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Carina Couto Machado 1 renatinha.sol@oi.com.br

Marcello Vinicius Calvosa 2 mvcalvosa@yahoo.com.br 1. Graduanda / UFRRJ 2. Mestre / UFRRJ 3. Doutorando / PUC

Gustavo Lopes Olivares 3 olivares@rdc.puc-rio.br

RESUMO
O objetivo principal deste artigo analisar o conceito de quarteirizao, identificar sua aplicabilidade e importncia no processo de gesto dos contratos com terceiros mostrando que esta no se trata somente, de uma evoluo da terceirizao. Esta reviso bibliogrfica pretende esclarecer que no contexto globalizado em que as empresas atuam, onde as transformaes ocorrem em ritmo acelerado e so elevados os graus de concorrncia no mercado, as organizaes que desejam se manter competitivas devem ser geis e flexveis. A formao de alianas estratgicas atravs da terceirizao permite a empresa direcionar maior concentrao de esforos nas atividades vocacionais. Entretanto, para que essas parcerias traduzam seus verdadeiros benefcios empresa, se faz necessria uma gesto eficaz desses contratos. Essa eficcia pode ser alcanada atravs da quarteirizao, que permite garantir que os ganhos pretendidos com as parcerias sejam alcanados pela empresa, atravs da sinergia contnua dos agentes envolvidos. Palavras-chave: Terceirizao, Quarteirizao, Flexibilidade, Competitividade.

Quarteirizao vs Terceirizao: uma vantagem competitiva na gesto de contratos

1 INTRODUO A sociedade contempornea, particularmente nas ltimas duas dcadas, presenciou fortes transformaes. Um possvel motivo para proporcionar estas transformaes pode ter sido a revoluo tecnolgica. Uma revoluo que, nos dias atuais, no mais de infra-estruturas, como expanso da agricultura, acmulo de metais preciosos, cercamento dos campos, ferrovia e telgrafo, ou surgimento de mquinas a vapor e do automvel, conforme as revolues anteriores, mas de sistemas de organizao do conhecimento. a prpria mquina de inventar e de renovar tecnologias que vem sendo revolucionada. O acesso ao conhecimento cientfico e tcnico sempre teve grande importncia na luta competitiva. No entanto, se verifica uma renovao de interesse e de nfase. Num mundo de rpidas mudanas de desejos e necessidades, o conhecimento da ltima tcnica, do mais novo produto ou do melhor servio, a mais recente descoberta cientfica implica alcanar importante vantagem competitiva. O prprio saber se torna uma mercadoria-chave a ser produzida e vendida para quem pode pagar mais. Essas mudanas, somadas globalizao, tm colocado desafios que testam tanto a capacidade da empresa de se manter no mercado quanto a de profissionais em se manter em condies aptas para desenvolver seu trabalho, uma vez que esse novo padro exige qualidade, flexibilidade e maior produtividade. O ambiente globalizado caracteriza-se por possuir um grau de modificao muito rpido, uma forte concorrncia entre as empresas e a acirrada competio no mercado de trabalho. As transformaes ocorridas no sistema produtivo alteraram, de maneira significativa, a organizao das empresas. Houve mudanas

