Master Consultoria-Textos Del Curso para El Alumno

UNIVERSIDAD NACIONAL UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN A DISTANCIA
FACULTAD CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES DEDE EDUCACIN A DISTANCIA
Departamento de Economa AplicadaY yEMPRESARIALES Estadstica FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
Departamento de Organizacin de Empresas
ESPECIALISTA MASTER EN CONSULTORA UNIVERSITARIO DE EN CONSULTORA EMPRESA DE EMPRESA
MDULO 5: "Gua para el Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa". Mdulo 1 MDULO 6: "Consultora de Organizacin yCONSULTORA PARA LA EMPRESA. Procedimientos". MDULO 7 "C lt d Si t d
EL SERVICIO Y PROYECTOS DE
FUNDACIN FUNDACIN UNIVERSIDAD GENERALEMPRESA DE LA UNED
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN A DISTANCIA ( U.N.E.D.)

MASTER EN CONSULTORA DE EMPRESA
NDICE
(Texto del Mdulo 1)
Parte 1. EL SERVICIO DE CONSULTORA PARA LA EMPRESA
INTRODUCCIN NATURALEZA, OBJETO, CARACTERSTICAS Y LMITES DE LA
CONSULTORA DE EMPRESA
o o o o o o o o o o o SERVICIO PROFESIONAL BASADA EN LA EXPERIENCIA Y/O EN LA INVESTIGACIN DESARROLLADA DENTRO DE UN MARCO TICO ACTUALIZACIN PERMANENTE SERVICIO DE CONSULTA CON MLTIPLES VARIANTES Y GRADOS SERVICIO TEMPORAL SERVICIO INDEPENDIENTE CON CINCO GRADOS DE INDEPENDENCIA SERVICIO COMERCIAL CONCLUSIONES
RELACIONES SIGNIFICATIVAS ENTRE CONSULTORES Y CLIENTES

o o o o o ALCANZAR LOS FINES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA RESOLVER PROBLEMAS GERENCIALES Y EMPRESARIALES DESCUBRIR Y VALORAR NUEVAS OPORTUNIDADES MEJORAR EL APRENDIZAJE INTRODUCIR CAMBIOS
MODALIDADES CONTRATADOS
o o o o
DE
UTILIZACIN
DE
LOS
CONSULTORES
COMO FACILITADOR DE INFORMACIN COMO REALIZADOR DE DIAGNSTICOS COMO EXPERTO EN DICTMENES COMO ESPECIALISTA EN ELABORAR PROPUESTAS DE MEDIDAS A IMPLANTAR
o o o
COMO COLABORADOR TEMPORAL ESPECIALIZADO COMO OPTIMIZADOR DE SISTEMAS Y MTODOS COMO CAPACITADOR Y PERFECCIONADOR DE RR.HH. DE LA
EMPRESA o o o COMO FUENTE DE CONTACTOS Y DE OPERACIONES COMERCIALES COMO PROVEEDOR DE ASESORAMIENTO PERSONAL COMO PLANIFICADOR Y GESTOR DE LOS CAMBIOS DE LA EMPRESA
LA OFERTA DE SERVICIOS DE CONSULTORA DE EMPRESA

ESTRUCTURACIN DE UNA OFERTA DE CONSULTORA

o o o o o o o o o o o INTRODUCCIN ANTECEDENTES OBJETIVOS DEL TRABAJO DE CONSULTORA ALCANCE DEL TRABAJO DE CONSULTORA PLAZO DE DESARROLLO DEL TRABAJO ASIGNACIN DE CONSULTORES CUALIFICACIONES METODOLOGA DE TRABAJO QUE SE UTILIZAR GASTOS Y HONORARIOS CIERRE DE LA OFERTA FIRMA Y SELLO
CONSULTORA, CAMBIOS Y CULTURA DE LA EMPRESA MARKETING CONSULTORA FACTORES DE EXITO PARA LA COMERCIALIZACIN DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORA PROFESIONALIDAD Y TICA DEL CONSULTOR DE EMPRESA EJEMPLOS DE CDIGOS DE TICA DE LOS CONSULTORES EJEMPLOS ILUSTRATIVOS Y CASOS PRCTICOS RESUELTOS
o EJEMPLO ILUSTRATIVO DE RELACIONES IMPORTANTES ENTRE UN CONSULTOR Y SU CLIENTE o EJEMPLOS ILUSTRATIVOS DE DESACUERDOS GRAVES Y PELIGROSOS PARA LAS RELACIONES ENTRE CONSULTORES Y CLIENTES o o APARTADOS IMPORTANTES DE UNA OFERTA DE CONSULTORA EJEMPLO ILUSTRATIVO DEL MBITO DE UN PROYECTO DE
COMERCIALIZACIN
DE
LOS
SERVICIOS
DE
CONSULTORIA o EJEMPLO ILUSTRATIVO DE ALCANCE DE UN PROYECTO DE
CONSULTORIA o EJEMPLO ILUSTRATIVO DE OBJETIVOS A ALCANZAR EN UN
PROYECTO DE CONSULTORIA o EJEMPLOS ILUSTRATIVOS DE CARTAS DE PRESENTACIN DE
PROPUESTAS DE CONSULTIORA o EJEMPLOS ILUSTRATIVOS ABREVIADOS DE SITUACIN, OBJETIVOS Y ALCANCE DE PROYECTOS DE CONSULTORA o o o CASO PRCTICO RESUELTO N 1 CASO PRCTICO RESUELTO N 2 CASO PRCTICO RESUELTO N 3
CUESTIONARIO RESUELTO

CUESTIONARIO DE ASIMILACIN PREGUNTAS CUESTIONARIO DE ASIMILACIN RESPUESTAS ANEXO BIBLIOGRFICO
Parte 2. LOS PROYECTOS DE CONSULTORA DE EMPRESA
INTRODUCCIN BASE CONCEPTUAL PARA LA GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS

o o o o o o o o o o LA DIRECCIN POR OBJETIVOS EN EL MARCO ORGANIZACIONAL QU QUEREMOS CONSEGUIR?. LOS OBJETIVOS CMO LO VAMOS A HACER?. LAS ACTIVIDADES CON QU NIVEL DE CALIDAD?. LOS INDICADORES CON QU MEDIOS CONTAMOS?. LOS RECURSOS CUNTO TIEMPO TENEMOS?. LOS PLAZOS CUNTO VA A COSTAR?. EL PRESUPUESTO QUIN SE VA A ENCARGAR?. LAS RESPONSABILIDADES EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS LA PROGRAMACIN
PROYECTO: CONCEPTO Y CARACTERSTICAS ELEMENTOS QUE COMPONEN UN PROYECTO ETAPAS MS SIGNIFICATIVAS DE UN PROYECTO
o o o o o o o o o o o DEFINICIN DEL PROYECTO Y DE SUS OBJETIVOS PLANIFICACIN DEL PROYECTO PRESUPUESTACIN DEL PROYECTO EJECUCIN DE LO PLANIFICADO CONTROL DE LO EJECUTADO EN RELACIN A LO PLANIFICADO FINALIZACIN Y CIERRE DEL PROYECTO GRUPO DE PROCESOS DE INICIO PARA LA GESTIN DE PROYECTOS GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIN GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIN GRUPO DE PROCESOS DE CONTROL GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE
FACTORES DE XITO DE UN PROYECTO REPRESENTACIN TEMPORAL DE UN PROYECTO

o o o INTRODUCCIN DIAGRAMA DE GANTT MTODO PERT
Presentacin, objetivos y alcance Nacimiento y desarrollo del PERT Definiciones relacionadas con el PERT

Principios bsicos del PERT Construccin de un grfico PERT Ejemplo ilustrativo Asignacin de tiempos a las actividades de un proyecto Clculo de los tiempos mas pronto posible (tiempos EARLY) Clculo de los tiempos ms tarde permisible (tiempos LAST) Holgura y camino critico en el PERT Holgura libre y holgura independiente de una actividad Calendario de ejecucin del proyecto
RECORDATORIO
EL JEFE DE PROYECTO
o o o o o CUALIDADES EXIGIBLES FUNCIONES BSICAS A DESEMPEAR RESPONSABILIDADES MS SIGNIFICATIVAS FORMACIN, APTITUDES Y CAPACIDADES RESPONSABILIDADES ANTE EL EQUIPO DEL PROYECTO Y LAS OTRAS PARTES INTERESADAS o o RESPONSABILIDADES ANTE S MISMO EL DIRECTOR DE PROYECTO COMO LDER
EL EQUIPO DE PROYECTO
o o INTRODUCCIN CARACTERSTICAS DESTACADAS DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO EFICAZ DE PROYECTO o BARRERAS QUE DIFICULTAN EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO DE PROYECTO o RECOMENDACIONES PROYECTO o o o o ENFOQUE PARA AFRONTAR LAS DIFICULTADES SURGIDAS CON EL EQUIPO MANTENIMIENTO DE LA COHESIN DE UN EQUIPO DE PROYECTO LA MOTIVACIN DE LAS PERSONAS QUE FORMAN EL EQUIPO DE PROYECTO o CINCO FACTORES BSICOS DE MOTIVACIN DEL PERSONAL DE PROYECTOS o FACTORES CONTRARIOS A LA MOTIVACIN PARA LA SELECCIN DEL EQUIPO DEL

o o
REACCIN DEL EQUIPO DE PROYECTO ANTE CAMBIOS FRECUENTES CONSIDERACIONES PARA LA DIRECCIN EFICAZ DE EQUIPOS DE PROYECTO
o o o o
EL LOGRO DEL COMPROMISO DE PARTE DE LOS EQUIPOS LAS FUNCIONES EN LOS EQUIPOS DE PROYECTO SEGN BELBIN APLICACIN DE LAS FUNCIONES DEL EQUIPO INTEGRACIN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
ESTUDIOS DE VIABILIDAD DE PROYECTOS

o CONCEPTO, CARACTERSTICAS Y PASOS A SEGUIRPARMETROS BSICOS A CONSIDERAR o o o o o o o CRITERIOS SIGNIFICATIVOS DE EVALUACIN LIMITACIONES A CONSIDERAR HORIZONTE TEMPORAL ESCENARIOS PREVISIONES Y DECISIONES SIGNIFICATIVAS RESULTADOS A OBTENER EVALUACIN FINAL
ERRORES A EVITAR EN LA PLANIFICACIN, DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS

o o o o ERRORES RELACIONADOS CON EL FACTOR HUMANO ERRORES RELACIONADOS CON LOS PROCESOS ERRORES RELACIONADOS CON EL PRODUCTO FINAL ERRORES RELACIONADOS CON LA TECNOLOGA
CUESTIONARIO RESUELTO
o NECESIDAD DE CONOCER LA PLANIFICACIN, DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS o o o CONCEPTO GENERAL DE PROYECTO GESTIN DE PROYECTOS CONDICIONES PROYECTOS o ERRORES MS FRECUENTES A EVITAR EN LA GESTIN DE BASICAS PARA LA GESTION EFICAZ DE LOS
PROYECTOS o o o o o CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS FACETAS FUNDAMENTALES DE UN PROYECTO COORDINACIN DE LAS GRANDES FASES DE UN PROYECTO RELACIN HABITUAL ENTRE PROBLEMA, OPORTUNIDAD Y PROYECTO FINALIDAD Y REQUERIMIENTOS BSICOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS

RELACIN ENTRE GESTIN DE PROYECTOS Y SATISFACCIN DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO QUE DESARROLLA EL PROYECTO (EQUIPO DEL PROYECTO)
RELACIN ENTRE LOS CONOCIMIENTOS DE UN DIRECTOR PROYECTO Y DE UN DIRECTOR EJECUTIVO DE UN REA EMPRESA
DE
DE LA
DIFERENCIA ESENCIAL ENTRE LA GESTIN DE UN PROYECTO Y LA GESTIN DE UN PRODUCTO
SIGNIFICADO DE LOS PROYECTOS PARA EMPRESAS ORIENTADAS A PROYECTOS Y PARA EMPRESAS ORIENTADAS A PROCESOS
o o
PROCESOS IMPORTANTES EN LA PLANIFICACIN DE UN PROYECTO ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE ESPECIFICACIONES DEL PROYECTO
ELEMENTOS
ESENCIALES
DEL
PROCESO
DE
DEFINICIN
DEL
CALENDARIO DEL PROYECTO o ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE DEFINICIN DEL
ESQUEMA DEL PROYECTO o ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE DETERMINACIN DE LAS CARACTERSTICAS DE CADA ACTIVIDAD DEL PROYECTO o ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE LOCALIZACIN DE HITOS O PUNTOS CLAVES DE CONTROL DEL PROYECTO o ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE BSQUEDA DE
DEPENDENCIAS ENTRE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO o ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE DETERMINACIN DE LOS RECURSOS QUE PARTICIPARN EN EL PROYECTO o ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE REVISIN Y ANLISIS CRTICO DEL PROYECTO o o o o o o SEGUIMIENTO Y CONTROL DE UN PROYECTO COMUNICACIN A PARTICIPANTES Y PARTES INTERESADAS TRATAMIENTO DEL TIEMPO EN LOS PROYECTOS DIAGRAMA DE GANTT DIAGRAMA PERT PROYECTO Y DIRECCIN DE OPERACIONES EN LAS EMPRESAS ACTUALES o o o CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN DE PROYECTOS LAS GRANDES ETAPAS DE UN PROYECTO EL CUDRUPLE OBJETIVO: RESULTADO, COSTE, PLAZO Y
SATISFACCIN DEL CLIENTE APNDICE: PROYECTOS DE CONSULTORA DE EMPRESA o PREPARACIN DE UNA PROPUESTA DE PROYECTO DE CONSULTORA

PRESENTACIN
DE
UNA
PROPUESTA
DE
PROYECTO
DE
CONSULTORA EN LA DIRECCIN DE LAS OPERACIONES o ELABORACIN DEL INFORME DE CONSULTORA OBTENIDO PARA LA DIRECCIN DE OPERACIONES
RECORDATORIO FINAL
o o o o o o o o o o o o o o o o o o o PRIMEROS CONTACTOS CONSULTOR-CLIENTE DIAGNSTICO PRELIMINAR DEL PROBLEMA PLANTEAMIENTO INICIAL JUSTIFICACIN DE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO FORMULACIN Y APROBACIN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO PRESENTACIN DE LA PROPUESTA AL CLIENTE CONTRATO CONSULTOR-CLIENTE CONSTITUCIN DEL EQUIPO DEL PROYECTO PLAN GLOBAL DE UN PROYECTO DE CONSULTORA MDULO DE APERTURA DEL PROYECTO MDULO DEL PLAN DE TRABAJO DEL PROYECTO MDULO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL MDULO DE INFORMES DE PROGRESO APERTURA DEL PROYECTO PLAN DE TRABAJO INFORME DE PROGRESO SEGUIMIENTO DEL PROYECTO SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA EJECUCIN FINALIZACIN Y CIERRE DEL PROYECTO
EJEMPLOS ILUSTRATIVOS CASO PRCTICO N 1 CASO PRCTICO N 2 CASO PRCTICO N 3 CASO PRCTICO N 4 CASO PRCTICO N 5 CASO PRCTICO N 6 CASO PRCTICO N 7 CUESTIONARIO DE ASIMILACIN PREGUNTAS CUESTIONARIO DE ASIMILACIN RESPUESTA BIBLIOGRAFA CLSICA SOBRE PROYECTOS
(.) A CONTINUACIN SE ADJUNTAN, A MODO DE EJEMPLO, CONTENIDOS DE LOS PRIMEROS APARTADOS DEL TEXTO DEL MDULO 1.

Advertencia. Los contenidos que se consignan a continuacin se han tomado del comienzo del texto correspondiente al primer mdulo Master porque son los de ms fcil comprensin para quienes estn interesados en realizar el curso.
NATURALEZA, OBJETO, CARACTERSTICAS Y LMITES DE LA CONSULTORA DE LA EMPRESA Existen muchas definiciones de la consultora de empresa; as, por ejemplo: F. Steele dice por consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son. P. Block dice que se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin. La mayor parte de los empleados de una organizacin son realmente consultores aunque ellos no se designen as oficialmente. Para L. Greiner y R. Metzger la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar
soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones. Para M. Kubr la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el
mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios. Por tanto, el objeto de la consultora es la prestacin de un servicio profesional de ayuda a las empresas y organizaciones de cualquier tipo,
cundo/dnde/cmo lo necesiten. Ese servicio profesional lo prestan expertos en el mbito en que se requiere la ayuda, y puede materializarse de mltiples maneras; sin embargo, la estadstica consagra como ms habituales, alguna o varias de las siguientes caractersticas.

SERVICIO PROFESIONAL: Ya se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como un servicio prestado en casos concretos, la consultora de empresas proporciona conocimientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos de gestin. Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales y despus de haber adquirido las tcnicas necesarias para resolver problemas, mejorar el rendimiento de la organizacin y compartir la experiencia con otros, respecto al conocimiento de la cultura y metas de la organizacin, el hallazgo, anlisis y sntesis de la informacin pertinente, la presentacin de propuestas de mejoras, la comunicacin con los dems, la planificacin de los cambios, la superacin de la resistencia al cambio, la motivacin del personal, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, etc. BASADA EN LA EXPERIENCIA Y/O EN LA INVESTIGACIN: La consultora se puede basar en la experiencia, en la investigacin o en ambas. La consultora basada en investigaciones ha adquirido importancia con la extensin de la investigacin operativa, las teoras de sistemas, la informtica y la tecnologa de la informacin, las ciencias del comportamiento y otras investigaciones cientficas relativas al comportamiento y conducta de las
organizaciones y los sistemas humanos en los sectores empresarial y social. Esa evolucin ha inducido a varios profesores e investigadores relacionados con la gestin empresarial a pasar a la consultora y ha estimulado asimismo a muchas empresas consultoras a iniciar sus propios programas de investigacin para crear nuevos servicios a los clientes basndose en las investigaciones. DESARROLLADA DENTRO DE UN MARCO TICO. Al prestar servicios a los clientes, los consultores de empresa respetan varios principios adoptados por la profesin para proteger los intereses de los clientes y demostrar a stos que pueden confiar en la integridad de los consultores. ACTUALIZACIN PERMANENTE. Los consultores de empresa se mantienen constantemente al da de todo lo que se publica sobre la evolucin de las teoras, los conceptos, los mtodos y los sistemas relacionados con la gestin empresarial.

SERVICIO DE CONSULTA. La consultora de empresa es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan (con algunas excepciones) para que dirijan organizaciones o adopten decisiones estratgicas en nombre de la direccin. No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo nico que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus recomendaciones. CON MLTIPLES VARIANTES Y GRADOS. En la consultora de empresa existen mltiples variantes y grados de asesoramiento; la pericia y el arte del consultor estriban no solo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El arte del consultor consiste principalmente en que se hagan las cosas cuando no se est a cargo. El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hbilmente los consejos del consultor y evitar cualquier malentendido sobre la distribucin de responsabilidades. SERVICIO TEMPORAL. La consultora es un servicio temporal. Los clientes recurren a los consultores para que les presten ayuda durante un periodo limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos tcnicos o cuando necesitan temporalmente un personal profesional adicional. Esta colaboracin puede darse incluso en esferas en las que los conocimientos tcnicos necesarios existen en la organizacin, pero no se puede destacar a un director o a un especialista propio para que se consagre plenamente a ocuparse de un problema o un proyecto importante. Los consultores no slo aportarn el tiempo, los conocimientos necesarios y su atencin al problema de que se trata, sino que dejarn la organizacin una vez que haya quedado completada su tarea. SERVICIO INDEPENDIENTE. La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condiciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene mltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.

CON CINCO GRADOS DE INDEPENDENCIA. Que son: Independencia tcnica. Implica que el consultor est en condiciones de dar una opinin tcnica y de proporcionar asesoramiento independiente de lo que cree, pretende o desea escuchar al cliente. Incluso si su colaboracin es muy estrecha, el consultor puede sacar y presentar sus propias conclusiones y recomendaciones. Independencia financiera. Significa que el consultor no obtiene ningn beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de invertir en otra empresa o de comprar un sistema determinado. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente. Independencia administrativa. Implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Independencia poltica. Significa que ni los directores ni los empleados de la organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a otras influencias semejantes. Independencia emocional. Significa que el consultor mantiene su desapego independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realizacin del cometido. SERVICIO COMERCIAL. Un profesional de la consultora de empresa tiene que cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus clientes. Las empresas de consultora venden servicios profesionales y los clientes los compran. Adems de ser organizaciones de servicios
profesionales, las empresas de consultora son tambin simplemente empresas. CONCLUSIONES Un trabajo de consultora no debe ser slo una actividad tcnicamente justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente factible y rentable segn los criterios del cliente y del consultor.

Desde el punto de vista del cliente, los beneficios obtenidos deben superar a los costos en que se incurre, con inclusin de los honorarios pagados al consultor y otros gastos, como el tiempo del personal propio o la compra de nuevos programas de ordenador.
Desde el punto de vista del consultor, la consultora debe de ser una actividad rentable medida por los criterios normalmente aplicados por las empresas de servicios profesionales.
El excesivo voluntarismo de muchos consultores y las campaas de imagen de las grandes firmas de consultora, han contribuido a difundir la imagen falsa de que los consultores lo arreglan todo; obviamente, hay situaciones en las que los consultores no pueden prestar una ayuda eficaz, sencillamente porque los consultores no hacen milagros.
Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente de la carga del problema. La presencia e intervencin del consultor puede aportar considerable ayuda a un cliente en dificultad, pero no lo liberar de la responsabilidad inherente a la direccin de la adopcin de decisiones y sus consecuencias.
RELACIONES SIGNIFICATIVAS ENTRE CONSULTORES Y CLIENTES Existen muchas razones para que una empresa (cliente) recurra a un consultor o a una empresa consultora; sin embargo, la experiencia histrica, permite agruparlas en los cinco grandes grupos siguientes: Alcanzar los fines y objetivos de la empresa Resolver problemas gerenciales y empresariales Descubrir y valorar nuevas oportunidades Mejorar el aprendizaje, e Introducir cambios.
ALCANZAR LOS FINES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA. Sus caractersticas principales son: Se desarrolla a nivel gerencial. Se centra en los objetivos generales de la empresa. Versa sobre temas, tales como papel de la direccin, productividad general, competitividad en el sector, anlisis estratgico, etc.

