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GONZALO GOMEZ BETANCOURT, Ph.D

ESTRATEGIA: FACTOR COMPETITIVO1

“Estrategia es la creación de una única y valorable posición, que envuelve diferentes

actividades, creando espacios (Trade – Offs) en la competencia y a la vez encajando (fit) todas
las actividades de la organización.”
Michael Porter

Toda empresa necesita y debe tener una estrategia. Aquellas que siguen una estrategia, pueden
valorar el efecto de cualquier circunstancia sobre sus planes de avanzar en la dirección
prevista, pueden analizar la conveniencia o no de modificar sus objetivos o su curso de acción.
Pueden preparar actuaciones contingentes frente a situaciones de incertidumbre. Las empresas
sin estrategia, avanzan sin rumbo fijo. La estrategia es la forma de establecerlo y de coordinar
los esfuerzos de todos los partícipes en la organización para moverse en la dirección y el modo
elegidos. Un gran número de empresas tienden a imitar estrategias de competidores que han
tenido éxito; por otra parte, algunas empresas tienden a perpetuar las estrategias que les
llevaron al éxito en el pasado. Sin embargo, “ni las estrategias de imitación, ni las de
continuidad son en si mismas, garantías de éxito”; al contrario, estos tipos de estrategia
tienden a repercutir negativamente en las empresas que las siguen, si no son coherentes con la
situación particular tanto interna como externa de la misma firma. Grant (1995), afirma que
para que una estrategia sea exitosa, ésta debe ser consistente con los valores y las metas de la
firma, con los recursos y capacidades de la misma, con su entorno, con su estructura y sistemas
organizativos.

Para que el concepto de estrategia sea una herramienta útil para alcanzar objetivos de la
empresa, es preciso convertir la noción agregada de estrategia en decisiones concretas para
todos los niveles en que opera la misma, para lo cual es útil identificar tres niveles de
estrategia: estrategia corporativa, estrategia de negocio y estrategia funcional, como se observa
en la figura N° 1:

1 Copyright © noviembre de 2004, INALDE – Escuela de Dirección y Negocios, Colombia.

Nota técnica elaborada por el profesor Gonzalo Gómez Betancourt, del Área Política de Empresa del INALDE, como base de
discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.

Prohibida la reproducción, total o parcial en cualquier medio, sin autorización escrita del INALDE.
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Figura No.1. Contenido de la Estrategia – Fuente: Hax y Majluf.

PRODUCTO EXPANSION
MISION FIRMA MERCADO ALTERNATIVAS INTERNO
GEOGRAFICO CRECIMIENTO ADQUISICIONES
LIDERAZGO DIVERSIFICACION
VISION
SEGMENTACION SBU

ESTRATEGIA HORIZONTAL SINERGIAS

INTEGRACION VERTICAL DIRECCION , GRADO , EXTENSION

FILOSOFIA CORPORATIVA POLITICAS , VALORES -OBJETIVOS

STAKEHOLDERS

DESCUENTO DE FLUJO DE FONDOSROE > KE , CRECIMIENTO

ATRACTIVIDAD INDUSTRIA-FORTALEZA NEGOCIO

PROCESOS FORMALES PLANEACION FUNCIONAL

CONTROL DIVISIONAL
ESTRUCTURA COMUNICACION MATRICIAL
RECURSO HUMANOS

INFRAESTRUCTURA POWER-BEHAVIOR PROCESOS POLITICOS

PSICOLOGICOS CULTURA
SELECCION
DIRECCION RECURSOS HUMANOS DESARROLLO
RECOMPENSA
RELACION LABORAL

SBU
PRODUCTO
MISION MERCADO
GEOGRAFICO
LIDERAZGO

NEGOCIO PORTER CINCO FUERZAS

IDENTIFICACION VARIABLES PROPIAS
ENTORNO GRUPOS ESTRATEGICOS (PORTER)
ANALISIS FINANCIERO

INTERNO CADENA DE VALOR PORTER

SEGMENTACION FUNCIONAL

ENTORNO INDUSTRIA-COMPETENCIA
INTELIGENCIA FUNCIONAL
FUNCIONAL
INTERNO FORTALEZA Y DEBILIDADES
VENTAJAS COMPETITIVAS

2 ESTRATEGIAS
TECNOLOGICA
PRODUCCION
FUNCIONALES FINANCIERA
RECURSOS HUMANOS
OPERACIONES
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I. ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia corporativa representa el nivel más alto, permite definir el tipo de empresa que se
quiere ser, los negocios en que se quiere operar, y la ponderación relativa de las unidades de
negocio. Su contenido incluye:

