compaa, y adems tienen la responsabilidad de capacitar a los dems empleados sobre todo lo relacionado con nuevos productos, nuevas estrategias, localizaciones, inversiones y cualquier otra

estrategia, para los que tengan que ser capacitados dicho personal; esta responsabilidad recae sobre la Alta Gerencia. Los empleados que estn en el plan de medio plazo, para lograr este plazo medio hay que aadir un plan agregado a la produccin, en este plazo estn los gerentes de operaciones los cuales planifican las ventas, hacen un plan de produccin que este dentro del presupuesto, trabajan con el inventario, los empleados regulares y los de contrato y analizan los planes de operaciones. Los empleados que estn en el plan de corto plazo, el cual tambin es responsabilidad del gerente de operaciones los cuales trabajan con los supervisores, lo cual implican el cargar, el ordenar, el dar seguimiento y el despachar todo lo relacionado con ventas y compras.
LA NATURALEZA DEL PLANEAMIENTO AGREGADO:

El trmino Agregado implica el combinar recursos de apropiacin en general, o cualquier otro trmino. El otras palabras, consiste en determinar la cantidad y el tiempo de produccin para un futuro, los input y los output de los prximos 3 a 18 meses. El Planeamiento Agregado es parte de un sistema de planeamiento ms grande de produccin. Por lo tanto, entender las interrelaciones entre el plan y varios procesos internos y externos es muy til. Entre las responsabilidades del gerente de operaciones no solo est el recibir input del departamento de mercadeo, sino que tambin tiene que analizar la data, trabajar con el personal, capacitarlo y tener todos los materiales necesarios para desempear su labor.

ESTRATEGIAS AGREGADAS DEL PLANEAMIENTO: Las Estrategias Agregadas del Planeamiento, envuelven la manipulacin de inventario, los mrgenes de produccin, el nivel de labor, la capacidad y otras variables controlables. Para entenderlo mejor hay que evaluar las opciones de capacitacin y demanda. 1) Opciones de Capacidad:
a) Cambios en los Niveles de Inventario: Los gerentes pueden aumentar el inventario durante periodos de baja demanda para los periodos futuros de alta demanda. Esto se puede hacer de acuerdo al inventario que se posea (si no es uno que se dae con facilidad), se cuente con el presupuesto para hacerlo, se cuente con el espacio necesario para esto, etc. b) La Variacin de Labor: Un camino para cumplir con una demanda es saber cunto de los empleados van a ser despedidos o estn por jubilarse, de esta manera, se puede saber si se necesita reclutar nuevos empleados y a cuntas personas hay que entrenar y para saber cuntos empleados hay que usar para entrenar, de esta manera puedo saber el por ciento de produccin para poder cumplir con mi demanda. c) Variacin de Razn de Produccin: Es posible que la produccin vari en horas de trabajo, que se tenga un recorte de horas y de empleado o un aumento del mismo; cuando la demanda es baja o cuando sube, se puede experimentar lo que se conoce como un overtime o tiempo extra. Todo depende de la demanda. d) Subcontratos: Las compaas muchas veces optan por adquirir personal por contrato cuando tienen mucho volumen de trabajo o un empleado se enferma de gravedad o para cubrir una maternidad o vacacin. Pero, se pueden realizar las siguientes acciones en estos casos: 1. Es muy costoso 2. Es muy riesgoso porque pierdes privacidad 3. La calidad de los productos se afecta. e) Uso de Empleos Par-Time (a tiempo parcial): La mayora de las compaas no hace uso de esta prctica, se usan ms en restaurantes, tiendas y supermercados.