RESOLVER PROBLEMAS GERENCIALES Y EMPRESARIALES. Entre sus caractersticas destacan: Ayudar a directores, gerentes y mandos a resolver problemas. Identificar, diagnosticar y resolver problemas relacionados con aspectos concretos de la gestin. La consultora cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a restablecer una situacin anterior o a implantar una norma ya establecida por otras organizaciones, puede producir importantes ventajas urgentemente requeridas (se evitar una crisis, se frenar la evolucin negativa, etc.). Habr una satisfaccin general y una sensacin de alivio; con todo, alcanzar a una situacin ya existente o ponerse a la altura de la competencia no garantiza al cliente una ventaja competitiva ni una competencia y energa adicionales para hacer frente a nuevas situaciones y lograr un rendimiento superior en el futuro. DESCUBRIR Y VALORAR NUEVAS OPORTUNIDADES. Los profesionales de la consultora de empresa, no quieren que se les encasille como meros solucionadores de problemas; obviamente, si una empresa no tiene dificultades, no tiene motivos para recurrir a una persona con el fin de que se los resuelva. No obstante los consultores consideran que pueden ofrecer mucho ms que una ayuda a las organizaciones para sacarlas de dificultades. Cada da ms y ms empresas de todos los sectores econmicos prefieren utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades. Consideran a las empresas de consultora como una fuente de informacin y de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o funcin de la empresa: En la promocin de nuevos mercados y productos En la evaluacin y utilizacin de tecnologas avanzadas En el mejoramiento de la calidad, la prestacin de servicios ms tiles a los clientes En la promocin y motivacin del personal En la utilizacin ptima de los recursos financieros

En el descubrimiento de nuevos contactos comerciales (y contratos) Etc.
La experiencia demuestra que incluso las grandes empresas han promovido muchas ideas para transformarlas en actos, y han aprovechado oportunidades empresariales importantes con ayuda de los consultores. MEJORAR EL APRENDIZAJE. Segn L. Urwick el nico trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye y ensea a los clientes a administrar mejor sus negocios. En la concepcin moderna de la consultora, esta dimensin es trascendental. Muchos clientes recurren a consultores no slo para hallar una solucin a un problema preciso, sino tambin para adquirir los conocimientos tcnicos especiales del consultor y los mtodos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los problemas y las oportunidades, promover las mejoras y aplicar los cambios. La consultora asume un contenido de enseanza; su finalidad es facultar al cliente aportando nuevas competencias a la organizacin y ayudando a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia y de la experiencia del consultor. El efecto de aprendizaje de la consultora es probablemente el ms importante y duradero. La eleccin de los mtodos de consultora y el grado de participacin del cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto. INTRODUCIR CAMBIOS. Cada da ms empresas contratan servicios de consultora, para que estos profesionales acten como agentes dinamizadores de los cambios que se pretenden introducir. De esta forma se ha potenciado otro objetivo general de la consultora: ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a l e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir, y tener xito en un entorno en donde el cambio continuo es la nica constante. La importancia de este objetivo de la consultora ha aumentado de modo considerable en la actualidad debido a la complejidad y al ritmo de las modificaciones ambientales, la necesidad de mantenerse informado acerca de los cambios que pueden efectuar la organizacin y reflexionar constantemente sobre las repercusiones posibles, la rapidez con que las organizaciones tienen

que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad del personal para hacer frente al cambio. MODALIDADES DE UTILIZACIN DE LOS CONSULTORES CONTRATADOS Una vez que la empresa (cliente) ha contratado el servicio de consultora, existen diversas modalidades de utilizar a los consultores: las experiencias recogidas vuelven a manifestar, que las ms habituales son las siguientes. COMO FACILITADOR DE INFORMACIN. Una informacin mejor, ms completa y ms pertinente es a menudo lo nico o lo ms importante que necesita un cliente para adoptar la decisin correcta (puede tratarse de informacin sobre los mercados, clientes, tendencias del sector, materias primas, proveedores, competidores, socios potenciales, fuentes de
conocimientos tcnicos, polticas y reglamentaciones estatales u otro tipo de informacin). Una empresa consultora puede disponer de esta informacin en sus archivos, o saber dnde y cmo encontrarla; la informacin reunida y analizada puede ser el nico o el principal objetivo del cometido. Cuando se proporciona informacin, se puede plantear una cuestin delicada en relacin con su carcter confidencial; los consultores debern hacer la distincin entre una informacin que se puede facilitar a un cliente porque es de dominio pblico o se ha reunido y elaborado concretamente para ese cliente, y la informacin acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuentes privadas, que es preciso tratar como confidencial. COMO REALIZADOR DE DIAGNSTICOS. La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnstico figuran entre las principales aportaciones de los consultores; en consecuencia, los clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la organizacin, las tendencias positivas y negativas, la capacidad potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la situacin frente a la competencia, la insuficiente utilizacin de recursos, los problemas tcnicos y humanos que requieren la atencin de la direccin, etc.

El diagnstico se puede referir a toda la empresa o a parte de ella: un departamento, un sector, funcin, lnea de productos, sistema de informacin, estructura orgnica u otra. COMO EXPERTO EN DICTMENES. Muchas empresas contactan con consultores o empresas de consultora para que den un dictamen pericial en casos en los que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere disponer de un asesoramiento imparcial independiente de un tercero antes de adoptar una decisin importante (se puede pedir a los consultores que acten a ttulo de experto para testificar en casos judiciales o en arbitrajes que requieren un conocimiento especializado). COMO ESPECIALISTA EN ELABORAR PROPUESTAS DE MEDIDAS A IMPLANTAR. Despus de elaborado el diagnstico, se debe proceder al establecimiento de propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores objeto del diagnstico. Se puede pedir al consultor que realice todo el trabajo que comporta la tarea con el cliente, o que acte como un asesor del cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas con sus nuevos recursos (las medidas propuestas pueden implicar una o ms opciones). Tambin se puede pedir al consultor que presente diversas opciones con o sin recomendaciones sobre la lnea de accin que ha de adoptar el cliente. COMO COLABORADOR TEMPORAL ESPECIALIZADO. Numerosas empresas utilizan consultoras para complementar a su personal; normalmente esos consultores sern especialistas en esferas en las que el cliente necesita la colaboracin de un experto por un breve perodo o quiere evitar la contratacin de un nuevo empleado. Algunos clientes, principalmente en el sector pblico, recurren a los consultores de esta manera para eludir reglas y normas reglamentarias restrictivas que les impiden contratar nuevo personal y/o pagar remuneraciones adecuadas a los especialistas. Otros clientes se han visto obligados a reducir sus departamentos tcnicos y consideran conveniente contratar a especialistas de empresas de consultora por breves perodos.

COMO OPTIMIZADOR DE SISTEMAS Y MTODOS. Muchos trabajos de consultora tienen directa relacin con los sistemas y mtodos en mbitos como informacin de la direccin, planificacin de la empresa, programacin y control de actividades, integracin y direccin de procesos, control de inventarios, tramitacin de pedidos de clientes, gestin de ventas, registros del personal, indemnizaciones, prestaciones sociales, etc. Tradicionalmente muchas empresas de consultora han desarrollado lneas de conocimientos especializados en uno o ms de estos sectores. Los sistemas pueden ser uniformes o ajustados al cliente; el consultor puede asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones del cliente y ponerlo en prctica en colaboracin con el personal del cliente. Los clientes pueden tambin desempear un papel ms activo en el establecimiento y la adaptacin del sistema con el apoyo del consultor. COMO CAPACITADOR Y PERFECCIONADOR DE RR.HH. DE LA EMPRESA. Adems de la formacin, que para el personal de la empresa se deriva de toda actividad de los consultores, la capacitacin y el perfeccionamiento de los directivos o del personal puede ser un servicio al cliente por separado que se proporciona conjuntamente con otros servicios o en apoyo de ellos, o de manera independiente. El cliente y su personal pueden necesitar ser capacitados en los nuevos mtodos y tcnicas proporcionadas por el consultor, para que puedan utilizarlos y mejorarlos de manera autnoma. Existen muchas maneras de combinar (en la prctica de la consultora) el diagnstico, el asesoramiento, el establecimiento de sistemas y la capacitacin; es responsabilidad del cliente elegir la ms adecuada a sus circunstancias y objetivos. COMO FUENTE DE CONTACTOS Y DE OPERACIONES COMERCIALES. Muchas empresas recurren a consultores en sus bsquedas de contactos comerciales, agentes, representantes, proveedores, subcontratistas, asociados para empresas mixtas y fusiones, empresas que es posible adquirir, fuentes de financiacin, inversores adicionales, etc.

La tarea del consultor consistir en sealar a uno o ms candidatos adecuados (personas u organizaciones), presentar sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad, recomendar una eleccin, definir y negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo comercial y actuar como intermediario en la aplicacin. Con frecuencia esos contactos se efectuarn en sectores o pases de los que el cliente no tiene un conocimiento suficiente. COMO PROVEEDOR DE ASESORAMIENTO PERSONAL. Los profesionales de la consultora de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y empresarios que necesiten un asesoramiento estrictamente personal y de carcter confidencial sobre su estilo de direccin, comportamiento, hbitos de trabajo, relaciones, deficiencias que puedan daar a la empresa (como la resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo de los colaboradores) y cualidades personales que es preciso utilizar con tino. El asesoramiento personal es forzosamente una relacin basada en la confianza y el respeto, y puede ser totalmente confidencial. COMO PLANIFICADOR Y GESTOR DE LOS CAMBIOS DE LA EMPRESA. Los cambios importantes suelen generar una gran tensin al personal, puesto que se vern afectadas relaciones, hbitos de trabajo e intereses individuales o de grupo profundamente arraigados. En esas situaciones, los conocimientos especializados que se recaban de un consultor guardaran relacin con la gestin del cambio, en la identificacin de la necesidad del cambio, el establecimiento de una estrategia y un plan para el cambio, la eleccin y aplicacin de los mtodos correctos para garantizar el cambio y superar las barreras al cambio, la supervisin del proceso, la evaluacin de los procesos logrados y los resultados obtenidos, y el ajuste del enfoque adoptado por la direccin en todas las etapas del ciclo de cambio. El consultor podr adoptar conocimientos periciales y asesoramiento tanto con respecto a mtodos y tcnicas concretos que se estn modificando, como a la manera de abordar las relaciones interpersonales, los conflictos, la motivacin, la promocin del trabajo en equipo y otras cuestiones en la esfera del comportamiento humano y de la organizacin.

Por ltimo, resaltar que en todo proceso de consultora existe una asociacin entre el consultor y su cliente; respecto a esta relacin asociativa, adems de lo ya indicado debern tenerse presentes las siguientes consideraciones: Un consultor que presta sus servicios a una empresa-cliente sigue siendo una persona ajena a la organizacin, alguien de quien se espera que obtenga un resultado vlido en la organizacin cliente sin formar parte de su sistema administrativo y humano. Incluso un consultor interno (un empleado de la organizacin) es un elemento ajeno desde el punto de vista de las dependencias de la organizacin donde se supone que ha de intervenir. Independientemente de su competencia y calidad tcnicas, el asesoramiento del consultor puede o no, ser entendido y aceptado por el cliente (el rechazo suele adoptar mltiples formas). La experiencia muestra que la relacin consultor-cliente no es fcil de establecer. Para tener xito, los consultores y los clientes deben conocer los factores humanos y de otro tipo que influyen en su relacin, as como los errores que se han de evitar en la realizacin conjunta de una tarea. Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relacin que posibilite la intervencin eficaz de un profesional independiente; no hay otra solucin. De entrada el cliente y el consultor pueden considerar de manera diferente el resultado previsto y la manera de cumplir el cometido. El cliente tiene quizs slo una vaga idea de como trabajan los consultores y abrigar cierto recelo, porque ha odo decir que algunos consultores tratan de complicar todas las cuestiones, exigen ms informacin que la que necesitan, reclaman ms tiempo para justificar un contrato ms largo y cobran honorarios exorbitantes. El cliente puede entrar en contacto con el consultor con sentimientos contradictorios, pero incluso cuando no hay recelo, ni temor por parte del cliente, existe siempre un peligro potencial de desacuerdo. Es imprescindible definir correctamente el problema del que se ha de ocupar el consultor; todo director o gerente que desea solicitar la ayuda de un consultor no debe limitarse a reconocer la necesidad de esa

ayuda, sino que debe determinar el problema tal como l lo ve, con la mayor precisin posible. En muchas organizaciones, la direccin superior ni siquiera estudiar la conveniencia de recurrir a un consultor, a menos que se le presente una descripcin clara del problema y del objetivo de la consultora. Antes de aceptar un trabajo de consultora, el consultor debe asegurarse de que puede aceptar la definicin del problema formulada por el cliente. Con excepcin de los casos ms sencillos y obvios, debe llegar a su propia conclusin en cuanto al problema y en cuanto al grado de dificultad con que se podra tropezar para solucionarlo. La definicin del problema dada por el consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los directores de empresa estn inmersos en una situacin particular o han creado ellos mismos el problema. La comparacin entre las definiciones (del consultor y del cliente) sobre el problema, establece la base para una slida relacin de trabajo durante todo el tiempo que dura la consultora. Para ello es necesario debatir; el consultor y el cliente deben estar dispuestos a introducir correcciones en su definicin inicial del problema y a llegar a un acuerdo sobre una definicin conjunta. Con todo esa definicin conjunta no debe ser considerada como definitiva. Una vez iniciada la tarea, mediante la realizacin de un diagnstico detallado se pueden descubrir nuevos problemas y es posible que sea necesario rectificar la definicin originalmente convenida. Es tambin imprescindible, que el consultor y el cliente aclaren qu persiguen con la consultora y cmo se deben medir sus resultados; esto puede requerir un intercambio de opiniones acerca de cmo considera cada parte la consultora, hasta dnde debe llegar sta en la realizacin de una tarea convenida y cul es la responsabilidad del consultor ante el cliente.

En general se entiende mal el papel que desempea el consultor en la puesta en prctica, de las medidas o soluciones que l mismo ha elaborado. El consultor puede estar dispuesto a participar en ella, pero el cliente puede haber adquirido la costumbre de recibir informes con propuestas de medidas y de decidir sobre su aplicacin slo despus de que el consultor se haya marchado. De ser posible, el consultor debe tratar de participar en la puesta en prctica de las propuestas; si el costo es lo que preocupa al cliente, la presencia del consultor durante esa fase puede reducirse.
Durante el desarrollo de la consultora, se pueden producir muchos acontecimientos imprevistos y se pueden descubrir muchos hechos nuevos que impondrn la necesidad de revisar la definicin original de las expectativas y misiones. Tanto el cliente como el consultor deben ser conscientes de esta posibilidad y tener la flexibilidad para ajustar su contrato y sus acuerdos de trabajo.
Un objetivo primordial, tanto del consultor como del cliente, debe ser siempre la creacin y el mantenimiento de una autntica relacin de colaboracin. Esta es la regla de oro de la consultora; el grado y la forma de colaboracin entre el cliente y el consultor diferirn de un caso a otro, pero debe imperar siempre un fuerte espritu de colaboracin, caracterizado por un deseo compartido de que, gracias a la confianza y el respeto mutuos y a la comprensin de los papeles tcnicos y humanos de la otra parte, la tarea de consultora resulte un xito. Esta voluntad de colaboracin se pone a prueba en la etapa de investigacin de los hechos. Si el cliente piensa que no debe facilitar al consultor todos los datos solicitados, y da incluso instrucciones a su personal de que retenga informacin, esto demuestra que la necesidad de una colaboracin activa no es percibida adecuadamente por el cliente.

A menudo, la alta direccin no est al corriente de todo el personal calificado de que dispone la organizacin, y se le puede incluso ocultar la existencia de elementos valiosos. Gracias a su colaboracin, los consultores ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus propios recursos.
Para determinar claramente los cometidos a desarrollar por cada uno de ellos, el consultor y el cliente debern acordar las respuestas a las siguientes cuestiones (como mnimo): o Qu funciones desempear el consultor y cules desempear el cliente? Se establecern compromisos mutuos? o Qu har cada uno, cmo y cundo? o Desea el cliente obtener una solucin del consultor o prefiere llegar a su propia solucin con ayuda del consultor? o Est dispuesto el cliente a participar activamente en toda la tarea de consultora? o Existen sectores especficos de los que deba ocuparse directamente el consultor sin tratar de que participe el cliente? Y viceversa?
Por su parte el cliente, y de forma especfica, deber: o Adquirir conocimientos de la consultora y los consultores. o Definir el problema. o Definir el objetivo. o Elegir al consultor. o Establecer un programa conjunto. o Cooperar activamente con el consultor. o Hacer participar al consultor en la ejecucin. o Supervisar los progresos. o Evaluar los resultados y al consultor. o Ser consciente de la funcin de los consultores. LA OFERTA DE SERVICIOS DE CONSULTORA DE EMPRESA
La elaboracin y presentacin a los clientes, de la oferta de servicios y productos de consultora que se les ofrecen, son un factor clave para la posterior consecucin del contrato, que en ltima instancia se busca.

Existe un marco para la elaboracin correcta de esa oferta, que la experiencia en cuanto a sus resultados ha confirmado como bueno, y que profesionales y empresas de consultora debern tener en cuenta para ofertar sus productos y servicios. Evidentemente, hay clientes y clientes, y por tanto el conocimiento del cliente al que se oferta y la experiencia del consultor, determinarn qu elementos de ese marco conviene tener presente en cada caso, y cuales deben omitirse. Las caractersticas principales, unas de carcter ms general y otras especficas, a tener presentes en lo concerniente a las ofertas de consultora, son:
1-. La elaboracin, oportunidad y presentacin de la oferta, decidir en muchos

casos la consecucin o no, del contrato de consultora que se persigue.
2-. Antes de comenzar a elaborar la oferta, deber pasar una fase de

preparacin para comprobar que la oferta se ajuste a las necesidades del cliente potencial. La mayora de los elementos de esta fase deben quedar resueltos al finalizar la reunin inicial o unos das despus, durante una conversacin directa con la persona que sea el contacto dentro de la organizacin del potencial cliente. El momento en que dicha conversacin deber tener lugar depender de la receptividad respecto a este tipo de discusin en detalle, del grupo que asisti a la entrevista inicial.
3-. Es esencial descubrir la fecha exacta en que el cliente potencial necesita

recibir la oferta; esto permitir presupuestar eficazmente el tiempo. Por ejemplo, si hay mucho tiempo, suele ser una buena idea indicar al contacto en la compaa que le gustara redactar la oferta y envirsela primero, para que pueda comentar y opinar sobre su contenido y metodologa. De esta forma se conseguir elaborar una oferta ms a medida de las necesidades del potencial cliente, lo que (tericamente) deber incrementar las probabilidades de hacerse con el trabajo. Tambin evita el peligro de que la oferta incluya algunos errores fcticos, lo que reducira la credibilidad frente al cliente.
4-. Si se consigue que el contacto dentro de la compaa cliente intervenga en

la elaboracin de la oferta antes de su presentacin, obtendremos un

compromiso psicolgico de compra por parte de dicha persona con respecto a la propuesta; al haber participado en la elaboracin de la oferta, esta persona se sentir involucrada en el proyecto. El grado de compromiso emocional que se logre de dicha persona tendr importantes repercusiones respecto al xito de su oferta.
5-. Un error grave a evitar consiste en presentar la oferta en un formato que no

satisfaga las necesidades concretas del potencial cliente. Algunas compaas prefieren recibir ofertas muy breves, casi esquemticas, otras se conforman con ofertas verbales, seguidas por una carta de confirmacin en caso de aceptacin, y otras, en cambio, prefieren recibir una oferta ms detallada. En la mayora de los casos es preferible utilizar una oferta detallada; sin embargo, tanto el mtodo de la oferta verbal como el de la carta breve tienen sus ventajas. Por ejemplo, en los sistemas ms abreviados, el posible cliente encuentra el precio y el alcance del trabajo de consulting mucho ms rpidamente, sin tener que buscarlo dentro del frrago de informacin que representa una oferta detallada. Adems, el consultor tiene que invertir mucho menos tiempo y dinero, ya que necesita escribir muy poco. La tercera ventaja potencial radica en que algunos consultores son mucho ms convincentes cuando se expresan de palabra que cuando lo hacen por escrito y, por tanto, podran, acudiendo a estos mtodos, presentar una mejor oferta a su cliente potencial.
6-. La oferta detallada permite al consultor vender sus conocimientos y su

tcnica directamente a cada una de las personas que debern leerla; no deja la venta en manos del contacto interno, ni reduce la decisin exclusivamente al precio (una oferta eficaz puede suponer la diferencia entre un esfuerzo de ventas coronado por el xito o condenado al fracaso).
7-. Si transcurre un tiempo considerable entre la presentacin de la oferta y el

inicio del proyecto y existe una oferta detallada, el consultor puede limitarse a leer el documento original cuando llegue el momento de empezar a trabajar en el nuevo proyecto, en lugar de tratar de reconstruir todos los datos de memoria. Una oferta detallada tambin permite al consultor establecer un costo realista para el proyecto.

8-. La oferta formal por escrito presenta, tambin, algunos inconvenientes para
el consultor; algunas personas de la organizacin cliente pueden negarse a leer un documento largo, de forma que redactar una oferta detallada puede suponer una prdida de tiempo y de energas. Lo que acabamos de decir es especialmente cierto en el caso de altos ejecutivos, que suelen negarse a leer ofertas de muchas pginas a cuya elaboracin, adems, hay que dedicar mucho tiempo, tiempo que cuesta dinero. Por ltimo puede plantear problemas para los consultores muy ocupados, ya que el proceso de redaccin les obliga a apartar su atencin de los proyectos en marcha y que son la parte del negocio que genera sus ingresos.
9-. Antes de comenzar a trabajar en una oferta de productos y servicios de

consultora, deber estar definitivamente decidida la forma en que se va a presentar al cliente; como mnimo se habr decidido: Formato de presentacin (carta, memorndum, etc.). Estilo de redaccin. Extensin general. Apartados. Extensin de cada apartado. Puntos a tratar en cada apartado.
10-. Una eleccin, que siempre debe hacerse, es optar entre una presentacin
sencilla o pretenciosa; algunos consultores emplean mucho dinero en presentar a sus posibles clientes unas preciosas propuestas con hermosas tapas, titulares en color, etc. Esta presentacin puede resultar atractiva para algunas compaas pero, si se emplea con otras, puede suponer un tremendo error, ya que algunos piensan que un envoltorio tan atractivo no tiene ms objeto que ocultar lo insustancial de su contenido. Es importante tratar de averiguar lo que opina al respecto la empresa antes de presentar una oferta de este tipo. Adems, hay que estudiar atentamente el tipo de presentacin que mejor encaja con la identidad de la empresa a la que va dirigida la oferta antes de decidirse por una determinada alternativa.

