O grande desafio empresarial de hoje: a gesto do conhecimento

Raquel Rutina Korobinski*

Analisa o papel das empresas diante do novo desafio que se apresenta, ou seja, a gesto do conhecimento e a influncia das novas tecnologias frente a competitividade, manuteno e conquista de mercados. Apresenta algumas consideraes sobre este tipo de gesto, como viabilizar talentos e estimular a aprendizagem entre os funcionrios para desenvolver e manter fatores fundamentais para sobrevivncia e sucesso da empresa. PALAVRAS-CHAVE: Gesto do conhecimento, Prticas gerenciais.

1 Introduo

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s grandes e profundas modificaes que ocorreram no cenrio mundial nos anos 90, como a globalizao e a interpendncia direta das naes, causaram intensa concorrncia e maior difuso da evoluo tecnolgica na sociedade mundial. Os impactos econmicos, tecnolgicos e sociais, o aperfeioamento e a qualificao profissional, a busca do conhecimento como recurso a ser desenvolvido, incentivado e protegido fazem com que as organizaes sejam movidas por presses e desafios constantes e, consequentemente, sejam foradas a se adaptarem e a reagirem, com o objetivo de buscar, constantemente, a qualidade, o conhecimento e a produtividade. Para que as organizaes possam se tornar claramente orientadas para o mercado e para as oportunidades, a capacidade de reagir e o tempo de reao so qualidades fundamentais para a definio de suas estratgias de ao. Nesse cenrio, as prticas gerenciais adotadas e as novas tecnologias desempenham papel fundamental na sobrevivncia das empresas e sua manuteno no mercado cada vez mais exigente e competitivo. Este artigo constitui uma reviso de literatura parcial sobre o tema em questo, ou seja, o papel das empresas diante do novo desafio: a gesto do conhecimento, sem, contudo, apresentar uma problemtica prpria.

2 Semeando talentos para colher mais produtividade

"Pessoas no so recursos! So talentos."1 Por recurso entende-se aquilo que para ser usado, transformado ou consumido. Recurso tem custo, pois se consome para se transformar em produtos e
* Professora do Curso de Gesto da Informao da Universidade Federal do Paran - UFPR, Mestranda em Biblioteconomia e Cincia da Informao pela PUCCAMP. Universidade Federal do Paran. Rua General Carneiro 460 - Centro - 7 andar Curitiba - PR - CEP: 80.060-150 - e-mail: rutina@coruja.humanas.ufpr.br 1 Afirmao de Ccero Domingos Pereira, Diretor de Talentos Humanos, do grupo Algar citados por GRETZ.

