Element Cles Competences PM

Rfrentiel de Comptences Direction de Projet A, B, C, D
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Concepts cls Description des lments Annexes
Comptences contextuelles
Comptences comportementales
Comptences techniques
Le regard de la comptence
AFITEP Concepts cls et Description des lments de comptence du NCB3 V1 ElementclesNCBV3vd
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1 Les Concepts Cls

Le but de ce chapitre est de dcrire un nombre limit de concepts cls ncessaires pour une comprhension de l'ICB. Chaque lment de comptence, comme dcrit dans le Chapitre 4, contient une description de l'lment de comptence lui-mme.
2.1 Comptence
La comptence a ses origines dans le mot latin ' Competentia 'qui signifie "est autoris juger" aussi bien que "a le droit de parler" ; donc le monde n'a pas tellement chang ce propos. Nous cherchons des managers de projets comptents pour orchestrer les activits de projets. De plus en plus, les descriptions de comptence et la gestion de comptence ont chang la gestion des Ressources Humaines dans beaucoup d'organisations. U n ec o mp t e n c ee s t u ne n s e mb l ed ec o n n a i s s a n c e s , d a t t i t u d e s p e r s o n n e l l e s , d a p t i t u d e s e t d ' e x p r i e n c e s pertinentes ncessaires pour russir dans une certaine fonction. Pour aider des candidats se mesurer et se dvelopper et aider les assesseurs juger la comptence d'un candidat, cette comptence est dcompose en domaines de comptence. Chaque domaine contient des lments de comptence qui couvrent les aspects de comptence les plus importants dans le domaine particulier. Dans la troisime version de l'ICB, il a t dcid de dcrire un management de projet efficient dans trois domaines : Le domaine des comptences techniques - pour dcrire les lments fondamentaux de comptence de management de projet. Ce domaine couvre le contenu de management de projet, quelquefois appel les lments solides. L'ICB contient 20 lments de comptence technique. me L A F T I T E Py a rajout un 21 lment. - Le domaine des comptences comportementales - pour dcrire les lments de comptence personnels de management de projet. Ce domaine couvre le comportement et les aptitudes du responsable de projet. L'ICB contient 15 lments de comptence comportementale. - Le domaine des comptences contextuelles - pour dcrire les lments de comptence de management de projet lis au contexte du projet. Ce domaine couvre la comptence du responsable de projet dans la gestion des relations avec les organisations fonctionnelles d el o r g a n i s me et sa capacit oprer dans un organisation oriente projet. L'ICB contient 11 lments de comptence contextuelle. Ces trois domaines sont reprsents au sens figur dans le regard de la comptence, voir photo 1.1. -
2.2 Elment de comptence

Chaque lment de comptence dans chaque domaine est dcrit du point de vue de la connaissance et de l'exprience exige. Aprs une description gnrale mentionnant le sens et l'importance de l'lment de comptence, il est dcompos en tapes de procd possibles pour aider le candidat aussi bien que l'assesseur comprendre comment l'lment de comptence peut tre appliqu dans un projet et des thmes traits pour faciliter davantage la lecture et la recherche Internet. La connaissance et l'exprience exiges chaque Niveau IPMA sont dcrites dans les noncs de comptence cl par niveau. Il y a encore une section relations principales qui numre les lments de comptence qui lui sont l i s . L e s l me n t s d ec o mp t e n c ec o mp o r t e me n t a l es o n t , d a n s l ap e r s p e c t i v ed une valuation, galement soutenus p a r d e s p a i r e s d n o n c s c o r r e s p o n d a n t a u x c o mp o r t e me n t s a d q u a t o p p o s a u x c o mp o r t e me n t s n c e s s i t a n t amlioration. Les questions que l'on peut poser sur des lments de comptence individuels sont : Q : N'y a t-il pas un chevauchement entre les lments de comptence ? R . O u i . S i l o nc o n s i d r eq u el e s l me n t s d ec o mp t e n c ec o u v r e n t u n ed o ma i n e , i l y a u r ai n v i t a b l e me n t chevauchement. Q. Tous les lments de comptence sont-ils gaux entre eux? R. Tel est suppos tre le cas, mais une situation de projet ou un type spcifique de projet peut rendre plus cruciaux c e r t a i n s l me n t s d ec o mp t e n c e . n o t e r q u i l e s t p o s s i b l ed et r o u v e r p l u s d el i t t r a t u r eo ud ec o n n a i s s a n c e s p o u r certains lments de comptence que pour d'autres. Q. Un lment de comptence peut-il me fournir des conseils sur la faon de raliser un projet ?
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A. Non, le NCB n'est pas un livre de cuisine sur la ralisation des projets. Cependant, la description des tapes possibles de procd peut aider le candidat appliquer et excuter une comptence. Les thmes traits aident le candidat trouver de la littrature pertinente pour en apprendre plus sur l'lment de comptence. L e n s e mb l ed e s 4 7 l me n t s d ec o mp t e n c es o n t c o n s i d r s c o mme t a n t l ec u r d el ad e s c r i p t i o nd uma n a g e me n t professionnel de projet.
2.3 Base de Comptence

L ' I P MAr e p o s es u r l e s p r a t i q u e s e t l i mp l i c a t i o nd ' e n v i r o n4 0a s s o c i a t i o n s n a t i o n a l e s d ema n a g e me n t d ep r o j e t e t respecte les diffrences culturelles n a t i o n a l e s . C e l as i g n i f i eq u ' i l e s t p o s s i b l ed a j o u t e r d e s l me n t s p o u r r p o n d r e des contraintes techniques ou intgrer toute diffrence culturelle. L'IPMA garantit aussi que les certificats IPMA dlivrs dans un pays sont valides partout. Cela exige une base solide pour l'harmonisation des systmes de certification nationaux.. Le personnel de management de projet devrait tre capable de manager avec succs dans d'autres organismes, d'autres secteurs de l'conomie et dans d'autres pays. Pour prendre en compte cet quilibre d'intrts, l'ICB est considr comme la partie obligatoire autorisant plusieurs t y p ed a j o u t s .
Ajouts de l a s s o c i a t i o n membre
Base de comptence de l I P MAV e r s i o n3 . 0
Ajouts de l a s s o c i a t i o n membre
Figure 2.1 ICB et ajouts
2.4 Niveau de Comptence

L I P MA a dfini quatre niveaux de comptence : - Au niveau A de l I P MA : le candidat doit avoir dmontr avec succs l'utilisation des lments de comptence dans la coordination de programmes et/ou de portefeuilles; encadr des responsables de programme et/ou des projet dans leur dveloppement et dans l'utilisation des lments de comptence ; t impliqu dans la mise en oeuvre des lments de comptence ou de la mthodologie pertinente, des techniques ou outils dans des projets ou des programmes ; contribu au dveloppement de la profession de responsable de projet en publiant des articles ou en prsentant des documents sur ses expriences ou en exposant de nouveaux concepts. - Au niveau B de l I P MA : le candidat doit avoir dmontr avec succs l'utilisation des lments de comptence dans les situations complexes de projet. Le candidat a galement encadr des responsables de (sous) projet dans leur application et mise en oeuvre de la comptence. - Au niveau C de l I P MA : le candidat doit avoir dmontr avec succs l'utilisation de l'lment de comptence dans les situations de projet de complexit limite. Le candidat peut avoir besoin d t r e encadr dans la poursuite du dveloppement de l'lment de comptence. - Au niveau D de l I P MA : seule la connaissance lie l'lment de comptence est value (par examen crit). Le processus de certification et les critres pour la certification chaque niveau IPMA sont dcrits dans le chapitre 3. Les connaissances spcifiques et les critres comportementaux de chaque lment sont dcris au chapitre 4.
2.5 Les critres de taxonomie

La taxonomie de comptence est gradue selon une chelle allant de 0 10 pour la connaissance aussi bien que pour l'exprience. Cette graduation se fait pour chaque lment de comptence comme suit : - 0 signifie que le candidat n'a aucune connaissance et/ou exprience - 1 3 signifie que le candidat a un niveau bas de connaissance et/ou exprience
- 4 6 signifie que le candidat a un niveau moyen de connaissance et/ou exprience - 7 9 signifie que le candidat a un haut niveau de connaissance et/ou exprience - 10 signifie que le candidat a une connaissance et /ou une exprience exceptionnelle Le niveau requis de connaissance ou d'exprience diffre selon le niveau de certification IPMA. Les exigences deviennent plus leves ou au minimum identiques pour les niveaux IPMA de D A. La connaissance et l'exprience de l'i n d i v i d us o n t n c e s s a i r e me n t p l u s l e v e s ( d e p u i s s a v o i r d e s f a i t s j u s q u l a c a p a c i t d ' v a l u e r e t d a p p l i q u e r d e s m t h o d e s ) et plus large (avec un plusieurs diffrents types de projets pour les niveaux B et A). La taxonomie est dveloppe davantage dans l'annexe 4.
2.6 Evaluation des comptences

L'valuation des 46 lments de comptence et de tout autre lment de comptence nationale ajout exige un processus de certification adapt. La connaissance et l'exprience peuvent tre values partir du Curriculum Vitae d el ' i n d i v i d u , d el e x a me n c r i t , d el v a l u a t i o n3 6 0d e g r s o ud el ' a t e l i e r , d ur a p p o r t d ep r o j e t , d e s r f r e n c e s e t d e l i n t e r v i e we l l e -mme (voir le chapitre 3.2, le Processus de Cert i f i c a t i o n ) . L v a l u a t i o n3 6 0d e g r s i mp l i q u et r o i s a u t r e s personnes qui valuent les comptences du candidat. Si les trois personnes qui connaissent bien le candidat de diffrents points de vue positionnent sans aucun doute le candidat un certain niveau, cela peut aider les valuateurs. L'efficacit de l'valuation peut profiter de la mthode appele STAR. L'valuateur demande au candidat de dcrire une Si t u a t i o ni s s u ed ur a p p o r t d ep r o j e t q u i l ap r o d u i t , d c r i r el aTche que le candidat a du raliser dans cette situation, quelle Activit il a excut dans cette situation et quel Rsultat a t obtenu. Cela donne une vue oriente d'un rsultat bas sur ce que le candidat a fait pour matriser une situation problmatique. Pour garantir l i n t e r c h a n g e a b i l i t d e s c e r t i f i c a t s , i l e s t r e c o mma n d q u ed e s a s s e s s e u r s t r a n g e r s , d uma t r i e l d'examen, et des expriences soient changs entre associations nationales.
2.7 Le projet, le programme ou le portefeuille

