1.- CONSECUCION Y OBTENCION DEL RECURSO HUMANO 1.1. LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO BSICO.

Una de las grandes interrogantes que posee toda empresa antes de efectuar cualquier actividad o proceso interno, es el saber con cunta gente dispone para lograr los objetivos organizacionales. La planificacin de recursos humanos y el anlisis de puestos de trabajo conforman lo que hemos acordado denominar procesos bsicos de gestin de recursos humanos. Se caracterizan stos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 1.

Grfico 1 La planificacin de recursos humanos es una tcnica para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de trabajadores que una organizacin enfrentar en un futuro ms o menos prximo . Al determinar el nmero y el tipo de personas que sern necesarios, el Departamento de Recursos Humanos puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras. Es importante resolver la ecuacin Requerimientos=Gestin de Recursos Humanos considerando que su resultado debe estar alineado con las estrategias corporativas, el modelo de negocio y los objetivos estratgicos, ya que ser la nica manera de lograr una adecuada evaluacin del desempeo de la gestin en si misma. En un sentido estricto Planificacin del recurso humano no implica solo lograr disponibilidad de horas hombre; implica asegurar la consecucin de resultados de valor para la organizacin, sus integrantes y sus clientes. La planificacin de recursos humanos, como gua general de la poltica social de la Empresa, incide en la obtencin, evaluacin, desarrollo y compensacin de las personas que forman o formarn parte de la misma.

1.2. EL CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS La planificacin de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes: Una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general del empleo, pirmide de las clasificaciones, categoras profesionales de los trabajadores.

Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas calificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo".

Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificacin de los recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 2. La planificacin de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes: Una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general del empleo, pirmide de las clasificaciones, categoras profesionales de los trabajadores. Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas calificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo".

Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificacin de los recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 2.

PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS DIMENSIN INDIVIDUAL PLANIFICACIN DE CARRERAS DIMENSIN COLECTIVA PLANIFICACIN DE EFECTIVOS

Grfico 2. 1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en el presente captulo bajo la denominacin de planificacin de efectivos. En sta priman bsicamente los intereses organizativos.

2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las carreras profesionales o, ms resumidamente, planificacin de carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolucin profesional de los miembros de la organizacin. 1.3. DETECCION DE NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS. Toda organizacin que desea implementar un proceso de planificacin de mano de obra, deber determinar sus necesidades de recurso humano. Detectar necesidades significa cuantificar las carencias y falencias de personal perteneciente a una organizacin en un momento determinado. Estas necesidades pueden ser cuantitativas y cualitativas. Necesidad cuantitativa es cuando se mide una carencia de personal, especficamente se ocupan valores nominales en dicha cuantificacin. Para lograr esta medicin se debe calcular el nivel de rotacin de personal existente en una empresa, departamento o seccin en un periodo de tiempo asignado. El ndice de rotacin nos entregar informacin sobre el nivel de fluctuacin o flujo de trabajadores desde el mercado hacia la organizacin y viceversa. Este indicador es de vital importancia para conocer el nivel de estabilidad y mantencin que una organizacin desarrolla con sus trabajadores. Un nivel de rotacin alto es indicador negativo para la empresa, ya que determina una carencia de estabilidad de los trabajadores en sus respectivos cargos operacionales.

1.3.1. ndice de rotacin de personal. Una manera de calcularlo es utilizando la siguiente frmula

Donde: A = Admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas) D = Desvinculaciones de personal (por iniciativa de la empresa o por decisin de los empleados) durante el periodo considerado. PE = Promedio efectivo del periodo considerado. Se obtiene sumando los trabajadores existentes al comienzo y al final del periodo y dividiendo entre dos.

Este indicador expresa un valor porcentual de empleados que rotan en la organizacin con relacin al promedio de empleados. Por ejemplo, si el ndice de rotacin es de un 3%, esto indica que la organizacin cuenta con el 97% de su fuerza laboral en un periodo. El periodo de evaluacin de un ndice de rotacin puede ser anual, trimestral o mensual. Esto depende de las necesidades de evaluacin de rotacin que posea la empresa. Consideraciones a la interpretacin del ndice: La rotacin del personal es un fenmeno esperado en toda organizacin, prcticamente es la manera en que la empresa mide su salud laboral y le permite planificar estrategias de reclutamiento, capacitacin y desarrollo personal de sus trabajadores de acuerdo con la estrategia de negocios de la organizacin.

