Faculdades Doctum Faculdades Integradas de Caratinga Disciplina: Empreendedorismo Prof. Responsvel: Msc.

Rock kleyber Silva Brando

EMPREENDEDORISMO

A cultura do Brasil do empreendedor espontneo. Ele s precisa de estmulo como uma flor precisa de sol e um pouco de gua para brotar na primavera. O Brasil est sentado em cima de uma das maiores riquezas naturais do mundo, ainda relativamente pouco explorada: o potencial empreendedor dos brasileiros. Creio que o Brasil atualmente um dos pases onde poderia haver uma grande exploso empreendedora. S os brasileiros tm poder para que isso acontea. (Louis J. Filion, especialista canadense em empreendedorismo).

Empreendedor aquele capaz de visualizar uma realizao futura e, atravs do seu trabalho e recursos, combinado ao trabalho e recursos de terceiros, torn-la realidade . (Shcumpeter)

MDULO I INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO: OBJETIVOS: Ao final de nossos estudos, voc estar apto a: Compreender sobre a importncia do perfil empreendedor para a gerao de renda e para a sustentabilidade das empresas. Desenvolver conhecimentos e habilidades necessrios ao planejamento de um negcio. Despertar para importncia da continua ateno s oportunidades de mercado. Conhecer as melhores teorias da administrao aplicadas na prtica.

1.1 CAPACIDADE EMPREENDEDORA Denota o processo e as atividades realizadas por empreendedores. Estes so indivduos que organizam, operam e assumem os riscos associados com um empreendimento que criaram, visando concretizao de uma oportunidade que eles e outros identificaram.

1.2 EMPREENDEDOR Os empreendedores so enormemente diversificados e varivel ao longo do tempo. E influenciado em parte pela gentica, pela formao familiar, pelas experincias profissionais anteriores e pelo ambiente econmico. Parecem ser orientados para realizaes, gostam de assumir a responsabilidade por suas decises e no gostam de trabalho repetitivo possuem altos nveis de energia e altos graus de perseverana e imaginao que, combinados com a disposio para correr riscos moderados e calculados, os capacitam a transformar o que freqentemente comea como uma idia muito simples e mal definida em algo concreto. Podem gerar um entusiasmo contagiante em uma organizao. Eles transmitem um senso de propsito e determinao. Desta forma convencem os outros de que esto onde as coisas acontecem. E o que mais importante, os empreendedores so a fora motriz da economia de qualquer pas, eles representam a riqueza de uma nao e seu potencial para gerar empregos. O empreendedor a pessoa que inicia e opera um negcio para realizar uma idia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente. Fornecem empregos, introduzem inovaes e incentivam o crescimento econmico. No simplesmente provedores de mercadorias e de servios, mas fontes de energia que assumem riscos inerentes em uma economia em mudanas, transformao e crescimento.

Schumpeter amplia o conceito dizendo que o empreendedor a pessoa que destri a ordem econmica existente graas introduo no mercado de novos produtos/servios, pela criao de novas formas de gesto ou pela explorao de novos recursos, materiais e tecnologias. Para ele, o empreendedor a essncia da inovao no mundo, tornando obsoletas as antigas maneiras de fazer negcios.

1.3 PROCESSO EMPREENDEDOR A criao de uma nova oportunidade geralmente no ocorre da noite para o dia. Qualquer que seja a forma de organizao que surge, qualquer que seja o caminho tomado para o mercado, o estudo da capacidade empreendedora o estudo do processo por meio de: o Identificao e desenvolvimento de uma oportunidade na forma de uma viso. o Validao e criao de um conceito de negcio e estratgia que ajudem a alcanar esta viso. o Captao dos recursos necessrios para implementar o conceito. o Implementao do conceito empresarial ou do empreendimento. o Captura plena da oportunidade por meio do crescimento do negcio. o Extenso do crescimento do negcio por meio da atividade empreendedora sustentada, e. o Levantamento de recursos por meio do abandono do negcio. Todas essas atividades levam tempo e no existem regras quanto durao de cada estgio. Certo conjunto de comportamentos deve acompanhar a identificao e a explorao de uma oportunidade.

1.4 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO ESPRITO EMPREENDEDOR Necessidade de realizao: Disposio para assumir riscos Autoconfiana

Nas ltimas dcadas cientistas estudaram o empreendedorismo sob o enfoque das cincias humanas. A necessidade de desenvolver programas de treinamento e desenvolvimento cresce a cada ano em todo o mundo. No caso especfico do nosso tema, qualquer tipo de estudo que o aborde deve considerar que o perfil do empreendedor deve variar segundo os contextos scio-econmicos. Eis algumas caractersticas do comportamento empreendedor, conforme pesquisas realizadas com este fim. Busca de oportunidades e Iniciativa. Habituar-se a se antecipar aos fatos e criar novas oportunidades de negcios, desenvolver novos produtos e servios, propor solues inovadoras.

Persistncia. Enfrentar os obstculos decididamente, buscando ininterruptamente o sucesso, mantendo ou mudando as estratgias, de acordo com as situaes. Correr Riscos Calculados. Dispor-se assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles. Exigncia de Qualidade e Eficincia. Decidir que far sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padres de qualidade. Comprometimento. Fazer sacrifcios pessoais despender esforos extras para completar uma tarefa; colaborar com os subordinados e at mesmo assumir o lugar deles para terminar um trabalho; esmerar-se para manter os clientes satisfeitos e colocar boa vontade a longo prazo acima de lucro a curto prazo. Busca de Informaes. Interessar-se pessoalmente por obter informaes sobre clientes, fornecedores ou concorrentes; investigar pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um servio; consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial. Estabelecimento de Metas. Assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham significado pessoal; definir com clareza e objetividade as metas de longo prazo; estabelecer metas de curto prazo mensurveis. Planejamento e Monitoramento Sistemticos. Planejar dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos definidos; revisar constantemente seus planos, considerando resultados obtidos e mudanas circunstanciais; manter registros financeiros e utiliz-los para tomar decises. Persuaso e Rede de Contatos. Utilizar de estratgias para influenciar ou persuadir os outros; utilizar pessoas-chave como agentes para atingir seus objetivos, desenvolver e manter relaes comerciais. Independncia e Autoconfiana. Buscar autonomia em relao a normas e procedimentos; manter seus pontos de vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores; expressar confiana na sua prpria capacidade de complementar tarefa difcil ou de enfrentar desafios.

1.5 CAUSAS DE INSUCESSOS NOS NOVOS NEGCIOS Fatores econmicos 72% Incompetncia do empreendedor Falta de experincia de campo Falta de experincia gerencial Experincia desequilibrada

Inexperincia 20% Lucros insuficientes Juros elevados Perda de mercado Mercado consumidor restrito Nenhuma viabilidade futura

Vendas insuficientes 11% Fraca competitividade Recesso econmica Vendas insuficientes Dificuldades de estoques Localizao inadequada

Despesas excessivas 8% Dvidas e cargas demasiadas Despesas operacionais elevadas Outras Causas 3% Negligncia Capital insuficiente Clientes insatisfeitos Fraudes Ativos insuficientes

1.6 OS PERIGOS MAIS COMUNS NOS NOVOS NEGCIOS SO:

No identificar adequadamente qual ser o novo negcio, No reconhecer apropriadamente qual ser o tipo de cliente a ser atendido, No saber escolher a forma legal de sociedade financeira do novo negcio, Errar na escolha do local adequado para o novo negcio, No saber administrar o andamento das operaes do novo negcio, No ter conhecimento sobre a produo de bens ou servios com padro de qualidade e de custo, Desconhecer o mercado e, principalmente, a concorrncia, Ter pouco domnio sobre o mercado fornecedor, No saber vender e promover os produtos/servios, No saber tratar adequadamente o cliente.

1.7 DENTRO DE UMA PERSPECTIVA POSITIVA OS FATORES CRTICOS DE UM NEGCIO BEM-SUCEDIDO: Qual ser o novo negcio: produto/servio/mercado, Qual ser o tipo de cliente a ser atendido, Qual ser a forma legal de sociedade mais adequada, Quais sero as necessidades financeiras do novo negcio, Qual ser o local adequado para o novo negcio, Como administrar as operaes cotidianas do novo negcio, Como produzir os bens ou servios dentro de um padro de qualidade e de custo,

Como obter conhecimento profundo sobre mercado e, principalmente, sobre concorrncia, Como dominar o mercado fornecedor, Como vender e promover os produtos/servios, Como encantar os clientes.

1.8 A LISTA A SEGUIR APRESENTA RAZES PELA QUAIS AS PESSOAS SE ENGAJAM EM NEGCIOS:

Forte desejo de ser seu prprio patro, de ter independncia e no receber ordens de outros, fundamentando-se apenas em seu talento pessoal. (a isso de d o nome de esprito empreendedor), Oportunidade de trabalhar naquilo que gosta em vez de trabalhar como subalterno apenas para ter segurana de um salrio mensal e frias a cada ano, Sentimento de que pode desenvolver a sua prpria iniciativa sem o guarda-chuva do patro. Desejo pessoal de reconhecimento e de prestgio, Poderoso impulso para acumular riqueza e oportunidade de ganhar mais do que quando era simples empregado, Descoberta de uma oportunidade que outros ignoraram ou subestimaram, Desafio de aplicar recursos prprios e habilidades pessoais em um ambiente desconhecido.

1.9 DE ACORDO COM MCCLELLAND, AS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS QUE UM EMPREENDEDOR BEM-SUCEDIDO DEVE POSSUIR OU DESENVOLVER SO AS SEGUINTES: Iniciativa e busca de oportunidades, Perseverana, Comprometimento, Busca de qualidade e eficincia, Coragem para assumir riscos, mas calculados, Fixao de metas objetivas, Busca de informaes, Planejamento e motivao sistemticos, isto , detalhamento de planos e controles, Capacidade de persuaso e de estabelecer redes de contatos pessoais, Independncia, autonomia e autocontrole.

Tais caractersticas devem ser equilibradas, aplicadas com bom senso e, se possvel, distribudas tambm entre os parceiros ou colaboradores do empreendedor, para assim constituir um todo harmonioso. No basta buscar oportunidades se o empreendedor no se aprofundar na tomada de informaes. Tambm no adianta estabelecer metas objetivas se o

empreendedor no for perseverante na sua conquista. De nada vale ser independente e autoconfiante se o empreendedor no tiver profundo comprometimento emocional com seu negcio. O segredo est em desenvolver todas essas caractersticas no seu conjunto, pois elas constituem a matriaprima bsica do homem de negcios, a essncia do esprito empreendedor. Para tanto, uma constante e profunda auto-avaliao para verificar se voc e sua equipe de trabalho esto utilizando pessoalmente tais caractersticas pode ajudar muito. O que pode tornar voc bem sucedido em um negcio a conjuno de duas coisas: o negcio oportuno e apropriado e o esprito empreendedor bem dotado que o leva adiante. Trata-se de um casamento entre a oportunidade e o oportunista que pretende aproveita-l. Saiba engatar o seu vago em uma boa locomotiva. Se a locomotiva for pesada demais e no conseguir vencer a rampa, o seu vago permanecer parado ou descer ladeira abaixo na contramo. Em suma, saiba escolher a oportunidade adequada. Alm de possuir as caractersticas acima relacionadas, para ser bem sucedido, o empreendedor precisa:

Ter vontade de trabalhar duro, Ter habilidade de comunicao, Conhecer maneiras de organizar o trabalho, Ter orgulho daquilo que faz, Manter boas relaes interpessoais, Ser um self-starter, um autopropulsionador, Tomar decises.

Procure refletir sobre essas caractersticas acima, melhorando cada uma delas. O segredo no ser forte em uma ou outra caracterstica, mas saber dos-las e integr-las em um conjunto harmonioso de comportamento empreendedor. Um terceiro aspecto que torna um negcio bem sucedido o planejamento slido e detalhado daquilo que se pretende fazer. O plano de negcio fundamental e ser analisado mais adiante. O quarto aspecto o capital financeiro adequado para tocar o negcio. Dinheiro ou crdito so tambm fundamentais. Tambm esse aspecto ser tratado mais adiante. O quinto aspecto a sorte. conveniente ponderar algumas limitaes de um novo negcio. A lista a seguir d uma boa idia disso. Esquea o perodo de oito horas dirias de jornada, os fins de semana e os feriados, pelo menos no decorrer de alguns meses ou, at mesmo, anos. O cio e a tranqilidade no so caractersticas de um incio de negcio. Voc certamente ter horrios de trabalho prolongados e irregulares, levar trabalho para casa, entre outras coisas. Existe a possibilidade de voc perder seu investimento de capital financeiro e talvez o dinheiro de outras pessoas que tambm

colaboraram com o ingresso de numerrio. O risco eventual de perdas e prejuzos no deve ser descartado. Provavelmente, voc no poder contar com um ganho regular ou nem mesmo com algum ganho durante o perodo inicial. Talvez alguns meses ou anos sejam necessrios para que voc atinja o nvel de salrio que seu emprego atual lhe garante mensalmente. Voc assumir um enorme fardo de responsabilidades. Ter de tomar decises com ou sem a participao de seus colaboradores em todos os problemas que aparecerem e precisar de um profundo engajamento em todas as fases do negcio. Voc ter de fazer o que gosta isso extremamente importante para sua satisfao pessoal e mais o que no gosta para tocar seu prprio negcio. Haver, certamente, situaes muito agradveis, mas h atividades desagradveis que tero de ser realizadas de qualquer maneira. (esteja preparado para tudo), Todo o seu tempo e todas as suas energias tero de ser aplicadas. Concetre-se nessa misso. Isso reduzir o tempo disponvel para a famlia, para os amigos ou para possveis diverses.

E agora? Vale pena continuar? voc quem decide. Nosso pas precisa de pessoas como voc. Pessoas com iniciativa e dedicao. Pessoas capazes de se engajar em novos negcios, produzir riqueza, participar do crescimento econmico, abrir novos empregos e gerar valor para a sociedade. Este o esprito empreendedor que incentiva novos empreendimentos, impulsiona a prosperidade e aumenta as oportunidades de novos negcios e iniciativas. 1.10 A IMPORTNCIA DO EMPREENDEDOR NA FORMAO DA RIQUEZA DO PAS A riqueza de uma nao medida por sua capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e servios necessrios ao bem-estar da populao. Por este motivo, acreditamos que o melhor recurso de que dispomos para solucionar os graves problemas scio-econmicos pelos quais o Brasil passa a liberao da criatividade dos empreendedores, atravs da livre iniciativa, para produzir esses bens e servios. O economista Joseph A. Schumpeter descreveu a contribuio dos empreendedores, na formao da riqueza do pas, como o processo de destruio criativa. Este processo que, de acordo com Schumpeter, o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista, gera constantemente novos produtos, novos mtodos de produo e novos mercados; revoluciona sempre a estrutura econmica, destri sem cessar a antiga e, continuamente, cria uma nova. Foi o processo de destruio criativa que tornou obsoleta a canetatinteiro em favor da esferogrfica, a vlvula eletrnica em favor do transistor, a

rgua de clculo em funo da calculadora eletrnica, a locomotiva a vapor em funo da eltrica ou a diesel, etc. 1.11 LEITURA RECOMENDADA BRITO, Flvio Lcio. Como elaborar um plano de negcios. 1 ed. Belo Horizonte:SEBRAE/MG, 2004, CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005. HISRICK, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2003. DORNELAS, Jos Carlos de Assis. Empreendedorismo Corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Campus, 2003. BERNARDES, Cyro. Criando Empresas para o Sucesso. So Paulo; Saraiva, 2004. DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura, 1999. DORNELAS, J.C.A Plano de Negcios: Estrutura e Elaborao. Apostila. So Carlos. SP. Mai. 1999. DORNELAS, J. C. A. . Plano de negcios: o segredo do sucesso do empreendedor. Mito ou realidade? . In: VII SIMPEP - Simpsio de Pesquisas em Engenharia de Produo., 2000, Bauru, SP. VII SIMPEP - Simpsio de Pesquisas em Engenharia de Produo., 2000. DRUCKER, Peter F. Entrepreneurship: prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1999. Plano de Negcios Sebrae Minas disponvel em www.sebraeminas.com.br SALIM, C. .S; HOCHMAN, N.; RAMAL, A. C. e RAMAL, Silvina Ana. Construindo Plano de Negcios: todos os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. 2 ed. Rio de Janeiro. Campus, 2003. SEBRAE. Indicadores da Mortalidade das MPEs Paulistas. Regio Metropolitana de So Paulo. Pesquisa Econmicas, So Paulo-SP, dez. 1998a. SEBRAE. Avaliao das Incubadoras. Diviso de Marketing/Pesquisas Mercadolgicas. So Paulo-SP, dez. 1998b.

