Université Ibn-Zohr

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d'Agadir

Recherche effectuée par :

ABOUDRAR Aïcha (groupe 3)

BELKHIR Hicham (groupe 3)
BOUZOUBAA Kenza (groupe 5)
EL HAMDANI Fatima-Zohra (groupe
5)

Année Universitaire : 2008-2009

 Plan
Introduction

I- Définition et objectif de l’optimisation :

II- Méthodes de l’optimisation :

1-L’OPT
2-Le SMED
3-Le juste à temps
4-Le lean six sigma
5-La GPAO
6- La planification de production :
Ordonnancement avancé :

Conclusion

Introduction:

L'optimisation des processus de production est l'un des

problèmes majeurs de toute entreprise. L'objectif recherché est
le même, il s'agit d'améliorer la qualité des processus et
d'améliorer la productivité en augmentant le volume des flux
traités et/ou en diminuant les ressources nécessaires. En effet,
de nos jours, les industriels recherchent avant tout à travailler
en flux tirés : respecter les délais clients, réduire les stocks, être
compétitif en optimisant au maximum les ressources de
production pour produire au moindre coût. Des spécialistes du
secteur industriels se sont penchés sur la question et ont pu
tirer différentes méthodes permettant d'atteindre un optimum
en matière de production et de fabrication. Des ingénieurs
spécialisés ont notamment développé des logiciels de
planification de production (Planification à capacité finie,
ordonnancement sous contraintes…).

I- Définition et objectifs de l’optimisation :

Définition de l'optimisation de la production:

L'optimisation de la production, comme son nom l'indique, est l'ensemble des

techniques et processus utilisés afin d'optimiser le rendement des lignes de
production. Elle permet entre autre de minimiser les délais de production, de
réduire les encours, etc... Elle a aussi pour finalité de trouver une solution
stable, c'est à dire d'adopter des paramètres de pilotage adéquats qui tolère les
petites variations sans pour autant dégrader les critères d'optimisation.

Objectif de l'optimisation:
L'objectif de l'optimisation est de déterminer les extremums d'une fonction. Cette
fonction correspond à une relation algébrique entre une ou plusieurs variables de
sortie du système étudié que l'on appelle "critères". Il existe 2 classes de fonction:
• la fonction objectif monocritère: quand une seule variable de sortie est prise en
compte dans la fonction objectif, c'est le cas le plus répandu et il peut
satisfaire bon nombre d'applications. Par exemple: dans un atelier de
production, l'optimisation peut avoir pour fonction objectif la minimisation
des temps de changement d'outil. Le seul critère pris en compte est le temps
de changement d'outil, mais plusieurs variables d'entrée peuvent influer sur
ce critère.
• la fonction objectif multicritère: quand plusieurs variables de sortie doivent
être prise en compte dans la fonction objectif. Si l'on reprend le même
exemple que dans la classe précédente, la fonction objectif doit non seulement
minimiser le temps de changement d'outil, mais en plus doit maximiser le
taux d'utilisation des machines et minimiser les tailles de lot. Il y a donc 3
critères à prendre en compte simultanément : temps de réglage, taux
d'utilisation des machines et tailles de lot.

Dans certains cas, le choix d'une solution qui répond à plusieurs critères liés au
système doit être complété par un critère de stabilité de la fonction objectif. Il est
clair que la fonction objectif multicritère présente un intéret certain pour les
problèmes d'optimisation de production qui sont intrinsèquement multicritères,
avec en plus l'inconvénient majeur d'être souvent contradictoires. Il s'agit donc
de trouver un compromis entre plusieurs critères, de les classer quantitativement
et de leur affecter un poids.

II- Méthodes de l’optimisation :

1-L’OPT :
La méthode OPT signifie « Optimized Production Technology ». Elle est apparue à
la fin des années 70 grâce aux frère Goldratt. C’est une méthode de gestion des
flux de production. Elle est essentiellement basée sur l’identification et
l’élimination des goulots d’étranglements, source de stocks inutiles dans la
chaîne de fabrication. Le but de cette méthode est de faire passer un flux tendu
maximum à travers toute la chaîne, sans créer des stocks supplémentaires. De
même, L’OPT permet de faire un meilleur équilibrage des flux sur toute la chaîne
logistique ; et dans ce cadre, les processus doivent être analysés de manière
globale pour être optimisés de manière globale. Il faut en particulier chercher à
minimiser la durée des tâches critiques.
Un goulet ou goulot peut être une machine, un atelier ou autre ressource de
production dont la capacité réelle ne permet pas d’absorber la charge de travail
fourni dans les délais impartis.

