casol ZAP y la industria del

vehículo eléctrico
Armand Gilinsky J r.
Sonoma State UJlíversi(v

Robert Ditizio

•
SOJloma State Uniuersí(v

Poco después de ganar el Oscar del año 2000 al mejor actor, Kevin Spacey hizo su aparición' en
el programa de televisión The Late Show with David Letterman montado en un patín eléctrico"
Zappy. Fue en ese momento cuando a Gary Starr, director general y cofundador de ZAP Cor;:
poration, le pareció que sus esfuerzos por crear vehículos eléctricos (VE) para las masas habían'
alcanzado un hito. ZAP diseñaba, fabricaba y comercializaba bicicletas, monopatines (scooters)'
y motocicletas eléctricas, así como otros productos de transportación eléctrica de corto radio d~
acción [o corto alcance]. A raíz del retorno reciente a la popularidad delos monopatines no m~
r. torizados, ZAP había experimentado un alza en ventas de su monopatín Zappy de propulsión
eléctrica, A medida que las cifras de ventas llegaban a niveles récord, ZAP estaba en posibili-
dad de asumir una posición de liderazgo en la industria alternativa en surgimiento de la trans~
portación eléctrica a corta distancia, un ramo que Starr predecía que podría crecer a 5 000
millones de dólares para 2005.
La aparición del Zappy en el programa de Letterman fue un punto relevante en una campa-
ña de marketing que había incluido estrechas relaciones con Old Navy, Sprite y las Olimpiada~
del 2000 en Sydney. No obstante, esa presencia no planeada del producto insignia de ZAP le
dejó a Starr varias preguntas sin respuesta: ¿Debería su compañía aumentar significativamente
la producción para enfrentar un alza intempestiva y efímera en la demanda, o debería seguir una
.ruta de crecimiento controlada cuidadosamente? ¿Se sostendría la demanda o el resurgimiento
de los patines provenía sólo de un furor fugaz? ¿Qué posición podrían ocupar las bicicletas y
patines eléctricos en un mercado en desarrollo para el transporte alternativo?
Para 2001, Starr y su equipo administrativo estaban considerando las opciones de equili-
brar los recursos y capacidades de ZAP con la demanda del mercado externo. Se suscitó un de~
bate interno sobre cómo repartir los recursos de ZAP entre sus productos insignia del patín y la
línea de productos restante para poner a la compañía en camino de la rentabilidad. En los pri-
meros años de la compañía, Starr había confiado a menudo en sensaciones viscerales para pro-
nosticar la demanda. Sin embargo, conforme ZAP había madurado como negocio, a Starr le
parecía necesario que su equipo realizara un pronóstico adecuado de la demanda para reunir
el capital, las instalaciones de manufactura, el marketing y el personal necesarios para llevar a
la empresa al siguiente nivel. Una oleada de competidores con bajos costos había entrado re-
cientemente en el mercado del vehículo eléctrico (VE), Starr sabía que tenía que actuar con
rapidez para reunir la masa crítica de recursos a fin de proteger elliderazgo inicial de ZAP en
el mercado,

Este caso fue presentado originalmente en la junta de 2001 de la North American Research Association. en Mem-
phis, TN, Copyright © 2001 por los autores del caso, Utilizado con autorización,

C-60

--------------- - ---.-- .
 Caso 3 I ZAP y la industria del vehículo eh:ctrico C-61

-"
HISTORIA DE LA COMPANIA
En 1994, James McGreen y Gary Starr fundaron ZAP Power Systems en Sebastopol, Califor-
nia, un poblado de 7 750 habitantes localizado a 56 millas (90 km) al norte de San Francisco,
en el corazón de la región vitivinícola y manzanera de Sonoma County. ZAP, siglas de Zero Air
Pollution (cero contaminación atmosférica), surgió de los intereses residuales de McGreen y
Starr en U.S. Electricar, organización ahora desaparecida que hizo una incursión en la produc-
ción de automóviles eléctricos. McGreen y Starr, que habían dedicado sus carreras a diseñar au-
tomóviles eléctricos, se sentían alentados por la creciente atención del público a la reducción
de las emisiones de los combustibles fósiles.
En 1996, ZAP inició la venta de sus bicicletas de propulsión eléctrica por medio de conce-
sionarias de automóviles y empezó a ofrecer productos a través de catálogos. El negocio de la
firma comenzó a mejorar en 1997, cuando ZAP y el fabricante de patines eléctricos Motivity
crearon ZAP Europa para hacer la distribución cruzada de productos. La compañía firmó asi-
mismo acuerdos de manufactura y distribución en ese año con Dantroh Japan, XtraMOBIL de
Suiza y Forever Bicycle Company, en Shanghai, China.
ZAP comenzó a vender sus existencias directamente al público por la vía de internet en
1997, en lo que fue la primera oferta pública inicial de internet en la historia. Luego abrió una
tienda detallista en San Francisco. Un año después introdujo el monopatín o patín Zappy, que
dio un impulso formidable a las ventas. La compañía cambió de nombre a Zapworld.com justo
antes del frenesí de internet que vendría poco después. Aun cuando internet representaba una
herramienta y un punto de venta importante, el nombre de la firma volvió a ser ZAP en abril de
2001, a causa de la conmoci9n de todo el ramo en la que cientos de compañías "punto-com" (de
comercio electrónico) aqbaron quebradas o fuera del negocio.
En noviembre de 1999, se llegó a un convenio con ZEV Technologies, de Syracuse, Nue-
va York, por el derecho exclusivo de distribuir su Pedicab eléctrico, un triciclo capaz de trans-
portar un conductor y uno o dos pasajeros. En diciembre de 1999, se acordó la compra del
fabricante de VE.emPower, una empresa creadora de avanzados patines eléctricos fundada por
los ingenieros del Massachusetts Institute ofTechnology. ZAP adquirió entonces emPower a
cambio de 525 000 acciones comunes. Ese mismo mes se abrió una segunda tienda de VE pro-
piedad de la firma, en Key West, Florida.
En febrero de 2000, ZAP compró EV Systems, una compañía con base en Los Altos, Cali-
fornia. EV Systems produjo un vehículo de dos ruedas diseñado para remolcar a patinadores de
patines en línea o de patinetas. EV Systems fue adquirida por 25 000 acciones comunes. Bus-
cando ampliar más las líneas de producto de ZAP, Starr introdujo en mayo de 2000 una nueva
generación de monopatín no motorizado (llamado "the Kick TM"), para el cual se usó tecnología
del patín en línea. Este patín compacto podía plegarse y meterse en una mochila. Ese mismo
mes, ZAP adquirió también Aquatic Propulsion Technology, Inc., empresa que desarrolló un
producto llamado motoneta marina. que tiraba de buzos, esnorquelistas y otros nadadores a tra-
vés del agua. Este acuerdo se aseguró a cambio de 120 000 acciones comunes.
En agosto de 2000, ZAP alcanzó un acuerdo empresarial conjunto con Nongbo Topp In-
dustrial Company Ud. de China para fabricar y distribuir vehículos eléctricos en este último
país. Esta empresa integrada compraba los componentes clave a ZAP, armaba y distribuía el
patín Zappy en China, y pagaba regalías por cada patín eléctrico vendido ahí. ZAP recibía tam-
bién participación de las utilidades de la empresa conjunta.
En septiemhre de 2000, Auto/llotil'e News reconoció a Starr como una de las diez autorida-
des en VE de mayor influencia. Al mes siguiente, en el 17th International EV Symposium (170.
Simposio Internacional de Vehículos Eléctricos) en Montreal, Quebec, Starr habló en una se-
sión plenaria:
Los VE ligeros no requieren el desarrollo de tecnologías avanzadas de pila híbrida o de combustible
para lIevarlos al mercado. Con casi 20 modelos diferentes de VE disponibles ahora, ZAP ya está lle-
vando miles de estos productos a los consumidores. Este segmento de la industria ya ha sobrepasa-
do el mercado de cualquier otro transporte eléctrico.
C-62 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Al finalizar ese mes, ZAP compró Electric Motorbike Inc., una empresa que desarrollaba
patines, bicimotos y motocicletas. Igual que con la mayoría de las demás adquisiciones, bajo
los términos de este acuerdo de compra, ZAP adquirió todos los activos, contactos de clientes'
técnicas de ingeniería, y tecnología, incluidos los componentes y diseños de la motocicleta Lec~
tra y su sistema excÍusivo de propulsión VR24. La motocicleta Lectra era capaz de alcanzar Ve- -
locidades de más de 50 millas (80 kilómetros) por hora y, en ese momento, era la únicá'
motocicleta eléctrica en producción en el mundo. ~
En octubre de 2000 se firmó un contrato de distribución exclusiva con Oxygen SpA de Ita-'
lia para vender el patín eléctrico plegable Zappy y otros VE ZAP en Italia y en otros tres países'
europeos. Este acuerdo se amplió en febrero de 2001 para permitirle a ZAP distribuir en Nor~!
teamérica el Lepton, un patín motorizado y de pedales, con asiento, fabricado por Oxygen SpA.
Los esfuerzos. internos de desarrollo de producto ayudaron también a los empeños de Starr
de ampliar su base de productos. En 2001, en la exposición industrial Super Show de Las Ve-~
gas, Nevada, se presentaron cinco nuevos productos de transporte eléctrico personal. Entre eso;
tos productos estuvieron el Zappy Jr., una versión más pequeña del Zappy dirigido a usuarios
de corta edad, y el Zappy Turbo, una versión mejorada del popular patín eléctrico Zappy. Las
líneas de productos Zappy y Kick daban cuenta de casi 85% del total de las ventas en 2000, y
se necesitaron expansiones y mejoras de producto para asegurar la posición del mercado de
ZAP frente a la creciente competencia. Otros productos en desarrollo incluían un triciclo mo-'
r
vido por electricidad, llamado Golfcycle TM, diseñado específicamente para campos de golf.>,
Este vehículo de golf de un solo pasajero, equipado con un sistema de propulsión híbrida eléc-
trica-humana y con espacio para llevar un estuche de palos de golf, se ofrecía como alternativa'
del ubicuo carrito de golf. Asimismo, había un nuevo dispositivo de motor eléctrico llamado
ZapAdapt™, programado para su salida al mercado en 2001, que se agregaba a las sillas de rue-"
das manuales. Este dispositivo proporcionaba un medio asequible y conveniente de contar con
ayuda motodzada sin necesidad de comprar una silla de ruedas completamente motorizada .• /
La cadena de adquisiciones y de convenios de marketing, junto con los activos esfuerzos
internos de desarrollo de producto, resultaron en una línea de VE personales consistente en'
ofertas de más de 10 categorías de producto diferentes. (Véase la ilustración I en que aparece'
una lista de los productos más populares de ZAP.) Los accesorios para estos productos contri-
buyeron asimismo a incrementar las ventas. La publicidad promocional reunida para los pro-=l
ductos de ZAP creó una fuente de impulso para toda la línea de productos y generó una
duplicación de los ingresos de la pequeña compañía para el año 2000 en comparación con'
1999. En las ilustraciones 2 y 3 se presentan estados financieros recientes de la empresa. \1
:¡