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servios. E o ser humano, com seus talentos, quem usa, transforma ou consome esses recursos. Ento, essencial que a empresa seja gil nas suas decises e saiba investir em talentos. Eles existem, e sua viabilizao permanente um desafio para todos. O ser humano no custo, talento, investimento. Portanto, "gente no pode ser gerenciada como recurso". Todas as pessoas que fazem parte da empresa devem ser vistas como investimento estratgico. So fatores de competitividade. (GRETZ, 1998). Para que a empresa de hoje seja competitiva ela precisa ter pessoas da melhor qualidade, assim como precisa de tecnologia e de espao no mercado. E atravs da viabilizao de talentos que nasce a criatividade, cresce a motivao, aumenta o aprendizado e se desenvolve o empreendimento. TERRA (2000), tambm concorda que a maior vantagem competitiva que uma empresa tm o capital humano e os seus talentos, estes formados por valores e normas individuais e organizacionais, pelas competncias, habilidades e atitudes de cada pessoa; a mola propulsora da gerao de conhecimentos e gerao de valor nas empresas. Dessa forma, as pessoas devem ser tratadas como ativos estratgicos. O capital humano da empresa o nico capaz de criar, produzir a partir de recursos (sejam eles financeiros, fsicos, informacionais, mercadolgicos ou administrativos) e atravs do capital humano que se tm o conhecimento tcito, este incapaz de ser copiado ou imitado. Sendo assim, uma empresa orientada para o crescimento precisa, antes de mais nada, abraar as prticas gerenciais que do asas imaginao dos funcionrios e evitar aquelas que podem sufoc-las. Assim, poder manter o controle sobre os negcios e estimular a criatividade (AMABILE, 1999). AMABILE afirma que a criatividade uma funo de trs componentes: expertise, raciocnio criativo e motivao. a) Expertise o conhecimento tcnico e intelectual e sobre procedimentos. Inclui tudo aquilo que uma pessoa sabe e pode fazer em seu trabalho. b) Raciocnio criativo a criao de novas perspectivas para antigos problemas. c) Motivao - o fator que determina o que as pessoas realmente vo fazer. Existem dois tipos de motivao: extrnseca e intrnseca. A extrnseca exterior pessoa, e a mais utilizada pelos gerentes o recurso financeiro. Infelizmente, isso pode levar as pessoas a acharem que esto sendo subornadas ou controladas. Atravs da motivao intrnseca as pessoas se envolvem no trabalho pelo desafio ou pelo prazer em si. Elas sero mais criativas quando se sentirem motivadas primordialmente pelo interesse, pela satisfao e pelo desafio do trabalho em si, e no por presses externas. Na rea de negcios, uma idia, para ser criativa, deve ser adequada, ou seja, til e executvel. Deve influenciar a maneira como os negcios so realizados: seja para a melhoria de um produto, seja para descobrir uma nova abordagem de determinado processo (AMABILE, 1999). Ainda na concepo de AMABILE, as prticas gerenciais que estimulam a criatividade dividem-se em seis categorias gerais, quais sejam: desafio, liberdade, recursos, caractersticas dos grupos de trabalho, encorajamento pela superviso e apoio organizacional. Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 6, n. 1, p. 107 - 116, jan./jun.2001

a) Desafio - possvel solicitar s pessoas que realizem tarefas adequadas sua expertise e raciocnio criativo e, ao mesmo tempo, estimulem a motivao intrnseca. preciso que os gerentes possuam informaes completas e detalhadas sobre seus funcionrios para conhec-los e atribuir-lhes tarefas compatveis e disponveis com seus conhecimentos e capacidade; b) Liberdade - atravs de objetivos estratgicos claramente definidos e constantes possvel aumentar a criatividade dos funcionrios. A autonomia no processo, tambm, estimula a criatividade, pois, ao permitir que as pessoas decidam como fazer seu trabalho, estimula sua motivao intrnseca e seu sentimento de ser proprietrio daquilo. c) Recursos - os dois principais aspectos que tm influncia sobre a criatividade so o tempo e os recursos financeiros. Decidir quanto tempo e verba deve-se destinar a uma equipe ou a um projeto requer grande capacidade de julgamento, pois tanto pode estimular quanto impedir a criatividade. A criatividade, geralmente, exige maior tempo para explorar novos conceitos e desenvolver solues inovadoras. Gerentes que no concedem esse tempo para explorao ou no prevem perodos de incubao so um obstculo involuntrio ao processo criativo. Quanto aos recursos para os projetos, os executivos devem determinar quais so os recursos financeiros, materiais e outros que a equipe necessita para concluir determinada tarefa. d) Caractersticas dos grupos de trabalho - os gerentes devem possuir a mesma motivao demonstrada pela equipe; devem mostrar o desejo de ajudar seus funcionrios durante perodos difceis e de contratempos; cada membro deve reconhecer a bagagem de conhecimento e as perspectivas singulares que os demais membros trazem para a equipe. Para formar equipes com essas caractersticas, os gerentes precisam conhecer seus funcionrios e suas capacidades; devem ser capazes de avaliar no apenas o conhecimento deles, mas tambm suas atitudes em relao aos colegas de equipe e ao processo de colaborao, o modo como solucionam problemas e o que os motiva. e) Encorajamento pela superviso - as pessoas at podem achar seu trabalho interessante ou motivador mas, pelo que fazem, para manter a paixo, a maioria precisa sentir que seu trabalho importante para a organizao ou para um grupo significativo de pessoas. Os gerentes devem saber reconhecer e identificar esforos inovadores de seus funcionrios para que a criatividade seja cada vez mais desenvolvida e produtiva. Na opinio de TERRA (2000)
"as empresas nacionais precisam rever suas prticas gerenciais, os valores fundamentais, as estruturas e processo para continuar sobrevivendo na 'Nova Economia', que exige mais criatividade, mais aprendizado, mais conhecimento, mais motivao, mais inovao e mais empreendimento".