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em seus modelos organizacionais para adaptarem-se s condies de imprevisibilidade colocadas pelas transformaes econmicas, sociais, polticas e tecnolgicas. Em um cenrio de constantes transformaes, as empresas precisam ser mais competitivas, geis e flexveis. Quanto mais leves, enxutas e rpidas em acompanhar as mudanas do mercado, mais elas tero perspectivas de sucesso e de crescimento. A valorizao e o incremento do capital intelectual vm desmistificar o peso das grandes corporaes, inchadas e lentas, com grandes estruturas laterais, caracterstica fundamental da Era passada, a Era Neoclssica. Nesta nova Era, no se mede mais o peso de um grupo empresarial pelo seu nmero de empregados. Saratt et al (2000) ressalta que com o crescimento da terceirizao as empresas obrigaram-se a criar estruturas internas especialmente dedicadas a gerenciar esse processo. Envolvendo a seleo, a contratao e a administrao do relacionamento com os parceiros. Dessa forma, uma das principais justificativas da delegao de atividades, ainda conforme sugere Saratt et al (2000), a reduo de custos, passa a ser praticamente anulada, colocando em risco, em alguns casos, toda a terceirizao da empresa. Como a terceirizao parece possibilitar vantagens e benefcios, na maioria dos casos, e muitas empresas adotam tal instrumento como alternativa de flexibilidade, pode-se dizer que a quarteirizao, encarada pelos especialistas como o gerenciamento destes processos de terceirizao, tambm ocupe significativamente o seu lugar neste cenrio, na prestao de servios. 1.1 - IMPORTNCIA DO ASSUNTO Diante do novo cenrio as empresas atuam em busca por uma maior competitividade, reduo de custos, eliminao do desperdcio e aumento de produtividade. Surge um novo paradigma em relao ao gerenciamento de servios e investe-se em um novo modelo de relao. A gesto centralizada e interna, ao contrrio da quarteirizao, limita o foco de observao do administrador. Com a quarteirizao, estabelece-se o que se denomina de monitoramento intensivo em relao ao desempenho dos servios. Neste contexto, o profissional com alto ndice de empregabilidade, a capacidade de obter um emprego e nele permanecer, ser aquele com viso e capacidade de gerenciar esse novo modelo. Ele ser a interface das clulas de produo (servios terceirizados) com seus ncleos de negcio (tomador de servios). Cada vez mais a empresa necessitar de gestores com tal perfil, especialistas com viso de generalistas e profundidade de conhecimento, capacidade e flexibilidade para absorver as constantes mudanas do mercado e, conseqentemente, do mundo empresarial. (SARATT et al, 2000). 1.2 JUSTIFICATIVA Este trabalho poder servir para os profissionais interessados no aprimoramento, nas organizaes, do compromisso corporativo, da gesto do clima organizacional, na consecuo e alcance dos objetivos estratgicos, misso, viso e metas. Ele poder ainda ser til aos gestores, consultores, professores e estudiosos que tenham o compromisso de aprimorar, continuamente, sua postura, habilidades, prticas e atributos, na gesto de pessoas e processos, especialmente neste ambiente impreciso e complexo dos dias atuais. 1.3 - OBJETIVO GERAL

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Buscar atravs de uma reviso bibliogrfica, analisar o conceito de quarteirizao, identificar sua aplicabilidade e importncia no processo de gesto dos contratos com terceiros. E ainda, diferenciar este conceito, amplamente confundido, do conceito de terceirizao. 1.4 - METODOLOGIA O presente trabalho uma pesquisa bibliogrfica a respeito do assunto quarteirizao. Buscou-se comparar vrios autores recentes sobre tal assunto devido a sua relevncia para o ambiente interno das empresas. Alm de livros foram consultados tambm sites e dissertaes de mestrado que contriburam auxiliando na compreenso dos instrumentos de gesto utilizados pelos administradores nessa atual fase de reestruturao produtiva pela qual vem passando as empresas. 2 TERCEIRIZAO 2.1 CONCEITO DE TERCEIRIZAO Segundo Dias (1998), pode-se considerar a terceirizao como:
Uma filosofia de gesto em que se procura direcionar toda a ateno e o conhecimento da empresa para o produto ou negcio que se constitui na sua atividade principal. Tornando-a cada vez mais consolidada no seu ramo especfico, e terceirizando tudo aquilo que no contribua diretamente com a razo de ser da organizao. Definindo-a tambm como sendo a formao de uma associao entre uma companhia principal e uma terceira empresa. Permitindo a delegao de atividades ou processos, que embora sejam importantes, podem ser realizados de forma mais eficiente por empresas especializadas.

Saratt et al (2000) ressalta que a terceirizao uma ferramenta de administrao, utilizada como filosofia empresarial, que consiste na compra reiterada de servios especializados e que permite empresa tomadora concentrar energia em sua principal vocao. Uma outra definio do termo pode ser encontrada em Bonfiglioli (2006), que define terceirizao como uma prtica moderna de gesto e um processo legtimo de parceria entre empresas. Onde o prestador e o tomador de bens e servios interagem para melhorar a competitividade do tomador permitindo que este, cada vez mais, se concentre na sua estratgia empresarial. 2.2 A EVOLUO DA TERCEIRIZAO Neste final de sculo as empresas passam por intensa reestruturao produtiva. E entre essas diversas estratgias de reestruturao est a terceirizao. Talvez, devido ao fato de que ao mesmo tempo em que realiza o desmonte das grandes estruturas verticalizadas, caractersticas das grandes corporaes, a terceirizao tambm possibilite a criao de alternativas por meio da multiplicao do nmero de prestadores de servio (DIAS, 1998). Conforme Saratt et al (2000) diversas vantagens, tanto em termos de reduo de custos quanto de melhoria de qualidade e eficincia fizeram da terceirizao uma prtica empresarial consagrada. Inicialmente, ela estava restrita a algumas atividades consideradas de apoio, em reas bastante especficas, como segurana, limpeza e conservao. Mais tarde passou a ser