• Visión de la empresa
De una forma más o menos explícita, toda empresa debe definir su ámbito de actuación, esto es
su misión como empresa. Normalmente ésta se expresa en términos de: 1) ámbito de
productos, 2) ámbito de clientes, 3) ámbito de mercados, 4) ámbito geográfico y 5)
características distintivas. La visión se debe completar con alguna indicación sobre los
términos generales que orienta la relación de la misma con los distintos grupos que tienen
intereses sobre la empresa, propietarios o accionistas, empleados, clientes, proveedores, y la
comunidad en la que sirve. Esto es a lo que se le llama la filosofía corporativa, o su código
fundamental de actuación. Finalmente, para completar la visión de la empresa debe definirse
unos objetivos cuantitativos o fines agregados de la corporación, la forma cómo estos se
medirán, y el estándar de comparación, estableciendo las fuerzas diferenciadoras de la
empresa frente a la competencia y las claves para el éxito.

• Configuración de la empresa
Se refiere a segmentar las responsabilidades de la empresa, dependiendo de la estrategia
seleccionada, en unidades homogéneas en términos de productos, clientes, mercados y
competidores. Un consenso sobre la división de las mismas en unidades estratégicas de
negocio para que cada unidad sea capaz de crear ventajas competitivas que le permitan
competir. Es necesario considerar también la integración entre negocios, estrategias
horizontales, e identificar si es necesaria una integración vertical.

• La distribución de recursos corporativos

Se deben ponderar los negocios, los recursos económicos son limitados además de los seres
humanos capacitados para las tareas necesarias para la consecución de la estrategia.

• Estrategia internacional

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Una de las funciones o tareas de la estrategia corporativa es definir su forma de competir en el

mundo, su internacionalización, para lo cual es necesario entender primero qué es y
posteriormente visualizar su proceso.

Porter (1986), ve la competencia internacional de dos formas: la primera; la multidoméstica, en

la cual se establece que la competencia en cada país es independiente de la competencia en
otro. Por lo tanto, la ventaja competitiva es especifica de cada país. La segunda, la competencia
global, que establece que una industria es afectada en su posición competitiva por la posición
de esta misma en otros países. Las implicaciones sobre la estrategia son profundas, en la
primera se puede dirigir la firma como un portafolio, es decir la estrategia puede estar
determinada por las condiciones de la competencia del país local. En una industria global,
dirigir actividades internacionales como un portafolio no tendrá en cuenta la posibilidad de
obtener ventajas competitivas.

Las dos dimensiones de cómo una firma compite internacionalmente son: a) La configuración:
es la localización en el mundo donde cada actividad de la cadena de valor es desempeñada; y
b) La coordinación: son las actividades de unión desempeñadas en diferentes países. No existe
una sola estrategia global, estas dependen de la configuración y la coordinación a través de la
cadena de valor. Los factores que favorecen las actividades de concentración en una o pocas
localizaciones son entre otras: las economías de escala, la curva de aprendizaje, alguna ventaja
competitiva de la localización y ventajas de coordinación.

El hecho de pertenecer a un país en particular también afectaría el desempeño de la firma. Los

determinantes de la ventaja comparativa, han ofrecido una importante extensión en el
entendimiento del impacto de las condiciones de una nación sobre las ventajas competitivas de
una firma (Porter,1990). Estos análisis se basan en tres principios: a) El entorno nacional de una
firma influye poderosamente en su desempeño, en particular sobre los recursos y capacidades
que se desarrolla. La firma toma su identidad de la nación a la que pertenece. b) Sostener la
ventaja competitiva a un nivel internacional depende de factores dinámicos, sobretodo en la
innovación. c) El impacto principal del entorno nacional sobre el desempeño de la firma, no es
tanto sobre los recursos existentes dentro del país, sino las condiciones dinámicas que influyen
sobre la innovación.