ESTRUCTURACIN DE UNA OFERTA DE CONSULTORA Existen muchas formas de estructurar una oferta de consultora; lo que vara de unas a otras no son los contenidos, sino la distribucin de los mismos. Una estructuracin tpica para dichas ofertas, est constituida por los once apartados siguientes. INTRODUCCIN. En este apartado se expone con claridad, brevedad y concisin la razn de ser de la propuesta, salvo razn que lo justifique su extensin no superar un pgina. ANTECEDENTES. Incluir los antecedentes de la consultora, enfatizndolos con la oferta y las ideas del grupo de direccin de la compaa cliente respecto a la necesidad de los servicios de consulting. Los objetivos de esta seccin son bsicamente los tres siguientes: Comunicar al potencial cliente que se est lo suficientemente familiarizado con los hechos relacionados con el proyecto, como para elaborar una oferta de servicios de consulting. Mostrar que la oferta se basa en premisas correctas sobre la necesidad del cliente potencial respecto a los servicios de un consultor externo. Asegurarse de que todos cuantos lean la oferta dentro de la organizacin cliente, dispongan de los necesarios antecedentes sobre lo que se ha dicho y lo que se ha pedido, para poder as valorar justamente la oferta lo que se propone. OBJETIVOS DEL TRABAJO DE CONSULTORA. En este apartado se debe indicar al potencial cliente de forma muy sencilla, lo que se piensa lograr al concluir el trabajo de consulting; los objetivos deben establecerse partiendo de los ms generales para llegar a los ms especficos, siguiendo un orden lgico que ponga de manifiesto las prioridades. Es muy importante que los objetivos que se incluyan en la oferta sean realistas, precisos y susceptibles de evaluacin. La palabra fundamental en cuanto a los objetivos es claridad, con objeto de que todos los que lean el documento sepan exactamente de qu trata la oferta. ALCANCE DEL TRABAJO DE CONSULTORA. En este apartado se comunica al cliente potencial el alcance del trabajo de consulting, de forma que no se produzcan dudas posteriores sobre la tarea a realizar.

La seccin dedicada al alcance del proyecto debe explicar, con el mximo detalle que sea posible, todas la reas en las que haya de intervenirr el consultor durante la realizacin de su trabajo. Si se trata de un trabajo muy general, esta seccin puede resultar fundamental para comunicar a la compaa lo que se har y lo que no se har, ofreciendo al consultor, al mismo tiempo, la oportunidad de modificar el alcance del proyecto para adaptarse a los deseos y expectativas del cliente potencial. PLAZO DE DESARROLLO DEL TRABAJO. En este apartado, se dar una idea general del tiempo que se necesita para acabar el trabajo, as como las fechas intermedias fundamentales. La fecha final deber coincidir con la sealada por el cliente y los puntos intermedios deben ser realistas desde la perspectiva del consultor. Hay algo muy importante: cualquier fecha incluida en una oferta ser considerada en firme por el potencial cliente, a no ser que hubiera alguna buena razn para alterarla. A tal fin el clculo de tiempos debe empezar siempre por una fecha prevista para el inicio de trabajo, con objeto de que el cliente que inicie tarde el proyecto no espere que se termine el trabajo segn las fechas especificadas en la oferta original. Suele resultar muy valioso incluir en la propuesta un grfico que muestre
cuando se finalizar cada una de las fases del proyecto. Dicho grfico se elabora situando verticalmente en la parte izquierda de la pgina una lista de las distintas fases del proyecto, y en sentido horizontal y en la parte superior, las semanas. Luego, se trazan lneas horizontales que muestran cuando empieza y concluye cada una de las fases, de forma que cualquiera que vea el grfico comprender claramente cmo se integran las distintas fases del proyecto, y cundo empieza y concluye cada una de ellas. ASIGNACIN DE CONSULTORES. En este apartado de la oferta debe
mencionarse a las personas de la firma de consulting que compondrn el equipo asignado al proyecto.

Si la consultora es pequea, podra constar de una o dos personas, o slo del consultor y algunos asociados externos que participen en las distintas fases del proyecto. La clave de esta seccin radica en comunicar con claridad quin va a intervenir en el trabajo, para asegurarse de que el potencial cliente entiende el papel que desempea cada uno de los miembros del equipo, y para conseguir la necesaria credibilidad respecto a la oferta, basada en las cualificaciones de las personas que forman el equipo a cargo del proyecto. CUALIFICACIONES. Es un apartado esencial para el xito de la oferta, porque en l se exponen con claridad y precisin por qu la empresa consultora y los consultores que asigna, son los mejores para desarrollar ese proyecto. Se deben indicar las experiencias y cualificaciones de la consultora, del que ser responsable mximo del proyecto, y de todos y cada uno de los restantes integrantes del equipo de proyecto. Un punto esencial es el detalle concreto de experiencias y xitos anteriores, que tengan relacin directa con la oferta. METODOLOGA DE TRABAJO QUE SE UTILIZAR. Este apartado est dedicado a explicar al cliente cmo se piensa realizar el trabajo. Seala, en orden cronolgico, cada una de las principales tareas a realizar para culminar el trabajo prometido en la seccin de objetivos del documento. Habr que proporcionar, tambin, al cliente una idea general de los pasos que dar el consultor para conseguir la informacin que necesite para realizar su trabajo, y hacer una evaluacin de los datos para presentarla al cliente. Por tanto, el consultor deber mencionar cada una de las fases de ejecucin del proyecto, con objeto de que el cliente potencial pueda hacerse una idea de los criterios que se seguirn a lo largo del trabajo. GASTOS Y HONORARIOS. Este apartado cubre los aspectos financieros del trabajo de los consultores y, normalmente, debe mencionar al menos: La cifra de honorarios que percibirn por realizar el trabajo, desglosada en partidas y con el mayor detalle posible. El calendario previsto para el pago de los mismos (por ejemplo, mensualmente, trimestralmente, una tercera parte anticipada, etc.)

Cualesquiera otros gastos que se produzcan durante la realizacin del trabajo y que deban cargarse al cliente, como el coste de las investigaciones primarias y secundarias, gastos de viaje, coste de llamadas telefnicas interurbanas o internacionales, gastos de correo urgente/servicio de mensajera y el coste de los materiales de representacin.
Respecto a esta seccin del plan, siempre es mejor precisar al mximo. Por ejemplo si se necesita volar en primera clase, especifquese en la oferta, si se ha de realizar algn tipo de investigacin, identifquese exactamente cunto costar y quin deber hacerse cargo de esos gastos. CIERRE DE LA OFERTA. Este apartado final de la oferta debe mencionar el inters por realizar el trabajo, y debe indicar al contacto dentro de la compaa que, si hubiera alguna duda respecto a la oferta o deseara introducir algn cambio antes de que sea presentada a su compaa, llame para hablar de aquello que le preocupe. Tambin debe hacer referencia a las fases siguientes del proceso. FIRMA Y SELLO. Toda oferta ir firmada por la mxima autoridad jerrquica de la empresa consultora, con indicacin precisa de: nombre, apellidos y cargo. As mismo llevar estampado el sello oficial de la empresa de consultora. CONSULTORA, CAMBIOS Y CULTURA DE LA EMPRESA Con independencia de cual sea la razn de un trabajo de consultora (resolver problemas, mejorar situaciones, identificar y valorar alternativas, proponer cursos de accin, etc.), en el fondo siempre se encuentra la bsqueda, implantacin y xito de cambios en las empresas clientes. Por todo ello, la medida ms habitual del xito de un proyecto de consultora son los cambios positivos, identificables y medibles en la empresa-cliente; cualquier consultor, y en el mbito de la asociacin consultora/cambios en el cliente deber conocer y aplicar todas o algunas de las siguientes caractersticas y recomendaciones:
1-. Al gestionar el cambio, los consultores y los clientes suelen cometer los
mismos errores; con frecuencia, la conducta misma de las personas que procuran introducir cambios suscita resistencia al cambio y provoca el

estancamiento de todo el proceso; para evitarlo, todo consultor de empresas ha de ser consciente de las complejas relaciones que entraa el proceso de cambio y ha de saber cmo enfocar las diversas situaciones del cambio y ayudar a las personas afectadas a enfrentarse con l.
2-. El concepto de cambio implica que existe una diferencia perceptible en una
situacin, persona, equipo de trabajo, organizacin o relacin entre dos momentos sucesivos. Cmo se produce esa diferencia, cules son sus causas y qu significacin tiene para un director o gerente o un consultor?, son preguntas a las que deber encontrarse la respuesta correcta antes de implantar y gestionar los cambios que se pretenden.
3-. El cambio en el mbito de la empresa, ha existido siempre; sin embargo

existe un fenmeno nuevo: la profundidad, complejidad y ritmo sin precedentes de los cambios tecnolgicos, sociales y de otra ndole que se estn produciendo en el momento presente. Las organizaciones actuales funcionan en un entorno que est constantemente en mutacin. La capacidad para adaptarse a los cambios del medio se ha convertido en una condicin fundamental del xito y la supervivencia en los negocios.
4-. En una empresa o en otra organizacin particular, la cuestin prctica

consiste en saber qu se ha de considerar como su medio externo. Esta cuestin es cada vez ms difcil de contestar. A menudo los gerentes estn totalmente perplejos cuando se dan cuenta de que su organizacin puede verse influida por fuerzas econmicas, sociales o polticas que antes nunca habran tomado en consideracin al adoptar sus decisiones. La competencia puede provenir de sectores y de pases a los que en el pasado nunca se consider como potenciales competidores. Nuevas fuentes de financiacin y nuevas formas de movilizar los recursos para el desarrollo y la reestructuracin de las empresas han exigido profundos cambios en las estrategias financieras de las sociedades. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin han creado muchas nuevas formas de hacer negocios y de administrar organizaciones complejas que eran impensables con las antiguas tecnologas. Y aqu es donde los consultores de empresas pueden intervenir para prestar un servicio sumamente valioso a sus clientes. La esfera ms avanzada e

importante de la consultora de empresas en los prximos aos consistir en poner en conocimiento de los clientes la nueva complejidad y dinmica de los cambios del entorno y las nuevas posibilidades que esos cambios aportan, y en ayudar a reaccionar rpidamente y con eficacia.
5-. Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un
proceso ms amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas, exigencias y oportunidades del entorno, se ven
permanentemente obligadas a adaptarse al medio en el que existen y funcionan.
6-. Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una

organizacin. Por tanto, pueden afectar a los productos y los servicios, las tecnologas, los sistemas, las relaciones, la cultura de la organizacin, las tcnicas y el estilo de la direccin, las estrategias aplicadas, las competencias, los rendimientos y cualquier otra caracterstica de una empresa. Afectan asimismo a las transformaciones de la estructura bsica de la organizacin, con inclusin de la ndole y el nivel de la actividad empresarial, las disposiciones jurdicas, la propiedad, las fuentes de financiacin, las actividades y repercusiones internacionales, la diversificacin, las fusiones y las alianzas con nuevos asociados, y cuestiones anlogas.
7-. La dimensin humana del cambio de una organizacin es fundamental. Las

personas que trabajan en la organizacin (su personal directivo y tcnico, y sus trabajadores), son las que determinan en ltima instancia con su
comportamiento qu cambios se pueden introducir en la organizacin y qu beneficios reales se van a obtener de ellos. Las empresas y las organizaciones son, por encima de todo, sistemas humanos. El personal deben entender, desear y poner en prctica cambios que, a primera vista, pueden parecer nicamente tecnolgicos o estructurales, y competencia exclusiva de la alta direccin, pero que en la prctica repercutirn en las condiciones de trabajo, intereses y satisfaccin de todos.
8-. Para realizar un cambio de la organizacin, el personal tiene que cambiar

tambin: debe adquirir nuevos conocimientos, disponer de ms informacin, abordar nuevas tareas, perfeccionar sus conocimientos tcnicos, renunciar a lo que preferira conservar y, muy a menudo, modificar sus hbitos de trabajo, sus

valores y las actitudes que tienen con respecto a la forma de actuar en la organizacin. Los cambios de valores y actitudes son esenciales, no hay ninguna modificacin real y duradera sin un cambio de las actitudes.
9-. El cambio, o el movimiento hacia el cambio, es la etapa central, en que

tanto la direccin como los empleados empiezan a poner en prctica nuevas relaciones mtodos y conductas. Los procesos del cambio abarcan dos elementos bsicos: La identificacin, en virtud de la cual las personas afectadas ponen a prueba los cambios propuestos siguiendo las motivaciones externas
que les han presentado (la direccin o el consultor). La internalizacin, en virtud de la cual las personas transforman los objetivos y principios generales del cambio en metas y normas proceso puede resultar bastante difcil y esfuerzo por parte de los
personales y concretas. Este
se suele requerir un considerable
afectados por el cambio y una gran dosis de paciencia, creatividad e imaginacin por parte del consultor que contribuye al cambio, para convertir los motivos externos (generales) en internos (especficos y personales) para aceptar el cambio propuesto.
10-. El cambio de los RR.HH. se produce en varios niveles. En el nivel de los

conocimientos (informacin acerca del cambio, comprensin de su razn de ser), el de las actitudes (aceptacin de la necesidad de cambio y una medida particular de cambio, en el doble plano racional y emotivo) y el del comportamiento (actuacin en apoyo de una aplicacin eficaz del cambio).
11-. El cambio en los RR.HH. dentro de una organizacin, se ve tambin

directamente afectado por los cambios en el entorno externo. Este entorno no es algo que comienza detrs de las puertas de la fbrica, sino que impregna a las organizaciones en las que estn empleadas las personas. Por tanto, los cambios que se producen en el entorno de una organizacin pueden facilitar u obstaculizar el cambio de las personas que trabajan dentro de esa organizacin. Un problema frecuente es que los individuos estn simultneamente expuestos a tantas transformaciones y tensiones, ya sea en el trabajo como en su vida social y familiar, que no pueden absorberlos y se derrumban. Por otro lado, muchos cambios ambientales, como el de una mayor

penetracin de nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacin en todas las esferas de la vida humana, facilitan considerablemente los cambios que hay que introducir dentro de organizaciones particulares.
12-. El cambio en las organizaciones no es un fin en si mismo, sino slo un

medio necesario para ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, el rendimiento y la eficacia. Si una organizacin puede alcanzar sus objetivos sin perturbar sus productos, servicios, procedimientos y relaciones, puede no haber necesidad de cambios, por lo menos a corto plazo.
13-. Algunos responsables de empresa padecen de una enfermedad de

reorganizacin crnica y creen que, para que se les considere activos, deben reorganizar su empresa o departamento peridicamente. Los consultores a veces no tienen el valor de decirle al cliente que la mejor solucin consiste en dejar las cosas como estn, en especial si se estn prestando servicios de consultora a un cliente que tiene un gran afn de hacer algunos cambios espectaculares.
14-. La persona se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando le

producen un empeoramiento de situacin con respecto al contenido de las tareas, las condiciones y carga de trabajo, los ingresos, las relaciones, el poder personal, el estilo de vida, etc. Todo esto es comprensible. Sin embargo, tambin puede tropezarse con una fuerte resistencia incluso si el cambio propuesto es neutral o beneficioso para las personas afectadas. Aunque pueda haber muchas razones para ello, psicolgicas y de otra ndole, las ms comunes son: Temor a lo desconocido. Bsicamente, a nadie le gusta vivir en la incertidumbre y un presente imperfecto puede parecer preferible a un futuro desconocido o incierto. Temor a la inadaptacin y al fracaso. A muchas personas les preocupa su capacidad para ajustarse al cambio y para mantener y mejorar su rendimiento en una nueva situacin de trabajo. Algunas de ellas pueden sentirse inseguras y dudar de su capacidad para esforzarse por aprender nuevas tcnicas y alcanzar nuevos niveles de rendimiento.

Perturbacin de las prcticas, hbitos y relaciones. Como resultado de un cambio en la organizacin, prcticas y hbitos de trabajo bien establecidos y plenamente dominados pueden pasar a ser obsoletos, y relaciones familiares se pueden alterar o destruir totalmente. Esto puede provocar considerable frustracin e insatisfaccin.
Falta de conviccin de que el cambio es necesario. Si no se informa adecuadamente y no se explica el propsito del cambio, es posible que el personal piense que la situacin presente es satisfactoria y que todo esfuerzo por modificarla es intil y perturbador.
Aversin al cambio impuesto. En general, a nadie le gusta ser tratado como a un objeto pasivo. Cualquier persona resiste a un cambio que se le impone y sobre el que no puede manifestar opinin alguna.
Aversin a las sorpresas. A la gente no le gusta que se la mantenga al margen de cualquier cambio que se est preparando; los cambios de una organizacin suelen ser mal acogidos si se presentan por sorpresa.
Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio. Los cambios propuestos por un director que no despierta confianza y respeto, o por una persona externa cuya competencia y motivos no se conocen y entienden, pueden despertar sospechas.
Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares. Los gerentes y directores, al igual que otras personas, a menudo prefieren evitar una realidad desagradable y la adopcin de medidas impopulares, incluso si se dan cuenta de que eso no se podr hacer por tiempo indefinido.
15-. En un mundo en que los cambios tecnolgicos, sociales y de otro tipo se

estn produciendo a un ritmo y con una frecuencia sin precedentes, el personal y las organizaciones tienen necesidad no slo de cambios, sino tambin de una estabilidad y continuidad relativas. Por esta razn, una de las tareas esenciales del consultor consiste en hallar un justo equilibrio entre el cambio y la estabilidad, y en ayudar al cliente a mantener este equilibrio en toda su organizacin.
16-. Slo los cambios no previsibles deberan carecer de una adecuada

planificacin, porque la no planificacin de un cambio, generalmente har que

sea un fracaso. Todo cambio de naturaleza evolutiva, o de otra naturaleza, siempre que sea previsible, debe ser planificado. Es un indicio de mala gestin el que una organizacin circunscriba su esfuerzo total de cambio a los cambios no planificados inevitables. Cuando esto sucede es porque existe renuencia o incapacidad para mirar adelante y preparar a la organizacin a que reaccione a futuras posibilidades y restricciones. Por supuesto, ninguna planificacin eliminar por completo la necesidad de cambios no planificados. Sin embargo, la planificacin ayuda a la organizacin a prepararse para los cambios que es posible prever y para reducir al mnimo el nmero de situaciones en las que hay que introducir cambios apresurados y costosos; la planificacin del cambio da a la organizacin la posibilidad de ser preventiva y de crear futuro, es decir, de formar su entorno y su propia identidad y superar la competencia mediante la creacin de nuevos productos y servicios, influyendo en el gusto y la demanda de los consumidores, reestructurando los procesos esenciales de la organizacin antes de que lo haga la competencia, impulsando a que se introduzcan modificaciones en el entorno normativo y con otras actividades similares.
17-. Una ltima recomendacin en relacin al cambio, es que es ms fcil

lograr efectuar un cambio eficaz si ste cuenta con el apoyo de las personas a quienes concierne. Esta cuestin puede ser muy compleja; los directores y consultores pueden no estar seguros de su capacidad para obtener el apoyo para el cambio previsto. Debido a los errores cometidos por la direccin, el apoyo actual se puede perder y dar paso a resistencias; en este caso modificar la situacin puede resultar una tarea delicada. Un mtodo general til para conseguir apoyo y reducir resistencias suele consistir en pedir al personal que participe de forma activa en un esfuerzo de cambio en todas sus etapas. Esto ayuda a crear un ambiente en el que el personal asume como propia la respuesta de cambio: la idea no procede ni de la alta direccin ni de una persona externa, sino del propio grupo.

Si las cosas salen mal, el grupo no buscar una persona del exterior a quien culpar, sino que examinar las causas y coadyuvar voluntariamente en la redefinicin de las propuestas.
18-. Un principio, que no tiene excepciones, y que cualquier profesional de la

consultora, debe tener siempre presente dice: si un cambio choca contra la cultura de una organizacin, primero cambia la cultura, y despus implanta el cambio. En consecuencia, cualquier profesional de la consultora debe conocer obligatoriamente los aspectos bsicos relativos a la cultura de la empresa, y que son: La cultura de una empresa es un sistema de valores, creencias y tradiciones colectivamente compartidos y normas de comportamiento que son exclusivas de su grupo particular de personas; la cultura es la programacin colectiva de la mente humana que distingue a los miembros de un grupo humano de los de otro grupo. La cultura, en este sentido, es un sistema de valores colectivamente sostenidos. La cultura tiene sus races en las condiciones bsicas de la vida humana, incluidas las condiciones materiales, su medio ambiente natural, el clima y las formas de ganarse la vida las personas, as como en la experiencia histrica de las comunidades humanas, que incluye la interaccin con otros pases y culturas. El ser humano crea la cultura como un mecanismo que le ayuda a hacer frente a su medio ambiente y a mantener la cohesin y la identidad de su comunidad en sus relaciones con otras comunidades. La cultura tiende a estar profundamente enraizada y, por tanto, no se puede modificar fcilmente. El problema planteado por la cultura es que, a pesar de ser omnipresente y de ejercer una considerable influencia sobre el funcionamiento de las organizaciones y de sociedades enteras, resulta difcil de identificar y captar. La cultura no se describe en ninguna parte con precisin e incluye tambin tabes: valores que los seres humanos respetan, pero sobre los

que normalmente no hablan y a veces sobre los que ni siquiera desean que se hable. Los individuos y hasta comunidades enteras pueden no tener conciencia de su cultura debido a que no la han aprendido como un tema estructurado o un conocimiento tcnico. Entre los muchos factores generales que afectan a la cultura de una empresa, destacan: o La distribucin de los papeles y el prestigio que se les asigna. o Los criterios del xito. o El respeto por la edad y veterana. o La funcin de la autoridad tradicional y los dirigentes de las comunidades. o Las tradiciones democrticas frente a las autocrticas. o El individualismo frente al colectivismo. o Los valores espirituales frente a los valores materiales. o La responsabilidad y lealtad con la familia, la comunidad y el grupo tnico. o Las estructuras de socializacin y comunicacin. o La aceptabilidad y la forma de la informacin sobre los resultados, la evaluacin y las crticas. o La religin, su importancia en la vida social y su repercusin en la actividad econmica. o Las actitudes con respecto a otras culturas, religiones, grupos tnicos o minoras. o Las actitudes con respecto a los cambios sociales, tecnolgicos y de otra ndole. o La concepcin del tiempo. En el mbito concreto de los valores culturales y las normas de una empresa, los principales elementos influyentes son: o El trato personal (inters por el personal y sus necesidades; trato equitativo o favoritismo; privilegios; respeto de los derechos individuales; oportunidades de capacitacin y perfeccionamiento profesional; la carrera a lo largo de la vida; equidad en la remuneracin; motivaciones e incentivos).