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utilizada de forma massiva em reas e atividades essenciais da empresa. Hoje, porm, a terceirizao j pode ser vista tambm aplicada s chamadas atividades-fim das organizaes. Como existe um elo muito forte entre estes dois conceitos, a quarteirizao apresenta-se como uma alternativa s empresas com elevados nmeros de contratos de terceirizao no processo produtivo. Um possvel desdobramento desta evoluo poderia ser a criao de departamentos para cuidar de terceiros. Neste sentido, a quarteirizao pode vir a dar mais flexibilidade a organizao, reduzir ou eliminar departamentos diretamente ligados gesto de servios terceirizados e tambm reduzir alguns custos da empresa. 3 QUARTERIZAO 3.1 CONCEITO DE QUARTEIRIZAO Para Dias (1998), quarteirizao:
a evoluo do processo de terceirizao, em que o gerenciamento dos terceiros passa para uma quarta empresa. Trata-se do gerenciamento por parte de uma empresa quarteirizadora, de todas as atividades, servios e fornecimentos de uma empresa e que podem ser terceirizados, empregando para isto, alm de sua prpria equipe e banco de dados, parceiros especializados que atuam em cada um dos setores.

Aps o surgimento da quarteirizao como ferramenta de gesto dos contratos terceirizados, algumas distores aconteceram quanto a elaborao e aceitao de seu conceito, em um primeiro momento. Como se pode observar na definio de Dias (1998), entendia-se a quarteirizao apenas como uma evoluo da terceirizao. Porm, com o incremento desta prtica tendeu-se defini-la como uma tcnica complementar de gerenciamento. Os contratos terceirizados passam a ser geridos por uma terceira empresa especializada, um profissional autnomo ou at mesmo um profissional da prpria organizao destinado apenas para este fim, de forma que a organizao possa concentrar esforos em sua atividade principal. Essa tendncia pode ser constatada em definies mais atuais, como por exemplo, a de Newton Saratt e as demais que se seguem. Saratt et al (2000) diz que a quarteirizao, um termo criado para designar a delegao a um terceiro especialista da gesto da administrao das relaes com os demais terceiros. tambm conhecida como facilities management, sendo, nesse caso, mais restrita ao gerenciamento de servios de manuteno e conservao prediais e condominiais. Viegas (2003) define a quarteirizao como a contratao de uma empresa terceira, que tem como finalidade coordenar, com maior qualidade, todos os contratos de terceirizados existentes. Ressaltando que alm da melhoria na gesto, o desgaste entre a contratante e terceiros fica minimizado pela presena desta gestora, formando um colcho para absorver parte dos problemas. A quarteirizao a delegao da gesto administrativa das relaes com os demais prestadores de servios (terceiros, parceiros, fornecedores) temporrios num determinado projeto (ou de uma carteira de projetos) a uma terceira empresa especializada. 3.2 COMO SURGIU A QUARTEIRIZAO Conforme Dias (1998), com o avano da globalizao e o aumento da necessidade de competitividade, ocorreram muitas precipitaes nas empresas na adoo de novos