ESFUERZOS DE MARKETING Y ESTRATEGIA

GENERAL DE ZAP !
Después de las más recientes adquisiciones y esfuerzos de desarrollo de producto, las ofertas'
de producto de propulsión eléctrica de ZAP abarcaban patines, bicicletas, motoesquíes, bicicle- '
tas de patrulla, triciclos, patines de asiento (similares a los de motopedal), bicicletas motoriza-' ,
das, pcdicabs (triciclos no motorizados con toldo para pasajeros), dispositivos de propulsión'
submarina y carros de barrio. ZAP ofrecía también el ZAP Power System ™ para abastecer el
mercado de los autoartífices, que preferían transformar su propia bicicleta en una bicicleta eléc:l
trica.
Mediante el desarrollo interno y la adquisición, ZAP había conseguido 14 patentes asocia-')
das con implementación de diseño de VE. Este fuerte portafolios de patentes se aseguró como
una forma de proteger los intereses de la compañía a la luz de la creciente competencia. Aun'
cuando la posesión de la patente representó una inversión significativa para ZAP, Starr mencio-
nó en una entrevista que las patentes sencillamente le daban a las empresas el derecho de de-
mandar, y que en un ambiente competitivo, el litigio podría ser agobiante y costoso. No
obstante, se vio forzado a contratar asesoría legal a principios de 200 I en un intento de evitar
que los infractores de patentes robaran la tecnología de ZAPo
-
Caso 3 I ZAP y la industria del vehículo eléctrico C-63

Ilustración 1 Artículos más populares en la línea de productos de ZAP en 2001

J¡
zappy'·
El patín eléctrico plegable Zappy es lo que la compañía llama un "vehículo de destino".
Plegado, el Zappy mide apenas unos 90 cm de largo y se guarda fácilmente casi en cual-
quier parte. Por su liviano peso de 36 libras (16.3 kg), el Zappy se puede cargar o rodar
como equipaje, y una bolsa de compras opcional hace su transporte todavía más fácil; su
reducido tamaño al plegarlo permite transportar el Zappy en medios diversos, como el au-
to, el tren, el autobús y las aerolíneas comerciales. El poderoso sistema de propulsión
eléctrica mueve al Zappy a velocidades de hasta 13 millas (20.9 km) por hora en un viaje rápido, seguro y divertido, sin contaminar el am-
biente. Las extensiones de la línea incluyen el Zappy Turbo (modelo de mayor rendimiento, capaz de alcanzar las 19 millas (30 km) por
hora, el caza Zappy Stap (modelo promocional de Star Wars [La guerra de las galaxias], el Zappy Mobility (modelo con asiento agregado),
el Skootr-X (alternativa menos costosa del Zappy, capaz de alcanzar 12 millas (19.3 km) por hora, y el Zappy Junior (clasificado como ju-
guete, con velocidad máxima de 8 millas [12.8 km] por hora).
Kick'·

más fácil de conducir que una patineta. Sus ruedas de estilo en línea brindan un suave rodaje. Este patín de impulso pedestre,

J un conveniente freno trasero de compresión con el pie; tiene manubrio ajustable y se pliega a un tamaño lo bastante reducido co-
mo
estápara
El Kick
caber acero
hecho en unde
pesadesólo
casillero
nueve alta
libras
o una mochila.
resistencia a la
(4 kg) Y se
Su hechura
tensión,
pliega resistede
al tamaño
acero de saltos
sacudidas,
de
trabajo pesado
una raqueta deytenis.
topesNo y su
con diseño
otros
requiere
de estructura
obstáculos, además
armado. Por
de de
refuerzo
su diseño
do le da al usuario un rodaje silencioso y sin esfuerzo, mientras que se ha descubierto que los modelos de la competencia
producen zumbidos y cascabeleos molestos.
contar rígi-
livianocon
es

PowerBike~
La PowerBike, que se introdujo en 1995, es una de las bicicletas eléctricas originales en Estados Unidos. La PowerBike combina un robusto
cuadro estilo bicicleta de montaña con el ZAP Power System (Sistema de Motor Eléctrico ZAP) batidor de récords mundiales; está dise-
ñada para trayectos largos er camino abierto, con fácil impulso "ZAP" para rebasar, ayudar en cuestas o para permitir breves descansos
sobre la marcha. Con los beneficios de la "ayuda motorizada" eléctrica de la PowerBike, los ciclistas pueden disfrutar del ambiente al aire
libre sin contaminarlo. La unidad PowerBike incluye un cuadro de acero de alta resistencia de bicicleta de montaña, cambio de 18 veloci-
dades y el revolucionario ZAP Power System. También tiene frenos estilo V de suspensión al frente, sillín enresortado y surtido de siste-
mas de potencia, a la medida del presupuesto y preferencias de potencia del consumidor.

ElectriCrulzer

. tencia ZAP futurista. La nueva ElectriCruizer es la forma más nueva de recorrer cualquier barrio. Diseñada para viajes

~ _~ yLaatractivo cuadrotrae
ElectriCruizer de acero de alta
de vuelta resistencia,
el aspecto cambio dede
"retrospectivo" alta
loscalidad
estilos de
deseis velocidades
las bicicletas en manubrio
antiguas con un ysistema
frenos de
de pa-
po-
-'......<
~' lanca delantero y trasero. Sus neumáticos anchos de carretera, semilisos y de cara blanca, y un sillín enresortado
intra e interurbanos, traslados cortos de mensajerías, y para la simple diversión tradicional, esta bicicleta tiene un fuerte ana-
- tómico ayudan a suavizar aun los caminos más accidentados, y el manubrio curvo hacen todavía más cómoda la
posición de montura erguida. Equipada con el ZAP Power System, la ElectriCruizer tiene la fuerza para trepar prácticamente cualquier
cuesta. Entre los accesorios para esta ElectriCruizer están los guardafangos (o salpicaderas) delantero y trasero, las cestas portabultos,
la parrilla trasera, las luces y las bocinas. La ZAP ElectriCruizer SX (para "Una Sola Velocidad") está equipada con un sistema de motor
sencillo, y aunque su velocidad máxima es menor que la de la DX ("Velocidad Dual") estándar, su autonomía es mayor. Después de accio-
nar el pedal de arranque, la ElectriCruizer SX alcanza aproximadamente 14 millas (22.5 km) por hora y tiene una autonomía de unas 20
millas (32 km). La DX ofrece un motor más potente y una velocidad máxima mayor.
ZAP Patrol Bike'·
La bicicleta policiaca de ZAP se ve y se pedalea como una bicicleta normal, pero al accionar un interruptor sal-
ta hacia adelante con un silencioso impulso de velocidad, colaborando con la fuerza de las piernas, para ayu-
dar a los agentes de esta división a llegar a la escena con mayor rapidez y en mejor condición física para
hacerse cargo de la situación. La ZAP Patrol Bike está diseñada para maniobrar entre el intenso tránsito citadi-
no con un empuje de aceleración disponible para situaciones que lo requieran. La potencia eléctrica silenciosa
les brinda a los agentes la capacidad de pasar inadvertidos al acercarse a áreas sospechosas de actividad de-
lictiva, y el sistema de Cambio Rápido de Batería permite mantenerla en operación día y noche. La bicicleta
ZAP Patrol para coacción de la ley se distingue por sus calcomanías, suspensión frontal, cambio de palanca de 24 velocidades, frenos V
delantero y trasero, neumáticos Continental Goliath de trabajo pesado, parrilla trasera y su NiteRider Pursuit Kit (paquete de persecución
de ciclista nocturno). Este paquete incluye luces de banda para la cabeza en color rojo y blanco o azul y blanco y posiciones nocturna y
destellante de persecución, sirena de 115 decibeles, parrilla trasera con luz de cola, y el ZAP Power System.

