XIII Congresso Brasileiro de Sociologia 29 de Maio a 01 de Junho de 2007, UFPE, Recife (PE) GT 13, Globalizao da Agricultura e dos Alimentos

Titulo: A globalizao do varejo e seus impactos no Brasil: o caso do WAL-MART

Nome: Georges G. Flexor Instituio: Instituto Multidisciplinar IM/UFRRJ Email: gflexor@uol.com.br

Resumo: A internacionalizao do setor varejista um fenmeno relativamente recente. Porm, em pouco tempo, as grandes empresas varejista como o Wal-Mart se transformaram num dos principais players da globalizao do sistema agroalimentar. No presente trabalho apresenta-se a evoluo do Wal-Mart e sua estratgia de internacionalizao. Em especial, destaca-se a entrada do varejista americano no Brasil e seus impactos sobre o ambiente competitivo do sistema agroalimentar brasileiro. Abstract: The internationalization of the retail sector is a relatively recent phenomenon. However, retails corporations as Wal-Mart had transformed into one of main players of the globalization of the agrofood system. In the present work we focus on the evolution of the Wal-Mart and its strategy of internationalization. In special, we point out the entry of the Aamerican retailer in Brazil and its impacts on the competitive environment. Introduo A internacionalizao do varejo um fenmeno relativamente recente, mas seu papel na coordenao e na organizao das cadeias agroalimentares vem sendo destacado por muitos estudiosos da globalizao do sistema agroalimentar (Reardon & alii, 2001, Readon & Berdegu, 2002; Belik & Rocha, 2002, Marsden & Arce, 1993, Humphrey, 2005, Dolan & alii, 2000, Gereffi, 1994). A expresso mais relevantes desse processo o processo de internacionalizao do WalMart, o maior grupo varejista mundial. Cabe observar que as iniciativas do WalMart esto sendo observada por um conjunto crescente de pessoas. No somente seus acionistas, empregados e fornecedores tm interesses no crescimento da organizao como polticos, jornalistas e intelectuais. Em abril de 2004, por exemplo, mais de 250 socilogos, antroplogos, historiadores e outros estudiosos se reuniram na Universidade da Califrnia em Santa Barbara, para discutir informaes e

ponto de vista sobre o grupo. Como disse Susan Strasser, professora de histria da Universidade do Delaware, "o Wal-Mart veio a representar algo ainda maior do que a empresa" (Folha de So Paulo 18/04/2004). Segundo Nelson Lichtenstein, professor de histria da Universidade da Califrnia em Santa Barbara e organizador da conferncia "Em cada poca histrica, uma empresa prototpica parece incorporar um conjunto indito e inovador de estruturas econmicas e relaes sociais. Essas empresas-modelo so imitadas porque criaram, ou aperfeioaram para sua era, a mais eficiente e lucrativa relao entre a tecnologia de produo, a organizao do trabalho e a nova forma do mercado.". As duras prticas salariais e trabalhistas adotadas pela empresa, diz Simon Head, pesquisador da Century Foundation, significam que "o Wal-Mart certamente um modelo para o capitalismo do sculo 21, mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao capitalismo de cem anos atrs". Ele acrescenta que a empresa "combina um uso extremamente dinmico de tecnologia com uma cultura dirigente muito autoritria e impiedosa". Alm desse emblemtico encontro acadmico, o recente dossi sobre o WalMart organizado e publicado pelo jornal Mundo Diplomtico outro sinal das preocupaes dos intelectuais quanto aos impactos dos padres de negcios do Wal-Mart sobre a dinmica do capitalismo global. No presente trabalho, buscaremos apresentar os principais traos da trajetria de crescimento do grupo varejista, focando na segunda parte seus impactos no Brasil. Alm dos seus efeitos sobre a dinmica competitiva do varejo procurar-se- delinear alguns aspectos da trajetria do Wal-Mart relacionados agricultura familiar e apontar-se- temas que mereceriam pesquisas mais especificas.

Origem e crescimento do WalMart Samuel Moore Walton, o fundador da WalMart iniciou suas atividades comerciais como franqueado da cadeia Ben Franklin em setembro de 1948. Aps vencimento do contrato decidiu junto com familiares abrir sua prpria loja. Em 1962, Walton comeou a reestruturar seu modelo de negocio apostando no novo formato dos supermercados que vinha se expandido desde a dcada passada nos grandes

centros urbanos americanos. Porm em vez de competir com as grandes cadeias, preferiu investir nas pequenas cidades do sudoeste americano. Essa estratgia permitiu que o grupo pudesse se expandir de forma gradual na sombra das grandes cadeias, evitando o enfrentamento direto e situaes estratgicas com rivais poderosos. No entanto, seu tamanho relativamente pequeno com um total de 32 lojas em 1970 no lhe permitia boas condies de financiamento e limitava os recursos disponveis para uma expanso mais acelerada. Para arcar com um endividamento crescente e levantar os recursos necessrios para viabilizar uma estratgia de crescimento mais ambiciosa, o grupo foi transformado em sociedade annima em 1970. Com a injeo de capital, o Wal-Mart passou a atuar fora de seu estado de origem o Arkansas abrindo, j em 1971, novos supermercados em estados prximos como Oklahoma, Missouri e Louisiana. Esses investimentos permitiam, entre outras coisas, aproveitar os centros de distribuies existentes, ganhar escalas logsticas e facilitar a estratgia de expanso territorial do grupo nas inmeras pequenas cidades do sudoeste. A partir da dcada de 1970, o Wal-Mart passou a crescer de forma significativa. Como pode ser observado na tabela 1, o numero de estados americanos com lojas Wal-Mart passou de cinco em 1971 para onze em 1979. Em 1986, a rea de atuao cobria quase metade do territrio nacional com vinte e trs estados. Esse crescimento foi sustentado no somente por uma agressiva estratgia de investimentos em cidades pequenas, muitas vezes antecipando possveis entradas de firmas rivais nesses mercados locais, como na aquisio de grupos concorrentes. Com efeito, para continuar a usufruir de seus monoplios locais que lhe permitiam sustentar margens de lucros bem como oferecer preos inferiores s cadeias tradicionais, o Wal-Mart agia agressivamente para chegar primeiro a cada pequena cidade. Nesse sentido, o grupo encontrava-se em meio a um jogo no qual o importante era atuar de forma preemptiva, sinalizando aos possveis rivais que a concorrncia poderia incorrer em srios prejuzos. Por outro lado, o WalMart no se limitou a essa estratgia competitiva. Passou, tambm, a adquirir outras cadeias no intuito de expandir tanto o numero de lojas como sua rea de atuao. Em 1977, por exemplo, adquiriu a pequena cadeia de Mohr Value o que lhe permitiu ingressar nos mercados do estado de Illinois. Quatro anos depois, em 1981, comprou o Kuhns Big K, um grupo com 120 lojas

