DIRECCIN Y GESTIN DEL EQUIPO DE VENTAS

CAPTULO 2. LA PLANIFICACIN DEL PROCESO DE VENTA

1. INTRODUCCIN 2. OBJETIVOS, PLANIFICACIN Y CONTROL 3. LOS OBJETIVOS DE VENTA 4. EL PLAN DE VENTAS 5. LOS GRANDES CLIENTES 6. EL EQUIPO DE VENTAS Y SU LABOR PLANIFICADORA CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN 2

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1. INTRODUCCIN
Con el claro objetivo de conseguir la mxima eficacia, el director de ventas debe planificar la utilizacin de los recursos que tiene a sus rdenes. Esto presupone decidir anticipadamente qu medidas va a tomar. El concepto de planificacin suele ser objeto de fuertes crticas por parte de la direccin de ventas; para sta conlleva demasiadas restricciones, y un equipo de ventas experimentado debe ser capaz de reaccionar rpidamente a los cambios que se produzcan en el mercado. Estas crticas, de hecho, se refieren a la mala planificacin, y no a la planificacin en su conjunto. El fin de la planificacin no es el de convertirse en una frrea atadura, sino el de garantizar que las personas, el dinero y el tiempo invertidos se utilicen de la mejor manera posible. Por otra parte, sin la existencia de un plan resulta difcil asegurar que vayan a asignarse las prioridades correctas o que no vayan a pasarse por alto facetas de la actividad comercial de la empresa que, aun sin ser fundamentales, no dejan de tener su importancia. Lo ms arriesgado de todo es quiz que el trabajo de ventas no acabe integrndose plenamente con el resto de la empresa si no existe un conocimiento previo de su naturaleza y escala.

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2. OBJETIVOS, PLANIFICACIN Y CONTROL

El proceso de planificacin es slo una parte de la actividad bsica y repetitiva de la direccin necesaria en cualquier empresa orientada al crecimiento. La empresa tiene tres procesos diferentes que debe tener en cuenta: 1. Proceso de determinacin y fijacin de objetivos. Es el hacia donde va la empresa.

2. Proceso de planificacin. Cmo llegar la empresa a sus objetivos.

3. Proceso de control. Cmo sabr la empresa que est llegando a ese punto. Estos procesos se han de resolver en un principio a nivel de la alta direccin, y las respuestas constituyen los objetivos colectivos, los planes y polticas colectivos y los mecanismos colectivos de control. El resultado tpico sera una declaracin de los objetivos de beneficio de la empresa expresados normalmente en trminos de rendimiento del capital empleado, una descripcin del ramo en el que acta la empresa y la posicin que desea conseguir en el sector, sus planes y polticas para cada una de las funciones y las metas y objetivos especficos a conseguir en unos plazos determinados. Para cada una de las funciones de la empresa se repite el proceso completo. Es decir, las funciones de mrketing, produccin, investigacin y desarrollo, financiacin, etc., irn fijando sus objetivos, planes y controles. Dentro del mbito del mrketing el director de ventas debe formular sus respuestas a los tres procesos anteriores con objeto de poder disear un modelo de trabajo para su equipo. A cada vendedor se le exigir la repeticin del proceso con cada uno de sus clientes.

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Este proceso es fundamental si queremos que la empresa avance conforme a unos objetivos. Sin l, se vera obligada a intentar reaccionar tanto frente a las presiones internas como ante aquellas que se le impongan desde el exterior. Existir la posibilidad de que las secciones individuales de la empresa pierdan la sintona y entren en conflicto unas con otras; las presiones de la competencia y del mercado no suelen ser previsibles y crean confusin. La falta del concepto bsico de planificacin impide el crecimiento de muchas compaas que podran haber tenido xito como pequeas empresas. La funcin del director de ventas en el proceso es sin lugar a dudas una funcin esencial. Si no logra establecer unos objetivos claros que sean compatibles dentro de la jerarqua y no adopta las medidas oportunas, toda la empresa se resentir.

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3. LOS OBJETIVOS DE VENTA

El director de ventas comenzar por considerar los objetivos de marketing, las polticas y estrategias y los criterios de control de carcter general. Probablemente tendr unas previsiones de ventas por ingresos y volumen y unas previsiones de los beneficios brutos y netos necesarios; se hallarn quiz en su poder un presupuesto de gastos limitado, una descripcin de la gama de productos disponibles con sumas y deducciones, estructura de precios, apoyo de promocin, etc. En la mayora de las empresas, el director de ventas, dada su condicin de miembro del equipo, participar en la definicin de dichas partidas. El proceso comenzar normalmente con una previsin de las ventas del perodo siguiente. Esta es la prediccin ms crtica de la empresa, ya que determina el programa de produccin, las materias primas y productos terminados, los gastos de promocin, etc. Es mejor enfocar la previsin en dos etapas:

Primero vemos cules van a ser las ventas suponiendo que en el Preguntmonos a continuacin, y sta es la segunda etapa, qu
futuro todas las variables sean las mismas que en el pasado. variables van a modificarse y cules sern los efectos?. Algunas variables son factores internos que la direccin decide cambiar, en tanto que otras sern factores externos que escapan al control de la empresa, aun cuando sus efectos sean claramente previsibles.