La forma como las condiciones nacionales influyen en la ventaja competitiva de la firma en

industrias que compiten internacionalmente se resume en el gráfico del diamante. Para el
análisis de éste es necesario centrarse sobre los factores del país principalmente sobre los
recursos existentes y segundo sobre el rol de los recursos más especializados. La industria de
soporte es uno de los recursos más importantes de la nación para algunas industrias. Las
condiciones de la demanda en el mercado doméstico hacen que la industria avance o no.
Finalmente, la estrategia, la estructura y su rivalidad hacen referencia a la competencia
doméstica, la cual ejerce una influencia sobre la innovación y el avance sobre las ventajas
competitivas. La competencia doméstica es usualmente más directa y personal entre

4
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compañías de la misma nación. Como resultado el mantenimiento de una fuerte competencia

dentro de los mercados domésticos es probablemente estimulo para la innovación y la
eficiencia.

• Formación de Joint Ventures y Alianzas (Estrategias cooperativas)

Debido a la importancia actual de los temas de Alianzas y Joint Ventures, por sus
implicaciones sobre el rumbo de la organización, es posible ubicarlo como un tema
corporativo. Sin embargo, dependiendo del tipo de organización es también útil para la
estrategia de negocio.
Harrigan (1988), elabora un marco conceptual para la formación de los “Joint Ventures” (JV) y
otro tipo de estrategias cooperativas. Los JV, son acuerdos entre firmas mediante los cuales dos
o más organizaciones crean una separada identidad. Los acuerdos cooperativos (alianzas,
contratos, licencias, etc.), son actividades de unión que no involucran una identidad separada.
El marco conceptual sugerido por este autor establece el tipo de acuerdo que es más probable
que prospere. Los factores a tener en cuenta para el éxito del acuerdo son: su forma, foco,
duración y autonomía, los efectos de la demanda, y los tratos de los competidores. Para
entender las estrategias cooperativas, se debe tener en cuenta el tipo de acuerdo a realizar
según sean: el crecimiento de la demanda, cuando los mercados se encogen o amplían, cuando
las industrias se globalizan, cuando la tecnología se acelera a velocidades donde las firmas
individuales no se pueden recuperar sus inversiones iniciales. La incertidumbre es un factor
fundamental en la toma de la decisión sobre la forma de los acuerdos, pero en este caso, ésta
tiene que ver con el crecimiento o decrecimiento de la demanda. Un ejemplo, del tipo de
acuerdo podría ser, que cuando los productos en una industria son altamente diferenciados, y
la demanda está creciendo rápidamente, se deberían hacer acuerdos más flexibles (Alianzas),
debido a que a mayor frecuencia con que los atributos del producto cambian, menos estable
será un JV. Sin embargo, existe la posibilidad de hacerlos pero con base en la tecnología y/o
canales de distribución.

• Decisiones de inversión, integración vertical y diversificación

Como se observó en la definición de la estrategia, se ha de definir muy bien en que tipo de
negocios se está y/o se quiere estar. Esta idea es concerniente a temas como la diversificación,
adquisición, y el reparto de los recursos entre diferentes áreas de negocios. Estas actividades
forman parte de las decisiones de la estrategia corporativa.

• Portafolio de Negocios
La formulación de la estrategia corporativa está principalmente reflejada en decisiones
concernientes a la composición y balance del portafolio corporativo. Las dificultades asociadas
con la dirección de grandes corporaciones diversificadas han estimulado el desarrollo de
técnicas diseñadas para facilitar el proceso de dirección corporativa. Los análisis de portafolio

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(Porter (1980), Hax y Majluf (1984), Grant (1995)) son los más conocidos, la idea básica es
representar los negocios de una compañía diversificada en un simple marco conceptual que
puede ayudar para la formulación de la estrategia en cuatro aspectos, así: 1)Distribución de
recursos, 2)Formular estrategia de negocio, 3) Colocar metas de desempeño, y 4)Analizar el
balance del portafolio (flujo de dinero, continuidad, riesgo).