Dans le Chapitre 4 3 consacr au domaine contextuel, trois lments de comptence (3.01 orientation Projet, 3.02 orientation Programme et 3.03 orientation Portefeuille) traitent de la comptence ncessaire du personnel de gestion de projet pour participer un organisme qui prend en compte ces orientations dans le cadre de son modle d'organisation. L'lment de comptence 3.04 mise en oeuvre de projet, programme et portefeuille, dcrit les compte n c e s e x i g e s p o u r l e x c u t i o nd ec h a c u n ed ec e s o r i e n t a t i o n s . Le prsent chapitre a pour but de dcrire des dfinitions du projet, programme et portefeuille ainsi que les corrlations entre ces trois concepts. Pour di s t i n g u e r u nc a n d i d a t d ' u nn i v e a uAd ed I P MAd u nc a n d i d a t d u nn i v e a uBd el I P MA , i l e s t c r u c i a l p o u r l ' I P MA de garantir qu'il y a de la substance derrire les termes de projet, programme ou portefeuille. Au niveau Ad I P MA , l e c a n d i d a t d o i t a v o i r mo n t r l ' u t i l i s a t i o ne f f i c a c ed e s l me n t s d ec o mp t e n c ed a n s l ep i l o t a g ed ep r o j e t s l i n t r i e u r d e programmes et/ou des portefeuilles, dans le contexte d u n eo r g a n i s a t i o np e r ma n e n t eet conformment la stratgie de l'organisme. Un portefeuille p e u t c o n t e n i r d e s p r o g r a mme s a u s s i b i e nq u ed e s p r o j e t s . D a n s l I C B , p o r t e f e u i l l es i g n i f i eu n portefeuille de programmes, un portefeuille de projets, ou les deux. De mme un responsable de portefeuille et tout autre terme li un portefeuille sont considrs comme incluant programmes, projets ou les deux.
2.7.1 Projet
Un projet est une opration limite dans le temps et en cot pour raliser un ensemble dfini de livrables (produits du primtre pour raliser les objectifs du projet) dans les normes de qualit et les exigences prvues. Le management de projet implique typiquement du personnel tel que des adjoints en management de projet, jusqu'aux responsables d ep r o j e t s s e n i o r s ( N i v e a uDBd el I P MA ) . T o u t e f o i s , u no r g a n i s mep e u t d c i d e r d en o mme r u nd i r e c t e u r d e s projets (Niveau A de l'IPMA) pour manager un projet crucial ou un programme.
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2.7.2 Programme
Un programme est mis en place pour atteindre un but stratgique. Un programme se compose d'un ensemble de projets lis et ncessite des changements organisationnels pour atteindre un but stratgique et raliser des gains. Le management de programme implique typiquement des responsables de projet senior ou des directeurs de projets ( N i v e a uBo uAd el I P MA )
2.7.3 Portefeuille
Un portefeuille est un ensemble de projets et / ou programmes, qui ne sont pas ncessairement lis, mais runis dans un but de contrle, de coordination et d'optimisation du portefeuille dans sa totalit. Les questions importantes un niveau de portefeuille sont rapportes la Direction de l'organisme par le responsable de portefeuille, en mme temps que des propositions de solutions. Cela leur permet de prendre une dcision sur ce qui devrait tre fait sur la base de renseignements factuels. Un organisme peut avoir plusieurs portefeuilles en cours en mme temps. Par exemple, il peut y avoir un portefeuille a un i v e a uc e n t r a l d u no r g a n i s mes ec o mp o s a n t d ep l u s i e u r s u n i t s d ' o r g a n i s a t i o no uq u i s o n t s o u s l ec o n t r l ed i r e c t du plus haut niveau de management. De mme, chacune de ces units d'organisation peut avoir ses propres portefeuilles qui sont sous le contrle du management de cette unit. Le responsable de portefeuille est une fonction permanente dans l'organisation fonctionnelle. Les projets et/ou programmes en cours dans le portefeuille existeront pour un temps limit, alors que le portefeuille lui-mme continue d e x i s t e r . C e t t ef o n c t i o ni mp l i q u et y p i q u e me n t u nd i r e c t e u r d e s p r o j e t s ( N i v e a uAd el ' I P MA ) c o mb i n a n t l a connaissance et l'exprience en projets avec l'alignement du portefeuille sur la stratgie de l'organisation. Le responsable de portefeuille doit avoir une haute comptence dans le management de projet. Les principales questions et les diffrences par rapport une perspective de management sont prsentes dans la T a b l e a u2 . 1 . L aV e r s i o n3d el I C Bd c r i t d e s a r c h t y p e s , e t l ec a n d i d a t d o i t d o n c t r ec o n s c i e n t q u i l p e u t e t d o i t y avoir des diffrences dans la pratique. Tableau 2.1 Le projet, le programme et le portefeuille - Les principaux problmes et les diffrences Projet Le but d u n est de produire des livrables Sont lies l t u d e de rentabilit d u n projet Sont souvent e x c l u s d u n projet Est souvent exclu du projet Programme est de raliser un changement stratgique Sont ralises par un programme Sont souvent inclus dans un programme Est habituellement inclus dans un programme Portefeuille est de coordonner, d o p timiser et d t r ealign sur la stratgie Sont alignes et suivies dans le portefeuille Sont souve n t e x c l u s d u n portefeuille Est exclu du portefeuille Sont bass sur des priorits et les cibles stratgiques du portefeuille
Vision et stratgie Enjeux business Changement organisationnel Planning et cots
Sont dfinis dans l t u d e Sont gnralement dfinis dans la de rentabilit et sont stratgie, sont dcomposs en grables dans un projet projets individuels l i n t r i e u r du programme
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Commentaires Le but d'un projet est de produire les livrables dfinis dans une tude de rentabilit. Les considrations s t r a t g i q u e s a u s s i b i e nq u el e s a v a n t a g e s p o u r l ' o r g a n i s mes o n t t r a n s f r s d a n s l t u d ed er e n t a b i l i t . E n consquence, la stratgie en elle-mme n'est pas un problme pour le responsable de projet. Si le projet soutient vraiment la stratgie, il peut recevoir une plus haute priorit par rapport d'autres projets, ce qui rend la vie plus facile pour le responsa b l ed ep r o j e t , ma i s l ep r o j e t d o i t t o u j o u r s l i v r e r s e l o nl ec o n t e n ud el t u d ed ef a i s a b i l i t . L e responsable de projet n'est pas responsable de la ralisation des enjeux b u s i n e s s d up r o j e t , q u i s a j o u t e n t e t s o n t l a r g e me n t r a l i s s p a r l o rganisation une fois le projet livr. Dans la plupart des organismes, le commanditaire propritaire du projet est responsable de la ralisation des enjeux b u s i n e s s . L ep r o j e t n ag n r a l e me n t p a s p o u r b u t l ec h a n g e me n t d 'organisation ; il peut cependant inclure la formation de personnes pour accomplir leurs rles d'une faon diffrente. Si le projet concerne un changement d'organisation, alors le changement raliser doit tre pilot par la hirarchie fonctionnelle et non par l'quipe de projet. Lorsque les livrables sont bien dfinis et spcifis ds le dbut, et que l'organisme ne les change pas trop p e n d a n t l e x c u t i o nd up r o j e t , a l o r s l al i v r a i s o nd up r o j e t d a n s l ec a l e n d r i e r p r v uet dans les cots est habituellement grable. Un programme de projets est mis sur pied pour raliser un but stratgique dfini par l'organisme. Pour l'accomplir, l o r g a n i s mec r eu ng r o u p ed ep r o j e t s i n t e r d p e n d a n t s p o u r f o u r n i r d e s p r o duits/rsultats ncessaires pour a t t e i n d r ec eb u t e t e l l ed f i n i t l e s c h a n g e me n t s n c e s s a i r e s d a n s l o r g a n i s a t i o na f i nd ef a c i l i t e r l v o l u t i o n stratgique. Le programme dfinit le processus de management des enjeux business ainsi que le suivi de ces enjeux business. Le responsable de programme dirige en gnral les projets avec des responsables de projets, f a c i l i t el e s i n t e r a c t i o n s a v e c l e s r e s p o n s a b l e s f o n c t i o n n e l s p o u r r a l i s e r l v o l u t i o net il est responsable du management des enjeux business ; mais pas leur atteinte, tche qui incombe aux responsables fonctionnels. Des exemples de tels programmes sont le dveloppement d'une gamme entire de produits lis, une campagne nationale contre la dpendance la drogue, un nouveau systme de transport, une campagne de rduction de bruit o ul as t a n d a r d i s a t i o nd el i n f o r ma t i o nd a n s u nd o ma i n ed ec o n n a i s s a n c ec o mp l e x e . A p r s u n ep r i o d ec o n v e n u e , l e programme est livr dans son ensemble avec un rsultat conforme la stratgie et le programme est arrt. Le management de portefeuille est concern par la coordination de projets et de programmes d'un organisme, afin d e no p t i mi s e r l er e n d e me n t d eproduction, quilibrer le profil de risque du portefeuille, manager la conformit des projets avec la stratgie d el o r g a n i s me , e t l e u r s l i v r a i s o n s e nr e s p e c t a n t l e s c o n t r a i n t e s b u d g t a i r e s . Ac en i v e a u , l e nombre, la complexit e t l i mp a c t d e s p r o j e t s o n t a u g me n t c o n s i d r a b l e me n t ; l e s p r o c e s s u s de contrle doivent tre en place. Le responsable de portefeuille dispose de processus, de mcanismes et de systmes en place pour dmontrer la d i r e c t i o nq u el ep o r t e f e u i l l ea c c o mp l i r al e s b u t s s t r a t g i q u e s d el ' o r g a n i s a t i o n . L a r g u me n t a t i o np r s e n t ed e s o p t i o n s rviser et approuver par la direction - , afin de savoir - si de nouveaux projets sont incorporer dans le portefeuille, - quels sont les projets en cours poursuivre, - quels sont les projets abandonner, et pour obtenir in fine un quilibre de projets qui correspond la stratgie et qui peuvent tre livrs dans la limite des ressources et du budget disponible. Il y a toujours trop de projets sur la liste de souhaits et certains doivent tre abandonns. Le responsable de portefeuille ae nc h a r g el o p t i mi s a t i o nde l'utilisation complte des ressources. Dans les organismes matures, le responsable de portefeuille contribue aussi l'valuation de l'effet des changements de vision et de stratgie sur le portefeuille. Un portefeuille contient de nombreux projets qui sont accepts, mis en priorit , coordonns, superviss et grs ensemble. Le portefeuille est supervis par une personne ou un groupe (un directeur de projet ou un conseil d a d mi n i s t r a t i o n ) a v e c l ' a u t o r i t et la responsabilit pour dcider de l'utilisation des ressources et du budget pour livrer ces projets. E x e mp l e s d ep o r t e f e u i l l e s : l e n s e mb l ed e s g r a n d e s d e ma n d e s d ep r o j e t d ' u n ed i v i s i o n , l e n s e mb l ed e s p r o j e t s internes lis aux technologies d i n f o r ma t i o ne t d ec o mmu n i c a t i o nd ' u no r g a n i s me , l e n s e mb l ed e s p r o j e t s d ' u n e organisation but non-l u c r a t i f , l e n s e mb l ed e s p rojets de construction d'une ville. Le portefeuille de projets dans un organisme de recherche et dveloppement peut tre gr en appliquant les mmes processus. Bien videmment le monde n'est pas noir et blanc, il y a beaucoup de nuances de gris et en pratique il y aura b e a u c o u pd ' o p i n i o n s d i f f r e n t e s s u r c e s n u a n c e s . T o u t l emo n d ee s t c a p a b l ed i d e n t i f i e r d e s e x p r i e n c e s q u i n e sont pas conformes cette matrice. Les niveaux dcrits (projet, programme et portefeuille) sont conus comme des modles et sont sujets de nombreuses variations.
2.8 Project Office U nP r o j e c t O f f i c e( o uP r o g r a mmeO f f i c eo uP o r t f o l i oO f f i c e ) f a i t e ng n r a l p a r t i ed el o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t e . Les missions sont gnralement de fournir le soutien, mettre en place des standards et principes pour les managers des diffrents projets et programmes, de recueillir des donnes de gestion des projets, de consolider celles-ci et de les porter la connaissance des instances dirigeantes. Il est le garant du fait que les projets sont conformes la vision et la stratgie d el o r g a n i s me . 2.9 Project Office, Programme Office Le Project Office ou Programme Office fait souvent partie de l'organisation d'un grand projet ou programme pour soutenir l'quipe de projet ou du programme. 2.10 Russite de Projet Evaluer la comptence est une chose, mais le but ultime d'un responsable de projet ou de programme est de r u s s i r . P o u r c e t t er a i s o n , p o u r l I P MA l ar u s s i t ed up r o j e t e s t d f i n i c o mme" l ' a p p r c i a t i o np a r l e sd i f f r e n t e s parties prenantes des rsultats du projet". Cette dfinition est plus stimulante que " produire les livrables ou produits du projet dans les dlais et le budget", qui reste cependant une condition sine qua non.
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2 Description des lments