localizadas nos estados do Sul como Tennesse, Kentucky, Alabama, Gergia e Carolina do Sul.
Tabela 1 Evoluo da ocupao espacial do WalMart 1962-1995 Anos 1962 1971 1973 1979 1982 1983 1984 1985 1986 1990 1991 Numero de lojas 1 45 78 276 551 645 756 882 990 1525 1721 Numero de Estados com lojas 1 5 6 11 15 19 20 22 23 34 42 45 49 50 Estados inaugurando lojas nos respectivos anos Arkansas Louisiana, Missouri, Oklahoma Tenessee Alabama Flrida, Nebraska Indiana, Iowa, Novo Mxico, Carolina do Norte Virginia Wisconsin, Colorado Minesota Califrnia, Nevada, Dakota do Sul e do Sul, Pensilvnia, Utah Mariland, Connecticut, Nova Hampshire, Nova Jersey, Delaware, Maine, Mariland, Nova York Idaho, Montana, Oregon, Porto Rico Alaska, Hava, Rhode Island, Washington Vermont

1992 1928 1993 2136 1995 2784 WalMart (apud. Costa, 2004)

No incio dos anos 1980, o WalMart decidiu inovar e lanar um novo modelo de negcio, os Supercenters, combinando venda de alimentos com bens de consumo geral. Esse modelo imitava os hipermercados que faziam o sucesso do grupo francs Carrefour, porm com dimenses um pouco menores, mais flexveis e adaptados ao perfil dos mercados das cidades pequenas do sudoeste americano. O rpido sucesso desse modelo incentivou o reposicionamento do grupo no varejo de alimentos e provocou um processo de diferenciao dos formatos do grupo com a implementao de lojas de descontos e armazns atacadistas como os Sams Clubs, cuja primeira loja foi inaugurada em 1983. O crescimento do grupo que se acelerou a partir da dcada de 1980 necessitou novos recursos para garantir eficincia a um sistema operacional cada vez maior e complexo. Em particular, a expanso do WalMart ocasionava srios problemas logsticos que se no forem resolvidas podiam minar sua estratgia de crescimento. No entanto, com os avanos recentes na rea da tecnologia da informao e da comunicao o grupo

encontrou oportunidades para implementar novas ferramentas de gesto das operaes e da distribuio. As possibilidades abertas pelo novo paradigma tecnolgico foram rapidamente integradas pelo grupo que desenvolveu um sistema informatizado de gesto de vendas e estoques baseado em grandes centros de distribuio interligados diretamente com redes de fornecedores e os diferentes formatos de lojas. Essa inovao organizacional alavancou as capacidades operacionais do WalMart permitindo uma gesto eficaz dos estoques, novos sistemas de relacionamentos e uma maior presso sobre os fornecedores. Tabela 2. Trajetria financeira do Wal-Mart de 1980 a 1995 Ano Lojas Empregados Vendas (US$ Lucros (US$ milhes) milhes 1980 330 27.000 1.240 41 1985 882 104.000 6.400 271 1990 1525 328.000 25.800 1.076 1992 1928 434.000 43.800 1.609 1995 2784 675.000 78.338 2.681
Wal-Mart Anual Report 1995 e 1985

Como pode ser observado na tabela 2, a partir da dcada de 1980, perodo durante o qual foram falncia grandes cadeias tais como Kings Korvettes, Mammoth Mart ou W.T. Grant, o WalMart no parou de crescer. As vendas, por exemplo, passaram de um pouco mais de um bilho de US$ em 1980 para 82.5 bilhes em 1995. Os lucros acompanharam essa trajetria passando de 41 milhes em 1980 para 2,7 bilhes em 1995, garantindo aos investidores melhores rendimentos dos seus ativos. O crescimento acelerado do WalMart num perodo de profundo reestruturao industrial, seu volume de venda e suas capacidades logsticas acopladas a um eficiente sistema de gesto informatizado tm provocado mudanas importantes na dinmica competitiva e na organizao do capitalismo americano. O ambiente econmico da dcada de 1980 marcado pela reestruturao industrial e a ideologia neoliberal do governo Reagan facilitaram a difuso das prticas trabalhistas e a cultura empresarial do grupo. A atuao dos sindicatos foi limitada ao mximo e os salrios, importante componente dos custos no setor do varejo, foram comprimidos. Para manter alguns canais entre a gerencia e os funcionrios foi estabelecido uma poltica permitindo a expresso e a comunicao de queixas, porm de forma preferencialmente individuais. Essa poltica trabalhista explica,

entre outras coisas, o baixo grau de sindicalizao no setor do varejo nos Estados Unidos. Com 5,2% do total de empregados associados a sindicatos em 1998 esse setor estava bem abaixo da mdia nacional (13,9%). O modelo de gesto dos recursos humanos do WalMart intensificou tambm o crescente uso de contratos a tempo parcial, o emprego de jovens e a introduo de tecnologia poupadora de mo de obra no conjunto do setor (Observatrio Social, 2000). O volume de venda e as capacidades de distribuio, por outro lado, garantiram um amplo poder de barganha junto a seus fornecedores, sejam eles pequenas e mdias empresas ou conglomerados gigantes como a Sara Lee, Kraft, a Procter & Gambler ou a Unilever. Alm disso, ao desenvolver um amplo mix de produtos com marca prpria (Great Value), o WalMart intensificou a presso sobre as diferentes empresas e industrias a montante na cadeia de valor. No setor de alimentos, que se transformou no negocio central do Wal-Mart, o crescimento do grupo foi provavelmente um fator que incentivou a onda de fuso e aquisio que marcou as indstrias de alimentos, sobretudo na dcada de 1990. Esse processo, com efeito, pode ser interpretado com uma resposta estratgica ao poder de mercado dos grandes grupos do varejo e, em particular, o WalMart (Wilkinson, 2000). Na primeira metade da dcada de 1990, o WalMart enfrentou novos desafios. O primeiro diz respeito a gerencia do grupo aps o falecimento do fundador da empresa, Sam Walton, em 1992. O segundo, que trataremos a seguir, est relacionado com os novos rumos da estratgia de crescimento e ao processo de internacionalizao do grupo. O processo de sucesso na alta gerencia distribuiu o comando do grupo entre Rob Walton, mantendo forte a presena familiar na direo, David Glass que j ocupava o posto de CEO desde 1988 e Don Soderquist. Sob novo comando, o WalMart passou a crescer de forma ainda mais acelerada e tomou decises de longo alcance. Para financiar sua expanso, endividou-se para multiplicar investimentos na abertura de novas lojas e na aquisio de tecnologia de informao. Entre outros aspectos, os investimentos em tecnologias permitiram interligar digitalmente lojas, grandes centros de distribuies e milhares de fornecedores ao redor do mundo, formando uma rede global produtiva. A troca generalizada de informaes e o rastreamento dos produtos diminuram significativamente os custos associados gesto dos estoques assim como facilitaram a administrao dos pedidos, faturas, fundos etc. Com efeito, ao integrar os sistemas de gesto operacionais dos