o La importancia relativa de diferentes cargos y funciones de direccin (autoridad del departamento de personal, importancia de los cargos, funciones respectivas y autoridad de los departamentos). o La misin y la imagen de la organizacin (alta tecnologa; calidad superior; orgullo de ser empresa importante del sector; dedicacin al carcter distintivo de servicio; satisfaccin del cliente; espritu innovador; impulso empresarial). o Antigedad y autoridad (autoridad inherente a la posicin o a la persona; respeto de la antigedad y la autoridad; la antigedad como criterio de la autoridad). o Formas de afrontar los conflictos (deseo de evitar los conflictos y de transigir; preferencia por soluciones atendindose o no a ciertas reglas; participacin de la direccin superior). o Evaluacin del rendimiento (sustantiva o formal; confidencial o pblica; quin la efecta; cmo se utilizan los resultados). o Identificacin con la organizacin (adhesin de los directores y del personal a los objetivos y polticas de la empresa; lealtad e integridad; espritu de equipo; satisfaccin por trabajar con la organizacin). o Criterios de seleccin para los cargos de direccin y supervisin (antigedad frente a desempeo; prioridad a la seleccin interna; criterios polticos, tnicos, de nacionalidad y de otra ndole; influencia de grupos no oficiales). o La organizacin y la disciplina del trabajo (disciplina voluntaria frente a impuesta; puntualidad; empleo de relojes registradores; flexibilidad en los papeles cambiantes en el trabajo; utilizacin de nuevas formas de organizacin del trabajo). o Modalidades de comunicacin (preferencia por la comunicacin oral o escrita; rigidez o flexibilidad en el empleo de los cauces establecidos; importancia atribuida a los aspectos formales; accesibilidad de la direccin superior; utilizacin de reuniones; comportamientos establecidos en la direccin de reuniones).

o Estructura de las relaciones sociales (quin se relaciona con quin durante y despus del trabajo; existencia de barreras y obstculos; instalaciones especiales como comedores separados o clubes reservados). o Estilo de direccin y jefatura (paternalismo, estilo autoritario, consultivo o participativo; empleo de comits y grupos de trabajo; la necesidad de pregonar con el ejemplo; flexibilidad y adaptabilidad del estilo). o Procedimientos de adopcin de decisiones (quin decide; a quin se ha de consultar; adopcin de decisiones individual o colectiva; necesidad de llegar a un consenso). o Distribucin de la informacin y participacin en ella (empleados amplia o escasamente formados; la informacin se comparte o no fcilmente). o El papel de la mujer en la direccin y otros empleos (aceptacin de las mujeres para que ocupen cargos de autoridad; empleos que no estn al alcance de mujeres o reservados para ellas; el respeto de las mujeres que ocupan cargos de direccin; trato igual; facilidades o servicios especiales). Por ltimo, consignar que si tiene que actuar en un ambiente en el que la resistencia al cambio tiene races culturales, conviene que un consultor tenga presente: o El tipo de cambio que es aceptable (abstenindose de formular propuestas que el cliente considere culturalmente indeseables o impracticables). o El esfuerzo de persuasin e instruccin necesario, para convencer al personal de que mantener la situacin actual no beneficia a nadie. o El ritmo de cambio (decidir si se ha de proyectar un cambio nico fundamental o cambios graduales a base de numerosos pequeos pasos; evaluar el tiempo de aceptacin que necesita el cliente y su personal para convencerse de la conveniencia de los cambios propuestos).

o El grado en que el cliente est dispuesto al cambio (no es razonable presionar para que se efecte el cambio, si el cliente no est dispuesto a afrontar los problemas culturales que el cambio puede ocasionarle). o El nivel de direccin y la persona particular (autoridad) que ha de proponer y promover el cambio para que sea aceptado y puesto en prctica.
MARKETING Y COMERCIALIZACIN DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORA
Un profesional de la Consultora de Empresa, puede desarrollar sus actividades, en tres modalidades organizativas diferentes: Como profesional libre o creando su propia empresa de consultora. Como empleado de una empresa consultora.
Las modalidades que representan un mayor esfuerzo para el consultor, en los mbitos del marketing y de la comercializacin de servicios de la especialidad, son las dos primeras por razones obvias; en consecuencia, sern las que se prestan a una exposicin ms profunda y detallada de ambos temas. Por ello, dentro de este apartado, nos referiremos principalmente a esas dos primeras modalidades de actividad profesional del consultor de empresa, y en menor medida a la tercera. Cualquier persona que inicia sus actividades como consultor se enfrenta a dos retos: cmo obtener nombres de clientes potenciales y cmo convertir esos nombres en clientes reales. Si un consultor planifica correctamente el trabajo profesional que inicia, y luego entiende lo que supone vender el servicio a las personas y organizaciones indicadas, sus probabilidades de xito sern muy altas; por tanto, adquieren especial importancia: La decisin del marketing de servicio a desarrollar. La planificacin del marketing decidido, con especial atencin a la publicidad y a la promocin de la actividad. La ejecucin del plan establecido. El seguimiento y control sistemticos de la ejecucin del plan. La mejora continua del marketing del servicio de consultora.

El consultor debe emplear un mix de marketing que sea flexible, dinmico, eficiente y eficaz; para ello emplear los siguientes elementos integrantes: Planificacin. Debe marcar un rumbo claro a la actividad profesional. Es preciso realizar algn tipo de investigacin para poder definir cules son las personas con mayores probabilidades de utilizar (comprar) el servicio, las necesidades y deseos de dichos compradores potenciales y los mtodos ms eficaces de hacerles llegar un mensaje convincente; tambin hay que establecer los elementos financieros del negocio (previsiones de ingresos y gastos, estimaciones de cash flor, financiacin necesaria, etc.). Lugar. Este componente se refiere al lugar en que est instalada la oficina de consultora, en trminos de su emplazamiento geogrfico y de la forma en que preste servicio a los clientes. Cabe preguntarse, por ejemplo, si debern ofrecerse todos los servicios o slo algunos, y en cualquiera de ambos casos, si se ofrecern desde una nica oficina o si se va a contar con otras oficinas ms prximas a los clientes. Precio. Este componente est relacionado con las estructuras de salarios y honorarios que se adopten; incluye no slo cunto se cobrar por los servicios, sino cmo se pondr en prctica la estructura de honorarios. El consultor deber plantearse y dar respuesta a preguntas tales como, Debern basarse los honorarios en horas de trabajo a un precio preestablecido? o En una cuantificacin del valor del servicio para el cliente? o En alguna otra frmula que parezca ofrecer mejores resultados? Producto. El producto de consulting son los servicios que se ofrecen a los clientes, lo que guarda estrecha relacin con los beneficios que el cliente recibir como resultado. En la mayora de los programas de marketing, los beneficios se establecen normalmente en trminos de las caractersticas de los servicios que se prestan.

Profesionalidad. La profesionalidad de un servicio de consultora incluye factores tales como la relacin prctica entre el personal de la organizacin y sus clientes y proveedores, las actividades en las que la organizacin deseara participar dentro del mbito local y profesional en el que acta, y las normas ticas que la organizacin aplica en su actividad diaria.
Personas. El elemento humano se refiere tanto al tipo de clientela que la firma de consulting trata de atraer, como a la calidad del personal que trabajar en la misma.
Posicionamiento. El posicionamiento de la actividad profesional de consultora de empresa determina la forma en que se desea impactar a los clientes reales y potenciales. Bsicamente, el posicionamiento es la personalidad y el carcter de la empresa.
Presentacin. Se centra en la presentacin de la actividad profesional, la impresin del papel de cartas, tarjetas de visita, folletos, la forma en que estn decoradas las oficinas, y todos los aspectos estticos en general; su finalidad es asegurar el xito de la primera impresin que se producir al potencial o real cliente.
Promocin. Este elemento incluye las cuatro funciones tradicionales del marketing del servicio de consultora: o Publicidad: Incluye todas las opciones con que cuenta la organizacin de consulting, desde la publicidad en los medios de comunicacin que pudiramos considerar normales (peridicos, revistas especializadas, radio o televisin), hasta otros medios publicitarios, como las pginas amarillas, objetos publicitarios con el nombre de la compaa (bolgrafos, llaveros, etc.) y otros tipos de comunicacin anlogos. o Promocin: Incluye cualquier iniciativa que requiera gastos, dirigida directamente al cliente que se busca y que ha de estimular su inters por los servicios de consultora que se ofertan.

o Relaciones pblicas: Es el uso gratuito de los medios de comunicacin por parte de la firma para dar a conocer sus actividades profesionales. Suele incluir programas que despierten el inters de los medios de comunicacin (peridicos, televisin, revistas, radio) y que los lleven a publicar noticias sobre los trabajos del consultor o consultora. o Ventas: Esta funcin consiste en el proceso de venta de los servicios de consulting, incluyendo la preparacin de visitas de venta, ejecucin de la presentacin de ventas, elaboracin de la oferta y el seguimiento necesario despus de realizada la visita.

MDULO 5: "Gua para el Diagnstico de la Situacin Actual de la Mdulo 2 Empresa".
HERRAMIENTAS, TCNICAS Y METODOLOGAS PARA EL MDULO 6: "Consultora de Organizacin y CONSULTOR DE EMPRESA.

Procedimientos". lt MDULO 7 "C d Si t d

NDICE
(Texto del Mdulo 2)
PRESENTACIN LA CARPETA EXPEDIENTE DE UN PROYECTO DE CONSULTORA
o o o o o o INTRODUCCIN ESTRUCTURA Y CONTENIDO DE LA CARPETA EXPEDIENTE GESTIN DE LA CARPETA-EXPEDIENTE ARCHIVO Y MANTENIMIENTO DE LA CARPETA-EXPEDIENTE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES EJEMPLO ILUSTRATIVO DE PLAN DE TRABAJO DE UN PROYECTO DE CONSULTORA o EJEMPLO ILUSTRATIVO DE INFORME DE PROGRESO DE UN PROYECTO DE CONSULTORA o CASO PRCTICO RESUELTO
UTILIZACIN EFICAZ DEL TIEMPO DEL CONSULTOR

o o o o o o o o o o o o o o o o o o INTRODUCCIN: CONCEPTOS BSICOS SOBRE EL TIEMPO EL TIEMPO COMO RECURSO EL TIEMPO EN LAS ORGANIZACIONES CMO USAMOS NUESTRO TIEMPO? CONSECUENCIAS DE UNA MALA GESTIN DEL TIEMPO EL CONTROL DE NUESTRO TIEMPO: Concepto y Ladrones del Tiempo EL PAPELEO LA MESA EL ARCHIVO LAS LLAMADAS TELEFNICAS LAS REUNIONES LAS VISITAS LOS VIAJES MALOS HBITOS MS FRECUENTES CMO ELIMINAR MALOS HBITOS OTRAS TCNICAS TILES PARA ADMINISTRAR MEJOR EL TIEMPO LA PLANIFICACIN DE NUESTRO TIEMPO LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO DEL EQUIPO DE CONSULTORA: La Delegacin y la Comunicacin o o EL DOMINIO DEL ESTRS BIBLIOGRAFA CLSICA DE INTERS.
DIRECCIN DE REUNIONES EN PROYECTOS DE CONSULTORA

o o o NECESIDAD Y OBJETIVO DE LAS REUNIONES COMPONENTES MATERIALES Y HUMANOS EL CONDUCTOR

o o o o o o o
LA EXPOSICIN LAS TCNICAS DE DIRECCIN DE REUNIONES TIPOS DE REUNIONES FUNCIONES Y ROLES EN EL GRUPO LOS PROBLEMAS ANTE LA REUNIN EL INICIO DE UNA REUNIN EL FINAL DE UNA REUNIN.
ANLISIS DE PROBLEMAS
o o o o o o o ANLISIS, DECISIN Y RAZN ANLISIS DE PROBLEMAS RESOLUCIN DE PROBLEMAS ESTRUCTURACIN DEL PROBLEMA VALORACIN DEL PROBLEMA RESOLUCIN FINAL EL PLAN DE ACCIN
TCNICAS DE CREATIVIDAD
o o o o QU SE ENTIENDE POR CREATIVIDAD? BARRERAS AL PENSAMIENTO CREATIVO TCNICAS DE CREATIVIDAD BIBLIOGRAFA CLSICA SOBRE EL TEMA
TCNICAS DE NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS

o o o o o o o o o o INTRODUCCIN QU ES LA NEGOCIACIN QU VOY A NEGOCIAR (Objetivos) QU NECESITO, CMO ME PREPARO EN EL TRANSCURSO DE LA NEGOCIACIN (Fases) QU CAMINO SEGUIR HACIA EL XITO (Estrategias) ESTILOS Y HABILIDADES QU HAGO, CMO ME COMPORTO (Tcticas) BARRERAS EN LA NEGOCIACIN CONFLICTO COLECTIVO Y NEGOCIACIN
PRESENTACIONES EFICACES
o o o o o o INTRODUCCIN PREPARACIN DE LA PRESENTACIN EXPOSICIN PRESENTACIONES PERSUASIVAS PROBLEMAS EN LAS PRESENTACIONES BIBLIOGRAFA CLSICA DE INTERS
TORMENTA DE IDEAS
o DEFINICIN Y CARACTERSTICAS

o o o o
APLICACIN PRCTICA ETAPAS DE REALIZACIN DE LA TORMENTA DE IDEAS AUTONOMIA DE APLICACIN EJEMPLO ILUSTRATIVO
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
o o o o CONCEPTO Y CARACTERSTICAS EJEMPLO ILUSTRATIVO ELABORACIN PRCTICA CONCLUSIONES
DIAGRAMA DE DISPERSIN
o o o o o o o o o PRESENTACIN, OBJETIVOS Y ALCANCE EJEMPLO ILUSTRATIVO DEFINICIONES Y CONCEPTOS PROCESO DE ELABORACIN INTERPRETACIN PAUTAS TPICAS DE CORRELACIN PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DE INTERPRETACIN MS CORRIENTES UTILIZACIN EJEMPLO ILUSTRATIVO
SELECCION PONDERADA
o o o o DEFINICIN Y CARACTERSTICAS APLICACIN PRCTICA AUTONOMIA DE APLICACIN EJEMPLO ILUSTRATIVO
DIAGRAMA DE PARETO
o o o o o o o CONCEPTO Y CARACTERSTICAS EJEMPLO ILUSTRATIVO ELABORACIN PRCTICA INTERPRETACIN DE UN DIAGRAMA DE PARETO CONCLUSIONES RECORDATORIO EJEMPLOS ILUSTRATIVOS
DIAGRAMA DE ARBOL
o o o o CONCEPTO Y CARACTERSTICAS ELABORACIN PRCTICA CONCLUSIONES EJEMPLO ILUSTRATIVO
MATRIZ DE PRIORIDADES
o o DEFINICIN Y CARACTERSTICAS APLICACIN PRCTICA

o o o o
MTODO DEL CRITERIO ANALITICO COMPLETO LISTA PRIORIZADA DE LAS OPCIONES MTODO DEL CONSENSO DE CRITERIOS EJEMPLO ILUSTRATIVO
ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (A.M.F.E.)

o o o o o o CONCEPTO Y CARACTERSTICAS ELABORACIN PRCTICA CONCLUSIONES CUESTIONES Y RESPUESTAS SOBRE AMFE METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DE UN AMFE EJEMPLO ILUSTRATIVO DE APLICACIN PRCTICA
ANALISIS DAFO
o o o o CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DETERMINACIN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DETERMINACIN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS RECOMENDACIONES SOBRE SU UTILIZACIN EN CONSULTORA.
BENCHMARKING
o o o o o o o o o o o o INTRODUCCIN CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DEL BENCHMARKING TIPOS DE BENCHMARKING EL PROCESO DE BENCHMARKING METODOLOGA DEL PROCESO DE BENCHMARKING VENTAJAS DEL BENCHMARKING FACTORES CRTICOS DE XITO CONSEJOS A SEGUIR Y ERRORES A EVITAR PROBLEMAS Y OBSTCULOS HABITUALES RECOMENDACIONES FINALES Y OBSTCULOS A SUPERAR CONCLUSIONES FINALES RECORDATORIO.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN A DISTANCIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES
Departamento de Economa Aplicada y Estadstica
CONSULTORA DE ESTRATEGIA MDULO 6: "Consultora de Organizacin EMPRESARIAL, PLANES DE y EMPRESA Y PLANES DE NEGOCIO.

NDICE
(Texto del Mdulo 3)
Parte 1. CONCEPTOS
PRESENTACIN DE LA U NIDAD DIDCTICA INTRODUCCIN A LA ESTRATEGIA DE EMPRESA DIRECCIN Y GESTIN EN LA EMPRESA ACTUAL CONCEPTO Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA DE EMPRESA LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA COMO PUNTO DE PARTIDA PARA FORMULAR SU ESTRATEGIA
o o o o o o o o MISIN VISIN VALORES NEGOCIO POLTICAS OBJETIVOS ESTRATEGIA ESTRATEGIA Y RESPONSABILIDADES SOCIALES DE LA EMPRESA
LA ESTRATEGIA COMO PUENTE ENTE LA SITUACIN ACTUAL Y LA SITUACIN DESEADA A LARGO PLAZO CRITERIOS PARA EVALUAR LA IDONEIDAD DE UNA ESTRATEGIA PASOS A SEGUIR PARA ESTABLECER LA ESTRATEGIA
o o o o o o o o o CONSIDERACIONES GENERALES ANLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR ANLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA ANLISIS DEL SECTOR ANLISIS DEL MERCADO COMO FUENTE DE DEMANDA ANLISIS DE LA COMPETENCIA (QFD?) ANLISIS DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA ANLISIS DE LA INTERNACIONALIZACIN Y GLOBALIZACIN DE MERCADOS Y EMPRESAS
LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ESTRATEGIA, PLANIFICACIN Y ACTUACIN GESTIN Y CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES
o o o CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS DESGLOSE Y ASIGNACIN DE LOS OBJETIVOS EL PROCESO DE FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS

LOS
OBJETIVOS
COMO
CONTRATO
ENTRE
SUPERIOR
SUBORDINADO o o EL RECORRIDO OBJETIVO-RESULTADO EVALUACIN DEL DESARROLLO Y CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS
CARACTERSTICAS
ESPECFICAS
DE
LOS
PROYECTOS
DE
CONSULTORA RELACIONADOS CON LA ESTRATEGIA DE EMPRESA PLAN DE NEGOCIO O PLAN DE EMPRESA

INTRODUCCIN PRESENTACIN Y ENFOQUE CARACTERSTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIO FACTORES DE XITO DE UN PLAN DE NEGOCIO INTERVINIENTES EN LA ELABORACIN DE UN PLAN DE NEGOCIO ESTRUCTURACIN DEL DOSSIER DE UN PLAN DE NEGOCIO PRESENTACION DE UN PLAN DE NEGOCIO
OBTENCIN DE LA INFORMACIN REQUERIDA PARA ELABORAR PLANES DE NEGOCIO PUNTOS RELEVANTES DE LOS PLANES DE NEGOCIO
INTRODUCCIN OBJETIVOS DEL PROYECTO. o o o o o o PRESENTACIN LA IDEA LA JUSTIFICACIN LOS PROMOTORES LA MISIN LOS OBJETIVOS PROPIAMENTE DICHOS
PRODUCTO Y MERCADO o o o o o o PRESENTACIN PRODUCTOS: VISIN GENERAL. PUNTOS FUERTES Y VENTAJAS. EL CLIENTE. EL MERCADO POTENCIAL. EL FUTURO ESPERABLE
COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD o o o o o PRESENTACIN LA COMPETENCIA. PRINCIPALES COMPETIDORES. ANLISIS COMPARATIVO. ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD
PLAN DE MARKETING

o o o o o o o o o
PRESENTACIN POLTICA DE PRODUCTO POLTICA DE SERVICIO Y ATENCIN AL CLIENTE POLTICA DE PRECIOS PROMOCIONES Y DESCUENTOS COMUNICACIN PUBLICIDAD Y PROMOCIN PRINCIPALES ACTIIDADES DE MARKETING. PREVISIONES DE VENTA.
PLAN DE VENTAS o o o o o o PRESENTACIN ESTRATEGIA DE VENTAS. FUERZA DE VENTAS. CONDICIONES DE VENTA. CANALES DE DISTRIBUCIN. PLAN DE VENTAS ANUAL.
RECURSOS HUMANOS o o o o o PRESENTACIN ORGANIZACIN FUNCIONAL. CONDICIONES DE TRABAJO Y REMUNERATIVAS. PLAN DE RECURSOS HUMANOS. PREVISINES SOBRE RECURSOS HUMANOS.
ASPECTOS LEGALES Y SOCIETARIOS PLANES OPERATIVOS o o o PRESENTACIN EL PLAN DE ESTABLECIMIENTO EL PLAN DE LANZAMIENTO O ARRANQUE
RESULTADOS PREVISTOS o o o o o o o o o o o o PRESENTACIN CONSIDERACIONES PREVIAS LOS INDICADORES RESULTADOS PREVISTOS PARA EL PRIMER AO EL UMBRAL DE RENTABILIDAD. LA CUENTA DE EXPLOTACIN. LAS CUENTAS DE RESULTADOS. LA TESORERA. LOS BALANCES PREVISIONALES. RESULTADOS PREVISTOS PARA EL TERCER AO OTROS RESULTADOS BALANCES PREVISIONALES

o o o
LA TESORERA. VALOR Y RENTABILIDAD DE LA INVERSIN. RATIOS DE INTERS
PLAN DE INVERSIONES Y FINANCIACIN o o o o o o o o o PRESENTACIN PLAN DE INVERSIONES Y DE PRIMER ESTABLECIMIENTO NECESIDADES FINANCIERAS PLAN DE FINANCIACIN CONSIDERACIONES FINALES OPORTUNIDAD RIESGO PUNTOS FUERTES RENTABILIDAD
ANEXOS HABITUALES o o PRESUPUESTOS GENERAL Y PARCIALES RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE NEGOCIO
GUA PRCTICA PARA PROYECTOS DE CONSULTORA ELABORACIN DE PLANES DE NEGOCIO. CUESTIONARIO RESUELTO SOBRE ESTRATEGIA Y PLANES NEGOCIO.
Parte 2. ANEXO DE EJEMPLOS PRCTICOS
DE DE
INTRODUCCIN EJEMPLO ILUSTRATIVO N 1 DE PLAN DE NEGOCIO

o o o o o o o o o EL PROYECTO Y SUS OBJETIVOS EL LOCAL Y LA OFERTA ANLISIS DEL MERCADO DEMANDA, COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD PLAN DE MARKETING PRODUCTOS, COMPRAS, STOCKAGE Y DISTRIBUCIN EMPRESA Y ORGANIZACIN RESULTADOS PREVISTOS INVERSIONES Y FINANCIACIN
EJEMPLO ILUSTRATIVO N 2 DE PLAN DE NEGOCIO

o o o o o o RESUMEN EJECUTIVO LOS PROMOTORES DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA NECESIDADES A SATISFACER CARACTERSTICAS DEL SERVICIO REA DE SERVICIO DE CONSULTORA CONSULTORA DE NEGOCIO

CONSULTORA DE RR.HH.
ANLISIS EXTERNO. ESTUDIO DE MERCADO ANLISIS DEl ENTORNO MACRO 9 9 9 9 9 9 9 9 9 SITUACIN POLTICA Y LEGAL SITUACIN SOCIAL Y CULTURAL SITUACIN TECNOLGICA Y AMBIENTAL SITUACIN ECONMICA.
ANLISIS DEL ENTORNO MICRO DESCRIPCIN DEL MERCADO ANLISIS DE LA DEMANDA ANLISIS DE LA OFERTA ANLISIS DE LOS PROVEEDORES NUEVOS COMPETIDORES.
ANLISIS INTERNO CONCEPTO DE NEGOCIO CAPACIDADES Y APTITUDES 5.3. DEBILIDADES Y FORTALEZAS.
o o o
VALORACIN DE LA SITUACIN ACTUAL. DEFINICIN DE OBJETIVOS PLAN ESTRATGICO PLAN DE MARKETING. PLAN OPERATIVO. PLAN DE RECURSOS HUMANOS. ESTRUCTURA LEGAL. PLAN ECONMICO-FINANCIERO.
VALORACIN DE RIESGOS
EJEMPLO ILUSTRATIVO N 3 DE PLAN DE NEGOCIO

o o o o o o o o o o o o o ANLISIS PREVIO ANTECEDENTES Y OBJETIVOS DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ESTRUCTURA ACTUAL SERVICIOS GENERALES Y ESPECFICOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA PLANES DE EXPANSIN EXPERIENCIA KNOW HOW RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS HUMANOS COBERTURA GEOGRFICA ESTRATEGIAS PRESENTES Y FUTURAS

o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o
ESTRUCTURA DEL MERCADO EL MERCADO DEL PRODUCTO DEMANDA ESPECFICA INTRODUCCIN PERFIL DEL CONSUMIDOR PERFIL DEL CONSUMIDOR DEL PRODUCTO COMPORTAMIENTO DE COMPRA DE LOS ESTABLECIMIENTOS SEGMENTACIN DE CLIENTES MICROENTORNO DEL MERCADO LOS COMPETIDORES DOSSIER FOTOGRFICO PRODUCTOS COMERCIALIZADOS POR LA COMPETENCIA DIRECTA DISTRIBUIDORES CENTRALES DE COMPRA MAYORISTAS AGENTES COMERCIALES Y COMISIONISTAS MACROENTORNO DEL MERCADO ENTORNO LEGISLATIVO ENTORNO ECONMICO ENTORNO POLTICO ENTORNO SOCIO-CULTURAL Matriz D.A.F.O. RECOMENDACIONES ESTRATGICAS DE IMPLANTACIN DEFINICIN DEL MERCADO OBJETIVO El MERCADO DEL PRODUCTO DESARROLLO DE ACCIONES ESTRATGICAS EL MARKETING MIX DEL PRODUCTO EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL CRITERIOS DE EVALUACIN ORGANIZACIN E IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL TIPOS DE CONTROL AUDITORA COMERCIAL.