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CAVALCANTE (1998) refora a idia recm colocada, afirmando que uma empresa voltada para a gesto do conhecimento, as estratgias no uso da informao tornam-se fundamentais, pois as vantagens competitivas passaram a ser baseadas no Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 6, n. 1, p. 107 - 116, jan./jun.2001

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uso desta como matria-prima indispensvel tomada de decises para alcanar posio de destaque, bem como para obteno de recursos e aumento de potencial, tanto cientfico e tecnolgico, quanto humano.
"Entretanto, o principal investimento de uma organizao que deseja tornar-se competitiva dever ser em seu capital humano, garantindo a capacitao e a atualizao profissional, adicionadas educao formal e continuada, formao de gestores, descoberta de talentos e de idias e satisfao de necessidades."

3 O grande desafio para as empresas: a gesto do conhecimento

VIANNA (1997) afirma que as organizaes deste milnio, na verdade, j comearam." ...O sculo 21 j comeou em 1 de janeiro de 1990" e estamos vivendo grandes revolues (a da tecnologia, a da globalizao, a da gesto, a da economia real do real e a da natureza humana). A massa do conhecimento e da tecnologia dobrar a cada 80 dias e no mais a cada dois anos! Por conta disso, acredita-se que o maior problema de gerenciamento o descompasso entre mudanas internas e as mudanas externas das empresas. Sugere s empresas algumas rupturas necessrias e urgentes para poderem absorver e acompanhar tais revolues: a) b) c) d) humildade, ou seja, os paradigmas de ontem no servem mais atualmente; enxergar os momentos de crise, como grandes momentos de oportunidades; tornar-se aliados das mudanas; desenvolver capacidade de adaptao.

O autor afirma que, "para empresa inteligente frutificar preciso dispor de QI Grupal, dotado de viso arrojada e de mentalidade mais voltada para mudanas que ainda acontecero". Finaliza dizendo que o mundo do futuro o dos empreendedores e daqueles que usarem bastante a intuio. Para isso, eles tero que aumentar o seu nvel de leitura, suas habilidades de inteligncia emocional, domnio de idiomas, estudo de outros assuntos alm daqueles relativos organizao e s pessoas e, ainda, terem preparo psicolgico para enfrentar desafios. H mais de 40 anos, Peter Drucker em seu livro The Landmarks of Tomorrow (1959), j previa a Era do conhecimento', onde colocava como principal implicao para as empresas, a necessidade de conhecerem sua rea de especializao e a rea na qual suas competncias bsicas seriam efetivamente valorizadas e pagas pelo mercado. Para ele, todos os trabalhadores de uma equipe teriam uma contribuio a dar para que ela alcanasse os resultados pretendidos. A outra seria fazer com que os demais participantes da equipe compreendessem que cada um pode e deve contribuir para se alcanar os objetivos. Diante do exposto, cabe s empresas o desafio de produzirem mais e melhor, criarem novos produtos e servios, processos e sistemas gerenciais que apresentem vantagens competitivas, mostrem liderana e maior participao econmica no mercado. As empresas que desejarem alcanar esses objetivos devero estar cientes da necessidade de captao e codificao do conhecimento nos nveis hierrquicos, principalmente os mais baixos, para testarem novas idias e adotarem novos estilos para aprenderem com o ambiente e de vencerem grandes desafios, estruturas e processos gerenciais a nvel coletivo e individual. Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 6, n. 1, p. 107 - 116, jan./jun.2001

As empresas nacionais, principalmente aquelas que exportam ou competem internacionalmente, precisam implementar prticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais voltados inovao de produtos e processos. "Enfim, precisam adotar pr-ativamente estratgias de Gesto do Conhecimento". (TERRA, 2000). Para TERRA a
"Gesto do Conhecimento , em seu significado atual, um esforo para fazer com que o conhecimento de uma organizao esteja disponvel para aqueles que dele necessitem, quando se faa necessrio, onde se faa necessrio e na forma como se faa necessrio, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional" (2000).