ATIVIDADES I EXERCCIOS DE FIXAO Questo I Porque estudar empreendedorismo? Questo II Qual sua definio de empreendedor? Questo III D algumas razoes que justificariam por que um empreendedor poderia obter sucesso ao levar um produto a um mercado, quando o governo ou uma grande corporao poderiam fracassar: Questo IV Voc deve comear o seu prprio negcio? Questo V Quais so resumidamente, as habilidades requeridas de um empreendedor? Questo VI Quais so as aes importantes que o empreendedor tem que fazer para ter sucesso em seu ramo de atividade?

II EXERCCIOS DE FIXAO ATIVIDADE EM GRUPO: CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR A partir das caractersticas apresentadas, rena-se com seu grupo e eleja as trs caractersticas que vocs considerem mais significativas e importantes para um empresrio ser bem sucedido. Anote as escolhas de seu grupo: 123Agora, anote as trs caractersticas que foram mais votadas em sala de aula: 123-

III EXERCCIOS DE FIXAO

Por que voc ou quer ser proprietrio (a) de um pequeno negcio?

Voc um empreendedor?

Responda sim ou no s seguintes perguntas: 1- Voc se preocupa em melhorar cada vez mais os seus processos de trabalho? ( ) sim ( ) no 2- Voc est sempre pensando a respeito de novas idias de negcios, at mesmo quando est se dirigindo para o trabalho ou quando est tomando banho? ( ) sim ( ) no 3- Voc consegue visualizar etapas concretas de ao, quando considera maneiras para fazer uma nova idia acontecer? ( ) sim ( ) no 4- Voc capaz de manter suas idias ocultas, vencendo sua vontade de contlas a todos, at que as tenha testado e desenvolvido um plano para sua implementao? ( ) sim ( ) no 5- Voc j avanou, com sucesso, em tempos incertos, quando algo em que trabalhava parecia que no ia dar certo? ( ) sim ( ) no 6- Voc tem um nmero acima do normal de admiradores e crticos? ( ) sim ( ) no 7- Voc tem, no trabalho, uma rede de amigos com quem pode contar para ajud-lo? ( ) sim ( ) no 8- Voc se aborrece facilmente com as tentativas incompetentes dos outros para executar partes de suas idias? ( ) sim ( ) no 9- Voc capaz de vencer uma tendncia natural perfeccionista de fazer tudo voc mesmo e dividir com uma equipe a responsabilidade por suas idias? ( ) sim ( ) no 10- Voc estaria disposto a abrir mo de uma parte do salrio em troca da oportunidade de testar sua idia de negcio, se as recompensas pelo sucesso fossem adequadas? ( ) sim ( ) no

Se voc respondeu sim mais vezes do que no, porque j est se comportando como um empreendedor. Se voc respondeu no mais vezes do que sim, porque ainda precisa desenvolver melhor algumas caractersticas que podem ajudar voc a se tornar um empreendedor de sucesso. V em frente!

IV EXERCCIOS DE FIXAO
Voc vai dar uma entrevista. Queremos saber como est o planejamento do seu negcio, seja voc o empreendedor, ou algum que ainda est pensando em montar um empreendimento. Entrevista 1 Qual o negcio? 2 Diga 3 caractersticas que diferenciam o produto ou servio que voc oferece. 3 Que metas voc traou para o seu empreendimento? 4- A quem entrega seu produto ou servio? (clientes) 5 Quantos empregados voc tem? 6 De quem compram os produtos que precisa (fornecedores)? 7- como voc entrega seu produto ou servio? 8 Como garante os prazos de entrega?

Reflita bem antes de preencher o formulrio. Voc est registrando a situao presente de seu empreendimento. Quanto achar necessrio, acrescente ou tire algum item.

Por que no Brasil a probabilidade de criar ou manter um negcio relativamente baixa? Quais so as principais causas?

MDULO II ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGCIOS Existem vantagens e desvantagens em trabalhar para outras empresas ou empregadores, assim como tambm existem vantagens e desvantagens se voc decidir trabalhar para si mesmo. Ter um patro ou ser dono do prprio negcio: eis a deciso inicial. Existem muitas razoes pelas quais muitas pessoas constituem os seus prprios negcios e assumem todos os riscos inerentes. E o mais importante se voc seguir cuidadosamente as instrues, poder ter a sua independncia laboral e financeira, ser o dono do prprio nariz e construir algo totalmente seu. Para tanto, a sorte necessria. Mas ela depende de muitos fatores, complicados externos, que escapam totalmente do seu controle ou do seu conhecimento. O ideal contar com a sua prpria capacidade Oe o seu preparo tcnico e profissional para o novo desafio. Prever os riscos e os possveis tropeos aumenta substancialmente as chances de sucesso uma vez que voc consegue neutraliz-los. Agir com cautela, sem pressa e com muito bom senso: esses so os ingredientes principais para voc comear a pensar em seu prprio negocio.

2. O QUE UM NEGCIO? Negcio um esforo organizado por determinadas pessoas para produzir bens e servios, a fim de vend-los em um determinado mercado e alcanar recompensa financeira pelo seu esforo. Todo negcio envolve necessariamente algum produto/servio e, conseqentemente, algum fornecedor e algum cliente, uma de entradas, processos e sadas, alguma produo e algum mercado, uma forma de satisfazer alguma necessidade do cliente ou responder a alguma mercado, uma forma de satisfazer alguma necessidade do cliente ou responder a alguma oportunidade de mercado. Negociar significa basicamente compara e vender algo a algum. E, sem dvida, produzir esse algo e agregar valor no meio dessas duas pontas. O objetivo de um negcio produzir e vender com lucro produto/servios que satisfaam necessidades e desejos da sociedade. Necessidades e desejos que podem ser do mercado, ou, mais especificamente, do cliente. Tais bens ou servios so produzidos para estarem disponveis em um mercado, que o lugar, fsico ou virtual, em que os compradores e os vendedores se localizam ou se renem para efetuar suas transaes. Os produtos/servios esto sendo continuamente passados e repassados dos vendedores para os compradores em uma cadeia interminvel de transaes. Nessa cadeia, sempre h um fornecedor e um cliente em cada etapa. Para operar um negcio, faz-se necessrio assumir vrios riscos, seja quanto ao capital empatado, seja quanto ao tempo e ao esforo investidos, principalmente quando sua aplicao pode resultar em possveis perdas. Risco significa possibilidade de perda. Os riscos que podem provocar perdas incluem obsolescncia do produto, disputas trabalhistas, administrao

incompetente, foras extraordinrias (como fogo, inundaes, etc.) e dificuldade em competir vantajosamente. Adam Smith, o criador da moderna economia, j dizia no sculo XVII, que h uma mo invisvel do mercado que se manifesta por meio da competio. a lei da oferta e da procura que define como o mercado funcional. Ele queria dizer que algumas pessoas iniciam seus negcios e conseguem competir com mais sucesso do que outras, estas ltimas, em contrapartida, tornam-se ineficientes, perdem a corrida e desaparecem do mapa. O importante estabelecer um diferencial que revolucione o mercado, sem que seja necessrio um desenvolvimento tecnolgico especfico e caro. Convm lembrar que uma grande idia pode ser ainda mais brilhante do que ela realmente . Se o empreendedor identificou um nicho de mercado em que ningum atua, deve redobrar sua ateno e analisar cuidadosamente. Talvez no haja competidores vista porque tambm no h clientes potenciais. Uma estratgia para minimizar a probabilidade de insucesso investir em negcios que possuem um forte diferencial competitivo, oferecem servios pioneiros e requerem um mnimo de capital. O importante que o empreendedor tenha foco no mercado e possua capacidade gerencial.

2.1 O DINMICO AMBIENTE DOS NEGCIOS

As empresas no so entidades absolutas nem vivem isoladas do mundo. Elas operam em um ambiente que representa tudo aquilo que existe fora das fronteiras de uma empresa, ou seja, o ambiente tudo o que existe externamente a ela. Tambm representa a sociedade, o pas, o cenrio mundial. Como o ambiente muito vasto e complexo, costumamos separ-lo em dois estratos diferentes. O estrato maior o ambiente geral ou macroambiente. O outro mais imediato o ambiente de tarefa, ou microambiente.

2.1.1 MACROAMBIENTE Todos os negcios operam em um ambiente geral, que composto de uma multiplicidade de variveis que interagem dinamicamente entre si, como variveis econmicas, sociais, tecnolgicas, culturais, legais, demogrficas e ecolgicas. Todas essas variveis causam impactos profundos em todas as empresas, sem qualquer discriminao. Da a denominao ambiente geral.

2.1.1.1 VARIVEIS ECONMICAS Esto relacionados com os eventos econmicos, como desenvolvimento ou recesso econmica, aquecimento ou desaquecimento econmico, renda per capita da populao, produto interno bruto, inflao, juros, preos, aluguis, cmbio, balana comercial, etc. Todas essas variveis so importantes para

qualquer negcio, pois constituem indicadores da situao econmica do ambiente. Queira ou no, essas variveis influenciam poderosamente o ambiente de negcios e afetam direta ou indiretamente as empresas, independentemente de seu tamanho. Como queda no faturamento, reduo na liquidez, reduo nas vendas fsicas, reduo nas margens de lucro, reduo na produo e reduo na mo-de-obra.

2.1.12 VARIVEIS SOCIAIS Esto relacionados com os eventos sociais propriamente ditos, como nvel de emprego, melhoria da educao, sade, previdncia social, segurana e bem-estar, itens afins. Os negcios dependem muito das variveis sociais, porque elas determinam os hbitos de compra e as necessidades individuais a serem satisfeitas.

2.1.1.3 VARIVEIS TECNOLGICAS Cada empresa utiliza e desenvolve sua prpria tecnologia e todas as empresas esto envolvidas em um contnuo trabalho de desenvolvimento de novos mtodos e processos, de novos equipamentos e instalaes etc., o que produz mudana e inovao. A tecnologia tem sido um poderoso impulsionador de novos negcios e uma alavanca para novas necessidades do mercado.

2.1.1.4 VARIVEIS CULTURAIS Esto relacionadas com os eventos culturais, como arte, arquitetural, tipo de vida, expectativas da populao, etc. 2.1.1.5 VARIVEIS LEGAIS Constituem todo o conjunto de leis e normas que regulam as atividades dos negcios, sejam em um determinado pas (quando o negcio local ou nacional), seja em vrios pases (quando o negcio envolve comrcio exterior). Alm disso, h a legislao municipal, estadual e federal, que deve ser obedecida pelas empresas. 2.1.1.6 VARIVEIS DEMOGRFICAS Referem-se s caractersticas de densidade populacional, perfil etrio da populao, distribuio, migrao, etc.

2.1.1.6 VARIVEIS ECOLGICAS Esto relacionadas com o ambiente natural, que consiste nos recursos naturais de uma dada regio, como gua, terra, clima, etc. A instalao de uma empresa pode levar a destruio desses recursos por meio da poluio do ambiente.

2.1.2 MICROAMBIENTE Na realidade, cada empresa opera em um microambiente especfico, do qual retira seus recursos e em que coloca seus produtos/servios. Esse microambiente constitui uma parte especfica do ambiente geral e pode ser denominado ambiente de tarefa ou ambiente de operaes da empresa. o nicho em que a empresa se situa e procura estabelecer seu domnio. o ponto no qual esto seus mercados imediatos, no qual a empresa obtm recursos e comercializa seus produtos/servios. Em suma, no ambiente de tarefa, ocorrem s entradas de recursos e as sadas de produtos/servios. Ele pode ser divido em quatro setores distintos.

2.1.2.1 FORNECEDORES So as empresas e os indivduos que fornecem recursos ou insumos para o negcio. Existem os fornecedores de recursos financeiros (mercado de capitais, mercado financeiro, investimentos, emprstimos, etc.), os fornecedores de recursos materiais (matrias-primas, materiais semiacabados ou semiprocessados, etc.) fornecedores de recursos tecnolgicos (mquinas, equipamentos, tecnologias), recursos humanos (talentos e competncias) etc. medida que seus produtos /servios se tornam mais heterogneos ou complexos, tanto mais heterogneos e diferenciados se tornam seus fornecedores.

2.1.2.2 CLIENTES OU CONSUMIDORES So os usurios dos produtos/servios produzidos pela empresa. medida que seus mais heterogneos, tanto mais heterogneos e diferenciados sero seus clientes.

2.1.2.3 CONCORRENTES So as empresas que disputam os mesmos fornecedores ou os mesmos clientes ou consumidores. Em outras palavras, concorrem com as entradas e com as sadas. medida que seus produtos/servios se tornam mais

heterogneos, tanto mais heterogneos e diferenciados sero seus concorrentes, e tanto mais complexa ser a competitividade.

2.1.2.4 AGNCIAS REGULADORAS So as entidades externas que regulam determinados aspectos das operaes da empresa, como os rgos do governo incumbidos de fiscalizar e monitorar o trabalho das empresas, os grupos regulamentadores, os sindicatos, as organizaes no governamentais (ONGs), etc. Assim, o microambiente constitui o cenrio de operaes especfico, particular e mais prximo de cada empresa. nele que a empresa coloca seus produtos/servios e toma suas entradas ou insumos. Mas a empresa no est sozinha nem isolada do mundo. O microambiente oferece os recursos e os insumos, bem como os clientes que asseguram sua existncia, mas lhe impe o desafio dos concorrentes e a vigilncia das agncias reguladoras. Em outros termos, o ambiente oferece oportunidades e recursos, mas, ao mesmo tempo, o ambiente oferece oportunidades e recursos, mas, ao mesmo tempo, traz consigo ameaas e dificuldades, oferece clientes e fornecedores, mas tambm impe concorrentes e entidades reguladoras que controlam a empresa. no ambiente de tarefa que esto os mercados que a empresa se empenha em disputar e conquistar. Em virtude desse ambiente mutvel, toda empresa precisa estar constantemente aberta e atenta ao que acontece ao seu redor, para poder perceber e interpretar as mudanas que ocorrem em seu ambiente, particularmente no ambiente de tarefa. Como essas mudanas so intensas e complexas, o empresrio experimenta uma sensao de incerteza com relao a elas. Lidar com a incerteza parece ser hoje o grande desafio da administrao das empresas.