vrios fornecedores da sua cadeia de suprimento com seu prprio sistema de gesto dos centros de distribuies, o WalMart tem conseguido vantagens competitivas nos processos de abastecimento e de transporte reduzindo os custos logsticos e diminuindo seus estoques sem perda de valor. As competncias adquiridas na gesto logsticas foram valiosos trunfos no novo cenrio agroalimentar marcado, entre outras coisas, pela reduo do ciclo de vida dos produtos e a segmentao dos mercados consumidores. A importncia estratgica das capacidades logsticas na competitividade do Wal-Mart foi reafirmada quando L. Scott, que durante mais de vinte anos tinha trabalhado na rea de transporte e logstica do grupo, foi nomeado CEO em 2000. O desenvolvimento de capacidades logsticas estratgicas garantiu as bases para o crescimento do modelo dos supercenters que se tornaram um dos pilares da expanso do Wal-Mart desde a dcada de 1990. Com os supercenters, o varejo de gneros alimentcios passou a ser o negocio central (core business) do Wal-Mart. O reposicionamento estratgico do grupo permitiu taxa de crescimento de dois dgitos e o aumento das receitas brutas que no ano fiscal de 2006 (fechamento em 31 de janeiro de 2006) atingiu mais de US$ 312 bilhes. Para dar uma idia do tamanho atual da empresa cabe, por exemplo, observar: as vendas do Wal-Mart so comparveis com o PIB da Blgica; em mdia, 140 milhes de consumidores fazem compras numa loja do grupo a cada semana; cerca de 5% dos adultos dos Estados Unidos trabalham ou j trabalharam para o Wal-Mart; todo ms, o grupo vende nos Estados Unidos 320 milhes de latas de Coca Cola, 250 milhes de litros de gua mineral Nestl e 101 milhes de litros de leite de sua marca prpria Great Value; alm disso, das prateleiras do Wal-Mart vendido um em cada cinco CDs ou DVDs vendidos nos Estados Unidos (Revista Exame, 2005) Tabela 3 Crescimento do Wal-Mart na dcada de 2000 Ano Numero de lojas Vendas (US$ milhes) 2001 4172 180.878 2002 4398 204.011 2003 4672 229.616 2004 4906 256.329 2005 5289 285.222 2006 6141 312.427
Wal-Mart Anual Report 2006

Taxa de crescimento das vendas 15,7 12,8 12,6 11,6 11,3 9,5

Na tabela 4 pode-se notar a mudana do modelo de negcio dominante e o foco nos supercenters. Com efeito, em 1996 o Wal-Mart era ainda um grupo centrado nas lojas de descontos nos Estados Unidos que representavam cerca de 68% das lojas do grupo. No final de janeiro de 2006, esse formato representava apenas 20% deste total enquanto os supercenters localizados nos Estados Unidos j respondiam por mais de 32% do numero total de estabelecimentos. Outro elemento que merece destaque o crescimento das operaes internacionais que de 276 lojas em 1996 passaram para 2285 no final de janeiro de 2006. Tabela 4 Modelos de negcios e numero de lojas Tipos de lojas 1996 2000 Descontos 1995 1801 Supercenters 239 721 Sams Clubs 433 463 Vizinhanas 7 Internacional 276 991
Wal-Mart Anual Report 2006

2003 1568 1258 525 49 1272

2006 1209 1980 567 100 2285

Na tabela 5 podemos observar a evoluo de alguns indicadores financeiros. Notase, entre outras coisas, um rpido crescimento do valor dos ativos totais da empresa, sobretudo a partir da segunda metade da dcada de 1990, refletindo tanto o crescimento orgnico da empresa como sua estratgia de aquisio e sua expanso internacional. Esse crescimento acelerado resultou no aumento da renda liquida da empresa que ultrapassou os US$ 10 bilhes no ano fiscal de 2005. Se esse processo causou uma leve diminuio da rentabilidade dos ativos, a taxa de retorno continua elevada para os padres da indstria varejista. No entanto, as expectativas de crescimento de vendas nos Estados Unidos esto diminuindo (Exame, 2006) e tudo indica que muitos dos recursos que sero mobilizados para manter altas taxas de crescimento sero alocados s operaes internacionais, a China e a Amrica Latina despontando como os principais locais dos futuros investimentos. Tendo em vista a importncia crescente da varivel internacional na estratgia de crescimento do Wal-Mart, procuraremos a seguir tratar do processo de internacionalizao do grupo. Aps uma breve apresentao de diferentes experincias internacionais, abordaremos com mais cuidado da entrada do Wal-Mart no mercado brasileiro.

Tabela 5 Alguns indicadores financeiros recentes Resultado Liquido (US$ Ativos Totais (US$ milhes) milhes) 1988 628 5.132 1990 1.076 8.196 1993 1.995 20.565 1995 2.681 32.819 1996 2.740 37.541 1997 3.056 39.607 1998 3.526 44.221 1999 4.430 48.513 2001 6.235 76.231 2002 6.592 81.549 2003 7.955 92.900 2004 9.054 105.405 2005 10.267 120.154 2006 11.231 138.187
Wal-Mart Anual Report 2006

Rentabilidade do ativo (%) 13,7 14,8 11,1 9,0 7,8 7,9 8,5 9,6 8,6 8,4 9,2 9,2 9,3 8,9

Expanso internacional a partir dos anos 1990 A estratgia de internacionalizao do Wal-Mart representou um desafio de outra natureza, muito mais complexo e incerto. Com efeito, para uma empresa considerada caipira e alinhada com a cultura americana lidar com padres de consumo e lnguas diferentes, leis e sistemas regulatrios diversos e gerenciar uma logstica a nvel global implica algum grau de experimentao e incertezas. Todavia a nova gerencia da companhia, em parte pressionada pela necessidade de sustentar taxas de crescimento capazes de impressionar favoravelmente os investidores, resolveu programar uma audaciosa estratgia de expanso internacional (Costa, 2004, Rocha & Dib, 2002, Slater, 2003). A internacionalizao do Wal-Mart iniciou em 1991 com a abertura de um Sams Club na Cidade do Mxico. A entrada no mercado mexicano se valeu de uma parceria (joint-venture) com a Cifra, o maior grupo varejista local. Todavia, com a crise financeira de 1994, o grupo teve que rever temporariamente seus planos de expanso. A Cifra, por outro lado, no partilhava a estratgia bsica de preos baixos todos os dias, preferindo escopos promocionais mais restritos. Alm disso, o modelo de negcio do Wal-Mart com