Las siguientes son algunas de esas herramientas de análisis:

Matriz de McKinsey: consiste en un gráfico cuyas coordenadas representan dos fuentes
principales para un desempeño superior: la atractividad de la industria (tamaño de mercado,
crecimiento del mismo, rentabilidad de la industria, ciclicidad, recuperación a la inflación,
importancia de los mercados internacionales) y la posición de la firma (participación de
mercado, posición competitiva, rentabilidad relativa). Las recomendaciones para cada unidad
de negocio se establecen así: las unidades que están en un alto nivel en ambas coordenadas
tienen excelentes posibilidades de obtener beneficios y crecer. Aquellas que se han clasificado
como bajas en ambas dimensiones tienen pocas probabilidades de cosechar, las que se
encuentran en medio son candidatas para continuar la estrategia.

Figura N° 2 The McKinsey Matrix

Ganador Ganador Interrogante

(Cosechar)
Alta
Atractividad de la

Ganador Promedio Perdedor

industria

Mediana (Mantener)
Producir Perdedor Perdedor
Baja Beneficios
(Crecer)

Buena Mediana Pobre

Matriz del Boston Consulting Group: combina atractividad con competitividad, comparando
en sus coordenadas crecimiento del mercado, yPosición
participación del mercado. Esta matriz es más
Competitiva
simple que la anterior y puede dar una primera instancia. Se divide en cuatro segmentos,
según sean su crecimiento de mercado, y participación: 1) Estrella (alto, alta): ganancias
estables, flujo de caja neutral, la estrategia que debe seguir es invertir para crecer. 2)Vaca (bajo,
alta): ganancia estable, flujo muy estable, estrategia descremar. 3) Perro (bajo, baja): ganancia
baja e inestable, flujo neutral o negativo, estrategia de desinversión. 4) Interrogante (alto, baja):
ganancias bajas, inestables, en crecimiento. Flujos negativos de caja; análisis para determinar si
se convierte en estrella o se degenera en perro.

Figura N° 3 Matriz del Boston Consulting Group

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Estrella Cuestionable

Requerimientos
de efectivo
Fuertes
Requerimientos
de efectivo
?
(REQUERIMIENTO DE EFECTIVO)

+ o - Modestos
CRECIMIENTO SECTORIAL

ALTO

Vaca sujeta a ser Perro

ordeñada
Requerimientos
de efectivo
+ o - Modesto
Generador
de efectivo
BAJO

ALTO BAJO
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
(GENERACION DE EFECTIVO)

• Diversificación
El proceso de decisión de la diversificación consiste en preguntarse ¿Ofrece la industria a la
cual se va ingresar oportunidades más atractivas para obtener beneficios que aquellas en las
cuales se encuentra? y ¿Puede la firma establecer una ventaja competitiva sobre las firmas que
actualmente participan en esa industria?.

• Integración Vertical
Como se observó en la definición de estrategia corporativa, ésta debe definir el ámbito de una
firma bajo el rango de integración vertical, ámbito geográfico y tipos de mercados en dónde se
desea estar, contrario a la estrategia de negocio que es cómo compite una firma en una
determinada industria. Es decir la primera indica dónde y la segunda cómo. La integración
vertical lleva a decidir el ámbito óptimo y en particular el rol de los costos de transacción para
crear los limites y sus relaciones con las demás firmas.

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Por integración vertical, Jarillo (1992)2 entiende, la agrupación en la misma empresa o grupo de
empresas, de varios procesos consecutivos, pero separables, necesarios para la producción de
un bien o servicio. La decisión de a qué segmento o segmentos dentro de toda la cadena
productiva de un producto o servicio se dedica, es absolutamente crucial para la vida de la
empresa. La importancia principal radica, en qué distintos tramos de la fabricación y
comercialización de un producto constituyen, con frecuencia, negocios muy distintos, aunque
parezcan similares. Existen dos tipos de integración vertical (Grant 1995): la primera hacia
delante: cuando la firma toma control de sus propios clientes. La segunda, integración hacia
atrás, cuando la firma toma control de sus propias materias primas.

Las razones fundamentales para integrarse verticalmente son: a) Que halla fallo del mercado,
b) Que las empresas de las etapas contiguas de la cadena industrial tengan más poder que el
de la etapa en que opera la empresa en cuestión, c) Que la integración suponga la creación o el
aprovechamiento potencial del mercado, al edificar barreras de entrada o permitir la
discriminación, vía precios, en los distintos segmentos de mercado, d) Que se trate de un
mercado joven y la empresa se vea en la necesidad de desarrollarlo o porque sea un mercado
en declive y las empresas se estén saliendo.

