TQC - Controle de Qualidade Total Parte 1

O objetivo deste artigo descobrir no TQC seus criadores, sua evoluo e sua serventia aos estabelecimentos de diferentes portes. O TQC (controle de qualidade total) tem como papel principal satisfao total de ambas as partes, de um lado fabricantes de outro os clientes num ciclo mercadolgico em que fatores diversos que sero abordados no trabalho influiro neste ciclo de satisfao. O uso do TQC se da em qualquer empresa ou estabelecimento que queira a otimizao do servio, atravs de tcnicas de relacionamento, aperfeioamento, controle, padronizao entre outras que seguem no trabalho visando o aumento do lucro. Os problemas encontrados foram descobrir os tpicos e o que engloba o TQC que um tema muito mais amplo do que espervamos inicialmente, uma teoria ligada a outra, muitos pensadores sobre o assunto, muitas idias disponveis nem tudo tendo credibilidade, tendo que pesquisar em diversas fontes seguindo um roteiro dado anteriormente. Outro problema enfrentado deve-se ao fato de no haver livros com os assuntos abordados na biblioteca do colgio o que fez com que o recurso da Internet fosse mais utilizado. A soluo veio atravs de esforo e da cooperao, algumas reunies foram feitas, estipuladas as metas do trabalho, cada tema por integrante e depois uma juno de todas as matrias encontradas sendo analisadas e assim sendo englobadas ao contexto do trabalho. Esperamos que gostem do que fizemos ao longo do tempo que nos foi designado, que todos faam bom proveito deste e consigam tirar suas duvidas e curiosidades sobre este tema adquirindo o maior conhecimento possvel. TQC NO ESTILO JAPONS Surgiu ento a industrializao da fabricao de determinados produtos, onde tnhamos uma equipe responsvel pela produo e um profissional responsvel pela superviso desta produo. Aqui a indstria passou por uma srie de ajustes para conquistar o mercado e surgiu ento o primeiro processo padronizado de controle de qualidade, conhecido por TQC (Total Quality Control - controle de qualidade total). Muitos citam que este foi o

primeiro passo para o que conhecemos hoje como ISO e tinha como principais caractersticas/inovaes sobre os sistemas de controle anteriores:

Satisfao do cliente como um dos objetivos principais durante todo o processo (da produo venda); Sistema de aperfeioamento contnuo (muitos dizem que este sistema surgiu no Japo e tinha como principal filosofia de que o um dia de trabalho no poderia passar sem que algum tipo de melhoria fosse feita em algum lugar na empresa); Integrao entre funcionrios e setores da empresa, gerando assim um ambiente mais saudvel e menos discriminatrio entre todos os componentes da empresa; Valorizao do respeito ao trabalhador.

Assim sendo que o TQC na verdade uma filosofia administrativa/empresarial, atuando na empresa em todos os setores no sentido decrescente de sua organizao (de cima para baixo) e que tem como principais pontos de meta os que seguem:

a qualidade o respeito a participao a confiana

Com este processo ficou claro para os gerentes e diretores de empresas de que estabelecer um sistema da qualidade no est vinculado ao aumento ou reduo da qualidade dos servios ou produtos, porm tem como essncia aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos. Atualmente a qualidade no est mais vinculada qualidade de um produto ou servio especifico, porm qualidade do processo como um todo, ou seja, envolvendo todos os processos que ocorrem e so realizados no dia a dia da empresa. O TQC pode ser dividido em duas grandes reas, sendo uma do gerenciamento e outra de tcnica. A rea tcnica universal, por pertencer s cincias exatas ou naturais. O mesmo no ocorre na rea gerencial, que pertence ao ramo de cincias humanas e provocando diferentes opinies entre os estudiosos do assunto. Depois de efetuada a conceituao, para a consecuo dos objetivos, essencial que no se perca tempo em discusses inteis sobre os meios a serem adotados. A Estatstica a base da rea tcnica do TQC, que tem vrios de seus instrumentos constantemente utilizados.

O segredo do sucesso praticar o bvio, inclusive no caso do TQC. Em outras palavras, caso algumas pessoas tenham dvidas sobre a eficcia dos benefcios do TQC, o importante mesmo pratic-la, como veremos a seguir.

Definio de Qualidade "Um produto no precisa necessariamente ter a melhor qualidade possvel: o nico requisito que o produto satisfaa as exigncias do cliente para o seu uso." (Shigeru Mizuno) Qualidade no luxo, excelncia, nem perfeio. a capacidade de o servio cumprir uma misso. "Qualidade adequao ao uso." (Juran) Segundo Juran, essa adequao bifurca-se em duas diferentes direes:

Caractersticas que satisfazem as necessidades do cliente; Ausncia de falhas. a. Caractersticas que satisfazem as necessidades do cliente Melhor qualidade significa, entre outras, tornar a cooperativa apta a:

aumentar a satisfao dos clientes internos; captar um maior nmero de cooperados; fixar preos diferenciados do mercado. b. Ausncia de falhas Melhor qualidade significa, entre outras, tornar a cooperativa apta a:

reduzir a insatisfao dos cooperados; reduzir desperdcios; aumentar a lucratividade.

Caractersticas de Qualidade do Produto "A qualidade de um produto compreende todas as suas caractersticas, no apenas suas qualidades tcnicas". (Shigeru Mizuno) A preferncia do cliente pelos servios de uma determinada cooperativa prendese a um conjunto de caractersticas de qualidade que agregam valor ao servio prestado e que ultrapassam a simples ausncia de falhas. Ou seja, toda empresa, direta ou indiretamente, visa satisfazer clientes, empregados, acionistas e vizinhos (sociedade).