La primera fase de la previsin, es decir, la extrapolacin de la experiencia pasada al futuro, es bsicamente un problema estadstico. Pueden utilizarse sencillos grficos en los que la estimacin de la trayectoria de las ventas se sigue a simple vista. Ms preciso es el anlisis de series temporales que permite analizar las cifras de ventas por sus componentes de tendencia y estacionalidad antes de proyectarlas

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hacia el futuro. En circunstancias concretas en las que los datos disponibles sean limitados y exista cierta probabilidad de que los acontecimientos recientes tengan una especial importancia, puede utilizarse una tcnica conocida como ajuste exponencial, que permite ponderar las cifras ms significativas de forma que figuren con un mayor importe en el clculo de las ventas esperadas. En muchas empresas no es prctica la utilizacin de mtodos tan sofisticados, bien porque no se dispone de las estadsticas suficientes, bien porque la lnea de productos es tan amplia que un proceso semejante conlleva unos costes excesivos. Una simple estimacin grfica o el clculo de la variacin porcentual de los ltimos aos pueden ser ms que suficientes. En muchas situaciones de ventas, y concretamente en el caso de los bienes industriales, la mejor manera de predecir lo que va a suceder en el futuro suele ser la de solicitar a los vendedores previsiones por cliente o grupo de clientes. Si se va a involucrar de esta forma al equipo de ventas, conviene tener la seguridad de que los juicios se basan en criterios slidamente establecidos. Habr que estimular a los miembros del equipo para que estudien los historiales de las ventas anteriores, invitndoles a justificar las grandes desviaciones, tanto positivas como negativas, que aparezcan en sus predicciones. La segunda fase del proceso de previsin consiste en estimar el impacto que sobre la previsin bsica tendrn los cambios que se produzcan en el mundo exterior como la legislacin gubernativa, tendencia del mercado, actividad de la competencia, etc. y las medidas que se planifiquen dentro de la empresa como la capacidad de produccin, poltica de productos, campaas de promocin, etc. En muchas empresas, previsiones y fijacin de objetivos se consideran procesos distintos. Frecuentemente, la cifra de previsin de

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ventas es incrementada de una manera arbitraria a la hora de confeccionar los objetivos, ofrecindose a los vendedores una meta que conviene alcanzar. Este enfoque suele plantear problemas, ya que el equipo de ventas se da cuenta rpidamente de que se le ha pedido algo ms de lo que el director cree que es realmente posible conseguir, perdiendo as credibilidad. Adems, el director de ventas se encuentra con un dilema a la hora de informar a los colegas de produccin. Qu debe darles, la previsin de ventas o los objetivos?. Si da la previsin y los vendedores cumplen los objetivos se enfrentar a una demanda que no puede satisfacer. Si ofrece al departamento de produccin la cifra de los objetivos de ventas y lo acertado resulta ser la previsin, se encontrar con un exceso de existencias no deseado. Las empresas que intentan trabajar con ms de un conjunto de cifras se estn creando inevitablemente problemas; cualquiera que sea la cifra que se alcance siempre ser equivocada en algn sentido. La solucin ms sencilla consiste en hacer la mejor prediccin posible y utilizarla a todos los efectos de fijacin de objetivos, programacin de la produccin, existencias, etc. De esta forma la empresa trabaja al menos con miras a un objetivo comn. Esta previsin u objetivo de ventas comn se expresar generalmente en trminos de ingreso y volumen de unidades por producto, por perodo de tiempo y, en algunos casos, por cliente. Otro refinamiento, particularmente til en mercados estticos en los que el nico medio de hacer negocio consiste en restarle posibilidades a la competencia, es el de desglosar la previsin, y ms concretamente el objetivo, en ventas de repeticin y nuevas ventas: nuevos clientes, nuevas lneas presentadas a antiguos clientes, mayor utilizacin por los antiguos clientes, etc.