(continÚa)
 C-64 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 1 (continuación)
ZAP Trike'M
El ZAP Trike se diseñó para aquellos que tienen problemas para pedalear triciclos pesados. Con el ZAP Power System a bordo se elimi-'
na el agobio de pedalear. Este vehículo es popular entre personas de edad y puede ser una alternativa de bajo costo para uso comercial.
La unidad incluye un cuadro robusto de acero de alta resistencia, neumáticos anchos y semi lisos para carretera, frenos de tracción al fren-
te y de accionamiento inverso en los pedales, un confortable sillín anatómico extra ancho y un gran cesto trasero. El ZAP Trike Power Sys.
tem incluye un motor dual de dos velocidades con batería de largo alcance [o largo radio de acción] (33 ah).
ZAP Kits

• JI.. ~
.' cleta en un vehículo silencioso, no contaminante y divertido. El paquete com~f
pleto de conversión contiene un motor, una batería libre de mantenimiento, una'
bolsa de baterías de trabajo pesado, un controlador, un cargador portátil auto" •
ZAP proporciona
mático (ya sea detodo
110loo necesario para un
de 220 volts), convertir prácticamente
interruptor cualquier bici-
de encendido/apagado;"
instalación eléctrica y hardware de soporte. El sistema, con sus 22 libras (10 kg), es tan liviano que apenas se nota; no obstante, es lo bas-
tante poderoso para brindar aceleraciones extra para rebasar o subir cuestas. El Auto Engagement Feature patentado permite que la bi.:t
cicleta se impulse normalmente con los pedales cuando el sistema está apagado. El radio de acción típico de las bicicletas que utilizan un'
paquete ZAP varía de 5 a 20 millas (8 a 32 km) por carga de baterías, según el modelo, la energía que le imprima el usuario y las condi:'
ciones de rodaje.
Los paquetes de ZAP vienen en cuatro variedades: DX, SX, StepThru y Trike. El DX es un montaje de motor dual diseñado para altas
velocidades. A quienes desean la mayor potencia para complementar su pedaleo con ráfagas cortas de potencia turbo para cuestas, co-
mo la policía, el DX les resulta de lo más apropiado; este paquete tiene también un Regenerative ("Regen") Mode [modo regenerativo],
que recarga la batería por rodamiento inerte de la bicicleta cuesta abajo. Esto convierte los motores del sistema en generadores, lo que
ayuda a recargar parte de la electricidad perdida. (Las bicicletas motorizadas ZAP son las únicas bicicletas eléctricas con freno regener~...,.
dar.) El SX es un motor sencillo diseñado para mayor alcance. Los sistemas Step-Thru están diseñados para el tipo de cuadro de bicicle-
ta para mujer, y tienen la batería montada en una parrilla trasera, en lugar de lIevarla en el cuadro. El paquete Trike es excelente paral
Personas de edad o con ciértas incapacidades. J
;1"
ElectriCycle'M .,)

motoneta estándar de combustión de gasolina de 50 centímetros cúbicos, pero sin emisión de gases ni ruido. Tiene un radio .
de acción de hasta 20 millas (32 km) y puede alcanzar hasta 25 millas (40 km) por hora, con una aceleración de O a 18 millas
f4I (28.9 km) por hora en seis segundos. La ElectriCycle cuenta con frenos de tambor delantero y trasero, indicador de potencia, ..
La ElectriCycle
velocímetro se mueve
y cargador por lapara
a bordo acción de un la
recargar motor de en
batería CD un
de lapso
24 voltios.
de dosEste vehículo
a ocho horas.es muy similar en desempeño a una'
,~ .
Lectra'M Motorblke
~ Lectra creó una de las únicas motocicletas puramente eléctricas, que representa una aplicación de clase mundial de las

_más
. .. Lectraavanzadas
~
instantáneamente tecnologías
ofrece aceleración, con Su
frenado
con precisión. que se puede
y freno
manejo contar
superiores,
trasero en almacenamiento
y su
regenerador avanzado decon
sistema
de antibloqueo electricidad,
de ayuda exhibición
propulsión eléctrica
eléctrica yserendimiento.
y el frenocontrola La.
fácilde
delantero e
disco de mordaza flotante brindan una poderosa y suave acción de frenado. También se cuenta a bordo con un sistema
de recarga completamente automático y un almacenamiento de energía que no requiere mantenimiento. i
Electric Pedicab

....• - eléctrico completamente nuevo, capaz de transportar al conductor y dos pasajeros. Opera a 24 voltios de CD y alcanza~
. una velocidad máxima de 15 millas (24 km) por hora y un radio de acción de 20 millas (32 km). Cada ZAP Pedicab está'
. equipado con un sistema incorporado de recarga de 120 voltios que recargará en su totalidad la batería del vehículo en,
o •• menos de tres horas en cualquier contacto están dar de corriente. Un útil medidor de estado de carga le proporciona al
• Creado con el apoyo de la New York State Energy Research and Development Authority, el ZAP Pedicab es un tricicló'
.. op"adoc Inlocm"IOn act,al ,obce el eadlo de a,,'On ce"anle del veh""o y la "nMad de ene"la q'e oon"me. Debido
a que el ZAP Pedicab es capaz de transitar por espacios inaccesibles para autos y autobuses, los pedicabs de alquiler han tenido buena
aceptación en muchas ciudades del mundo, incluidas varias de Estados Unidos.
PowerSkillP

o esquís en terreno plano. De forma parecida a como lo hace un esquiador acuático, un patinador de patines en línea o tradiciona-
les se desliza asido de los polos del PowerSki, mientras éste lo remolca a velocidades de hasta 15 millas (24 km) por hora. El

~ PowerSkier
El PowerSki
siete oesesquiador
millas (11 una y el eléctrico
km), nueva PowerSki tiene
tienecontrol
forma radical de completo
la transporte
fuerza del interruptor
personal
suficiente quetirar
para y de
un lahombre
transforma
de velocidad.
un ambienteUna sola
cuesta
promedio carga
abajo
cuesta de batería
para
arriba tablas
por dura ha~ta
casimonoesqur
cualquier

pendiente,
so remolcando
por la calle, a los
por terreno PowerSkiers
accidentado ("esquiadores
y por motorizados") o prácticamente
pendientes ascendentes descendentes. adondequiera que susles
Este potente diseño pies puedan
brinda lIevarlos, inclu-~
a patinadores yes·, It
"1

.
quiadores una nueva forma de transporte, ejercicio y diversión pura .. ("''''''''')
.•..

¡t'
~ .

__ ~ ----- .nn._."
 Caso 3 I ZAP y la industria del vehículo eléctrico C-65

Illtstracióll 1 (conclusión)
5wlmmy/Sea Scooter

O. <?••••.

Neighborhood
_". Iing en
Esta un paraíso
"motoneta
demandándo~e
El Swimmy es un

Cars
detropical
menor
nuevo
o nade
mar" tira
esfuerzo
y divertido
en su propia
del nadador
paraaparato
llegar ade
piscina,
a través
arrecifes
el Swimmy
del agua,
deportede
acuático
le ofrece unamayor
proporcionándole
coral y para
otrostoda
panoramas
experiencia
la familia,
disfrutesubacuática
submarinos,
totalmente
en las piscinas nueva,y
de natación
Ya sea que usted practique el snorke-

Los Neighborhood EVs (NEVs, vehículos eléctricos de barrio) están diseñados como un automóvil pa-
ra un desempeño con fiable tanto en la calle como en tierra y césped, Las características estándar in-
cluyen la luz trasera de freno y la alarma de retroceso, cinturones de seguridad en los asientos,
parabrisas de seguridad y limpiadores de parabrisas, luces delanteras tipo automóvil, espejo retrovisor
y luces direccionales,

Ilustracióll 2 Declaración consolidada de operaciones, 1995-2000 (en miles, excepto

en cantidades por acción)

. Ventas netas
Costo de los bienes vendidos
Utilidad bruta ".

Gastos de oper!lcló~~ ~~
De ventas ;," ';:;¡ T' '" " 2 204. 1 187 '.' 968 ~?33
Generales y admini~trat¡vos. 3 824 '1 945 979~ 820
De investigación, y desarrollo, .' .' 699 ,365 ,203 .. _, 246
Ga;tos de operación t~tales ~" 6 727 , 3 497 2 150 • 1 -700 Ú' /"

~érdida de las ope¡'~é:iones ~ " '.,(2144) (1506) (1022) (1334)

, ¿'lo

Otros Ingres.os o gastos " '•..

Pago por intE:ireses •• (21) (267) (100) ... '. (85)' (11) , (3f
Ingresos por Intereses
Misceláneos l' , 269 81', 14" 11 "20" - 222*
.•..c~. • '. I •••• ~ ,.\,¡ ~ ',' •~ .L.' •• ·.r~···•.. ,\, .•
Total de otros"inwesos . 248 186 (86) (74) .: 8:, • ,219
••}.~ ¡ (1 896) l •. (1 693) (1 109) (1408); '. "'.(817) " "'(13)
~rovislón para impuesto sobre la renta i' <,'! 1 1 1 2 '.' .2 '4

Pérdida neta ,il' \., $ (1

",".4'
897) r
':l''''
$(1 694) :.. $(1109) $(1 409) ,.' $ (817) :1. $ '(16)
Pérdida neta atrlbulble.a •• ~'
las acciones "
Pérdida neta '" ,,~ (1897) (1.694) . (1'109) (1409) P', (817)~- ~,(16)
Dividendo preferente • (2 649) • - ; - - -' - ~
Total $ (4 546) $(1 694) • $'(1109) r $(14Ó9)
In9reso-(0 pérdida) neto(a) por acción •
común, básico(a) y'dlluldo(a) '.
¿, ~
l : :, l' $(O,85),~' :,',.$(0.43)
••• y/. , '.
i- •
'lo.
$(0.42) '; .~
.,$(0.62)
•

Promedio pondéradode' acCiones ~~""'.' •.••• ,- ¡.. ~" •••• _.) ••" _.~ •••. ,.; •••••••••• ,.. ~ ._~ ~

comunes en circulaciÓn. ·":'~l,.' ,•. ,,; Z 5 361 99,51} i 3 ~?7,6~.3 ;,'~ 2 614 563, ,,,2 2~.~,1~5,,'1.805 317
* Incluye 210 000 dólares en ingresos por regalías y 20000 dólares en ingreso por subvención .