Ce chapitre contient la description de tous les lments de comptence dans les trois domaines : technique, comportemental et contextuel.
Orientation projet Orientation programme Orientation portefeuille Mise en oeuvre de projet, programme portefeuille Organisation permanente Business Systmes, produits & technologies Management du personnel Sant, sret, scurit & environnement
Russite management de projet parties prenantes Exigences projet & objectifs Risques et opportunits Qualit Organisation projet Travail en quipe Rsolution de problme Structure projet Primtre & livrables Planning & phases projet
Leadership Engagement & motivation Self-control Affirmation de soi Gestion de stress Ouverture d e s p r i t Crativit Orientation rsultat Efficience Argumentation Ngociation Conflits & crises Fiabilit Apprciation de valeurs Ethique
Finance Juridique
Ressources Cot et finance Achats et contrat Evolutions Contrle et rapports Information & documentation Communication Lancement Clture Arrt
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4.1 Elments de comptence technique

Cette section dcrit les lments de comptence technique. Dans le domaine t e c h n i q u e les lments de comptence dcrits sont ncessaires pour initier, dmarrer, manager l e x c u t i o n et clturer un projet. Cet ordre peut varier en fonction du type, de la taille et de la complexit du projet ainsi que d a u t r e s facteurs d influence. L i mp o r t a n c e ou le poids d u n e comptence dpend compltement de la situation spcifique d u n projet.
Tableau 4.1 Elments de comptence technique 1.01 Russite du management de projet 1.11 Planning & phases projet 1.02 Parties prenantes 1.03 Exigences projet & objectifs 1.04 Risques & opportunits 1.05 Qualit 1.06 Organisation projet 1.07 Travail en quipe 1.08 Rsolution de problme 1.09 Structures projet 1.10 Primtre & livrables 1.12 Ressources 1.13 Cot & finance 1.14 Achats & contrat 1.15 Evolutions 1.16 Contrle & rapports 1.17 Information & documentation 1.18 Communication 1.19 Lancement 1.20 Clture 1.21 Arrt
La comprhension de ces lments de comptence dans une situation projet spcifique est la base de l valuation. Chaque lment de comptence dans ce domaine est dcrit sur la base d u n e description gnrale, une liste de thmes traits et d t a p e s de procd possibles. Les connaissances et expriences requises pour chaque niveau IPMA sont dcrites dans l e x p o s des comptences clef de niveau complt par la section des relations principales qui montre les associations avec les autres lments de comptence. Ces lments de comptence sont considrs comme tant toujours relis. La section des relations principales est destine faciliter une lecture complte et aider l valuation des comptences d u n candidat. Ceci est li au contenu et au contexte spcifique ( c e s t dire les lments correspondants) de la situation. I le s ti mp o r t a n tq u el e s v a l u a t e u r ss a t t a c h e n t l ad f i n i t i o nd ec h a q u e l me n td ec o mp t e n c ep o u r l v a l u a t i o ndu personnel de management de projet. Les descriptions des comptences techniques relles pour les diffrents niveaux IPMA sont les suivantes : - A un i v e a uA d el I P MA : l ec a n d i d a t d o i t a v o i rmo n t r u n ea p p l i c a t i o nr e l l ed e s l me n t sd e comptence technique dans la coo r d i n a t i o nd ep r o j e t se t / o up r o g r a mme s ,d a n sl ec a d r ed u n programme o ud u np o r t e f e u i l l e , a l i g n s u rl o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t e . Le candidat a guid des responsables de (sous) programmes et/ou projets dans le dveloppement de leurs comptences techniques en management de projet. Le candidat a galement t impliqu dans la mise en oeuvre des lments techniques, des outils associs, des techniques, mthodes dans des projets, programme et portefeuille.
A un i v e a uB d el I P MA : l ec a n d i d a t d o i t a v o i rmo n t r u n ea p p l i c a t i o nr e l l ed e s l me n t sd e comptence technique dans des situations de projets complexes et dans le cadre du projet. Le candidat a guid des responsables de (sous) projets dans le dveloppement de leurs comptences en management de projet. A un i v e a uC d el I P MA : l ec a n d i d a t d o i t a v o i rmo n t r u n ea p p l i c a t i o nr e l l ed e s l me n t sd e comptence technique dans des situations de management de projet de complexit rduite. Le c a n d i d a t p e u t a v o i r b e s o i nd t r eg u i d d a n sl ap o u r s u i t ed ud v e l o p p e me n t d es e sc o mp t e n c e s en management de projet. A un i v e a uD d el I P MA : s e u l el ac o n n a i s s a n c ed e s l me n t st e c h niques et la capacit les appliquer est value.
L e sc r i t r e sd ec o n n a i s s a n c ee t d e x p r i e n c es p c i f i q u e sp o u r l v a l u a t i o nsont lists dans la description des lments de comptence technique. Les niveaux reprsentent des tapes dfin i e s l el o n gd u nc h e mi nc o n t i n ud e c o n n a i s s a n c e s e t d e x p r i e n c ec r o i s s a n t e .
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1.01 Russite du management de projet

La russite du management de projet e s t l a p p r c i a t i o nd e sr s u l t a t sdu management de projet par les parties prenantes. Un objectif clef des responsables de projet, programme ou portefeuille e s t d o b t e n i r l es u c c s e t d v i t e r l c h e c d el e u r se f f o r t s . I l sv e u l e n t t r es r sq u i l sconnaissent les critres qui seront considrs pour dterminer leur s u c c so u c h e ce t c o mme n t l v a l u a t i o nsera ralise. Dfinir ces critres distinctement et clairement est une e x i g e n c ema j e u r ed sl ed b u t d el a c t i v i t . C e sc r i t r e s donnent la dfinition globale du succs pour atteindre les objectifs du projet, programme ou portefeuille en respectant les contraintes convenues.. La russite du management de projet est li au succs d up r o j e t , c e p e n d a n t , c en e s t p a s l a mme chose. Ainsi il est possible de mener bien une activit de management de projet pour un projet qui a t arrt cause d u n en o u v e l l ed i r e c t i o ns t r a t g i q u ed c i d ep a r l o r g a n i s me . L ema n a g e me n t d u np r o j e t p e u t t r ep e r uc o mmeu ns o u s -projet d u np r o j e t g l o b a l . D el am mef a o nq u el e contexte, le primtre, les livrables, les responsabilits, les jalons, l e s c o t se t l e f f i c a c i t d up r o j e t d o i v e n t t r e dfinis et manags, il en est de mme des activits de management de projet qui elles aussi doivent tre dfinies et manages. L i n t g r a t i o ne s t c r u c i a l ep o u r l ar u s s i t ed uma n a g e me n t d ep r o j e t , e l l ei mp l i q u el ac o mb i n a i s o nd e s e x i g e n c e s du projet, des activits et rsultats pour atteindre les objectifs et un aboutissement russi. Plus le niveau de complexit est lev et plus les attentes des parties prenantes s o n t v a r i e s , p l u sl a p p r o c h ed i n t g ration ncessaire est sophistique. Le management de projet supervise les activits requises pour construire le plan de management de projet dtaill. D i f f r e n t st e r me ss o n t u t i l i s sp o u r l e p l a nd ema n a g e me n t d ep r o j e t . L ema n a g e me n t d ep r o j e t i n t g r etous les plans individuels, tels que le plan qualit, le plan de management des parties prenantes, le plan de c o mmu n i c a t i o nd up r o j e t , l ep l a nd a p p r o v i s i o n n e me n t , l ep l a nd ec o n t r a c t u a l i s a t i o n , l ep l a nd es c u r i t ou de sret et le plan des livrables. Les plans de management de projet doivent tre accepts et approuvs par les parties prenantes et communiqus de manire pertinente aux parties pertinentes en fournissant le niveau de dtail appropri.
Etapes cls possibles : 1. Analyser le projet et son contexte, y compris les dcisions actuellement prises et la documentation. 2. Dvelopper un concept de management de projet, bas sur les exigences du projet, discuter la proposition avec les parties prenantes pertinentes et convenir d u n contrat de management de projet avec le client. 3. Planifier le management du projet et tablir l q u i p e projet, les mthodes, les techniques et outils. 4. Planifier les procdures d i n t g r a t i o ne ni n c l u a n t l ema n a g e me n t d uc o n t e x t eet la suppression des incompatibilits. 5. Excuter et contrler le plan de management de projet, les volutions et les rapports sur la performance du management de projet. 6. Collecter les rsultats obtenus et leur interprtation et communiquer aux parties intresses pertinentes. 7. Evaluer les succs et les checs du management de projet, transfrer et appliquer les leons apprises aux futurs projets. Thmes traits : Attentes et parties prenantes Intgration Evaluation de Management de projet Audit de management de projet Plan de management de projet et plans de projet Planification et contractualisation dans le management de projet Critres de russite et d c h e c du management de projet
Comptences cls par niveau : A B C D A dirig avec succs le management de la russite dans le management de projet pour des programmes et/ou portefeuilles importants d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme. A manag avec succs les critres de la russite du management de projet d u n projet complexe. A manag avec succs l e s c r i t r e s d el ar u s s i t ed uma n a g e me n t d ep r o j e t d u np r o j e t d ec o mp l e x i t restreinte. A les connaissances requises propos du management de la russite du management de projet et peut l a p p l i q u e r .
Principales relations : 1.02 parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunits, 1.05 Qualit, 1.07 Travail en quipe, 1.09 structures projet, 1.14 Achats et contrat, 1.15 Evolutions, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 1.20 Clture, 1.21 Arrt, 2.01 Leadership, 2.03 Self-control, 2.04 Affirmation de soi, 2.05 Gestion de stress, 2 . 0 6O u v e r t u r ed e s p r i t , 2 . 0 8O r i e n t a t i o nr s u l t a t , 3 . 0 1O r i e n t a t i o np r o j e t , 3 . 0 2O r i e n t a t i o np r o g r a mme , 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en oeuvre projet, programme, portefeuille, 3.06 Business.
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1.02 Parties prenantes

Les parties prenantes ( p a r t i e sp r e n a n t e s e s t l et e r mea p p r o u v p a r l I S Oe t a d o p t d a n sl I C B; i n t r e s s e s t u ns y n o n y meu t i l i s p o u r l e sp a r t i e sp r e n a n t e s; c l i e n t e s t a u s s i u t i l i s d a ns le contexte pour identifier un sous ensemble des parties prenantes) sont des personnes ou des groupes de personnes intresss la performance, au succs du projet, ou qui subissent des contraintes du projet. Le responsable de projet identifie toutes les parties prenantes, d t e r mi n el e u r s i n t r t s , e t l e s o r d o n n ed a n s l o r d r e d i mp o r t a n c ep o u r l ep r o j e t . Bien prendre en compte cet lment de comptence augmente les chances de russite du projet. Le projet est toujours contraint par son contexte e t p e u t f a i r el o b j e t d a j u s t e me n t sp o u rs a t i s f a i r el e sb e s o i n sd e sp a r t i e s prenantes. Le dveloppement de rseaux internes et externes, formels comme informels facilite le management des parties prenantes.C e sr s e a u xs a p p u i e n ts u rl e sp e r s o n n e sa s s o c i e sa up r o j e t( p a re x e mp l es o c i t s ,a g e n c e s , ma n a g e r s , e x p e r t s , e mp l o y s a i n s i q u el e s p e r s o n n e s d i n f l u e n c e ). Toutes les parties prenantes peuvent directement ou indirectement influencer le projet. Des influences telles que les intrts vitaux des parties prenantes, la maturit organisationnelle du management de projet, les pratiques de management de projet, les standards, les problmes, les tendances, les pouvoirs ont un impact sur la manire dont le projet est structur, conu et dvelopp. Les responsables de projets doivent tre attentifs la mise jour des informations concernant les parties prenantes e tl e u r sr e p r s e n t a n t s .S p c i a l e me n tl o r s q u u n en o u v e l l ee n t i t e s ti mp l i q u ed a n sl ep r o j e to u l o r s q u u nr e p r s e n t a n t c h a n g e , d a n sc ec a sl er e s p o n s a b l ed ep r o j e t p r e n de nc o mp t el ec h a n g e me n t e t s a s s u r e q u el e n t i t o us o nr e p r s e n t a n t e s t b i e ni n f o r m . Etapes cls possibles : 1. Identifier et prioriser les intrts des parties prenantes. 2. Analyser leurs intrts et exigences. 3. Communiquer aux parties prenantes celles de leurs exigences qui seront satisfaites ou non satisfaites par le projet. 4. Dvelopper une stratgie pour traiter avec les parties prenantes. 5. Inclure les intrts des parties prenantes et leurs attentes dans les exigences, les objectifs, le primtre, les livrables, le planning et les cots du plan de projet. 6. Grer dans le cadre du management des risques les menaces et opportunits que reprsentent les intrts des parties prenantes. 7 . I d e n t i f i e r l ep r o c d d e s c a l a d ed e s d c i s i o n s e n t r el q u i p eprojet et les parties prenantes. 8 . S a s s u r e r q u el e s p a r t i e s p r e n a n t e s sont satisfaites toutes les phases du projet. 9. Accomplir le plan de management des parties prenantes. 10. Excuter, communiquer et manager les changements dans le plan traitant des parties prenantes. 11. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux projets futurs.
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Thmes traits : Rseaux internes et externes Stratgie de communication vers les parties prenantes Intrts et satisfaction des parties prenantes Plan de management des parties prenantes Gestion des attentes et des exigences Position du projet dans le programme, le portefeuille et l o r g a n i s a t i o n du business Contexte de projet
Comptences cls par niveau : A A dirig avec succs le management des parties prenantes pour un programme important et/ou un portefeuille dans un organisme ou une unit d u n organisme. B A manag avec succs les parties prenantes d u n projet complexe. C A manag avec succs les parties prenantes d u n projet de complexit restreinte. D Possde et peut appliquer les connaissances requises propos du management des parties prenantes dans le cadre d u n projet.
Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunits, Qualit, 1.06 Organisation projet, 1.10 Primtre & livrables, 1.13 Cots & finance, 1.14 Achats et contrat, Evolutions, 1.18 Communication, 2.01 Leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 Affirmation de soi, O u v e r t u r ed e s p r i t ,2 . 0 7C r a t i v i t ,2 . 0 8O r i e n t a t i o nr s u l t a t ,2 . 1 2 Conflits & crises, 2.13 Fiabilit, Apprciation de valeurs, 3.01 Orientation projet, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille.
1.05 1.15 2.06 2.14
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1.03 Exigences et objectifs