Un ndice de rotacin de personal igual a cero, demostrara un estado total de estancamiento de la organizacin, aunque por otro lado, un ndice de rotacin demasiado elevado, reflejara un estado de flujo de personas tan alto que no podra asimilar y retener adecuadamente su personal (sobre todo donde la cultura y la especializacin del personal es tan importante). Puede darse el caso de un ndice negativo (-%) lo que implica que la organizacin ha variado su planta de efectivos a un nmero menor por algn motivo; nuevas tecnologas, reduccin de operaciones, otras situaciones que motivan reduccin de personal. Por eso, el ndice ideal sera aquel que permita a la organizacin retener el capital humano de ptima calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo difciles de ser corregidas dentro de una programacin factible y econmica. De hecho, no existe un nmero que defina el ndice de rotacin ideal, sino una situacin especfica que cada organizacin en funcin de sus problemas y la propia situacin externa del mercado deber evaluar. El anlisis del ndice y su interpretacin deben estar alineados con los objetivos de la organizacin, su modelo de negocios, sus metas en el corto, medio y largo plazo y las estrategias definidas en la direccin. El ndice solo mide pero no da soluciones y por si solo no dice nada; es solo un nmero. 1.3.2. ndice de ausentismo: Relacin porcentual entre las horas hombre perdidas por ausencias y el total de horas hombres trabajadas en un periodo determinado.

ndice ausentismo

Una empresa posee una dotacin de 120 trabajadores, los cuales trabajan al mes 180 horas mensuales (45 horas x 4 semanas). Durante un mes determinado se obtiene la siguiente informacin por ausentismo: Motivo Licencias mdicas Accidentes de trabajo Permisos especiales Total ausentismo el mes Das ausentismo 50 30 20 100

Para efectos de clculo debemos considerar todo en horas hombres: Son 45 horas semanales repartidas de lunes a sbado (7,5 horas diarias de trabajo): Ausentismo: 100 x 7.5 (horas diarias) = 750 horas hombres

Trabajadas: 120(trabajadores) x 180 = 21.600 horas hombres trabajadas

750 ndice de ausentismo= X 100 = 3.47% 21.600

Consideraciones a la interpretacin del ndice: En este ejemplo estamos considerando un total de horas trabajadas flat o sea; las que la ley dispone y las que se supone tenemos disponibles en una semana. En realidad es importante considerar Horas Disponibles que puede ser un nmero menor en algunos momentos. A modo de ejemplo: en una empacadora de frutas los turnos regulares pueden ser de 8 horas pero si por algn motivo el proceso se detiene (falta de insumos para empacar, falta de definicin de reas de cosecha, etc.) y el motivo es producto una falla logstica ajena al personal, el total de horas realmente productivas disminuye pero se deben pagar igualmente. En este caso el ndice de ausentismo calculado en base a horas flat no refleja la realidad ya que no se trabajaron 45 horas a la semana. Conviene entonces definir Horas Disponibles como parte del clculo asumiendo las realmente productivas en la operacin.

Situaciones similares ocurren en todas las organizaciones y son producto, nuevamente, de su modelo de negocio, su estrategia corporativa y los objetivos planteados a distintos plazos. Nuevamente el anlisis del ndice y su interpretacin nos van a dar pistas de la gestin de personas cuando lo alineamos con los objetivos de la organizacin; fuera de eso no tiene sentido y no aporta a la planificacin.

Una mirada en Pesos Ambos ndices nos dan idea acerca de un valor estadstico y generan la necesidad de buscar el origen de ese valor. Pero lo importante es comprender que en las organizaciones estos ndices impactan en sus operaciones con algo ms que un nmero; se trata de dinero. Una alta rotacin implica reemplazar personal que debe ser entrenado, capacitado y preparado para realizar sus labores. Esto genera gastos y momentos de poca productividad que no se recuperan con facilidad, a lo mejor nunca, es una inversin que deber medirse en al largo plazo. Mientras ms rota el personal, ms gastos para lograr un equipo productivo estable e integrado. Lo mismo ocurre con el ausentismo, no tener productividad en horas disponibles implica no alcanzar metas de venta y por consiguiente quedar cortos en los ingresos esperados. El presupuesto de la organizacin puede verse seriamente afectado en perodos cortos si el ausentismo toma la delantera y no se resuelve. El objetivo de la gestin del recurso personas es lograr el control de los ndices de manera de asegurar la correcta inversin en el personal y lograr operativizar al mximo la estrategia de la organizacin desde su gestin.