Cette méthode répond à trois objectifs :

-maximiser les ventes
- réduire les stocks
- réduire les coûts

Le principe de la méthode OPT est simple :

• Dans la chaîne de fabrication, les machines et ateliers n’ont pas
forcément la même capacité de production à l’heure. La vitesse de travail
et le rendement varient selon les postes et les tâches d’un pôle à l’autre.
Les ressources à faible capacités sont un frein pour le rendement
journalier. Si elles ne sont pas identifiées et prises en compte dans la
planification, elles vont générer à leur niveau des stocks qui ne cesseront
d’accroitre.
o La méthode OPT est l’approche de gestion qui propose de travailler sur les
goulets de la chaîne de fabrication. Car, ces derniers diminuent la taille
du flux de production et augmente la taille des stocks intermédiaires.
Selon cette méthode, il faut dimensionner les volumes de flux à partir de
la capacité des goulots afin d’éviter la constitution de stocks inutiles.

L’OPT répond à 9 règles précises :

• Dans un processus, il faut équilibrer les flux non les capacités.

• Le niveau d’utilisation d’un goulet est déterminé par d’autres contraintes
du système.
• L’utilisation d’une ressource ne signifie pas forcément son emploi à plein
temps.
• Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le
système : le temps passé sur les tâches critiques a un impact direct sur la
date de fin du processus (impossibilité de paralléliser les tâches)
• Une heure gagnée sur un goulet n’est qu’un leurre : le temps passé sur
une tâche non critique n’a pas d’impact direct sur la date de fin du
processus.
• Les goulets déterminent les niveaux de stock et les débits de sortie.
• Le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de production.
• Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes.
• Etablir le programme en prenant compte des contraintes da façon
simultanée. Les délais de fabrication sont le résultat d’un programme et
ne peuvent être prédéterminés.
 2- Le SMED:

Il est devenu indispensable de répondre rapidement aux évolutions de la

demande tout en minimisant les coûts logistiques. La mise en œuvre de la
méthode SMED « Single Minute Exchange of Die » contribue à atteindre ces deux
objectifs. L'application de cette méthode a pour objectif de minimiser les temps
de changement d'outils nécessaires au passage d'une série de production à une
autre.

Le SMED est né en 1970 dans l’univers industriel compétitif de TOYOTA, sous

l’impulsion de S.SHINGO. Ce dernier découvre le rôle pivot des temps de
changement de série dans l'obtention de la flexibilité industrielle globale et
entame un combat systématique contre les idées reçues en la matière.

Une action SMED, consiste donc a :

• Identifier les opérations de manière ordonnée, puis proposer des solutions

pour.
• Les déplacer dans le temps, réduire la durée d'exécution ou les supprimer.
• Penser globalement dans le cadre de la stratégie d'entreprise.
• Déterrer les véritables problèmes de fond.
• Améliorer chaque jour un peu plus.
• Accélérer les flux d'intention de progrès.
• Respecter & valoriser les idées de chacun.

Les étapes du SMED se présentent comme suit :

Phase 0

• Définir les objectifs

• Choisir le chantier pilote
• Identifier le groupe de travail

Phase 1

. Identifier les opérations :

• opération interne (devant être faite obligatoirement, machine arrêtée)

• opération externe (pouvant être faite machine en marche)

Phase 2

• Extraire les opérations externes qui sont traités à tort, comme des
opérations internes
• Repérer les opérations internes à externaliser
 Phase 3

. Convertir les opérations: internes en opération externes

Phase 4

. Réduire la durée d'exécution des opérations: internes et des opérations

externes.