Le management des exigences consiste enl i d e n t i f i c a t i o n , l ad f i n i t i o ne t l a c c o r dd up r o j e t p o u r f a i r ef a c ea u x besoins et attentes des parties prenantes, et spcialement celles des clients et utilisateurs. Les besoins des clients, pousss par les opportunits et les menaces dterminent les exigences projet. S a p p u y a n t s u r c e se x i g e n c e su n e t u d ed er e n t a b i l i t et une stratgie de projet sont dveloppes. La stratgie est la vision globale explicitant comment atteindre les buts et la vision pour un organisme un horizon de temps dfini. La stratgie est revue lors des jalons c l sd el av i ed u ns y s t me , a u x t a p e sc l sd u nc y c l ed ev i ed u n projet et lors des phases cls des achats. Le but du projet est de fournir de la valeur ajoute aux parties prenantes. L objectif du projet est de produire les rsultats finaux prvus, spcialement les produits, les livrables, dans les temps requis, en respectant le budget et en matrisant les paramtres de risque acceptables. Les objectifs sont un ensemble de cibles que le responsable de projet, programme ou portefeuille doit atteindre pour fournir la plus-value attendue par les parties prenantes. La phase de dveloppement de projet couvre le dveloppement des plans du projet ainsi que la ralisation de l t u d ed ef a i s a b i l i t . Une valuation raliste du projet est importante dans la premire phase du projet. L v a l u a t i o nd up r o j e t r e c o u v r el a n a l y s ed up r o j e t p r o p o s , e l l ea p p o r t el e s l me n t sd ej u s t i f i c a t i o np e r me t t a n t la prise de dcision d i n v e s t i r d ep r f r e n c ed a u t r e s p r o j e t s e nc o n c u r r e n c ee t d a u t r e s p a r t i e s d ub u s i n e s s . S u i t el a p p r o b a t i o nd el i n v e s t i s s e me n t , l ep r o p r i t a i r edu projet produit un contrat projet qui dfinit le primtre du projet, les objectifs, les livrables, le budget, le calendrier, les jalons et ventuellement indique les membres de l q u i p e Un processus rgulier de suivi d ep r o j e t p e r me t d v a l u e r l e s objectifs atteints et les comparer avec les objectifs initiaux et les critres de succs p r v u sa ud p a r t . An o t e r q u eL i s s u ed u np r o j e t p e u t t r ec o n s i d r ec o mme plus favorable par certaines parties prenantes, e t mo i n s p a r d a u t r e s .
Etapes cls possibles : 1. Collecter, documenter et obtenir l a c c o r d sur les exigences du projet. 2. Dvelopper une tude de rentabilit, une stratgie de projet, en manager les volutions. 3. Dfinir les objectifs du projet, valuer le projet, mener une tude de faisabilit et tablir un plan de projet. 4. Communiquer sur la progression et les volutions. 5. Valider les exigences aux points cls du cycle de vie du projet. 6. Evaluer le respect des objectifs du projet et des exigences et obtenir l a u t o r i s a t i o n du projet. 7. Mettre en place un processus de revue de projet. 8. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. Thmes traits : Evaluation et priorisation Etude de rentabilit Contrat projet Contexte projet, conditions du contexte Dfinition de projet, accord sur les objectifs de projet et conditions du contexte Plans de projet Management des exigences de projet Stratgie de projet Analyse de la valeur, Benchmarks, Balanced Score Card
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Comptences cls par niveau : A A dirig avec succs le management des exigences et objectifs de programmes importants et/ou de portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme. B A manag avec succs la dfinition des exigences et des objectifs d u n projet complexe. C A manag avec succs la dfinition des exigences et des objectifs d u n projet de complexit restreinte. D Possde les connaissances requises concernant le management des exigences et objectifs d u np r o j e t et peut les appliquer. Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.04 Risques & opportunits, 1.05 Qualit, 1.08 Rsolution de problmes, 1.10 Primtre & livrables, 1.11 Planning & phases projet, 1.13 Cots & finance, 1.14 Achats & contrat, 1.15 Evolutions, 1.16 Contrle & rapports, 1.19 Lancement, 1.20 Clture, 2.02 Engagement & motivation, 2.03 Self-control, 2.04 Affirmation de soi, 2.06 Ou v e r t u r ed e s p r i t , 2 . 0 8O r i e n t a t i o nr s u l t a t , 2 . 1 4 Apprciation de valeurs, 2.15 Ethique, 3.01 Orientation projet, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.07 Systmes, produits & technologies, 3.09 Sant, sret, scurit & environnement, 3.10 Finance.
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1.04 Risques & opportunits