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4. EL PLAN DE VENTAS
Una vez hechas las previsiones y fijados los objetivos, el director deber considerar la forma en que van a conseguirse. Es evidente que ya habr meditado un poco sobre el plan al formular los objetivos. Una vez redactado aqul quiz sea necesario reconsiderar los objetivos identificados con anterioridad. En esencia, el director de ventas debe tener presentes cinco preguntas: 1. Qu se va a vender?. 2. A quin?. 3. A qu precio?.

4. Con qu mtodos?.

5. A qu nivel de coste eficacia?. En algunas de estas reas, y particularmente en las de gama de productos y estructura de precios, su influencia puede ser limitada; con frecuencia son controladas por el departamento de planificacin de mrketing a travs de una estructura de direccin de marca o producto. En relacin con las cinco cuestiones planteadas, habr que considerar la intervencin de otras partes de la empresa: cules sern las existencias de produccin disponibles, cunto el dinero destinado a financiacin, qu planes existen en lo relativo a publicidad y apoyo a la promocin de ventas, etc. Qu es lo que se va a vender? Nos hallamos ahora ante la definicin de la gama de productos y en ste punto el director de ventas puede al menos aconsejar a sus colegas

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de planificacin de mrketing acerca de las posibilidades de ventas de los diferentes artculos del surtido, as como de las necesidades de nuevos productos. Desde su punto de vista de director tendr que decidir si debe venderse la gama completa en todos los casos. En algunos mercados de bienes de capital en los que el distribuidor debe hacer una gran inversin en existencias quiz no sea conveniente para la empresa abastecer a intermediarios cuyos recursos econmicos podran verse desbordados si compraran los productos ms caros. De la misma manera, las empresas que hayan de atender servicios posventa pueden muy bien negarse a vender sus productos a aquellos clientes que estn geogrficamente aislados. A quin se va a vender? El director de ventas debe considerar los clientes y posibles clientes para sus productos. En primer lugar, estudiar los mercados existentes y decidir si el negocio que se realiza en ellos tiene posibilidades de aumentar, disminuir o mantenerse esttico. Este juicio se basar en un estudio de los registros de compras anteriores. Analizando a los clientes en trminos de sus compras potenciales y reales de los distintos productos que forman su oferta podr identificar las reas en las que debe atacarse. El mismo sistema de anlisis es vlido para los clientes potenciales. Este anlisis de la clientela puede realizarse de modo ms sistemtico por medio de matrices que presentan la ventaja de identificar claramente las relaciones existentes entre segmento del mercado y producto. A qu precio? El contestar a esta pregunta lo puede hacer a travs de las denominadas matrices mercado/producto. En esta matriz identificaremos por un

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lado los diferentes mercados, los productos y las ventas potenciales y reales. El grado de detalle que el director de ventas detectar en la matriz mercado/producto variar, evidentemente, de una actividad a otra.
M E R C A D O S
Productos Manzanas Naranjas Peras Limones Pltanos Tendencia Total Cadenas sucursalistas Cadenas voluntarias Cooperativas Independientes Tendencia Total

La clasificacin de los productos y mercados, y el grado de anlisis de las relaciones producto/mercado variarn de una empresa a otra; tambin pueden ser modificados dentro de una misma empresa con objeto de identificar los diferentes aspectos de la actividad comercial. La escasez de informacin resulta en ocasiones una limitacin para muchos directores de ventas. Sin embargo, la clasificacin slo merece la pena si se hace en los trminos ms generales posibles, ya que centra al mismo tiempo la atencin de la direccin sobre las reas conflictivas y sobre las oportunidades de crecimiento. Las generalizaciones del tipo este mercado presenta una expansin del X% al ao, o este producto

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est bajando no tienen sentido alguno. En la mayora de los mercados y productos la visin general representa una amalgama de situaciones de crecimiento, de contraccin o de estabilidad. Una de las tareas ms importantes del director de ventas es la de llevar a la empresa hacia reas de crecimiento; estas estrategias bsicas solamente pueden identificarse mediante anlisis de esta naturaleza. Con qu mtodos? Una vez identificados mediante el anlisis producto/mercado los segmentos en los que se debe actuar, el director de ventas puede proceder a considerar los mtodos que cuentan con ms posibilidades para alcanzar los objetivos previstos. Su instrumento bsico de promocin es el equipo de ventas. Las reas concretas de inters son el factor determinante del trabajo de ventas a realizar. La primera pregunta que cabe plantearse es la de qu tipo de servicio debe ofrecer el equipo de ventas para influir sobre el comprador. Si, por ejemplo, el director de una empresa de alimentacin ha identificado un rea de enorme potencial en los supermercados, ello le llevar a considerar lo que puede hacer para persuadir a stos de que compren una mayor cantidad de sus productos. La mejor manera de enfocar cualquier problema de ventas a una red de distribucin es considerar qu ayuda necesitan los intermediarios para vender el producto. Por lo tanto, y en el caso que nos ocupa, tendr que reconocer que los supermercados slo comprarn ms si pueden vender ms. Un sistema para aumentar las ventas es el merchandising del producto en almacn, de modo que el director de ventas pueda organizar bien su equipo de campo orientndolo hacia ese objetivo. Es evidente que semejante conclusin tendr importantes implicaciones con vistas a la seleccin, formacin, organizacin y control del equipo de ventas en campo. El