Esta satisfao traduzida em termos de qualidade em:

Qualidade intrnseca Custo Entrega/Atendimento Moral Segurana Qualidade intrnseca

A qualidade intrnseca refere-se especificamente s caractersticas do produto ou servio, capazes de dar satisfao ao consumidor, ou seja, a propriedade que o servio da cooperativa, em si mesmo, tem de satisfazer seus clientes internos. Isto implica num conjunto de elementos, tais como ausncia de defeitos, perdas, adequao ao uso, erros ou falhas, presena de caractersticas que interessam o cliente, entre elas confiabilidade, previsibilidade, etc. Custo Mesmo um produto de alta qualidade pode gerar insatisfao do cliente, se o seu preo for inacessvel. evidente que, quanto menor o preo do produto, mantendo-se a qualidade, maior a satisfao do consumidor. Portanto, o seu preo dever estar adequado ao valor que este bem ou servio tem para o usurio. Entrega/ Atendimento O melhor atendimento aquele que supera as expectativas do cliente e satisfaz suas necessidades que vo alm daquelas supridas pelo produto em si, gerando contentamento, confiana e credibilidade. O cliente deve ser atendido com boa vontade, cortesia e amabilidade, lembrando que ele espera receber o produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Moral Esta dimenso da Qualidade Total refere-se especificamente aos empregados. O TQC implica em explorar as profundezas, as bases e as razes onde a qualidade elaborada. O problema da qualidade, no est localizado apenas na rea da produo, como muitos imaginam. Ele abrange a globalidade da empresa, porque qualidade um processo circular e, portanto, sem comeo e sem fim. Se bem que no setor produtivo, as falhas e defeitos costumam aparecer visivelmente, h nele um fenmeno cumulativo: insumos defeituosos, mo-de-obra no treinada, equipamentos obsoletos, projetos incompletos ou imperfeitos, falta de comunicao com os consumidores, etc.

Nesta situao um novo conceito que aparece como particularmente importante o do cliente interno, isto , cada empregado cliente do processo anterior. fundamental aqui preparar o consumidor (interno) para que seja exigente no tocante ao como ele recebe o processo - qualquer que ele seja - do empregado anterior. Desta forma os problemas, que por ventura existirem, sero detectados no incio da cadeia produtiva, com os grandes benefcios que isso acarreta. Naturalmente que um tratamento equivalente deve ser assegurado ao cliente externo, estimulando suas reclamaes, que a forma mais prtica de detectar os problemas que escaparam do controle da empresa. Desta forma, o cliente externo um consumidor de produtos ou servios e o cliente interno um consumidor de processos. A moral, para os cooperados pode ser relacionada como a tradio e idoneidade da cooperativa, cumprimento de prazos e preos fixados, orientao segura sem enganar o cooperado, entre outros. Segurana fundamental que o produto ou servio no oferea riscos para a sade fsica ou psquica do consumidor seja atravs de sua ingesto, ou atravs de tratamentos feitos durante a plantao. A segurana tambm est associada ao uso de equipamentos de proteo, cujo objetivo o de preservar a sade e a integridade fsica dos agricultores e de suas famlias.

Evoluo da gesto da qualidade total A origem da GQT data de meados dos anos trinta. possvel recuar mais ainda no tempo e situar seu incio no comeo do sculo, com alguns dos pressupostos tericos do Taylorismo (Frederick Taylor, autor de Princpios de Administrao Cientfica, 1911). Sob a orientao de consultores americanos, a GQT foi desenvolvida no Japo, a partir dos anos 50, e vem sendo implantada no Brasil desde meados dos anos 80, impulsionada pelo trabalho da Fundao Christiano Ottoni (FCO) da Universidade Federal de Minas Gerais, e de diversas outras instituies e consultores independentes. A qualidade total ao longo da histria mostrou ser altamente eficaz, e isso se tornou possvel ao se juntar as experincias de diversos gurus da qualidade, cujas abordagens sero apresentadas a seguir. Este trabalho no tem o objetivo de analisar e comparar as abordagens, e sim de apresentar as linhas de atuao de cada um dos gurus da qualidade, de forma resumida. Walter Shewhart

"O controle da qualidade moderno, ou controle estatstico da qualidade, como o conhecemos hoje, comeou nos anos trinta com a aplicao industrial da carta de controle criada pelo Dr. Shewhart, dos Laboratrios Bell" (Ishikawa). Fsico de formao, Shewhart autor de"Economic Control of Quality of Manufactured Product" (1931). A tese principal de Shewhart a de que a produtividade aumenta com a reduo da variao dos processos. Para identificar pontos de variao fora de controle, Shewhart desenvolveu o grfico de Shewhart. A carta de controle, ou grfico de controle, como tambm chamada at hoje, baseia-se na lei das probabilidades e nos conceitos estatsticos de amplitude, mdia aritmtica e desviopadro. Abraham Maslow A teoria de Maslow sobre a motivao humana enfatiza uma viso holstica do indivduo e uma percepo essencialmente positiva do ser humano. Os principais pontos dessa teoria so:

Reconhecimento de que o indivduo tem um enorme potencial e uma tendncia inata para crescer, auto orientar-se, fazer escolhas prprias, assumir responsabilidades, etc. Crena de que as pessoas se motivam tanto pelas necessidades mais primrias, fisiolgicas, como por outras, de nvel mais elevado, capazes de conduzi-las auto-realizao, como trabalho criativo, soluo de problemas, auto-estima, sentimento de aceitao, amor, aprendizagem, reconhecimento, etc. Constatao de que o crescimento pessoal no conflita com a eficincia funcional no trabalho. A compatibilidade que a regra - quanto mais a pessoa avana no seu processo de auto-realizao mais alto seu nvel de eficincia. Joseph M. Juran As 10 regras de Juran so definidas a seguir:

1. Construir uma conscincia da necessidade e oportunidade de aprimoramento. 2. Estabelecer metas para o aprimoramento. 3. Organizar, para atingir as metas. 4. Proporcionar treinamento. 5. Desenvolver projetos para solucionar problemas. 6. Relatar os avanos obtidos. 7. Demonstrar reconhecimento. 8. Comunicar os resultados.