Le management des risques et opportunits est un processus continu au long des phases du cycle de vie d u n projet, depuis l i d einitiale j u s q u la clture. Les expriences et les meilleures pratiques en management des risques et opportunits tablies pendant le projet sont des contributions importantes au succs des futurs projets. Le responsable de projet est garant du maintien pro-actif de son quipe p o u r l a l e r t es u r l e sr i s q u e se t l ab o n n e prise en compte d e so p p o r t u n i t s . I l e s t g a r a n t d el e n g a g e me n t dans le processus de management des risques, de la bonne implication des parties prenantes d a n s c ep r o c e s s u s e t , l o r s q u en c e s s a i r e , d a s s u r e r l amobilisation des experts appropris en tant que consultants pour appuyer le management des risques du projet. U n et e c h n i q u el a r g e me n t u t i l i s ep o u rr d u i r el i n c e r t i t u d e autour de tout risque particulier est base sur le principe de d c o u p a g e , c e s t d i r ed el ar d u c t i o nd el i n c e r t i t u d ed u n ee s t i ma t i o nl o r s q u el es u j e t e s t i me r e s t scind en ses composants. La somme des variabilits des estimations des composants est infrieure la variabilit sur le sujet complet. Pour rduire la v a r i a b i l i t d el e s t i ma t i o nd uc o t du projet, les lments de cot a v e cl ap l u sf o r t ev a r i a b i l i t s o n t s c i n d sd ef a o nr d u i r el i n c e r t i t u d ed e se s t i ma t i o n s . L ep r o c e s s u sde d c o u p a g ee s t r p t s u c c e s s i v e me n t j u s q u c eque la variabilit de tous les lments de cots soit infrieure une limite acceptable. La mme technique est applique aux estimations sur la dure des activits qui d t e r mi n e n t l ec a l e n d r i e r d up r o j e t d ef a o nr d u i r el i n c e r t i t u d es u r l e s t i ma t i o nde la dure du projet. L v a l u a t i o n qualitative des risques et des opportunits trie ces risques et opportunits en fonction de leur criticit, en fonction de leur gravit et de leur probabilit d a p p a r i t i o n . C et r i est utilis pour dcider de la stratgie me t t r ee nu v r ep o u r t r a i t e r c h a q u er i s q u ee t c h a q u eo p p o r t u n i t . Ainsi, un risque peut tre limin, attnu, p a r t a g , t r a n s f r o ua s s u r , f a i r el o b j e t d u np l a nd ep r v o y a nce, ou passivement accept. Des stratgies similaires peuvent tre employes pour les opportunits. Les risques non acceptables ainsi que les opportunits qui doivent tre poursuivies exigent un plan de rponse adapt. Ce plan de rponse peut affecter plusieurs processus d ep r o j e t e t d e ma n d e r l ami s ee nu v r ed ec o mp t e n c e sd a n sl e st r o i sd o ma i n e sd l me n t sd e c o mp t e n c e . L e x c u t i o nd up l a nd er p o n s ea u xr i s q u e se t o p p o r t u n i t sd o i t t r ec o n t r l ee t mi s ej o u r e n permanence lorsque de nouveaux risques ou de nouvelles opportunits apparaissent, ou lorsque la criticit des risques dj identifis varie. L v a l u a t i o nquantitative des risques et opportunits fournit une valeur n u m r i q u eq u i me s u r el e f f e t attendu des risques et opportunits. Les analyses Monte Carlo, les arbres de dcisions et la planification par scnario sont des exemples de t e c h n i q u e s d v a l u a t i o npuissantes pour les risques et les opportunits.
Etapes cls possibles : 1. Identifier et valuer les risques et opportunits. 2. Dvelopper un plan de rponse aux risques et opportunits et le faire approuver et diffuser. 3. Mettre jour les diffrents plans de projet affects par le plan de rponse aux risques et opportunits. 4. Evaluer la probabilit d a t t e i n d r e les objectifs de cot et de dlai, et le faire rgulirement au cours du projet. 5. Identifier continuellement de nouveaux risques, rvaluer les risques, les plans de rponse et modifier en consquence les plans de projet. 6. Contrler le plan de rponse aux risques et opportunits. 7. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets ; mettre jour les outils d i d e n t i f i c a t i o n de risques.
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Thmes traits : Plans de rponse aux alas. Rserves pour alas sur les cots et dlais Valeur montaire attendue Outils et techniques d valuation qualitative des risques Outils et techniques d valuation quantitative des risques Risque rsiduel et plan de secours Propritaires de risques et opportunits Stratgies et plans de rponse aux risques et opportunits Attitudes de prise de risque et opportunit, aversion au risque Outils et techniques d i d e n t i f i c a t i o n des risques Planification de scnario Analyse de sensibilit Analyse des forces, faiblesses, opportunits et menaces (SWOT) Principe de dcoupage
Comptences cls par niveau : A A dirig avec succs le management des risques et opportunits pour des programmes importants et/ou des portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme. B A manag avec succs les situations risques et opportunits d u n projet complexe. C A manag avec succs les situations risques et opportunits d u n projet de complexit restreinte. D Possde les connaissances requises concernant le management des risques et opportunits dans les projets et peut les appliquer.
Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.05 Qualit, 1.08 Rsolution de problmes, 1.11 Planning & phases projet, 1.13 Cots & finance, 1.14 Achats et contrat, 1.15 Evolutions, 1.16 Contrle & rapports, 2.01 Leadership, 2.03 Self-control, 2.07 Crativit, 2.11 Ngociation, 2.12 Conflits & crises, 3.03 Orientation portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.07 Systmes, Produits & Technologies, 3.09 Sant, sret, scurit & environnement, 3.10 Finance, 3.11 Juridique.
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1.05 Qualit
La qualit d up r o j e t e s t l ed e g r a v e cl e q u e l u ne n s e mb l ed ec a r a c t r i s t i q u e se t d a c t i o n sp e r me t d a c c o mp l i r l e s exigences du projet au service de la satisfaction et de la confiance des parties prenantes. Le management de la qualit des projets concerne toutes les phases et parties du projet depuis la dfinition initiale du projet, en passant par les processus p r o j e t , l ema n a g e me n t d el q u i p eprojet, les livrables du projet et la clture du projet. Le management de la qualit du projet est de la responsabilit du management du projet, programme et portefeuille e nt a n t q u l me n t d uma n a g e me n t d el aq u a l i t g l o b a l e . L ema n a g e me n t d ela qualit est bas sur l ap a r t i c i p a t i o nd et o u s l e s me mb r e s d el q u i p ep r o j e t q u i d o i v e n t c o n s i d r e r l aq u a l i t c o mmel a s s i s ed up r o j e t . La base pour la qualit des projets est celle des pratiques de management de l o r g a n i s a t i o n permanente implique, et contribuant au processus et rsultats d up r o j e t .L ep r o j e ts a p p u i es u rl ap o l i t i q u eq u a l i t d e l o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t ee t a p p l i q u el e sr g l e se t e x i g e n c e sq u a l i t e x plicites ou implicites lies un standard ou une norme (comme par exemple une planification qualit, des procdures oprationnelles standards, des mesures de contrle, des audits ...). Classiquement les zones critiques du management de la qualit des projets sont les interfaces entre projets, programme ou portefeuilles et l o r g a n i s a t i o n permanente. L a b s e n c ed ep l a n qualit est facteur de risque important pour le projet, programme ou portefeuille. L e s f o n c t i o n sa t t e n d u e sd up r o d u i t d o i v e n t t r ev a l i d e sa uc o u r sd up r o j e t . G n r a l e me n t , l ec l i e n t o ul u t i l i s a t e u r sont impliqus dans ces validations de faon garantir le respect des exigences du produit. La validation de la qualit du projet est organise par des procdures t e l l e sq u el a s s u r a n c eq u a l i t ( A Q ) , l ec o n t r l eq u a l i t ( C Q ) ainsi que les audits projet et produit. Dans les cas pertinents la conception assiste par ordinateur (CAO), les maquettes ou prototypes p e u v e n t t r eu t i l i s se t t e s t sp o u r v a l i d e r l ac o n c e p t i o nd up r o d u i t , e t l a j u s t e r p o u r satisfaire les exigences tous les stades du projet. Lorsque le produit est un logiciel, les premires versions peuvent tre testes par les utilisateurs pour dtecter les erreurs qui seront corriges dans les versions ultrieures. Lorsque le produit est un document, les versions brouillon peuvent tre utilises pour dtecter les erreurs et apporter les corrections dans les versions suivantes. L ami s el e s s a i e s t n c e s s a i r ed ef a o np r o u v e r q u el e sl i v r a b l e ss a t i s f o n t a u xe x i g e n c e si n i t i a l e se t a u s s i dtecter tous les dfauts, les corriger le plus tt possible pour viter les drives des cots lorsque les dfauts sont d t e c t s t r o pt a r d i v e me n t . C e t t emi s el e s s a i s a p p u i es u r l e s p r o c d u r e s de test et de rception dfinies tt dans la vie du projet, et de prfrence au cours de la rdaction du contrat projet.
Etapes cls possibles : 1. Dvelopper le plan qualit 2. Slectionner, construire et tester : - les prototypes et maquettes - les versions - la documentation. 3. Obtenir l a p p r o b a t i o n pour construire et tester la version finale. 4. raliser l a s s u r a n c equalit et le contrle qualit. 5. raliser les tests, les documenter et obtenir l a p p r o b a t i o n des rsultats. 6. Recommander et effectuer les actions correctives, rendre compte des actions et liminer les dfauts. 7. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux nouveaux projets.
Thmes traits : Conception assiste par ordinateur, prototypage, maquettage et test Mthodes de dtection de dfauts et mthodes de correction de dfauts Efficacit et cot du management de la qualit Mesures Processus de management de la qualit Management de la qualit des produits Procdures oprationnelles standard Contrle de version
Comptences clefs par niveau : A B C D A dirig avec succs le management de la qualit de programmes importants et/ou de portefeuilles d u n organisme ou d u n e entit d u n organisme. A manag avec succs les situations qualit d u n projet complexe. A manag avec succs les situations qualit d u n projet de complexit restreinte. Possde les connaissances requises concernant la qualit des projets et peut les mettre en oeuvre.
Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques et opportunits, 1.08 Rsolution de problmes, 1.14 Achats et contrat, 1.16 Contrle & rapports, 1.17 Information & documentation, 2 . 0 6O u v e r t u r ed e s p r i t , 2 . 0 8O r i e n t a t i o nr s u l t a t , 2 . 10 Argumentation, 2.11 Ngociation, 2.13 Fiabilit, 2.14 Apprciation de valeurs, 2.15 Ethique, 3.04 Mise en oeuvre projet, programme, portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.07 Systmes, produits & technologies, 3.09 Sant, sret, scurit & environnement, 3.10 Finance.
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1.06 Organisation projet

L o r g a n i s a t i o np r o j e t e s t u ng r o u p ed ep e r s o n n e se t d emo y e n sa s s o c i sr e l i sentre eux par une combinaison de l i e n s d a u t o r i t s , d el i e n s r e l a t i o n n e l s , e t d er e s p o n s a b i l i t s a l i g n s s u r l e s p r o c e s s u s du business ou fonction. Cet l me n t d ec o mp t e n c ec o u v r el ac o n c e p t i o n , l ad f i n i t i o n, e t l a mi s ee n u v r e: d e srles pertinents, des structures organisationnelles, des responsabilits et des comptences lies au projet. Les Organisations projet et programme sont uniques, temporaires, et adaptes aux phases du cycle de vie du projet ou des conditions de cycle du programme. Les organisations de portefeuille sont similaires aux organisations permanentes et en font souvent partie. Toutefois, les orientations de ces organisations sont guides p r i n c i p a l e me n t p a rl e sp r o j e t s . L o r g a n isation projet et les ressources demandes pour la livraison du projet doivent tre en cohrence avec les objectifs du projet. Si les objectifs du projet demandent une livraison sur une courte dure ou si le cot n e s t p a sp ris en considration, alors le projet peut ncessiter beaucoup de ressources et une organisation large. Lorsque le projet est men sur une longue priode avec de fortes contraintes b u d g t a i r e s , l e s r e s s o u r c e s mi s e s d i s p o s i t i o np e u v e n t t r ef a i b l e s e t l o rganisation plus resserre. Les processus et modles de dcision qui sont manags et appliqus dans une organisation projet doivent tre bien conus, tre mis en oeuvre de faon pertinente, et amliors de faon continue en fonction de l e x p r i e n c e . L o r g a n i s a t i o np r o j e t p o s s d ee ng n r a l u n ed u r ed ev i eplus courte et des changements plus rapides que l o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t e . L ac o n c e p t i o nd el o r g a n i s a t i o np r o j e t d o i t p r e n d r ee nc o mp t el e si n f l u e n c e sd el e n v i r o n n e me n t et les influences c u l t u r e l l e s; c e t t ec o n c e p t i o nn e s t p a sr i g i d e , e l l ep e u t v o l u e r a uc o u r sd uc y c l ed ev i ed up r o j e t e t s i n c e s s a i r e au regard des termes et conditions des contrats (sous-traitance par exemple). D a n sc e r t a i n e ss i t u a t i o n s ,e tp o u ra m l i o r e rl et r a v a i ld q u i p e et la communication, il est possible, voire prfrable, de re-l o c a l i s e r l o r g a n i s a t i o np r o j e t d ef a o nc eq u el e s p e r s o n n e s i mp l i q u e s s o i e n t p l u s p r o c hes les u n e sd e sa u t r e s . D a n sd a u t r e ss i t u a t i o n s , l e s q u i p e sd up r o j e t p e u v e n t t r eg o g r a p h i q u e me n t d i s p e r s e s (mme sur diffrents continents), ce qui pose des dfis encore plus importants au management de projet. La performance de l o r g a n i s a t i o np r o j e td p e n dd up e r s o n n e li mp l i q u .L e ma n a g e me n td el o r g a n i s a t i o n permanente vrifie et valide les comptences et les disponibilits des personnes nommes pour participer au projet. Idalement, le responsab l ed ep r o j e t e t l e sr e s p o n s a b l e so p r a t i o n n e l sd el o r g a n i s mef o u r n i s s a n t u n e r e s s o u r c ed i a l o g u e n td el a d q u a t i o ne n t r eu ni n d i v i d ue tu nr l ed a n sl q u i p e projet. Les connaissances, comptences et expriences du futur quipier sont examines; le responsable de projet prend galement en considration la personnalit d el i n d i v i d ue t s ac a p a c i t d i n t g r a t i o na v e cl e sa u t r e sme mb r e sd el q u i p ep r o j e t . Cependant, bien souvent les responsables de projet ne sont pas impliqus dans le choix des personnes affectes p o u r f o r me r l q u i p ee t , a n i me n t a i n s i u n e q u i p ep r o j e t a v e cd e sme mb r e si n e x p r i me n t sq u i p e u v e n t a v o i r d e s personnalits incompatibles.
Etapes cls possibles : 1. Dterminer quelle sorte d o r g a n i s a t i o n projet et quelles ressources sont ncessaires. 2. Identifier toutes les units de l o r g a n i s me qui vont fournir des ressources au projet. 3. Dfinir les rles, responsabilits, interfaces, niveaux d a u t o r i t et procdures du projet. 4. Obtenir les ressources de la part des units de l o r g a n i s me . 5. Dfinir et rguler les interfaces avec les units de l o r g a n i s a t i o n permanente. 6. Communiquer les dcisions, et guider l o r g a n i s a t i o n projet. 7. En cas de besoin. entretenir, mettre jour, et faire voluer l o r g a n i s a t i o n projet au cours du cycle de vie. 8. Chercher amliorer en permanence l o r g a n i s a t i o n du projet. 9. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets.
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Thmes traits : Modles de dcision Management des interfaces Organigramme Procdures, processus Evaluation des ressources et apprentissage continu Matrice de responsabilits Calendrier de runion type Description de tches
Comptences cls par niveau : A A dirig avec succs le management d u n e organisation projet pour des programmes important et/ou portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme. B A manag avec succs les situations d o r g a n i s a t i o n projet pour un projet complexe. C A manag avec succs les situations d o r g a n i s a t i o n projet pour un projet de complexit restreinte. D Possde les connaissances requises concernant le management d u n e organisation projet et peut les appliquer. Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.07 Travail en quipe, 1.09 Structures projet, 1.12 Ressources, 1.14 Achats et contrat, 1.19 Lancement, 1.20 Clture, 2.01 Leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 Affirmation de soi, 2.05 Gestion de stress, 2.07 Crativit, 2.09 Efficience, 2.10 Argumentation, 2.14 Apprciation de valeurs, 3.03 Orientation portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.08 Management du personnel.
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1.07 Travail en quipe