••
~- - ------.----.-- ---------.--
..
C-66 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 3 Hojas de balance consolidado de ZAP, 1995-2000 (en miles, excepto

en cantidades por acción)

Activo
Efectivo r 475$ ..,;162
1100
691
-
61
1$ 585
247
145 66,;
.-
Cuentas por cobrar
$3543 $ .;3184
,L f<l284
'~~':"177
7634
".·~.'98
1491
-
'1 613 .i 'i, ..353
163 t..)':'; $J;- ~. <122
116~,.J.
267

Inventarios,' 2 59i ?:f 725

' ••.•,.> il-:f~
Gastos pagados por adelantado y otras partidas de activo 696 ;,.• 323
Activo actual total

Propiedad ré~ciuipo, neto'" .

8 750
~.~- - -.. -
5 585
510 ~,~ 350
Patentes y marcas registradas, menos amortización acumulada 1 432 ~1 176
Crédito mercantil, meños amortización acumulada ~ ~ ~ ,2023.,<' S.h112
Anticipo a tiendas detallistas y compañías de tecnolog~a I \ w'\ 479 1ft.: # --c
Intangibles, neto de amortización acumulada 20 7
Depósitos y otros 1 14 78·
Activo total $ 1 760 $1342 $ 770
j.,"
~ ••• ~_.¿"~

Obligaciones y capi~al contable •.... ,

Obligaciones actuales ,.
Cuentas por pagar $ !"398'" .:~"$742 '$ - 334 $ 162
:"'~~ '. l."
Obligaciones vencidas por pagar y depósitos del cliente 1 167 , • '368.v 151 189.
Documentos por p~gar~vencimientos actuales de deuda
,a largo plazo 99 -.¡,. 15 52
Vencimientos actuales de obligaciones bajo arriendo •
del capital ,~, '",.' ~.~;;: ~.
Impuestos ,sobre la 'rénta 'p(lr pagar
'
,.

•• :~ ',oo¡ "- "':' •• ~ •••••.• /",'" '~~~."-t'/l.,

1~
,?bligaciones actpales totales, •• ;1/, ~.;'
Deuda a largo plazo, menos vencimientos actuales'
• ~., -' ',' . 'l.
Obligaciones bajo arriendos actuales, menos vencimientos
actuales F" ¡;j •.••, r. ; • ' 't> o. '":

Total de obligaciones
Capital contable ,i,
Acciones preferentes·
'J, .'.
Pagos en acciones' comunest
Déficit acumulado __ .'_ ,
Compensaci,ón no, ganada,
.;.¡..
.'-' i.
-·t .• ~ _ h ~. ,,~ d. ~. '•.
Menos documentos por cobrar de los accionistas
:.."'í " ,.
éapital con'ta~le toté31
Totai de obliga~iorie(y capitalcontabl~

• Participación de a~clónes preferentes em'illdas y en ~irculación"

(10 millones de acciones autorizadas) "
t Participación de acciones preferentes emitidas 'y en circulación
(20 millones de acciones autorizadas) "

La popularidad en aumento de los vehículos de propulsión eléctrica, unida a la creciente

actividad política y social en favor del transporte ambiental mente limpio, resultó en otra expo-
sición no planeada para ZAPo En las Olimpiadas de 2000, en Sydney, se usaron 12 bicicletas
eléctricas para los patrullajes regulares de la Villa Olímpica, Otra exposición de producto no
 Caso 3 I ZAP y la industria del vehículo eléctrico C-67

solicitada consistió en las apariciones del Zappy en populares comedias de situación, como
DreW Carey 511011'y JlIst SlIoot Me, así como en comerciales televisivos con Blue Man Group
para Intel Corporation. La moto neta marina Swimmy fue elegida finalista para el NASDAQ
sports Product of the Year (Premio de NASDAQ al Producto Deportivo del Año). El producto
powerSki se presentó en un segmento del popular programa matutino de charla Tlle Today
Show, cuando Matt Lauer demostró su destreza con el aparato por las calles de Nueva York.
OtrOS productos de ZAP estaban programados también para aparecer en producciones de cine
para la pantalla grande que se lanzarían en el verano de 200 l.
La demanda en aumento y la creciente competencia fueron el motivo de que Starr traslad~-
ra la fabricación de productos de gran volumen a Taiwán para reducir costos y concentrar los
esfuerzos de la compañía en el mejoramiento de la distribución. Aunque Starr creía firmemen-
te que ZAP debía continuar con sus esfuerzos en el desarrollo de producto, las presiones com-
petitivas requerían que ZAP trasladara más de sus recursos a descubrir nuevas formas de llegar
al cliente. A principios de 2001, en un centro comercial en Santa Rosa, California, se inauguró
una nueva tienda detallista Zapworld y una pista de prueba para clientes. Había planes en mar-
cha para abrir puntos de venta detallistas de configuración similar por diversas partes del país
para mejorar la distribución y aumentar el reconocimiento del nombre. El número de puntos de
venta detallistas que vendían productos de ZAP en Estados Unidos también seguía creciendo y
ya había excedido de 100 para entonces.
Starr y su equipo se habían esforzado mucho por crear una amplia gama de ofertas, pero él
sabía también que necesitaba encontrar nuevas v(as de acceso a los consumidores. A mediados
de 200 1, después de mudar gran parte de las operaciones de manufactura de ZAP a ultramar,
Starr anunció que él y su equipo administrativo estaban "emprendiendo un reposicionamiento
significativo de ZAP, de uná compañía sólo de patines eléctricos a un proveedor general de pro-
ductos de vehículos eléctricos de primera calidad".
De acuerdo con su plan, ZAP se posicionaría como distribuidor de productos de manufac-
tura extranjera de alto margen, con enfoque principal en una emprendedora actividad de ven-
tas. ZAP seguiría dando gran importancia a la investigación y desarrollo de nuevos productos
de VE, aunque los planes de adquisición se mantenían como parte significativa del nuevo plan,
para permitir a la compañía diversificar su línea de productos con mayor rapidez.
Respecto de las creaciones y los planes de reposicionamiento de ZAP, Starr comentó:
ZAP dio un paso atrevido al introducir las bicicletas y patines eléctricos en los años 1990-2000,
cuando los autos eléctricos parecían estar en el centro de la escena. Al presente, hemos demostrado
al mundo que hay un mercado para los VE de baja velocidad, pero necesitamos seguir siendo precur-
sores y líderes en este ramo, introduciendo nuevos productos y abriendo mercados. Tenemos que
estimular a todos nuestros talentos para diseñar vehículos superiores, fabricarlos a precios competi-
tivos y comercializarlos con la mayor creatividad. Creemos tener el equipo empresarial para lograr
todo esto y respaldar nuestra misión de hacer de ZAP el nombre en transporte limpio.

ADMINISTRACIÓN DE ZAP
Starr integró una junta de directores que incluyó al ex presidente de ZAP, John Dabels. Este di-
rectivo había llegado a ZAP luego de fungir como funcionario para el extranjero y miembro de
la mesa directiva de EV Global Motors, una compañía de bicicletas eléctricas fundada y presi-
dida por Lee Iacocca, ex director general de Chrysler. A Starr le parecía que la experiencia de
Dabels proporcionaba un elemento necesario para dirigir el crecimiento de ZAPo Sin embargo,
a principios de 2001, Dabels dejó a ZAP para dedicar más tiempo a su familia. La partida de es-
te ejecutivo dejó una gran vacante en la mesa directiva que Starr tenía que llenar para aumen-
tar la presión en los demás miembros de la dirección para guiar a la organización. Las
biografías de los actuales miembros de la mesa directiva y del equipo administrativo de ZAP se
presentan en la ilustración 4.
Starr supervisaba las operaciones en ZAP día tras día (véase la ilustración 5). Andrew Hut-
chins, vicepresidente de operaciones, revisaba la producción de los diversos productos que ZAP
fabricaba, como la línea de patines Zappy. Una de las responsabilidades principales de Hutchins
C-68 Parte 2 I Casos de administración estratégica

IluSlración 4 Biografías de los miembros de la mesa directiva y el equipo administrativo