2.2 AS OPORTUNIDADES DAS PEQUENAS EMPRESAS: Uma empresa o conjunto de pessoas que trabalham juntas no sentido de alcanar certos objetivos por meio da gesto de recursos humanos, materiais e financeiros. A medida que as empresas crescem, elas passam por uma complexa diviso de trabalho, que constitui a sua diferenciao interna. Essa diferenciao envolve uma especializao vertical a departamentalizao. Quanto maior a especializao vertical, tanto mais nveis hierrquicos de autoridade para assegurar o comando e o controle, o que envolve cargos como diretores, gerentes, chefes, supervisores, em cada um deles ou em rgos, como diretorias, divises, departamentos, sees, etc. Em geral, os nveis organizacionais podem ser divididos em nvel institucional (os diretores de negcio), nvel intermedirio (os executivos principais, como gerentes) e nvel operacional (os chefes, funcionrios e operrios). Quanto maior a especializao em uma determinada rea funcional de atividade, como finanas, produo, marketing, pessoal, etc. Para representar essas duas

formas de especializao, utiliza-se geralmente um organograma, que nada mais do que um conjunto de blocos que indicam cargos ou rgos e seus respectivos nveis e subordinados. Do ponto vista vertical, quanto maior e mais complexa a organizao, tanto maior o nmero de nveis hierrquicos de que ela necessita para funcionar adequadamente, e quanto maior o nmero de nveis hierrquicos, tanto mais pesada e morosa ser a organizao, pois a comunicaes internas tornam-se mais complexas e demoradas. Os nveis superiores constituem os chamados nveis administrativos, ou seja, o nvel em que as tarefas e as operaes so executadas. Os nveis administrativos so incumbidos de planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes: o nvel operacional responsvel pela execuo das atividades e pela produo e distribuio dos produtos/servios produzidos. Administrar conseguir realizar as tarefas por meio das pessoas envolvidas. Assim, a administrao no se confunde com a execuo, mas paira acima dela, para garantir a eficincia e a eficcia. Do ponto de vista horizontal, a organizao se desdobra em diferentes reas de atividade. A essa diferenciao damos o nome de departamentalizao ou divisionalizaao. Quanto mais diferenciada, tanto maior a necessidade de coordenao. A diferenciao interna provoca a necessidade de meios de integrao para que a empresa mantenha sua integridade e no perca de vista os objetivos principais. Assim, tanto maior a diferenciao, tanto mais mecanismos de integrao para manter a empresa coordenada e integrada. A hierarquia tradicionalmente o principal meio de integrao utilizado pelas empresas. Cada chefia integra seus subordinados e integrada pelo seu nvel superior. Quase sempre a especializao horizontal provoca uma especializao vertical que corresponde a uma reao em cadeia. E a est o perigo das grandes empresas. A departamentalizao enfatiza a especializao de cada rgo ou cargo, mas dificulta enormemente a coordenao entre eles. Melhora o desempenho intradepartamental, mas acarreta dificuldades no entrosamento interdepartamental, at o ponto em que cada rgo passa a perseguir os seus prprios objetivos especficos, colocando os objetivos globais em segundo plano, o que impe custos adicionais a operao. Mas a hierarquia alongada tambm impe pesados custos adicionais (gerentes e chefes0 para tocar o negcio e provoca a lentido caracterstica das grandes organizaes. Alm disso, cada nvel hierrquico adicional reduz pela metade as possibilidades de comunicao rpida e eficiente e acrescenta rudos e distores no sistema. Para arcar com todo esse aparato, as grandes corporaes somente podem trabalhar com economias de escala, isto , com produo em massa de produtos/servios, orientadas para mercados amplos e abrangentes. Assim, conclui-se que as grandes empresas no sabem tirar proveito de trs pontos fundamentais: Pequenos nichos de mercado que envolvem um pequeno volume de negcios, Atendimento as necessidades individualizadas e personalizadas dos clientes, isto , produtos/servios personalizados para cada cliente. Surgimento de oportunidades passageiras de mercado que envolvem agilidade e prontido para rpidas decises e alteraes em produtos/servios.

Essas so as grandes vantagens das pequenas empresas. Por causa de seu tamanho reduzido, elas no apresentam a enorme especializao vertical nem horizontal que as tornam pesadas, lentas e onerosas. Ao contrrio, as pequenas empresas tm a agilidade e a flexibilidade para mudanas rpidas e manobras geis que as grandes no tm. Por essa razo, as grandes corporaes esto passando por intensos programas de melhoria contnua, enxugamento, reduo de nveis hierrquicos, gerenciamento de processos, reengenharia, etc. a fim de reduzir seu tamanho, diminuir os impactos negativos de sua complexidade organizacional e retomar as caractersticas originais de quando eram empresas pequenas, inovadoras e realmente empreendedoras. Saber tirar proveito dessas vantagens a grande descoberta das pequenas empresas. Trabalhar com menos para produzir mais, operar com nus menores e com estrutura simples, geis e baratas, fazer da simplicidade um estilo de trabalho e uma vantagem competitiva. Para tanto, torna-se necessrio buscar o produto/servio adequado para um cliente especfico. As empresas mais bem-sucedidas, embora de grandes dimenses, esto se preocupando em atender a determinados aspectos especficos como preo, qualidade, atendimento ao cliente desprezando aspectos a que ela no tm condies de atender, esto se concentrando e procurando ser as melhores em pontos especficos, tornam-se excelentes em alguns aspectos para deixar de ser medocre em todos os demais, procuram incessantemente aspectos que possam diferenci-las das demais empresas. E no ficam por a: procuram melhorar e mais nesses aspectos, como se isso fosse uma compulso, fazendo com que seus funcionrios se tornem cada vez mais hbeis nesses aspectos. isso que as tornam bem-sucedidas: o sucesso no sobe a cabea delas quando conquistado, pois ele um patamar que leva a novas conquistas e requer um trabalho incessante e duro. Exige muito esforo, mas vale pena.
2.3 CONSTRUIR UM NOVO NEGCIO OU COMPRAR UM NEGCIO J

EXISTENTE? O empreendedor pode optar por comprar um negcio como uma alternativa em vez de iniciar seu prprio negcio ou comprar uma franquia. Tambm pode juntar-se aos negcios da famlia. Tal deciso deve levar em considerao alguns aspectos importantes, como: Prs: Um negcio bem sucedido aumenta a chance de sucesso. O local j est escolhido e utilizado. Se o negcio lucrativo, voc lucrar mais cedo O planejamento j foi realizado e facilita o futuro. A clientela j existe. Os fornecedores tambm.

O estoque j est disponvel e no precisa ser adquirido. O equipamento necessrio j est pronto. O financiamento s ser necessrio para a aquisio do negcio. Voc adquire a experincia do dono anterior. Os funcionrios tm experincia do dono anterior. Os registros podem orientar na direo do negcio.

Contras: Voc poder herdar deficincias provocadas pelo dono anterior. A imagem do negcio j foi estabelecida, se for uma imagem fraca, ser difcil mudar. A modernizao poder ser necessria. A clientela pode no ser boa. Os fornecedores podem no ser bons. O estoque pode no ser adequado. O equipamento pode estar deteriorado. O preo de compra pode sobrecarregar o fluxo de caixa e prejudicar a lucratividade. Os precedentes j foram concedidos. Os funcionrios podem no ser os melhores. Pode ser necessria uma mudana estratgica. Na prtica, a lista de prs e contras pode ser condensada em quatro consideraes bsicas para a tomada de deciso sobre a compra de um negcio existente: Reduo da incerteza, Aquisio de operaes em andamento, Relacionamentos j consolidados, Preo de negociao.
2.4 DESENVOLVER UM NEGCIO PRPRIO NO DIFCIL

H boas razes por que pessoas talentosas e ambiciosas deveriam considerar a opo de iniciar em negcio prprio. A principal que desenvolver um negcio prprio no to difcil como pensa a maioria. Alm disso, o atual momento econmico brasileiro extremamente favorvel ao desenvolvimento de novos negcios, porque a recesso do incio dos anos 80 alterou os hbitos de consumo da populao, tornando obsoletas, rapidamente, as indstrias implantadas para a realidade ilusria do milagre econmico dos anos 70 e criando oportunidades para o surgimento de outras, orientadas para satisfazer os novos padres de consumo que surgem. Como se isso no bastasse, a recesso provocou ociosidade na capacidade produtiva, que pode ser utilizada com grande facilidade para o desenvolvimento de novos produtos. Quem tiver uma boa idia pode ter certeza de que encontrar centenas de empresas prontas para desenhar, fabricar e distribuir seus produtos. Do mesmo modo, h grande disponibilidade

de talentos que no esto sendo aproveitados plenamente e podem ser facilmente engajados num novo empreendimento. Portanto, o que na realidade est faltando so empreendedores que criem novos negcios, a fim de satisfazer a demanda e utilizar a capacidade ociosa produtiva e de pessoal disponvel.
2.5 SUCESSO DEPENDE DE TRS ETAPAS

O sucesso na criao de um negcio prprio depende basicamente do desenvolvimento, pelo empreendedor, de trs etapas, identificadas no quadro abaixo: 1 Etapa 1-Identificar oportunidades 2-Coletar informaes 2 Etapa 3-Desenvolver conceito 4-Identificar riscos 5-Procurar experincias similares 6-Reduzir riscos 7-Avaliar potencial de lucro e crescimento 8-Definir estratgia competitiva 3 Etapa 9-Elaborar plano do negcio 10-Operacionalizar o negcio

2.6 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADE

A predisposio para identificar oportunidades fundamental para quem deseja ser empreendedor e consiste em aproveitar todo e qualquer ensejo para observar negcios. Todas as pessoas esto expostas diariamente a centenas de empreendimentos, mas a grande maioria v somente os anncios e as fachadas. S os verdadeiros empreendedores identificam as oportunidades atrs desses anncios e fachadas, seu funcionamento e as razes para seu sucesso, mediocridade ou fracasso. O empreendedor de sucesso aquele que no se cansa de observar negcios, na constante procura de novas oportunidades, seja no caminho de casa, do trabalho, nas compras, nas frias, lendo revistas, jornais ou vendo televiso. Ele curioso e est sempre atento a qualquer oportunidade de conhecer melhor um empreendimento. Sabe que suas chances de sucesso aumentam com este conhecimento, e que o sucesso s vem para quem trabalha duro para consegui-lo. Nenhum empreendedor nasce com o conhecimento e a experincia necessrios para identificar e avaliar negcios. Assim como qualquer estudante ou atleta, ele tem de se esforar para desenvolver essa capacidade. Explorando todo e qualquer ensejo de ver, observar, falar com seus

consumidores, fornecedores, empreendedores e concorrentes, ele, lentamente, degrau por degrau, desenvolve o conhecimento e a experincia necessrios para identificar e avaliar os mais diversos empreendimentos. Com o tempo, observando uma loja ou lendo um anncio, ele capaz de dizer como funciona o negcio e se ter sucesso; se mais um dos milhares fadados mediocridade ou, mesmo, se vai fracassar.
2.7 FRMULAS PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

Vamos estudar as oito frmulas mais comuns de identificao de oportunidades de negcios. So elas: 1-Identificao de necessidades; 2-Observao de deficincias; 3-Observao de tendncias; 4-Derivao da ocupao atual; 5-Procura de outras aplicaes; 6-Explorao de hobbies; 7-Lanamento de moda e 8Imitao do sucesso alheio.
2.7.1

IDENTIFICAO DE NECESSIDADES

Por definio todo negcio deve atender s necessidades de consumidores, mediante oferta de algum produto ou servio, pelo qual eles esto dispostos a pagar. Portanto, a frmula mais direta para identificar oportunidades de negcios procurar necessidades que ainda no esto sendo satisfeitas e desenvolver os produtos ou servios para satisfaz-las, a um custo que os consumidores estejam dispostos a pagar. Todas as outras frmulas para identificar oportunidades so particularizaes desta abordagem, distinguindo-se apenas na escolha da postura do empreendedor em relao ao negcio que ele pretende desenvolver. A frmula mais fcil de identificar oportunidades prestar ateno s queixas das pessoas e tentar solucion-las. Um exemplo clssico foi a inveno do post-it pela 3M, suprindo uma necessidade que as pessoas tinham em fazer pequenas anotaes que ficassem sempre vista. Tambm podemos observar no avano da tecnologia de computadores, uma constante preocupao com a satisfao de necessidades dos usurios; a criao dos primeiros laptops, embora pesados e lentos, foi visando possibilitar a mobilidade dos executivos, carregando suas informaes onde quer que fossem. E at hoje essa busca continua, com celulares cada vez mais repletos de funcionalidades.
2.7.2

OBSERVAO DE DEFICINCIAS

Quase todo negcio pode ser aperfeioado. Esta constatao que a essncia do processo de destruio criativa de Schumpeter que motiva muitos empreendedores a montar negcios semelhantes aos j existentes, embora mais aperfeioados, segundo eles. Sabem que um negcio melhor aquele que oferece mais pelo mesmo preo, ou oferece o mesmo por menos pode representar o sucesso em qualquer tipo de empreendimento, por mais que seu mercado seja saturado de concorrentes.

O empreendedor que procura identificar oportunidades de negcio utilizando esta abordagem escolhe um tipo de negcio e comea a estud-lo com o objetivo de descobrir o que pode ser melhorado. Em seguida, analisa se essas melhorias so realmente importantes para os consumidores, a ponto de induzi-los a trocar de fornecedor, e se h condies de introduzir essas melhorias a um custo que esto dispostos a pagar. Se a resposta for afirmativa, ele identificou uma real oportunidade de negcio. Exemplos de oportunidades de negcios geradas pela observao de deficincias so as empresas que exploram restaurantes ou limpeza de escritrios de empresas, motivadas pela constatao da natural falta de habilidade destas em administrar atividades que nada tm a ver com seu ramo principal. Outro exemplo semelhante so as empresas que produzem plantas desidratadas para quem deseja ter plantas em seus escritrios, mas no pode ou no quer ter o trabalho de mant-las.
2.7.3

OBSERVAO DE TENDNCIAS

Nosso mundo est em constante mudana, decorrente da sucesso e superposio das mais diversas tendncias, com os mais variados ciclos de vida, desde, por exemplo, os modismos que mal duram uma temporada at as evolues tecnolgicas ou sociais, que chegam a se desenvolver por vrias dcadas. Alm das tendncias de ciclo vital nico, j ciclos de negcios que se repetem em intervalos mais ou menos regulares. Esses ciclos so muito conhecidos dos agricultores, que sabem que aos anos de alta de preo de seus produtos sempre se seguem os anos de baixa. Mas no s a agricultura que tem ciclos de negcios. Eles existem, de uma forma ou de outra, em todos os ramos de atividade econmica como, por exemplo, a sazonalidade anual do negcio de brinquedos e sorvetes, ou o efeito da retrao ou aquecimento da economia sobre a indstria automobilstica e a construo civil. Todo empreendedor bem-sucedido acompanha atentamente as tendncias e os ciclos de negcios que influenciam em sua empresa, para aproveitas ao mximo o se potencial e evitar surpresas. A dona de uma butique, por exemplo, acompanha as tendncias da moda e as estaes do ano. Para ela, o sucesso estar na vanguarda da moda com suas colees, antecipando as tendncias de cada estao, e assim, destacar-se de sues concorrentes na preferncia das consumidoras. Alguns exemplos de oportunidades de negcios surgidos nos ltimos dez anos, em funo de mudanas nas tendncias, so: empresas de estacionamento, devido ao crescente congestionamento e falta de estacionamento no centro de So Paulo; alarmos contra roubos em residncias e automveis, decorrentes da crescente onda de assaltos nas grande cidades; mveis de pinho, devido perda do poder aquisitivo dos jovens casais, em conseqncia da recesso do incio dos anos 80; negcios de locao de fitas de vdeo cassetes, decorrentes da fabricao e popularizao dos gravadores no Brasil, etc.