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procedimentos gerenciais. Um destes casos foi a aplicao da terceirizao, muitas vezes, de forma equivocada, entregando-se a terceiros servios primordiais para seu negcio ou contratando empresas prestadoras de servios que investiram pouco em treinamento e especializao. Com o surgimento desses problemas nos processos de terceirizao, que se d origem a quarteirizao, com a contratao de terceiros para controlar os trabalhos terceirizados. Saratt, Silveira & Moreira (2003) evidenciam que as empresas que optam por administrar diretamente, com seu corpo funcional, as relaes com os terceiros so obrigadas a montar uma estrutura interna, incluindo nveis gerenciais, voltada para a seleo, a contratao e a administrao das relaes de parceria. No entanto, os custos gerados para esse controle, devido criao e manuteno dessa estrutura, s vezes, se sobrepem ou anulam os ganhos obtidos com a compra de servios especializados, eliminando as principais vantagens competitivas obtidas com a terceirizao, como ganho de qualidade e produtividade, reduo da mquina administrativa e do quadro de pessoal, maior agilidade e competitividade. A quarteirizao surge, portanto, como alternativa para alavancar os ganhos provindos da terceirizao, eliminando o inchao da estrutura interna das empresas, estabelecendo uma maior agilidade e pro atividade na soluo dos eventuais conflitos do relacionamento. 3.3 DIFERENA ENTRE TERCEIRIZAO E QUARTEIRIZAO Um recurso contemporneo utilizado nas organizaes para dinamizar suas relaes com seus stackeholders a terceirizao. Com o aumento do uso desta ferramenta, surge no cenrio a quarteirizao. importante notar uma diferenciao entre os dois conceitos, pois comum a maioria das pessoas pensarem, erroneamente, que a quarteirizao uma evoluo natural da terceirizao. Como, por exemplo, terceirizar em um segundo nvel um servio j terceirizado. O gestor dos contratos de terceirizao pode at mesmo ser um funcionrio registrado da prpria empresa, um profissional autnomo ou, ainda, uma empresa especializada, mas com vnculos estratgicos e comercias com a empresa contratante.Entretanto, o processo de terceirizao tem como princpio bsico a delegao para terceiros de todas as atividades que a empresa considerar estar fora de sua vocao, transferindo processos e funes especficas a empresas ou profissionais especializados que possuem o domnio operacional e tcnico da atividade terceirizada.

FIGURA 1 Quarteirizao Fonte: Sarrat et al, 2000.

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A quarteirizao se d justamente com o crescimento da terceirizao, como observado na figura 1. Sem o incremento da terceirizao a quarteirizao no existe. Pois com o dinamismo do ambiente turbulento desta Era vigente, a Era da Informao, natural que para facilitar a inter-depenncia e o fluxo de comunicao da estrutura orgnica, a estratgia das empresas seja focalizar seus esforos para o alcance da meta e dos objetivos estratgicos relacionados a misso e a viso desta (CALVOSA, 2006). Tarefas secundrias e passveis de administrao por terceiros passaram a ser delegadas para outras esferas. O excesso de descentralizao levou a um acarretamento de acmulo de contratos e a necessidade de um melhor gerenciamento destes para que esta delegao atingisse os objetivos tencionados. Tais contratos podem ser geridos por um profissional ou uma empresa que especificamente possa vistori-los, organiza-los e definir se uma determinada terceirizao est se tornando contraprodutiva. Surge assim a quarteirizao. 3.4 VANTAGENS DA QUARTEIRIZAO A intensidade e o crescimento da compra de servios especializados geram a necessidade de maior sinergia dos agentes envolvidos, para que os resultados pretendidos permaneam em constante evoluo na busca incessante da manuteno da competitividade das organizaes no mercado globalizado. Diante dessa realidade, alm da administrao dos aspectos legais, indispensvel a preservao econmica de todas as relaes com terceiros. Portanto, a gesto profissional e especializada dos contratos deixa de ser uma opo ou modismo passageiro, estabelecendo-se como necessidade para o sucesso da terceirizao. Neste contexto, Saratt et al (2000) enumera algumas das vantagens obtidas pelas organizaes que utilizam a quarteirizao como filosofia de delegao da gesto dos contratos terceirizados. 3.4.1 - ELIMINAO DE ESTRUTURAS INTERNAS DA EMPRESA As empresas que optam por administrar diretamente, com seu corpo funcional, as relaes com os terceiros so obrigadas a montar uma estrutura interna, incluindo nveis gerenciais, voltada para a seleo, a contratao e a administrao das relaes de parceria. No entanto, os custos gerados para esse controle, devido criao e manuteno dessa estrutura, usualmente se sobrepem ou anulam os ganhos obtidos com a compra de servios especializados, eliminando as principais vantagens competitivas obtidas com a terceirizao, como ganho de qualidade e produtividade, reduo da mquina administrativa e do quadro de pessoal, maior agilidade e competitividade. Desse modo, a quarteirizao surge como alternativa para alavancar os ganhos provindos da terceirizao, eliminando o inchao da estrutura interna das empresas, estabelecendo uma maior agilidade e pro atividade na soluo dos eventuais conflitos do relacionamento. 3.4.2 - IMPLANTAO DE POLTICA CORPORATIVA A contratao intensiva de servios de terceiros, em especial nas organizaes de maior porte, exige a manuteno de um referencial corporativo em seus mais diversos segmentos terceirizados, sob pena de transformar o potencial possibilidade de reduo de custos em desperdcio, eliminando-se a principal justificativa para a delegao de servios a terceiros. Com a quarteirizao, estabelece-se o que denominamos de monitoramento intensivo em relao ao desempenho dos servios, uma vez que, com a gesto delegada, possvel implantar um padro de procedimentos em relao aos critrios de avaliao permanente do desempenho dos terceiros, sobretudo com a elaborao de planilhas de pontuaes mnimas