Mdulo 4
CONSULTORA DE CAPITAL HUMANO.
FUNDACIN UNIVERSIDAD EMPRESA

NDICE
(Texto del Mdulo 4)
INTRODUCCIN BASES PARA LA GESTIN EFICAZ DE LOS RR. HH. PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LOS RR. HH.
o o o o o o FUENTES DE INFORMACIN PARA LA ESTRATEGIA DE RR. HH. LA ESTRATEGIA DE RR. HH. LA PLANIFICACIN DE PLANTILLAS EL ANLISIS DE LA OFERTA EL ANLISIS DE LA DEMANDA LOS PLANES DE ACCIN
PLANIFICACIN DE CARRERAS Y DESARROLLO DE RR. HH.

o o o EL DESARROLLO DE UNA CARRERA PROFESIONAL PLANIFICACIN DE CARRERAS LA EVALUACIN DEL POTENCIAL
POLTICA DE FORMACIN EN LA EMPRESA

o o o o LA POLTICA DE FORMACIN EL CICLO COMPLETO DE LA FORMACIN LAS REAS DE FORMACIN EN LA EMPRESA ELEMENTOS DE LA FORMACIN
EL PLAN DE FORMACIN
o o o CONCEPTO Y CARACTERSTICAS OBJETIVOS METODOLOGA E IMPLANTACIN
LA FORMACIN EN NUEVAS TECNOLOGAS

o o o JUSTIFICACIN Y CARACTERSTICAS IMPLANTACIN RESUMEN Y CONCLUSIONES
INCORPORACIN DE NUEVOS TRABAJADORES A LA EMPRESA

o o o INTRODUCCIN ESTUDIO DE NECESIDADES: ESTRATEGIAS PREVENTIVAS ESTUDIO DE NECESIDADES: PERFIL DEL PUESTO Y PERFIL
PROFESIONAL
SISTEMAS DE SELECCIN INTERNOS Y EXTERNOS

o o o INTRODUCCIN LOS AGENTES DEL PROCESO DE SELECCIN EL ORIGEN DE LOS CANDIDATOS
PROCESO DE SELECCIN
o PRESELECCIN

o o o o
SELECCIN PROCESOS ESPECIALES DE SELECCIN LA ELECCIN DEL CANDIDATO LA ACOGIDA E INCOPORACIN
EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO (ADPT)

o o o EL A.D.P.T. EN LA EMPRESA PUESTO DE TRABAJO Y ORGANIZACIN FASES DEL PROCESO DE A.D.P.T.
RECOGIDA Y DESCRIPCIN DE LA INFORMACIN EN EL A.D.P.T.

o o o LAS TCNICAS DE RECOGIDA DE INFORMACIN LA MONOGRAFA DEL PUESTO Y SU REDACCIN EL PERFIL DEL ANALISTA
MTODOS DE VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

o o o SISTEMAS CUALITATIVOS DE VALORACIN LOS SISTEMAS CUANTITATIVOS EL SISTEMA DE PUNTOS POR FACTOR
EVALUACIN DEL DESEMPEO

o o o o o EL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO ENFOQUES Y CRITERIOS DE EVALUACIN LOS MTODOS DE EVALUACIN EL PROCESO DE IMPLANTACIN DE UN S.E.D. EL FORMULARIO DE LA EVALUACIN
POLTICA RETRIBUTIVA
o o o o EVOLUCIN Y ACTUALIDAD DE LA POLTICA SALARIAL EL SUELDO COMO FUENTE DE MOTIVACIN BASES PARA UNA POLTICA SALARIAL COHERENTE COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
MOTIVACIN Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO

o o o LA BASE DE LA MOTIVACIN LA MOTIVACIN EN LA ORGANIZACIN ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS
ORGANIZACIN Y ANIMACIN DEL TRABAJO EN EQUIPO

o o o o o EL TRABAJO EN EQUIPO LA FORMACIN DEL GRUPO DE TRABAJO ESTRATEGIAS DE TRABAJO DOCUMENTACIN GENERADA EL CONFLICTO EN EL GRUPO
LIDERAZGO, AUTORIDAD Y MOTIVACIN

o CONCEPTO DE LIDERAZGO

o o
LIDERAZGO SITUACIONAL HABILIDADES DE LIDERAZGO
ESTILOS DE DIRECCIN Y CULTURA EMPRESARIAL

o o o o LA CULTURA EMPRESARIAL TIPOLOGAS CULTURALES IGNORAR, ACOPLARSE O CAMBIAR LA CULTURA EMPRESARIAL ESTILOS DE DIRECCIN
COMUNICACIN EN LA EMPRESA
o o o FUNDAMENTOS REDES DE COMUNICACIN EN LA EMPRESA FLUJOS DE COMUNICACIN
CLIMA LABORAL
o o QU ES EL CLIMA LABORAL? EVALUACIN DEL CLIMA LABORAL
GESTIN DE COMPETENCIAS
o o o o o o o o o LA NOCIN DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS Y ACTIVIDAD LABORAL LAS APTITUDES LOS CONOCIMIENTOS LAS HABILIDADES LAS ACTITUDES LAS FUNCIONES ESTRATGICAS DE RR. HH. APLICACIONES EN POLTICAS DE RR. HH. RESUMEN SOBRE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
RECURSOS HUMANOS EXPATRIADOS

o o o ALCANCE Y CARACTERSTICAS PLANIFICACIN DE LA EXPATRIACIN SEGURIDAD SOCIAL Y EXPATRIACIN
GUA PRCTICA PARA LA CONSULTORA DE RR. HH.

o o o o o o o o ANTES DE COMENZAR A DESARROLLAR EL PROYECTO DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO AL FINALIZAR EL PROYECTO PUNTOS DE ESPECIAL ATENCIN EN LA CONSULTORA DE RR.HH. SOPORTE NUMRICO COMPARACIONES CON OTRAS EMPRESAS RELACIONES CON EL PERSONAL NDICE TIPO DE UN PROYECTO DE CONSULTORA DE RR. HH.
CASOS PRCTICOS DE CONSULTORA DE RR. HH.

o CASO PRCTICO N 1

o o o o o o o o o o o o o o o
SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 2 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 3 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 4 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 5 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 6 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 7 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 8 SOLUCIN PROPUESTA
CUESTIONARIO FINAL RESUELTO CUESTIONARIO DE ASIMILACIN PREGUNTAS CUESTIONARIO DE ASIMILACIN RESPUESTAS.

CONSULTORA DE PRODUCCIN, MDULO 6: "Consultora de Organizacin DIRECCIN DE OPERACIONES, y LOGSTICA Y DISTRIBUCIN.


NDICE
(Texto del Mdulo 5)
Parte 1. PRODUCCIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES
INTRODUCCION NATURALEZA, OPERACIONES PASADO PRESENTE Y FUTURO DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES

o o o INTRODUCCIN DIRECCIN DE OPERACIONES O DIRECCIN DE PRODUCCIN? FORMACIN PARA DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES o SITUACIN Y PERSPECTIVAS DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES
CONTEXTO
ENFOQUE
DE
LA
DIRECCIN
DE
ESTRATEGIA DE EMPRESA Y ESTRATEGIA DE OPERACIONES

o o o o o o o o EJEMPLO ILUSTRATIVO N 1 RESPUESTA RECOMENDADA EJEMPLO ILUSTRATIVO N 2 RESPUESTA RECOMENDADA EJEMPLO ILUSTRATIVO N 3 RESPUESTA RECOMENDADA EJEMPLO ILUSTRATIVO N 4 RESPUESTA RECOMENDADA
SUBSISTEMA DE OPERACIONES Y DIRECCIN DE OPERACIONES FACTORES DE XITO DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES ESTRUCTURA Y TIPOS DE PRODUCCIN
o o o o o o o o o o o o o o o ESTRUCTURA ORGANIZATIVA TIPOS DE PRODUCCIN EJEMPLO ILUSTRATIVO N 5 EJEMPLO ILUSTRATIVO N 6 VARIABLES QUE DEFINEN CADA TIPO DE PRODUCCIN CARACTERSTICAS DE LA PRODUCCIN ESPECIAL BAJO PEDIDO CARACTERSTICAS DE LA PRODUCCIN ORIENTADA AL PROCESO CARACTERSTICAS DE LA PRODUCCIN ORIENTADA AL PRODUCTO CARACTERSTICAS DE LA PRODUCCIN DE PROCESO CARACTERSTICAS DE LA PRODUCCIN DE PROCESO SIMILAR CARACTERSTICAS DE PRODUCCIN CON FABRICACIN Y MONTAJE CARACTERSTICAS DE PRODUCCIN MONO-PLANTA Y MULTI-PLANTA EJEMPLO ILUSTRATIVO N 7 RESPUESTA RECOMENDADA EJEMPLO ILUSTRATIVO N 8

RESPUESTA RECOMENDADA
SELECCIN Y DISEO DEL PRODUCTO

o o o PASOS PARA UN DISEO EFICAZ DOCUMENTOS TPICOS RELATIVOS AL PROCESO DE FABRICACIN FACTORES DE XITO PARA EL DISEO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS NUEVOS o o EJEMPLO ILUSTRATIVO N 9 RESPUESTA RECOMENDADA
SELECCIN Y DISEO DEL PROCESO

o o o o o CONFIGURACIN EN LNEA CONFIGURACIN JOB-SHOP CONFIGURACIN CONTINUA EJEMPLO ILUSTRATIVO N10 RESPUESTA RECOMENDADA
PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o NIVELES EN LA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN EN LA FBRICA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN EN EL TALLER PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN EN EL CENTRO DE TRABAJO NIVELES DE CONTROL DE PRODUCCIN CONTROL DE LA PRODUCCIN EN LA FBRICA CONTROL DE LA PRODUCCIN EN EL TALLER CONTROL DE LA PRODUCCIN EN EL CENTRO DE TRABAJO INTEGRACIN DE PLANIFICACIN DE PRODUCCIN EN LA EMPRESA HORIZONTES DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN CASO PRCTICO RESUELTO N 1 SOLUCIN PROPUESTA CARACTERSTICAS DEL PLAN DE PRODUCCIN ESTRATEGIAS PARA RESPONDER A LAS VARIACIONES DE DEMANDA INFLUENCIA DE LAS ESTRATEGIAS EN LOS COSTES EJEMPLO ILUSTRATIVO N 11 MTODOS Y TCNICAS DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN MARCO DEL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN (PMP) HORIZONTE DE PROGRAMACIN OBJETIVOS DEL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN DATOS PARA LA ELABORACIN DEL PMP LMITES DE CAPACIDAD EJEMPLO ILUSTRATIVO N 12 RESPUESTA RECOMENDADA EJEMPLO ILUSTRATIVO N 13

o o o o o o o o o
RESPUESTA RECOMENDADA ESTRUCTURA DE LOS PRODUCTOS HORIZONTE TEMPORAL MNIMO DE UN PMP REVISIN DEL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN ELABORACIN DE UN NUEVO PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN CASO PRCTICO RESUELTO N 2 SOLUCIN PROPUESTA FRMULA PARA EL CLCULO DEL DISPONIBLE PREVISTO (DISPRE) FRMULA PARA EL CLCULO DEL DISPONIBLE PARA VENTA (DISVTA) O DISPONIBLE PARA PEDIDO
o o o
CASO PRCTICO RESUELTO N 3 SOLUCIN PROPUESTA OTROS ASPECTOS A TENER EN CUENTA
JUST IN TIME (JIT)

o o o o o o o o o o o o LOS DESPERDICIOS EN LA INDUSTRIA PROGRAMAS DE ELIMINACIN DE DESPERDICIOS INTRODUCCIN AL JIT CONCEPTO PRINCIPALES CARACTERSTICAS DEL JIT EJEMPLO ILUSTRATIVO N 14 RESPUESTA RECOMENDADA EJEMPLO ILUSTRATIVO N 15 RESPUESTA RECOMENDADA CONDICIONES QUE FAVORECEN LA IMPLANTACIN DEL JIT LA FILOSOFA JIT Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS FASES PARA LA IMPLANTACIN EFICAZ DEL JIT
SISTEMAS KANBAN
o o o o o o o o CONCEPTOS CASO PRCTICO RESUELTO N 4 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO RESUELTO N 5 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO RESUELTO N 6 SOLUCIN PROPUESTA RECOMENDACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO EFICAZ DE UN SISTEMA KANBAN o o EL SISTEMA KANBAN Y LOS PROVEEDORES EXTERNOS PRINCIPALES VENTAJAS QUE HAN OBTENIDO LAS EMPRESAS QUE UTILIZARON CORRECTAMENTE EL SISTEMA KANBAN o BIBLIOGRAFA CLSICA SOBRE KANBAN

o o
RECORDATORIO Y OTRAS CUESTIONES DE INTERS SOBRE KANBAN EJEMPLO ILUSTRATIVO N 16
GUA PRCTICA PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL EN CONSULTORA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES BIBLIOGRAFA CLSICA DE INTERS INTRODUCCIN LOGSTICA: CONCEPTO Y CARACTERSTICAS LOGSTICA: IMPORTANCIA ACTUAL Y FACTORES DERTERMINANTES EVOLUCIN DE LA LOGSTICA
o o o o o INTRODUCCIN LA LOGSTICA HASTA 1950 LA LOGSTICA ENTRE 1950 Y 1970 LA LOGSTICA ENTRE LOS AOS 1970 Y 2000 LA LOGSTICA A PARTIR DEL AO 2000
Parte 2. LOGSTICA
MARCO RECOMENDADO PARA LA GESTIN LOGSTICA

o o o INTRODUCCIN MISIN Y VISIN LOGSTICAS DE LA EMPRESA CARACTERIZACIN DE LA MISIN GENERAL DE LA EMPRESA Y DE LA MISIN LOGSTICA o CARACTERIZACIN DE LA VISIN GENERAL DE LA EMPRESA Y DE LA VISIN LOGSTICA o o o o POLTICA GENERAL DE LA EMPRESA Y POLTICA LOGSTICA ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA LOGSTICA PLAN ANUAL GENERAL DE LA EMPRESA Y PLAN ANUAL LOGSTICO PROGRAMAS SUBANUALES DE ACTIVIDAD LOGSTICA
OBJETIVOS LOGSTICOS: CONCEPTO Y CARACTERSTICAS

o REGLAS RECOMENDADAS PARA EL ESTABLECIMIENTO Y REDACCIN DE OBJETIVOS LOGSTICOS
LNEA DE ACCIN LOGSTICA, ACTIVIDAD LOGSTICA, PROCESO LOGSTICO Y PROCEDIMIENTO LOGSTICO EMPRESA, ENTORNO E INFORMACIN LOGSTICA SISTEMA LOGSTICO Y PLAN LOGSTICO
o o o o o INTRODUCCIN LA CADENA LOGSTICA: LOS FLUJOS DE MATERIALES Y PRODUCTOS EL PLAN LOGSTICO PLAN LOGSTICO Y DIRECCIN LOGSTICA RELACIN ENTRE ESTRATEGIA LOGSTICA, PLAN LOGSTICO Y SISTEMA LOGSTICO

o o o
FACTORES DE XITO DE UN PLAN LOGSTICO EJEMPLO ILUSTRATIVO N 1 RESPUESTA RECOMENDADA
LOGSTICA DE PROVEEDORES
o o o o o o LAS FUENTES DE SUMINISTRO LA PUBLICIDAD DE LOS PROVEEDORES Y SU UTILIDAD PROCEDIMIENTOS TILES PARA LA SELECCIN DE PROVEEDORES ADJUDICACIN DEL SUMINISTRO EJECUCIN DEL SUMINISTRO COMPORTAMIENTO DE PROVEEDORES EN SUMINISTROS PASADOS Y PRESENTES o o EJEMPLO ILUSTRATIVO N 2 RESPUESTA RECOMENDADA
LOGSTICA DE LAS COMPRAS

o o o o o o o o o o INTRODUCCIN CATEGORAS HABITUALES DE COMPRAS IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS LA FUNCIN DE COMPRAS EJEMPLO ILUSTRATIVO N 3 COORDINACIN DE LA FUNCIN DE COMPRAS CON OTRAS FUNCIONES DE LA EMPRESA EJEMPLO ILUSTRATIVO N 4 EJEMPLO ILUSTRATIVO N 5 RESPUESTA RECOMENDADA
LOGSTICA DE LOS STOCKS

o o o o o o o GESTIN DE STOCKS TIPOS DE INVENTARIOS Y SUS MISIONES COSTES ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS EVOLUCIN TEMPORAL DE LOS INVENTARIOS EJEMPLO ILUSTRATIVO N 6 RESPUESTA RECOMENDADA RUPTURAS DE STOCK: STOCK ACTIVO Y STOCK DE PROTECCIN O DE SEGURIDAD o o o o o o o EJEMPLO ILUSTRATIVO N 7 EJEMPLO ILUSTRATIVO N 8 RESPUESTA RECOMENDADA NDICE DE ROTACIN DE EXISTENCIAS (IR) EJEMPLO ILUSTRATIVO N 9 RESPUESTA RECOMENDADA ANLISIS SELECTIVO DE INVENTARIO (ANLISIS ABC)

o o o o o o
MODELOS DE INVENTARIOS PARA DEMANDA INDEPENDIENTE FORMAS DE LOS APROVISIONAMIENTOS DE LOS STOCKS VALORACIN DE LOS STOCKS EJEMPLO ILUSTRATIVO N 10 EJEMPLO ILUSTRATIVO N 11 RESPUESTA RECOMENDADA
LOGSTICA DE ALMACENES
o o o o o o o o o o o o CONCEPTO Y FUNCIONES TIPOS DE ALMACENES REDES DE DISTRIBUCIN CENTRALIZADAS Y DESCENTRALIZADAS EL ALMACN FSICO EJEMPLO ILUSTRATIVO N 12 EJEMPLO ILUSTRATIVO N 13 EJEMPLO ILUSTRATIVO N 14 ORGANIZACIN DE ALMACENES EJEMPLO ILUSTRATIVO N 15 RESPUESTA RECOMENDADA EJEMPLO ILUSTRATIVO N 16 RESPUESTA RECOMENDADA
LOS CONTRATOS DE PRESTACIN DE SERVICIOS LOGSTICOS

o o o o INTRODUCCIN PERSPECTIVA LEGAL EVOLUCIN DE LA SUBCONTRATACIN EN EL MERCADO LOGSTICO CARACTERSTICAS DE LA PRESTACIN DE SERVICIOS LOGSTICOS A TERCEROS o CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LOS CONTRATOS DE PRESTACIN DE SERVICIOS LOGSTICOS o SEGUROS Y RESPONSABILIDADES EN LOS CONTRATOS DE SERVICIOS LOGSTICOS o o o o CONFIDENCIALIDAD RESPECTO A DATOS E INFORMACIONES MBITO Y ENFOQUE DE LAS INSPECCIONES Y CONTROLES PROPIEDAD DE LAS MERCANCAS CESIONES Y SUBCONTRATACIONES POR PARTE DEL OPERADOR LOGSTICO o o PERSONAL RELACIONADO CON EL CONTRATO IMPORTE Y PAGO DE UN CONTRATO DE PRESTACIN DE SERVICIOS LOGSTICOS o OTRAS RESPONSABILIDADES CONCERNIENTES AL OPERADOR Y/O AL USUARIO DEL SERVICIO LOGSTICO o DURACIN DEL CONTRATO