de ZAP en 2001

Gary Starr, 45 años, director general (DG) de ZAP, ha sido director y ejecutivo desde 1994, y DG desde septiembre de 1999. Starr
fundó la operación de VE de US Electricar en 1983 y ha estado construyendo, diseñando y conduciendo autos eléctricos durante más
de 25 años. Ha supervisado el marketing de más de 25 000 bicicletas eléctricas y otros VE, además de inventar varios productos so~
lares eléctricos y aparatos de conservación. Automotive News lo calificó como una de las diez autoridades de mayor influencia en au1
tos eléctricos; ha aparecido en numerosos programas de radio, televisión, noticias y comentarios, y es autor de artículos y libros de
cuantiosa publicación sobre eficiencia de la energía y VE. Ha re~ibido varios reconocimientos por sus aportaciones al aire libre'de
contaminación, incluidos los de la American Lung Association de San Francisco, Calstart, y la senadora estadounidensé Barbara Bé:
xer. Tiene la licenciatura en ciencias de consultoría y defensa ambientales de University of Califomia-Davis.
Robert E. Swanson, 53 años, presidente de la 'mesa directiva de ZAP desde 1999, 'es presidente de la junta, director único y accio~
nista también único de Ridgewood Capital Corporation. Además es presidente del fondo y principal y único accionista de Ridgewoodl
Securities Corporation. Preside, asimismo, y es accionista único de Ridgewood Energy, Ridgewood Power y Ridgewood Power Ma~
nagement Corporation. Ridgewood Power es accionista administrativa de cada uno de los programas anteriores, y Swanson preside'
cada uno de ellos. Desde 1982, Swanson, a través de diferentes entidades, ha patrocinado y fungido en la dirección de más de 47'
programas de inversión relacionados con exploración y desarrollo de petróleo y gas. Estos programas han reunido aproximadamen1
te 200 millones de dólares de la venta de unidades de inversión. Fue también socio fiscal del antiguo bufete de abogados de FulÓp&
Hardee, en Nueva York y Los Ángeles y funcionario en la División de Inversiones de Morgan Guaranty Trust Company. Se especiali,
zaba en impuestos personales y planeación financiera, incluyendo impuesto sobre la renta, las propiedades y los regalos. Es miem~
bro de las barras de abogados de New Jersey y del estado de Nueva York. Se tituló en Amherst College y en la Fordham University,
Law School. Swanson y su esposa, Barbara Mardinly Swanson, son autores de Tax Shelters: A Guide for: Investors and Their Adví.'
sors, publicado por Dow Jones-Irwin en 1982 y en ediciones corregidas, en 1984 y 1985. ,_ ' ' ••
Douglas R. WlIson, 40 años, director de ZAP, es vicepresidente de adquisiciones im RCC y en el Ridgewood Fund. Fue uno de 'los
ejecutivos principales de Monhegan Partners, Inc., que proveyó asesoría de adquisiciones y financiera para la Ridgewood Power y
los Prior Programs, de octubre de 1996 a septiembre de 1998, cuando se unió a Ridgewood Power y a RCC. Cuenta con más de '1'4
años de experiencia en Ips mercados de capital, incluyendo la especialización en complejos financiamientos de arriendo y proyecto}
y en empresas relacionadas con la energía. En administración de empresas, tiene la licenciatura por University of Texas y la maes:
tría por Wharton School, de University of Pennsylvania. " , •. ¡
Lee Sannella, doctor en mediéina, 84 años, director de ZAP, ha sido un activo invest1g'adoren los campos de I'a'transportación a!te(:
nativa, la energía y la medicina durante más de 25 años. El doctor Sannella ha sido accionista fundador en muchas compañías de
creación de empresas de alta tecnología y es autor de libros de gran venta. Ha prestado sus servicios en juntas directivas de la ciu~
dad de Petaluma, California, en la mesa de directores del San Andreas Health Council de Palo Alto, la Veritas Foundation de San
Francisco, y el AESOP Institute: Está graduado por la Yale Medical School., " i"I.: , ••. ,': " .. 1) .'
Wllllam D. Evers, 73 años, director de ZAP, es uno de los principales abogados de SEC (Securities and Exchange Commission), en'
California, con extensa experiencia en empresas incipientes, con años de especialización en arreglos privados, ofrecimientos de la.;
Section 251 02(n), registro de ofertas de pequeñas corporaciones, exenciones de Regulation A, y registro de pequeñas empresas. Ha
manejado numerosas fusiones y adquisiciones. Encabeza el Evers and Hendrickson Internet Law Group, con su énfasis en relacio·
nes por internet. Evers ha obtenido también una extensa experiencia en franquicias y ha sido director general o presidente de diver:' .
sas empresas de riesgo. Tiene la licenciatura en artes de Yale University y el doctorado de jurisprudencia de University of California
en Berkeley. ' ', •. t •.• ' '! ;. ¡1'" ¡
Harry Kraatz, de 51 años, se convirtió en director de ZAP el7 de diciembre de 2000. Desde la inversión en ZAf' en 1998, apo~ó s~~;
consultoría de franquicias y ciertos servicios financieros. A partir de junio de 1986, Kraatz ha sido el funcionario y director únic~ d.e
Embarcadero Group 11, y T.E.G. Inc., una compañía por franquicia de consultoría en administración y finanzas ubicada en San Fra¡'~
cisco, California. Trabajando con estas empresas, ha brindado servicios de consultoría a numerosas compañías de finanzas y fran-
quicias, entre ellas Montgomery Medical Ventures, Commonwealth Associates, Westminster Capital y World Wide Wirele~~~
Communications,lnc. Recibió su título de Southwest Missouri State University en 1971.! i ,,' .l{ ,lt, '. ',,' ,.,¡ 1 •.;.•••?~i'
Andrew Hutehlns, de 40 años, fue nombrado vicepresidente de operaciones de ZAP en octubre de 1999. Se unió a la firma en db"'"
ciembre de 1996 y desde junio de 1997 ha sido el gerente general. Empresario de éxito, Hutchins Inició, desarrolló y dirigió un com"er~
cio detallista de bicicletas durante 11 años antes de venderlo en un precio varias veces superior a su Inversión Inicial. En,198?""
Hutchins obtuvo la licenciatura en artes cón doble especialización, en economía de empresas y en estudios de comunicación de Url:
versity of California, en Santa Barbara."
-' " .- ' " ': , ,. . ; n~;
' .'" "1:: ••
~ ¡~ 1 ,'," •. !'·.":~'1:i1
Seott Cronk, de 35 años, fue el fundador de Electric MotorBike, In'c. y sirvió a la misma como presideñte de 1995 a 1999. Antes o.e,
eso, como director de desarrollo de'empresas y prográmas Internacionales; dirigió 'actividades estratégicas'dé~ empresas de riesgS
para U.S. Electricar,'lnc: Cronk fúé iiomb'rado v¡cepresidénte de désarrollode negocio'ds"ZAP en diciémore 'de 1999. póéo despuér
de que esta empresa adquirleraElectric MotorBlke, In~.;¡¡ene la licenciatura en ciencias de la IngÉmierfaeléctrtca por el GMI Eng¡ne~;
ring & Management Institut~ (ah9ra Ketter!l)g .U.niv~rs!ty).y la~maestrí~ en.a~f!1lnis~ración de er;nP!esas,d,e)a qty U,nivEjrsjty,d~ Lo!};;.
dres, Inglaterra. ~~~I:t'ai'.:'b
~ á~'¡;J;;~H!
",,:;;•...• " ,>.,!t!!').:$:;r.~""r¡Jh¡'M:1tjm~IH()q~í:r';iJ~.J. n'H;<'I":Í"1J\i~jf\.!1~ Ú)¡':¡:)~~~f'~
 Caso 3 I ZAP y la industria del vehículo eléctrico C-69

Ilustració1l 5 Organización de ZAP en 2001

de Proveedores
RickSchotze
Ingeniero
Volker Rocklewitz
de Desarrollo
II Adam
Scott
Ingeniero de
SwimmyDunn
Cronk
Acuáticos
División
Técnico
en
Powerbike/Skootr-X
Frederic jefe
Chaillou Investigación y Desarrollo
Ingeniero MecánicoGary Starr
DirectorPresidente
Gener~l,

Fuente: Archivos de la empresa.

a principios de 2001 fue asegurar una transición fluida de la operación de manufactura del
Zappy a Taiwán. Rick RockIewitz fungió como ingeniero proveedor de desarrollo y producción en
Taiwán para ayudar a la transición. El desarrollo de producto en ZAP se dividió en categorías
específicas. Volker Schotze se encargó del desarrollo de derivados de la línea de patines Zappy.
Frederic Chaillou supervisó la línea PowerBike. Adam Dunn quedó a cargo de la División de
Acuáticos. StaIT estaba tratando de que cada una de estas pefsonas se identificara con los nichos
de mercado y los ocupara con derivados de productos existentes o con desarrollo de otros nue-
vos. La tarea era construir sobre la base de tecnología que se había creado en ZAP internamen-
te y por la vía de la adquisición.

LA INDUSTRIA DEL VEHÍCULO ELÉCTRICO

El ramo industrial del vehículo eléctrico en general era de cobertura muy amplia. Los vehícu-
los en producción variaban en tamaño y complejidad: iban de los tanques militares y los gran-
des vehículos de transporte usados en los aeropuertos, dentro del extremo superior, a los
juguetes de phistico para bebés e infantes en el extremo inferior. Dentro de esta amplia gama de
costo y complejidad estaban los carritos de golf, los vehículos de transporte personal para inca-
pacitados y los automóviles eléctricos.
En 2000, Peter Harrop, consultor del ramo de VE, estimaba que las ventas excederían los
6000 millones de dólares en 2000 y los 26000 millones de dólares para 2010. Los estimados
de Harrop por 10 años de ventas unitarias y de valor por segmentos de mercado individuales
del ramo de VE se muestran en las ilustraciones 6 y 7. Harrop describió las fuerzas de merca-
do que impulsan el crecimiento en el ramo industrial de VE:

Contra la opinión popular, el control de la contaminación no suele ser la razón primordial por la quc
los VE se compran ahora o se compranín en el futuro. Incluso los que se ocupan sólo de la contami-
nación harían bien en hacer sus vehículos más aceptables incorporando otros atributos más fuertes.
Los VE exitosos suelen atrapar la imaginación, hacen posible algo nuevo, reemplazar el esfuerzo hu-
mano, y/o ahorran costos a través de la vida del producto. Aun cuando ahorran costos durante su vi-
da, no es necesariamente comparándolo contra un vehículo impulsado por un motor de combustión
interna (MCI). Por ejemplo, una plataforma de acceso de VE reemplaza andamiajes, escaleras y los
altos costos de la mano de obra del operario. Los VE suelen crear nuevos mercados con bicicletas
eléctricas, y los vehículos monoplaza de tres o cuatro ruedas para los usuarios con incapacidades le-
ves o debilidad son ejemplos recientes. Es probable que lo siguiente en aparecer dentro de esta cate-
goría sean los robots domésticos.
C·70
2000-- ---
100200
20
233000
1000
300
250
150
1250'
10 . Volumen pronosticado
700
1923
14
265
41300
2652
320
300
36225
400
240
260
255
590250
740
470
530
2003
500
400
330
2800
350
1300
:i0 280
17'
2002
2005
2001
3221
150
66000
30 120
6105 2 ~
12476 Parte 2 I Casos 1559 230
10
500
256
64
60
15
2
de administración
420
en ventas mundiales de VE, por estratégica

segmento de mercado, en 2000-2010 (en millares de unidades)

,.
IlustraciÓn 6

Fuente: Peter Harrop, "Electric Vehicle Markets, Players and Forecasts", www.tootnoteanalysis.com.