seus imensos estacionamentos para automveis era pouco adequado para seus clientes que muitas vezes viajavam de nibus para realizar suas compras (Slater, 2003). No entanto, a Wal-Mart conseguiu resolver essas dificuldades iniciais e aproveitou a desvalorizao do peso para adquirir a Cifra, hoje chamada de Wal-Mart de Mxico, para ter maior controle operacional. O grupo continuou apostando na internacionalizao e em 1994 tomou o controle da cadeia canadense Woolco que, apesar dos prejuzos iniciais, mostrou rpido poder de recuperao conquistando 30% nas vendas de departamento do pas. Em 1995 o Wal-Mart instalou-se na Argentina e no Brasil como veremos mais adiante. Para entrar nos intricados mercados asiticos o Wal-Mart procurou scios locais para estabelecer parcerias. Assim, em 2002, pagou US$ 46,5 milhes por uma participao no Seiyu Ltd, o quarto maior varejista japons. Todavia, a estratgia de preos baixos, que podem sinalizar produtos de m qualidade para os consumidores japoneses, assim como o complexo sistema de distribuio, uma regulamentao favorvel ao pequeno comercio, e a lenta recuperao do consumo, tm minada as esperanas de lucros rpidos nesse pas. Na Korea o grupo tem experimentado ainda mais dificuldades. Em 1999, comprou quatro lojas do grupo holands Makro. No entanto, aps a entrada do grupo ingls Tesco que se associou ao conglomerado Samsung, o Wal-Mart enfrenta um rival ativo e que dispe de recursos importantes. O novo ambiente competitivo nesse pas j provocou a sada do grupo francs Carrefour e o Wal-Mart j comunicou intenes que seguir o mesmo caminho. Mas at que a ndia modifique seu quadro regulatrio para o setor do varejo, o mercado mais cobiado sem sombra de dvida o gigantesco mercado chins. As investidas do Wal-Mart na China iniciaram em 1992 quando Rob Walton fez vrias visitas ao pas (Slater, 2003). Em 1993, a empresa tailendesa CP Group estabeleceu contatos com o Wal-Mart para montar uma joint-venture e ingressar no mercado varejista de Hong-Kong onde j possua trs lojas Value Clubs. Todavia, a parceria no vingou, mas permitiu ao grupo adquirir experincia e contatos com autoridades chinesas. O Wal-Mart decidiu, portanto, redesenhar sua estratgia para a China iniciando suas operaes em agosto de 1996 com a inaugurao de um supercenter e um Sams Club em Shenzen, uma das cinco zonas econmicas especiais. Em 1999, as autoridades polticas chinesas flexibilizaram a legislao que regulava o varejo, permitindo uma expanso geogrfica

controlada das joint-ventures estrangeiras. No entanto, a principal mudana institucional ocorreu em 2001 quando a China ingressou na Organizao Mundial do Comrcio e teve que eliminar um amplo leque de restries impostas as multinacionais do varejo. Entre outras coisas, foi permitida a abertura de lojas em qualquer cidade chinesa, o que representava uma mudana significativa para uma indstria cujo desempenho depende fundamentalmente de economia de escalas. No final de janeiro de 2006 o Wal-Mart contava com 66 lojas e recentemente sinalizou a compra da cadeia Trust-Mart de Taiwan por cerca de US$ 1 bilho, dobrando dessa maneira sua presena no pas. Essa ultima aquisio que dever ser oficializada no final de 2006 permitir ao Wal-Mart maiores capacidades para competir com transnacionais como Carrefour e Tesco que planejam abrir mais de 100 lojas ano que vem e varejistas chins como China Resources ou Shanghai Brilliance Group. Na Europa onde a concentrao no setor do varejo era bastante significativa, a entrada do Wal-Mart provocou mudanas significativas no ambiente competitivo. O gigante americano iniciou suas operaes na Alemanha em 1997 quando adquiriu o grupo Wertkauf com 21 lojas. Um ano depois comprou o Interspar e seus 74 hipermercados. Somente em 1999 abriu seu primeiro supercenter na cidade de Dortmund. A expectativa do Wal-Mart era de que o novo modelo organizacional e sua estratgia de preos baixos iriam vingar rapidamente. No entanto, com margens de lucro menores devido aos custos da mo de obra alem e ao menor tamanho de lojas, seus supermercados na Alemanha geravam lucro liquido de 1% ou menos (Slater, 2003). Alm disso, o setor do varejo j contava com muitas lojas de descontos, entre elas a ASDI, que se baseavam principalmente na oferta de produto a preos competitivos. A legislao, por outro lado, era bastante restritiva para o padro do Wal-Mart: as lojas fechavam sbado de tarde e s reabriam segunda feira; nos Estados Unidos, diferentemente, o domingo costuma ser o dia de maior venda. O costumo dos cosumidores alems de ensacar suas prprias compras reduziu tambm o fluxo de compras e eliminava parte da produtividade da organizao caracterstica do Wal-Mart. Embora o grupo tenha tentado se adaptar ao novo ambiente, sinais atuais indicam que o Wal-Mart est preste a se desfazer de parte de seus negcios no pas. No entanto, e de forma no intencional, a entrada do Wal-Mart no mercado varejista alemo tem incentivado as outras empresas a reverem suas prticas, melhorando o servio e difundindo polticas de preos baixos alm das fronteiras dos grupos especializados.

Se geralmente os planos de expanso internacional do Wal-Mart tem seguido uma estratgia gradual e adaptativa, no caso britnico a estratgia foi bem mais agressiva. Para entrar no Reino Unido, com efeito, o Wal-Mart decidiu adquirir o grupo ASDA e suas 233 lojas por US$ 10,8 bilhes em junho de 2000. A deciso de comprar o varejista britnico, cortejada h alguns tempos pelo Wal-Mart e que vinha sendo objeto de proposta de outros grupos, devia-se as sinergias entre os modelos de negcios das duas empresas e as proximidades culturais dos mercados onde atuavam. Com a aquisio do ASDA, por exemplo, o Wal-Mart integrava as competncias do grupo britnico na rea de alimentos, enquanto proporcionava capacidades logsticas e recursos comerciais a seu parceiro. A ASDA cujas lojas tm em mdia menos da metade da rea dos supercenters do Wal-Mart extraem 60% da receita com a venda de gneros alimentcios contra 30% no caso das lojas do grupo americano. O resultado que algumas lojas do ASDA geram venda quase equivalente aos supercenters. A entrada agressiva do gigante americano no mercado do Reino Unido forou as duas maiores cadeias britnicas Sainsburys e Tesco a reverem suas estratgias e a modificar suas polticas de preos. Os dois concorrentes tiveram que reduzir suas margens e se a Sainsburys tem buscada atrair os consumidores de maior poder aquisitivo com uma oferta diversificada de produtos de maior qualidade, a Tesco antecipou seus planos de expanso internacional e hoje se coloca como um dos principais varejista global ao lado do Carrefour e do Wal-Mart. Uma vez destacados alguns aspectos da estratgia de crescimento e da expanso internacional do Wal-Mart, pode-se apresentar a entrada do Wal-Mart no Brasil e seus efeitos sobre a dinmica competitiva no pas.