9. Manter um sistema de registro de resultados. 10. Manter o mpeto, tornar o aprimoramento parte dos sistemas e processos da organizao. As principais contribuies de Juran foram na definio e organizao dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Alm de Shewhart, Deming e Juran, outros gurus contriburam fortemente para a difuso da qualidade no mundo. Entre eles, esto: Douglas McGregor A Teoria Y constitui uma verdadeira mudana de paradigma na maneira de se considerar a natureza do ser humano e de gerenciar as pessoas. A Teoria Y tem uma orientao humanstica e se contrape Teoria X, de natureza autoritria, diretiva. Nessa explicao da Teoria Y, McGregor foi influenciado pelo conceito de auto-realizao de Maslow. A Teoria Y - que se resume em apenas seis enunciados - sublinha os seguintes pontos:

o grande potencial no utilizado dos empregados (criatividade, senso de responsabilidade, imaginao, raciocnio, capacidade de resolver problemas); o gosto pelo trabalho, especialmente em situaes adequadas; a importncia do comprometimento com os objetivos organizacionais para o exerccio do autocontrole. A prtica da Teoria Y se baseia nas seguintes proposies:

trabalho cooperativo, integrao dos objetivos organizacionais e individuais, gerncia no-coercitiva e aberta, nfase no crescimento e na dignidade das pessoas, crena de que o crescimento das pessoas autogerado, e que se promove em ambiente caracterizados por relacionamento humano de confiana, autntico.

Com Maslow, McGregor forma a dupla que deu um embasamento motivacional importante GQT. Armand V. Feigenbaum Para Feigenbaum, dez parmetros so fundamentais para o controle da Qualidade Total e decisivos para o sucesso de sua aplicao nos anos 90. So os seguintes:

Qualidade um processo para a totalidade da empresa 1. Qualidade aquilo que o cliente diz que 2. Qualidade e custos so uma soma e no uma diferena 3. Qualidade requer constante empenho tanto no trabalho individual quanto no de equipe 4. Qualidade uma forma de gerenciamento 5. Qualidade e inovao so mutuamente dependentes 6. Qualidade uma tica 7. Qualidade a busca da excelncia 8. Qualidade requer aperfeioamento contnuo 9. Qualidade o custo que maiores resultados apresenta e a mais recente forma de empregar capital para obter produtividade 10. Qualidade implementada como um sistema de conexo total entre clientes e fornecedores. Philip B. Crosby A qualidade pode ser conseguida por uma deliberada ao gerencial. A base filosfica para a cultura da qualidade desejada delineada pelos quatro princpios da gesto da qualidade.

Definio: Qualidade conformidade com os requisitos (e no: beleza, luxo, excelncia). Sistema de Trabalho: Preveno de no-conformidades (e no: retrabalho, "seu dinheiro de volta", "atendimento ao cliente"). Padro de desempenho: Zero Defeito (e no: nveis aceitveis de qualidade, bastante perto, quase certo). Medida: Preo da no-conformidade (e no: avaliaes subjetivas, opinies, ndices). Assim, Crosby criou um Programa de Melhoria da Qualidade baseado em 14

etapas: 1. Comprometimento e dedicao da gerncia, atravs da elaborao e divulgao da poltica da qualidade e dos objetivos da empresa. 2. Constituio de equipes para melhoria da qualidade, com representantes de diversas reas, sendo coordenados pelos gerentes.

3. Medio dos resultados da qualidade, eliminando o medo da medio. Identificar o qu medir e como medir. 4. Avaliao dos custos da qualidade. Preveno, avaliao, falhas. 5. Conscientizao para a qualidade. Estar sempre voltado para a qualidade, comunicando e trocando informaes entre todos os membros da equipe. . 6. Estabelecer sistema formal de identificao das causas fundamentais dos erros (reunio).. 7. Estabelecimento de um comit especial para a divulgao do programa "zero defeito". Aumentar a comunicao, reforando atitudes de compromisso com a qualidade. 8. Treinamento, educao e orientao formal a todos da empresa: diretores, gerentes e demais funcionrios, incluindo tambm os fornecedores. 9. Criao do dia "zero defeito", onde os resultados anuais so divulgados e onde se efetua o reconhecimento aos participantes do programa. 10. Estabelecimento de metas e objetivos para todas as reas. Estas devem ser metas especficas e passveis de controle e devem ser estabelecidas por pessoas que sero responsveis pelo seu cumprimento. 11. Remoo da causa dos erros, consultando os operrios sobre a origem dos mesmos. A idia aqui : o que que foi feito para que o problema nunca mais se repita. 12. Reconhecer e recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos.. 13. Formar os conselhos da qualidade. Reunies de carter regular devero ser realizadas com o objetivo de trocar informaes e gerar novas idias. 14. Fazer tudo de novo, melhorando o processo continuamente. Kaoru Ishikawa Famoso pela criao do diagrama de causa e efeito ( Diagrama de Ishikawa) Sua filosofia voltada para a obteno da qualidade total atravs de suas cinco dimenses: Qualidade, Custo, Entrega/Atendimento, Moral e Segurana. Uma de suas frases famosas : "Melhor ter gerentes com qualidade do que gerentes da qualidade". Para Ishikawa, O Controle da Qualidade Total exercido por todas as pessoas para a satisfao das suas necessidades. As organizaes humanas (cooperativas, empresas, escolas, etc) so meios (causas) destinados a se atingir determinados fins (efeitos). Controlar uma organizao

humana significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados no alcanados (que so os problemas da organizao), analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar o resultado.