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para os resultados. A exigncia do que chamamos de padro mnimo permanente fora a identificao de um perfil mdio e a seleo natural dos terceiros. Abandona-se, assim, uma prtica consagrada pela gesto interna, quando o acerto de contas ou checagem de desempenho ocorre somente na renegociao ou renovao do contrato. 3.4.3 - PROFISSIONALIZAO DA GESTO DOS CONTRATOS E DO RELACIONAMENTO ENTRE AS EMPRESAS O que se observa nas companhias que no utilizam a ferramenta da quarteirizao a formao emprica de gestores, que, na verdade, so profissionais em desvio das funes para as quais foram contratados. Essa situao, alm de dificultar ou mesmo impedir a especializao do profissional, resulta em um natural sentimento de insatisfao daquele que no executa sua atividade vocacional, atuando simplesmente como um colaborador ou voluntrio, e gera resistncia na execuo da atividade, tratada de forma individualista e amadora. A negociao calcada em pessoas especficas traz consigo desgaste individual e, muitas vezes, favorecimento, ainda que inconsciente, a determinados parceiros, em prejuzo de outros. Portanto, a gesto por meio de empresas especializadas uma forma de despersonalizar a administrao da relao com os prestadores de servios, impedindo que o individual sobreponha-se ao coletivo e deixe a relao merc de rompantes personalistas. 3.4.4 - MANUTENO DA ECONMICA DA RELAO GARANTIA JURDICA E PRESERVAO

A quarteirizao um instrumento para garantir que o contrato entre tomadora e prestadora seja uma espcie de fotografia do relacionamento, de modo que o que foi acordado seja efetivamente posto em prtica. Quando o processo de administrao de contratos e contrataes desenvolvido por empresa especialista na gesto da relao com os terceiros, os riscos jurdicos gerados ao longo do relacionamento so evitados ou administrados, pois os funcionrios da tomadora de servios jamais tero contato direto com os empregados dos terceiros, sendo esta atribuio dos profissionais vinculados administradora de contratos. Assim, dificultam-se os questionamentos judiciais baseados em suposta subordinao jurdica (caracterstica do contrato de trabalho). Cabe ainda empresa gestora monitorar a idoneidade econmica e fiscal dos terceiros, mediante auditorias peridicas e pedidos de comprovao de pagamentos de encargos, como FGTS, previdncia e outros. 3.4.5 - MODULAO PERMANENTE NA FORMA DE MELHORIA CONTNUA No basta simplesmente fazer o mnimo contratado. O diferencial ou salto de qualidade na terceirizao est na implantao permanente de uma poltica de capacitao e desenvolvimento dos terceiros. indispensvel que o tomador dos servios avalie continuamente o desempenho dos parceiros contratados, aplicando uma metodologia corporativa preventiva, em sintonia fina com as constantes alteraes no grau de exigncia, por fora das novas regras estabelecidas pelo mercado. fundamental o desenvolvimento de um sistema de informao gerencial, que avalie regularmente o desempenho dos terceiros, aplicando-se de maneira hbil as necessrias adequaes preventivas ou corretivas. O papel da empresa gestora de contratos buscar alternativas para atender s necessidades impostas pelo dinamismo da relao, avaliando permanentemente o terceiro e fazendo os ajustes necessrios nos instrumentos contratuais. Um exemplo da importncia da quarteirizao, nesse caso, so as situaes em que existe a necessidade de flexibilizao da relao para atender os picos e vales de mercado, caracterstica de diversos segmentos. A quarteirizao