RESOLUCIN DE CONFLICTOS Y LEY APLICABLE ENTRE OPERADOR Y USUARIO
TERMINACIN DEL CONTRATO
LA SUBCONTRATACIN LOGSTICA
o o o o o o o o o o o SUBCONTRATACIN EN APROVISIONAMIENTO Y PRODUCCIN SUBCONTRATACIN DE PROCESOS PRODUCTIVOS SUBCONTRATACIN TCTICA Y SUBCONTRATACIN ESTRATGICA TIPOS DE SUBCONTRATACIN OFERTA Y DEMANDA DE SUBCONTRATACIN SUBCONTRATACIN, COSTE Y OTROS FACTORES SUBCONTRATACIN DE SERVICIOS Y PERSONAL SUBCONTRATACIN EN ALMACENAJE Y DISTRIBUCIN SUBCONTRATACIN DEL TRANSPORTE SUBCONTRATACIN, COMUNICACIN Y TRANSITARIOS SUBCONTRATACIN DEL SERVICIO POSTVENTA
EL OPERADOR LOGSTICO
o o o INTRODUCCIN CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DEL OPERADOR LOGSTICO ACTIVIDADES LOGSTICAS SIGNIFICATIVAS QUE PUEDEN
DESARROLLARSE A TRAVS DE OPERADORES LOGSTICOS o EL INTERCAMBIO DE INFORMACIN ENTRE OPERADORES LOGSTICOS, TRANSPORTISTAS Y CLIENTES.(EDI) o o o o o o o o o o o o o o SEGUIMIENTO DE PEDIDOS POR INTERNET OPERADORES DE TRANSPORTE POR CARRETERA OPERADORES COURIER OPERADORES DE TRANSPORTE INTERMODAL OPERADORES DE LOGSTICA INTEGRAL EJEMPLO ILUSTRATIVO N 17 EJEMPLO ILUSTRATIVO N 18 EJEMPLO ILUSTRATIVO N 19 EJEMPLO ILUSTRATIVO N 20 EJEMPLO ILUSTRATIVO N 21 EJEMPLO ILUSTRATIVO N 22 VENTAJAS DE UN OPERADOR LOGSTICO RIESGOS DE UN OPERADOR LOGSTICO ANTECEDENTES, ENFOQUE Y DIMENSIONES BSICAS DE LA CALIDAD DE SERVICIO DE LOS OPERADORES LOGSTICOS o o o EJEMPLO ILUSTRATIVO N 23 EJEMPLO ILUSTRATIVO N 24 EJEMPLO ILUSTRATIVO N 25

o o
EJEMPLO ILUSTRATIVO N 26 FORTALEZAS REALES Y POTENCIALES SIGNIFICATIVAS DE LA
LOGSTICA EN ESPAA o DEBILIDADES REALES Y POTENCIALES SIGNIFICATIVAS DE LA
LOGSTICA EN ESPAA o OPORTUNIDADES REALES Y POTENCIALES SIGNIFICATIVAS DE LA LOGSTICA EN ESPAA o AMENAZAS REALES Y POTENCIALES SIGNIFICATIVAS PARA LA LOGSTICA EN ESPAA o ASPECTOS SIGNIFICATIVOS A VALORAR PARA SELECCIONAR UN OPERADOR LOGSTICO o FACTORES MS SIGNIFICATIVOS QUE AUMENTAN CONTINUAMENTE LA COMPLEJIDAD DE LA CADENA LOGSTICA o CUESTIONARIO RESUELTO
LOGSTICA INTERNACIONAL
o o o PLANTEAMIENTO CARACTERSTICAS DE LA LOGSTICA INTERNACIONAL ASPECTOS DEL TRANSPORTE INTERNACIONAL RELACIONADOS CON LA LOGSTICA o o LA SELECCIN DE LOS MEDIOS DE TRANSPORTE INTERNACIONALES ASPECTOS A CONSIDERAR RELATIVOS AL INVENTARIO
INTERNACIONAL o ASPECTOS A CONSIDERAR RELATIVOS AL EMPAKAGE
INTERNACIONAL o ASPECTOS A CONSIDERAR RELATIVOS AL ALMACENAMIENTO
INTERNACIONAL o ASPECTOS A CONSIDERAR RELATIVOS A LA ADMINISTRACIN DE LA LOGISTICA INTERNACIONAL o o o LOGISTICA INTERNACIONAL Y MEDIOAMBIENTE CONCLUSIONES CUSTIONARIO RESUELTO
GUA
PRCTICA
PARA
EL
EJERCICIO
PROFESIONAL
DE
LA
CONSULTORA DE LOGSTICA
o o NECESIDAD DE TRABAJAR BAJO PROYECTO REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR ANTES DE COMENZAR A DESARROLLAR EL PROYECTO o REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO o o REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR AL FINALIZAR EL PROYECTO PUNTOS IMPORTANTES EN LA CONSULTORA DE LOGSTICA

FACTORES DE XITO DE LA CONSULTORA DE LOGSTICA
BIBLIOGRAFA CLSICA DE INTERS INTRODUCCIN EVOLUCIN HISTRICA DEL COMERCIO EN ESPAA EVOLUCIN Y ESTADO ACTUAL DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL EN ESPAA ELEMENTOS QUE CONFIGURAN EL SECTOR DE LA DISTRIBUCIN
o o o o o PRODUCTOS / SERVICIOS COMERCIALIZADOS SERVICIOS DE DISTRIBUCIN COMERCIAL ESPACIO PARA LOS INTERCAMBIOS AGENTES DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL CANALES DE DISTRIBUCIN
Parte 3. DISTRIBUCIN
EL COMERCIO ELECTRNICO Y SU INFLUENCIA EN LA DISTRIBUCIN COMERCIAL FUTURO ESPERABLE DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL EN ESPAA DISTRIBUCIN COMERCIAL EN EUROPA DISTRIBUCIN COMERCIAL EN EUROPA DE CARA AL FUTURO INMEDIATO LA DISTRIBUCIN COMERCIAL: CONCEPTO Y CARACTERSTICAS IMPACTOS ECONMICOS Y TERRITORIALES EN ESPAA DE LA RESTRUCTURACIN DEL SECTOR COMERCIAL EN EL CONTEXTO DE LA GLOBALIZACIN
EL SISTEMA DE DISTRIBUCIN
o o o o o o o o o CONCEPTO DE CANAL DE DISTRIBUCIN FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN CLASES DE CANALES DE DISTRIBUCIN SELECCIN DE LOS CANALES Y DE LA MODALIDAD DE DISTRIBUCIN LOCALIZACIN Y DIMENSIN DE LOS PUNTOS DE VENTA INTEGRACIN VERTICAL DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN RELACIONES ENTRE MIEMBROS DEL CANAL DE DISTRIBUCIN TENDENCIAS OBSERVADAS EN EL MBITO DE LA DISTRIBUCIN EJEMPLO ILUSTRATIVO
LOGSTICA Y DISTRIBUCIN FSICA

o o o o OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIN FSICA FUNCIONES DE LA DISTRIBUCIN FSICA GESTIN DE COMPRAS ALMACENAMIENTO, EMBALAJE Y MANEJO DE MATERIALES

o o o
GESTIN Y CONTROL DE INVENTARIOS TRANSPORTE Y ABASTECIMIENTO A LOS PUNTOS DE VENTA DECISIONES SOBRE EL SERVICIO Y TIEMPOS DE ESPERA
GUA
PRCTICA
PARA
EL
EJERCICIO
PROFESIONAL
DE
LA
CONSULTORA DE DISTRIBUCIN
o o NECESIDAD DE TRABAJAR BAJO PROYECTO REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR ANTES DE COMENZAR A DESARROLLAR EL PROYECTO o REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO o o o REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR AL FINALIZAR EL PROYECTO PUNTOS IMPORTANTES EN LA CONSULTORA DE LOGSTICA FACTORES DE XITO DE LA CONSULTORA DE LOGSTICA
BIBLIOGRAFA CLSICA DE INTERS.

MDULO 5: "Gua para el Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa". Mdulo 6 MDULO 6: "Consultora de Organizacin VENTAS. y Procedimientos". MDULO 7 "C lt d Si t d
CONSULTORA DE MARKETING Y

NDICE
(Texto del Mdulo 6)
INTRODUCCIN LA FUNCIN COMERCIAL Y DE MRKETING EN LAS EMPRESAS ACTUALES
CONCEPTO CARACTERSTICAS ENFOQUE PARA SU GESTIN EFICAZ
EL CONSUMIDOR
OBJETOS DE CONSUMO UNIDADES DE CONSUMO FASES DE CONDUCTA TIPOS DE CONDUCTA TEORAS SOBRE LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR CONDUCTAS EN LAS COMPRAS FAMILIARES CONDUCTA DEL COMPRADOR INDUSTRIAL
LA ELECCIN DEL MERCADO

SISTEMTICA ADECUADA PARA LA ELECCIN DEL MERCADO BSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE ELECCIN DEL MERCADO CRITERIOS PARA ELEGIR EL MERCADO SEGMENTACIN DEL MERCADO FACTORES A CONSIDERAR EN LA SEGMENTACIN PROCEDIMIENTO DE SEGMENTACIN ELECCIN DEL SEGMENTO ADECUADO PRECISIONES SOBRE LA SEGMENTACIN
EL PRODUCTO
LNEA DE PRODUCTOS GAMA DE PRODUCTOS CALIDAD PRESENTACION DEL PRODUCTO DISEO DE UN PRODUCTO ENVASES Y ETIQUETAS MARCA DEL PRODUCTO CONCEPTO DE MARCA OBJETIVOS DE LA MARCA FACTORES QUE POSIBILITAN LA ADOPCIN DE MARCAS UTILIDAD DE LAS MARCAS LA IMAGEN DEL PRODUCTO EL CONCEPTO DE IMAGEN

RELACIN DE LAS NECESIDADES CON LOS ATRIBUTOS DE LA MARCA INFLUENCIA DE LA IMAGEN SOBRE LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR APLICACIN DEL DIFERENCIAL SEMNTICO A LA MEDICIN DE IMGENES. PERFIL DE LA IMAGEN LA IMAGEN Y LA PERSONALIDAD DE LOS CONSUMIDORES EL CICLO DE LA VIDA DE LOS PRODUCTOS LA INNOVACIN LAS RAZONES PARA INNOVAR ANLISIS DE LOS PRODUCTOS
EJES DE PROGRESIN DE UN PRODUCTO CRITERIOS PARA EXAMINAR LAS LNEAS DE PRODUCTO CLASIFICACIN DE PRODUCTOS POR SU PAPEL EN LA DINMICA DE LA GAMA EL MOMENTO DINMICO DEL PRODUCTO
PRINCIPALES FACTORES PARA LA PRODUCCIN EN EL CICLO DE VIDA
ESTRATEGIA PARA LA RENOVACIN DE UN PRODUCTO LANZAMIENTO DE PRODUCTOS

PRODUCTOS ADAPTADOS PRODUCTOS NUEVOS DATOS PREVIOS PARA EL LANZAMIENTO MTODOS DE LANZAMIENTO RECOMENDACIONES SOBRE LANZAMIENTO TEST DE LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO DE CONSUMO TEST DE LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO INDUSTRIAL
DECISIONES SOBRE EL CATLOGO DE PRODUCTOS

EL PROGRAMA DE SIMPLIFICACIN ELIMINACIN ESCALONADA DE PRODUCTOS DBILES SIMPLIFICACIN DIVERSIFICACIN
DISTRIBUCIN
DIFERENTES CANALES DE DISTRIBUCIN CARACTERSTICAS DE LAS FIGURAS QUE INTERVIENEN EN UN CANAL DE INTERMEDIARIO TAMAO Y NMERO DE ESTABLECIMIENTOS MAYORISTAS PRESCRIPTOR ELECCIN DEL CANAL ESTUDIO DE LA CLIENTELA COSTE DEL CANAL

DISTRIBUCIN FSICA Y LOGSTICA

DISEO DEL SISTEMA LOGSTICO EN UNA EMPRESA2 ANLISIS DE COSTES DE DISTRIBUCIN FSICA DESGLOSE DE CENTROS DE COSTE STOCKS ALMACENAJE TRANSPORTE DE DISTRIBUCIN COSTES INDIRECTOS8 ACTUACION SOBRE LOS INDICES Pm y Tm/Km SISTEMA DE OPTIMIZACION E INFORMACION DE LA DISTRIBUCION
PRECIOS
PRECIOS PRECIO LMITE LAS PRUEBAS PILOTO PRECIO DE PRESTIGIO PRECIOS PSICOLGICOS PRECIOS REDONDEADOS SISTEMAS DE PRECIOS COMPARACION DE PRECIOS SUBIDAS DE PRECIO SISTEMAS DE COSTES CLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO LA ELASTICIDAD DEL PRECIO DE VENTA LA ELECCION DEL PRECIO OPTIMO DE VENTA INFORMACION, DECISIN Y EFICACIA COMERCIAL LA ELASTICIDAD Y SUS REPERCUSIONES EN EL INGRESO SIGNIFICADOS CONCRETOS DE LA ELASTICIDAD ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS Y PRECIOS LOS COMPONENTES PSICOLOGICOS DEL PRECIO DE VENTA EL PRECIO DE VENTA AL PBLICO
PROMOCIN Y MERCHANDISING
PROMOCIN MERCHANDISING OBJETO DE LA PROMOCIN A QUIEN HACER PROMOCIN OBJETIVOS DE LA PROMOCIN PUBLICIDAD Y PROMOCIN ANALISIS E INVESTIGACION RECOMENDACIONES CUANDO EXISTE UNA IDEA PROMOCIONAL

PROGRAMACION PRESUPUESTO Y RENTABILIDAD PROMOCION A MAYORISTAS PROMOCION AL INTRMEDIARIO PROMOCIN AL EQUIPO DE VENTAS PROMOCIN A PRESCRIPTORES MTODO DE MONTAJE DE STANDS CONSUMIDORES CONSIDERACIONES SOBRE LA PROMOCION CARA A LOS CONSUMIDORES MERCHANDISING Y SUS TCNICAS MERCHANDISING PERMANENTE Y MERCHANDISING PROMOCIONAL ELASTICIDAD DEL LINEAL TCNICAS PARA EL CLCULO DE LA RENTABILIDAD EL MERCHANDISERS OBJETIVOS DEL MERCHANDISERS DATOS DE ENCUESTAS SOBRE LA VENTA IMPULSIVA
PUBLICIDAD
OBJETO INVESTIGACION Y ESTADISTICAS VENTAJAS DE HACER PUBLICIDAD ASPECTOS LEGALES DE LA PUBLICIDAD OBJETIVOS DE MARKETING Y OBJETIVOS DE PUBLICIDAD INVERSIN PUBLICITARIA ESTUDIOS SOBRE LA INVERSION PUBLICITARIA MEDIOS PUBLICITARIOS CICLO DE LA PLANIFICACIN PUBLICITARIA LA POBLACIN OBJETIVO Y SU DETERMINACIN DUPLICACIN Y ACUMULACIN DE AUDIENCIA
LAS RELACIONES PBLICAS

CONCEPTOS ACCIONES DE RELACIONES PBLICAS
INVESTIGACIN COMERCIAL
DEFINICIN DE LA INVESTIGACIN COMERCIAL LAS ETAPAS DE LA INVESTIGACIN COMERCIAL FORMAS DE OBTENER LOS DATOS FACTORES DEL ENTORNO QUE AFECTAN A LA EMPRESA ENFOQUE PARA LA INVESTIGACIN DEL MERCADO ELEMENTOS PARA LA INVESTIGACIN DE SEGMENTACIN

INICIACIN AL SERVICIO AL CLIENTE

FIDELIZAR CLIENTES REACTIVACIN SEGUIMIENTO
GUA PRCTICA PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA CONSULTORA DE MRKETING Y VENTAS CASO PRCTICO RESPUESTA RECOMENDADA ANEXO 1. RECOMENDACIONES PRCTICAS PARA ESTUDIOS CONSULTORA RELACIONADOS CON LA INVESTIGACIN COMERCIAL ANEXO 2. RECOMENDACIONES PRCTICAS PARA CONSULTORA RELACIONADOS CON LA SEGMENTACIN ANEXO 3. RECOMENDACIONES PRCTICAS PARA CONSULTORA RELACIONADOS CON EL PRODUCTO ANEXO 4. RECOMENDACIONES PRCTICAS PARA CONSULTORA RELACIONADOS CON FUERZA DE VENTAS CUESTIONARIO DE ASIMILACIN PREGUNTAS CUESTIONARIO DE ASIMILACIN RESPUESTAS BIBLIOGRAFA CLSICA DE INTERS. ESTUDIOS ESTUDIOS ESTUDIOS DE DE DE DE

CONSULTORA DE SISTEMAS DE MDULO 6: "Consultora de INFORMACIN YOrganizacin NUEVAS y TECNOLOGAS.


NDICE
(Texto del Mdulo 7)
INTRODUCCIN LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EN LAS EMPRESAS ACTUALES
INFORMACIN Y SISTEMA DE INFORMACIN SISTEMA DE INFORMACIN Y TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y DE LA COMUNICACIN

CONCEPTO CARACTERSTICAS APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS ACTUALES CONSECUENCIAS DIRECTAS DE SU CORRECTA APLICACIN
PUNTO DE PARTIDA OBLIGADO DE LA CONSULTORA DE SISTEMAS DE INFORMACIN NECESIDAD Y PRESTACIONES DE LA CONSULTORA DE SISTEMAS DE INFORMACIN
ANLISIS, DIAGNSTICO Y FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE LAS T.I. FORMACIN E INSTRUCCIN DE DIRECTIVOS Y TCNICOS SOBRE LAS T.I. INVESTIGACIN DE LA EVOLUCIN DE LAS T.I. Y DE SUS REPERCUSIONES FORMULACIN DE LAS T.I. MS EFICACES PARA LA EMPRESA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO DE LAS T.I. ASESORAMIENTO SOBRE PROBLEMAS Y CUESTIONES ESPECFICAS ANLISIS DE PROYECTOS, ADQUISICIONES Y/O DESARROLLOS YA
REALIZADOS POR LAS EMPRESAS GESTIN DE PROYECTOS DE LAS T.I. EXTERNALIZACIN DE LAS T.I.
FUNCIN ACTUAL DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LAS TECNOLOGAS Y SISTEMAS DE INFORMACIN
Fase 1. INTRODUCCIN DE LA INFORMTICA Fase 2. EXPANSIN NO PLANIFICADA DE LAS APLICACIONES Fase 3. COORDINACIN ENTRE INFORMTICA Y LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Fase 4. INTERRELACIN ESTRATGICA ENTRE NEGOCIO E INFORMTICA
PLANIFICACIN DE TI/SI A PARTIR DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ESQUEMA DE PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN DEL PLAN SI/TI A PARTIR DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Paso 1. DECISIN DE LA ALTA DIRECCIN Paso 2. MARCO DE ACTUACIN

Paso 3. CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO Paso 4. PLAN DETALLADO DE ACTIVIDAD Paso 5. DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL Paso 6. ELABORACIN DEL PLAN SI/TI Paso 7. PROGRAMACIN DE LAS ACTIVIDADES DEL NUEVO PLAN SI/TI
ELABORACIN PARALELA DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y DEL PLAN SI/TI GUA METODOLGICA PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN MECANIZADOS
RELACIN DE FASES Y ETAPAS ACTIVIDADES DE LA FASE: ANLISIS DE REQUERIMIENTOS ACTIVIDADES DE LA FASE: DISEO FUNCIONAL ACTIVIDADES DE LA FASE: DISEO TCNICO ACTIVIDADES DE LA FASE: DESARROLLO Y PRUEBAS ACTIVIDADES DE LA FASE: IMPLANTACIN PRODUCTOS A OBTENER EN CADA ETAPA Y RESEA DE CONTENIDOS
GUA DE REFERENCIA DE LA METODOLOGA PROPUESTA

FASE ANLISIS DE REQUERIMIENTOS FASE DE DISEO FUNCIONAL FASE DE DISEO TCNICO FASE DE DESARROLLO Y PRUEBAS FASE DE IMPLANTACIN
GUA PRCTICA PARA LA CONSULTORA PROFESIONAL DE SISTEMAS DE INFORMACIN

ANTES DE COMENZAR A DESARROLLAR EL PROYECTO DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO AL FINALIZAR EL PROYECTO PUNTOS DE ESPECIAL ATENCIN EN LA CONSULTORA DE SISTEMAS DE INFORMACIN
PUNTOS CLAVE PARA EL DESARROLLO DE UNA CONSULTORA EFICAZ DE SISTEMAS DE INFORMACIN OTROS PUNTOS IMPORTANTES PARA LA CONSULTORA DE SISTEMAS DE INFORMACIN
ATRIBUTOS A ASEGURAR EN LAS INFORMACIONES CONTROLES TRES PRINCIPIOS BSICOS DE CUALQUIER SISTEMA DE INFORMACIN TOMA DE DECISIONES ACTIVIDADES BSICAS DE PLANIFICACIN Y DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN ASPECTOS BSICOS A TENER EN CUENTA PARA LA PLANIFICACIN Y DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN ASPECTOS OPERATIVOS PARA LA EXPLOTACIN EFICIENTE DEL SISTEMA

RIESGOS OPERATIVOS A CONSIDERAR MANTENIMIENTO DE APLICACIONES CONTROL DEL PRESUPUESTO DEL SISTEMA DE INFORMACIN ADQUISICIN DE EQUIPOS PARA EL SISTEMA DE INFORMACIN FORMA DE ADQUISICIN DE LOS EQUIPOS CONTROL INTERNO DE LOS RECURSOS DEL SISTEMA DE INFORMACIN SEGURIDAD DEL SISTEMA DE INFORMACIN DE LA EMPRESA
INTEGRACIN DE PAQUETES DE SOFTWARE EN EL SISTEMA ACTUAL CONSULTORA PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ DE INFORMACIN NDICE GENERAL TIPO DE UN PROYECTO DE CONSULTORA EN EL MBITO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN CASO PRCTICO N 1 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 2 SOLUCIN PROPUESTA CUESTIONARIO DE ASIMILACIN PREGUNTAS CUESTIONARIO DE ASIMILACIN RESPUESTAS ANEXO 1. PLANTEAMIENTO Y ENFOQUE PRCTICO DE LOS ESTUDIOS DE OPORTUNIDAD EN EL MBITO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN:
INTRODUCCIN CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO PLANIFICACIN DEL ESTUDIO ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL PROPUESTAS DE SOLUCIONES Y OBJETIVOS ELABORACIN DEL DOSSIER DEL ESTUDIO DECISIN DE LAS ACTUACIONES A REALIZAR.
ANEXO 2. PLANTEAMIENTO Y ENFOQUE PRCTICO DE LA PLANIFICACIN Y SISTEMAS DE INFORMACIN EN LAS EMPRESAS ACTUALES:
INTRODUCCIN FUNDAMENTOS METODOLOGA IMPLICACIONES MS SIGNIFICATIVAS.