2) Opciones de Demanda:
a. Influenciar la Demanda: Cuando la demanda es baja, las compaas intentan incrementar la misma haciendo promociones, anuncios, especiales, etc. Pero, hay veces, que estos especiales no siempre estn disponibles para cumplir la demanda, ya que en algunos casos la demanda es mayor.

b. Back Order Durante el Periodo de Alta Demanda: Se trata de negociar con el cliente si desea esperar las rdenes que estn por llegar. Esta es una estrategia que usan muchas compaas para no perder clientes y a su vez evitar futuras demandas. c. Mezcla de Productos Opuestos en poca de Demanda: Algunas compaas usan esta estrategia. Tabla: Comparando las opciones de capacitacin y las de demanda:
Cambio en los niveles de Inventario No hay cambios precipitados en la produccin, ni en personal. Evita los costos Los costos para mantener el inventario aumentan y a largo plazo termina siendo una prdida. El emplear, despedir y los costos de entrenamiento son significativos Mucho overtime, empleados cansados, lo cual no es el mejor camino para la demanda. Se pierde privacidad, tambin se pierde calidad, es muy costosa. A no ser que los lleves a trabajar a un local anexo a la empresa. Muchos cambios de turnos y entrenamiento, la calidad se afecta. Incertidumbre en la demanda El cliente tiene que estar dispuesto a esperar un tiempo determinado; algunos se cansan de esperar, otros no estn dispuestos a esperar. Muchos requieren el conocimiento, un equipo externo o necesitar contratar un experto. Se usa principalmente en la produccin no en servicio, ni en operaciones. Se usa donde hay mucho trabajo. Permite flexibilidad en el plan agregado.

La Variacin de Labor

Variacin de Razn de Produccin: Sub.-Contracting

Se realizan cambios sin considerar los costos de emplear gente nueva y de entrenamiento. Permite flexibilidad en el output.

Se usa principalmente para nivelar la produccin

Uso de empleados Part-Time

Es menos costoso y ms flexible

Influenciar la Demanda Back - Order durante el Periodo de Alta Demanda

Intenta utilizar toda tu capacidad. Evita el overtime y se mantiene una capacidad constante.

No todas las compaas optan por esta prctica: los restaurantes, supermercados y tiendas. Crear ideas de mercadeo Muchas compaas utilizan esta estrategia.

Mezcla de productos opuesto en poca de alta demanda

Permite hacer uso completo de los recursos y permite tener una produccin estable.

Los productos o servicios los clientes los pueden ver de manera diferente a la demanda.

La planeacin en una empresa de servicios:

PLANEACIN ESTRATGICA
PLANEACIN DE LA CAPACIDAD EMPRESARIAL

PLANEACIN AGREGADA DE LA PRODUCCIN - PAP

Programacin semanal de la fuerza laboral

Programacin diaria de la fuerza laboral y de los clientes En trminos generales todos tenemos que ver con el proceso de produccin en una organizacin. En la fig. 2 se muestran las operaciones como una de varias funciones dentro de una organizacin. Cada funcin se especializa porque tiene sus propias reas de conocimientos y habilidades, responsabilidades principales, procesos y dominios de decisin.

Fig. 2: La administracin de operaciones como funcin

Los trabajos o tareas se mueven en secuencia de marketing a ingeniera y de ah a operaciones, y a menudo dan como resultado deficiencias o lentitud en la toma de decisiones porque cada departamento basa stas en su propia perspectiva limitada y no en las metas generales de la organizacin.