2.7.4

DERIVAO DA OCUPAO ATUAL

Como no poderia deixar de ser, a maioria das oportunidades de negcios que se apresenta para o pretendente a empreendedor est relacionada com sua ocupao atual. So aquelas oportunidades derivadas da constatao e convico de que, se o negcio lhe pertencesse, ele faria melhor. Como poucas ocupaes no permitem essa derivao, o nmero de oportunidades de negcios incalculvel, j que cada negcio e cada funo dentro do negcio podem representar uma oportunidade para um potencial empreendedor. Temos inmeros exemplos de empregados que se desligaram de suas empresas para montar seu prprio negcio e concorrer com xito contra seu antigo empregador. Uma brincadeira comum entre os freqentadores de restaurantes italianos em So Paulo ilustra bem este tipo de oportunidade de negcio. A brincadeira afirma que todas as novas cantinas sofisticadas que surgem em So Paulo so montadas por ex-matres e cozinheiros da Cantina Roma, uma das primeiras no gnero. Quem no conhece um mecnico que acumulou experincia de vrios anos, trabalhando na oficina de uma grande concessionria e resolve sair e montar sua prpria oficina, muitas vezes na prpria casa, e consegue absorver muitos clientes que conhecia do emprego anterior?

2.7.5

PROCURA DE OUTRAS APLICAES

Oportunidades de negcios, surgidas da transposio da soluo encontrada para determinado problema para outros problemas, apesar de no serem to bvios e comuns como as frmulas anteriores, so suficientemente freqentes para merecer anlise atenciosa pelos potenciais empreendedores. Isso porque, normalmente, representam grande potencial de lucro para os que conseguem fazer essa transposio. Um exemplo que ilustra bem a abordagem foi a soluo encontrada por um empreendedor, visando a desenvolver uma criao de abelhas, com a finalidade de fornecer mel para lojas de produtos naturais, onde esse tipo de produto muito valorizado. O problema do empreendedor era conseguir um local para suas colmias, com a necessria abundncia de flores, a fim de que as abelhas pudessem produzir mel. Alm disso, era importante que as flores fossem de um tipo nobre, com de laranjeiras, silvestres, etc., para valorizar o produto junto clientela das lojas de produtos naturais. Na procura da soluo, lendo pesquisas sobre criao de abelhas, o empreendedor descobriu que elas promovem a polinizao das flores e aumentam substancialmente a produo de pomares, particularmente de laranjeiras. Ele no teve dvidas; procurou alguns fazendeiros com grandes plantaes de laranjas e props aumentar a produo de seu pomares, em troca de uma porcentagem no aumento da produo, em relao do ano anterior. Os fazendeiros, que no tinham nada a perder, j que a porcentagem a ser paga s o seria se houvesse aumento da produo, aceitaram a proposta.

Como resultado, o empreendedor no s resolver seu problema de conseguir locais e flores para as suas colmias, produzindo, assim, mel para as lojas de produtos naturais, como era seu intuito inicial, mas ainda obteve renda adicional da porcentagem do aumento de produo dos pomares. Outro exemplo importante foi comercializao, em supermercados, de um tipo de terra, usado em fundio, como terra sanitria para gatos, baseada na constatao de os gatos so atrados a fazer suas necessidades nesse tipo de terra. Foi a forma encontrada para compensar a queda da demanda, decorrente da recesso nas fundies, no incio dos anos 80
2.7.6

EXPLORAO DE HOBBIES

Se gostamos de fazer algo, muito provvel que outros tambm gostem. A oportunidade de negcio est no desenvolvimento de um servio ou produto que satisfaa esse gosto. So raros os hobbies que no representa oportunidades. , sem dvida, a forma mais agradvel de desenvolver um negcio prprio. Temos tantos exemplos, no nosso dia-a-dia, de empreendedores que transformaram seus hobbies em negcios, que nos limitamos a citar alguns: Carlos Alberto Kyrmayr, campeo brasileiro de tnis de 1973 a 1980, criou uma das primeiras clnicas de tnis brasileiras em Serra Negra; Claudio Bassi, vrias vezes campeo de pesca submarina, dono da Claumar em So Paulo, uma concorrida loja de equipamentos de mergulho; e Nelson Piccolo, campeo de velas, montou uma veleria em Porto Alegre, que leva seu Nome. Temos ainda os exemplos do colecionador de selos que montou uma filatelia; do cozinheiro amador que montou um restaurante; do interessado em arte popular que montou uma loja de artesanato; do aficionado em histria que montou uma loja de antiguidades; do velejador que montou um estaleiro, entre tantos outros. Com algumas excees, os negcios baseados em hobbies raramente se transformam em grandes empresas. As razes, quase sempre, no esto na falta de potencial de crescimento dos negcios, mas sim na falta de interesse dos empreendedores em expandi-los. que eles querem compatibilizar o seu tempo entre o negcio e o hobby. Eles sabem que se as suas empresas crescerem muito, tero de romper esse equilbrio em favor do trabalho, e por esse motivo que preferem mant-las pequenas. Outro aspecto curioso o fato de que a grande maioria desse tipo de negcio muito rentvel para o empreendedor que se destacou em seu hobby. que os consumidores dos seus servios ou produtos esto dispostos a pagar um pouco mais por eles, na esperana de aprenderem algo com o grande mestre.

2.7.7

LANAMENTO DE MODA

Oportunidades de negcio, baseadas no lanamento de uma moda ou modismo, so encontradas quando se procuram idias originais, que podem encantar grande nmero de consumidores. Normalmente, esse encanto passageiro, e o empreendimento tem ciclo de vida rpido. Nem sempre estas

idias precisam ser originais. O sucesso em um pas pode ser transposto para outro e at repetido de tempos em tempos. Lanar moda, porm, requer bem mais do empreendedor do que uma idia original; requer grande perseverana para continuar, apesar de ouvir, inmeras vezes, de amigos e familiares, conselhos como esses: Desista, a idia maluca, no vai funcionar e voc vai perder tudo Mas alguns no desistiram, e o tempo demonstrou que suas idias no eram to malucas como pareciam; eram brilhantes. O que levou essas pessoas ao sucesso foi a grande perseverana na realizao da sua idia, contra tudo e contra todos. Na realidade, ter idias originais relativamente fcil. O difcil encontrar o empreendedor capaz de realiz-las. por isso que tantas boas idias nunca chegam a ser implementadas. No nosso dia-a-dia, deparamo-nos com inmeros modismos, uns passageiros outros duradouros, que representam sucesso para alguns e fracasso para outros. Exemplos desse tipo de modismo so: boliches, rinques de patinao, cafs, danceterias, etc. O risco para negcios como esses muito alto, assim como o lucro para os afortunados que conseguem ter sucesso. A originalidade da idia dificulta qualquer pesquisa, e o empreendedor acaba sendo forado a lanar seus produtos e servios para descobrir a reao dos consumidores.
2.7.8

IMITAO DO SUCESSO ALHEIO

Assim como lanar moda um negcio de alto risco, em virtude da originalidade e da ausncia de qualquer referncia no mercado, imitar o sucesso alheio a frmula menos arriscada de iniciar um empreendimento prprio. No por coincidncia, a frmula mais adotada pela grande maioria dos empreendedores. Dois exemplos de empresas iniciadas com base na imitao do sucesso alheio so: a DB-Brinquedos, de Adelino Pimentel, que trouxe para o Brasil o conceito de supermercado de brinquedos, desenvolvido com xito nos Estados Unidos, e a GROW, que iniciou com lanamento do jogo War para adultos, criado na Frana. Os dois exemplos so casos que iremos estudar no final da disciplina. Para ter xito em imitar o sucesso alheio, o empreendedor deve observar e analisar muito bem o negcio, para identificar as razes do seu sucesso e, na medida do possvel, introduzir melhorias no empreendimento original, a fim de se diferenciar dos concorrentes e no ser mais um dos muitos imitadores. No raro o fato de que uma empresa, que tenha copiado o sucesso de outra, acabe dominando o mercado, sobretudo se a empresa pioneira no estava preparada para o rpido crescimento da demanda. A empresa seguidora tem a vantagem de entrar num negcio com menor risco e, por isso, pode arriscar um investimento maior, alm de ter a vantagem de poder dimensionar melhor o mercado. Portanto, imitar o sucesso alheio pode ser um excelente negcio.

2.8 LEITURA RECOMENDADA BRITO, Flvio Lcio. Como elaborar um plano de negcios. 1 ed. Belo Horizonte:SEBRAE/MG, 2004, CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005. HISRICK, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2003. DORNELAS, Jos Carlos de Assis. Empreendedorismo Corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Campus, 2003. BERNARDES, Cyro. Criando Empresas para o Sucesso. So Paulo; Saraiva, 2004. DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura, 1999. DORNELAS, J.C.A Plano de Negcios: Estrutura e Elaborao. Apostila. So Carlos. SP. Mai. 1999. DORNELAS, J. C. A. . Plano de negcios: o segredo do sucesso do empreendedor. Mito ou realidade? . In: VII SIMPEP - Simpsio de Pesquisas em Engenharia de Produo., 2000, Bauru, SP. VII SIMPEP - Simpsio de Pesquisas em Engenharia de Produo., 2000. DRUCKER, Peter F. Entrepreneurship: prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1999. Plano de Negcios Sebrae Minas disponvel em www.sebraeminas.com.br SALIM, C. .S; HOCHMAN, N.; RAMAL, A. C. e RAMAL, Silvina Ana. Construindo Plano de Negcios: todos os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. 2 ed. Rio de Janeiro. Campus, 2003. SEBRAE. Indicadores da Mortalidade das MPEs Paulistas. Regio Metropolitana de So Paulo. Pesquisa Econmicas, So Paulo-SP, dez. 1998a. SEBRAE. Avaliao das Incubadoras. Diviso de Marketing/Pesquisas Mercadolgicas. So Paulo-SP, dez. 1998b.

ATIVIDADES I EXERCCIOS DE FIXAO Questo I Defina o motivo e o porqu da criao da empresa. Questo II Defina o ramo de atividade em que deseja atuar: Questo III Defina o nome da empresa e sua razo social. Questo IV Defina a localizao da empresa Questo V Defina o nmero de scios e suas participaes .

II EXERCCIOS DE FIXAO ATIVIDADE EM GRUPO: Rena-se com seu grupo e discuta os textos em questo.

Sementes do Amanh Alexandre Mendes de Freitas Daqui para frente muitos negcios iro sofrer profundas alteraes. Tais mudanas se daro, naturalmente, devido s novas necessidades que o prprio mercado cria, devido a mudana do comportamento de seus clientes. A nova estratgia vem resgatar um nicho de mercado que outrora desapareceram. Estratgia e tudo que caracteriza a viso e percepo de mercado, e onde se pretende chegar, considerando como chegar, qual a forma, meios, quais ferramentas sero utilizadas para que isto ocorra. A lgica do negcio a viso empresarial, fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento. Viso traar objetivos e metas possveis de serem alcanadas. O mercado de hoje no permite mais aventureiros, arrojo, persistncia, aptido e boa vontade sem antes se preparar para gerenciar uma empresa, e conhecer se ela rentvel ou lucrativa, a exemplo disto podemos dizer que rentabilidade o ganho em relao ao capital investido (exemplo

poupana) e lucratividade o ganho sobre o faturamento. O primeiro demonstra a viabilidade que a empresa tem no mercado (custo de oportunidade) a segunda representa o ganho em relao s vendas, o que no podemos dizer que uma empresa que teve lucro ela rentvel, por se tratar de coisas diferentes. Inmeros fatores contribuem para sucesso do empreendimento, um deles a lgica do negcio, ou seja , o que o meu negcio e para que serve, e a concretizao da oportunidade percebida (o que o mercado procura) mas isto deve-se manter sempre em constante manuteno da oportunidade percebida. Lgica essencial para o negcio mas no um fator principal, sem lgica pode se obter um ganho por um determinado perodo mas sem a estratgia no h como sustentar ao longo das mudanas proposta pelo mercado. Outros fatores externos tambm devem ser considerados bem como a concorrncia, escassez de matria primas e mo de obra especializada e polticas econmicas que pressionam fortemente as empresas a dominar outros elementos que possam contribuir para melhorar os resultados da empresa. O comportamento gerencial nas empresas deve estar direcionado cada vez mais para o atendimento das necessidades dos clientes em obter informaes precisas de indicadores que possam avaliar numericamente o desempenho da empresa no mercado. Podemos dizer que algumas das atividades j comeam a sentir essas mudanas de comportamento do hbito dos consumidores. Uma delas so as farmcias e drogarias que j partiram para comercializar produtos de higiene e limpeza, cosmticos e perfumarias, ou melhor, exploram outros produtos que contribuem melhor para lucratividade e rentabilidade do negcio, sem perder a lgica do negcio. Mesmo sabendo que o mercado de remdio est em crescente expanso no Brasil, muitos j esto partindo para diversificar a forma como atender seu pblico. Em alguns casos j esto fazendo por delivery entrega em domiclio, cuja compra pode ser feita por computador (internet) ou por telefone, ficando totalmente a critrio do consumidor fazer a escolha. O mesmo ocorreu com prestadores de servios de despachantes, que prestavam servios de licenciamento de veculo e hoje partiram para outras atividades, depois que a Secretaria de Segurana Pblica disponibilizou sistema eletrnico de licenciamento de veculo via internet. Locadoras de vdeos tende a desaparecer mesmo com evoluo tecnologia DVDs, hoje o acesso a TV digital proporcionam muito mais opes. E ainda com sistema de

ligao de gs natural subterrneo ao longo do tempo veremos que distribuidores de gs de cozinha e depsito de gs deixaro de existir. O que leva a crer que no futuro muitas empresas nem iro mais existir fisicamente, iro apenas desenvolver um servio qualquer de produto ou servio em qualquer lugar onde houver algum disposto a comprar ou vender. Pode parecer utopia mais o futuro j incorporou em muitas dessas empresas. Hoje vivemos numa poca em que as idias boas surgem a todo o momento, e podem ser com muita facilidade ser implantada por quem acompanha esta mudana. A sociedade, ento, est precisando se soltar deste verdadeiro ciclo vicioso de achar que antes tudo era mais fcil, ou viver do passado. Se ns nos livrarmos do passado e do medo absurdo que temos do desconhecido, ou deixar de acreditar em qualquer profecia lgebre. Para tal basta olhar e compreender as sementes que o futuro est nos mostrando nos dias de hoje. (www.biblioteca.sebrae.com.br)

Vender produtos ou servios?