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mismo concepto es aplicable a las empresas pertenecientes a otros sectores. As, una empresa de proteccin de cosechas ocupada en aumentar sus ventas a los comerciantes agrcolas deber tener en cuenta cmo va a distribuir el comerciante el producto entre los granjeros. En este caso la labor del equipo de ventas debera consistir en ayudar al comerciante a desarrollar sus propias tcnicas de mrketing. Aunque las redes de distribucin no se ven afectadas, convendr que el director de ventas medite acerca del servicio que debe prestarse al comprador. As, una empresa de embalajes debe considerar si el comprador necesita vendedores que sean tcnicos expertos en el propio embalaje, en el proceso de embalaje y en la maquinaria necesaria, o en los problemas concretos de embalaje de cada industria. Por otra parte, es quiz deseable que el vendedor sea ms bien un asesor de diseo o que tenga un alto grado de conocimientos econmicos para poder discutir el coste eficacia de sus productos. Lo ms importante de todo en la venta de embalajes es que el vendedor necesitar valorar los problemas de mrketing de sus clientes. As, por ejemplo, el vendedor industrial eficiente que vende embalajes a una empresa de alimentacin deber conocer tanto los problemas de la empresa que vende a los minoristas como los del minorista que vende a las amas de casa. Un anlisis de este tipo, ocupado en la forma de enfocar las ventas, servir para identificar los mtodos ms apropiados. La complejidad de las relaciones vendedor/comprador salta a la vista rpidamente. Slo con una definicin semejante podr el director de ventas desarrollar el enfoque inicial que le permita obtener un buen resultado a la vista de la paridad producto/precio. Una vez identificada la naturaleza del mtodo de venta, podr considerar la escala del esfuerzo necesario. Tiene que calcular a cuntos clientes reales y posibles hay que visitar y con qu frecuencia. Los clientes son relativamente fciles de especificar, ya que la empresa

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conoce sus nombres. Sin embargo, resulta bastante antieconmico hacer visitas personales a los clientes pequeos a no ser que la frecuencia sea mnima. El nivel de clientes potenciales es ms difcil de calcular, ya que en muchas empresas stos no pueden ser identificados por sus nombres. Sin embargo, el director de ventas podr indicar por lo menos las caractersticas de los clientes potenciales y el equipo de ventas se servir de este perfil para seleccionar a aquellos que deben ser visitados. Por otra parte, el director puede limitarse a planificar unos porcentajes de tiempo o de visitas que se dedicarn al proceso de bsqueda de nuevos clientes, dejando al vendedor la responsabilidad de utilizar ese tiempo o esas visitas a discrecin. Siempre es difcil calcular la frecuencia con que deben hacerse las visitas. Naturalmente, a distinta categora de cliente corresponde una frecuencia de visitas diferente. En algunos ramos en los que existe una frecuencia de visitas establecida, normalmente es poco lo que se consigue alterndola. En muchas empresas, la frecuencia de las visitas la decide la direccin y la regla emprica ms acertada indica que hay que hacer el menor nmero de visitas posibles, sin por ello poner en peligro el futuro del negocio. Muchas empresas se exceden en el nmero de visitas porque piensan que si no llaman a la puerta del cliente perdern posibilidades de hacer negocio. Merece la pena experimentar con las frecuencias de visita para ver si una reduccin de las mismas afecta realmente a las ventas. Incluso los cambios marginales pueden tener un impacto dramtico en los costes. Si, por ejemplo, un equipo de ventas visita por trmino medio cada cuatro semanas y pudiera cambiar la frecuencia a una vez cada cinco semanas, la empresa posiblemente ahorrara hasta un 25% de sus costes de venta. El apoyo al equipo de ventas en campo tambin ser cubierto si el director de ventas estudia los mtodos necesarios para cumplir sus objetivos. Suele suceder con frecuencia que algunos tramos de la relacin proveedor/comprador pueden resolverse ms econmicamente