Las reas de marketing y ventas hacen promesas de entrega que dependen de las capacidades actuales de las operaciones. Los pronsticos de demanda que hace el rea de marketing guan al gerente de operaciones en la planificacin de las tasas y capacidades de produccin. Quien gerencia el rea de operaciones tambin necesita informacin acerca de contabilidad y finanzas para entender el desempeo actual. Las mediciones financieras ayudan al gerente de operaciones a evaluar los costos de mano de obra, los beneficios de las nuevas tecnologas para acelerar los procesos productivos y las mejoras en la calidad. La funcin de contabilidad ayuda al gerente de operaciones a supervisar los signos vitales del sistema de produccin con mtodos de seguimiento mltiples. Finanzas influye en las decisiones relativas a invertir los activos de capital de la compaa en nueva tecnologa, rediseo de la distribucin fsica, ampliacin de la capacidad e incluso los niveles del inventario. De igual manera, el rea de recursos humanos interacciona con las operaciones para contratar y capacitar a los trabajadores y colabora en los cambios relacionados con los nuevos procesos y diseo de los puestos. Ingeniera tambin puede tener un gran impacto en las operaciones. Para disear nuevos servicios o productos, ingeniera necesita considerar las compensaciones tcnicas y asegurase de que los diseos no impliquen especificaciones costosas o rebasen las capacidades. UNA VISIN DE LOS PROCESOS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS Una visin de los procesos ofrece una imagen mucho ms precisa de cmo la empresa funciona en realidad. En general, un proceso tiene su propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que traspase las fronteras departamentales y requerir recursos de varios departamentos. Una organizacin es slo tan eficaz como sus procesos. Ahora, veamos el caso real de una empresa editorial. Un cliente se comunica con el gerente respecto a la necesidad de producir un anuncio publicitario para el prximo lanzamiento de un libro de palpitante actualidad. El gerente recopila la informacin pertinente y la transmite a un equipo de diseo creativo y un equipo de planificacin de medios que preparan una maquetacin del anuncio y un plan de utilizacin de medios que resulte aceptable para el cliente. El gerente tambin proporciona informacin al departamento de contabilidad, que prepara una cuenta para efectos de facturacin. El equipo de diseo creativo turna el diseo de la maquetacin a un equipo de produccin, que prepara la maquetacin final para su publicacin y la entrega a los medios seleccionados de acuerdo con el programa establecido por el equipo

de medios y aprobado por el cliente. Los equipos de diseo, medios y produccin envan las horas por facturar y las partidas de gastos al departamento de contabilidad, que prepara una factura para la aprobacin del gerente y despus la enva al cliente para el pago correspondiente. Procesos anidados: Nuestra visin de los procesos de empresa editorial es til. Podemos considerar el proceso de diseo y planificacin del anuncio, como procesos anidados:

La figura muestra que intervienen dos procesos diferentes. El proceso de diseo creativo inicia con una solicitud de trabajo del gerente, despus de la cual el encargado de diseo creativo integra el equipo. La solicitud de trabajo incluye el objetivo de anuncio, el mensaje general, los hechos que sustentan lo que se dice y el pblico al que estar dirigido. El equipo de diseo crea varios diseos, obtiene los comentarios del gerente, prepara el diseo definitivo, obtiene los comentarios del cliente mediante el proceso de comunicacin con ste y revisa el diseo segn sea necesario. Dicho proceso cuenta con su propio sistema de insumos y productos, distinto del proceso de planificacin de medios. La solicitud de trabajo para el proceso de planificacin de medios, que incluye la informacin contenida en la orden de trabajo del encargado de diseo creativo, adems con informacin relacionada con el tamao del anuncio y la duracin esperada de la campaa va al responsable de medios, quien selecciona un planificador de medios. El planificador de medios prepara varios planes, obtiene los comentarios del gerente, prepara el plan definitivo, obtiene los comentarios del cliente y revisa el plan segn sea necesario.