IlustraciÓn 7 Valor pronosticado en dólares de ventas mundiales de VE,

por segmento de mercado, en 2000-2010 (en miles de millones
de ~ólares)

Industrial pesado $2.80 $2.90 $3.07

2.003: o: 20.05 ~~.261.91
$ 3.26 -,$ 3.35 .$ 3,35
., .
Industrialligero/comercial 1. '0.55
, ., 0.65 0.80 1.00' 1.60 2.56
l' '
.1

Incapacitados 0.42 0.47 0.53 .0.59 ..

0.74 1.30
-
Dos ruedas 0.40 0.54 0.71 0.94 1.50 3.00
Carros de' gólf y portaba'stones (caddies) 0.51 0.53 0.55 0.56 0.60 0.60
....
Autos 0.60 1.01 2.00 3.00·. 4.50 ~1O.OR
Militares .' 0.18 0.21 0.24 ..0.30 0.60 1.00
Robots móviles (excepto juguetes) 0.08 0.10 0.90 '1.12 2.50 2.80
Minería 0.44 0.46 0.50 0.67· 1.00 1.50
Otros (marinos, principalmente) 0.23' 0.28 0.25 0.40 0.50 -0.60
Total $6.21 $6.68 $9.55 $11.84 $16.89 $26.65'v
[ndice de crecimiento anual ' 15% 11% 43% 24% :19%"; "11%

Fuente: Peter Harrop, "Electric Vehicle Markets, Players and Forecasts', www.footnoteanalysis.com.

Harrop describió también los factores de crecimiento que mueven a varios segmentos de mer-
cado de VE:

Vehículos industriales pesados

Los vehículos industriales pesados, como el montacargas original, se usan en forma creciente para
sustituir el esfuerzo humano en recintos de fábricas y bodegas, y las leyes imponen cada vez más su
uso en trabajos agrícolas. La mayor parte del crecimiento de las ventas de VE para la industria pesa7
da deriva de la demanda de la cadena logística de bienes de consumo de movilización rápida
(BCMR) y de la industrialización de los países del tercer mundo .
. Está creciendo la convicción de que, como quiera que sea, hay cerca de 30% de reducción del
costo por duración [del VE] si se lo compara con el MCI, de modo que la penetración aumentará
también de modo constante, alentada por el mayor uso de los híbridos y más tarde por los VE de célu-
las energéticas para los usos de alta energía y largo alcance.
 Caso 3 I ZAP y la industria del vehículo eléctrico C-71

Vehículos de dos ruedas (bicicletas, patines, etc.)

El crecimiento proyectado es muy considerable para este sector porque hay muchas influencias fuer-
tes. Es el único sector en el que los precios se han reducido a la mitad en tres años y donde se ha apli-
cado de manera conjunta la moda y nuevas leyes draconianas contra la contaminación.
Esto se aplica y seguirá aplicándose sobre todo al este de Asia, donde se encuentran de cualquier
manera la mayoría de las bicicletas y patines convencionales del mundo. La prohibición en China de
hacer más compras de vehículos de dos ruedas de motor de combustión interna (MCI) en diversas
ciudades importantes seguirá dando gran impulso a la producción de VE biciclos (bicicletas, patines
y otros), como lo hará la promoción del ramo industrial del VE en China como un todo. Sin embar-
go, lo más común es que los VE sustituyan al esfuerzo humano y no a los vehículos de MC!.
El éxito en aumento de los patines de dos ruedas y más tarde de las motocicletas incrementa el
precio de venta promedio del sector ciclista, pero la producción en volumen y la severa competencia
originada en la erosión del precio de las bicicletas constituyen sobrada compensación.
Es probable que los impulsores del mercado sean las cuestiones del rendimiento y de la conta-
minación. Los VE motorizados y sus derivados apenas se estaban vendiendo en 2001, pero se popu-
larizarán pronto. El mejoramiento de las baterías y los híbridos, en lugar de las células energéticas,
son clave para que los VE de dos ruedas más grandes tengan ventas fuertes en los próximos años.
Hay una posibilidad real de que se vendan decenas de millones de VE de dos ruedas en 2010.
Carros de golf y portabastones (caddies)
El crecimiento del mercado de los carritos y de los portabastones (caddies) de golf motorizados se
ha desacelerado porque ha disminuido la apertura de campos de este deporte en Estados Unidos, y
el resto del mundo no está ofreciendo compensación. Hay algo de crecimiento por la expansión glo-
bal de las actividades de esparcimiento y por los cambios en leyes locales que permiten cada vez más
el paso de los carros de golf a las vías públicas en Europa y América del Norte.
Hay también algo de crecimiento porque el ahorro de costos en la vida del producto se acepta
como argumento en la mayoría de los clubes de golf en todo el mundo. La actual penetración de
60-70% de los vehículos eléctricos puede ascender lentamente a 90% o algo por el estilo, pero la
mayoría se alquilan a clubes de golf, manteniendo los precios bajos pese al reducido número de pro-
veedores.

Vehículos para minusválidos

El segmento de mercado de VE para los minusválidos se puede dividir en sillas de ruedas para per-
sonas severamente incapacitadas y supervisadas, donde el creciente interés y aportación de fondos
están generando crecimiento del mercado, y el mercado mayor de auxiliares de movilidad para per-
sonas de minusvalidez menos grave pero supervisadas, como las que pasan por el embarazo, lesio-
nes temporales o vejez, más que incapacidad. Estos mismos productos pueden empezar a aparecer
en lugares como los aeropuertos, para los que tienen mucho que acarrear.
Tales personas tienen un creciente ingreso disponible y comprarán por impulso eligiendo de la
variedad en expansión de vehículos monoplazas que se presentan a su disposición, como los diseña-
dos para el hogar o los senderos campestres, o para quienes sufren de obesidad, o los plegables para
que quepan en el cofre o cajuela de un auto. En la mayoría de los países ya se disfruta de estos pro-
ductos, y un número creciente de los mismos, comprados por gobiernos locales o por compañías
grandes, son de préstamo gratuito en edificios grandes, supermercados, centros urbanos y parques de
diversión. Se prevé una tasa de crecimiento bastante fuerte en este segmento de mercado.
Usos especiales de VE
Los tipos de VE en surgimiento comprenden los modelos especiales para minería, marina, policía,
ejército, investigación y entretenimiento aparte de los carros de golf y los biciclos. Esto abarca des-
de dirigibles silenciosos hasta aviones manuales descchables militares de sobrevigilancia de 1 000
dólares, "pigs" (vehículos fusiformes para recorridos internos de inspección, reparación, etc.) de
oleoductos, y botes de recreo para deslizamiento silencioso en superficie o estudio de la vida silves-
tre. También entran en esta categoría los submarinos puros de esparcimiento eléctricos, los auxilia-
res de potencia para buzos autónomos y los robots de búsqueda submarina de control remoto.
El ruido, el aire y la contaminación acuática son del todo relevantes en algunos de los nuevos
mercados de VE. Este sector está lleno de innovaciones y contiene miles de robots móviles vendidos
por primera vez en Japón durante 1999 y en Occidente durante el 2000. Estos robots realizan múlti-
ples tareas, como limpiar con aspiradora, traer y llevar cosas, y vigilar el buen estado de las perso-
.. nas de edad. Sin embargo, no son juguetes, en el sentido de pequeños botes, autos, perros y gatos
preprogramados o dirigidos por control remoto. Los robots móviles ahorran esfuerzo humano y ha-
cen posibles nuevas cosas. Estos productos tienen poco o nada que ver con reducir la contaminación.
 -
c-n Parte 2 I Casos de administración estratégica

La mayoría de las novedades en productos serios hacen posible algo nuevo; crean mercados de
la nada. Mirando a la preparación de más productos nuevos en universidades. se producirá un enOr_
me crecimiento. Al principio, esto tendrá lugar por la adopción de VE militares, robots para el hogar
y VE marinos.
Cada año hay demostraciones de una notable variedad de nuevos conceptos, que permite abri_
gar un gran optimismo sobre el futuro. Vendrán los robots que busquen sobrevivientes en escombros
de terremotos o que hagan tareas de jardinería, igual que ocurrirá con las naves eléctricas híbridas
marinas y con mucho más. Ya se están efectuando pruebas; esto no es ciencia ficción.