Les projets sont raliss par des groupes de personnes qui sont, en gnral, rassembls spcifiquement l i n t e n t i o nd up r o j e t . L e s q u i p e ss o n t d e sg r o u p e sd ep e r s o n n e sq u i t r a v a i l l e n t e n s e mb l ep o u ra t t e i n d r ed e s objectifs spcifiques. Le Travail en quipe couvre le leadership et le management pour la construction de l q u i p e , l ef o n c t i o n n e me n t e t l ad y n a mi q u ed eg r o u p e . L e sr u n i o n sd el a n c e me n t , a t e l i e r se t s mi n a i r e sr u n i s s a n t l e sr e s p o n s a b l e sd ep r o j e t , l e s me mb r e sd el q u i p e et parfois les parties prenantes c o n t r i b u e n t l ac o n s t r u c t i o nd el q u i p ep r o j e t . L e s p r i t d q u i p e( c e s t d i r el ef a i t que les personnes travaillent bien ensemble) peut tre obtenu par la motivation individuelle, laf i x a t i o nd o b j e c t i f s de groupe, par des vnements sociaux, et par les stratgies qui les accompagnent. D e sp r o b l me sd o r i g i n emu l t i p l e s , p e u v e n t s u r v e n i r e nc a sd ed i f f i c u l t st e c h n i q u e so u c o n o mi q u e s , e t a u s s i e n cas de situation de stress. Les problmes peuvent galement provenir de diffrences culturelles, d c a r t d e comptences, des intrts ou des manires de travailler diffrents, ou lorsque des membres sont gographiquement spars par de grandes di s t a n c e s . E t p o u r s ep r p a r e r , l ed v e l o p p e me n t d el q u i p edoit suivre un processus bien dfini par exemple : constitution, engagement, rgulation, excution. Le responsable de projet dveloppe en permanence son quipe et ses membres, depuis la phase initiale de f o r ma t i o nd el q u i p e , e np a s s a n t p a r l et r a v a i l e n q u i p ep e n d a n t l av i ed up r o j e t , j u s q u l ac o n c l u s i o nd up r o j e t , lorsque les membres sont librs pour retourner leurs units organisationnelles pour une nouvelle affectation. Pendant la dure de leur travail dans le projet, la performance d e sme mb r e sd el q u i p ee s t r g u l i r e me n t r e v u e par le responsable de projet en coordination avec les responsables oprationnels. Et des actions appropries doivent tre dcides pour leurs besoins de dveloppement, de coaching et de formation. Lorsque la performance d u nme mb r ed el q u i p ee s t i n f r i e u r ea us t a n d a r dr e q u i s , d e s me s u r e s p e u v e n t t r en c e s s a i res.
Etapes cls possibles : 1. Constituer - dvelopper un sens collectif de dsir, d a p p a r t e n a n c e et d e n g a g e me n t. 2. S e n g a g e r - Affecter les rles, responsabilits et tches pour faciliter le contrle, la prise de dcision et la rsolution de conflit. 3. Rguler - ouverture sur la faon dont les membres de l q u i p e travaillent ensemble. 4. Excuter - dvelopper l i n t e r d p e n d a n c e pour obtenir des rsultats remarquables. 5. A l c h a n c e du projet, transmission des livrables l o r g a n i s a t i o n permanente et dissolution de l q u i p e. 6. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. Thmes traits : Capacit travailler en quipe Coopration avec le management Prise de dcision et rles reprsents Sparation gographique Dynamique de groupe Evaluation de profil d i n d i v i d u Dveloppement du personnel
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Comptences cls par niveau : A B C D A dirig avec succs le management d u n e quipe pour des programmes importants et/ou des portefeuilles d u n organisme ou une unit d u n organisme. A manag avec succs les situations de travail en quipe d u n projet complexe. A manag avec succs les situations de travail en quipe d u n projet de complexit restreinte. Possde les connaissances requises concernant le management du travail en quipe dans les projets et peut les appliquer.
Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.06 Organisation projet, 1.08 Rsolution de problme, 1.12 Ressources, 1.13 Cot & finance, 1.14 Achats et contrat, 1.18 Communication, 2.01 Leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.03 Self-control, 2.05 Gestion de stress, 2.12 Conflits & crises, 2.14 Apprciation de valeurs, 2.15 Ethique, 3.02 Orientation programme, 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme portefeuille, 3.07 Systmes, produits & technologies, 3.08 Management du personnel.
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1.08 Rsolution de problme

Au coursd uc y c l ed ev i ed u np r o j e t , l arsolution des problmes occupe une place importante dans le travail ralis. Pour fixer les ides la majorit des problmes qui surviennent impliquent probablement le calendrier, les cots, les risques, les livrables du projet ou les interactions entre tous ces facteurs. Les options principales de rsolution de ces problmes peuvent tre la rduction du primtre d e sl i v r a b l e sd up r o j e t , l a l l o n g e me n t d u c a l e n d r i e r o ul a j o u t d er e s s o u r c e s . Diffrentes mthodes de rsolution de problmes peuvent tre utilises. Ces mthodes peuvent impliquer des procdures systmatiques : -p o u r l i d e n t i f i c a t i o nd up r o b l mee t s e s c a u s e s p r i n c i p a l e s ; - pour le dvelop p e me n t d i d e se t d o p t i o n s( t e l l e sq u el er e mu e -mninge, les techniques de pense latrale ou les ateliers de crativit) ; -p o u r l v a l u a t i o ndes ides et la slection de la meilleure option ; - ou pour entreprendr el e s t a p e s p e r t i n e n t e s d emi s ee nu v r ed el o p t i o nc h o i s i e . Cependant, avant de prendre une dcision sur le chemin prendre, les parties prenantes doivent tre consultes et donner leur approbation. Les obstacles apparaissant pendant la rsolution de problme peuvent tre surmonts par la ngociation, l e s c a l a d ea un i v e a ua d q u a t p o u r d c i s i o n , l e s t e c h n i q u e s d er s o l u t i o nd ec o n f l i t ou celles de gestion de crise. Les session sd er s o l u t i o nd ep r o b l mes o n t d e x c e l l e n t se x e r c i c e sd a p p r e n t i s s a g ea ut r a v a i l e n q u i p eet un p r o b l meb i e nr s o l uc o l l e c t i v e me n t t e n de ng n r a l s o u d e r l q u i p e .
Etapes cls possibles : 1. Inclure des procdures de dtection de problme dans le plan de projet. 2. Identifier les situations ncessitant une rsolution de problme. 3. Analyser le problme et identifier les causes principales. 4. Appliquer des mthodes de crativit pour rsoudre le problme. 5. Evaluer les ides et slectionner l o p t i o n prfre, en impliquant les parties prenantes et en suivant les tapes prvues du processus. 6. Mettre en u v r el o p t i o n dcide en surveillant son efficacit et effectuer les ajustements ncessaires. 7. Documenter le processus complet et s a s s u r e r que les meilleures pratiques sont tires et appliques aux futurs projets. Thmes traits : Identification et valuation des diffrentes options Rflchir en terme de projet complet puis par partie (lot, chantier, livrable ..) et vice-versa Pense systmique Analyse globale des enjeux Analyse de la valeur Comptences cls par niveau : A B C D A dirig avec succs le management de la rsolution de problme pour des programmes importants et/ou des portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme. A manag avec succs les situations de rsolution de problmes d u n projet complexe A manag avec succs les situations de rsolution de problmes d u n projet de complexit restreinte Possde les connaissances requises concernant le management de la rsolution de problme dans les projets et peut les appliquer.
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Principales relations : 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunits, 1.05 Qualit, 1.07 Travail en quipe, 1.09 Structures projet, 1.14 Achats et contrat, 1.15 Evolution, 2.05 Gestion de stress, 2 . 0 6O u v e r t u r ed e s p r i t , 2 . 0 7 Crativit, 2.08 Orientation rsultat, 2.09 Efficience, 2.10 Argumentation, 2.12 Conflits & crises, 2.14 Apprciation de valeurs, 3.01 Orientation projet, 3.03 Orientation portefeuille, 3.06 Business.
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1.09 Structures projet

Les managers de portefeuille, programme et projet coordonnent les diffrentes structures dans leurs domaines respectifs. Le portefeuille (et souvent les sous-portefeuilles) consiste en un ensemble de projets et programmes diffrents en termes de type, cots, risques, enjeux, calendrier, taille, importance stratgique, nouveaut, importance t e r r i t o r i a l ee t c . L er e s p o n s a b l ed ep o r t e f e u i l l eal ac a p a c i t d a n a l y s e r l i n f o r ma t i o nc o n c e r n a n t s o np o r t e f e u i l l e , selon diffrents axes, pour prsentation en revue de direction gnrale et prise de dcision. Le portefeuille est p a r t i ei n t g r a n t ed e sa c t i v i t sd el o r g a n i s me , a v e cu nf l u xd ep r o j e t se t p r o g r a mme se n t r a n t d a n sl ep o r t e f e u i l l e l o r s q u i l s s o n t d c i d s e t q u i t t a n t l ep o r t e f e u i l l el o r s q u i l s s o n t t e r mi n s o ua r r t s . Les programmes rassemblent des projets relis et les activits associes (PMO); ils ont certaines c a r a c t r i s t i q u e sd e sp o r t e f e u i l l e s ,ma i s u n e c h e l l e mo i n si mp o r t a n t e .A uc o n t r a i r ed u np o r t e f e u i l l e les programmes ont une dure limite et ont des bnfices associs produire. Les projets peuvent tre dcoups en parties principales de diffrentes manires (produits, tches, o r g a n i s a t i o n s , c o t s , s t r u c t u r ed i n f o r ma t i o no ud ed o c u me n t a t i o n) . Les structures projet sont les mcanismes essentiels pour ordonner un projet. Les structures hirarchiques p e r me t t e n t d es a s s u r e r q u er i e nn e s t o u b l i p o u r r a l i s e r e t t e n i r l e so b j e c t i f sd up r o j e t . L et r a v a i l e f f e c t u e r p o u r r a l i s e r l e n s e mb l ed e sp r o d u i t sp e u t t r es c i n d e nt c h e s , l o t sd et r a v a u xe t a c t i v i ts. Ces units ou groupes sont affects des fournisseurs de ressources, le travail faire est estim, les dpenses sont alloues, puis le travail est planifi, mandat, ralis et contrl. Le travail et les cots rels sont constats et approuvs sous la direction des responsables de projets, programmes ou portefeuilles. L o r g a n i s a t i o np r o j e t p e u t t r es c i n d ee ns o u s -projets et modules reprsentant les composantes lmentaires du projet et/ou desu n i t sd el o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t eauxquelles les membres du projet ou des sous-projets sont rattachs. Chacun des sous-projets et/ou modules possde un responsable (pilote) et des quipiers projet. Pour que tous les aspects du projet soient correctement traits les structures projet sont plus ou moins dtailles e t a d a p t e s l e x p r i e n c ed e s r e s p o n s a b l e s d ep r o j e t , d el o t e t d e s q u i p i e r s . Le projet peut aussi tre dcoup en phases tout au long du chemin critique, cette structure dtermine les l i v r a b l e si n t e r m d i a i r e s , l e sp o i n t sd ed c i s i o n( a r r t o up o u r s u i t e ) , l e sd c i s i o n sd i n v e s t i s s e me n t e t a i n s i d e suite. Les cots peuvent tre subdiviss en termes de calendrier de dpenses, en cots interne ou cots externe, avec o us a n s r s e r v e s ; e nc o t s d i n v e s t i s s e me n t o uc o t s d e x p l o i t a t i o n . L e sf l u xd i n f o r ma t i o na s s o c i sa up r o j e t p e u v e n t t r ed i f f r e n c i se nt e r me sd ej e u xd ed o n n e s , d i n f o r ma t i o n s dduites des donnes, de con n a i s s a n c ea c q u i s ep a r t i r d e si n f o r ma t i o n s , j u s q u l as y n t h s eq u i p r p a r el e s principales dcisions. Lorsque les donnes sont complexes et volumineuses, une base de donnes relationnelle p e u t t r en c e s s a i r ea v e c d e s o u t i l s d er e q u t e s e t d e x t r a c t i o n s de donnes pour interroger la base de donnes. La documentation associe au projet doit tre conforme des formats standards que ce soit pour la dfinition du projet, le plan de management de projet, les diffrents types de runions, les revues de projet, les revues de jalon, les livrables etc. Les documents peuvent galement avoir besoin de revues, de stockage, de contrle d a c c s e t d a r c h i v a g ed en a t u r e l e c t r o n i q u eo un o n .
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Etapes cls possibles : 1. Analyser le portefeuille, programme ou projet et dfinir les diffrentes structures pertinentes. 2. Affecter un propritaire chaque structure. 3. Dfinir les exigences pour chacune des structures et l e s mo d a l i t s d a p p l i cations 4. Dvelopper un moyen pour prsenter les structures. 5. Elaborer, analyser et slectionner les structures. 6. Communiquer et contrler les structures de projet. 7. Entretenir les structures. 8. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs portefeuilles, programmes, projets. Thmes traits : Systmes de codification Bases de donnes, dfinition des saisies et extractions Structures hirarchiques et non hirarchiques Structures multidimensionnelles Largeur et profondeur des structures Organigramme des tches
Comptences cl par niveau : A B C D A dirig avec succs le management des structures projet pour des programmes importants et/ou des portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme. A manag avec succs la cration de structures projet pour un projet complexe. A manag avec succs la cration de structures projet pour un projet de complexit restreinte. Possde les connaissances requises pour le management des structures de projet et peut les appliquer.
Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.06 Organisation projet, 1.09 Rsolution de problmes, 1.10 Primtre & livrables, 1.13 Cots et finance, 1.15 Evolution, 1.16 Contrle & rapports, 1.18 Communication, 2.01 Leadership, 2 .03 Self-c o n t r o l , 2 . 0 7C r a t i v i t , 2 . 0 9E f f i c i e n c e , 2 . 1 3F i a b i l i t , 3 . 0 4 Mi s ee n u v r ed ep r o j e t , programme, portefeuille, 3.07 Systmes, produits & technologies. N o t ec o mp l me n t a i r e: L as t r u c t u r ed u np r o j e t s ec o n s t r u i t s u r l es o c l ed el a r b o r e s c e n c ed e s p r o d u i t s d up r o j e t .
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1.10 Primtre et livrables