MDULO 5: "Gua para el Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa". Mdulo 8 MDULO 6: "Consultora de Organizacin FINANCIERA. y Procedimientos". MDULO 7 "C lt d Si t d
CONSULTORA ECONMICA Y

NDICE
(Texto del Mdulo 8)
INTRODUCCIN ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA
INTRODUCCIN DEFINICION DE ESTRUCTURA INVERSIONES Y FINANCIACIONES SOLVENCIA DE LA EMPRESA CASH FLOW FINANCIACIN EXTERNA: GENERALIDADES
EL ACTIVO FIJO
INTRODUCCIN BIENES DE EQUIPO ELECCIN DE LOS BIENES DE EQUIPO VIDA TIL / VIDA ECONMICA AMORTIZACIONES
EL ACTIVO CIRCULANTE
INTRODUCCIN INVENTARIOS EVOLUCION DE INVENTARIOS SALDO PTIMO DE TESORERA PERIODO DE MADURACIN
LAS INVERSIONES
INTRODUCCIN PREVISIONES FINANCIERAS EL PLAN FINANCIERO CONDICIONES DE LA INVERSIN SELECCIN DE INVERSIONES
GESTIN ECONMICO-FINANCIERA DE LA EMPRESA

INTRODUCCIN LA CONTABILIDAD ANALTICA LA CONTABILIDAD FINANCIERA ELEMENTOS DE ANLISIS ECONMICO-FINANCIERO LA PLANIFICACIN FINANCIERA LA FUNCIN DE CONTROL ANLISIS DE INVERSIONES EL PLAN DE NEGOCIO
SOPORTES BSICOS ECONMICO-FINACIEROS DE LA EMPRESA

o o o o
INTRODUCCIN OBJETIVOS Y UTILIDADES DE UN PLAN DE NEGOCIO ASPECTOS A INCLUIR EN UN PLAN DE NEGOCIO FASES PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE NEGOCIO
EL PLAN DE VENTAS o o o o o INTRODUCCIN VENTAS TRIMESTRALES Y OBJETIVOS DE INGRESOS ESTIMACIONES DE GASTOS DE MARKETING Y VENTAS RELACIONES EXISTENTES CON EL PLAN DE I+D ASPECTOS ADICIONALES DEL PLAN DE VENTAS
EL PLAN DE PRODUCCIN o o o o o o INTRODUCCIN PROGRAMA DE PRODUCCIN PLANIFICACIN DE LAS MATERIAS PRIMAS PLANIFICACIN DE LA MANO DE OBRA DIRECTA PLANIFICACIN DE LOS GASTOS GENERALES DE EXPLOTACIN CLCULO DE COSTE DE LOS BIENES VENDIDOS
EL PLAN DE ORGANIZACIN Y DIRECCIN o o o o o INTRODUCCIN DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA APROPIADA DE DIRECCIN DESARROLLO DE SISTEMAS DE DIRECCIN Y ADMINISTRACIN FUERZA DE TRABAJO EFICAZ ESTIMACIN DE GASTOS DE DIRECCIN Y ADMINISTRACIN
EL PLAN FINANCIERO o o INTRODUCCIN PREPARACIN DE LA CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS PREVISIONAL o o o PREPARACIN DEL BALANCE DE SITUACIN PREVISIONAL PREPARACIN DEL ESTADO DE CASH-FLOW PREVISIONAL CONSIDERACIONES ADICIONALES
MODALIDADES DE FINANCIACIN DE LAS EMPRESAS

FINANCIACIN ORDINARIA o o o o o INTRODUCCIN LAS ENTIDADES DE FINANCIACIN EL LEASING CRDITOS Y PRSTAMOS EL CRDITO SINDICADO
FINANCIACIN MEDIANTE EMISIN DE DEUDA o INTRODUCCIN

o o o o o o
MERCADO DE VALORES OBLIGACIONES: CARACTERSTICAS AMORTIZACIN DE OBLIGACIONES OBLIGACIONES CONVERTIBLES COLOCACIN DE EMISIONES PAGARS DE EMPRESA
FINANCIACIN EXTRAORDINARIA o o o o INTRODUCCIN CAPITAL RIESGO BUY-OUT CAPITALIZACIN DE DEUDA
PRINCIPALES FUENTES DE FINANCIACIN A CORTO PLAZO CRDITOS BANCARIOS DESCUENTO COMERCIAL CRDITO COMERCIAL FACTORING CONFIRMING.
PRINCIPALES FUENTES DE FINANCIACIN A LARGO PLAZO PRESTAMOS BANCARIOS LEASING RENTING CAPITAL RIESGO
RENTABILIDAD DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN FONDOS ABSORBIDOS, VALORES RESIDUALES Y CASHFLOWS CONCEPTO, CALCULO Y CARACTERSTICAS DEL VAN (VALOR ACTUAL NETO) CONCEPTO, CALCULO Y CARACTERSTICAS DE LA TIR (TASA INTERNA DE RETORNO) CASOS PRACTICOS RESUELTOS
EL PRESUPUESTO DE TESORERA
CONCEPTO Y CARACTERSTICAS ORGANIZACIN ESTRUCTURACIN PRIINCIPIOS PARA SU CORRECTA GESTIN GESTIN DE LAS DESVIACIONES PRODUCIDAS.
GUA PRCTICA PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA CONSULTORA ECONMICO-FINANCIERA

NECESIDAD DE TRABAJAR BAJO PROYECTO REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR ANTES DE COMENZAR A DESARROLLAR EL PROYECTO

REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR AL FINALIZAR EL PROYECTO PUNTOS IMPORTANTES EN CONSULTORA ECONMICO-FINANCIERA FACTORES DE XITO DE LA CONSULTORA ECONMICO-FINANCIERA
CUESTIONARIO DE ASIMILACIN PREGUNTAS CUESTIONARIO DE ASIMILACIN RESPUESTAS ANEXO: CASOS PRCTICOS RESUELTOS
CASO PRCTICO N 1 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 2 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 3 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 4 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 5 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 6 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 7 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 8 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 9 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 10 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 11 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 12 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 13 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 14 SOLUCIN PROPUESTA CASO PRCTICO N 15 SOLUCIN PROPUESTA

CASO PRCTICO N 16 SOLUCIN PROPUESTA
BIBLIOGRAFA CLSICA DE INTERS.

MDULO 5: "Gua para el Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa". Mdulo 9 MDULO 6: "Consultora de Organizacin EXCELENCIA EMPRESARIAL. y Procedimientos". MDULO 7 "C lt d Si t d
CONSULTORA DE CALIDAD Y

NDICE
(Texto del Mdulo 9)
INTRODUCCIN INICIACIN A LA CALIDAD
o o o o o LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA CALIDAD, COSTE Y BENEFICIO EMPRESARIAL ORIGEN Y DESTINO DE LA CALIDAD CALIDAD Y EMPRESA EN ESPAA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
NACIMIENTO Y DESARROLLO HISTRICO DE LA CALIDAD

o o o o PRIMERAS APORTACIONES FRANCESAS PASO DE LA PRODUCCION ARTESANAL A LA PRODUCCION EN SERIE DESARROLLO DE LA CALIDAD EN LOS ESTADOS UNIDOS EL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD EN JAPN
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD

o o o DEFINICIONES DE CALIDAD EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD NUESTRA DEFINICIN DE LA CALIDAD
ERRORES A EVITAR EN RELACIN CON LA CALIDAD ASPECTOS RELEVANTES RELACIONADOS CON LA CALIDAD ETAPAS HISTRICAS SIGNIFICATIVAS EN EL DESARROLLO DE LA CALIDAD
o o o o o ETAPA DE DETECCIN CORRECCIN ETAPA DE PREVENCIN ETAPA DE LA CALIDAD TOTAL ETAPA DEL REY CLIENTE ETAPA DE LA CALIDAD CONCERTADA
HISTORIA DE LA RELACIN CALIDAD - COSTE PRECIO RECOMENDACIONES PARA DIRIGIR LA EMPRESA HACIA LA CALIDAD LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING RECORDATORIO IDEAS BSICAS PARA COMPRENDER LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS ACTUALES CUESTIONES Y RESPUESTAS RECOMENDADAS ENFOQUE DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS ACTUALES ENFOQUE DE LA CALIDAD EN RELACIN CON PROVEEDORES EXTERNOS ENFOQUE DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS INDUSTRIALES

CALIDAD OPERACIONAL, CALIDAD DE DISEO Y CALIDAD DE CONFORMIDAD LA CALIDAD EN EL ESCENARIO COMPETITIVO EUROPEO RESPONSABILIDAD SIGNIFICATIVAS DE LA DIRECCIN DE LA
EMPRESA EN RELACIN CON LA CALIDAD FUTURO ESPERABLE PARA LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS EL SISTEMA DE CALIDAD EN LA EMPRESA
o o o o o o INTRODUCCIN POLTICAS Y ESTRATEGIAS DE CALIDAD LA FUNCIN DE CALIDAD EL SISTEMA DE CALIDAD PRINCIPALES COMPONENTES DEL SISTEMA DE CALIDAD EL MANUAL DE CALIDAD
CALIDAD DE SERVICIO Y ATENCIN AL CLIENTE

o o o o o o o CALIDAD DE SERVICIO: CONCEPTO Y CARACTERIZACIN COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES Y CALIDAD DE SERVICIO IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO LOS COMPONENTES DE LA CALIDAD DE SERVICIO GESTIN Y ESTRATEGIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO LA MEDIDA DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE CUESTIONES BSICAS SOBRE LA CALIDAD DE LA SERVICIO
MODELO DE CALIDAD ISO 9000: HISTORIA, EVOLUCIN Y ESTADO ACTUAL

o o o o o o o o INTRODUCCIN ORIGEN DE LAS NORMAS DE LA FAMILIA ISO 9000 CERTIFICACIN ISO 9000 PARA SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD MBITO DE LA CERTIFICACIN ISO 9000 REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ISO 9000 NECESIDAD DE ADAPTACIN DE ISO 9000 CAMBIOS DE VERSIN EN LAS NORMAS ISO 9000 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE GESTIN DE LAS ISO 9000
NORMA UNE-EN ISO 9000:2005

o o o o o o CONTEXTUALIZACIN APARTADOS QUE CONTIENE CONTENIDOS DE SUS PRLOGOS CONTENIDOS DEL CAPTULO 0. INTRODUCCIN CONTENIDOS DEL CAPTULO "1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN" CONTENIDOS DE CAPTULO "2. FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD"

CONTENIDOS DEL CAPTULO 3. TRMINOS Y DEFINICIONES
NORMA UNE-EN ISO 9001:2008

o o o o o o o o o o o o o o o o CONTEXTUALIZACIN APARTADOS QUE CONTIENE CONTENIDOS DEL PRLOGO CONTENIDOS DEL PRLOGO DE LA VERSIN EN ESPAOL CONTENIDOS DEL CAPTULO 0. INTRODUCCIN CONTENIDOS DEL CAPTULO 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN CONTENIDOS DEL CAPTULO 2. NORMAS PARA CONSULTA CONTENIDOS DEL CAPTULO 3. TRMINOS Y DEFINICIONES CONTENIDOS DEL CAPTULO 4. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD CONTENIDOS DEL CAPTULO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN CONTENIDOS DEL CAPTULO 6. GESTIN DE LOS RECURSOS CONTENIDOS DEL CAPTULO 7. REALIZACIN DEL PRODUCTO CONTENIDOS DEL CAPTULO 8. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA CONTENIDOS DEL ANEXO A (Informativo) CONTENIDOS DEL ANEXO B (Informativo) CONTENIDOS DE BIBLIOGRAFA
NORMA UNE EN ISO 9004: 2009

o o o o o o o APROBACIN, RANGO Y EFECTOS NDICE DE LA NORMA CONTENIDO DEL APARTADO INTRODUCCIN CONTENIDO DE 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN CONTENIDO DE 2. REFERENCIAS NORMATIVAS CONTENIDO DE 3. TRMINOS Y DEFINICIONES CONTENIDO DE 4 GESTIN PARA EL XITO SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACIN o o o o CONTENIDO DE 4.1 GENERALIDADES CONTENIDO DE 4.2 XITO SOSTENIDO CONTENIDO DE 4.3 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN CONTENIDO DE 4.4 PARTES INTERESADAS, NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS o o o CONTENIDO DE 5 ESTRATEGIA Y POLTICA CONTENIDO DE 5.1 GENERALIDADES CONTENIDO DE 5.2 FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA Y LA POLTICA o o CONTENIDO DE 5.3 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA Y LA POLTICA CONTENIDO DE 5.4 COMUNICACIN DE LA ESTRATEGIA Y DE LA POLTICA o CONTENIDO DE 6 GESTIN DE LOS RECURSOS

o o o o o o o o o o o o
CONTENIDO DE 6.1 GENERALIDADES CONTENIDO DE 6.2 RECURSOS FINANCIEROS CONTENIDO DE 6.3 PERSONAS EN LA ORGANIZACIN CONTENIDO DE 6.4 PROVEEDORES Y ALIADOS CONTENIDO DE 6.5 INFRAESTRUCTURA CONTENIDO DE 6.6 AMBIENTE DE TRABAJO CONTENIDO DE 6.7 CONOCIMIENTOS, INFORMACIN Y TECNOLOGA CONTENIDO DE 6.8 RECURSOS NATURALES CONTENIDO DE 7 GESTIN DE LOS PROCESOS CONTENIDO DE 7.1 GENERALIDADES CONTENIDO DE 7.2 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LOS PROCESOS CONTENIDO DE 7.3 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD RELATIVAS A LOS PROCESOS
o o o o o o
CONTENIDO DE 8 SEGUIMIENTO, MEDICIN, ANLISIS Y REVISIN CONTENIDO DE 8.1 GENERALIDADES CONTENIDO DE 8.2 SEGUIMIENTO CONTENIDO DE 8.3 MEDICIN CONTENIDO DE 8.4 ANLISIS CONTENIDO DE 8.5 REVISIN DE LA INFORMACIN OBTENIDA DEL SEGUIMIENTO, MEDICIN Y ANLISIS
o o o o o o
CONTENIDO DE 9 MEJORA, INNOVACIN Y APRENDIZAJE CONTENIDO DE 9.1 GENERALIDADES CONTENIDO DE 9.2 MEJORA CONTENIDO DE 9.3 INNOVACIN CONTENIDO DE 9.4 APRENDIZAJE CONTENIDO DE ANEXO A. HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACIN
CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9000

o o INTRODUCCIN DOCUMENTACION Y SOPORTES PARA LA CERTIFICACION DE
SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9000 o o o IMPLANTACION DE SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9000 ENTIDADES CERTIFICADORAS RAZON DE SER Y BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9000 o DETALLE DEL PROCESO DE CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9000 o DESARROLLO DE LOS REQUISITOS DE CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE CALIDAD SEGN LA NORMATIVA ISO 9000 o DESCRIPCION GENERAL DEL PROCESO DE CERTIFICACION DE SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9001

MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL (E.F.Q.M.)

o o o INTRODUCCIN HISTORIA Y EVOLUCIN DE LA EFQM ESQUEMA Y CARACTERSTICAS DEL MODELO EUROPEO PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL (EFQM) o o EVALUACIN DEL SISTEMA BLOQUE DE AGENTES FACILITADORES o o o o Criterio 1. Liderazgo Criterio 2. Estrategia Criterio 3. Personas Criterio 4. Alianzas y Recursos Criterio 5. Procesos, Productos y servicios
BLOQUE DE RESULTADOS Criterio 6. Resultados en los Clientes Criterio 7. Resultados en las Personas Criterio 8. Resultados en la Sociedad Criterio 8. Resultados Clave
EL PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD EL PROCESO DE AUTOEVALUACIN VENTAJAS Y MODALIDADES DE AUTOEVALUACIN
GUA
PRCTICA
PARA
EL
EJERCICIO
PROFESIONAL
DE
LA
CONSULTORA DE CALIDAD Y EXCELENCIA

o o o o NECESIDAD DE TRABAJAR BAJO PROYECTO REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR ANTES DE COMENZAR A DESARROLLAR EL PROYECTO REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO o o o REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR AL FINALIZAR EL PROYECTO PUNTOS IMPORTANTES EN LA CONSULTORA DE LA CALIDAD FACTORES DE XITO DE LA CONSULTORA DE LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA.
CUESTIONARIO RESUELTO.


MASTER EN CONSULTORA DE ESPECIALISTA UNIVERSITARIO EN EMPRESA CONSULTORA DE EMPRESA
CONSULTORA DE I+D+i, VIGILANCIA MDULO 6: "Consultora de Organizacin TECNOLGICA Y GESTIN DE LA y INNOVACIN.


NDICE
(Texto del Mdulo 10)
INTRODUCCIN CONCEPTO, ENFOQUE Y CARACTERSTICAS DE LA I + D + i
o o o o o o o o INVESTIGACIN DESARROLLO INNOVACIN ACTIVIDADES DE I + D + i PRODUCTO Y SERVICIO EFICACIA, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD DE LA I + D + i GASTOS DE I + D + i PROSPECTIVA TECNOLGICA, TECNOLOGA Y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA o o o o o o o o o o o o ACTIVIDADES DE DIAGNSTICO TECNOLGICO NUEVOS PRODUCTOS O PROCESOS OBJETIVOS Y METAS DE I + D + i CONVENIOS Y CONTRATOS DE I + D + i CARACTERSTICAS BSICAS DE LOS OBJETIVOS DE I + D + i ORGANIZACIN QUE REALIZA I + D + i PARTES INTERESADAS EN LA I + D + i DE UNA ORGANIZACIN UNIDAD DE I + D + i UNIDAD DE GESTIN DE I + D + i SISTEMA GENERAL DE GESTIN DE LA ORGANIZACIN SISTEMA DE GESTIN DE LA I + D + i SISTEMA DE VIGILANCIA TECNOLGICA
MARCO RECOMENDADO PARA LA GESTIN DE LA I + D + i

o o MISIN Y VISIN DE I + D + i DE LA EMPRESA CARACTERIZACIN DE LA MISIN GENERAL DE LA EMPRESA Y DE LA MISIN DE I + D + i o CARACTERIZACIN DE LA VISIN GENERAL DE LA EMPRESA Y DE LA VISIN DE I + D + i o o o POLTICA GENERAL DE LA EMPRESA Y POLTICA DE I + D + i ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA DE I+D+i PLAN ANUAL GENERAL DE LA EMPRESA Y PLAN ANUAL DE I+D+i
LNEA DE ACCIN, ACTIVIDAD, PROCESO Y PROCEDIMIENTO EL PROCESO DE LA I + D + i SISTEMA DE GESTIN DE LA I + D + i

o CONCEPTO Y JUSTIFICACIN

CARACTERSTICAS SIGNIFICATIVAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE I+D+i
REQUISITOS DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA I+D+i

o DOCUMENTACIN Y REGISTROS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA I+D+i o RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN DE LA ORGANIZACIN RESPECTO DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA I+D+i o o REVISIN POR LA DIRECCIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA I+D+i GESTIN DE LOS RECURSOS CORRESPONDIENTES AL SISTEMA DE GESTIN DE LA I+D+i o DETERMINACIN, EJECUCIN Y GESTIN DE LAS ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA I+D+i o SEGUIMIENTO, CONTROL, MANTENIMIENTO Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA I+D+i
NORMA UNE 166000. Gestin de la I+D+i: Terminologa y definiciones de las actividades de I+D+i
o o o o o o o o AUTOR DE LA NORMA ADQUISICIN DE LA NORMA NDICE DE LA NORMA INTRODUCCIN OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN NORMAS PARA CONSULTA TERMINOLOGA Y DEFINICIONES BIBLIOGRAFA
NORMA UNE 166002. Gestin de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestin de la I+D+i
o o o o o o o o o o o o o o o AUTOR DE LA NORMA ADQUISICIN DE LA NORMA NDICE DE LA NORMA APARTADO 0. INTRODUCCIN 0.1. CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE I+D+i 0.2. MODELO DEL PROCESO DE I+D+i 0.3. COMPATIBILIDAD CON OTROS SISTEMAS DE GESTIN APARTADO 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN APARTADO 2. DEFINICIONES APARTADO 3. NORMAS PARA CONSULTA APARTADO 4. REQUISITOS (del Sistema de Gestin de la I+D+i) 4.1. MODELO Y SISTEMA DE GESTIN DE LA I+D+i 4.2. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN 4.3. GESTIN DE LOS RECURSOS 4.4. ACTIVIDADES DE I+D+i

o o
4.5. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA APARTADO BIBLIOGRAFA
EJEMPLO ILUSTRATIVO DE UN MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA I+D+i

o o o o o o o NDICE DEL MANUAL PRESENTACIN DEL MANUAL PRESENTACIN DE NUESTRA EMPRESA 0.- INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA I+D+i EN NUESTRA EMPRESA 0.1.- Caractersticas del proceso de I+D+i en NUESTRA EMPRESA 0.2.- Modelo del proceso de la I+D+i en NUESTRA EMPRESA 0.3.- Compatibilidad del Sistema de Gestin de la I+D+i con los otros sistemas de gestin de NUESTRA EMPRESA o 1.- OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA I+D+I DE NUESTRA EMPRESA o o o 2.- TRMINOS Y DEFINICIONES 3.- NORMAS PARA CONSULTA 4-. REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA I+D+i DE NUESTRA EMPRESA o o o o o o o o o o o o o o o o 4.1.- MODELO Y SISTEMA DE GESTIN DE LA I+D+i 4.1.1.- Generalidades 4.1.2.- Documentacin 4.1.2.1.- Control de los documentos 4.1.2.2.- Control de los registros 4.2.- RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN 4.2.1.- Compromiso de lo direccin 4.2.2.- Enfoque a las partes interesadas 4.2.3.- Poltica de I+D+i 4.2.4.- Planificacin 4.2.4.1.- Objetivos de I+D+i 4.2.4.2.- Planificacin del sistema de gestin de la I+D+i 4.2.5.- Responsabilidad autoridad y comunicacin 4.2.5.1.- Unidad de gestin de la I+D+i 4.2.5.2.- Unidad de I+D+i 4.2.5.3.- Establecimiento y estructura de las unidades de I+D+i y de gestin de I+D+i o o o o o o 4.2.5.3.1.- Establecimiento 4.2.5.3.2.- Estructura 4.2.5.4.- Representante de la direccin 4.2.5.5.- Comunicacin interna 4.2.6.- Revisin por la direccin 4.2.6.1.- Generalidades

o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o
4.2.6.2.- Informacin para la revisin 4.2.6.3.- Resultados de la revisin 4.3.- GESTIN DE LOS RECURSOS 4.3.1.- Provisin de recursos 4.3.2.- Recursos humanos 4.3.2.1- Generalidades 4.3.2.2.- Motivacin del personal 4.3.2.3.- Competencia, toma de conciencia y formacin 4.3.3.- Infraestructura 4.3.4.- Ambiente de trabajo 4.4.- ACTIVIDADES DE I+D+i 4.4.1.- Herramientas 4.4.1.1.- Vigilancia tecnolgica 4.4.1.1.1.- Identificacin de las necesidades de informacin 4.4.1.1.2.- Bsqueda, tratamiento y difusin de la informacin 4.4.1.1.3.- Valoracin de la informacin 4.4.1.2.- Previsin Tecnolgica 4.4.1.3.- Creatividad 4.4.1.4.- Anlisis externo e interno 4.4.1.4.1.- Anlisis externo 4.4.1.4.2.- Anlisis interno 4.4.2.- Identificacin y anlisis de problemas y oportunidades 4.4.3.- Anlisis y seleccin de ideas de I+D+i 4.4.4.- Planificacin, seguimiento y control de la cartera de proyectos 4.4.5.- Transferencia de Tecnologa 4.4.6.- Producto de l+D+i 4.4.6.1.- Diseo bsico 4.4.6.2.- Diseo detallado 4.4.6.3.- Prueba piloto 4.4.6.4.- Rediseo, demostracin y produccin 4.4.6.5.- Comercializacin 4.4.6.6.- Control de cambios 4.4.7.- Compras 4.4.7.1.- Proceso de compras 4.4.7.2.- Informacin de las compras 4.4.7.3.- Verificacin de las compras 4.4.8.- Resultados del proceso de I+D+i 4.4.8.1.- Documentacin de los resultados 4.4.8.2.- Seguimiento y medicin