No es aconsejable la integración a menos que sea absolutamente necesario, se trata de una

estrategia demasiado cara, arriesgada y de poca flexibilidad. El error más común es la excesiva
integración, que se produce porque la decisión se basa en argumentos falsos y porque no se
toman las estrategias de “cuasi integración” (estrategias de cooperación) que pueden ser más
aconsejables.

II. ESTRATEGIA DE NEGOCIO.

El nivel de negocio es el adecuado para la formulación de la estrategia competitiva. La esencia

de la estrategia de negocio es el desarrollo de un posicionamiento estratégico que permita a la
empresa obtener una rentabilidad superior en dicho negocio, a la vez que se desarrollan y
consolidan un conjunto de ventajas competitivas que le permita sostener esa situación a futuro.
Se compone fundamentalmente de cuatro elementos interrelacionados (Grant (1995)): a)
Dominio: es el campo de actuación o misión del negocio; b) Competencias distintivas: conjunto
de características especificas que dicho negocio ha desarrollado o aprovecha otros negocios y
sobre los que basa su modo de competir dentro del dominio escogido; c) Cambios estratégicos:
aquellos que se han escogido para consolidar o mejorar su posición en el dominio

2
Jarillo, J: “Dirección Estrategica”, McGraw-Hill . 1992.

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apalancándose en sus competencias distintivas; d) Objetivos concretos: cuantitativos

coherentes con los corporativos.

Para llevar a cabo la formulación de la estrategia es necesario estudiar el entorno competitivo

que se tiene, es necesario entender la estructura del sector sobre la que actúa, los competidores
que participan o podrían hacerlo potencialmente y los factores económicos subyacentes en el
mercado de los productos de la empresa, así como aquellos aspectos macroeconómicos
fundamentales para el futuro y supervivencia de la empresa. El análisis externo, permite
identificar la estrategia ideal, para identificar la posible, haciendo el correspondiente análisis
interno de los aspectos que caracterizan al negocio respecto a los competidores.

• Análisis Sectorial
La esencia de la formulación de las estrategias competitivas consiste en relacionar una empresa
con su entorno. Aunque el entorno puede ser un concepto muy amplio abarcando fuerzas
sociales, como económicas, el aspecto clave de éste lo constituye la industria o industrias en las
que compite. La estructura de la industria tiene una fuerte influencia en la definición de las
reglas competitivas del juego, así como de las estrategias que pueden estar disponibles en
potencia para la empresa. La identificación de las características estructurales clave identifican
la fuerza de los factores competitivos en las industrias determinando la rentabilidad de la
industria. Las cinco fuerzas de Porter (1980)3 incluyen tres horizontales: rivalidad, productos
sustitutos, y la clase de competencia de posibles entrantes; y dos fuentes de competencia
vertical: el poder de negociación de los proveedores y el de los compradores.

Figura. No 4. Fuerzas Estructurales en una Industria.

PODER DEL PROVEEDOR

Factores que determinan el poder
relativo de los proveedores frente a
productores.

PODER DEL COMPRADOR.

POSIBLES ENTRANTES.
• Economías de escala.
• Ventajas en costos.
• Diferenciación del producto.
• Acceso a canales de
• distribución.
• Barreras gubernamentales.
• Reacción de los partícipes
• actuales.
RIVALIDAD EN
INDUSTRIA
• Concentración.
• Diversidad de competidores.
Diferenciación de productos.
• Exceso de capacidad.
• Barreras de salida.
Sensibilidad al precio :
LA • Costo del producto relativo al
costo total.
• Diferenciación del producto.
• Competencia entre
compradores.
Poder de negociación :
• Tamaño y concentración de
compradores relativo a
suministradores

PRODUCTOS SUBSTITUTOS
Propensión del comprador a
3
sustituir.
Porter, M: “Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis
Desempeño relativodedelos
los Sectores Industriales y de la
Competencia”, Free Press, Neuva York. 1980. productos sustitutos.