A TCI, empresa paulista de gerenciamento de informaes, faz as duas coisas. A dvida o que priorizar neste momento 10.05.2008

A paulista TCI, fundada em 1999, atende reas que no fazem parte da atividade-fim de seus clientes, mas so fundamentais para o funcionamento deles, como gerenciamento de informaes e suprimentos. A empresa atua em duas frentes. Uma a venda de produtos, como softwares de gesto de documentos. A outra a venda de servios, como digitalizao e armazenamento das informaes. A TCI obteve faturamento de 78 milhes de reais em 2007, atendendo grandes clientes, como Petrobras, Nestl e Natura. Roberto Campos Marinho Filho, de 33 anos, dono da TCI, acredita que a venda de servios -- a mais rentvel -- tem de crescer. Para isso, ele gostaria de vender servios e produtos num nico pacote, j que ambos se completam na hora de atender os clientes. O medo que a mudana no modelo de negcios faa as receitas desabar, pois 80% da demanda apenas por produtos. "Mas

ficar como est tambm insustentvel no longo prazo", diz Marinho. Ele diz que, em muitos casos, os clientes no escolhem as tecnologias mais adequadas. Mais cedo ou mais tarde, raciocina Marinho, isso vai gerar insatisfao e fuga de clientes. Marinho deve continuar vendendo produtos e servios separados, j que sua empresa sempre prosperou assim? Ou deve passar a s vender produtos e servios juntos -- mesmo sabendo que no incio as receitas podem cair? Para ajud-lo neste dilema, to comum em pequenas e mdias empresas em momentos decisivos de crescimento, EXAME PME ouviu trs opinies. O empreendedor Carlos Alberto Tamm, da Mastermaq, passou por um dilema quase igual. O executivo Fbio Bruggioni conta como a Telefnica resolveu algo parecido. O terceiro o consultor Norival Lucio Junior, da BrandMe, de planejamento estratgico. Que a TCI deve vender produtos e servios juntos consenso entre eles. Veja suas opinies de como fazer a transio.

1 - A mudana deve ser em etapas Fbio Bruggioni, vice-presidente da Telefnica O primeiro passo de Marinho avaliar quais servios so essenciais ao funcionamento de seus produtos para, nesses casos, vend-los em conjunto. Posteriormente, precisa preparar um plano de transio. Ele deve formar um grupo de clientes, definido por setor ou rea geogrfica, por exemplo. Esse grupo vai funcionar como uma espcie de laboratrio at certo momento. Nesse prazo, os vendedores que atendem esses clientes so treinados no novo modelo, e eventuais problemas podem ser identificados e resolvidos numa escala menor do que se afetassem a empresa inteira. Terminado o prazo, replica-se o que foi aperfeioado no laboratrio para o restante da companhia. Foi assim que fizemos na Telefnica para vender uma srie de servios que complementavam nossos produtos. Antes de oferecer o suporte tcnico para os computadores das empresas que utilizam nossas conexes de banda larga, realizamos uma fase piloto de seis meses.

2 - No dar opo ao cliente Carlos Alberto Tamm, scio da Mastermaq Marinho deve parar de vender os produtos separados dos servios, caso contrrio os clientes ficaro insatisfeitos com a TCI, achando que a tecnologia vendida que no funciona, e migraro para a concorrncia. Quando comeamos a Mastermaq, vivemos uma situao muito parecida. Vendamos sistemas de gesto a pequenos escritrios de contabilidade e tambm oferecamos um servio opcional de manuteno e atualizao da ferramenta. A venda separada funcionou at que muitos clientes cancelaram

o contrato de manuteno e comearam a ficar insatisfeitos. A cada trs anos, perdamos metade dos clientes conquistados no perodo. Passamos a vender tudo em pacotes, por meio de uma assinatura que d direito aos servios e aos sistemas. Assim, temos como controlar o que est dando errado. Nos ltimos trs anos, a fuga de clientes caiu para 20%. Se a TCI vender produtos e servios juntos, pode at perder receitas nos primeiros meses, mas vai compensar isso no mdio prazo.

3 - O produto deve ser um opcional do servio Norival Lucio Junior, fundador da BrandMe, consultoria especializada em planejamento estratgico Mesmo que a maior parte dos pedidos da TCI hoje venha da rea de produtos, o papel de Marinho, como responsvel por traar as estratgias da companhia, inverter essa situao. Ele tem de acreditar no que ele mesmo est vendo agora. Assim, deve parar de enxergar sua empresa como fornecedora de produtos que tambm vende servios. o contrrio disso. A tecnologia no tem valor algum se a TCI no der o suporte completo ao negcio dos clientes. Portanto, preciso parar de vender os produtos isoladamente e reposicionar a empresa no mercado como uma companhia que presta servios. Os sistemas so apenas um meio para o que ela faz. Se os clientes comearem a procurar a TCI por causa dos servios, naturalmente vai surgir a oportunidade de vender os produtos, pois eles fazem parte da soluo -- e no o oposto. A tendncia de mercado o fornecimento de servios. Em vez de inchar as reas internas, as empresas buscam com mais freqncia a competncia externa para as atividades que no fazem parte de seu foco. Na rea de tecnologia como um todo, os produtos so cada vez mais commodities e a margem de lucro ao revend-los dificilmente chega a 5%. Por outro lado, a margem pode chegar a 20% se voc vende um bom servio, pois a grande dificuldade das empresas atualmente no comprar a infra-estrutura, e sim mant-la rodando corretamente, sem paralisaes. (portalexame.abril.com.br)

MDULO III O PLANO DE NEGCIO

3.1 - A IMPORTNCIA DO PLANO DE NEGCIOS Segundo Sahlman, 1997, importante professor da Harvard Business School, poucas reas tm atrado tanta ateno dos homens de negcio nos Estados Unidos como os planos de negcios. Dezenas de livros e artigos tm sido escritos e publicados naquele pas tratando do assunto e propondo frmulas milagrosas de como escrever um plano de negcios que revolucionar a empresa. Isso comea a ocorrer tambm no Brasil, devido principalmente ao fervor da nova economia (a internet) e as possibilidades de se fazer riqueza da noite para o dia. O cuidado que se deve tomar o de se escrever um plano de negcios com todo contedo que se aplica a um plano de negcios e que no contenha nmeros recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que no planejar faz-lo erroneamente, e o pior ainda, conscientemente. Essa ferramenta de gesto pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera de um bom administrador. evidente que apenas razo e raciocnio lgico no so suficientes para determinar o sucesso do negcio. Se assim ocorresse, a arte de administrar no seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria utilizado. Mas existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que devem ser feitos por todo empreendedor. A arte estar no fato de como o empreendedor traduzir esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negcio, bem como os riscos inerentes a esse mesmo negcio. Isso o que se espera de um plano de negcios. Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas idias em uma linguagem que os leitores do plano de negcios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. O plano de negcios uma ferramenta que se aplica tanto no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras. A maioria dos planos de negcios resume-se a textos editados sobre um modelo pr-determinado e que no convencem ao prprio empreendedor. Geralmente so escritos como parte dos requisitos de aprovao de um emprstimo, ingresso em uma incubadora de empresas, solicitao de bolsas de recursos financeiros de rgos do governo etc, e que so feitos apenas para esse fim, s pressas, sem muita fundamentao ou, como j foi dito, recheado de nmeros mgicos. Como esperar que convenam a um investidor, bancos, potenciais parceiros, fornecedores, prpria empresa internamente, esses que so, geralmente, os pblicos-alvos de um plano de negcios? Deve-se ter em

mente que essa ferramenta prope-se a ser o carto de visitas do empreendedor, mas tambm pode ser o carto de desqualificao do mesmo empreendedor em busca de oportunidades. As oportunidades geralmente so nicas e no podem ser desperdiadas. E como carto de visitas, o empreendedor deve sempre ter mo o plano de negcios de seu empreendimento, elaborado de maneira primorosa e cuidadosamente revisado. Devido a sua importncia, o plano de negcios deveria ser inserido como disciplina regular em cursos de administrao de empresas e de empreendedorismo. Deve-se vender a idia do plano de negcios e disseminar seu conceito bsico junto aos empresrios das MPE brasileiras. E esse conceito bsico o planejamento. Outro paradigma que precisa ser quebrado o fato de achar-se que o plano de negcios depois de feito pode ser esquecido. Este um erro imperdovel e as conseqncias muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negcios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, do contexto e mercado, riscos e retornos, tambm muda. O plano de negcios uma ferramenta dinmica e que deve ser atualizado constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um processo cclico. Outra iniciativa que merece destaque e vem sendo implementada com sucesso no principalmente, no Estado de So Paulo, utilizao do plano de negcios pelas incubadoras de empresas que pertencem rede Paulista de Incubadoras de Empresas. Atualmente, o trabalho vem sendo desenvolvido junto a 40 incubadoras de empresas e seus gerentes. Uma das idias principais desse projeto o de capacitar os gerentes de incubadoras na elaborao e utilizao do plano de negcios e tambm na assessoria junto s empresas incubadas na elaborao de seu plano de negcios. Com isso, pretende-se aumentar o contingente de profissionais capacitados na utilizao dessa ferramenta de gesto, incentivando futuros empreendedores na elaborao e uso eficientes do plano de negcios. Em pesquisa realizada junto a essas incubadoras (SEBRAE, 1998), constatou-se que 67% das empresas incubadas, em um universo de mais de 220 empresas, elaboraram um plano de negcios como requisito bsico ao processo de seleo dessas empresas junto incubadora. Porm, praticamente nenhuma dessas empresas ou incubadoras utilizam o plano de negcios como ferramenta de gesto bsica de seu negcio. E mais, poucos gerentes realmente conhecem razoavelmente os conceitos que sustentam um plano de negcios. uma contradio, e mostra que o plano de negcios est sendo utilizado apenas como estudo de viabilidade e no como um suporte contnuo ao empresrio. Outro aspecto que se coloca em discusso se esses planos de negcios apresentados pelas empresas em processo de seleo para entrada na incubadora foram ou no elaborados com auxlio de profissionais competentes no assunto, e ainda, se apenas utilizou-se o nome plano de negcios para um documento contendo respostas a perguntas relacionadas ao novo empreendimento. Desse modo, o

plano de negcios passa a ser apenas um documento que mascara a situao dessas empresas e corre o risco de se tornar apenas um mito e que, com e tempo, pode perder sua credibilidade junto aos empreendedores, haja vista o enfoque errado que se est dando utilizao do plano de negcios nesses casos. Todo plano de negcios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras bsicas, mas que no so estticas e permitem ao empreendedor utilizar sua criatividade ou o bom sendo, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao pblico-alvo do plano de negcios em questo. No caso das empresas que j se encontra em funcionamento, ele deve mostrar no apenas aonde a empresa quer chegar, ou situao futura, mas tambm onde a empresa est no momento, mostrando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho. Outra caracterstica importante que ele no deve estar apenas focado no aspecto financeiro. Indicadores de mercado, de capacitao interna da empresa e operacionais so igualmente importantes, pois estes fatores mostram a capacidade da empresa em alavancar os seus resultados financeiros no futuro. Resumido, importante que o plano de negcios possa demonstrar a viabilidade de atingimento da situao futura, mostrando como a empresa pretende chegar l. Ento, o que o empresrio precisa de um plano de negcios que lhe sirva de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alteraes visando vender a idia ao leitor desse seu plano de negcios.

3.2 - ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS Como o plano de negcios um documento usado para descrever seu negcio, as sees que compem um plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico. Mas para se chegar ao formato final geralmente so feitas muitas verses e revises do plano de negcios at que esteja adequado ao pblico-alvo do mesmo. No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcios, porm, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionam um entendimento completo do negcio. Estas sees so organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira. Uma possvel estrutura para a confeco de um plano de negcios proposta a seguir:

1 Capa A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do plano de negcios, pois a primeira parte que visualizada por quem l o plano de negcios, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes. Bons exemplos de capas para o plano de negcios so propostos por Linda Pinson.

2- Sumrio O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a pgina respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seo. Isto facilita ao leitor do plano de negcios encontrar rapidamente o que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confeco automtica de sumrios e tabelas e contedo e que so bastante apresentveis.

3 Sumrio Executivo O sumrio executivo a principal seo do plano de negcios. Atravs do sumrio executivo que o leitor decidir se continuar, ou no, a ler o plano de negcios. Portanto, deve se r escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e conter uma sntese das principais informaes que constam no plano de negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico-alvo do plano de negcios e explicitar qual o objetivo do plano de negcios em relao ao leitor (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumrio executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser feita

4 Planejamento Estratgico do Negcio A seo de planejamento estratgico onde so definidos os rumos da empresa. Nesta seo devem ser apresentadas a viso e misso da empresa, sua situao atual, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, suas metas e objetivos de negcio. Esta seo na verdade a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes descritas no plano.

5 Descrio da Empresa Nesta seo deve-se descrever a empresa, seu histrico, crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade, servios terceirizados etc.

6 Produtos e Servios Esta seo do plano de negcios destinada aos produtos e servios da empresa, como so produzidos, recursos utilizados, o ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca ou patente de algum produto etc. Nesta seo pode ser includa, quando esta informada encontra-se disponvel, uma viso do nvel de satisfao dos clientes com o produtos e servios da empresa. Este feedback bastante importante, porque pode no apenas oferecer um viso do nvel de qualidade percebida nos produtos e servios, mas tambm guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e novos processos de produo.

7 Plano Operacional Esta seo deve apresentar as aes que a empresa est planejando em seu sistema produtivo, indicando o impacto que estas aes tero em seus parmetros de avaliao de produo. Deve conter informaes operacionais atuais e previstas de fatores como: lead time do produto ou servio, percentual de entregas a tempo, rotatividade do inventrio, ndice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou servio etc.

8 Plano de Recursos Humanos Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Estas informaes esto diretamente relacionadas com a capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em um mercado onde a deteno de tecnologia considerado um fator estratgico de competitividade. Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas s aes do Plano Operacional, as metas de treinamento estratgico, de longo prazo e no associadas diretamente s aes. Aqui tambm devem ser apresentados o nvel educacional e a experincia dos executivos, gerentes e funcionrios operacionais, indicando-se os esforos da empresa na formao de seu pessoal.

9 Anlise de Mercado Na seo de anlise de mercado, o autor do plano de negcios deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/servio (atravs de pesquisa de mercado): como est segmentado, o crescimento desse mercado, e a dos principais concorrentes, os riscos do negcio etc.

10 - Plano de Marketing O plano de Marketing apresenta como a empresa pretende vender seu produto/servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, principais clientes, canais de distribuio e estratgias de promoo / comunicao e publicidade, bem como projees de vendas.

11- Plano Financeiro A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas para a empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propsito), de sucesso do negcio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, 3 anos; balano patrimonial; anlise do ponto de equilbrio; usos e fontes; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; anlise de indicadores financeiros do negcio, como por exemplo: faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc.

Anexos Esta seo deve conter todas as informaes que se julgar relevantes para melhor entendimento do plano de negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que no se pode esquecer de incluir a relao dos curriculum vitae dos scios e dirigentes da empresa. Pode-se anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas da localizao, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgao do negcio, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.

Outra questo muito discutida sobre qual deve ser o tamanho ideal de um plano de negcios. No existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas para o plano de negcios. O que ser recomenda escrever o plano de negcios de acordo com as necessidades do pblico-alvo que ler o plano de negcios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dar mais nfase para a parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituio de fomento ou governamental, esta enfocar porque se est requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicar e como a empresa retornar o capital investido. Se for um parceiro, este atentar mais para a sua anlise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentar para a sade financeira da empresa, sua carteira de clientes, a taxa de crescimento do negcio. Enfim, importante ressaltar novamente que a estratgia e a quantidade de pginas do plano de negcios dependero de qual ser o seu pblico-alvo.