Como Harrop, algunos observadores de la industria predijeron que el ramo de VE de corto

radio de acción está por experimentar un crecimiento global récord en el futuro previsible. ui
industria ofrecía diversas alternativas para viajantes urbanos y un medio directo para disminuir
la contaminación. Entre bicicletas y automóviles despliegan una amplia gama de vehículos dé
corto radio de acción que entran en la categoría de transportes individuales. A diferencia del
mercado de bicicletas en maduración, que había logrado un alto nivel de penetración de merca-
do, con más de 1 400 millones de bicicletas en servicio por todo el mundo en 2000, se conside~
raba que el mercado del transporte eléctrico individual tenía mayor oportunidad de crecimiento.
El inesperado auge en popularidad de los monopatines no motorizados en años recientes
proporcionó una indicación de la fuerza de la demanda de alternativas en este mercado y del
potencial para el crecimiento. Aunque los monopatines de impulso pedestre se habían introdu-
cido hace más de 50 años, su resurgimiento en 2000 sugirió que había una demanda insatisfe-
cha de alternativas de la bicicleta y de otras modalidades de transporte recreativas de corto
alcance, como los patines en línea y las patinetas. Casi sin demanda de monopatines en 1999,
la venta de aquellos no motorizados se estimó en cifras de entre dos y cinco millones de unida-
des en 2000, de modelos con precios en la escala de 50 a 120 dólares (véase la ilustración 8).
Las expectativas preliminares del mercado del monopatín de impulso pedestre sin auxiliar eléc-
trico, basadas en ventas poco vigorosas desde la temporada de compras de Navidad de 2000,
eran que las ventas en 2001 serían significativamente más bajas que las del año anterior. No eso,
taba claro todavía si la declinación pronosticada en ventas se debía a la rápida saturación del
mercado o era una indicación de que el monopatín no motorizado no pasaba de ser una moda
fugaz.
El segmento mayor de la industria del transporte individual pertenecía al ramo industrial de
la bicicleta, que había experimentado un resurgimiento por sí mismo desde la introducción de la'
bicicleta de montaña en 1981. Los volúmenes de ventas en el año 2000, en el mercado de bici-
cletas en Estados Unidos, alcanzaron niveles superiores a 16 millones de unidades, con ingre-
sos de más de 5 000 millones de dólares. El mercado mundial de bicicletas excedió de 60
millones de unidades en 2000 (véanse las ilustraciones 9 y 10). En los años 1990-2000, la ma-
nufactura de bicicletas en Estados Unidos quedó relegada, en su mayor parte, para los fabri-
cantes de bicicletas especializadas avanzadas. Al final de la década, la mayoría de las bicicletas
dirigidas al mercado masivo en Estados Unidos se hacían en Taiwán. La ilustración 10 muestra
la reducción en la producción nacional de bicicletas en Estados Unidos y el aumento asociado
en importaciones de bicicletas para los años 1991 a 1998. En 1998, la producción estadouni-
dense de bicicletas había caído de 9.9 (su cima en 1993) a 2.3 millones de unidades. Los corres-
pondientes valores de ventas detallistas de cada año se presentan también en la ilustración 10. Las
bicicletas se vendían como medio de transporte y para propósitos recreativos. Sólo alrededor de
5% de las bicicletas vendidas en Estados Unidos eran usadas por viajantes urbanos, el merca-
do primario para alternativas como los vehículos eléctricos. Un reporte detallado de las ventas
detallistas de Estados Unidos en 1999 y 2000 por segmento de mercado para bicicletas no elécui-
cas se presenta en la ilustración 11, junto con el precio de venta promedio por cada segmento.;
Varios fabricantes crearon e introdujeron auxiliares adicionales de ayuda de energía eléc-
trica para permitir la conversión de casi cualquier bicicleta no motorizada, aparatos que iban
dirigidos a los l 400 millones de bicicletas no motorizadas ya vendidas. Estos agregados fluc-

Se esperaba que las ventas de VE crecieran no sólo por su atractivo para quienes los utili-'
cen para recreación, sino también porque se cruzan con muchos otros segmentos de mercado. ". "
tt
A los baby
tuaban boomers
en precio entrados endeaños
y complejidad les estaba
instalación .. resultando cada vez más difícil salir al aire ;:¡
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 Caso 3 I ZAP y la industria del vehículo eléctrico C-73

IlustraciófI 8 Estimado de embarques unitarios y volumen de ventas

en dólares de monopatines no motorizados, 1999-2001
'---Unldádes''einbarcadas
~Añ-O ' --Volumen de.yel}tas delraO:tO-,((r;;'"
I
1999 5 a
1O millones de dólares
2000 2 a 5 millones 100 a 600 millones de dólares
2001 1 á 2.5 millones 50 a 300 millones de dólares

Fuente: Rita Haberman, "Wheels 01 Fortune or Passing Fad?", www.redchip.com. 25 de agosto de

2000.

Illlsf,-acióll 9 Bicicletas vendidas en el mercado de Estados Unidos, por tamaño

de rodada, 1973-2000

199~ 1990.
1973
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1989

Fuente: Bicycle Manulacturers Association. Los asteriscos indican proyecciones del Bicycle Council
basadas en una compilación de numerosas fuentes.
Disponible en www.nbda.comlstatpak.htm. (Nota: La Bicycle Manufacturers Association ya no
existe.)

libre y hacer ejercicio, y la falta de alternativas de vehículos eléctricos de corto alcance ponía
en peligro sus estilos de vida independientes. Las personas de la tercera edad estaban recurrien-
do a los vehículos de propulsión eléctrica como una forma de extender sus hábitos y preferen-
cias actuales. Las bicicletas eléctricas eran totalmente prácticas, tanto para el tránsito personal
como para transportar cargas moderadas. Se creía que la tecnología mejorada de las baterías, el
empeoramiento de la congestión de tráfico, y la nueva infraestructura de la comunidad (carri-
les para bicicleta, estacionamiento seguro, etc.) eran los atractivos principales para los consu-
midores prospectos de las bicicletas eléctricas.
 Caso 3 I ZAP y la industria del vehículo electrico C-75

FUERZAS COMPETITIVAS EN EL MERCADO

DE VEHÍCULOS ELÉCTRICOS
Para el año 2000, la competencia en la manufactura, el desarrollo y el marketing de VE había
acrecentado las expectativas de tener tasas sostenidas de crecimiento del ramo. Los grandes fa-
bricantes vendían sus productos principalmente a Japón y Europa, mientras que los fabricantes
menores lo hacían en los mercados de Estados Unidos, Europa y Asia. Los precios de las bicicle-
tas eléctricas caen comúnmente dentro de la escala de 500 a 1 000 dólares por una bicicleta carac-
terística con paquete agfegable de motor auxiliar eléctrico. Las bicicletas eléctricas avanzadas
con trenes de propulsión integrados, como los que presentaba EV Global, iban de 1 000 dóla-
res del modelo base a 2 000 dólares del modelo avanzado. En la ilustración 12 se puede ver la
lista de los 23 fabricantes principales de bicicletas eléctricas. La mayoría de los fabricantes de
VE tenían sus raíces enteramente en el ramo de la bicicleta eléctrica. Como se aprecia en
la ilustración 12, los fabricantes taiwaneses dominaban la producción de VE en el extranjero.
Muchos VE de corto alcance se comercializaban como alternativas de los vehículos de mo-
tor de gasolina. Los monopatines para ir de pie con pequeños motores de combustible, aunque
relativamente recién llegados al mercado, ofrecían a los consumidores la capacidad de reabas-
tecerse de combustible en minutos, a diferencia del tiempo que tomaba recargar una batería. No
obstante, esta comodidad iba acompañada de un motor de dos tiempos un tanto ruidoso.
El potencial de los VE bicic10s indujo a los grandes fabricantes establecidos de autos y a
los de bicicletas no motorizadas a introducir modelos con nuevos nombres de marca. Think
Mobility era una empresa de Ford Motor Company que diseñaba y comercializaba bicicletas
eléctricas. Mercedes Benz' introdujo su propia versión de la bicicleta eléctrica. Trek, Schwinn y
Murray, tres de los mayores vendedores de bicicletas no motorizadas en Estados Unidos, pre-
sentaron también bicicletas de propulsión eléctrica, igual que lo hicieron varias grandes com-
pañías extranjeras de biciclos, como Giant, un fabricante con base en China.
En las ilustraciones 13 y 14 se muestran los volúmenes estimados de ventas unitarias y los
volúmenes de ventas en dólares de bicicletas motorizadas de los cuatro mayores mercados geo-
gráficos. Los datos de la tasa de adopción de biciclos eléctricos en el mundo desde 1993 se
aprecian en la ilustración 15, junto con los volúmenes de ventas proyectados entonces para
2003. Varios participantes clave en el ramo del patín eléctrico se enlistan en la ilustración 16.
Los volúmenes estimados de ventas de patines eléctricos en 2000 y los volúmenes proyectados
de ventas para 2001 en Estados Unidos, mercado primario de estos vehículos, se presentan en
la ilustración 17.
La diferenciación en el mercado del monopatín eléctrico empezó a aparecer a medida que
los fabricantes se lanzaban a la carrera por identificar nuevos nichos de mercado. Algunos fa-
bricantes se concentraban en los monopatines para ir de pie (en los que el conductor va para-
do); otros los producían con asientos adheribles, con asiento incorporado, o con motor como
auxiliar del impulso pedestre. También estaban en desarrollo monopatines eléctricos de alto
rendimiento (esto es, que alcanzarían velocidades mayores de 15 millas [24 km] por hora) pa-
ra ir de pie, anticipándose a la legislación que permitiría su uso en carreteras públicas. La velo-
cidad máxima y el kilometraje esperado entre cargas se consideraban las benchmarks (datos o
marcas comparativos) de estos modelos avanzados.
Los adelantos en la tecnología de las baterías estaban estimulando también el aumento del
interés y la inversión en el mercado de VE de corto alcance. Las baterías eran ahora mucho más
seguras, compactas y asequibles que nunca antes, y podían recargarse más rápida y fácilmente.
Se esperaba el arribo al mercado de las innovaciones significativas a corto plazo en tecnología
de baterías con el creciente uso de vehículos de propulsión eléctrica. También se confiaba en
que los futuros avances en la tecnología de las baterías siguieran vigorizando el ramo de VE, a
medida que los investigadores creativos descubrieran nuevas y excitantes formas de agregar las
baterías más recientes a las modalidades de transportación nuevas y existentes.
El rápido aumento de los precios de la gasolina y una crisis de la energía eléctrica en Cali-
fornia durante 2000 y principios de 2001 contribuyeron al nivel de incertidumbre en el ambien-
te externo para los VE. Se esperaba que las presiones ambientales globales, los altos precios del
C-76 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 12 Ventas estimadas de los mayores fabricantes

de bicic10s eléctricos en 2000

62 000
39 000 '''e

33 000 ,./
20 000
17000
15000
10000 .
6000 IV
3500 l.
3000
2500 r')
2500
800 j
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300

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• Nota: Los volúmenes de ventas abarcan los totales de bicicletas y patines eléctricos en los ¡g
casos en que sean aplicables, "b
Fuente: Comunicación del redactor del caso con Ed Benjamin, ;<'

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Ilustración 13 Estimado de volúmenes de ventas unitarias de bicic1os')'1
en los cuatro mercados mayores, 1998-2000 ~
01

;:'1

·b

Fuente: Comunicación del redactor del caso con Ed Benjamin.