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utilizando tcnicas distintas a las visitas personales de los representantes. Las ventas telefnicas constituyen un mtodo utilizado con xito para ocuparse de los pedidos de rutina, liberando as parte del tiempo (por lo dems tan costoso) del vendedor para tareas ms creativas. En las industrias de bienes de consumo, en las que es habitual desplegar el trabajo en los puntos de venta, muchas empresas han dividido sus equipos de ventas en campo en vendedores y merchandisers. En el terreno de los bienes industriales el equipo de ventas debe ser apoyado con frecuencia por personal tcnico que aconseja con ms autoridad acerca del producto y sus aplicaciones. En el mercado de ordenadores, el vendedor suele estar respaldado por un equipo de expertos que aconsejan al cliente sobre el diseo de sistemas, programacin e instalacin. Adems, algunos tramos del trabajo de ventas pueden ser cubiertos con ms eficacia mediante tcnicas distintas a la del personal de promocin. As, en el caso de una empresa de seguros de vida, resulta a veces ms econmico obtener clientes potenciales anuncindose directamente por correo que recurriendo a las fras visitas de los vendedores de puerta en puerta. A la hora de instruir al cliente para que utilice correctamente el producto es preferible realizar un vdeo que instar a los vendedores a que difundan las instrucciones personalmente. En otras palabras, la labor del director de ventas al decidir la naturaleza y escala de los mtodos necesarios para cumplir sus objetivos no debe limitarse a una simple consideracin de cmo organizar a los vendedores. Sus principios de seleccin de tcnicas no deben de ser nicamente los de eficacia y empleo de su equipo de ventas, y deben extenderse al coste y utilizacin de los recursos totales de la empresa. Evidentemente, en casi todas las empresas la mayor parte del esfuerzo se canaliza a travs del equipo de ventas, lo que no debe llevarnos, sin embargo, a pasar por alto otras posibilidades.

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A qu nivel de coste eficacia? A la hora de planificar, la mayor parte de las empresas se han concentrado tradicionalmente en el crecimiento, y ms concretamente en el que procede de forma natural del volumen de ventas o al menos del incremento en los ingresos. Sin embargo, la situacin con que se enfrentan muchas empresas es de estancamiento, e incluso de mercados a la baja, presin sobre los precios y costes que se disparan rpidamente. En estas circunstancias la planificacin ha de pasar de un objetivo de simple crecimiento a la bsqueda de una mayor productividad. La productividad es la medida de la interrelacin existente entre factores y productos, se halla poco explorada en el terreno de las ventas debido a las presunciones histricas en torno a los incrementos producidos de un ao a otro. Aumentar la productividad no es una simple cuestin de disminucin de costes. A menudo estos esfuerzos lo que hacen realmente es reducir la productividad, ya que los miembros superiores de la direccin, mejor pagados, se ven obligados a realizar el trabajo pendiente cuando se elimina a los empleados inferiores, que perciben sueldos ms bajos. Con el claro objetivo de analizar y posteriormente aumentar la productividad debe entenderse con claridad cules son los productos o resultados que se desean, qu factores de produccin son necesarios y cul es la naturaleza de la relacin existente entre ambos en trminos de causalidad y en qu medida un cambio en un factor afectar al resultado. Los resultados que se buscan normalmente en una venta son, entre otros, el volumen, el ingreso, la gama de productos, la combinacin de stos, la participacin en el mercado, el beneficio bruto y el beneficio neto. Como es lgico, la importancia y viabilidad relativa de estos resultados vara con las empresas y las situaciones. As, por ejemplo, una empresa que tradicionalmente haya buscado incrementar el

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volumen de ventas deber concentrarse en la proteccin de los mrgenes de beneficio. Los factores de ventas se caracterizan por la clase de actividad de ventas utilizada, as tendramos: venta personal, venta telefnica, venta en furgoneta, etc., por el nmero de empleados y por el tipo de persona empleada. Existen tantas formas de medir la productividad de las ventas que se hace necesario un enfoque secuencial para centrar la atencin de la direccin sobre las cifras principales y, lo que es ms importante, sobre las causas subyacentes. Un buen punto de partida consiste en medir la proporcin o coeficiente existente entre las ventas y los gastos de venta. Las ventas se toman normalmente como ingreso, pero deben analizarse por volumen, precio y composicin en relacin con el objetivo. Los gastos de venta incluyen normalmente no slo los costes del equipo de vendedores, sino tambin los costes de la oficina de ventas, de la direccin, de la formacin profesional, etc. Para ello, existe diez coeficientes fundamentales para valorar la productividad de las ventas:

Ventas/gastos de venta. Mide la tendencia. Por ejemplo una

Ventas por vendedor. Importante analizar las diferencias. Este

empresa cuyas ventas asciendan a 100 y sus gastos de venta sea de 80, tendra un ratio de 1,25. Cuanto ms superior a 1 sea el valor de este coeficiente, mejor ser la situacin y rentabilidad de nuestras ventas.

coeficiente reviste dos formas. La primera es una media, o lo que es lo mismo el total de ventas entre el nmero de vendedores. En una empresa con 120 de ventas y 4 vendedores tendr un

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Nmero de clientes/contactos por vendedor. Tambin impor-

coeficiente de 30. La otra forma de ver este ndice es observar cuales son las ventas unitarias reales de cada vendedor, para poder hacer comparaciones cuantitativas entre ellos.