Qualidade Total em Servios Os chamados "Sete Pecados do Servio" no so imaginrios. Eles so, muitas vezes, os grandes "viles" da deficincia da qualidade em servios: 1. Apatia 2. M vontade 3. Frieza 4. Desdm 5. Automatismo 6. Demasiado apego regra 7. Jogo de responsabilidade Os oito "fatores de excelncia", que representam armas poderosas no combate deficincia dos servios, em termos de qualidade: 1. Predisposio para a ao 2. Aproximao com o cliente 3. Autonomia e empreendimento 4. Produtividade atravs de pessoas 5. Atuao orientada por padro de qualidade 6. Fidelidade ao projeto de empresa original 7. Simplicidade, "staff" enxuto 8. Flexibilidade Desse modo tem-se que: Q = R - E (Qualidade = Resultados - Expectativas). A ISO 9004-2 a base de orientao para um sistema de qualidade em servios, ou empresas de transformao que possuam atividades de servios embutidas no fornecimento de seus produtos, estabelecendo diretrizes para a gesto da qualidade. Segundo a ISO 8402, a qualidade dos servios podem ser medidas pela:

acessibilidade

preciso cortesia competncia eficincia pontualidade rapidez de resposta honestidade.

Satisfao do cliente As cinco dimenses gerais que influenciam a qualidade do servio ao cliente so:

Confiabilidade - capacidade de fornecer o servio firmado de modo confivel e preciso; Tangibilidade - aparncia fsica de instalaes, equipamentos, pessoal e materiais de comunicao; Sensibilidade - disponibilidade em prestar ajuda ao cliente, proporcionando um servio de nvel; Segurana - cortesia e domnio de conhecimento apresentados pelos colaboradores e habilidades em reparar confiana e confiabilidade; Empatia - gentileza, ateno e apoio individualizados colocados aos clientes.

Embora muito defasado em termos de qualidade, em relao ao setor industrial, o setor de servios apresenta uma forte reao e espera-se que, nos prximos anos, o nmero de empresas que buscaro a certificao ISO 9000 e implementaro programas de qualidade total, seja muito maior do que o de indstrias.

FUNDAMENTOS DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL Filosofia Empresarial: reflete normalmente o esprito do fundador da empresa. muito importante que os produtos e servios tragam benefcios e prosperidade para clientes e sociedade como um todo. Os produtos efetuam a ligao entre clientes e empresas. O produto, especialmente a qualidade que forma o elo de ligao entre empresa e cliente. O

objetivo do TQC explorar exatamente esta qualidade. A qualidade do produto o trabalho exercido pelo produto. Controle, normalmente chamado o ato de fazer voltar para um determinado valor padro preestabelecido, quando da constatao de um desvio no resultado. Gerenciamento, tem a finalidade de atingir as metas de sua rea. Em se tratando de nvel individual, a denominao adequada o autocontrole. No gerenciamento o importante definir claramente quem, o que e de que maneira gerenciar, e a possibilidade de visualizao da situao dos itens objeto de gerenciamento. Esta modalidade denominada de controle visual ou gesto vistae consiste na representao em grficos, cartas de controle, falhas de verificao etc. TQC TOTAL QUALITY CONTROL TQC uma prtica de gerenciamento cientfico por toda a empresa, gerenciamento este centralizado na qualidade com o objetivo de assegurar a satisfao dos clientes. O objetivo do TQC e a Norma ISO 9000 o mesmo, o de concretizar a satisfao dos clientes. A diferena do TQC est nas atividades praticadas por produtores ( fornecedores) enquanto que as atividades praticadas na ISO 9000 partem das exigncias dos clientes. Alguns aspectos positivos da TQC so:

procura aumentar o faturamento; contribui para o aumento da produtividade; cooperao de todas as pessoas relacionadas com a empresa; fazer com que cada pessoa desenvolva bem seu trabalho e sua criatividade, e sintam prazer em trabalhar.

Para a implementao do TQC necessrio que haja a participao do presidente com pessoas com conhecimento e praticando TQC e possuir uma organizao estruturada. Deve-se iniciar a implementao pela educao e treinamento em etapas. Principalmente comear pelos fundamentos do TQC e 5 S e depois passando em seguida para o mtodo de gerenciamento da rotina e tcnicas de melhoria de outras matrias.

5 S a atividade assim denominada devido s iniciais das seguintes palavras em japons:

Seiri: senso de utilizao; Seilton: sendo de ordenao; Seiso: senso de limpeza; Seiketsu: senso de asseio: e Shitsuke: sendo de autodisciplina.

ISO9000 /TQC Enquanto a ISO 9000 tem o enfoque de sistema de qualidade, de garantia da qualidade do produto, o TQC tem um enfoque de mtodo de gesto, mais amplo, incluindo alm da ISO 9000, a garantia do lucro, a garantia da segurana individual, a garantia da satisfao dos clientes, a garantia da satisfao dos funcionrios, entre outros. Empresas que implantam apenas o TQC podem ter o seu sistema reforado pela ISO 9000 em itens como: diagnstico do presidente, controle de documentos, vendas, avaliao de fornecedores, rastreabilidade, calibrao de instrumentos e treinamento. O TQC e a ISO 9000 so formas de implantar um sistema de qualidade em uma empresa TQC foi a forma desenvolvida originalmente no Japo a partir dos ensinamentos de Deming e Juran. Seu objetivo era de adaptar os sistemas de gerenciamento existentes, dando nfase melhoria contnua. ISO 9000 uma metodologia desenvolvida entre 1980 e 1987 com o objetivo de propor um modelo de implantao de sistemas da qualidade, aplicvel a qualquer tipo de empresa, de qualquer porte, tendo como enfoque a garantia da qualidade. A ISO 9000 um conjunto consistente, uniforme de procedimentos, elementos e requisitos para a garantia da qualidade. O objetivo deste trabalho mostrar que possvel compatibilizar as duas abordagens.