Todo proceso, como el proceso de diseo y planificacin del anuncio, puede dividirse en subprocesos, los que a su vez pueden subdividirse an ms. Por ejemplo, preparar el diseo del anuncio es un proceso dentro del proceso de diseo creativo., que se llama proceso anidado. Cmo se distinguen los procesos de servicio de los manufactureros? La respuesta radica en la parte medular del diseo de los procesos competitivos. Las dos diferencias fundamentales en los procesos de servicio y de manufactura son: 1) La naturaleza de sus productos. 2) El grado de contacto con el cliente. Los procesos de transformacion cambian los materiales en una o ms de las siguientes dimensiones: 1. Propiedades fisicas. 2. Forma. 3. Dimension fija. 4. Acabado de la superficie. 5. Union de partes y materiales. Los productos de los procesos manufactureros pueden producirse, almacenarse y transportarse en prevision de la demanda futura. Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales por lo menos en una de esas cinco dimensiones, se considera un proceso de servicio (o no manufacturero). Los procesos de servicio tienden a producir productos intangibles y perecederos. Por ejemplo, el proceso de prstamos para automvil otorgado por un banco sera un prstamo para la compra de un automvil. Y uno de los productos del proceso de surtido de pedidos de SERPOST es la entrega de una carta. En otras palabras, los procesos de servicio no pueden mantenerse en un inventario de bienes terminados para aislar el proceso de la demanda errtica de los clientes. Otra diferencia fundamental entre los procesos de servicio y los de manufactura es el grado de contacto con el cliente. Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente. Los clientes pueden desempear una funcin activa en el proplo proceso, como en el caso de las compras en un supermercado a estar en contacto estrecho con el proveedor del servicio para comunicar necesidades especficas, como en el caso de una clnica mdica. Los

procesos manufactureros propenden a tener menos contacto con el cliente. Por ejemplo, las lavadoras se producen, en ltima instancia para cumplir los pronsticos de los comerciantes minoristas. El proceso requiere poca informacin de los consumidores finales (ella, usted y yo), salvo, de manera indirecta, por medio de encuestas de mercado y grupos de enfoque. La cadena de valor La mayora de los servicios o productos se obtienen por medio de una serie de actividades empresariales interrelacionadas. La visin de los procesos de una empresa es til para entender cmo se obtienen los servicios o productos y por qu es importante la coordinacin entre funciones, pero no esclarece cules son las ventajas estratgicas de los procesos. La precepcin faltante sobre la estrategia es que los procesos deben agregar valor para los clientes. El trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, que es la serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o un bien que satisface a los clientes. Cada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades precedentes: deben eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios.

Por ejemplo, un proceso central es ua cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. Los administradores de estos procesos y sus empleados interaccionan con los clientes externos y entablan relaciones con ellos, desarrolla nuevos productos y servicios, interaccionan con proveedores externos y producen el servicio o producto para el cliente externo. La siguiente figura muestra las relaciones entre los procesos centrales y de apoyo en una empresa y los clientes y proveedores externos a dicha empresa.

En la siguiente tabla se presentan algunos ejemplos de procesos de apoyo.

Estrategia de operaciones en la organizacin

CASO DE UNA MYPE DE SERVICIOS EDITORIALES, IMPRESIN Y COPIAS En las empresas que brindan servicios el control del costo de mano de obra es crtico; en este caso, las tcnicas exitosas incluyen: a) Programacin exacta de las horas de la mano de obra para que se garantice la respuesta rpida a las demandas de los clientes. b) Tener en espera a posibles trabajadores de guardia para que en algn momento puedan sumarse o restarse para satisfacer la demanda inesperada. c) Flexibilidad en las habilidades individuales del personal que haga posible la reasignacin de la mano de obra disponible. d) Flexibilidad en la tasa de produccin o en los horarios de trabajo para satisfacer la demanda cambiante.

La planeacin agregada de produccin en esta empresa de servicios editoriales es: Pronstico de horas de trabajo requeridas Categora del negocio Editorial Investigacin y desarrollo Trabajo en oficina Impresiones Full Color Impresiones B/N Copias full color Copias B/N Espiralados * En temporadas altas. Optimista 3696 1848 1000 8000 10578 75684 2548 Restricciones de capacidad Sub Demanda Nmero contrato* mxima de Probable Psimo de personal personas calificado 2904 2112 4 1 3 1320 792 8 3 3 650 320 2 1 1 6250 4380 6 3 3 5840 2674 3 2 1 42542 38964 6 4 2 1476 936 5 5 0