4.4.9.- Proteccin y explotacin de los resultados de las actividades de I+D+i
o o o o o o o o o o o
4.5.- MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA 4.5.1.- Generalidades 4.5.2.- Auditorias internas 4.5.3.- Seguimiento y medicin del proceso de I+D+i 4.5.4.- Seguimiento y medicin de los resultados del proceso de l+D+i 4.5.5.- Control de las desviaciones en los resultados esperados 4.5.6.- Anlisis de datos 4.5.7.- Mejora 4.5.7.1.- Mejora continua 4.5.7.2.- Accin correctiva 4.5.7.3.- Accin preventiva
EJEMPLO ILUSTRATIVO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA I+D+i

o o o o o o o o NDICE DEL MANUAL PC-01. CONTROL DE LA DOCUMENTACIN PC-02. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN PC-03. RECURSOS HUMANOS PC-04. EQUIPOS E INFRAESTRUCTURAS PC-05. SISTEMAS DE VIGILANCIA TECNOLGICA PC-06. HERRAMIENTAS PARA I+D+i PC-07. IDENTIFICACIN, ANLISIS DE PROBLEMAS, OPORTUNIDADES E IDEAS DE I+D+i o o o PC-08. GESTIN DE PROYECTOS DE I+D+i PC-09. GESTIN DE COMPRAS Y SUBCONTRATACIONES PC-10. NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS o PC-11. AUDITORAS INTERNAS DE I+D+i
CERTIFICACIONES EN EL MBITO DE LA I+D+i CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA I+D+i

o o o o o o DOCUMENTACION Y SOPORTES PARA LA CERTIFICACION IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA I+D+i ENTIDADES CERTIFICADORAS DETALLE DEL PROCESO DE CERTIFICACIN DESARROLLO DE LOS REQUISITOS DE CERTIFICACIN MANTENIMIENTO Y RENOVACIN DE LA CERTIFICACIN
APARTADOS SIGNIFICATIVOS DE LA MEMORIA DE UN PROYECTO DE I+D+i

o o o OBJETIVOS DEL PROYECTO INNOVACIN Y NOVEDADES QUE APORTA EL PROYECTO PLAN DE TRABAJO DEL PROYECTO

o o o o o
RECURSOS NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO PRESUPUESTO DEL PROYECTO DOCUMENTACIN SEGUIMIENTO DEL PROYECTO Y EXPLOTACION DE SUS RESULTADOS EJEMPLO PRCTICO DEL NDICE DE CONTENIDOS DE UN PROYECTO DE I+D+i
NORMA UNE 166001 PARA LA CERTIFICACIN DE PROYECTOS DE

I+D+i
o o o o o o o o o o PRESENTACIN NDICE DE LA NORMA APARTADO 0-. INTRODUCCIN APARTADO 1-. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN APARTADO 2-. NORMAS PARA CONSULTA APARTADO 3-. DEFINICIONES APARTADO 4-. REQUISITOS APARTADO 5-. EXPLOTACIN DE RESULTADOS ANEXO A (Informativo) LEGISLACIN SOBRE DEDUCCIONES FISCALES BIBLIOGRAFA ENTIDADES CERTIFICADORAS DE PROYECTOS DE I+D+i
CERTIFICACIN E INFORMES MOTIVADOS DE PROYECTOS DE I+D+i

o
CERTIFICACIN DE PROYECTOS DE I+D+i CONFORME A LA NORMA UNE 166001

o RAZON DE SER Y BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIN DE PROYECTOS DE I+D+i o o o DETALLE DEL PROCESO DE CERTIFICACIN DE PROYECTOS DE I+D+i NORMATIVA APLICABLE COMPARACIN ENTRE LA CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA I+D+i y LOS PROYECTOS DE I+D+i o INFORMES MOTIVADOS PARA DEDUCCIONES FISCALES POR ACTIVIDADES DE I+D+i o o ELEMENTOS ASOCIADOS AL DESARROLLO DE PROYECTOS DE I+D+i DEFINICIONES BSICAS DE APARICIN HABITUAL EN PROYECTOS CERTIFICADOS DE I+D+i o OTRAS CONSIDERACIONES DE INTERS CONTEXTUALIZACIN DE LA VIGILANCIA TECNOLGICA CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LA VIGILANCIA TECNOLGICA LA MISIN DE LA VIGILANCIA TECNOLGICA EL PROCESO DE VIGILANCIA TECNOLGICA PRINCIPALES REAS DE INTERS PARA EL PROCESO DE VT FUENTES DE INFORMACIN MS UTILIZADAS EN LA VT MTODO DE TRABAJO PARA REALIZAR LA VIGILANCIA TECNOLGICA
MECANISMOS E INSTRUMENTOS PARA LA GESTIN TECNOLGICA

o o o o o o o

o o o o
OPERATIVA GENERAL DE LA VIGILANCIA TECNOLGICA PRINCIPALES ELEMENTOS A SEGUIR CON LA VT RECOMENDACIONES PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE VT RESUMEN, CONCLUSIONES Y RECORDATORIO
EJEMPLOS ILUSTRATIVOS
o o o o o EJEMPLO ILUSTRATIVO 1 EJEMPLO ILUSTRATIVO 2 EJEMPLO ILUSTRATIVO 3 EJEMPLO ILUSTRATIVO 4 EJEMPLO ILUSTRATIVO 5 CONCEPTO, CARACTERSTICAS Y REQUISITOS DEL SISTEMA SOPORTE DOCUMENTAL DEL SVT RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN RESPECTO AL SVT GESTIN DE LOS RECURSOS PARA EL SVT REGISTROS EN LOS SISTEMAS DE VIGILANCIA TECNOLGICA FORMACION Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL ADSCRITO A LA VT PROCESOS PARA LA REALIZACIN DE LA VT RESULTADOS DE LA VT COMPRAS, SUBCONTRATACIN Y PROVEEDORES EN EL SVT REVISION DE CONTRATOS DE COMPRAS Y DE SUBCONTRATACIONES VIGILANCIA TECNOLGICA PARA LA INNOVACIN DE LOS PROCESOS DE DISEO Y DESARROLLO o CONTROL DE LOS PRODUCTOS SUMINISTRADOS POR EL CLIENTE EN LA VT REALIZADA PARA TERCEROS o o IDENTIFICACION Y SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS DE LA VT IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD DE LOS RESULTADOS DE LA VIGILANCIA TECNOLGICA o o o CONTROL DE LOS PROCESOS DEL SISTEMA DE VT INSPECCIONES DE LOS RESULTADOS DE LA VT CONTROL Y CALIBRACIN DE LOS EQUIPOS DE INSPECCION Y MEDICION UTILIZADOS EN LA VT o TRATAMIENTO DE LOS RESULTADOS NO CONFORMES DE LA VIGILANCIA TECNOLGICA o MANIPULACION, ALMACENAMIENTO, EMBALAJE, CONSERVACION Y ENTREGA DE PRODUCTOS FSICOS RESULTANTES DE LA VT o o o o AUDITORIAS DE LOS SISTEMAS DE VIGILANCIA TECNOLGICA ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS EN LOS SVT UTILIZACIN DE TECNICAS ESTADSTICAS EN LOS SVT SEGUIMIENTO, CONTROL, MANTENIMIENTO Y MEJORA DEL SVT
EL SISTEMA DE VIGILANCIA TECNOLGICA EN LA I+D+i

o o o o o o o o o o o

OTRAS CONSIDERACIONES DE INTERS AUTOR DE LA NORMA ADQUISICIN DE LA NORMA NDICE DE LA NORMA Apartado 0.- INTRODUCCIN Apartado 1.- OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN Apartado 2.- NORMAS PARA CONSULTA Apartado 3.- DEFINICIONES Apartado 4.- REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE VIGILANCIA TECNOLGICA
NORMA UNE 166006 PARA SISTEMAS DE VIGILANCIA TECNOLGICA

o o o o o o o o
o o o o
Apartado 5.- RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN Apartado 6.- GESTIN DE LOS RECURSOS Apartado 7.- REALIZACIN DE LA VIGILANCIA TECNOLGICA Apartado 8.- CONTRATACIN DE SERVICIOS EN LOS SISTEMAS DE VIGILANCIA TECNOLGICA
o o o
Apartado 9.- MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA BIBLIOGRAFA RESUMEN DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA UNE 166006 INTRODUCCIN ELEMENTOS DE PROTECCIN PATENTES Y ESTNDARES PROTECCIN DE LOS PRODUCTOS Y DE LA TECNOLOGA OTROS MTODOS DE PROTECCIN TRANSFERENCIA DE LOS RESULTADOS DE I+D EVOLUCIN DE LAS PATENTES EN LA UNIN EUROPEA LAS MARCAS BLANCAS PUNTOS DE ESPECIAL INTERS PARA SOLICITAR UNA PATENTE INTRODUCCIN ALTERNATIVAS DE INNOVACIN UBICACIN DE LA I+D+i EN LAS EMPRESAS ACTUALES CONCEPTO DE INNOVACIN CARACTERSTICAS SIGNIFICATIVAS DE LA INNOVACIN COMO FACTOR DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
PROTECCIN Y TRANSFERENCIA DE RESULTADOS

o o o o o o o o o
CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LA INNOVACIN

o o o o o
ESTRATEGIA DE INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS ACTUALES

o o o o INTRODUCCIN ANLISIS GENRICO Y ESPECFICO DEL ENTORNO ESTRATEGIA Y RECURSOS TECNOLGICOS ESTRATEGIA Y CAMBIO TECNOLGICO

o o
ESTRATEGIA DE I+D+i Y ESTRATEGIA DE INNOVACIN MARCO RECOMENDADO PARA LA ESTRATEGIA Y GESTIN DE LA INNOVACIN
o o o o o
MISIN Y VISIN DE LA INNOVACIN EN LA EMPRESA LA MISIN GENERAL DE LA EMPRESA Y LA MISIN DE LA INNOVACIN LA VISIN GENERAL DE LA EMPRESA Y LA VISIN DE LA INNOVACIN POLTICA GENERAL DE LA EMPRESA Y POLTICA DE INNOVACIN ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA DE INNOVACIN
PLAN ANUAL GENERAL DE LA EMPRESA Y PLAN ANUAL DE INNOVACIN
o o o
LNEA DE ACCIN, ACTIVIDAD, PROCESO Y PROCEDIMIENTO DE INNOVACIN EJEMPLO ORIENTATIVO SOBRE POLTICA GENERAL Y POLTICA DE INNOVACIN
EJEMPLO ORIENTATIVO SOBRE ESTRATEGIA GENERAL Y ESTRATEGIA DE INNOVACIN
EJEMPLO ORIENTATIVO SOBRE EL PLAN ANUAL GENERAL Y PLAN ANUAL DE INNOVACIN
EL PLAN TECNOLGICO COMO SOPORTE DE LA ESTRATEGIA DE INNOVACIN
PRINCIPALES FACTORES DE XITO DE LA INNOVACIN LA INNOVACIN TECNOLGICA VISTA COMO UN PROCESO

o o o INTRODUCCIN GESTIN DE PROCESOS EN EL MBITO DE LA INNOVACIN ELEMENTOS, ORGANIZACIN Y FUNCIONES DE LOS PROCESOS DE INNOVACIN o o o TIPOS DE PROCESOS PROCESOS CLAVE O PROCESOS CRTICOS MAPA DE PROCESOS INTRODUCCIN MEDIDAS DE LOS PROCESOS DE INNOVACIN ELEMENTOS DISPONIBLES PARA MEDIR LA INNOVACIN INDICADORES PARA LA MEDIDA DE LA INNOVACIN RELACIONES ENTRE INNOVACIN Y MEJORA INNOVACIN INCREMENTAL O MEJORA CONTINUA EJEMPLO DE ACTIVIDADES CONCRETAS PARA LA MEJORA CONTINUA EQUIPOS DE MEJORA EN EL MBITO DE LA INNOVACIN
CUANTIFICACIN Y MEDICIN DE LA INNOVACIN

o o o o
INNOVACIN Y MEJORA CONTINUA

o o o o

CONTEXTO Y EQUIPOS PARA LA IMPLANTACIN DE LA MEJORA CONTINUA
ESTRUCTURACIN DE LOS PROGRAMAS DE MEJORA PRESENTACIN Y ENFOQUE DIRECTRICES GENERALES SOBRE LA ORGANIZACIN DE LA INNOVACIN
ORGANIZACIN Y GESTIN DE LA INNOVACIN

o o
PRINCIPALES INFLUENCIAS DEL ENTORNO EN LA ORGANIZACIN DE LA INNOVACIN
FACTORES BSICOS PARA ESTRUCTURAR LA ORGANIZACIN DE LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS
o o o
EL ORGANIGRAMA DE LA INNOVACIN EL MANUAL DE ORGANIZACIN DE LA INNOVACIN (MOI) PRINCIPIOS BSICOS PARA LA ELABORACIN Y MANTENIMIENTO DEL MOI
o o o
LOS PROCEDIMIENTOS DE GESTIN DE LA INNOVACIN PERFIL DE LOS RR. HH. RELACIONADOS CON LA INNOVACIN REFERENCIAS NORMATIVAS A LA ORGANIZACIN DE LA INNOVACIN
GUA PRCTICA PARA CONSULTORA DE I+D+i

o o
EL
EJERCICIO
PROFESIONAL
DE
LA
NECESIDAD DE TRABAJAR BAJO PROYECTO REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR ANTES DE COMENZAR A DESARROLLAR EL PROYECTO
REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO
o o o
REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR AL FINALIZAR EL PROYECTO PUNTOS IMPORTANTES EN LA CONSULTORA DE I+D+i FACTORES DE XITO DE LA CONSULTORA I+D+i.

MDULO 5: "Gua para el Diagnstico de Mdulo 11 la Situacin Actual de la Empresa". CONSULTORA DE MDULO 6: "Consultora de Organizacin y CORPORATIVA Y DESARROLLO SOSTENIBLE. Procedimientos". MDULO 7 "C lt d Si t d
RESPONSABILIDAD SOCIAL

NDICE
(Texto del Mdulo 11)
Parte 1. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
INTRODUCCIN CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES MBITO Y ALCANCE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL (DE LAS EMPRESAS) PERSPECTIVA Y ACTUALIDAD DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
INTRODUCCIN HISTORIA EVOLUCIN ESTADO ACTUAL PERSPECTIVAS DE FUTURO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.
PARTES INTERESADAS INTERNAS EN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

INTRODUCCIN IDENTIFICACIN NECESIDADES, EXPECTATIVAS E INTERESES
PARTES INTERESADAS EXTERNAS EN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

INTRODUCCIN IDENTIFICACIN NECESIDADES, EXPECTATIVAS E INTERESES.
ACTIVIDADES

DE
LA
EMPRESA
PARA
SATISFACER
LAS
PARTES
INTERESADAS INTERNAS
INTRODUCCIN IDENTIFICACIN DESCRIPCIN RECOMENDACIONES
ACTIVIDADES

DE
LA
EMPRESA
PARA
SATISFACER
LAS
PARTES
INTERESADAS EXTERNAS
NORMATIVA APLICABLE A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

INTRODUCCIN IDENTIFICACIN CARACTERSTICAS DESCRIPCIN GENERAL

DESCRIPCIN DETALLADA DE SUS APARTADOS INDIVIDUALES RECOMENDACIONES DE APLICABILIDAD.
EL SISTEMA DE GESTIN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

INTRODUCCIN CONCEPTO Y CARACTERSTICAS ESTRUCTURA Y CONTENIDOS
AUDITORA DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

INTRODUCCIN ENFOQUE Y PLANTEAMIENTO PROCESO DE AUDITORA PLAN DE ACCIN RESULTANTE DE LA AUDITORA.
MEJORA

CONTNUA
DE
LOS
SISTEMAS
DE
GESTIN
DE
LA
INTRODUCCIN ENFOQUE Y PLANTEAMIENTO DESCRIPCIN DEL PROCESO DE MEJORA MEJORA CONTINUA PREVENTIVA MEJORA CONTINUA CORRECTIVA.
MEMORIAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

INTRODUCCIN ENFOQUE Y PLANTEAMIENTO OBJETIVOS ESTRUCTURA APARTADOS MS SIGNIFICATIVOS APARTADOS MS SIGNIFICATIVOS DESCRIPCIN DE SUS CONTENIDOS.
ANEXO

1.
EJEMPLOS
PRCTICOS
COMENTADOS
DE
MEMORIAS
DE
INTRODUCCIN EJEMPLO PRCTICO COMENTADO N 1 EJEMPLO PRCTICO COMENTADO N 2 EJEMPLO PRCTICO COMENTADO N 3 EJEMPLO PRCTICO COMENTADO N 4 EJEMPLO PRCTICO COMENTADO N 5.
ANEXO 2. GUA PRCTICA PARA LA CONSULTORA PROFESIONAL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

INTRODUCCIN

ANTES DE COMENZAR A DESARROLLAR EL PROYECTO DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO AL FINALIZAR EL PROYECTO PUNTOS DE ESPECIAL ATENCIN EN LA CONSULTORA DE RSC SOPORTE NUMRICO COMPARACIONES CON OTRAS EMPRESAS RELACIONES CON EL PERSONAL DEL CLIENTE NDICE TIPO DE UN PROYECTO DE CONSULTORA DE RSC.
Parte 2. DESARROLLO SOSTENIBLE
INTRODUCCIN CONCEPTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE MBITO Y ALCANCE DEL DESARROLLO SOSTENIBLE PERSPECTIVA Y ACTUALIDAD DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
INTRODUCCIN HISTORIA EVOLUCIN ESTADO ACTUAL PERSPECTIVAS DE FUTURO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE.
PARTES INTERESADAS INTERNAS EN EL DESARROLLO SOSTENIBLE

INTRODUCCIN IDENTIFICACIN NECESIDADES, EXPECTATIVAS E INTERESES DE LAS PARTES RESPONSABILIDADES
ACTIVIDADES

DE
LA
EMPRESA
PARA
SATISFACER
LAS
PARTES
INTERESADAS EN EL DESARROLLO SOSTENIBLE

LEGISLACIN Y NORMATIVA APLICABLE AL DESARROLLO SOSTENIBLE

INTRODUCCIN IDENTIFICACIN CARACTERSTICAS DESCRIPCIN GENERAL DESCRIPCIN DETALLADA DE APARTADOS INDIVIDUALES RECOMENDACIONES DE APLICABILIDAD.
GESTIN DE LA CALIDAD Y DESARROLLO SOSTENIBLE

INTRODUCCIN

ENFOQUE RELACIONES DIRECTAS E INDIRECTAS CONTRIBUCIN SOSTENIBLE RECOMENDACIONES PARA LOS GESTORES DE LA CALIDAD. DE LA GESTIN DE LA CALIDAD AL DESARROLLO
GESTIN MEDIOAMBIENTAL Y DESARROLLO SOSTENIBLE

INTRODUCCIN ENFOQUE RELACIONES DIRECTAS E INDIRECTAS CONTRIBUCIN SOSTENIBLE RECOMENDACIONES PARA LOS GESTORES MEDIOAMBIENTALES. DE LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL AL DESARROLLO
CONSUMO Y DESARROLLO SOSTENIBLE

INTRODUCCIN ENFOQUE RELACIONES DIRECTAS E INDIRECTAS CONTRIBUCIN DE LOS CONSUMIDORES AL DESARROLLO SOSTENIBLE RECOMENDACIONES PARA LOS CONSUMIDORES.
EL SISTEMA DE GESTIN PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE

INTRODUCCIN CONCEPTO Y CARACTERSTICAS ESTRUCTURA Y CONTENIDOS
AUDITORA DE LOS SISTEMAS DE GESTIN PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE

INTRODUCCIN ENFOQUE Y PLANTEAMIENTO PROCESO DE AUDITORA PLAN DE ACCIN RESULTANTE DE LA AUDITORA.
MEJORA CONTNUA DE LOS SISTEMAS PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE

INTRODUCCIN ENFOQUE Y PLANTEAMIENTO DESCRIPCIN DEL PROCESO DE MEJORA MEJORA CONTINUA PREVENTIVA MEJORA CONTINUA CORRECTIVA.
MEMORIAS DE CONTRIBUCIN AL DESARROLLO SOSTENIBLE

INTRODUCCIN ENFOQUE Y PLANTEAMIENTO OBJETIVOS

ESTRUCTURA APARTADOS MS SIGNIFICATIVOS APARTADOS MS SIGNIFICATIVOS DESCRIPCIN DE SUS CONTENIDOS.
ANEXO

1.
EJEMPLOS
PRCTICOS
COMENTADOS
DE
MEMORIAS
DE
DESARROLLO SOSTENIBLE
INTRODUCCIN EJEMPLO PRCTICO COMENTADO N 1 EJEMPLO PRCTICO COMENTADO N 2 EJEMPLO PRCTICO COMENTADO N 3 EJEMPLO PRCTICO COMENTADO N 4 EJEMPLO PRCTICO COMENTADO N 5.
ANEXO 2. GUA PRCTICA PARA LA CONSULTORA DE DESARROLLO SOSTENIBLE

INTRODUCCIN ANTES DE COMENZAR A DESARROLLAR EL PROYECTO DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO AL FINALIZAR EL PROYECTO PUNTOS DE ESPECIAL ATENCIN EN LA CONSULTORA DE DESARROLLO SOSTENIBLE SOPORTE NUMRICO COMPARACIONES CON OTRAS EMPRESAS RELACIONES CON EL PERSONAL DEL CLIENTE NDICE TIPO DE UN PROYECTO DE CONSULTORA DE DE DESARROLLO SOSTENIBLE.

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En el descubrimiento de nuevos contactos comerciales (y contratos) Etc.

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1-. La elaboracin, oportunidad y presentacin de la oferta, decidir en muchos

2-. Antes de comenzar a elaborar la oferta, deber pasar una fase de

3-. Es esencial descubrir la fecha exacta en que el cliente potencial necesita

4-. Si se consigue que el contacto dentro de la compaa cliente intervenga en

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5-. Un error grave a evitar consiste en presentar la oferta en un formato que no

6-. La oferta detallada permite al consultor vender sus conocimientos y su

7-. Si transcurre un tiempo considerable entre la presentacin de la oferta y el

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9-. Antes de comenzar a trabajar en una oferta de productos y servicios de

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3-. El cambio en el mbito de la empresa, ha existido siempre; sin embargo

4-. En una empresa o en otra organizacin particular, la cuestin prctica

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