Ilustración 14 Ventas estimadas en dólares de bicic10s eléctricos en

los cuatro mercados mayores, 1998-2000 (en millones)

Fuente: Comunicación del redactor del caso con Ed Benjamin.

J
Caso 3 I ZAP y la industria del vehículo eléctrico C-77

Ilustración 15 Estimado de ventas unitarias mundiales de bicicletas

y monopatines eléctricos, 1993-2003

.,¡; "
,. 60000
116000
470000 ~000
212000
1::1::1::1
345000
11500
96000
36000
630000
030000 36000

2000
.. 800000
'2'001 1 000000
2002 1200000·
.' ,
2003 t 1500000
> • 'J
Fuente: Comunicación del redactor del caso con Ed
Benjamin,

Ilustración 16 Principales fabricantes de monopatines eléctricos

en el mercado de Estados Unidos, 2001
,1

Fuentes: Precios y ofertas de productos compilados por los investigadores del caso de una
encuesta de numerosos sitios web detallistas.

Ilustración 17 Volumen estimado de ventas en Estados Unidos de monopatines

eléctricos en 2000, con proyecciones para 2001

80000
~ ;'. ,;', 59.9,000 1,
Fuente: Comunicación del redactor del caso con Ed Benjamin,
C-78 Parte 2 I Casos de administración estratégica

petróleo, las presiones de la población y la congestión del tránsito en las ciudades contribuye_
ran al aumento de la demanda de soluciones de transporte de corto alcance. Los costos crecien-
tes de la energía se traducían en costos de operación más altos y en una potencial reacción de
los consumidores. La electricidad había sido históricamente una fuente de energía barata en la
que una carga típica de una bicicleta eléctrica costaba unos pocos centavos. Los costos más al-
tos de la electricidad tenían el potencial de alterar esta impresión en las mentes de los consumi-
do¡;es.
El ambiente legal de los VE de corto alcance estaba cambiando también. El fracaso de la
industria automotriz en la producción de alternativas no contaminantes del motor de combus-
tión interna resultó en una serie de extensiones para que los fabricantes de automóviles Cum-
plieran con una orden iniciada por el estado de California, el mayor mercado de automóviles en
Estados Unidos y el que tenía las nonnas anticontaminación más altas. Iniciado por la California
Air Resources Board a principios de los años 1990-2000, el mandato requería que 4% del total
de los vehículos vendidos en el estado para 2003 entrara en la categoría de vehículos de emi-
sión cero [de contaminantes]. Otros estados (incluidos Nueva York, Vennont y Massachusetts)
habían adoptado una legislación similar. En California y otras partes se habían hecho necesa-
rias las prórrogas que dieran a los fabricantes de automóviles más tiempo para crear autos que
pudieran competir en precio y confiabilidad con los vehículos basados en los motores de combus-
tión interna. Los analistas de la industria sugerían que los híbridos de gas/eléctricos, como el
Toyota Prius y el Honda Insight, eran una alternativa interina hasta que posteriores mejoras en
la tecnología de las baterías hicieran más práctica la producción de los autos eléctricos. No obs-
tante, las fechas límite incumplidas no dejaban de avivar la inquietud entre los ambientalistas
de línea dura, que aumentaban su presión sobre los legisladores para la promulgación de leyes
que apresuraran el desarrollo de alternativas no contaminantes.
Desde principios de 2001, los VE ligeros no requerían por lo general, en la mayoría de los
estados y países, de una licencia, seguro o registro de operación. Había nuevas leyes en la agen-
da legislativa de muchos estados de Estados Unidos para reclasificar los VE, ampliar su acep-
tación en el mercado y abatir las potenciales barreras legales a su plena aceptación. La presión
sobre los legisladores de California, por ejemplo, resultó en la adopción en 2000 de leyes que
legalizaban el uso de las carreteras por los monopatines eléctricos que viajaran a velocidades
máximas de 15 millas (24 km) por hora. Antes del 1 de junio de 2000 no se pennitían estos ve-
hículos en las carreteras de California.
En un estudio de 2000 efectuado por el National Renewable Energy Laboratory se observó
que 45 millones de automóviles en Estados Unidos recorrían menos de 20 millas (32 km) por
día, lo cual quedaba dentro del radio de acción de muchos VE que había entonces en el mercado.
Empezaron a hacerse inversiones en nueva infraestructura de transportación de corto alcance
en los niveles federal, estatal y local de Estados Unidos como una forma de proporcionar igual
acceso a las alternativas del automóvil y de ofrecer espacio abierto para propósitos recreativos.
Se iniciaron programas como Rails-to-Trails para convertir los derechos de vía no utilizados en
carriles para biciclos. Para septiembre de 2000, más de 11 000 millas (17 699 km) de viejas vías
férreas en Estados Unidos se habían convertido para uso de los biciclos. Entre los proyectos si-
milares para mejorar el acceso y la seguridad para los vehículos de transporte de corto alcanc7
estaban los carriles para bicicletas y las áreas de acceso limitado para vehículos de motor de gaso-
lina en centros urbanos. Se esperaba que la inversión continua en estos programas desempeñara
una función importante en la aceptación de los VE en el mercado.

LOS RETOS DE ZAP

Al mismo tiempo que ZAP transfería su manufactura a ultramar, estaba tratando de reposicionar-
se como "proveedora general de productos VE de la más alta calidad con enfoque principal en
una enérgica actividad de ventas". En Estados Unidos, mercado primario de ZAP para las ventas
de bicicletas y monopatines eléctricos, se habían vendido en 2000 un total combinado estimado
de 120 000 unidades, en el que las ventas de monopatines aventajaron a las de bicicletas en pro,
porción de 7 a 1 aproximadamente. Este reporte implicó que las ventas del monopatín eléctrico
l1li"""""-------------------------------------
Caso 3 I ZAP y la industria del vehículo eléctrico C-79

habían llegado a cerca de 105000 unidades y las de bicicletas eléctricas a alrededor de 15000
unidades por ese año. Para el futuro, se esperaba que surgieran en el extranjero mercados con-
siderablemente mayores para los productos de VE.
A principios de 2001, la extensa publicidad de los competidores para un nuevo monopatín
eléctrico con precio inferior a los 200 dólares había incrementado las ventas en los canales de
mercado masivo. Estos canales comprendían a Target, Toys "R" Us y otras grandes tiendas
de cadena. Los competidores habían creado un nuevo punto de precio que ZAP se vio forzado
entonces a enfrentar, sacando una versión de pretensiones moderadas del Zappy, llamada
Skootr-X.
A la luz de estas tendencias, Starr convocó a una junta de su equipo de lanzamiento de pro-
ductos en mayo de 2001 para trazar una estrategia de producto de largo alcance. Starr dirigió al
, equipo de lanzamiento de producto que incluía a Hutchins, Cronk, Rocklewitz, Schotze y Chai-
1I0u,los cuales estaban a cargo de la preparación de un pronóstico de la demanda esperada de
rnonopatines y bicicletas eléctricas, las dos líneas de producto de ZAP de mayor venta. Starr ar-
guyó que los pronósticos de ventas del monopatín eléctrico Zappy y de la bicicleta eléctrica Po-
werBike de ZAP tenían que hacerse dentro del contexto de productos recreativos similares,
corno la bicicleta. Otros miembros del equipo creían firmemente que los pronósticos de ventas
podían obtenerse sólo después del cuidadoso estudio de la demografía del mercado y de las va-
riables ambientales para llegar a la tasa de adopción deducida que podría usarse para proyectar
ventas futuras.
El equipo debatió asimismo la estrategia genérica de ZAP para reclamar una posición en
un ramo industrial que estaba todavía en su infancia. Starr abogaba por los beneficios de una
"estrategia de penetración,de mercado", cuyo significado sería el de un mayor volumen de ven-
tas a precios más bajos. La asignación de precios más bajos tenía el potencial de acrecentar la
demanda y de limitar la oportunidad futura de competidores con precios más bajos que ya es-
taban reduciendo el precio de venta promedio de monopatines y bicicletas con motores eléctri-
cos. Otros miembros de equipo defendían una "estrategia de descremado (o revisión y ajuste)
de precios"; en este caso, restringir la demanda manteniendo un alto precio. La asignación de
precios más altos podría rendir márgenes de utilidad mejorados y permitir a los productos de
ZAP, que se habían vuelto benchmarks (o puntos de referencia) de calidad y desempeño, man-
tener una posición de superioridad en el ramo. Independientemente del enfoque que el equipo
de ZAP eligiera en último término, se esperaba que las reacciones probables de los competido-
res tuvieran un importante efecto en el éxito o fracaso de la estrategia de largo plazo de ZAPo

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