Nmero de visitas por da. Estudiar su relacin con las ventas.

tante analizar las diferencias. Es un ndice de eficacia. Se puede explicar tambin en forma de porcentaje significando el % de los contactos individuales de un vendedor se convierten en clientes. Es el nmero de visitas medias que realiza un vendedor por da a lo largo de un periodo de tiempo determinado (puede ser de un mes o trimestral).

Tiempos de entrevistas personales/tiempo total. Estamos

Pedidos/visitas. Estudiar la tendencia en la tasa de incidencia.

analizando si es suficiente el tiempo dedicado a los clientes. Es un ndice de eficacia. Mide el tiempo dedicado por cada comercial a la entrevista personal entre el tiempo total que se dedica a la venta.

Valor medio del pedido. Estudiar las diferencias entre los dife-

Este si que es un ndice claro de eficacia. Mide el nmero de pedidos que se realizan entre las visitas de ventas establecidas. Se puede explicar en forma porcentual. rentes vendedores. Este ndice es conveniente estudiarlo por cada vendedor. exceso de gastos indirectos. Es ver lo que suponen los gastos de la venta directa respecto de los gastos totales.

Gastos de venta directa/gastos de venta totales. Observar el Porcentaje de rotacin de los vendedores. Analizar la estabi-

lidad del equipo de ventas. Ver lo que duran en la organizacin.

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Mejor vendedor/vendedor medio. Nos indica las posibilidades

de mejora o como estn los vendedores respecto al mejor para ver el porcentaje en ventas de mejora que tiene cada uno de ellos. Este ndice estudia posibilidades.

Las comparaciones dentro del equipo de ventas tambin resultan ilustrativas. Deben analizarse las diferencias de rendimiento de los mejores vendedores con respecto a la media y buscar las causas de esas diferencias. Todas estas medidas de productividad adquieren un gran valor si podemos identificar las tendencias de un ao a otro y comparar con otras empresas similares. Organizaciones tales como el Institute of Marketing publican de vez en cuando estudios que contienen indicadores tiles. Estas valoraciones cuantitativas de la productividad actual servirn normalmente para subrayar las reas que deben mejorarse y al mismo tiempo nos indicarn las causas subyacentes sobre las que debemos actuar para alcanzar mejores resultados. Por lo dems, este tipo de valoracin del rendimiento de las ventas constituye una base slida para todo el proceso de planificacin.

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5. LOS GRANDES CLIENTES

En las ventas de casi todas las empresas se observa que unos pocos de grandes clientes suponen un porcentaje elevado de las ventas totales de la empresa. Los grandes clientes son tan importantes que requieren una atencin especial por parte de la direccin de ventas a la hora de planificar; requieren normalmente un tratamiento especial que estudiaremos ms adelante. Al planificar este aspecto fundamental del negocio, el director de ventas debe considerar en primer lugar cul es la proporcin mxima de ingresos por ventas que recae sobre los grandes clientes. Una empresa de servicios, por ejemplo, no permitir que sus cinco clientes ms importantes representen ms del 40% de los ingresos por ventas, ya que por encima de ese nivel la empresa se considera demasiado vulnerable. Una empresa de componentes industriales decidi que ningn mercado individual debera representar ms del 15% de su producto y que lo ideal sera que cada segmento del mercado estuviera formado por no ms de cinco empresas que controlasen el 80% de las compras. Por supuesto, no siempre es fcil, ni siquiera posible, controlar de esta forma la composicin cliente/ventas; sin embargo, el hecho de tener al menos una poltica de ventas para un asunto tan fundamental es un buen comienzo, de modo que siempre y cuando se prevea que los grandes clientes van a resultar demasiado dominantes puedan tomarse las medidas oportunas (como, por ejemplo, ampliar la base de clientes o de mercados de la empresa). En segundo lugar, debe analizarse la rentabilidad del negocio en el caso de los grandes clientes, ya que es demasiado fcil dar por sentado que, por el hecho de producir la mayor parte de las ventas, han de ser necesariamente la mayor fuente de beneficio. De hecho, como estos clientes piden grandes descuentos, suelen disfrutar de plazos de crdito ms largos, necesitan ms reservas de existencias, esperan un apoyo