3.3 - PLANO DE NEGCIOS COMO FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO Para que o plano de negcios possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento importante que as informaes nele existentes possam ser divulgadas internamente empresa de uma forma satisfatria. Boas informaes trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papis na mesa de um executivo no so propriamente utilizveis e acabam fatalmente por cair no esquecimento. Como colocado anteriormente, o plano de negcios pode e deve tambm ser utilizado como uma ferramenta de gesto. Sendo assim, as informaes apresentadas no plano de negcios tambm devem ser utilizadas internamente, guiando e validando os esforos de melhoria da empresa. Para que isso acontea, necessrio que exista um monitoramento peridico da situao atual em relao aos nmeros previstos, ou metas, do plano. Uma forma simples e bastante eficiente de se fazer isso a criao de um ou vrios painis de metas da empresa. Rentes, 1999, prope a criao desse tipo de instrumento para guiar qualquer processo de melhoria organizacional. Este painel um sistema visvel de medidas de desempenho, que deve mostrar de forma simples, preferencialmente grfica, a evoluo da empresa ao longo do tempo, em termos dos seus valores de avaliao. , portanto, composto por um conjunto de grficos que devem ser apresentados em displays ou paredes, em locais acessveis aos gerentes e funcionrios relevantes. Estes painis devem ser um espelho do plano de negcios, apresentando as mesmas informaes e parmetros numricos ali considerados. uma ferramenta dinmica que exige a criao de um

procedimento de atualizao peridica dos dados, de forma a se ter sempre uma viso do momento da empresa, do seu passado e das metas previstas. Esse painel ou painis de metas fornece um conjunto de medidas de desempenho de equilbrio da empresa, que deve cobrir todas as reas de anlise empresarial, aos moldes do balanced scorecard proposto por Kaplan e Norton. Nos casos de empresas mais maduras, essa medidas gerais podem por sua vez ser desdobradas em medidas de desempenho de reas especificas da empresa, podendo chegar, quando necessrio, at a uma definio de objetivos individuais, alinhados com os objetivos da empresa como um todo. Desta forma, o plano de negcios pode se transformar em um instrumento dinmico de implementao da estratgia da empresa. Ele deixar de correr o risco de ser apenas um mito e se tornar uma ferramenta fundamental de gesto que, certamente, auxiliar o empreendedor a alcanar o sucesso almejado, ou ainda, mostrar a esse mesmo empreendedor que o momento no propcio para o negcio vislumbrado, evitando decepes futuras.

3.4 - VOC VAI SABER COMO SE FAZ UM PLANO DE NEGCIO uma forma de pensar sobre o futuro do negcio, onde se que chegar, como se vai at l, como ir mais rapidamente, o que fazer e o que evitar, durante o caminho, para evitar incertezas e riscos. O plano de negcios a utilizao de informaes com as quais voc lida na rotina de sua atividade. Nesse planejamento envolve o registro o mais completo possvel do que , importante para o negcio, como por exemplo: Seu destino, As estratgias para chegar l, Onde voc gostaria de estar em datas especficas Os obstculos que pode encontrar, O que fazer para vencer esses obstculos

Voc no precisa de instrumentos complicados para comear um plano de negcios. Voc deve faz-lo, quando precisar: Conhecer bem o negcio, Ampliar o negcio, Investir em outros equipamentos, Divulgar a sua marca, Contratar mais empregados, Obter maiores lucros,

Identificar oportunidades, Conseguir financiamento, Comunicar-se com parceiros e fornecedores, Gerenciar as atividades dirias.

Por ser o retrato do empreendimento, o plano de negcios dinmico, est sujeito a adaptaes e alteraes. um instrumento para voc negociar com seus empregados, mostralhes como quer que eles se comportem no trabalho em relao a clientes, scios e fornecedores. a maneira de se apresentar para os novos empregados. tambm um instrumento necessrio para o empreendedor candidatar a financiamentos, emprstimos, a convencer os futuros scios da oportunidade de negcios que sua empresa representa. Teve ser utilizado com freqncia, consultado, atualizado. No s para dizer que tem um plano de negcios, para que ele lhe sirva de guia, lhe d as bases para voc possa decidir com segurana as questes do empreendimento. De modo geral, um plano dever conter alguns passos j abordado acima, para facilitar a compreenso vamos relacionar abaixo a estrutura bsica de um plano que o empreendedor possa imprimir para futuras necessidades. No um modelo nico nem todo plano tem que ser assim, mas este o formato mais utilizado por empreendedores de pequenos, mdios ou grandes negcios. 1 Capa 2 Sumrio (relao dos itens que compem o plano) 3 Sumrio Executivo (resumo dos itens do plano) 3.1 Misso 3.2 Objetivos e metas do negcio 3.3 Estratgia de Marketing 3.4 Responsveis pelo negcio 3.5 Processo de produo 3.6 Estrutura do negcio 3.7 Investimento

3.8 Retorno financeiro 4 Produto ou Servio 4.1 Caractersticas 5 Plano de Marketing 5.1 Estratgia de Marketing 5.2 Canais de venda e distribuio 5.3 Projees de venda 6 Plano Operacional 6.1 Descrio das instalaes 6.2 Mquinas e Equipamentos necessrios 6.3 Insumos 6.4 Empregados necessrios 6.5 Processo de produo 7 Plano Financeiro 7.1 Demonstrao dos resultados 7.2 Fluxo de Caixa 7.3 Balano Patrimonial 8 Documentos anexos 8.1 Curriculum Vitae 8.2 Cartas de referncias 8.3 Contrato Social 8.4 Contrato de aluguel. etc. No existe um plano ideal. s vezes, pode-se fazer um plano resumido; outras vezes, preciso que ele seja mais detalhado. Qualquer que seja a forma, devem ser utilizadas informaes precisas, dados claros, linguagem simples. O que vai definir o tipo de documento a ser elaborado a finalidade que vamos dar a ele. Se for para uma solicitao de financiamento, deve atender

tambm s solicitaes da entidade financiadora. Se for para a empresa se organizar, se conhecer melhor poder ser um plano operacional resumido. Um plano de negcios isto. Pode ser de um empreendimento maior ou de um empreendimento pequeno. O plano pode estar escrito a lpis, datilografado ou digitado, mas ele tem que existir para voc poder decidir sobre o seu negcio com segurana. E deve ser consultado com freqncia. Qualquer empreendimento precisa de um(a) empreendedor(a) preparado(a), capacitado(a) para administr-lo e transform-lo em um caso de sucesso. Este instrumento de gesto se aplica a qualquer tipo e tamanho de empresa, principalmente, aos pequenos que perdem a chance de continuar crescendo por no pensarem desta forma.

3.5 - PLANO DE NEGCIOS NAS PRXIMAS PGINAS VOC TER INFORMAES SOBRE COMO FAZER UM. PLANO DE NEGCIOS. VEJA A SEGUIR AS SEES E SUBSEES DE UM MODELO BSICO.

I Capa Como o nome sugere, a capa de seu Plano de Negcios e deve conter as seguintes informaes: Nome, endereo e telefone da empresa (no esquea de incluir o DDD) Endereo do site da empresa e e-mail Logomarca Nomes e cargos dos scios da empresa Data (ms e ano em que o plano foi feito) Obs. Faa uma boa diagramao dos dados da capa, primando pela esttica. Ela ser a primeira pgina do seu Plano de Negcios.

II Sumrio o ndice do plano e deve conter o ttulo de todas as sees e subsees do mesmo, com a indicao das pginas.

III Justificativa da Criao Na parte introdutria de seu plano, voc descrever a sua idia de negcio, caracterizando o seu projeto e o objetivo dele. Descreva de forma sucinta e objetiva o ramo de atividade em que pretende atuar e informe porque acredita que esse negcio ter sucesso. No se esquea de que um negcio para ser bem-sucedido deve estar enquadrado em pelo menos uma das seguintes alternativas:

 Algo novo que pode ser um produto novo, servio novo ou um novo recurso tecnolgico que atender a uma necessidade importante do pblicoalvo. Ex.: forno de microondas. Algo melhor um servio de melhor qualidade, preos mais baixos, maior confiabilidade ou grande comodidade. Ex.: fraldas descartveis. Mercado novo ou mal atendido pode ser um nicho de mercado no explorado ou mal atendido ou um mercado em que a demanda maior do que a concorrncia consegue suprir. Registre abaixo porque acredita no sucesso de seu futuro negcio, baseado nessas orientaes. Note que o espao que estamos deixando para cada seo pequeno, e voc no deve se limitar a escrever nesse espao. Use o texto como fonte de orientao e escreva o seu Plano de Negcios em papel parte. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ IV Sumrio executivo Apesar de ser a primeira seo do Plano de Negcios, logo aps a justificativa, ela deve ser escrita por ltimo, pois nela voc vai fazer uma sntese do seu plano, destacando o que o leitor ir encontrar na seqncia das sees. No deve ser muito longo, mas deve ser suficientemente claro para atrair a pessoa para a leitura do plano. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ V Caracterizao do empreendimento Nesta seo voc vai descrever as caractersticas de constituio de sua empresa.

Nome da empresa Todo o nome, razo ou denominao social tem que ser nico. No pode haver dois nomes iguais. Para se certificar se o nome com que pretende registrar a sua empresa ainda indito, aconselhvel que consulte a Junta Comercial ou o Cartrio de Registro Civil de Pessoas Jurdicas. Essa consulta chamada de homonmia. Para ganhar tempo, aconselhamos que faa a consulta de dois ou mais nomes, pois pode ocorrer de um deles j existir no registro.

Consulta da marca Muitos preferem registrar um nome de fantasia. Este cuidado vai garantir a preservao de um nome (marca), mesmo que a razo social seja mudada por qualquer motivo. Neste caso, aconselhvel que o nome de fantasia seja tambm registrado no Instituto Nacional de Propriedade Industrial INPI, que o rgo responsvel pelo registro de marcas e patentes. Para fazer este registro o empreendedor tambm dever fazer a consulta prvia ao INPI. uma consulta similar que feita na Junta Comercial ou cartrio. Acesse o site www.inpi.gov.br e obtenha mais informaes. Escolhendo a forma jurdica No caso das micro e pequenas empresas, existem as opes a seguir. Sociedade por cotas de responsabilidade limitada: a mais comum no Brasil e exige que a empresa tenha dois ou mais scios. A responsabilidade dos scios limitada ao capital social da empresa. Nome empresarial do empresrio (firma individual): nesta modalidade jurdica, o titular da empresa confunde-se com a empresa e tem responsabilidade ilimitada. Como o nome indica, s permitida uma pessoa.

Declarao da misso Qual realmente seu negcio? Qual a sua filosofia de trabalho? Voc pode ter uma padaria e descrev-la apenas como uma indstria de panificao ou voc pode ter uma empresa do ramo de alimentos, cuja misso produzir alimentos de qualidade, procurando a satisfao de seus clientes e a melhoria contnua de seus produtos e servios, promovendo o crescimento de seus colaboradores como seres humanos, e obtendo margens de lucro que permitam a sua competitividade e continuidade como empresa. Nome ou razo social da empresa _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Marca ou nome de fantasia _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Misso _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

VI Anlise do Mercado a) Anlise do ramo Nesta parte do seu Plano de Negcios, voc dever analisar inicialmente as oportunidades e ameaas que vislumbra no empreendimento que est implantando. Taxa de expanso Ao analisar as oportunidades oferecidas pelo seu ramo de atividade, dedique uma ateno especial taxa de expanso dele. Compare a taxa de crescimento de seu ramo com a taxa de crescimento do Produto Nacional Bruto PNB. Por exemplo, se o seu ramo cresce 2% ao ano e o PNB cresce 3,5%, o seu ramo est perdendo terreno e sero poucas as oportunidades. No entanto, se o seu ramo cresce razo de 15% ao ano e o PNB cresce 3%, voc est em um ramo de potencial muito grande. Resistncia s oscilaes da economia Existem ramos que so altamente vulnerveis a essas oscilaes. A indstria automobilstica, construo civil e o turismo so exemplos de setores que sofrem muito com essas oscilaes. Fatores sazonais podem influenciar alguns ramos de atividade em que se tem faturamento maior em determinadas pocas do ano e menor em outras. A indstria de brinquedos depende muito das vendas do Natal, e a maioria das lojas alcana, nesta poca, um tero e s vezes at mais de seu faturamento. Regulamentaes e controle governamental afetam muitos ramos de atividade, tornando-se para algumas excelentes oportunidades de negcio e trazendo dor de cabea para outros setores. Na rea ambiental, por exemplo, as regulamentaes cada vez mais rgidas sobre poluio fizeram com que muitas empresas se beneficiassem com reciclagem, processamento de lixo e conservao de energia.

Grau de disponibilidade de produtos que a sua empresa vai comprar, seja para comercializar ou matria-prima que utilizar para produzir sua linha de produtos, dever ser avaliado. Voc dever saber se so de fcil acesso. Estgios de maturidade do ramo so fontes de oportunidades, dependendo do estgio em que o ramo se encontre. Os novos ramos proporcionam excelentes oportunidades empresariais que podem ser respondidas com agilidade pelas pequenas empresas. Os ramos em expanso desfrutam de mercados de crescimento rpido. Os ramos estveis atingiram uma fase estacionria, com mercados normalmente nivelados por cima. A taxa de crescimento baixa e os clientes costumam manter um alto grau de fidelidade marca. A entrada nesses ramos torna-se relativamente difcil. Os ramos em declnio so normalmente resultado de mudanas tecnolgicas, demogrficas e sociais, ou at da concorrncia estrangeira de qualidade superior. No se aconselha a entrada neste estgio, pois, na maioria das vezes, as empresas desse ramo abandonam a rea, e as que permanecem abrem uma guerra na luta pela sobrevivncia, tomando clientes de concorrentes mais fracos. Barreiras de entradas Se voc est entrando, o sucesso mais provvel se as barreiras dos concorrentes entrada de outras empresas forem menores. Fontes de matria-prima de difcil acesso, poder da marca, processo de produo a custo inferior, barreiras tecnolgicas e localizao privilegiada do ponto podem dificultar a entrada de concorrentes. Lucratividade Este um fator determinante para a deciso de investimento. Se alta, as probabilidades de sucesso so grandes e o empreendimento tem menor vulnerabilidade a situaes adversas. Baseado no que leu sobre anlise do ramo, faa uma descrio daquilo que deseja transmitir, preenchendo as linhas dos tpicos abaixo. Descrio do ramo _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Tendncias do ramo _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

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Descrio demogrfica Diz respeito faixa etria, sexo, renda, grau de escolaridade. Esta a segmentao mais comum utilizada pelas empresas para definir o perfil demogrfico de seus clientes. Descrio geogrfica a definio da rea geogrfica que voc pretende atingir, e deve ser a mais concreta possvel, indicando se a sua empresa pretende atingir uma regio ou bairro especfico da cidade, a cidade inteira, uma rea regional, um estado, o pas inteiro, ou mesmo uma parte do mercado internacional. Descrio do estilo de vida Como empregam o tempo; que carros tm; que tipos de roupas usam; esportes que praticam; hobbies, programas de TV que preferem etc. Descrio psicogrfica So fatores psicolgicos menos tangveis, mas importantes, pois influenciam nas decises de compra. Podemos citar os seguintes: gosta de manifestar status, hbitos caseiros, comprometido com o meio ambiente, acompanha as tendncias, conservador, hbil comprador, adepto da tecnologia. Estes fatores devem ser avaliados na hora de definir o seu cliente. Esta anlise pode ser estendida para o tipo de empresa, caso voc seja um atacadista ou fornecedor de produtos para outras empresas. Neste caso, voc definir a questo da localizao geogrfica dessas empresas, alm do tipo de empresa, porte, ramo de atividade, etc. Mercado-alvo _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Dimenso _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Tendncias _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ c) Concorrentes Identifique quais so seus concorrentes, seus pontos fortes e fracos; canais de distribuio; produtos e servios que oferecem; verifique se os produtos oferecidos atendem a toda a demanda; procure identificar o grau de satisfao dos clientes; verifique tambm o grau de fidelidade dos clientes a essas empresas; custos e preos de venda praticados; polticas de crdito e formas de divulgao; barreiras que poderiam existir para a entrada de sua empresa.