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Una vez han sido diagnosticadas las fuerzas que afectan a una industria (es el grupo de
empresas que producen productos que son sustitutivos próximos entre sí) y sus causas básicas,
la empresa está en situación de identificar sus debilidades y fortalezas relativas a la industria. ¿
Dónde está la empresa con relación a los competidores?, ¿Contra las fuerzas de las barreras de
entrada?, etc. La estrategia competitiva consiste en adoptar una acción ofensiva con el fin de
crear una posición defensiva contra las cinco fuerzas, esto incluye: posicionar la empresa de
forma que sus capacidades proporcionen la mejor defensa contra el despliegue existente de
fuerzas competitivas, influir en el equilibrio de fuerzas a través de movimientos estratégicos,
anticipar los cambios en los factores básicos eligiendo una estrategia apropiada al nuevo
equilibrio competitivo.

Una vez determinado el dominio y donde se desea competir, el proceso de formulación de la

estrategia necesita que la firma o unidad de negocio se pregunte su potencial para la creación
de ventajas competitivas, determinando que competencias son esenciales para la creación de
valor y estableciendo los cambios que pueden realizarse en la dirección apropiada en el
horizonte de la planificación. Este análisis interno debe hacerse mediante la cadena de valor de
Porter (1985)4, que es un instrumento adecuado para identificar las habilidades críticas y sirve
de guía para reflexionar sobre todas y cada una de las actividades y procesos que se realizan
en el seno de la unidad de negocio.

La cadena de valor desagrega todas las actividades y tareas en nueve categorías: las primarias
que son las actividades donde tiene lugar el proceso productivo, y se pueden encontrar en
departamentos concretos: a)logística, b)operaciones, c)distribución, d) comercialización y
ventas, e) servicio. Las actividades de apoyo, que se difunden a lo largo de la organización son:
a)infraestructura, b)dirección de recursos humanos, c)desarrollo de tecnología, d) compras. De
la forma como se realice cada actividad afectará positiva o negativamente al margen. Para una
visión dinámica de la estrategia, Porter (1991)5, establece que es necesario unir el análisis de las
cinco fuerzas, con la cadena de valor y la ventaja competitiva de las naciones, para identificar
las ventajas locales (diamante), que le otorgarán a la firma una posición competitiva.

4
Porter M: “Competitive Advantage: Creating and Sustining Supirior Performance”Free Press, New York.
1985.
5
Porter, M: “Towards a Dymanic Theory of Strategy”, Strategic Management Journal, vol.12, 95-117. 1991.

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III. ESTRATEGIA FUNCIONAL.

Las áreas funcionales son las fuentes fundamentales de creación de ventajas competitivas que
apoyan a los distintos negocios de la empresa. Se debe recordar que cuando dos firmas
compiten, una firma posee una ventaja competitiva frente a la otra, cuando ésta gana mayores
tasas de retorno o tiene el potencial de ganar mayores tasas. Por lo tanto , la ventaja
competitiva es la capacidad de sobrepasar a sus rivales. Los tipos de ventaja competitiva son:
en costos (economías de escala, economías de aprendizaje, técnicas de producción, diseño de
producto, localización, capacidad de utilización, eficiencia organizativa) y en diferenciación
(marketing, distribución, etc.).

La alta interdependencia entre negocios, junto a la alta diversidad de los mismos, genera la
necesidad de nuevos instrumentos integradores. Las distintas funciones deben desarrollar
estrategias que den coherencia a sus actuaciones en apoyo de los distintos negocios.
Adicionalmente deben ser eje central sobre la explotación de sinergias. Si bien, el contenido de
la estrategia funcional depende de cada una de ellas, cualquiera se debe basar en un análisis
riguroso del entorno (en los aspectos relevantes de su función) y en un análisis interno (de sus
puntos fuertes y débiles relativo a los competidores más relevantes).

Se deben utilizar las mismas nociones de capacidades centrales que se utilizaron en la

estrategia de negocio para alcanzar la ventaja competitiva. La segmentación funcional (Hax y
Majluf, 1984) consiste en determinar para cada unidad estratégica de negocio las actividades
principales para alcanzar dichas ventajas competitivas que, según la cadena de valor (Porter,
1985), son: estrategia financiera, estrategia de recursos humanos, estrategia tecnológica y
estrategia de infraestructura , las anteriores se pueden considerar como de soporte a las
estrategias operativas que son: estrategia de compras, producción, distribución, marketing, y
servicio. Se debe recordar que deben ser coherentes primero con la estrategia corporativa,
después con la estrategia de negocio seleccionada. Una vez identificadas las unidades
estratégicas de negocio y segmentadas sus funciones, es necesario el establecimiento de
presupuestos y el control de los mismos.

IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA.

La formulación de la estrategia no puede estar separada de su implantación. Para Quinn

(1980)6, su hipótesis central, es que los directores siguen un proceso lógico para construir sus
estrategias de tal manera que: a) La formulación de la estrategia y su implantación no estén

6
Quinn, J: “Strategies for Change: Logical Incrementalism” Homewood III, Irwin, 1980.

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separadas, sino que son un único proceso con diferentes pasos; b) El modelo en el cual la
estructura debe seguir a la estrategia, no es satisfactorio para explicar la necesaria cohesión de
las personas, para la implantación de la misma; c) Toda la organización es partícipe de la
formulación e implantación, porque un solo hombre no es capaz de tener todas las variables
relevantes para definir el rumbo deseado por todos.

El éxito, es decir, que se cumplan los objetivos estratégicos, es la resultante de una compleja
interacción entre la estrategia y todos estos elementos. La diferencia entre la formulación y la
implantación radica en que, en la primera, se dice él dónde y en la segunda, el cómo llevar la
compañía desde donde hoy está hasta donde debería estar mañana. Cada uno de los elementos
mencionados pueden servir como armas estratégicas, en el establecimiento de barreras de
entrada o para introducir ventajas competitivas en nuevos mercados o negocios. Algunas veces
convendrá hacer énfasis en alguno de ellos conservando el equilibrio por los efectos
secundarios o la interrelación que existe entre ellos.
En la figura siguiente se encuentra el modelo general para la implantación de la estrategia:

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Figura. No5. Modelo General Para la Implantación de la Estrategia.

ORGANOS DE GOBIERNO
ESTILOS DE DIRECCION
E A
S U SISTEMAS DE DIRECCION
T D EVALUACION
R I REMUNERACION
A T
CONTROL
T O
E R INTEGRACION

G I
I A
A SEGMENTACIÓN AUTONOMIA

CULTURA

• Auditoria de la Organización.
La auditoria tiene como objetivo profundizar en la relación existente entre la estrategia y la
organización. Diagnostica el grado en que la empresa está en condiciones de implantar una
estrategia.
Una manera práctica para hacerlo es mediante un esquema conceptual de identificación de dos
tipos de objetivos: primero, los de soporte, que son los destinados a conseguir la autonomía, la
integración, y los sistemas de dirección, adecuados para los objetivos de rentabilidad de la
estrategia. Segundo, los de estructura, orientados a conseguir que las personas y las
responsabilidades que les asignan, estén de acuerdo con las necesidades de la estrategia. De
esta manera se puede comprobar qué objetivos ha de plantearse la empresa si quiere lograr
una implantación exitosa de la estrategia, qué puntos de la estrategia no se podrán hacer
realidad por falta de soporte y estructura.

• Estructura de Responsabilidades.
El siguiente paso a una buena formulación de la estrategia, como ya se ha visto en la estrategia
corporativa es la configuración de la organización; o lo que significa estructura de

13
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responsabilidades. Esta consiste en el desarrollo de tres variables: 1) Segmentación, 2)

Autonomía, e 3) Integración.
En el primer punto, se deben identificar los elementos para segmentar las responsabilidades
(entendiendo por segmentar: identificar, distinguir, separar y agrupar responsabilidades hasta
crear unidades de estructura) a desempeñar para la consecución de la estrategia, así como las
diferentes formas de hacerlo (en razón de la similitud de actividades, su sinergia, economías de
escala, etc.). En la segmentación se debe enfatizar en hacer realidad las ventajas competitivas y
lograr el desarrollo de las capacidades directivas de las personas.

Una vez identificada la segmentación, aunque en la práctica se deba hacer como una actividad
simultánea, es necesario otorgarle a las personas que dirigen las unidades de estructura,
trabajar con distintos niveles de autonomía en cada uno de los aspectos que conforman su
responsabilidad. El incremento de la autonomía es un modo habitualmente adecuado para la
rápida y acertada implantación de la estrategia, obviamente con personas capacitadas y
sistemas de dirección coherentes. Esta autonomía no significa que las unidades actúen con
total independencia en la consecución de la estrategia, la estrategia es común y su
implantación hace necesaria distintos modos de integrar. La integración se puede hacer de
múltiples modos ( a través de departamentos, comités de dirección) y con distintos
instrumentos (presupuestos, planeación). La segmentación, autonomía e integración están
estrechamente relacionadas entre sí, de manera que la forma de diseñar una de ellas influye en
el diseño de las otras, por eso deben ser absolutamente coherentes para un correcto camino a la
implantación de la estrategia.