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considerable en promociones, etc., sus costes de asistencia son exageradamente altos. Para poder analizar y controlar la rentabilidad de los grandes clientes, es cada vez mayor el nmero de empresas que llevan cuentas de prdidas y ganancias para cada uno de ellos. Cuando se implanta por vez primera este procedimiento, muestra, para terror de la direccin, que sus grandes clientes generan mucho menos beneficio de lo que ellos pensaban, y producen en muchos casos una clara prdida. Sin embargo, slo mediante un anlisis de rendimiento muy detallado podr sentarse una base realista para la planificacin y negociacin futuras.
Ejemplo de estructura de cuenta de prdidas y ganancias por cliente en el caso de bienes de consumo

CLIENTE
Total = Ventas brutas - Descuentos facturados. = Ventas netas - Costes de fabricacin. - Costes de distribucin. = Beneficio bruto - Bonificaciones de ventas. - Bonificaciones de marketing. - Rebajas a consumidores. - Otros marketing. = Margen bruto - Costes de venta directa. - Gastos generales venta. - Gastos grales. Marketing. - Gastos generales administracin. = Beneficio comercial - Descuentos pronto pago. - Intereses crditos. - Intereses existencias. = Beneficios despus intereses % sobre ventas brutas

En el caso de los bienes industriales haba que considerar partidas adicionales a las vistas en este cuadro ejemplo.

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6. EL EQUIPO DE VENTAS Y SU LABOR PLANIFICADORA

La calidad del plan de ventas y sus posibilidades de cumplimiento se vern reforzadas con la participacin de los propios vendedores. La razn estriba en que estos ltimos tienen unos conocimientos locales de los que probablemente carece el director de ventas, adems, al verse involucrados se sentirn ms obligados a cumplir los objetivos.

Siempre merece la pena consultar al equipo de ventas respecto a las previsiones y objetivos que hay que fijar. Lo normal es que, cuando se pide su opinin sobre el futuro a los miembros del equipo de ventas, stos se muestran ms optimistas que su jefe. Para evitar el exceso de optimismo ste deber recordar a cada uno de los miembros que su previsin debe basarse en hechos relativos a acontecimientos ocurridos en el pasado, y en la medida que proponen para el futuro.

Una vez fijados los objetivos conjuntamente, el director debe pedir detalles acerca de las medidas que contribuirn a su cumplimiento. Este proceso cubrir no solamente lo que el propio vendedor se propone hacer, sino tambin el apoyo que necesita de otras secciones de la empresa. Como la unidad bsica del trabajo de todo vendedor es el cliente, una forma sistemtica de planificar este nivel consiste en desarrollar estrategias frente a los clientes. Tales estrategias dedican especial atencin a los grandes clientes y aseguran que las relaciones con tan importantes compradores discurrirn conforme a lo previsto. El desarrollo de una estrategia de este tipo comienza con un anlisis de matrices parecido a las tabulaciones ms globales elaboradas por el director de ventas para identificar las reas de negocio potencial. Se establecen a continuacin los objetivos sector por sector. El vendedor determina a quin debe visitar en la empresa del cliente y con qu frecuencia, lo que ha de hacer durante las visitas y

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el apoyo que necesita. Puede aadirse refinamiento obteniendo cuentas de prdidas y ganancias reales y previstas. Estas estrategias nos ofrecen un medio para tratar por lo menos con los grandes clientes y un mtodo de control del rendimiento de los vendedores sobre una base de continuidad. Naturalmente, el director de ventas har los retoques necesarios si considera que los objetivos no son realistas o las medidas no son viables. Podr entonces aprobar y consolidar las estrategias para formar la base de su plan total. Tambin se aadirn, corregirn o borrarn las partidas que sean necesarias para ajustarse as a las necesidades particulares de la empresa. As, pueden calcularse inmediatamente las cuotas de mercado, variando las definiciones producto/utilizacin para acomodarlas a las necesidades particulares, y recortando el apoyo necesario de otros departamentos si no entra dentro de la jurisdiccin del vendedor.