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d) Fornecedores O objetivo desta seo de seu Plano de Negcios determinar quais so seus principais fornecedores, o que eles oferecem, quais as condies de fornecimento, localizao, preo praticado, prazo de entrega, condies de pagamento, para quais concorrentes fornecem, quais os pontos fortes e fracos de cada um dos fornecedores. E como esses fatores podem afetar sua competitividade.

Matrias-primas e mercadorias O primeiro passo fazer uma lista dos produtos mais importantes que sero comprados pela sua empresa. No caso da indstria, identifique as matriasprimas principais, ou seja, aquelas de difcil substituio ou sem as quais sua empresa no poder operar. No caso do comrcio, voc poder listar seus produtos-ncora ou, no caso de uma diversidade muito grande de itens, as principais linhas de produtos. Todos os fatores acima mencionados devem ser levantados para que a empresa possa avaliar a melhor opo para suas necessidades.

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e) Localizao Alguns empresrios decidem montar o seu negcio e, na hora de definir o local, o principal critrio que utilizam o custo de locao ou aquisio do imvel. Existem aqueles que dispem de um imvel e, para economizar o aluguel, optam por instalar a sua empresa ali, esquecendo-se de que locais gratuitos podem se tornar muito caros se no forem apropriados. A localizao mais adequada para um negcio poderia ser simplesmente descrita como aquele lugar onde o empreendimento render maior lucro. Portanto, na hora de definir o local para implantao, procure responder s perguntas abaixo: Seu negcio ir depender de um local onde haja um grande trfego de pessoas? O tipo de pblico que circula no local pretendido se enquadra no perfil de seu cliente? Caso os seus clientes, em sua maioria, possuam automveis, h facilidade de estacionamento nas proximidades ou voc ir incluir uma rea de estacionamento para clientes? O local escolhido oferece uma boa visibilidade? H negcios similares nas proximidades, aumentando a atrao do cliente para a regio? No caso de o local no ser um fator crtico do ponto de vista mercadolgico, ou mesmo que o seja, voc ainda dever analisar outros fatores: Precisa de mo-de-obra qualificada para operar o seu negcio? A regio em estudo oferece esse tipo de mo-de-obra? Ter facilidade em conseguir matria-prima e ela chegar ao seu estabelecimento a um custo vivel? Est instalando o seu negcio onde ter facilidade de obter assistncia tcnica, quando necessria? gua, luz, energia eltrica e telecomunicaes esto disponveis e em quantidade suficiente? Em caso negativo, fez um oramento para verificar a viabilidade do provvel investimento? Autorizao de funcionamento Nunca se esquea de consultar a prefeitura antes de comprar ou alugar o imvel. O Plano Diretor Urbano PDU dos municpios regulamenta essas localizaes. Alm de saber se naquele endereo possvel o seu tipo de negcio, voc deve ter o alvar de licena do Corpo de Bombeiros. De posse desse alvar, voc poder solicitar o alvar de funcionamento na prefeitura. Dependendo da sua atividade, um ou mais dos rgos abaixo tambm devero ser consultados. Secretaria Estadual e Municipal de Meio Ambiente, Ibama, Secretaria de Sade, Ministrio da Sade e Ministrio da Agricultura.

Atribua notas aos itens abaixo, de acordo com a orientao acima. Localizao Depois de atenta leitura das informaes teis, que deve buscar para definir o local de implantao de sua empresa, voc estar de posse de orientaes que lhe permitiro preencher o quadro abaixo. Atravs desse preenchimento, voc poder avaliar o local que esteja sendo visitado.

Quando estiver avaliando cada local pretendido, no deixe de preencher este quadro. Ficar mais fcil para tomar uma deciso mais criteriosa na hora de fazer a opo. Descreva aqui os pontos importantes levados em considerao na escolha do local e destaque aqueles que voc considera relevantes na localizao escolhida. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ VII Produtos e servios Ao descrever os produtos/servios que sua empresa oferecer, esteja atento para destacar as suas caractersticas, deixando bem claro as vantagens e benefcios que os tornaro especiais para o cliente, em comparao com outros disponveis no mercado. No se esquea de enfatizar a diferenciao de seus produtos/servios em relao aos concorrentes, como por exemplo, exclusividade, garantias especiais, marca e outros fatores que podero trazer vantagem competitiva para o negcio. Caso perceba que essa vantagem est com o concorrente, informe as aes que desenvolver para mudar essa situao. Voc dever ter sempre em mente que ao atuar numa atividade empresarial ter que ter vantagens que atraiam clientes para o seu negcio. Tenha sempre em mente que sua empresa e seus produtos/servios devem ser melhores que os do concorrente, e isso deve ser percebido pelos clientes. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Faa uma estimativa da capacidade instalada para o primeiro ano de atividade. Faa uma projeo do espao necessrio para as instalaes, baseado no volume de atendimento pretendido, usando esse parmetro para definir o nmero de funcionrios e outras variveis que devero constar dessa anlise. Esse cuidado evitar ociosidade ou at mesmo desperdcio de recursos. A sua previso de vendas para o primeiro ano de atividade o ajudar a projetar a necessidade de investimento inicial, evitando gastos desnecessrios.

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VIII Determinao de preos Nesta seo voc no estar preocupado em fazer uma planilha para calcular o seu preo. A sua preocupao nesta tarefa ser a definio de uma estratgia de preos que est diretamente relacionada com as informaes estruturadas em duas sees anteriores: clientes e concorrentes. Com relao aos clientes, devemos estar atentos ao peso dos diferentes fatores que interferem na sua tomada de deciso. Ser que o preo o mais importante? Pense nas ltimas compras que voc fez: o produto estava no local certo, na hora certa, tinha os atributos que satisfaziam a sua necessidade, talvez possusse um preo compatvel, no necessariamente o mais baixo. As empresas sabem que devem levar em considerao no estabelecimento de seus preos a percepo do valor do produto por parte do cliente. Com relao concorrncia, os preos podem ser estabelecidos em funo dos preos praticados pelos seus principais concorrentes. No entanto, importante analisar determinadas reaes e saber porque esto mudando seus preos. Uma estratgia de recuperao de caixa por parte de um concorrente, por exemplo, possui um tempo reduzido de durao, no requerendo necessariamente uma resposta de sua empresa, a no ser que esteja em situao semelhante. Diante do exposto, voc dever descrever aqui a sua estratgia de preos, informando se vai trabalhar com um preo um pouco acima da concorrncia (dizer o percentual), oferecendo diferenciais aos clientes que permitiro uma percepo da parte deles que os faa sentir que melhor pagar um pouco mais pelo seu produto. Poder escolher a estratgia de trabalhar com preos similares e oferecer vantagens para o cliente, no necessariamente ligadas apenas a crdito, mas a uma srie de atributos que o diferencie do seu concorrente. Poder optar tambm por praticar um preo menor, mantendo um padro de atendimento e relacionamento superior com o cliente. Naturalmente, essas decises devero estar ligadas anlise de resultados financeiros pretendidos e aos custos de sua empresa. No espao seguinte, descreva a poltica de preos que pretende praticar, acrescentando outras informaes que julgue conveniente. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

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IX Plano de marketing e comercializao Aqui voc dever informar que estratgias e que veculos pretende utilizar na divulgao de seu produto/servio para atingir o seu mercado. Entre os meios disponveis (TV, rdio, jornal, mala-direta, internet, carro de som, panfletagem, servio de telemarketing, encartes, faixas, etc.), indique o(s) que utilizar com que freqncia far uso e o custo estimado desse investimento. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Descreva os canais de distribuio que utilizar, pois a forma escolhida para levar o seu produto/servio ao mercado ir determinar o sucesso da atividade e tambm a sua capacidade de crescimento e expanso para outros mercados, alm da manuteno da fatia conquistada. Sua empresa poder optar por um ou mais canais de distribuio, entre os seguintes: vendedores externos ou representantes, vendedores internos, internet, mala-direta, franquia, distribuidores, etc. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Descreva aqui como estar organizada e o tipo de treinamento que pretende dar sua equipe de vendas. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ A marca um selo ou sinal distintivo que, bem trabalhada, poder se constituir numa vantagem competitiva considervel. Pode ser determinante para o sucesso do negcio e poder estar associada qualidade do seu produto/servio e credibilidade conquistada junto aos clientes. Procure uma marca de fcil memorizao e pronncia, pois isso facilitar a fixao na mente do cliente e a conseqente associao com os produtos/servios da empresa. Coloque abaixo a marca escolhida ou nome de fantasia. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ X Produo Voc deve fornecer uma descrio do processo utilizado para fabricar seu produto e o equipamento utilizado. Mesmo que sua produo seja terceirizada, importante o cliente receber informao sobre a tecnologia de fabricao, pois isso poder ser um fator de qualidade em comparao com processos menos avanados tecnologicamente. Se seu negcio essencialmente comercial ou de servios, poder omitir esta seo. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

XI Pessoal-chave Considera-se pessoal-chave o(s) proprietrio(s), pessoas da rea gerencial e pessoas cujas funes sejam de difcil substituio no caso de deixarem a empresa. importante que o empreendedor faa um resumo das responsabilidades e qualificaes exigidas de cada pessoa que considere pea-chave no seu negcio, definindo quantas pessoas ir contratar para essas funes. No caia na tentao de ficar procurando as funes para determinadas pessoas que voc gostaria de estar aproveitando. Existe, tambm, uma tendncia de se contratar pessoas com base no salrio baixo ou no grau de parentesco, sem ter em conta a capacidade delas. Esse critrio poder trazer aborrecimentos futuros e baixo desempenho. Primeiro, defina as funes necessrias para o funcionamento adequado de seu negcio. Relacione as responsabilidades de cada uma dessas funes e as qualificaes que os seus ocupantes devem ter para um desempenho eficaz do trabalho. Quando dispuser dessas informaes, verifique as responsabilidades que poderiam ser assumidas por voc e um possvel scio. Depois, verifique as pessoas que teriam qualificaes para ocupar as demais funes, caso as tenha disponveis. O prximo passo ser a definio das pessoas que sero contratadas para preenchimento das vagas remanescentes. Com esse cuidado, voc estar escolhendo pessoas para o bom funcionamento da organizao, em vez de criar uma organizao em torno das pessoas. Mas como saber quem contratar? Inicialmente, voc deve fazer um organograma de sua empresa, por menor que seja ela, definindo as funes e as linhas hierrquicas. Isso no precisar ser includo em seu Plano de Negcios, mas com certeza o ajudar a definir o perfil das pessoas que ir contratar. Esse organograma dever levar em conta a estrutura que sua empresa ter quando tiver alcanado o tamanho que voc considera ideal (meta).

Vejamos um exemplo Diretor-presidente: responsvel pela realizao de todos os objetivos estratgicos da empresa. Deve coordenar as aes dos demais diretores (se existirem) ou dos gerentes, no caso da diretoria se resumir ao presidente. Diretor ou gerente comercial: responsvel pela rea comercial da empresa, desde a rea de compras, vendas, busca de clientes e de novas maneiras de supri-los, buscando a satisfao obtida com os produtos da empresa, a custos

menores e com maior facilidade. As aes de marketing da empresa tambm estaro subordinadas a essa funo, sob coordenao do seu diretorpresidente. Diretor ou gerente de produo: deve garantir a preservao do cliente atravs da produo e entrega daquilo que o marketing promete e pela busca de novas maneiras de ao da linha de montagem a custo menor e com maior eficincia. Esta funo estar presente nas empresas que fabricam. Diretor financeiro ou gerente financeiro: responsvel pelo apoio demais diretorias no cumprimento de suas obrigaes, mantendo uma posio financeira equilibrada e provendo o capital exigido, sempre a taxas mais convenientes. O prximo passo dever ser a definio das pessoas que sero contratadas, definindo-se, tambm claramente, as funes e qualificaes exigidas para cada uma delas. Aps o exerccio sugerido, preencha o quadro a seguir:

XII. Viabilidade Financeira Para avaliar a viabilidade do seu futuro negcio, voc dever preencher as planilhas seguintes, com dados reais que coletar ao buscar as informaes, bem como fazer o oramento de implantao e inserir as projees solicitadas. Voc perceber que haver necessidade de fazer algumas pesquisas junto a contadores e outros locais, permitindo que suas projees sejam bem prximas da realidade. Ao final desse trabalho, voc ter calculado o investimento inicial necessrio, incluindo necessidade de capital de giro, podendo fazer a anlise do desempenho operacional de sua futura empresa com base nas projees feitas.

Aps a projeo de vendas, o prximo passo ser projetar uma estrutura que permita atingir a venda pretendida. Voc vai calcular quanto vai custar a instalao de sua empresa.

O prximo passo ser fazer uma projeo dos custos fixos mensais.

A prxima tarefa ser pesquisar o percentual de impostos e comisses pagos pela sua empresa. Esse percentual ser utilizado para calcular o resultado de seu futuro negcio, a partir da receita operacional e despesas do perodo. Se a sua empresa for enquadrada como micro ou pequena empresa estar isenta de pagamento dos tributos federais (Cofins, PIS, Contribuio Social sobre o Lucro e Imposto de Renda) estes tributos sero substitudos pelo SIMPLES.

O prximo passo ser o clculo da margem de contribuio.

*A projeo da receita operacional ou faturamento de um ms ser apurada pela diviso do faturamento do primeiro trimestre (quadro 1) por 3 (trs). **As empresas que utilizam o crdito de ICMS na apurao do recolhimento desse imposto devem expurgar (retirar do preo de compra) o valor representado por esse tributo. Desta forma, o custo de mercadoria vendida ser o preo de compra menos o valor do ICMS embutido nele. Na prxima planilha voc dever dimensionar a estrutura e o custo do investimento necessrio para produzir/comercializar o volume projetado. Calcular tambm a sua necessidade de capital de giro.

O prximo passo ser calcular o lucro. importante informar que uma empresa ter lucro quando a margem de contribuio for superior aos custos fixos. Para calcular o lucro, basta subtrair da margem de contribuio do perodo o valor dos custos fixos.

O passo seguinte ser calcular a rentabilidade de seu investimento.

Calcular o ponto de equilbrio, que indica o mnimo que a empresa dever faturar para no ter prejuzo.

Para calcular em quanto tempo o capital investido retornar para voc em forma de lucro, use a prxima frmula.

Uma vez constatada a sua viabilidade e formatado o Plano de Negcios, este passa a ser um documento que lhe permitir solicitar financiamento e emprstimos junto a instituies financeiras, ou mesmo buscar um scio, pois voc poder concluir que os recursos que tem disponveis no so suficientes para cobrir o investimento inicial.