O Wal-Mart no Brasil O Wal-Mart iniciou suas operaes no Brasil em 1994 quando firmou uma jointventure com a Lojas Americanas. Essa escolha foi facilitada pelas relaes pessoais que Sam Walton tinham com Jorge Lemann, um dos fundadores do Grupo Garantia o maior acionista da cadeia brasileira (Rocha & Dib, 2002). Embora a Lojas americana possua 40%

do Wal-Mart Brasil, a gerencia operacional e comercial ficou a cargo do grupo americano. O primeiro SAMs Club foi aberto em 1995 e o primeiro supercenters entrou em operao seis meses depois. Quando foram abertos em So Cateano, Santo Andr e Osasco, municpios da grande So Paulo, os primeiros SAMs Club se transformaram rapidamente nas lojas mais movimentada do pas. A expectativa gerada em torno da entrada do Wal-Mart explica tambm por que o primeiro supercenters em operao no Brasil (Osasco-SP) conseguiu bater o recorde de venda da empresa num s dia. No entanto, apesar ou por causa da excitao inicial, nos dois primeiros anos, a Wal-Mart do Brasil amargou prejuzos. Entre as possveis razes deste desempenho negativo pode-se apontar para: 1) a reao competitiva do Carrefour, grupo instalado no Brasil desde a dcada de 1970 e pioneira na abertura de hipermercado; 2) ao m planejamento da demanda que se traduziu na falta de produtos nas prateleiras num momento em que os brasileiros, ainda sob choque da inflao passada, realizavam grande compras; 3) um mix de produtos inadequado com a predominncia de produtos no alimenticios; 4) a falta de conhecimento das prticas comerciais brasileiras como a entrega domiciliar de bens de consumo durveis, os cheques pre-datados e a compra parcelada; 5) a relutncia dos fornecedores em entregar produtos devido a conhecida barganha do varejista americano e a problemas de adaptao ao ambiente de negocio brasileiro onde a industria alimentcia dificilmente aceita padres de transaes corriqueiros nos Estados Unidos. Aps essa fase de adaptao, o Wal-Mart do Brasil, que passou para o controle total da matriz americana em 1997, comeou a gerar lucro e a partir de 1998 a empresa iniciou uma expanso mais agressiva. Nesse mesmo ano, o Wal-Mart do Brasil abriu seu segundo centro de distribuio, alm de dois SAMs Club, um deles em Curitiba, e quatro supercenters. Em 2000, passou a focar sua estratgia de crescimento em outros estados com a abertura de supercenters e SAMs Club no Rio de Janeiro (Rio de Janeiro e Niteri) e em Contagem na grande Belo Horizonte (MG). Em 2001, o grupo abriu sua primeira loja WalMart Todo Dia e inaugurou um centro de distribuio centralizando suas operaes logsticas. Porm, em 2004 com a aquisio da rede Bompreo, localizada na regio nordeste e dona de 119 lojas e trs centros de distribuio, o Wal-Mart passou a ocupar a terceira posio no ranking dos super e hipermercados da Abras (Associao Brasileira de

supermercados). Essa aquisio, alm de propulsar o crescimento do grupo americano no Brasil, garantiu uma base slida para promover uma ferrenha competio com seu rival global, o francs Carrefour, e o franco-brasileiro CBD (Companhia Brasileira de Distribuio). Com a compra dos ativos brasileiros do grupo portugus Sonae no inicio de 2005 o Wal-Mart deu um novo passo na sua estratgia de liderana no mercado brasileiro. No final de 2005, o CBD (Po de Acar) ainda liderava o ranking da Abras com 15,2% de participao do mercado. No entanto, o Wal-Mart terminou o ano passado com 11% do mercado e j encosta no Carrefour que fechou 2005 com 11,8% de participao no mercado, o mesmo ndice de 2004. Alm disso, at o final de 2006, a rede pretende totalizar 304 lojas no Brasil. Os planos de expanso do varejista americano no Brasil so bastante ambiciosos e focam, em particular, os consumidores de baixa renda e a expanso geogrfica. Em 2007, por exemplo, pretende realizar investimentos no valor de R$ 850 milhes e abrir 28 lojas, o maior nmero de lojas desde sua entrada. Segundo as informaes relatadas nos principais quotidianos brasileiros (Folha de SP, 27/09/2006) um tero das novas lojas previstas ser do novo formato que a rede testar no pas: a TodoDia, para o pblico de menor renda. Esse modelo de negcio agrega diferentes servios (farmcia, aougue, posto bancrio), tem lojas menores de 800 m2 a 1.200 m2 em sua maioria e privilegia a periferia das grandes cidades. Alm do novo formato, o grupo pretende abrir nove hipermercados (Wal-Mart Supercenter e Hiper Bom Preo), dois Sam's Club e cinco supermercados (Bom Preo). Por outro lado, o grupo mantm sua estratgia de expanso geogrfica bastante visvel desde a aquisio do Bompreo no nordeste e da rede de supermercado do Sonae, localizados basicamente no sul do pas. As novas investidas do Wal-Mart incluem agora o centrooeste e a capital federal, em particular. O Wal-Mart, por exemplo, inaugurou de uma s vez duas unidades na cidade em 2005, um Supercenter e um Sams Club. Foram investidos R$ 70 milhes e as duas lojas encontram-se a poucos metros dos lderes do setor, Carrefour e Extra, que juntos dominam mais de 40% do mercado local e bem ao lado do Makro. Cabe notar que em 2004, as vendas do varejo na capital federal alcanaram R$ 1,6 bilho. Como era de se esperar, os planos do Wal-Mart esto preocupando seus dois principais concorrentes o Grupo Po de Acar e o Carrefour e mudam os novos

parmetros da dinmica competitiva do varejo no Brasil. A seguir, trataremos desses aspectos.

A recente dinmica competitiva do varejo no Brasil Desde a entrada do Wal-Mart no mercado varejista brasileiro em meados dos anos 1990, tanto a estrutura do mercado como as estratgias dos principais players mudaram. Na tabela 6podemos observar o intenso processo de concentrao ocorrido desde 1994. Por exemplo, a participao de mercado das trs maiores cadeias varejistas passou de 18,5% em 1994 para 38% em 2005, aumentando gradualmente ao longo da ltima dcada. Alm disso, cabe notar que em meado dos anos 1990, o grupo Carrefour era a nica cadeia importante controlada por capitais estrangeiros. Em 2005, ao contrrio, at mesmo o CBD/Grupo Po de Acar tm 50% de seus ativos pertencentes a cadeia francesa Casino que poder exercer opes de compra no incio da prxima dcada.