3- Le juste à temps

Par définition, le juste-à-temps est une philosophie qui permet de livrer les produits
juste au moment voulu, en quantité suffisante pour la micro période et à l’endroit
voulu. Lorsque l’on parle de philosophie, on fait référence à la nécessité d’une remise
en cause totale de l’entreprise et de la mentalité de celle-ci.
Ce concept a été élaboré vers 1937 par Taiichi Ohno, alors qu’il était au service
de Toyota Textile. Par la suite, Kiichiro Toyota, président de Toyota Motor
Company y a donné toute son ampleur après la Seconde Guerre mondiale. C’était
pour lui une des clés de succès pour prendre une part importante dans
l’industrie automobile, industrie occupée majoritairement par les Américains.
Les succès sont réels pour les entreprises qui suivent les règles à la lettre, tels
que :
• Réduction du temps de cycle de 80 % à 90 %
• Réduction des stocks (matières premières, en cours et finis) de 35 % à 70 %
• Réduction du coût de la main-d’oeuvre de 10 % à 50 %
• Réduction des espaces de 40% à 80 %
• Réduction du coût de la non-qualité de 25 à 60 %

Ce succès ne s’obtient pas sans effort. Il faut travailler à optimiser 7 aspects.

Le tableau suivant démontre les aspects à considérer. Les éléments attachés
sont des moyens mis en place par des entreprises ayant adopté cette philosophie
pour satisfaire le « zéro » correspondant

Le tout se doit de s’équilibrer, car d’un côté, il y a l’atteinte de façon optimale du

zéro-panne, le zéro-attente, le zéro-délai, le zéro-défaut, le zéro-stock, le zéro-
papier et de l’autre le zérofrustration.
Le déséquilibre d’un des 6 premiers « zéros » apporte une frustration au niveau
de l’entreprise. C’est la raison majeure que cette philosophie doit être entérinée
par la haute direction, car une anomalie se doit d’être un problème d’entreprise
et non un problème d’un département.
Il est reconnu qu’il est impensable d’accroître ses bénéfices sans faire un effort
par l’entreprise. Si un fournisseur offre le juste-à-temps, c’est qu’il est lui-même
dans ce contexte et développera une structure de prix correspondant.

4- Le Lean Six Sigma :

Le Lean-six-sigma associe les méthodes qualitatives du Lean management et du

Six Sigma pour améliorer de manière substantielle la performance logistique de
l'entreprise.

? Qu’est ce que le Six Sigma

 C’est une méthode d’amélioration de la qualité et de la profitabilité reposant sur
la maîtrise statistique des procédés. C’est aussi un mode de management qui
.repose sur une organisation très encadrée dédiée à la conduite de projet

Le Six Sigma est souvent utilisé pour concilier plusieurs objectifs : doter
l’organisation d’actions mesurables et efficaces, réduire les pertes et coûts de la
qualité, et bien souvent pour améliorer l’image de marque du groupe. Or, autant
le Six Sigma est synonyme de bonnes pratiques à l’intérieur de l’entreprise,
autant il ne peut être retenu comme seul critère de santé financière.

D’autre part, le Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure ;
il s'appuie en particulier sur :

1. les attentes mesurables du client;

2. des mesures fiables mesurant la performance du processus métier de
l'entreprise ;
3. des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la
performance ;
4. des solutions attaquant ces causes sources ;
5. des outils pour contrôler que les solutions ont bien l'impact escompté sur
la performance.

• Qu’est ce que la notion de sigma ?

Tout processus de production, manufacturier ou administratif, est incapable de

produire exactement le même résultat sur la durée. Cette variabilité est
incontournable et il faut être capable de « vivre avec ». Premièrement, il s’agit de
déterminer quelle valeur nominale il est souhaitable d’obtenir (la moyenne) et
quelles limites de variation sont acceptables par rapport à cette valeur (intervalle
de variation). Ensuite, il faut fournir le plus grand nombre possible de produits
.sans défaut
L’idéal est donc que le processus soit capable de fournir une valeur moyenne des
produits ou des services égale ou très proche de la valeur nominale désirée. Cette
notion fait intervenir une grandeur appelée écart type ou sigma mesurant la
dispersion des produits autour de la moyenne. Plus celui-ci est faible, plus la
.production est homogène, avec des valeurs proches de la moyenne
Avoir des limites de tolérances à 6 Sigma de la moyenne assure un résultat
proche du zéro défaut. Compte tenu des l’efficacité des moyens de contrôle, il est
quasiment impossible de détecter un décentrage de moins de 1,5 sigma à long
.terme
Enfin, le Six Sigma va permettre de réduire les coûts et les pertes pour tendre
.vers des résultats optimums en termes de profit et de qualité

Le Lean management :

Le Lean management est une méthode de gestion des processus de production

qui vise à identifier les causes de non productivité et de non utilisation optimale
 des ressources dans le but de dimensionner au plus juste les besoins en
ressources nécessaires pour assurer le bon fonctionnement de ces processus
dans le respect des délais.