3.6 - CONSIDERAES FINAIS Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionrios de empresas tm se jogado, sem qualquer preparo, na aventura de montar um negcio prprio, com o sonho de independncia financeira, de liberdade e de ficar rico. A histria tem mostrado que uma pequena parcela desses mesmos aventureiros, tambm chamados de empreendedores, so os grandes responsveis pelo desenvolvimento econmico e crescimento do pas. Porm, a grande maioria encontra uma nova decepo quando opta pelo negcio prprio e acaba conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra quo vil o mercado com aqueles que esto preparados. A economia de mercado no permite aos principiantes ou apenas sonhadores sarem vitoriosos. Isso no significa que se devem aceitar os fatos e deixar que o mercado sempre imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um planejamento eficaz, contnuo e, o mais importante, com uma anlise realista, construir empresas de sucesso no futuro empreendimento. O problema que as ferramentas disponveis a esses empreendedores, destinadas a fornece-lhes suporte nesta tarefa, so mal compreendidas e precariamente utilizadas. O plano de negcios um exemplo claro de ferramenta de gesto comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato de no ser adequadamente compreendida, acaba no agregando valor ao empreendedora e cai no descrdito. Os fatores principais que levam a esse cenrio so muitos, mas o principal o fator cultural do brasileiro que no cr no planejamento e prefere errar e aprender com os erros. Essa experincia de aprender com os erros seria sempre vlida se fosse possvel repeti-la mais uma ou duas vezes, o que geralmente no ocorre. Apesar dos problemas citados, aes esto sendo tomadas ainda que em alguns setores especficos, e que certamente sero multiplicadas pelos que esto passando pela experincia de conhecer e usar o plano de negcios. Espera-se que, em pouco tempo, os resultados obtidos em funo do uso dessa ferramenta de gesto sejam cada vez mais evidentes e que, dessa forma, o mito plano de negcios torne-se uma realidade determinante do sucesso dos negcios empreendidos pelos brasileiros.

3.7 LEITURA RECOMENDADA BRITO, Flvio Lcio. Como elaborar um plano de negcios. 1 ed. Belo Horizonte:SEBRAE/MG, 2004, CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005. HISRICK, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2003. DORNELAS, Jos Carlos de Assis. Empreendedorismo Corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Campus, 2003. BERNARDES, Cyro. Criando Empresas para o Sucesso. So Paulo; Saraiva, 2004. DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura, 1999. DORNELAS, J.C.A Plano de Negcios: Estrutura e Elaborao. Apostila. So Carlos. SP. Mai. 1999. DORNELAS, J. C. A. . Plano de negcios: o segredo do sucesso do empreendedor. Mito ou realidade? . In: VII SIMPEP - Simpsio de Pesquisas em Engenharia de Produo., 2000, Bauru, SP. VII SIMPEP - Simpsio de Pesquisas em Engenharia de Produo., 2000. DRUCKER, Peter F. Entrepreneurship: prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1999. Plano de Negcios Sebrae Minas disponvel em www.sebraeminas.com.br SALIM, C. .S; HOCHMAN, N.; RAMAL, A. C. e RAMAL, Silvina Ana. Construindo Plano de Negcios: todos os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. 2 ed. Rio de Janeiro. Campus, 2003. SEBRAE. Indicadores da Mortalidade das MPEs Paulistas. Regio Metropolitana de So Paulo. Pesquisa Econmicas, So Paulo-SP, dez. 1998a. SEBRAE. Avaliao das Incubadoras. Diviso de Marketing/Pesquisas Mercadolgicas. So Paulo-SP, dez. 1998b.

REFERNCIAS BRITO, Flvio Lcio. Como elaborar um plano de negcios. 1 ed. Belo Horizonte:SEBRAE/MG, 2004, CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005. HISRICK, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2003. DORNELAS, Jos Carlos de Assis. Empreendedorismo Corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Campus, 2003. BERNARDES, Cyro. Criando Empresas para o Sucesso. So Paulo; Saraiva, 2004. DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura, 1999. DORNELAS, J.C.A Plano de Negcios: Estrutura e Elaborao. Apostila. So Carlos. SP. Mai. 1999. DORNELAS, J. C. A. . Plano de negcios: o segredo do sucesso do empreendedor. Mito ou realidade? . In: VII SIMPEP - Simpsio de Pesquisas em Engenharia de Produo., 2000, Bauru, SP. VII SIMPEP - Simpsio de Pesquisas em Engenharia de Produo., 2000. DRUCKER, Peter F. Entrepreneurship: prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1999. Plano de Negcios Sebrae Minas disponvel em www.sebraeminas.com.br SALIM, C. .S; HOCHMAN, N.; RAMAL, A. C. e RAMAL, Silvina Ana. Construindo Plano de Negcios: todos os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. 2 ed. Rio de Janeiro. Campus, 2003. SEBRAE. Indicadores da Mortalidade das MPEs Paulistas. Regio Metropolitana de So Paulo. Pesquisa Econmicas, So Paulo-SP, dez. 1998a. SEBRAE. Avaliao das Incubadoras. Diviso de Marketing/Pesquisas Mercadolgicas. So Paulo-SP, dez. 1998b.

ATIVIDADES I EXERCCIOS DE FIXAO Questo I Quais so os passos iniciais para abrir um negcio? Questo II Que armadilhas o empreendedor novato pode enfrentar ao iniciar um novo negcio? Questo III . Quais so os pontos importantes na preparao da equipe? Questo IV Que providncias so fundamentais para que a produo comece bem e seja eficiente? Questo V Como feita a preparao do marketing? Questo VI Como preparar as finanas? Questo VII Quais so os especialistas que podem ajudar no incio do negcio? Questo IX Como definir o produto/servio oferecido ao cliente? Questo X De que depende o seu negcio? Questo XI Como fazer com que as ameaas se tornem oportunidades para o seu negcio? Questo XII Como escolher a melhor linha de crdito para capital de giro? Questo XIII Quais as vantagens de ter um software de gesto financeira? verdade que pode haver a necessidade de troc-lo a toda hora, medida que a empresa for crescendo? Questo XIV Em caso de necessidade, vale mais a pena recorrer a linhas de capital de giro dos bancos ou se financiar com os prprios fornecedores, parcelando o pagamento de insumos? Questo XV melhor dar mais descontos para que os clientes paguem vista ou parcelar os recebimentos a prazo? Questo XVI Onde aplicar sobras de caixa por dois ou trs dias? Quais os melhores instrumentos financeiros para isso? Questo XVII Qual a melhor forma de programar o oramento anual? Deve-se fazer uma previso para a empresa inteira e depois dividir por rea ou o contrrio mais adequado?

Questo XVIII Como diagnosticar os problemas com preos e evitlos? II EXERCCIOS DE FIXAO ATIVIDADE EM GRUPO: Rena-se com seu grupo e discuta os textos em questo. A teoria do coc ... afinal o que marketing? Publicado na Revista Marketing Cultural Ito Siqueira (ito.s@zaz.com.br) *Mestre em Administrao pela UEX - Espanha, professor universitrio Existe uma verdadeira confuso na mente das pessoas para se saber qual a real proposta do marketing. Para muitos o marketing sinnimo de enrolao, engodo, enganao, trapaa, algo que consiga fazer o outro de 'trouxa'. Certo dia numa de minhas aulas sobre o assunto, falei sobre a teoria do coc. Aquela que todo mundo acredita que o marketing to poderoso que consegue vender coc em latinha, sendo suficiente que a latinha seja bonita, esteja bem posicionada na gndola (uma vez que so os supermercados os mais dinmicos nas vendas) e que tenha feito uma propaganda na Globo. Alis, basta a propaganda na Globo que o pessoal compra. Para minha surpresa um dos alunos, na aula seguinte, me perguntou se eu no iria trazer nada sobre a teoria do coc, fiquei pasmo e tentei explicar que o marketing tem outros propsitos (coisa que havia tentado fazer durante toda a aula anterior que falava sobre o conceito do marketing). Muitas pessoas confundem o marketing com vendas ou propaganda. Mas o marketing vai alm disso, vender e propagar o produto est dentro do composto do marketing. Mas afinal, o que esse tal de marketing? Segundo Philip Kotler, em seu livro 'Marketing para o sculo XXI - Como Criar, Conquistar e Dominar Mercados' editado pela Futura em 1999, "marketing tem sido definido por diversos observadores como a arte de conquistar e manter clientes". Se algum lhe disser algum conceito de marketing no ter sucesso algum para a sua compreenso, mas se analisarmos as palavras acima referendadas como o conceito de marketing - CONQUISTAR E MANTER CLIENTES - poderemos iniciar uma compreenso ntida de que o marketing nada tem a ver com a teoria do coc, quem comprar uma vez no vai querer comprar novamente.

Marketing tem compromisso com o resultado do cliente. Marketing , acima de tudo, tica e respeito com o consumidor. verdade que muitos profissionais, que se dizem de marketing, se utilizam de ferramentas mercadolgicas para fazer negcios inescrupulosos, mas o marketing anda longe disso. O verdadeiro marketing se aprende na rua com pessoas comuns, que talvez nunca tenham tido a oportunidade de ler uma nica linha sobre o assunto. Certa manh, como todas em que se tem grande dificuldade de estacionar no centro de Salvador, passei alguns minutos procurando uma vaga. Quase estressado consegui colocar o carro numa vaga apertada com o auxlio de um guardador de carro, ao sair do carro ele me cumprimentou, deu bom dia e disse que ficaria olhando o meu carro. Como j no tinha pacincia disse que no queria que ele olhasse e que estava sem dinheiro, foi quando o guardador me deu uma verdadeira aula de marketing. Sorrindo, como estava desde o incio, o guardador me disse que no tinha problema quanto ao dinheiro e que estaria olhando o meu carro, que eu poderia ir tranqilo que ele estaria ali no meu retorno. Naquele momento eu parei e dei certa ateno quele guardador de carros e o elogiei pela atitude. Afinal de contas, o marketing contempla o encantamento do cliente pela prestao do servio e o lucro o fruto dessas aes ... o resultado foi que no meu retorno paguei pelos servios prestados pelo guardador e sa dali com uma lio de que no precisa de muito para se gerar bons resultados aplicando o marketing nas empresas, organizaes, instituies ou no meio da rua. E ainda bem que ele no sabe que est fazendo 'marketing', seno, vai acabar pensando que s deve sorrir se o cliente disser que ele pode olhar o carro, ou pior, somente sorrir aps o pagamento dos servios prestados. (www.biblioteca.sebrae.com.br) A briga pelo segundo lugar -- Na internet As dificuldades que as grandes redes do varejo tradicional enfrentam para dar relevncia a suas operaes de venda online Por Paula Barcellos EXAME 17.04.2008 O comrcio eletrnico no Brasil um universo distinto do varejo tradicional, mas h um ponto em que ambos so muito parecidos. Da mesma forma que a Casas Bahia tornou-se lder absoluta na venda de mveis, eletrodomsticos e eletrnicos no pas, a B2W, empresa que concentra os sites Submarino e Americanas.com, domina o varejo online, com 54% de todo o faturamento do setor. Em ambos os cenrios, o posto de nmero 1, de to distante, j nem mais to relevante para os concorrentes, que se engalfinham em torno do segundo lugar. Na internet, a vice-liderana do mercado ocupada pelo MagazineLuiza.com, seguido de perto por Comprafacil.com, PontoFrio.com e Extra.com. uma competio dura, que neste ano deve se acirrar com a chegada de novos concorrentes, como Wal-Mart e Carrefour --

isso sem contar a prpria Casas Bahia, que desde o ano passado vem ensaiando sua estria na internet. Todas essas empresas querem garantir seu quinho em um setor que cresceu 43% em faturamento em 2007, registrou vendas de 6,3 bilhes de reais e deve praticamente dobrar de tamanho at 2010, segundo pesquisas da consultoria e-bit. As vendas pela internet no Brasil seguem uma lgica peculiar. Para o consumidor online, o tamanho da empresa no varejo fsico tem pouca relevncia no momento da escolha da loja virtual em que far suas compras. Grandes redes, como Ponto Frio e Extra, esto longe de refletir na internet o peso que tm no varejo tradicional. O Extra.com, principal bandeira do grupo Po de Acar na internet, com faturamento de 218 milhes de reais, detm apenas 3% do mercado e est atrs do Comprafacil.com, loja online do pouco conhecido grupo carioca Hermes, especializado em venda por catlogo. Apesar de existir desde 2000, o site Extra.com passou pelo menos seis anos mergulhado em um estado de letargia, do qual s despertou no ano passado, quando comeou a corrigir problemas como dificuldade de navegao, sistemas desatualizados e sortimento limitado de produtos. A loja online do Extra tambm compartilhava os estoques da rede fsica, o que implicava uma considervel perda de agilidade frente aos concorrentes com estoques independentes, como a Lojas Americanas e a Americanas.com. "Nos ltimos meses, promovemos vrias melhorias no site e estamos empenhados em buscar maior eficincia operacional para aumentar as vendas", diz Oderi Gerin Leite, diretor de operaes do Extra.com. Ao contrrio do que acontece em pases como os Estados Unidos, onde os consumidores compram quase tudo pela internet, os internautas brasileiros buscam na web um grupo restrito de produtos -- basicamente eletroeletrnicos, material de informtica e livros. "O brasileiro tem resistncia a comprar pela internet itens como roupas, tnis ou cosmticos, que ele prefere experimentar e testar antes", diz Pedro Guasti, diretor-geral da consultoria e-bit, especializada no setor. At hoje, quem contrariou essa espcie de regra dos manuais do setor teve problemas. O Carrefour, maior rede de supermercados do Brasil, por exemplo, concluiu que operaes de e-commerce que envolvem alimentos so complexas, traumticas e nem sempre rentveis. Esse tipo de produto exige transporte especfico e uma sofisticada rede de distribuio, o que eleva drasticamente o preo final. Em junho do ano passado, a rede francesa firmou um acordo com a Amadeus, multinacional especializada em programas de venda online de passagens areas e pacotes de viagem -- a idia era estrear um site de viagens em novembro, projeto que foi adiado e deve comear a funcionar ainda no primeiro semestre. Paralelamente, o Carrefour prepara um outro portal, voltado para categorias mais maduras, como produtos de bazar, eletrodomsticos e informtica, que respondem hoje por 70% do mercado online. A loja virtual deve entrar em funcionamento at o fim deste ano. O WalMart, que tambm abrir sua loja virtual no Brasil em 2008, vender basicamente eletrnicos e livros. Seu trunfo sero as promoes e os descontos agressivos, marca registrada das lojas fsicas. "O maior erro dos grandes varejistas tratar as lojas online e fsicas como apndice umas das outras. So negcios diferentes, que precisam ser tratados de forma

completamente distinta", diz Gasto Mattos, presidente da consultoria paulista MCash. O principal desafio para as empresas que buscam crescer no varejo online ganhar a confiana do internauta oferecendo preos competitivos, pontualidade na entrega e, principalmente, mecanismos de segurana nas transaes financeiras feitas no site. "O maior medo do consumidor no receber o produto. E quem tem tradio no varejo online j sai na dianteira na preferncia do comprador", diz o analista Ricardo Almeida, da consultoria de planejamento estratgico virtual I-Group. O Submarino, criado em 1999, ainda hoje a maior referncia do setor. De maneira semelhante, o Comprafacil.com, em operao desde 2003, tem se beneficiado da experincia do grupo Hermes com venda a distncia. No ano passado, o site cresceu 150% em relao a 2006, apostando em um novo modelo de negcios muito prximo da estratgia da B2W para o Submarino. "Ampliamos os servios, como revelao digital de fotos, venda de pacotes de viagens e flores no site", diz Gustavo Bach, diretor de marketing da empresa. "Em breve teremos ferramentas como sistema de comparao de preos, de marcas e de produtos venda no site com os da concorrncia." O objetivo imediato alcanar um faturamento de 600 milhes de reais at o fim deste ano, ultrapassar o MagazineLuiza.com e chegar vice-liderana, com todo o prestgio que a posio possui. (portalexame.abril.com.br)