Atravs da gesto do conhecimento, a empresa deve levar em considerao tanto as mudanas econmicas, sociais e tecnolgicas que ocorreram e esto ocorrendo, bem como as formas utilizadas para maximizar o potencial intelectual e o talento de seus funcionrios. Devem ser adotados novos padres de relacionamento na empresa, onde prticas modernas sero experimentadas, superando aquelas que obedecem modelos antigos e defasados, voltados ao passado; a Era industrial, na qual o principal verbo associado controlar deve ser esquecida, passando-se a atuar na Era do conhecimento, onde o verbo associado facilitar. Para que o conhecimento exista, a empresa precisa ter uma cultura inovadora, na qual o grupo que participa deve estar provido com autonomia e facilidade de recursos como tempo, pessoal e capital. O conhecimento tem sido o fator determinante para a competitividade nas empresas e nos pases, onde diversos tipos de organizao tm se dedicado a pensar sobre como gerir o conhecimento atravs da tecnologia da informao, da organizao do trabalho, da gesto da inovao, da gesto de pessoas como: estmulo criatividade, viabilizao de talentos e outras. A grande dificuldade que se verifica est em medir o conhecimento, por se tratar de um recurso intangvel, imaterial, difcil de ser medido, classificado e at mesmo de ser compreendido; porm, quanto mais usado e difundido, alcanar maior valor. Alguns dos princpios da organizao baseada no conhecimento so apresentados por TERRA (2000): a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) as pessoas so geradoras de receitas; a fonte de poder dos gerentes baseada no seu nvel de conhecimento; a luta de poder est entre os trabalhadores do conhecimento versus gerentes; a principal responsabilidade da gerncia a de apoiar os colegas; a informao funciona como a ferramenta e o recurso principal para a comunicao; o fluxo da produo direcionado pelas idias; os gargalos da produo so o tempo e o conhecimento; as relaes com os clientes interativa, atravs de redes pessoais; o conhecimento funciona como o foco do negcio; o propsito do aprendizado est na criao de novos ativos.

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possvel perceber que estas variveis esto relacionadas diretamente com a gesto do conhecimento quando descobrimos a importncia da inovao tecnolgica para o crescimento econmico e a competitividade empresarial, onde estudos mostram que nos anos 90 a inovao tecnolgica foi responsvel por 70% do crescimento Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 6, n. 1, p. 107 - 116, jan./jun.2001

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econmico e entre 80% e 90% dos ganhos de produtividade. E, pela afirmativa de SENGE (1990), "as melhores organizaes do futuro sero aquelas que descobriro como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os nveis da organizao.

4 Prticas gerenciais versus gesto do conhecimento

Infelizmente, ainda so muitas as organizaes que, na poca atual, no se preocupam com mudanas e inovaes. O nico movimento de vulto se restringe automao, ou no desejo de economizar e produzir mais; porm, no se cogita em inovar ou mesmo questionar os processos utilizados. Assim, muitos dos erros e falhas existentes nas empresas atuais decorrem, meramente, da falta de reflexo e reviso na forma de gerenciamento utilizada. As empresas que investem na gesto atravs da criao e aquisio do conhecimento tm mais chances de conseguir bons resultados e maiores possibilidades de serem lderes no mercado. Princpios sobre aprendizado, criatividade e conhecimento devem fazer parte das prticas gerenciais de todas as empresas dos mais diversos setores e tamanhos. Assim, na viso de TERRA, a gesto do conhecimento envolve planos e dimenses da prtica gerencial, que podem ser descritas em trs nveis. So eles: a) Nvel estratgico: do qual fazem parte a viso estratgica e a alta administrao, as quais definem os campos do conhecimento onde os funcionrios da organizao focalizam seus esforos de aprendizado, alm de atuarem no papel de definir metas desafiadoras e motivantes; b) Nvel Organizacional: o qual envolve a cultura organizacional, a estrutura organizacional e as polticas de recursos humanos - esto baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares, com alto grau de autonomia, voltadas inovao, aprendizado contnuo e comprometidas com todas as reas da empresa, com seus resultados e desenvolvimento estratgico. c) Infra-estrutura: composta pelos sistemas de informao, pela mensurao de resultados e pelo aprendizado com o ambiente - os avanos tecnolgicos esto afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento do conhecimento nas organizaes, mas os melhores sistemas de informaes e ferramentas de comunicao dependem do contato pessoal e do conhecimento tcito para se desenvolver os processos de aprendizado organizacional, assim como a manuteno de um ambiente de elevada confiana. Com as dimenses descritas acima, possvel concluir que (...) "o processo de transformao da informao em conhecimento totalmente dependente da mente humana e da nossa capacidade de interpretao." (TERRA, 2000). Para Nonaka e Takeuchi citados por TERRA, o conhecimento tcito envolve duas dimenses: uma tcnica, do tipo know-how e outra cognitiva, que envolve modelos mentais, crenas e percepes. No se pode esperar que as pessoas compartilhem seus modelos mentais, experincias e informaes e sejam abertas e autnticas sem existir um elevado Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 6, n. 1, p. 107 - 116, jan./jun.2001