DIFERENAS ENTRE O TQC E A ISO Uma das diferenas que o TQC voltado principalmente para o Cliente, enquanto a ISO 9000 preocupa-se mais em mostrar como a empresa fornecedora organizada a fim de atender ao Cliente. Trata-se de uma viso do ponto de vista do fornecedor. O TQC abrangente, envolvendo toda a empresa.

Outra diferena que o TQC d grande importncia participao dos empregados no programa. Um dos pilares do TQC o programa de Crculo de Controle de Qualidade, onde a participao dos funcionrios total. A ISO 9000 uma base para desenhar, especificar, implementar, avaliar e registrar um sistema de garantia de qualidade. A ISO 9000 enfatiza as aes corretivas no curto prazo. as normas ISO 9000 no tratam, e que so essenciais para empresas consideradas de qualidade classe mundia. Enquanto a ISO 9000 considera como cliente apenas o comprador dos produtos, no TQC leva-se em conta tambm o empregado, o acionista e a sociedade. A ISO 9000 tambm trata do fornecedor, o que no acontece com o TQC.

SEMELHANAS ENTRE A ISO 9000 E O TQC O importante nos concentrarmos em tudo que pode ser comum ao TQC e ISO 9000 para tirarmos proveito do que cada um tem de melhor. As normas ISO 9000 so revistas a cada 5 anos. J existem trabalhos mostrando o enfoque da prxima reviso, prevista para o final do sculo. Esses trabalhos demonstram que os conceitos do TQC, principalmente a melhoria contnua, sero cada vez mais incorporados. As diferenas entre o TQC e a ISO 9000 tendero a desaparecer. ISO 9000 As normas explicam o QUE deve ser feito, mas no detalham o COMO. A ISO 9000 uma norma fortemente baseada na documentao, necessria para comprovar nas auditorias ( internas, de clientes e de certificao ) que os procedimentos esto sendo seguidos na prtica. O TQC tem como uma de suas bases a padronizao. A ISO 9000 recomenda o uso de quatro nveis de documentos:

O manual da qualidade, Os procedimentos, As instrues de trabalho, E os registros da qualidade.

As empresas que praticam o TQC no tem um documento equivalente ao manual da qualidade, agora uma exigncia da ISO 9000. Geralmente elas tm a viso da empresa e sua misso, documentos que deveriam constar de um manual da qualidade. Muitas delas utilizam como guia o prprio estatuto da empresa. No podemos

considerar como equivalentes pois so documentos elaborados com outra finalidade, que no a nfase da qualidade. O terceiro nvel segundo a ISO 9000 so as instrues de trabalho

REFORO DO TQC IMPLANTAO DA ISO 9000 Geralmente as empresas formam um comit da qualidade, formado por diretores e gerentes para realizar essa anlise crtica. A vantagem o envolvimento de um maior nmero de pessoas. Mas h tambm a necessidade de uma liderana forte para conduzir o processo. ( controle de projeto ) que auxilia a correta identificao das necessidades dos clientes a fim de transform-las em especificaes de produtos. ( controle de processo ) ( ao corretiva e preventiva ) podem ser reforados com o uso das tcnicas de anlise e soluo de problemas. No tratamento das anomalias para a proposio ao corretiva podem ser usadas ferramentas como os 5 POR QUS, que atravs de perguntas faz com que a causa bsica do problema seja descoberta. ( treinamento ) pode ser expandido utilizando-se metodologias voltadas para o crescimento do ser humano. No TQC a preocupao com motivao e reconhecimento bem maior que na ISO 9000. No TQC utiliza-se tambm o conceito do cliente interno, onde cada departamento da empresa tem clientes e fornecedores internos na sua relao de trabalho, fornecendo ou recebendo produtos e servios ( tcnicas estatsticas ) O CCQ tambm uma ferramenta muito til para obter esse envolvimento. O TQC pode ser usado como reforo para integrar o assunto qualidade na estratgia de negcio da empresa. A ISO 9000 exige a existncia de uma Poltica da Qualidade, confirmando comprometimento da empresa. A norma tambm exige que esta poltica seja desdobrada em objetivos para a qualidade, os quais devem ser mensurveis. Para isso necessrio implantar itens de controle. A metodologia do TQC pode ser utilizada para que essas medies estejam diretamente relacionadas aos resultados, trazendo benefcios de longo prazo empresa.

REFORO DA ISO 9000 S EMPRESA QUE IMPLANTAM O TQC

A ISO 9000 prev a elaborao de procedimentos relativos emisso, aprovao, reviso e distribuio de documentos. Prev o controle de normas externas utilizadas na empresa e o estabelecimento da temporalidade para os registros da qualidade. Esse modelo de fato assegura o controle da documentao. No TQC, apesar da nfase na padronizao, no h muita preocupao com o controle de documentos. Esse controle assegura que os documentos sejam utilizados na reviso aplicvel, sendo recolhidas as cpias obsoletas. Tambm que os documentos esto disponveis para os funcionrios que deles necessitem no local de trabalho. Para atender a ISO 9000 as empresas precisam identificar os instrumentos e equipamentos de medio e ensaio crticos e para eles elaborar e implantar um plano de calibrao e aferio. Esse um dos pontos mais crticos da ISO 9000. Empresas que implantam o TQC no do destaque a esse ponto, deixando como sub-item da garantia da qualidade. No Brasil o assunto torna-se mais crtico em funo da carncia de laboratrios especializados. As empresas que implantam TQC precisam dar mais ateno a esse item. A ISO 9000 exige a implantao de um sistema de tratamento de reclamaes de clientes, onde todas as reclamaes so registradas, recebidas por qualquer pessoa, atravs de qualquer meio de comunicao. Esse um do pontos mais exigidos nas auditorias. Sua sistemtica pode ser utilizada pela empresas que esto implantando o TQC.