Les objectifs du Lean management

• réduire la durée des cycles de production,
• diminuer les stocks,
• augmenter la productivité,
• optimiser la qualité.

Le Lean management, au delà d’être un ensemble de méthodes, repose sur le

facteur humain. Il suggère que le personnel travaille dans un état d’esprit orienté
vers la diminution du gaspillage et des pertes (de temps, de matières, d’argent
…). La motivation et les comportements des hommes sont nécessaires pour une
application efficace.

Ainsi, le lean-six-sigma utilise donc les principes de ces deux méthodes pour
livrer les clients dans les délais, avec le niveau de qualité requis et au coût le
plus bas possible.

5- La GPAO :

Un logiciel de GPAO, Gestion de la production assistée par ordinateur, est un

programme modulaire de gestion de production permettant de gérer l'ensemble
des activités, liées à la production, d'une entreprise industrielle :

• Gestion des stocks et des achats

• Gestion de commandes
• Gestion des produits engendrés par ces commandes
• Gestion des articles entrant dans la fabrication de ces produits et de leurs
nomenclatures-gammes
• Expédition des produits
• Facturation

Les logiciels de GPAO sont basés sur le principe du MRP (une méthode de
gestion et de planification de production en flux poussé). Ils ont pour objectif de
planifier la production de manière à minimiser coûts et ruptures dans la chaîne
tout en respectant les contraintes de délais.

La GPAO s'appuie sur des bases de données qui décrivent:

- les nomenclatures des articles (matières premières, composants, etc.)
- les gammes de fabrication (succession des tâches à effectuer pour créer un
produit, ressources nécessaires à la production de chaque référence)
- les modèles de prévision des besoins à appliquer
- les contraintes liées aux opérations de réapprovisionnement (délai de
réapprovisionnement, contraintes tarifaires, etc.)
- les caractéristiques des postes de charges (capacité et ressources de chaque
poste)

A partir de ces éléments, la GPAO élabore des solutions pour la gestion de la

production à 3 niveaux :
- définition du plan directeur de production
- calcul des besoins nets
- gestion opérationnelle de l'atelier

Les fonctionnalités de gestion de la production assistée par ordinateur sont le

plus souvent incluses dans les progiciels de gestion intégrés. Le tour des
principales offres du marché, spécialisées ou intégrées.

• Les solutions de GPAO se caractérisent toutes par des fonctions de gestion

des fabrications à la commande, sur stocks, par lots ou encore par sous-
traitance...
L'intégration de façon native d'un MES (Manufacturing Execution System) est
possible pour la majorité des solutions. En revanche, suivi analytique et
simulation des coûts ne sont pas partagées par défaut par l'ensemble des
solutions.

-La fonctionnalité du logiciel GPAO :

 Gestion des Ordres de Fabrication :

Il intègre les machines et/ou postes manuels, les opérateurs, les articles, les
gammes et les nomenclatures.
Ces données permettent de créer les O.F., afin de les mettre à disposition des
différents acteurs de l’atelier.
Les O.F. (Bons de travaux) seront imprimés automatiquement, ou à la demande.
La gestion des Codes à barres est totalement intégrée dans les éditions.

 Saisie des données :

Mise en place avec l’un des modules d’acquisition de données en atelier (Suivi
Machine et/ou Suivi Main d’œuvre), la saisie se fera en temps réel par les
opérateurs au clavier ou en utilisant les dernières technologies (les codes à
barres, la biométrie, les connecteurs machines,...).
Il est ainsi possible de connaître la position d’un OF, la disponibilité des
machines et les quantités déjà réalisées afin de maîtriser ses délais.
 6- Planification de production : Ordonnancement
Avancé :
 Planification : choisir et organiser dans le temps les actions qui vont
permettre à l’agent d’atteindre un but donné

 Ordonnancement : placer dans le temps un ensemble d’activités connues que

doit exécuter l’agent

-Clé de voûte de la production, le module de planification de production est l’outil

indispensable à la gestion de la capacité de production de l’entreprise. Il permet
de réduire les coûts par une optimisation de la charge des machines en vue de
maîtriser et respecter les délais de livraison.