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Cuadro Ejemplo de Plan Estratgico

Vendedor Nombre y direccin Contactos actuales Matriz producto/mercado (ao actual) Productos A B C D Tendencia Total Merc. X Mercados Merc. Y Merc. Z Tendencia Total

Potencial Real Potencial Real Potencial Real Potencial Real Potencial Real

Actividades de la competencia Objetivos Productos A B C D Tendencia Total Medidas a adoptar Contactos Frecuencias de la visita Objetivos de la visita Apoyo necesario Merc. X Mercados Merc. Y Merc. Z Tendencia Total

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RECUERDE Con el claro objetivo de conseguir la mxima eficacia, el director de ventas debe planificar la utilizacin de los recursos que tiene a sus rdenes. Esto presupone decidir anticipadamente qu medidas va a tomar. El concepto de planificacin suele ser objeto de fuertes crticas por parte de la direccin de ventas; para sta conlleva demasiadas restricciones, y un equipo de ventas experimentado debe ser capaz de reaccionar rpidamente a los cambios que se produzcan en el mercado. Estas crticas, de hecho, se refieren a la mala planificacin, y no a la planificacin en su conjunto. El fin de la planificacin no es el de convertirse en una frrea atadura, sino el de garantizar que las personas, el dinero y el tiempo invertidos se utilicen de la mejor manera posible. Por otra parte, sin la existencia de un plan resulta difcil asegurar que vayan a asignarse las prioridades correctas o que no vayan a pasarse por alto facetas de la actividad comercial de la empresa que, aun sin ser fundamentales, no dejan de tener su importancia. Lo ms arriesgado de todo es quiz que el trabajo de ventas no acabe integrndose plenamente con el resto de la empresa si no existe un conocimiento previo de su naturaleza y escala. El proceso de planificacin es slo una parte de la actividad bsica y repetitiva de la direccin necesaria en cualquier empresa orientada al crecimiento. La empresa tiene tres procesos diferentes que debe tener en cuenta: Proceso de determinacin y fijacin de objetivos. Es el hacia donde va la empresa.

Proceso de planificacin. Cmo llegar la empresa a sus objetivos.

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Proceso de control. Cmo sabr la empresa que est llegando a ese punto. El director de ventas comenzar por considerar los objetivos de mrketing, las polticas y estrategias y los criterios de control de carcter general. Probablemente tendr unas previsiones de ventas por ingresos y volumen y unas previsiones de los beneficios brutos y netos necesarios; se hallarn quiz en su poder un presupuesto de gastos limitado, una descripcin de la gama de productos disponibles con sumas y deducciones, estructura de precios, apoyo de promocin, etc. En la mayora de las empresas, el director de ventas, dada su condicin de miembro del equipo, participar en la definicin de dichas partidas. Una vez hechas las previsiones y fijados los objetivos, el director deber considerar la forma en que van a conseguirse. Es evidente que ya habr meditado un poco sobre el plan al formular los objetivos. Una vez redactado aqul quiz sea necesario reconsiderar los objetivos identificados con anterioridad. En esencia, el director de ventas debe tener presentes cinco preguntas: Qu se va a vender?. A quin?. A qu precio?.

Con qu mtodos?.

A qu nivel de coste eficacia?. En algunas de estas reas, y particularmente en las de gama de productos y estructura de precios, su influencia puede ser

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limitada; con frecuencia son controladas por el departamento de planificacin de mrketing a travs de una estructura de direccin de marca o producto. En relacin con las cinco cuestiones planteadas, habr que considerar la intervencin de otras partes de la empresa: cules sern las existencias de produccin disponibles, cunto el dinero destinado a financiacin, qu planes existen en lo relativo a publicidad y apoyo a la promocin de ventas, etc. Existen diez coeficientes fundamentales para valorar la productividad de las ventas: Ventas/gastos de venta. Ventas por vendedor. Nmero de clientes/contactos por vendedor. Nmero de visitas por da. Pedidos/visitas. Tiempos de entrevistas personales/tiempo total. Valor medio del pedido.

Gastos de venta directa/gastos de venta totales. Porcentaje de rotacin de los vendedores. Mejor vendedor/vendedor medio.

Las comparaciones dentro del equipo de ventas tambin resultan ilustrativas. Deben analizarse las diferencias de rendimiento de los mejores vendedores con respecto a la media y buscar las causas de esas diferencias.

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En las ventas de casi todas las empresas se observa que unos pocos de grandes clientes suponen un porcentaje elevado de las ventas totales de la empresa. Los grandes clientes son tan importantes que requieren una atencin especial por parte de la direccin de ventas a la hora de planificar; requieren normalmente un tratamiento especial que estudiaremos ms adelante. Al planificar este aspecto fundamental del negocio, el director de ventas debe considerar en primer lugar cul es la proporcin mxima de ingresos por ventas que recae sobre los grandes clientes. La calidad del plan de ventas y sus posibilidades de cumplimiento se vern reforzadas con la participacin de los propios vendedores. La razn estriba en que estos ltimos tienen unos conocimientos locales de los que probablemente carece el director de ventas, adems, al verse involucrados se sentirn ms obligados a cumplir los objetivos. Siempre merece la pena consultar al equipo de ventas respecto a las previsiones y objetivos que hay que fijar.

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