PADRONIZAO Padro: um compromisso documentado e aprovado pelo responsvel. Padronizao: uma atividade praticada por uma organizao com a finalidade de estabelecer padres e sua utilizao. O regulamento bsico de padronizao interna da empresa deve conter os seguintes itens fundamentais:

Os padres internos da empresa devem ser obedecidos como se fosse uma legislao em vigor e devem ser de alto nvel e compatveis com a legislao interna do pas e a legislao internacional.

A organizao para a padronizao interna da empresa deve ser estruturada da seguinte maneira:

Instala-se inicialmente um comit central de padronizao que deve ser constitudo por um coordenador nomeado pelo presidente da empresa, o qual nomear os membros e o secretrio. Designa-se um facilitador de padronizao , que pode ser o prprio facilitador do TQC, para cada departamento ou UGB ( Unidade Gerencial Bsica).

O Controle dos padres devem ser realizados em todos os nveis da empresa. A participao na elaborao de padres aumenta a motivao para a sua utilizao. A avaliao quanto situao de execuo ( estabelecimento de padres, controle e utilizao) utiliza-se geralmente de falha de verificao por se tratar de uma avaliao qualitativa. E a avaliao quanto ao resultado da execuo feita principalmente em valores numricos, como por exemplo, em valor monetrio ( avaliao quantitativa).

GERENCIAMENTO Os mtodos de gerenciamento utilizados pelo TQC so: 1. gerenciamento de rotina; 2. gerenciamento interfuncional; e 3. gerenciamento pelas diretrizes. 1- Gerenciamento da Rotina a atividade praticada pelo chefe de um grupo para o cumprimento das responsabilidades que lhe foram atribudas. Em outras palavras o giro do ciclo PDCA praticado pelo chefe de um rgo com a finalidade de atingir as metas estabelecidas. P = Plano D = Execuo C = Verificao A = Ao O gerenciamento da rotina um servio fundamental para pessoas que possuem subordinados. Para atingir as metas, e preciso praticar o chamado autocontrole. 2- Gerenciamento interfuncional Trata-se de um gerenciamento centralizado em funes existentes na empresa, tais como funo de qualidade, funo de custos, funo de produo. Conduzido normalmente por intermdio de um comit. Os comits interfuncionais relacionados com o TQC so os seguintes: desenvolvimento 2= de 3= Comit implementao 4= Comit de reduo 5= Reunio de comunicao da tcnica 1= Comit de Comit de de do de novos produtos padronizao 5 S custos

3- Gerenciamento de diretrizes uma forma de gerenciamento que tem por finalidade realizar as metas estabelecidas pela alta administrao. executado via top down, deve efetuar as negociaes intensas das metas e medidas no sentido vertical e horizontal dentro da organizao, para que elas sejam impostas de forma unilateral. A diferena entre o gerenciamento pelas diretrizes e gerenciamento por objetivo e que o gerenciamento por objetivo tem como finalidade principal o atingimento das metas mediante auto controle. centralizado no indivduo. E no gerenciamento pelas diretrizes necessrios efetuar o desdobramento das metas e dos mtodos ou medidas que devem ser adotados. Para obter bons resultados no gerenciamento pelas diretrizes devem ser considerados os seguintes aspectos fundamentais:

O Top deve mostrar claramente as metas a serem atingidas pela empresa e tambm as metas de cada rea. A situao da execuo do gerenciamento pelas diretrizes deve ser acompanhada pelo prprio Top. Os itens no concludos no ano tero que ser reprogramados para o ano seguinte. Ajustar o desdobramento das diretrizes poca da decomposio oramentria da empresa. Como Conduzir o Gerenciamento da Rotina

O procedimento adotado na montagem do gerenciamento da rotina segue normalmente os seguintes passos A. determinar itens de controle; B. determinar nveis de controle; C. determinar pontos de verificao e modo de verificao; D. determinar o modo de registrar e relatar os resultados; E. em caso de problema. Procurar resolv-lo e elaborar um padro para evitar a reincidncia do mesmo problema.

Itens de Controle Os itens de controle do sistema de causas so aqueles que afetam os resultados.

Os itens referentes a resultados so denominados de itens de controle e os relacionados a causa so tratados como sendo itens de verificao. Ao itens de controle podem ser escolhidos a partir de: 1- Seleo dos itens de controle dos resultados: Existem dois casos, o primeiro a escolha feita em funo dos itens de controle superior hierrquico e o segundo por conta prpria. 2- Seleo dos itens de controle das causas: A escolha deve ser feita a partir dos itens que mais afetam o resultado, verificados mediante anlise de Pareto...A seleo feita por meio da insero de pontos de verificao no fluxograma de processo. Os itens de controle mais comuns relacionados com resultados so normalmente o faturamento, qualidade, custos, volume produzido, segurana e moral. O grau de satisfao do cliente ou a qualidade de reclamaes ou valor monetrio so os itens de controle vistos pelo aspecto da qualidade. O rendimento ou ndice de no-conformidade ( ndice de sucateamento) ou valor monetrio so definidos como ndice de controle. Os itens de controle relacionados com as causas nos setores de usinagem e mudana esto ligados aos 6 Ms ( mo- de- obra), mquina, material, mtodo,medida e meio ambiente), concentrando-se nos chamados itens de controle de equipamentos. Nas reas administrativas, existem muitos itens de controle relacionados com a obteno de informaes, tempo de processamento e meio ambiente. Os itens ligados aos resultados, o nvel que deve ser assegurado o valor orado ou valor constante da norma. E nos casos de itens de controle de causas, o controle deve ser feito dentro de uma faixa permitida. A utilizao de grficos ou folha de verificao a fim de facilitar a sua visualizao.