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torna-se essencial para permitir avaliar e tomar as atitudes que satisfaam a busca de maior equilbrio e eficincia na prestao de servios 3.5 SEGURANA NA IMPLEMENTAO DA QUARTEIRIZAO A quarteirizao, como qualquer outra ferramenta de gesto utilizada pelas empresas, visa proporcionar melhor desempenho e maior eficincia na administrao e no desenvolvimento do negcio. Entretanto, necessrio mensurar riscos e oportunidades no momento de colocar essa filosofia de gesto em prtica. Planejamento, cautela e profissionalismo so elementos indispensveis para o sucesso do projeto (SARATT et al, 2003). 3.5.1 - PLANEJAMENTO DETALHADO So fundamentais para o sucesso da quarteirizao o planejamento adequado na escolha do parceiro que administrar as relaes com os terceiros e a definio clara dos resultados pretendidos com o processo, por meio da criao prvia de uma metodologia corporativa. Devem estar claras para a empresa as metas que pretende atingir com o repasse da atividade de controle a um terceiro. S se pode administrar o que se conhece; portanto, a gesto deve ser exercida por especialistas. necessrio que o gestor dos contratos tenha conhecimento tcnico das atividades contratadas para avaliar e controlar a qualidade e a adequao do produto ou servio fornecido. Se no for assim, o mau planejamento pode acarretar a ausncia de gesto, ou seja, o descontrole dos contratos terceirizados, provocando o afastamento dos terceiros da poltica da empresa tomadora. A escolha equivocada do gestor dos contratos provocar, em vez de reduo de custos, gastos ainda maiores. 3.5.2 - CONTRATAO Uma das etapas obrigatrias na formalizao do relacionamento com a empresa gestora de contratos a elaborao de um instrumento contratual. Nessa fase, importante tomar alguns cuidados, tais como: a) A contratao no pode ser vista apenas como um registro formal da relao, pois grande parte do sucesso da parceria passa justamente pela contratao adequada. b) O contrato deve ser constitudo de clusulas acordadas com base em critrios objetivos, de possvel cumprimento e redigidos claramente, o que torna o instrumento um meio de preveno e soluo de conflitos, evitando-se rudos ps-contratao, que geram sentimento de insatisfao. c) No momento da criao do contrato, no devem estar presentes apenas os advogados, mas tambm pessoas ligadas rea tcnica, que conhecem o dia-a-dia das relaes internas com os terceiros. O contrato, alm de espelhar a futura realidade, deve apresentar objetivos cujo cumprimento seja possvel. d) Outro cuidado necessrio refere-se ao objeto da contratao. A atividade contratada deve ser de administrao e gesto dos contratos e da relao com os prestadores de servios, no devendo ter qualquer vinculao ao objeto dos contratos entre a empresa tomadora e os fornecedores de servios. e) No se deve esquecer que a empresa gestora est vendendo servios especializados. Assim, indispensvel que o objeto de seu contrato social preveja o servio de administrao de contratos, na forma de quarteirizao. f) importante tomar cuidados quanto remunerao das atividades, para que esteja ancorada em resultados previamente determinados, como, por exemplo, melhoria da

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qualidade dos servios prestados pelos terceiros ou reduo no nvel de investimento oramentrio previsto para o setor. possvel e salutar que tambm sejam implantadas clusulas de sucesso (ganho varivel) com base em alcance ou superao de metas. Este um elemento motivacional, que evita a acomodao. g) Devem fazer parte do contrato as normas tcnicas e operacionais que envolvem o objeto da contratao. Evita-se, assim, o risco de que se transforme a subordinao contratual em subordinao jurdica. h) So indispensveis clusulas de garantia econmica que prevejam ressarcimento para a tomadora em virtude de danos ou prejuzos causados pela empresa gestora. i) Devido proximidade e ao contato intenso dos representantes da empresa gestora com a tomadora, tambm h a necessidade de clusulas de garantia econmica, para o caso de reconhecimento de vnculo de empregados da gestora com a tomadora ou em razo de reconhecimento de subsidiariedade ou solidariedade da contratante em face do descumprimento de obrigaes trabalhistas e/ou previdencirias da empresa gestora de contratos. 3.5.3 ACOMPANHAMENTO A transferncia da gesto dos contratos e das relaes com terceiros no importa em abandonar o monitoramento dos servios. Definidas as metas a serem alcanadas, por meio de um processo de sintonia fina entre tomadora e gestora, os resultados que o gestor vem atingindo em relao aos terceiros geridos devero ser avaliados de maneira bastante prxima. Em funo disso, deve existir um fluxo definido, reunies peridicas e um canal permanente de contato entre os representantes da empresa gestora de contratos e a empresa tomadora. O descontrole em relao a essa etapa, pela inexistncia de um eficiente sistema de informaes gerenciais, poder trazer conseqncias danosas ao negcio, as quais vo desde o no-alcance das metas preestabelecidas at a assuno de riscos que comprometem o prprio processo de terceirizao. Sendo assim, devemos evitar que a sinergia transforme-se em disperso. 4 A ORGANIZAO FLEXVEL PERMITE NOVOS RUMOS A QUARTEIRIZAO As alianas estratgicas so o meio pelo os quais as empresas podero concentrar esforos em suas atividades vocacionais e estratgicas: desenvolvimento tecnolgico e logstico de distribuio, com transferncia do processo produtivo para a etapa intermediria, atravs da terceirizao. E para que esse modelo tenha sucesso, necessria uma gesto adequada da terceirizao, o que hoje j possvel com a quarteirizao, ou seja, a delegao da gesto dos contratos terceirizados a um gestor especializado. A quarteirizao melhora a relao clientefornecedor na aquisio e no gerenciamento da contratao de servios, atravs da prtica e do conhecimento mais profundo do mercado. Em sua estratgia de negcio, tambm consta a de estabelecer uma relao mais duradoura com a cadeia de fornecedores de seus clientes, o que podemos chamar de parceria. Neste contexto, os ganhos pretendidos com a quarteirizao sero, de fato, eficientes nas empresas dispostas a estabelecer parcerias e alianas estratgicas. Condies que se tornam indispensveis para quem quiser ajustar-se aos novos tempos nos quais, para ser grande, preciso tornar-se pequeno, ou enxuto. O que pode soar paradoxal , na verdade, uma das nicas alternativas de sobrevivncia para as empresas daqui para frente. A empresa verticalizada, com nveis hierrquicos e um nmero gigantesco de funcionrios coisa do passado. Atualmente, s tem alto ndice de desempenho a companhia capaz de cercar-se de uma rede de parceiros entrosados, estabelecendo com eles uma relao de transparncia e de sinergia. Tanto quanto transmitir aos empregados s metas e padres da