• Sistemas de Dirección.
En la implantación de la estrategia los sistemas de dirección tienen una doble finalidad:
reforzar las capacidades de los miembros de la estructura de responsabilidades, para que se
esfuercen ordenadamente en la consecución de la estrategia; y generar y desarrollar
capacidades directivas. Los sistemas de dirección comprenden cuatro tipo de sistemas:
sistemas de remuneración, de rendición de cuentas, sistemas de evaluación, y comunicación.
Debido a la amplitud de estos temas se hará una breve incursión en ellos de la siguiente
manera: sistemas de remuneración y desempeño; y segundo, sistemas de control.

• Sistemas de Remuneración y Desempeño.

Uno de los temas que ha dado lugar a una mayor discusión en los últimos años es el que se
refiere al de la remuneración de los directivos dentro de las empresas. Numerosos estudios
teóricos y empíricos han sido realizados estudiando el tema desde distintos puntos de vista
tales como sociológico, contable, económico, financiero, y desde ʺmanagement”.

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Según Gómez & Mejía7, la remuneración de directivos resulta ser un tema de importancia
primordial dentro de las organizaciones debido principalmente a tres aspectos: 1) Su efecto
dentro de las elecciones estratégicas por parte de la empresa. El director general, es el mayor
estratega dentro de la organización, por lo cual su sistema de compensación tiene un efecto
directo sobre el futuro de la empresa, a través de una serie de decisiones claves influenciadas
por el mismo. Dentro de ellas podemos encontrar: la valoración de la rentabilidad; la posición
frente al riesgo; la estrategia de crecimiento; Tácticas de defensa. 2) Sus implicaciones dentro
de la percepción de la justicia. 3) El efecto ʺcascadaʺ que produce la compensación de los altos
directivos dentro de la estructura de compensación de toda la empresa. Generalmente altas
compensaciones en los altos niveles de la organización pueden ser asociadas con altos ingresos
en los niveles directivos más bajos.

• Sistemas de Control

El estudio de los sistemas de control tradicionalmente ha estado orientado desde el punto de

vista de los sistemas formales. Dentro de estas herramientas formales, una sobre la que se ha
puesto más énfasis tanto dentro de la literatura académica como de la práctica es la utilización
del sistema presupuestario, utilizando a la información contable como fuente fundamental del
mismo.

Los sistemas presupuestarios, apuntan a orientar, evaluar y corregir las acciones de los
miembros de la organización, tomando como parámetro una serie de acciones y/o resultados
definidos previamente como deseables por quienes dirigen la organización (Estrategia). Los
objetivos del sistema presupuestario, son: la predicción de los resultados; orientar al
conocimiento de las relaciones causa- efecto entre las distintas acciones y los resultados
deseados; ser herramienta para la evaluación del desempeño de los miembros de la
organización.

Cierre

Hoy en día se está dejando paulatinamente la estrategia funcional para dar paso a nuevas
estructuras como las matriciales o en red. Estas estructuras han permitido que las
decisiones se tomen en el punto más cercano al cliente cambiando sustancialmente la forma
de pensar sobre la importancia del conocimiento de las personas.
No basta con que tengamos un buena estructura, ahora debemos hacer que la estructura
esté motivada para cumplir con los objetivos estratégicos delineados. Los sistemas más
complejos son los sistemas de remuneración y de evaluación: ¿Cómo se motiva a una
persona? Cada día nos damos cuenta que los sistemas están basados en la simple eficacia
7 sin contemplar otras variables, lo cual los está llevando al fracaso, cobrando mucha más
Gómez-Mejía, L:”Executive Compensation: A Reassessment and Future Research Agenda” Research in
Personnel and Human
importancia Resources
los sistemas Management,
cualitativos vol.12:
donde se161-222, JAI, Press. 1994.
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