TQC POR SETOR INDUSTRIAL E POR DEPARTAMENTO NA EMPRESA Existem diferenas entre departamento de produo e departamentos administrativos em uma mesma empresa. O departamento de produo constitudo por trs pilares, sendo o primeiro de controle para manter as causas no nvel desejvel, o segundo de controle da qualidade do produto obtido com o resultado e o terceiro de anlise da relao entre causa e efeito em caso de ocorrncia de problemas. - TQC no Departamento de Projetos

O departamento de projetos tem a misso de elaborar especificaes ou desenhos de boa qualidade e de forma econmica. Para desenvolver o projeto de um produto de alta qualidade e de baixo custo com alta eficincia, imprescindvel a padronizao. - TQC no Departamento de Suprimentos de Materiais O departamento de suprimentos de materiais tem a misso bsica de suprir o material necessrio, no momento necessrio, na quantidade necessria (Sistema Just-intime) e com baixo custo. O Objetivo fo TQC, portanto, realizar a misso acima. Para isso necessrio: 1. Promover a padronizao de materiais ou componentes em cooperao com departamentos, com a finalidade de estocar somente os componentes padronizados, de modo a possibilitar o controle visual do estoque. 2. Reduzir 50% o volume de estoque para componentes padronizados de custo elevado e para os componentes no padronizados. 3. Conseguir fornecimento de todos os componentes de boa qualidade. 4. Emitir corretamente o pedido de compras e estabelecer um prazo de entrega exeqvel. - TQC no Departamento de manuteno. O departamento de manuteno tem a misso de cuidar dos equipamentos em Condies que permitam iniciar a produo a qualquer momento (manuteno produtiva). Os equipamentos devem ser classificados quanto o grau de influncia sobre a produo. - TQC NO Departamento Administrativo. Em princpio praticamente igual ao do departamento de produo. A meta a obteno da satisfao do cliente e sua realizao em termos econmicos. 1- Identificar o cliente. Cliente aquele que faz uso do resultado do trabalho. 2- Efetuar a representao grfica do trabalho realizado e estudar necessidade ou no dos pontos de verificao e dos padres ( manuais). Os textos padronizados devem ser armazenados no processador de texto. 3- Utilizar a escola de medio do trabalho realizado( tempo, custos e quantidade de erros). - TQC no Setor Industrial de Matrias-primas e Materiais.

Para as indstrias de explorao de recursos naturais, a meta mais importante a garantia da qualidade e homogeneidade dos insumos s industriais que processam a matria-prima. - TCQ nas industrias de Processamento Contnuo As indstrias como refinarias de petrleo, siderrgicas, de cimento e qumica devem ter como metas principais a composio dos processos, controle de equipamentos e controle estatstico da qualidade. A operao com segurana imprescindvel para o controle dos equipamentos. - TQC no Setor de Prestao de Servios. No setor de prestao de servios, a qualidade deve ser estudada separando os os servios em trs categorias: principais, secundrias e acessrias. So prioritrias para os servios principais e secundrios a preciso segurana, Atendimento hbil e simpatia. Os brindes oferecidos pertencem aos servios acessrios.

TCNICAS DE CONTROLE DE QUALIDADE Tecnologia um artifcio para gerar riqueza til para a humanidade com a aplicao de princpios e leis naturais, ou seja, sua misso de criar valores. Tcnicas Especficas e Tcnicas de Gerenciamento No possvel fabricar produtos sem possuir tcnicas especficas e sem tcnicas de gerenciamento para promover melhorias e aumento da eficincia na qualidade dos produtos Tcnicas de controle e qualidade As tcnicas de controle e qualidade so: a) Tcnica no estatstica b)Estatstica com 100% dados e c)Estatstica por estimativa a) Tcnica no estatstica empregada para organizar e analisar informaes representadas por palavras. As tcnicas mais representativas so o diagrama de Ishikawa e desdobramento da funo qualidade(QFD) b) Estatstica com 100% de dados uma maneira empregada para verificar o objeto de pesquisa na sua integra. c) Estatstica por estimativa aquela que estima o total a partir de uma amostra.A aplicao da estatstica por estimativa caracteriza o moderno controle de qualidade.

Ferramentas do TQC As 7 ferramentas do controle de qualidade assim denominadas no Japo so tcnicas que podem ser utilizadas com relativa facilidade que do geralmente bons resultados. As ferramentas enumeradas abaixo s muito usadas pelos crculos de controle de qualidade - CCQ 1. Diagrama de pareto 2. Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa 3. Histograma 4. Grfico/ carta de controle 5. Folha de verificao 6. Diagrama de disperso 7. Estratificao Unificao das ferramentas Diagrama de Pareto: utilizado para selecionar itens de controle mais crticos. O diagrama de causa efeito ou diagrama de Ishikawa: um diagrama que representa sistematicamente a relao entre causa e resultado.Seu objetivo observar e confirmar bem o resultado. Estratificao denomina-se a separao de dados por pessoa, mtodo de trabalho, turnos diurnos, noturnos, etc. A estratificao a base da analise de dados, fato que deve ser levado em considerao quando da coleta de novos dados. O diagrama de disperso em forma de grfico representa sempre uma relao de causa efeito. Histograma til para se ter uma idade do todo com o grfico/ carta de controle possvel visualizar o comportamento dos dados.