Tabela 6. Estrutura da indstria varejista 1994/2004 Firmas 1994 1996 1999 2000 2001 CBD 6.5% 7.4% 12.9% 14.1% 13.6% Carrefour 9.4% 10.4% 13.1% 14.1% 12.7% Wal-Mart 1.6% 1.8% 2.0% CR3 18,5% 21,2% 30,7% 30,8% 30,9%
Fonte: Abras

2003 14.7% 12.6% 2.2% 31,6%

2004 15.8% 12.4% 6.2% 34,4%

2005 15,2% 11,8% 11% 38%

Nesse setor, como em outros, as mudanas institucionais ocorridas nos anos 1990s tiveram impactos importantes. A liberalizao econmica e o plano Real proporcionaram provavelmente um ambiente favorvel aos investimentos estrangeiros no Brasil e incentivou a onda de aquisio que marcou o setor nessa dcada. Em 2000, por exemplo, a cadeia varejista holandesa Royal Ahold adquiriu a rede de supermercado Bompreo, uma bandeira importante no nordeste do Brasil. No mesmo tempo, a Sonae, principal varejista portuguesa, j vinha investindo um volume conseqente de recursos na aquisio de redes varejistas no sul do pas enquanto a Carrefour, segundo empresa do setor no mundo e no Brasil, tentava consolidar sua posio de lder no segmento dos hipermercados. Para no

ser adquirida por uma de suas rivais, a CBD/Po de Acar, estabeleceu uma aliana com o grupo francs Casino e em 2004 assumiu o controle das Sendas, reforando dessa forma sua presena no Sudeste. No entanto, a compra de empresas nacionais por empresas multinacionais nem sempre mostrou ser um investimento lucrativo. As crises econmicas ocorridas no final dos anos 1990 e no inicio da dcada atual, seus efeitos sobre a demanda agregada e s conseqncias da desvalorizao do Real resultaram em margens apertadas e baixos retornos financeiros. A Ahold, por exemplo, se retirou do setor varejista vendando seus ativos a Wal-Mart. A Sonae, apos vrias tentativas para reestruturar seu portofio e a organizao de seu sistema de distribuio, seguiu a mesma sada. A dinmica do setor varejista brasileiro que presenciou um processo de concentrao na ultima dcada apresenta, todavia, alguns aspectos que a estrutura agregada no revela e que cabe destacar. Em primeiro lugar, a distribuio geogrfica dos estabelecimentos dos grandes grupos aponta para um grau de concentrao espacial bem maior a aqueles observados na tabela 6. Com efeito, como j foi assinalado anteriormente, a bandeira Bompreo est fortemente implantada nos estados do nordeste, assim como a rede de supermercado controlado pela Sonae se concentrava no sul do pas. Nesse sentido, as aquisies do Wal-Mart consolidaram sua presena nesses dois mercados onde a presena de seus principais concorrentes menor. Em segundo lugar, mesmo que houve um processo de concentrao no setor da grande distribuio, permanece um nmero expressivo de supermercados independentes (Farina, 2003). Quando localizados em cidades pequenas e mdias esses supermercados, alm de certa posio de monoplio locacional, beneficiam-se das possibilidades proporcionadas pelo acesso privilegiado s diversas cadeias regionais, permitindo economias na gesto dos custos organizacionais e maior poder de barganha junto as demais empresas do sistema agroalimentar regional. Nos grandes centros urbanos, esses supermercados enfrentam diretamente a concorrncia das grandes cadeias. Para resistir presso competitiva, procuram estabelecer aes coletivas e estratgias diferenciadas voltadas aos consumidores de baixa renda atravs de preos competitivos ou centram-se na oferta de servios e produtos de qualidade para explorar niche de mercados no intuito de atrair clientes exigentes.

Como j se notou a dinmica do setor varejista no se resume a concorrncia entre as trs grandes cadeias. Porm, no jogo entre o Wal-Mart, o Grupo Po de Acar e o Carrefour que os parmetros decisivos dessa dinmica so definidos. Antes de apresentar as principais facetas desse jogo competitivo, abordaremos de forma sucinta os principais players que rivalizam com o Wal-Mart. O Grupo Po de Acar foi fundada por um imigrante portugus, Valentim dos Santos Diniz, que chegou ao Brasil em 1929 que em 1948 abriu a doceira Po de Acar. Em 1959, iniciou-se o primeiro supermercado da rede. Em 1965, aps a incorporao da cadeia "Sirva-se", a empresa chegou a 11 lojas. Em 1968, criou-se a diviso internacional com a entrada nos mercados de Portugal, Angola, e Espanha. Na dcada de 70, a Companhia Brasileira de Distribuio aproveitou-se da expanso dos mercados urbanos para sustentar uma estratgia de crescimento que passou pela aquisio da rede Eletroradiobraz e a inaugurao da primeira gerao de hipermercados, as lojas Jumbo. Em 1978, as redes de supermercados Superbom, Peg-pag e Mercantil foram adquiridas pela CBD, proporcionando diferentes modelos de negcios a empresa. Na dcada de 80, a empresa manteve seu processo de crescimento com a aquisio de cinco lojas do Bazar 13 e mais seis da rede Morita. Alm disso, inaugurou os depsitos de produtos alimentcios Superbox e reforou sua presena no segmento de hipermercados com a criao das lojas Extra. A dcada de 1990 foi marcada por um profundo processo de reestruturao. Para dar sustentao a esse processo e aumentar os recursos necessrios ao crescimento do grupo, a CBD decidiu realizar uma oferta pblica inicial, em outubro de 1995, na qual captou US$ 112,1 milhes. Por outro lado, em 1997, promoveu uma profunda reorganizao com a centralizao dos sistemas operacionais e comerciais buscando obter economias de escala e maior poder de barganha frente aos fornecedores com relao a preo e prazos para pagamento. Em 1998, afinou a estratgia com a diferenciao do formato de suas lojas. Assim a bandeira Po de Acar foi promovida para ocupar os segmentos de mercado de maior poder aquisitivo, e o formato Barateiro, adquirido em 1998, foi posicionado para atender preferencialmente as classes de renda mais baixa.