patamar de confiana, reconhecimento e inovao entre a empresa e elas, condio bsica para que desperte os fatores fundamentais para a realizao de aprendizados complexos, que questionam e modificam a realidade. As pessoas no querem mais apenas um bom salrio, mas ter a possibilidade de desenvolvimento pessoal. Por outro lado, as empresas querem que elas aumentem seu estoque de conhecimento organizacional. So elas, as pessoas, quem deve assumir a responsabilidade sobre seu prprio processo de aprendizagem e, tambm, reconhecer que novos conhecimentos precisam ser adquiridos de maneira cada vez mais rpida, contnua e adaptada aos desafios correntes das organizaes. Quando se afirma que os recursos humanos so uma das decises de investimento mais importantes para as empresas preocupadas com a questo do conhecimento, torna-se claro que, "...quem no atrair, cultivar e mantiver motivados os melhores recursos humanos que o mercado pode oferecer, tende, inexoralvelmente, a ter sua posio competitiva diminuda de modo significativo." (TERRA, 2000). Portanto,
"... para que o conhecimento produza vantagem competitiva sustentvel, as empresas precisam gerenci-lo de forma pr-ativa, tornando-o independente de qualquer funcionrio. Isso s acontece, de fato, no momento em que as organizaes so capazes de captur-lo mediante seus sistemas, processos, produtos, regras e cultura. Organizaes que pretendem se posicionar com sucesso no futuro, precisam internalizar os novos valores necessrios atrao e reteno dos melhores talentos. Os dias de lealdade corporativa esto acabados, esto sendo substitudos por valores como: confiana, respeito, trabalho em equipe, empowerment, equilbrio, aprendizado, diverso, reflexo e renovao. Organizaes que apresentam comportamentos de liderana controladora no conseguiro envolver a sua cultura corporativa para o crescimento e produo dos conhecimento de forma efetiva. (TERRA, 2000).

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A efetiva gesto do conhecimento no ambiente empresarial requer, segundo TERRA: a) a criao de novos modelos organizacionais (estruturas, processo, sistemas gerenciais); b) novas posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionrios; c) uma efetiva liderana disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformao. Russell Ackoff, professor emrito da Wharton School, da Universidade da Pensilvnia, aos 80 anos, um dos pensadores mais respeitados no mundo dos negcios em seu pas. Peter Drucker costuma cham-lo de mestre em suas palestras, emite sua opinio sobre o futuro das empresas e, conforme suas prticas gerencias, a definio do seu perfil: i) A empresa democrtica: aquela que respeita duas condies. A primeira que todos podem participar de qualquer deciso que os afete, direta ou indiretamente, por intermdio de representantes. A segunda que no h uma autoridade absoluta. Isso significa que, se eu tenho autoridade sobre uma equipe de trs pessoas, elas tambm tm autoridade sobre mim. No possvel manter uma posio de liderana sem a aprovao dos funcionrios. Isso democracia. Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 6, n. 1, p. 107 - 116, jan./jun.2001