Le primtre de projet dfinit les frontires du projet. Si les frontires du projet, programme ou portefeuille ne s o n t p a sc o r r e c t e me n t d f i n i e se t s i l e sa j o u t so us u p p r e s s i o n sd l me n t sd ep r o j e t , d ep r o g r a mme o ud e portefeuille ne sont pas correctement documents, alors la situation peut devenir rapidement incontrlable. Du point de vue des parties prenantes le primtre couvre la totalit des livrables inclus dans le projet, (id programme ou porte f e u i l l e ) . L e ss o l u t i o n sl i n t r i e u r d up r i m t r e v o l u e n t p a r t i r d uc o n c e p t i n i t i a l d up r o j e t j u s q u a u xl i v r a b l e sf i n a u x , e t e np a s s a n t p a r l e sd o c u me n t sq u i d f i n i s s e n t c e sl i v r a b l e sd ef a o nd ep l u se np l u s prcise au cours de leur dveloppement. Du point de vue des parties prenantes le primtre et ses livrables r e p r s e n t e n tl at o t a l i t d uc o n t e n u( f o n c t i o n n e l ,t e c h n i q u e ,c a r a c t r i s t i q u e sd e si n t e r f a c e su t i l i s a t e u r s )d u projet. Le projet doit fournir tout ce qui est dcrit dans son primtre. Dans certains types de projets, en particulier, lorsque des systmes nouveaux ou modifis sont livrs par le projet et mis en place, le primtre i n c l u s g a l e me n t l e n v i r o n n e me n t des utilisateurs. Lors de la dfinition du p r i m t r ed u np r o j e t i l e s t g a l e me n t e s s e n t i e l d es p c i f i e r c eq u i n e s t p a s d a n s l ep r i m t r ed up r o j e t . Les livrables d u np r o j e t p r o g r a mmeou portefeuille russi sont des biens (produits ou services) tangibles ou intangibles crs par le projet, le programme ou le portefeuille pour ses clients. Ils sont reprsents par des plans, schmas, descriptions, maquettes, prototypes, systmes et produits de diffrentes sortes. Les livrables ne sont pas uniquement les produits ou services vendus et installs aprs la clture du projet, mais galement les processus, les volutions organisationnelles, et les changements oprs dans les ressources humaines n c e s s a i r e s p o u r q u u n eo r g a n i s a t i o nf o n c t i o n n ed ef a o ns a t i s f a i s a n t e . En accord avec les parties prenantes les livrables du projet peuvent tre classs en terme de priorit (critique, obligatoire, utile, optionnel). Ceux de priorit plus faible peuvent ne pas tre raliss en cas de contraintes calendaires. La configuration et spcification des livrables doivent respecter les exigences et objectifs du projet. Le management de projet doit comprendre et manager le contenu du projet, les exigences des travaux et le calendrier. La configuration est dfinie par la structure physique et fonctionnelle des livrables du projet telle que dcrite dans la documentation projet et se trouve ralise dans les livrables produits par le projet. La gestion de la c o n f i g u r a t i o nv i s e mi n i mi s e rl e si n s u f f i s a n c e se t e r r e u r sd ec o n c e p t i o nd u nl i v r a b l ev i au n ep roduction de d o c u me n t so r g a n i s ed ef a o ns y s t ma t i q u ee tu n ep r o c d u r ed ev r i f i c a t i o ne td a p p r o b a t i o n .C o mme l a configuration du projet la gestion des volutions aide conserver une trace des volutions du primtre. Etapes cls possibles : 1. Dfinir les exigences et objectifs des parties prenantes. 2. S e n t e n d r e avec les parties prenantes sur tous les livrables pertinents. 3. Dfinir le primtre projet et son mode de contrle dans toutes les phases de projet. 4. Mettre jour les livrables et le primtre lorsque des volutions sont dcides avec les parties prenantes. 5. Contrler la qualit des livrables. 6. Transmettre formellement les livrables aux parties prenantes. 7. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets.
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Thmes traits : Gestion des volutions Gestion de configuration Mthodes de conception et de contrle des livrables Documentation et cohrence des rsultats Interfaces Livrables nouveaux ou modifis et leurs fonctions Fonctions et solutions organisationnelles nouvelles ou modifies Produits et services nouveaux ou modifis et leurs fonctions Dfinition de primtre
Comptences cls par niveau : A A dirig avec succs le management du primtre projet et les livrables de programmes importants et/ou de portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme B A manag avec succs les problmatiques de primtre et livrables d u n projet complexe C A manag avec succs les problmatiques de primtre et livrables d u n projet de complexit restreinte D Possde les connaissances requises concernant le management de primtre et livrables et peut les appliquer.
Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.11 Planning & phases projet, 1.13 Cot & finance, 1.14 Achats et contrat, 1.15 Evolutions, 1 .16 Contrle & rapports, 1.17 Information & documentation, 1.19 Lancement, 1.20 Clture, 2.02 Engagement & motivation, 2.08 Orientation rsultat, 2.09 Efficience, 2.10 Argumentation, 2.13 Fiabilit, 3 . 0 4 Mi s ee n u v r ed ep r o j e t ,p r o g r a mme portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.07 Systmes, produits & technologies, 3.09 Sant, sret, scurit & environnement.
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1.11 Planning & phases projet

Le planning r e c o u v r el as t r u c t u r a t i o n , l e n c h a n e me n t , l ad u r e , l e s t i ma t i o ne t l ap l a n i f i c a t i o nd e st a c h e s , d e s a c t i v i t se t / o ud e sl o t sd et r a v a u x , c o mp r e n a n t l a f f e c t a t i o nd e sressources a u xt a c h e s , l t a b l i s s e me n t d ed a t e s limites, la surveillance et le contrle de leur excution dans le temps allou. Ces aspects sont prsents sous f o r med u nr s e a ulogique avec identification du chemin critique. Les modles de cycle de vie des projets, leurs calendriers et leurs phases sont spcifiques aux diffrents domaines industriels et mtiers. Par exemple, les modles utiliss dans la construction sont diffrents de ceux utiliss en fabrication ou en logistique. De mme, les modles utiliss pour la recherche & dveloppement sont d i f f r e n t s d ec e u x u t i l i s s p o u r l ac h a n ed a p p r o v i s i o n n e me n t o ul e s s y s t me s d i n f o r ma t i o n . Une phase de projet est u n ep r i o d ed et e mp si d e n t i f i el i n t r i e u r d u n es q u e n c ep r o j e t ; q u i e s t c l a i r e me n t distincte des autres priodes. Une phase projet comprend des livrables majeurs du projet et des dcisions qui sont la base de la phase suivante. Les phases ont des objectifs dfinis et peuvent avoir des contraintes c a l e n d a i r e s . L e sp h a s e ss o n t c o h r e n t e sa v e cl e st y p e sd ep r o j e t o ua v e cl e sl o t sd u np r o j e t c e l aa u g me n t el a complexit de leur coordination. Les jalons peuvent tre utiliss pour parvenir une cible intermdiaire prcise, pour dlimiter des phases entre elles ou des intervalles, pour matriser une dcision cl du projet. E np r a t i q u el e sp h a s e sp r o j e tp e u v e n ts es u p e r p o s e r( p a re x e mp l el o r sd t a p e sc o n v e r g e n t e so ul o r sd e t r a i t e me n t e nu r g e n c e ) . D a n sl e sp r o g r a mme sl e sp h a s e ss a p p l i q u e n t e ng n r a l a u xp r o j e t si n d i v i d u e l sp l u t t q u a up r o g r a mmelui-mme. Les portefeuilles sont contrls par des intervalles de temps (avec par exemple la technique des jalons). Pour la planification de portefeuille, il y a en gnral un cycle annuel de runions et de p o i n t sd ed c i s i o np o u r l a n n ev e n i r , v e n t u e l l e me n t a v e cu n c l a i r a g es u r p l u s i e u r sa n n e s , e nf o n c t i o nd u type de busines se t d o r g a n i s me . L ep o r t e f e u i l l ea g a l e me n t d e s t a p e sd er e v u ea uc o u r sd uc y c l ed el i v r a i s o n d ef a o ns a s s u r e r q u el ep o r t e f e u i l l ed ep r o j e t d a n ss o ne n s e mb l ee s t e nb o n n ev o i e , q u el e sr e s s o u r c e ssont bien affectes et que les actions correctives sont bien prises en compte. Le but de la planification est de dterminer quelles activits doivent tre menes et quand, et de mettre ces activits dans un ordre logique sur une ligne chronologique. La planification inclus les interfaces entre les sousprojets et les lots de travaux ainsi que la dure et la date des activits. Le planning dpend des priorits relatives des tches, de la disponibilit des ressources ayant les comptences ncessaires ; il dpend parfois de saisons c u l t u r e l l e so ud e sp r i o d e sd el a n n ep o u r t e n i r c o mp t ed l e sa s p e c t sm t o . L o r s q u i l e x i s t eu n ei n c e r t i t u d esur l ec a l e n d r i e r d u n ep h a s eo ud u n ea c t i v i t p a r t i c u l i r e , u n ep r i o d et a mp o no u ma r g el i b r e d o i t t r ei n t r o d u i t e dans le planning.
Etapes cls possibles : 1. Dfinir et lier les taches, activits et lots de travaux. 2. Estimer les dures. 3. Planifier le projet ou la phase. 4. Allouer et quilibrer les ressources. 5. Comparer la cible, les dates planifies et ralises et ajuster la prvision en consquence. 6. Contrler le planning en respectant les volutions. 7. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets.
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Thmes traits : Planification de chemin critique Modles de cycle de vie Jalons Modles de phases Fourniture de ressources, quilibrage de la demande Alas et marge libre Mthodes de contrle de planning Mthodes de planification Comptences cls par niveau : A B C D A dirig avec succs le management des phases projet et des plannings de programmes importants et/ou de portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme A manag avec succs les phases projet et le planning d u n projet complexe A manag avec succs les phases projet et le planning d u n projet de complexit restreinte Possde les connaissances requises concernant le management des phases projet et de la planification et peut les appliquer.
Principales relations : 1.03 Exigences objectifs, 1.04 Risques & opportunits, 1.12 Ressources, 1.13 Cot & finance, 1.15 Evolutions, 1 .16 Contrle & rapports, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 1.20 Clture, 2.02 Engagement & motivation, 2.03 Self-control, 2.05 Gestion de stress, 2.09 Efficience, 2.10 Argumentation, 3.01 Orientation projet, 3.04 Mise en u v r ed ep r o j e t , p r o g r a mmeportefeuille, 3.08 Management du personnel, 3.10 Finance.
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1.12 Ressources
Le management des ressources recouvre la planification des r e s s o u r c e s ,l i d e n t i f i c a t i o ne tl a f f e c t a t i o nd e s r e s s o u r c e sa v e cl e sa p t i t u d e sa p p r o p r i e s . C e c i i n c l u s g a l e me n t l o p t i mi s a t i o nd el u t i l i s a t i o nd e sr e s s o u r c e s dans le temps ainsi que leur suivi et contrle. Les ressources sont les personne s , l e sma t r i e l se t l i n f r a s t r u c t u r e (tels que matriels, quipements, locaux, services, technologies d i n f o r ma t i o n ,i n f o r ma t i o n se td o c u me n t s , connaissances, capitaux) ncessaires pour raliser les activits de projet. Le management d e p r o j e td o i ts a s s u r e rq u e l e p e r s o n n e lp o s s d e l e s c o mp t e n c e s t e c h n i q u e s , comportementales et contextuelles ncessaires et dispose des informations, outils et formations pour raliser avec succs les tches attendues.
Etapes cls possibles : 1. Identifier quelles ressources sont ncessaires, en incluant l a c t i v i t spcifique de management de projet. Les comptences requises pour le personnel de l q u i p e projet doivent galement tre explicites. 2. Planifier les ressources. 3. Obtenir l a c c o r d des responsables des organisations permanentes pour l a f f e c t a t i o n des ressources au projet. 4. Placer sous contrle d volution les activits d e s t i ma t i o n et d a f f e c t a t i o n des ressources. 5. Grer les affectations, avec une attention spciale sur la productivit des nouveaux personnels affects. 6. Contrler les volutions de ressources. 7. Lorsque les ressources ont t sous ou survalues, a l e r t e r au niveau programme ou portefeuille pour une (r-) allocation de ressource. 8. Modifier la base d e s t i ma t i o n de ressources lors de la clture du projet avec les valeurs rellement utilises pour le projet. 9. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets Thmes traits : Volume de ressources en rserve Mthodes de contrle des ressources Base de donnes d e s t i ma t i o n de ressources (pour les besoins de planification et d a f f e c t a t i o n Mthodes d e s t i ma t i o n de ressources Taux de ressource Comptences cls par niveau : A A dirig avec succs le management des ressources lies aux projets pour des programmes importants et/ou de portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme B A manag avec succs les emplois de ressources lies un projet complexe C A manag avec succs les emplois de ressources lies un projet de complexit restreinte D Possde les connaissances requises concernant le management des ressources projet et peut les appliquer.
Principales relations : 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en quipe, 1.13 Cot & finance, 1.14 Achats & contrat, 2.03 Self-control, 2.05 Gestion de stress, 2.11 Ngociation, 2.12 Conflits & crises, 2.14 Apprciation de valeurs, 3.01 Orientation projet, 3.07 Systmes, produits & technologies, 3.08 Management du personnel.
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1.13 Cot & finance

