INFORME DE ASISTENCIA A CURSO Fecha del Curso: Nombre del Curso-TallerPlatica: Lugar y Direccin del Curso: Nombre del

Instructor Asistentes: Horas impartidas AEERSA (por Internet) Michael Latuga Edgar Cobos 1 hr y 05 min 8 Abril del 2010 (Es un playback ya que el curso fue el 31 de marzo del 2010) Hushin Kanri (De japones al espaol es Despliegue de Estrategias

1. TIPO DE CURSO: Terico de Estrategia Directiva / Gerencial de la Organizacin 2. MOTIVO DEL CURSO: Curso sobre tcnicas de mejora continua de cupo sin costo alguno. 3. OBJETIVO Y ALCANCE DEL CURSO: Objetivo: Mostrar las directrices para los prximos pasos en la Jornada Lean, para evitar un descarrilamiento, la rigurosa disciplina de un proceso as como el realizar el efectivo despliegue de polticas. Alcance: Aplica a los responsables de los procesos de la organizacin, a la Direccin para el compromiso autentico de tiempo necesario para lograr los objetivos estratgicos (desde la visin, misin, objetivos estratgicos y departamentales, seguimiento por parte de todos los involucrados). 6. DOCUMENTOS DE REFERENCIA: Tengo el link en lnea para poder acceder nuevamente al curso de TBM. 7. RESUMEN DEL CURSO: Observacin El Hoshin Kanry es un elemento valioso que va de la mano con el Kaizen mejora continua, tiene su origen en Japn donde al hacer el comparativo con los resultados de empresas japonesas con norteamericanas se observaba que los norteamericanos tienen una velocidad de respuesta muy dinmica pero el desempeo era bajo o pobre en cuanto a su visin- en cambio las empresas japonesas tenan un ciclo de madurez mas tardado pero lograban establecerse y mejorar y llegar muy cerca de la visin de la empresa. El origen de la palabra Hoshin significa Brjula o la direccin de la aguja, Kauri significa Gestin por lo que debera ser la traduccin como Gestin de la Brjula o Direccin pero para un mejor entendimiento en Mxico se le manejo como Despliegue de Estrategias . 1) Las empresas quieren la Transformacin de la Manufactura Esbelta Lean Manufacturing y esta tcnica Hoshin Kanry- nos permite desarrollar la capacidad real de la organizacin y en caso de que no se cuente con esta hacer las acciones necesarias para poder llegar a las metas anuales y acercarnos a la visin que se plasmo en la planeacin estratgica. Ponente

Michael Latuga (TBM)

La funcin del Hoshin Kanry es como en un vehiculo que adquiere de 8 cilindros, el cual uno como usuario solo lo desarrolla como si fuera uno de 4 cilindros; el Hoshin Kanry hace que realmente se utilice la capacidad de estos factores a beneficio de la organizacin.

Michael Latuga (TBM) Michael Latuga (TBM)

Los aportes del Hoshin Kanry son los siguientes: a) El proceso administrativo es independiente de la etnicidad ( es que aunque cada rea tenga metas y roles diferentes al final al sumarse se van a ver reflejados en el objetivo final de organizacin. b) La matriz tipo X puede facilitar la excelencia en la ejecucin. c) Sony televisin por un periodo de los 80`s y 90s estuvo como un pilar y fue por el aporte de esta tcnica, para TBM del ponente la utilizaron para su despliegue de polticas y tambin tuvo excelentes resultados.

Michael Latuga (TBM)

1.-Se refiere a

los objetivos de 3-5 aos que son los que requiere la empresa para

mantenerse o expandirse en el mercado. 2.-En base a los de avance se establecen los anuales 2 y 3.- El termino atrapar la bola o catching ball es de origen japones pero as se le conoce se refiere que a nivel Gerente y ejecutivo es donde se deben de afinar estos objetivos por ejemplo de tener 5 millones en ventas para el ao en curso y que al afinarlo quede en 4.5 millones etc. 4.-Aqu es donde se debe ver el lder de implementacin y lideres de los equipos y metas por ejemplo el lder de conseguir los 4.7 millones5.-Implementar tablero de Gantt y estar trabajando todo el ao 6.- En este punto se deben de tomar acciones de las desviaciones en su momento para evitar algo mas severo. 7.-Se debe establecer el Hoshin Kanri de seguimiento Este Sistema de Admn. Integral por medio de la matriz X conforma como hacerlo porque alinea desde Direccin General hasta el operador los pocos vitales adems de estos se derivan las graficas de boliche, por ejemplo se pueden poner resultados de seguridad y de calidad, adems de que solo se tendr un solo proceso de revisin mensual tanto de desviaciones de desempeo de las contramedidas.

Michael Latuga (TBM)

La diferencia de logros de las metas de las empresas es principalmente que tanto se les esta involucrando a los trabajadores en las metas, como se esta midiendo y dado el caso se les este brindando apoyo a los equipos para que puedan lograr estas metas establecidas en Direccin.

La propuesta es que se lleven juntas semanales (a niveles operativos con jefe inmediato), juntas mensuales de los responsables de procesos a las Gcias o Direccin en las cuales se estarn midiendo los objetivos de las reas y que acciones se estn tomando para poder lograrlo(s).