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ii) A empresa do futuro: as empresas que tero sucesso no prximo sculo devem ter cinco caractersticas: a) Democratizar o ambiente de trabalho; b) Trazer a economia de mercado para dentro da empresa; c) Ser capaz de manter uma estrutura flexvel ou seja, ter condies de mudar assim que o ambiente se transforme; d) Estabelecer um sistema para desenvolver a educao. Esse um mecanismo necessrio porque as organizaes no aprendem naturalmente. Elas devem aprender a aprender; e) Planejar eficientemente. Muita gente acha que planejar saber onde voc quer estar no futuro. Para isso deve-se traar uma linha entre os pontos A e B para se chegar at l. Isso no funciona. Planejar trabalhar a partir do ponto aonde voc quer chegar (B) e fazer o caminho para trs, para alcanar o lugar em que voc est (A). No no futuro, no no passado, mas no presente. Isso altera completamente um plano de negcios. o que chamado de planejamento interativo. (GARCIA, 1999). Na viso de CHIAVENATTO (1996), as profundas mudanas e transformaes que esto ocorrendo nas organizaes, empresas e negcios em um mundo carregado de turbulncias e incertezas e de forte competitividade esto passando ou devem passar por um processo de mudanas. Ele prope algumas mudanas, principalmente comportamentais, tais como: a) b) c) d) Novos Novos Novas Novas paradigmas e atitudes das pessoas; conhecimentos e habilidades; tarefas e atividades; relaes interpessoais e sociais.

Estas mudanas advm das principais etapas pelas quais as organizaes humanas sofreram ao longo do tempo, conforme descritas por CHIAVENATTO. Assim, OLIVEIRA (1995) est certo quando diz que
"a administrao est baseada nos indivduos, pois estes representam o principal foco de conhecimento, bem como de informao, deciso, ao e avaliao de todas as atividades da empresa. necessrio uma administrao realista, gil e integrante com o ambiente empresarial, bem como focada em resultados",

para que isto seja possvel preciso definir os papis dos executivos, para que possam privilegiar os trabalhos em equipe, principalmente os multidisciplinares, tendo como sustentao a administrao enfocada no indivduo e nas suas habilidades.
"A gradativa melhoria da capacidade profissional, o enxugamento das estruturas organizacionais e a necessidade de processos decisrios geis e com qualidade baseados na criatividade, no conhecimento e nos talentos humanos desperta a habilidade de aprender, saber e conhecer mais rpido e melhor que os concorrentes e isto representa importante vantagem competitiva.

O fato que os gerentes precisam rever suas formas de gerenciar as empresas e decidir se pretendem enfrentar os desafios que se apresentam para que elas continuem crescendo. No se trata simplesmente de se manter no mercado, de sobreviver, muito mais que isto, querer participar da Economia do conhecimento, adquirir novas habilidades, competncias e conhecimentos de maneira contnua e pr-ativa. Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 6, n. 1, p. 107 - 116, jan./jun.2001

PRINCIPAIS ETAPAS DAS ORGANIZAES HUMANAS

ERA FONTE DE RIQUEZA TIPO DE ORGANIZAO AGRICULTURA TERRA FEUDAL ARTESANATO TRABALHO PROPRIEDADE INDUSTRIALIZAO CAPITAL BUROCRACIA INFORMAO CONHECIMENTO REDES HUMANAS VIRTUAIS 1. cadeia horizontal 2. processos integrativos 3. equipes virtuais focalizadas para tarefas 4. comunicao lateral 5. trabalho como dilogo 6.complexidade e mudana

1.improvisao 2. ausncia de mtodo 3. desperdcio

1.diviso do trabalho 2. especializao

3. mtodo de trabalho

1. diviso da administrao 2. separao gerencia/ propriedade 3. separao pensar/saber

PRINCPIOS CONCEITUAIS

4. despreparo

4.pagamento por tarefas 5.confinamento

4.unidade de comando 5. hierarquia 6.comunicao vertical/formal 7.rotina e estabilidade