• Gestion des Ressources :

Chaque ressource (capacité) peut être gérée comme suit :
- Capacité finie ou infinie
- Gestion des rendements
- Gestion des calendriers d’ouverture
- Centre de charge de délestage
- Horizon de planification non limité (exemple : 2 ans)

• Prise en compte des contraintes :

- Multiple contraintes par opération, alternative, machine et centre de charge
- Nombre illimité de contraintes (personnel, disponibilité matière, Outillage,
superficie de stockage, valeur de l’encours, etc…)
- Gestion des calendriers de disponibilité pour chaque contrainte

• Gestion des priorités :

Chaque ordre de fabrication (charge) peut être géré comme suit :
- Au plus tôt, au plus tard
- Gestion des priorités de choix de machines
- Gestion du chevauchement inter opération et inter OF
- Gestion des temps d’attente - Gestion des priorités d’OF (livraison, durée de
process, etc…)
- Gestion de l’encours de fabrication
- Gestion des ressources fixes (machine imposée pour une opération)
- Gestion des nomenclatures multi niveau (Le nombre de niveau de parenté entre
OF n’est pas limité – gestion des semis finis)
- Gestion des alternatives de gammes
- Gestion des phases critiques
- Gestion des opérations de sous-traitance

• Reporting :
- Graphique de charge/capacité
- Comparaison de charge en capacité Finie/Infinie
- Taux de livrabilité
- Planning de fabrication pour l’atelier

• Interface Graphique :
- Visualisation du résultat sous forme de graphique de Gantt et courbe de charge
- Possibilité de modifier le résultat du calcul en interactif par glisser/déposer
- Paramétrage intégrale des informations affichées pour une opération (texte de la
tâche et bulles d’aides)
- Nombreux filtres standards et possibilité de créer des filtres personnalisés
(illimité).
- Gestion d’alertes (anomalies de planification, retard de livraison, indicateurs
personnalisés...)
- Possibilité d’imposer des choix en verrouillant les opérations.

• Points Forts :
- Ergonomie (souplesse d’utilisation et possibilité de planification manuelle)
- Algorithme de calcul très rapide et hautement paramétrable
- Prise en compte de l’encours de l’atelier (module de suivi de fabrication)
- Mode simulation intégrale : Toutes les données utilisable par l’outil de
planification peuvent être modifiées en temps réelle sans altérer les données
d’origines (ex : augmenter le calendrier d’ouverture d’une ressource, sous-traiter
un ordre de fabrication, changer les priorités, simuler le report d’une livraison,
etc…)

• Des solutions de planification et d'ordonnancement destinées à

l'optimisation de la production :
Les éditeurs spécialistes des solutions APS développent une gamme de logiciels
de planification et d'ordonnancement détaillé de production. Cette offre unique
augmente la valeur ajoutée des systèmes d'information ERP grâce aux bénéfices
de l'optimisation et de la synchronisation dynamique des flux de production.
Aujourd'hui, ces solutions sont utilisées par des milliers d'utilisateurs dans plus
de 30 pays, par des sociétés internationales comme Arcelor-Mittal, Alstom, Areva,
Crown, DCNs, EADS, Givaudan, Johnson Diversey, Johnson & Johnson, Sanofi-
Aventis

:Conclusion

L'optimisation de la production est une méthode de

gestion dont le but est d'utiliser un minimum de
ressources afin d'en tirer de meilleurs rendements. Il
 s'agit tout simplement d'une gestion de production
réfléchie et dont les paramètres sont réellement
maîtrisés. Des logiciels de planification et
d'ordonnancement à l'APS, les techniques sont
nombreuses et modulables selon les critères à prendre
en compte. L'optimisation est une technique de gestion
de production qui, comme les autres, consiste à gérer
les flux matériels, financiers et informationnels qui
traduisent les objectifs et la volonté générés par
.l'entreprise

Bibliographie

-http://www.faq-logistique.com/Lean-six-sigma.htm
-http://www.faq-logistique.com/Kanban.htm
-http://www.faq-logistique.com/Methode-OPT.htm
-http://www.faq-logistique.com/GPAO.htm
-http://www.navimag-pro.com/logistique-de-
production--la-gestion-assistee-par-ordinateur-
ameliore-les-performances-de-l-entreprise-industrielle-
id-94.html
-http:
//www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-
52.html
-http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestion-
production/Methode-opt.htm
-http://www.bts-ati.info/IMG/pdf/14-opt.pdf
-http://www.alcior.fr/aps-ordonnancement-
planification.php