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empresa, importante levar ao conhecimento dos parceiros essas mesmas informaes, mantendo uma relao aberta, gil e desburocratizada. Para Pinchot (2004), proporo que a complexidade de cada organizao ultrapassa o domnio da liderana direta, o papel central do lder passa a ser o de contribuir para a cultura empresarial e instituies corporativas que coloquem a liberdade em ao e criem uma sociedade mais livre dentro da organizao. Essa sociedade mais livre ser baseada em valores aos quais estejamos todos bastante familiarizados, valores como o respeito por todos e por suas opinies; liberdade de escolha, expresso e reunio; igualdade e justia. Conforme Calvosa (2006), as organizaes do futuro sero comunidades de empresrios internos. Sero estruturadas a partir de varias menores interativas, mais semelhantes a estruturas de mercado de uma nao livre do que quela do sistema totalitrio. Cada uma dessas empresas precisar de liderana. O gerenciamento de vrios contratos ou vrias empresas atuando dentro de uma mesma organizao mais que uma tendncia, parece j ser realidade. A quarteirizao, deste modo, nos d suporte para aprender com esta mudana, para permitir a gesto destes processos de forma organizada e competitiva. As novas organizaes sero pluralistas em essncia, preferindo o conflito entre pontos de vista concorrentes e a disputa de fornecedores concorrentes ilusria segurana do comando burocrtico e dos monoplios internos da funo. Hoje em dia, tamanha nfase tem sido dada ao papel do lder na criao da viso e dos valores que o papel do desenvolvimento de sistemas que sustentem e orientem a liberdade muitas vezes ignorado. Os sistemas existentes neste contexto devero permitir a flexibilidade suficiente para que o lder adote instrumentos que acelerem respostas face as mudanas que progridem geometricamente neste cenrio contemporneo. Ou, ainda, quebrar tais sistemas caso estes entravem a nova abordagem. Desta forma, torna-se relevante o estudo de uma figura que, obrigatoriamente, pode acelerar ou retardar tal processo, a figura do lder do sculo XXI. Ouvindo os seguidores, estes lderes no sero basicamente atores ou mesmos instrutores, mas projetistas do jogo que proporciona o melhor para os demais. 5 O LDER DO SCULO XXI - IMPLEMENTADOR DE MUDANAS Conforme sugere Covey (apud CALVOSA, 2006), o papel do lder no sculo XXI no "gerenciar a mudana", mas sim criar o prprio futuro dentro do panorama que se est modificando em um conceito que ele determina como "liderar a mudana". A outra caracterstica desta poca que estamos vivendo o que podemos denominar de "universalizao da mudana", o que significa que praticamente ningum escapar de seus impactos. Os lderes em todos os nveis hierrquicos precisam estar frente da mudana e faz-la acontecer. Espera-se de um lder a capacidade de atuar em cenrios em que a convivncia da ordem e do caos se faz sentir. Portanto, uma vez que a competitividade das empresas s ser alcanada por meio de diferenciais pessoais e intelectuais daqueles que interagem no ciclo produtivo, o perfil do gestor dever incluir a capacidade e a flexibilidade de absorver as constantes mudanas do mercado e, conseqentemente, do mundo empresarial. As suas mltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto tcnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambigidades (VERGARA, 1999). Segundo Calvosa et al (2005), com as mudanas globais ocorridas no ambiente empresarial, as empresas foram foradas a se reestruturar e a perseguir obstinadamente o que se convencionou chamar de "excelncia gerencial", neste contexto, as habilidades requeridas dos lderes do sculo XXI passaram a ser: estar prximo ao cliente, deixar agir com autonomia (empowerment), produzir atravs de pessoas, compartilhar valores, ter equipe enxuta e gil (downsizing), trabalhar com qualidade total, aceitar as contribuies dos outros as analisando com vistas sua aplicao, tomar decises em

