INTRODUCCION El despliegue de la funcin de calidad (o QFD, por las siglas inglesas de Quality Function Deployment) es un mtodo de diseo de productos

y servicios que recoge la voz del cliente y la traduce, en pasos sucesivos, a caractersticas de diseo y operacin que satisfacen las demandas y expectativas del mercado. Nacido como herramienta de diseo de nuevos productos, el QFD se convirti en un elemento integrador de las distintas reas de la firma, como marketing, ingeniera y operaciones, y de distintas actividades, como la gestin de la calidad. En efecto, a riesgo de sobre simplificar la descripcin de los procesos industriales, podemos decir que marketing escucha la voz del cliente, ingeniera la incorpora en el diseo de productos y servicios y, finalmente, operaciones los produce de modo rentable y competitivo. La gestin de la calidad, originariamente establecida en la funcin de operaciones, abarca hoy a la empresa en su conjunto, que se preocupa como un todo por los clientes, la mejora continua y el trabajo en equipo. El QFD contribuye a integrar estas reas y actividades, descubriendo las necesidades de los clientes, orientando la integracin de equipos de diseo y fabricacin de productos, y, en un proceso de mejora continua, respondiendo a los requerimientos del mercado con costos decrecientes, menores plazos para el lanzamiento de nuevos productos y otros criterios competitivos. El resto de este documento de trabajo est organizado del siguiente modo. En la seccin II reseamos la evolucin del QFD y sus aplicaciones. En la seccin III presentamos el concepto de la matriz de la calidad y sus beneficios; la matriz de la calidad es el ncleo del QFD, y la ilustramos con un ejemplo original de la industria farmacutica en la seccin IV; en la seccin V detallamos los pasos de su confeccin. En la seccin VI profundizamos la comprensin del concepto del QFD en dos sentidos: por una parte, siguiendo a los autores pioneros, distinguimos entre "despliegue de la calidad" (o QD, por las siglas inglesa) y QFD y, a continuacin, desplegamos la matriz de la calidad a travs de tres matrices adicionales: la matriz de productoproceso, la matriz de proceso-subproceso y la matriz de subproceso-funcin; explicamos brevemente, adems, el proceso general que seguimos en la construccin de estas matrices. En la seccin VII, damos recomendaciones para el uso del QFD. A los fines de poner el tema en perspectiva, en la seccin VIII ofrecemos ejemplos de aplicacin en las industrias de bienes y de servicios y presentamos nuevas aplicaciones de los campos estratgico y organizacional, as como recientes enfoques al QFD desde la teora de los conjuntos fuzzy. La seccin IX es un resumen con conclusiones.

Metodologa La metodologa del QFD nos permite alinear nuestros recursos con las verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy prctica que no requiere de software ni de herramientas especficas (como la Casa de la Calidad) para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad pueden ser tambin complementos muy tiles al QFD). El QFD consta de 7 pasos: 1. Obtener la Voz del Cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde est la accin"; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar hasta entender claramente la verbalizacin de qu es lo que el cliente necesita. Nota: Una verbalizacin es una cita literal de lo que el cliente dijo. Es una buena prctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo, para tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio.

2. Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines. Hay "voces del cliente" similares. Otras son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al clasificar las verbalizaciones, estamos tambin buscando patrones que nos permitan entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que ste no es un estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa las estadsticas sobre "el nmero de verbalizaciones de cada tipo", sino ms bien clasificar las verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente.

3. Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los clientes. Este es un paso crtico, ya que algunas son explcitas y muy claras; otras son implcitas y algunas hasta nos podrn parecer absurdas. Sin embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades reales del cliente, no "nuestra versin de las necesidades del cliente"; hay que cuidarnos de nuestro propio sesgo.

4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades que tienen relaciones de dependencia. Por ejemplo, al preguntar sobre las necesidades del cliente con respecto al diseo de un maletn una cliente coment "necesito que sea ligero". Esta necesidad suena obvia en un maletn. Sin embargo, el responsable de la entrevista volvi a preguntar: -para qu

necesita que sea ligero?- "Para poderlo trasladar fcilmente por el aeropuerto". De aqu podemos obtener una segunda necesidad. Utilicemos una tabla para facilitar la explicacin.

No. 1

Verbalizacin "necesito que sea ligero"

Necesidad Necesito que sea ligero

"para poderlo trasladar Necesito que sea fcil de trasladar en fcilmente por el lugares donde hay mucho trfico de aeropuerto" personas

5. Si el analista en este caso hubiera slo tomado la primer necesidad explcita, hubiera solicitado a los diseadores que quitaran todo el peso posible del maletn. Pero al tener una segunda necesidad con una relacin jerrquica (necesito A para lograr B), nuestro analista pudo sugerir ms opciones, como poner ruedas al maletn para facilitar el transporte. Notemos como el poner ruedas resolvera la Necesidad 2, pero va en contra de la Necesidad 1. En el QFD, nos interesan las necesidades de ms alta jerarqua, ya que son stas las que ms impacto (positivo o negativo), tienen sobre nuestros clientes. 6. Priorizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cules necesidades son ms importantes para nuestros clientes. Bueno, Bonito o Barato? Si le diramos a nuestro cliente $100 para invertirlo en necesidades cunto nos comprara de cada una? $50 en Bueno, $25 en Bonito y $25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los clientes.

7. Desplegar las Necesidades Prioritizadas. Una vez que tenemos identificadas las necesidades prioritizadas de nuestros clientes, entonces debemos identificar qu parmetros, procesos o elementos de nuestro sistema contribuyen ms a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si realmente queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo aquellos que afecte ms a las necesidades prioritarias.

8. Analizar slo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar nuestro producto o servicio, los puntos ms importantes son aquellos que impactan a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evale, hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades prioritarias.

Aqu es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de nuestros productos y servicios estar determinado por la medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de las necesidades de nuestros clientes. CASO DE ESTUDIO Anlisis QDF: Producto: zapatillas deportivas marca power.

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