MTODOS DE SOLUO DE PROBLEMAS Problema: geralmente a diferena entre meta e situao atual. Meta pode ser o valor determinado pelo padro ou valor orado. Existem basicamente trs mtodos de soluo de problemas:

Mtodo denominado KKD, Keiken-Kan-Dokyo ( Experincia-intuiocoragem)- as contramedidas so tomadas de forma intuitiva. Mtodo terico de inferncia trata-se de um mtodo dedutivo de soluo de problemas. Mtodo QC story um mtodo indutivo.

COMO PROMOVER O CRESCIMENTO HUMANO Promover o crescimento do ser humano importante pois revela a criatividade de cada um, melhora o trabalho em equipe,descobre e desenvolve a capacidade de cada um, e como aproveit-la melhor. Para promover esse crescimento necessrio estabelecer uma poltica e sistema de educao e treinamento, plano de carreira, aumento salarial, avaliao de desempenho individual e motivao. A educao e o treinamento podem ser divididos em treinamento no trabalho( on the job training) e treinamento fora do trabalho ( off the job training). O OJT o treinamento dado durante a execuo do prprio trabalho, no prprio posto de trabalho. Todos os dias so de treinamento. O Off- JT uma educao e treinamento dados fora do posto de trabalho e sua finalidade complementar o OJT. A educao dada na empresa pode ser dividida em educao par fins de promoo e educao para aperfeioamento da funo. O plano de carreira no Japo constitudo por sistema de qualificao. H limitaes para vagas para postos de chefia ( funo), mas so eliminadas as vagas para a qualificao( cargo). O sistema de qualificao um sistema de promoo comum a todos e o de maior importncia para todos os empregados. No sistema de qualificao o empregado para mudar de nvel deve permanecer um tempo mnimo no cargo No sistema japons, o salrio das empresas privadas resulta de negociaes entre empresa e sindicato dos trabalhadores. O salrio mdio dos sindicalizados constitui a base dos salrios geral da empresa. No Japo o aumento salarial ocorre uma vez por ano e o montante a ser concedido pela empresa para todos os empregados e igualmente determinado mediante negociao como sindicato. Uma vez estabelecido o montante a ser distribudo como aumento salarial para todos os empregados, a empresa decide o aumento para cada empregado com base na avaliao do desempenho individual.

Para determinao do abono dado maior nfase do desempenho individual, enquanto para promoo na qualificao ou em caso de aumento salarial, d-se nfase capacidade e atitude em relao ao trabalho, mas o desempenho individual. Aumentar a motivao pessoal um servio extremamente importante para a chefia imediata. As atividades praticadas por pequenos grupos so bastante eficientes sob vrios aspectos, tais como desenvolvimento da capacidade de forma espontnea. Fortalecimento do trabalho em equipe e, por meio disso, a prtica de atividades de melhoria.

OPERACIONALIZAO DE UMA EMPRESA A empresa operacionaliza sua atividades, constituindo uma organizao e atribuindo trabalhos e responsabilidades para cada rgo. Essa prtica denominada de atividade de organizao. Antes de iniciar o trabalho em conjunto, devem ser estabelecidas, de forma clara a meta, prazo para a concluso e atribuio de cada um, pensando-se depois em como desenvolver o trabalho. Dentro da organizao necessrio que o indivduo comunique aos demais o que pretende fazer. S assim ser possvel realizar um trabalho em equipe. Enquanto se estiver trabalhando na empresa, deve-se dar prioridade organizao. O ideal aumentar a capacidade individual e, ao mesmo tempo, fazer valer a capacidade coletiva dentro da organizao.

O FUTURO DA TQC A populao do mundo continua aumentando e para acompanhar esse crescimento necessrio aumentar a produo a fim de atender o consumo, com isso prejudicando mais o meio ambiente. possvel representar a qualidade sob trs dimenses diferentes: A. O aspecto de utilidade: funo performance e confiabilidade B. O aspecto social: preservao ambiental e tica C. O aspecto humano: segurana, operabilidade e sensibilidade Deve ocorrer a expanso de produtos da rea econmica e da rea intelectual e estabelecimentos de normas internacionais com a finalidade de eliminar obstculos tcnicos.Espera-se uma atividade mais intensa da ISO.

CONCLUSO Aps finalizarmos o trabalho e vendo o que foi executado, tiramos a certeza de um saldo positivo, aps muitas discusses e contradies seguimos as melhores indicaes ,pesquisas foram executadas, duvidas foram tiradas, a Internet foi um meio de grande valia mais tambm de grande contradio. Vendo mais uma vez que nem tudo que esta na rede confivel, e tivemos que lidar com isso saindo felizes por tudo o que foi feito.

BIBLIOGRAFIA Livros: Umeda, Masao - 99 Perguntas & 99 Respostas sobre TCQ no estilo Japons. Fundao Christiano Ottoni Minas Gerais, 1995. Jos Roberto J.Hobi. Livro: Tpicos Avanados em Administrao. Editora Estrutura Vitor Saludo. Satisfao o negcio. Editora: Atlas. So Paulo, 2002. Governo Federal. Comrcio & Meio Ambiente. Impresso: Grfica da Esplanada dos Ministrios/ BIOamaznica- Organizao Social. Braslia, 2002. Sites: www.rrgg.ufrgs.br/cap14.htm www.estatistica.ufc.br/arquivos/ www.qualidade.com/isogloss_01.htm www.guiarh.com.br www.agrosoft.com.br www.marketing.com.br www.fae.edu