Antes de estas revisiones el equipo de trabajo debe de tener nociones de herramientas de anlisis de problemas as como de poder hacer graficas para poder dar su punto de vista (Graficas de Gantt ); debe ser obligatorio para las reas buscar la causa raz (por ejemplo con un Ishikawa), lo mas importante es desarrollar la cultura de exponer los problemas

pero buscando soluciones para esto si la actitud es de confrontacin hacia evidenciar esto
lo mas seguro es que este animo desaparezcaLa actitud en lograr la meta no es negociable no es que no lo podamos hacer es que lo vamos a hacer las cuestiones de evaluacin se deben hacer con un facilitador alguien externo del area para que se mantenga la parcialidad en tal, esta se har peridicamente. La mejora continua no es suficiente (Kaizen), se debe involucrar a la gente de piso, incluso ejecutivos o gerentes, por ejemplo los ejecutivos deben de pasar una tercera parte del tiempo con el Hoshin Kanry. Ya que la secuencia de trabajar es apagar incendios en la administracin diaria en donde evidencian sus avances, pero aqu lo importante es que estn concientes del objetivo departamental al cual van a contribuir en forma positiva o negativa pero que si sern factor. Con el Hoshin Kanri vamos a determinar el seguimiento de los objetivos estratgicos, objetivos vitales, anuales, recursos alineados, participacin duradera de la administracin (semanaXsemana, mesXmes, asegurar que el camino es el correcto y si no afrontarlo.

Michael Latuga (TBM)

Michael Latuga (TBM)

Se debe hacer una combinacin de despliegue de politicas y de KPIs ya que una sin la otra no se logra un resultado contundente es un metodo sistematico para fomentar la cultura de la mejora continua Hay empresas que han apostado por estos sistemas balanceados de administracin como el caso de Hubbell Al igual que como lo indico anteriormente se crearon objetivos a 5 aos de los cuales se involucro al personal a todos niveles, se establecieron areas de desarrollo lean en el 1er ao, en el 2do ao se empleo el Hoshin Kanry Despliegue de Estrateguias asi como el SAP, en el 3er ao se adquirieron 5 empresas, se dio seguimiento con lean, para el cuarto ao se sigui con lean, kaizen y expansin global, finalmente en el 5to ao se hizo una

Michael Latuga (TBM)

transferencia de conocimientos, capacitacin de liderazgo de 1ra linea y mandos medios, se certifico la empresa en mejora continua, se dio una capacitacin oficial de mejora continua; en el ao 6 se dio una capacitacin adicional, aqu ya se empezaron a ver loscambios como las utilidades se duplicaron, el inventario bajo en un 50% y en el ultimo ao (7) se dio una capacitacin global y certificacin, obteniendo un aumento de utilidades en un 300% con un invetario cero o minimo.

Las metas del boleador se traducen en planes de accin: 1)Gantt por cada meta en cada rea 2)Hacerla detallada para mostrar su avance 3)Incluir acciones claves 4)Puede haber acciones kaizen 5)Activar cadena de valor para tomar el mas adecuado 6)Quien y para cuando lo debe de lograr **Si va en rojo se debe de establecer una contramedida con el USO DE DATOS NO DE OPINIONES, ADEMAS DE QUE SE DEBE DE ASIGNAR A UN RESPONSABLE RESPONSABLE ESPECIFICO no diga Coordinador de Produccin diga Hctor Infanzolo, adems de que se establezcan fechas compromiso no solo viendo la capacidad del trabajador sino tambin el nivel de prioridad que se requiere dar solucin a ese tema.

Michael Latuga (TBM)

Michael Latuga (TBM)

Es muy importante que despus de haber tomado la accin correctiva contramedida estn pueden ser a corto o largo plazo puede haber una accin inmediata para solucionarlo pero otras para eliminar de raz- se cuantifique el impacto de esta; adems de si se tiene el

tiempo suficiente para poner el proyecto o el indicador en verde para el transcurso de la semana o mes. Sen necesita: 1) Revisin semanal por el equipo responsable (lder para el final del da), revisin por semana de cada tarea y sabe si se cumple con la fecha sino que adems sabe que contramedida se esta tomando. 2) Revisin mensual con Direccin de la empresa con lideres de la empresa y si los indicadores no se cumplen tomar acciones correctivas. Conclusin: El Hoshin Kanri no es Planeacin Estratgica sino la ejecucin de la misma y de las estrategias anuales que se estn dando; los tiempos de planeacin aproximados segn Michael Latuga son as realizar la matriz X (en dos o tres das de trabajo del consultor o del Staff con Direccin de la empresa-, proceso del Catch Ball (1 semana) , revisin del atrapado de la pelotita 1 da, 1 dia para el desarrollo de graficas de Gantt de cada equipo. Adems deja claro que tanto el Kaizen como el Hoshin Kanri son 2 metodologas que no requieren forzosamente inversiones de dinero, sino del desarrollo de la creatividad del factor humano en la organizacin y ya dado el caso se haran las evaluaciones del costo beneficio por la direccin para emplear otro apoyo adicional.

8. OPORTUNIDADES DE MEJORA.
Al igual que con el Kaizen son metodologas que implican desarrollo personal bastante bueno pero tambin implica ya un nivel de compromiso real y duradero adems de que nuevamente del apoyo y compromiso de la Direccin para seguir alineados en conseguir resultados con estos proyectos. Para lo que se ve proyectado en la empresa son buenas alternativas de solucin, pero tambin implican una inversin de tiempo adems de que los que sean responsables de esta mejora continua tambin de estarlos actualizando y sincronizndolos para que tambin participen en la difusin y asimilacin del personal.

Coordinador de Calidad