No final da dcada de 1990, quando o confronto com as multinacionais se intensificou a Companhia anunciou, em agosto de 1999, a admisso do varejista francs Grupo Casino, como scio e parceiro estratgico atravs de uma emisso de debntures conversveis em aes preferenciais, seguida de uma subscrio privada de aes. O grupo manteve sua estratgia de crescimento com base na aquisio de cadeias menores como Supermercados ABC S.A, S Supermercados ou Comprebem no nordeste. Uma importante negociao, por outro lado, foi realizada em dezembro de 2003 quando foi assinado uma parceria com a Sendas S.A, proporcionando uma posio vantajosa no mercado do estado do Rio de Janeiro e consolidando o Grupo Po de Acar no topo do ranking das cadeias varejistas no Brasil. No entanto, a agressiva estratgia de crescimento do Wal-Mart est preocupando a gerencia do grupo. Para enfrentar o novo rival, o Grupo Po de Acar estabeleceu em 2004 um acordo de joint venture com o Banco Ita Holding Financeira para estabelecer uma nova instituio financeira denominada Financeira Ita CBD S.A. Alm disso, tem procurado responder ao modelo Wal-Mart com o desenvolvimento de sua bandeira Comprebem voltada para populaes de menor rendas e bem posicionada no nordeste. O Carrefour o outro rival de peso do Wal-Mart, tanto nos mercados brasileiros que em nvel global. O grupo francs criado em 1959 ficou conhecido graas difuso de um novo modelo varejista, os hipermercados. O Carrefour iniciou sua expanso internacional em 1969 com a abertura de uma loja na Blgica. Em 1975, entrou no mercado brasileiro com a aquisio do Ultracenter no estado de So Paulo. O interesse pelo Brasil centrava-se no grande mercado consumidor potencial e a baixa concorrncia entre as empresas nacionais do setor, principalmente nos mercados paulista e carioca (Silva, 2003). Introduzindo com sucesso seu novo modelo de negcio, o Carrefour cresceu rapidamente, impondo novos critrios competitivos ao mercado varejista brasileiro como maior mix de produtos, estacionamentos, layout das lojas com amplos espaos, etc. Ainda em 1975, abriu mais uma loja na cidade. A terceira loja foi aberta em Campinas, em 1978. Na dcada de 1980, mais sete lojas foram inauguradas, sendo trs acoplados Shopping Centers. Esse modelo norteou a estratgia de crescimento at a dcada seguinte. Porm a partir de meado da dcada de 1990, o grupo passou a confrontar-se com um ambiente mais difcil e competitivo. Por exemplo, uma unidade de Osasco foi construda no mesmo perodo em

que entrou no Brasil o Wal-Mart. As duas empresas abriram suas lojas uma ao lado da outra no principal eixo de circulao deste municpio. O novo ambiente forou o Carrefour a estabelecer uma estratgia de crescimento mais aguerrida que resultou na aquisio de vrias cadeias em diversos Estados brasileiros. Decidiu, por exemplo, adquirir 85 lojas incluindo a rede de Hipermercados Eldorado, 23 unidades das Lojas Americanas, alm da rede Planalto (DF), Roncetti (ES), Mineiro (MG), Rainha, Dallas e Continente (RJ). O sucesso dos hipermercados na Espanha e no Brasil incentivou o desenvolvimento das operaes internacionais do grupo que em 1982 entrou no mercado argentino. Seis anos depois, abriu seu primeiro hipermercado nos Estados Unidos, uma iniciativa que fracassou devido falta de escala, problemas de comunicao com os consumidores e a competio dos grupos americanos (Seiders & Tigert). Mas o Carrefour reafirmou sua estratgia de expanso global com a abertura de lojas em Taiwan em 1989, na Itlia e na Turquia em 1993, na Malsia e no Mxico em 1994. A opo pela internacionalizao levou o grupo a apostar cedo nas oportunidades do mercado Chins onde inaugurou o primeiro hipermercados em 1995. A expanso na sia se intensificou em 1996 com a abertura de unidades em Hong-Kong, na Tailndia e na Coria do Sul. Mas, frente expanso global do Wal-Mart, do ingls Tesco e do holands Royald Ahold, o grupo Carrefour decidiu promover uma fuso com seu concorrente francs Promods para formar o maior varejista europeu e o segundo mundial. Desde ento procura se posicionar nos principais mercados emergentes sia, Europa do Leste e Amrica Latina no intuito de manter suas posies frente ao gigante Wal-Mart e ao ambicioso Tesco. Como era de se esperar, a entrada do Wal-mart no mercado varejista brasileira desencadeou uma srie de respostas dos diferentes grupos estabelecidos e, em particular, do Grupo Po de Acar e do Carrefour. Segundo Rocha & Dib (2002) pode destacar quatro classes reaes competitivas. A primeira consistiu na tentativa de neutralizar as aes do Wal-Mart quer seja pressionando os fornecedores que ofereceram condies comerciais vantajosas para o grupo americano quer seja recorrendo ameaa (direta) de sanes legais, alegando prticas de dumping, e guerra de preos. A segunda resposta competitiva foi adoo rpida de novas tecnologias de informaes (code-bar, RFDI, etc), a realizao de investimentos em logsticas e a implementao de modelos de gesto mais eficientes com a incorporao de novas prticas maior mix de produtos, capacitao dos recursos humanos,

ferramentas de reposta eficiente ao consumidor (Efficient Consumer Reponse ECR). A terceira classe de ao diz respeito segmentao dos mercados com bandeiras posicionadas preferencialmente para determinados grupos de consumidores e localizados estrategicamente. Esse processo de reorganizao do modelo de negcio implicou tambm reformas substanciais do layout das lojas, das polticas de preos e da comunicao. Por fim, como mencionado anteriormente, a entrada do Wal-Mart no Brasil provocou um processo de fuso e aquisio liderado principalmente pelo Grupo Po de Acar e o Carrefour, resultando em mudanas profundas na estrutura do mercado varejista e no controle acionrio das cadeias.

A Wal-Mart contestada: desafios e possibilidades para a agricultura familiar

O crescimento acelerado do Wal-Mart e sua ascenso ao topo da hierarquia das grandes empresas capitalistas tornaram a empresa cada vez mais visvel e suas prticas analisadas e comentadas. Embora tenham evitado, e conseguido, permanecer na sombra da mdia durante muito tempo, os gerentes do Wal-Mart no puderam manter a estratgia da zebra (outsider) devido ao tamanho alcanado pelo grupo a partir dos anos 1990. Em 1992, por exemplo, o programa Dateline da NBC versou sobre o Wal-Mart questionando os compromissos sociais do Wal-Mart j que a estratgia do grupo se baseava em parte na importao de bens produzidos sob condies intolerveis nos Estados Unidos, como emprego de crianas e jornada de trabalho de 20 horas. Um acontecimento com importantes repercusses pblicas ocorreu em 1993 na pequena cidade de Greenfield Massachussetts. O Wal-Mart que pretendia abrir uma loja na cidade foi pego de surpresa pela reao da populao local que, incentivada por lideranas comunitrias, decidiu votar contra a construo de um supercenter. Os acontecimentos, porm, atraram a mdia e receberam grande cobertura. A influente Time, por exemplo, publicou um extenso artigo com o titulo Motim contra a Wal-Mart: Comunidades esto lutando contra a entrada de mega-varejistas como a Wal-Mart (Slater, 2003: 205). Desde ento as iniciativas do Wal-Mart passaram a ser monitoradas com maior intensidade, aes coletivas como boicotes preventivos