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conjunto, no querer marcar poca e perpetuar-se com realizaes fantsticas, falar na hora certa e escutar sempre, ter objetivos claros, questionar, provocar a coeso e garantir a continuao do grupo, quando ausente. Este lder ter fora para quebrar um sistema j estruturado, se for conveniente, e conduzir a organizao rumo flexibilidade. Fomentando a gesto de contratos secundrios e dando apoio a um processo de descentralizao que pode vir a favorecer os processos de terceirizao e quarteirizao, em nome desta organizao mais enxuta e gil. Vergara (1999) ainda complementa afirmando que o lder forma outros lderes com cujos seguidores compartilham a viso, misso, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratgias. Desta forma, concentra-se na figura do lder tanto a implementao, assim como, a disseminao de tais ferramentas gerenciais. 6 - CONCLUSES Terceirizar parte do processo produtivo uma alternativa eficiente no desmonte das estruturas verticalizadas, com vantagens em termos de flexibilizao e melhoria da qualidade. No entanto, para que os ganhos com a terceirizao sejam de fato alcanados, a gesto eficaz desses contratos ser a garantia do sucesso. Assim, a quarteirizao surge como uma ferramenta capaz de proporcionar essa gesto eficaz e se pode concluir que: A) Quarteirizao no uma evoluo da terceirizao, como se costumava interpretar quando do seu surgimento. A terceirizao uma ferramenta de administrao, que consiste na compra reiterada de servios especializados. Identificando-se como uma forma de flexibilizar a produo, permitindo empresa tomadora concentrar energia em sua principal vocao. Inicialmente se restringia s atividades consideradas de apoio como segurana, limpeza, manuteno, recepo e alimentao. Hoje, porm, j pode ser vista aplicada s chamadas atividades-fim da organizao. Como conseqncia desse crescimento e a necessidade de uma gesto eficaz desse processo, surge a quarteirizao. B) Quarteirizao pode ser entendida como uma tcnica de gesto dos contratos terceirizados, onde se delega a um funcionrio da prpria empresa, um profissional autnomo ou, ainda a uma terceira empresa especializada o gerenciamento dessas parcerias. Objetivando-se a sinergia contnua dos agentes envolvidos, para que os resultados pretendidos permaneam em constante evoluo na busca incessante da manuteno da competitividade da organizao, bem como a melhoria contnua da relao cliente-fornecedor na aquisio e no gerenciamento da contratao de servios, atravs da prtica e do conhecimento mais profundo do mercado. C) A relao entre quarteirizadora, fornecedores e clientes tem por objetivo alavancar a competitividade, atravs de redes dinmicas de cooperao. A troca sistemtica de informaes sobre qualidade e desempenho dos servios e a manuteno de um relacionamento em longo prazo com um nmero reduzido de fornecedores so aes que facilitam tal relao. Os processos internos no podem deixar de considerar a participao de seus fornecedores e buscar o incremento de formas de relacionamento comercial levando a uma relao mais duradoura. D) A quarteirizao surgiu mediante a necessidade de as empresas terem um maior controle da relao com os fornecedores. Se a terceirizao exige uma especializao cada vez maior do parceiro, natural que tambm se busque essa especializao na hora de administrar os contratos terceirizados. Ainda existe um amplo mercado a explorar, uma vez que a quarteirizao, como ocorreu com a terceirizao, em seu incio, ainda no suficientemente compreendida no meio empresarial. O fato de estar sendo adotada por grandes corporaes, entretanto, sinaliza seu grande potencial.

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