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5 Concluso
Quando uma empresa enfrenta um desafio de adaptao, a responsabilidade pela soluo dos problemas transferida a todas as pessoas da organizao. Assim, cabe aos lderes criarem novos conhecimentos numa base contnua, descentralizar e acelerar o processo de tomada de decises onde devem inspirar, motivar e mobilizar sua equipe para que realizem o trabalho de adaptao s mudanas que no param de ocorrer, e focalizar a organizao, estabelecendo prticas gerenciais, em todos os planos. Assim, o seu trabalho envolve, principalmente, adaptao e no transformao.
"No h nada de caprichoso ou misterioso na resistncia a mudana, ela sempre resulta de ameaas s normas e maneiras tradicionais de fazer as coisas, normas essas que esto entrelaadas nas relaes de poder estabelecidas. Ao invs de foras para vencer a resistncia, lderes habilidosos tratam de descobrir sua fonte de origem." (SENGE,

1999). Portanto, faz parte do comportamento dos lderes agir de forma mais participativa, que no vise simplesmente manter a eficincia mas, tambm, criar um processo contnuo de aprendizagem coletiva e de mudana organizacional. O gerente possui um papel relevante no sucesso de sua funo e no reconhecimento de sua profisso e, neste caso, no seria utpico dizer que o sucesso das empresas medido por variveis tais como: qualidade dos produtos e servios desenvolvidos, nvel de conhecimento e capacidade de aprendizagem de sua equipe, motivao e criatividade para execuo de novos Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 6, n. 1, p. 107 - 116, jan./jun.2001

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projetos e disposio para enfrentar desafios e mudanas constantes. Vrias estratgias e prticas gerenciais permitem que a organizao alcance resultados satisfatrios, mas preciso analisar se elas convergem para a satisfao pessoal, para a criatividade, para novas oportunidades de negcio, enfim, para a aprendizagem; preciso repensar e (re)definir novos planos, aes e prticas e direcion-los a um novo desafio e a uma nova conquista, qual seja, ser cada vez melhor e mais produtivo. Portanto, aqui encontra-se a gesto do conhecimento refletida no poder da mente e no talento dos funcionrios e (...) "as organizaes s aprendem atravs de indivduos que aprendem. O aprendizado individual no garante o aprendizado organizacional, mas sem ele no h como ocorrer o aprendizado organizacional" (SENGE, 1999), e, por conseguinte, levar ao sucesso de ambos os lados, ou seja, dos indivduos e da organizao.

Knowledge management: the challenge of todays organization The article discusses the importance of knowledge management, considered as a new resource in organizations and the influence of technology in the conquest and maintenance of markets. The study evaluates and comments the management process in organizations, its importance to and applications in the increase of the productivity and quality. The knowledge of the human resources is considered key to success. Key Words: knowledge management, management process

6. Referncias bibliogrficas
AMABILE, Teresa M. Como no matar a criatividade. HSM Management, So Paulo, n. 12, p. 110-116, jan./fev. 1999. CAVALCANTE, Lidia Eugenia. Gesto estratgica de recursos humanos na era da tecnologia da informao e da globalizao. Londrina: UEL, 1998. CHIAVENATO, Idalberto Os novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as empresas. So Paulo : Atlas, 1996. DRUCKER, P. The Landmarks of tomorrow [s.l.: s. n.], 1959. GARCIA, Adriana. O mestre de Drucker. Exame, So Paulo, v.32, n.10, p.146-149, maio 1999. GRETZ, Joo Roberto. Viabilizando talentos: como semear o crescimento pessoal e profissional. 4. ed. Florianpolis : GB Comunicao, 1998. PETER Drucker: admirvel mundo do conhecimento. HSM Management, So Paulo, n. 1, p. 63-68, mar./abr. 1997. OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Principais evolues no desenvolvimento e aplicao das questes estratgicas e organizacionais nas empresas. Infoimagem 95, Latin American Documernt Imaging: So Paulo, 1995. SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao da aprendizagem. So Paulo : Best Seller, 1990. TERRA, Jos Cludio Cyrineu. Gesto do conhecimento: o grande desafio empresarial: uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. So Paulo: Negcio Editora, 2000. VIANNA, Marco A. Ferreira. Os desafios da competitividade: os atributos da empresa triunfadora, Curitiba: SEBRAE, 1997.

Recebido em 06/10/2000

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