comearam a ser organizadas, documentrios foram realizados para denunciar suas prticas, etc. Como exemplos dessa reao organizada ao crescimento do WalMart h os casos emblemticos destacados recentemente pelo engajado Mundo Diplomtico. Em Eureka (Califrnia), em 1999, a populao se mobilizou contra a construo do Wal-Mart na comunidade. Em 6 de abril de 2004, em Inglewood, um subrbio pobre de Los Angeles composto por metade de negros, metade de hispnicos, 60% de seus eleitores votaram contra construo de uma loja da maior empresa de varejo do mundo. Pode-se tambm mencionar o recente documentrio "Wal-Mart: the high cost of low price" (Wal-Mart: o alto custo do preo baixo"), que critica duramente as prticas do grupo. Produzido e dirigido pelo ativista poltico Robert Greenwald, o filme utiliza depoimentos de exfuncionrios e clientes que acusam a empresa de promover a excluso de minorias, limitar benefcios sociais, contribuir para a poluio ambiental e at de fazer vistas grossas a assaltos e a seqestros que acontecem nos estacionamentos de suas lojas. Em alguns casos, as prticas do grupo tm paradas nos tribunais. No final de 2005, por exemplo, um tribunal civil de Oakland na Califrnia decidiu aplicar uma multa de US$ 172 milhes ao Wal-Mart por desrespeito a leis trabalhistas ordinrias como no conceder hora de almoo aos seus funcionrios. A m publicidade e as recentes taxas de crescimento abaixo de dois dgitos mudaram a percepo dos investidores e acenderam uma luz vermelha na alta gerencia do grupo. Desde 2006, portanto, o grupo procura construir uma reputao que no esteja associada somente a preos baixos (a qualquer custo). Alm disso, nos Estados Unidos o Wal-Mart est tomando iniciativas para atrair consumidores mais ricos e, nesse sentido, menos importados com preos baixos e mais sensveis qualidade, diversidade de produtos e convenincia, um segmento da populao que tem sido responsvel pelo sucesso da cadeia Target. Os alimentos orgnicos representam uma oportunidade para o Wal-Mart e as recentes iniciativas do grupo nessa direo mostram que espera aproveitar-se do crescimento e da imagem desse segmento para alavancar sua estratgia de crescimento nos Estados Unidos. Os incentivos para essa mudana estratgica so poderosos: por exemplo,

segundo a edio de fevereiro 2006 da revista Consumer Report as vendas de produtos orgnicos nos Estados Unidos subiram 20% na ltima dcada, alcanando em 2004 a cifra de 15 bilhes de dlares. A Consumer Report revelou tambm que 2/3 dos consumidores norte-americanos consumiram produtos orgnicos em 2005. O crescimento da cadeia Whole Foods especializada na venda de produtos orgnicos est, por outro lado, mostrando o crescimento desse mercado sobretudo entre os consumidores de maior renda. A expanso dessa cadeia est, por outro lado, chamando a ateno das comunidades de negcios. Frente ao sucesso do Whole Foods, o crescimento da demanda por produtos orgnicos e as possibilidades de adquirir uma melhor reputao, a gigante Wal-Mart pretende deslanchar uma agressiva estratgia nesse negcio. O objetivo dobrar rapidamente sua oferta de produtos orgnicos. Para isso, o Wal-Mart tem pressionado fornecedor como a Kelloggs para produzir cereal orgnico em escala. Adicionalmente, no intuito de aprender a ser uma empresa sustentvel e tecer relaes com os diversos agentes das redes produtivas que estruturam a produo de alimentos e produtos orgnicos, os gerentes da empresa passaram a participar de feiras e seminrios especializados. Todavia, o crescimento da demanda dos alimentos e produtos orgnicos e as aspiraes do Wal-Mart enfrentam problemas de suprimentos, a produo no acompanhando a demanda. O gigante americano, que atravessa um momento de turbulncia, parece estar inclinado em aproveitar suas competncia adquirida na gesto da cadeia de suprimentos para implementar um sistema de relacionamento com fornecedor de alimentos orgnicos em nvel global. A insuficiente produo de leite orgnico nos Estados Unidos, por exemplo, tem estimulado as importaes de leite em p da Nova Zelndia (Business Week, 23/10/2006). E nesse cenrio, o Brasil aparece como uma plataforma de grande potencial para os planos do Wal-Mart. A subsidiaria brasileira, a bandeira Bompreo em particular, est sendo incentivada a desenvolver parceria com produtores para aumentar a oferta e o mix de produtos. Outro sinal dessa mudana pode ser encontrado no ltimo relatrio anual da empresa que destaca a importncia dos produtos orgnicos como o caf brasileiro. Para esse produto, a empresa apostou tambm nos atributos ticos ao estabelecer uma parceria com produtores de caf especiais do sul de Minas iniciativas que alias rendeu uma matria no importante quotidiano Washington Post (12/06/2006).

Para concluir: temas de pesquisa

O Wal-Mart pode representar um certo modelo-tipo do capitalismo emergente nesse novo sculo. Seu gigantismo e o modo com que opera em nvel global, assim como suas prticas trabalhistas, oferecem elementos para essa avaliao. Sua entrada no Brasil, as mudanas competitivas que resultaram de sua rpida adaptao ao ambiente brasileiro e seus ambiciosos planos de expanso merecem maior monitoramento e melhor compreenso de seus impactos concretos. Por outro lado, o crescimento e o estilo Wal-Mart alimenta criticas que podem ameaar sua reputao, afastando parte das camadas sociais mais influentes. Alm disso, a diminuio das taxas de crescimento pode causar uma frico maior entre os gerentes e os mercados financeiros. Para continuar a crescer, por um lado, o Wal-Mart tem apostado amplos recursos na internacionalizao e na entrada em pas chaves como China e Brasil. Por outro lado, est reformulando sua estratgia comercial no sentido de oferecer produtos de maior valor agregado e responder ao crescimento da demanda por alimentos orgnicos. As ambies do Wal-Mart representam um novo parmetro no cenrio do varejo brasileiro e da cadeia produtiva dos alimentos orgnicos com possveis janelas de oportunidades para fornecedores brasileiros e para alguns grupos de agricultores familiares. Todavia, os impactos do Wal-Mart carecem de estudos e nesse sentido parece importante proporcionar conhecimentos e informaes a respeito: Estratgia do Wal-Mart para se posicionar no segmento da populao de baixa renda Envolvimento de fornecedores brasileiros (nordestino por exemplo) na cadeia de suprimento do Wal-Mart, evidenciando as condies de entrada, as oportunidades ofertas e seus impactos sociais e econmicos (seleo/excluso, renda, aquisio de aptides); Impactos do Wal-Mart sobre a cadeia de orgnicos no Brasil a partir do estudo de alguns produtos (caf, frutas, acar, etc.).

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