Le management des cots et finances d u np r o j e t e s t l as o mmed et o u t e sl e sa c t i o n sr e q u i s e sp o u r p l a n i f i e r , s u i v r ee t c o n t r l e r l e sc o t sa uc o u r sd uc y c l ed ev i ed up r o j e t , yc o mp r i sl v a l u a t i o ne t l e s t i ma t i o nd e sc o t s dans les premires phases du projet. Le management du cot d up r o j e t p e r me t d e s t i me r l ec o t d ec h a q u el o t de travaux, de chaque sous-systme e t d up r o j e t c o mp l e t e t d t ablir le budget du projet. Cela comprend aussi la c o mp a r a i s o ne n t r el e sc o t sr e l se t p r v u sa u xd i f f r e n t sp o i n t sd up r o j e t , l e s t i ma t i o nd e sc o t sr e s t a n t s , a i n s i q u el a mi s ej o u rd el e s t i ma t i o nd uc o tf i n a l d up r o j e t .L ec o td e sl i v r a b l e sd e v r a i ttre mesurable et calculable. Le cot de toute volution doit tre calcul, approuv et document. Les cots de projet doivent inclure une rserve adquate pour les cots des services et supports associs. Le budget de projet doit inclure des rserves pour financer les alas, les rclamations, ou les dpassements de budget. Les sommes en rserve peuvent galement tre disponibles pour traiter les rsultats favorables tels q u u n eg e s t i o nr u s s i ed e s r i s q u e s o ul as a i s i ed o p p o r t u n i t s . Le management de projet, programme ou portefeuille p e u t c o n t r i b u e r l a n a l y s ed en o u v e l l e s s i t u a t i o n sd ec o t s oprationnels ou de cots de maintenance au-del de la fin des projets et programmes. Le montant pay pour le travail fourni doit tre cohrent avec ce que le projet a rellement livr et les termes du contrat sign. Le management de projet applique des mthodes pour suivre, vrifier et comprendre les livraisons, le travail qui doit t r ef a c t u r e t l u t i l i s a t i o nr e l l ed e sr e s s o u r c e s(tel que la facturation des prestataires, les feuilles de relev d h e u r e s ) . C e c i e s t l ab a s ed e s r a p p o r t s et du contrle des cots du projet. L e ma n a g e me n t f i n a n c i e rd ep r o j e t s a s s u r eq u el er e s p o n s a b l ed ep r o j e t g r el e mo n t a n t d e sr e s s o u r c e s financires requises chaque priode et chaque phase du projet. Les ressources ncessaires dpendent du cot du projet, du calendrier et des conditions de paiement. Le management de projet analyse galement les ressources financires disponibles et gre toutes sous ou sur-dpense. Il doit y avoir une rserve de fonds (marge ou alas) disponible pour les demandes inattendues au cours du cycle d ev i ed up r o j e t . L o r s q u e l l ee s t u t i l i s e , l e sp a i e me n t sa n t i c i p sd o i v e n t t r eu t i l i s sa v e cd e sp r c a u t i o n s particulires. En termes de dpenses, les calculs de cash-flow doivent tre faits et valus. Les actions appropries et un systme de compte-rendu compltent les activits de management. Le financement de projet couvre les processus de leve de fonds dans les conditions les plus prudentes et les plus favorables. Diffrentes options existent pour le financement des projets, programmes ou portefeuilles, tels que les fonds internes, ceux de filiales, les prts bancaires ou ceux de consortiums de type obligation de rsultat : c o n s t r u c tion-opration-t r a n s f e r t o u c o n s t r u c t i o n -possession-opration-t r a n s f e r t . L e sf o n c t i o n sd et r s o r e r i ed e l o r g a n i s mes o n t e ng n r a l i mp l i q u e so ue nc h a r g ed ec e sa c t i v i t s . C e so p t i o n sd o i v e n t t r er e v u e sp o u r t o u t p r o j e t e t l u n ed e n t r ee l l e s s l e c t i onne temps par rapport au lancement du projet.
Etapes cls de management des cots possibles : 1. Analyser et dcider du systme de management des cots du projet, programme ou portefeuille. 2. Estimer et valuer les cots de chaque lot de travaux, en incluant les frais gnraux. 3. Etablir un systme de suivi et de contrle des lments, ainsi que de la prise en compte de l i n f l a t i o n et de l i mp a c t des taux de change si ncessaire. 4. Dfinir les objectifs de cots. 5. Calculer l u t i l i s a t i o n relle des ressources ainsi que les cots et dpenses subis. 6. Prendre en compte toutes les volutions et les rclamations. 7. Analyser les carts, leurs causes et comparer la ralisation avec la prvision des cots. 8. Effectuer une prvision des volutions des cots et des cots finaux. 9. Dvelopper et appliquer les actions correctives. 10. Mettre jour les estimations de cots en fonction des volutions. 11. Documenter les leons apprises et appliquer aux futurs projets
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Etapes cls de management financier possibles : 1. Analyser les options et les modles financiers pour le projet, programme ou portefeuille. 2. Ngocier avec les sources de fonds possibles et dterminer leurs conditions. 3. Slectionner la source de financement du projet.4. Affecter les lments de cot au budget, analyser les paiements en avance. 5. Calculer l u t i l i s a t i o n des ressources financires et le cash flow du projet, programme ou portefeuille. 6. Etablir et contrler les processus et les autorisations de paiement. 7. Identifier, tablir et contrler les systmes d a u d i t financier et de comptabilit. 8. Prendre en compte les modifications dans l u t i l i s a t i o n des ressources financires et des budgets disponibles au cours du cycle de vie du projet. 9. Valider et grer les budgets qui couvrent les dpenses encourues. 10. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets.
Thmes traits : Budgter les cots du projet Cash flow entrant et sortant Marge pour alas Plan comptable Mthode de contrle des cots Mthodes d e s t i mation des cots Structures de cots Devises Conception cot objectif Valeur acquise Prvision de cot final Ressources financires Modles financiers Inflation des prix
Comptences cls par niveau : A A dirig avec succs le management des cots et des ressources financires pour des programmes importants et/ou de portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme B A manag avec succs les cots et ressources financires lies un projet complexe C A manag avec succs les cots et ressources financires lies un projet de complexit restreinte D Possde les connaissances requises concernant le management des cots de projet et les ressources financires et peut les appliquer.
Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunits, 1.09 Structures projet, 1.10 Primtre & livrables, 1.11 Planning et phase projet, 1.12 Ressources, 1.14 Achats & contrats, 1.16 Contrle & Reporting, 1.18 Communication, 2.02 Engagement & motivation, 2.10 Argumentation, 2.12 Conflits & crises, 2.14 Apprciation de valeurs, 2.1 5E t h i q u e , 3 . 0 1O r i e n t a t i o np r o j e t , 3 . 0 4Mi s ee nu v r ed ep r o j e t p r o g r a mmeet portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.10 Finance, 3.11 Juridique.
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1.14 Achats & contrat

L Achat concerne l o b t e n t i o n , auprs des fournisseurs de produits et services du projet, de la meilleure valeur par rapport au montant pay. Il est ncessaire de formaliser le travail effectuer par les fournisseurs et p ar l es organisations concernes , d ed f i n i r c l a i r e me n t c eq u i e s t a t t e n d ud e u x e t d ef a i r ee x e r c e r u nc o n t r l ep a r l o r g a n i s a t i o nr c e p t r i c edes obligations de chaque partie. L a c h a t e s t h a b i t u e l l e me n t a s s u r p a r u n e q u i p eachat et approvisionnement qui peut faire partie du projet ou programme o uf a i r ep a r t i ed el o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t e . L q u i p ea c h a t e t a p p r o v i s i o n n e me n t p o s s d es e s p r o p r e s stratgies et processus. Elle identifie avec le responsable de projet ou programme les fournisseurs potentiels, s o l l i c i t ed e s p r o p o s i t i o n s , f a i t d e s a p p e l s d o f f r e s , s l e c t i o n n el ef o u r n i s s e u r , ngocie les contrats long terme avec les fournisseurs slectionns et minimise les stocks par la livrai s o ne n j u s t et e mp s . L o r s q u el o r g a n i s mee s t u n e e n t i t p u b l i q u e , i l d o i t s a s s u r e r d el ac o n f o r mi t a v e c l al g i s l a t i o nc o n c e r n a n t l e s a p p e l s d o f f r e s . L o r s q u ed e s problmes surviennent, elle se doit de ngocier une solution avec les fournisseurs pertinents. L o b j e c t i f d uma n a g e me n t d ec o n t r a t est de contrler le processus de formalisation de contrat et, aprs signature, de grer le contrat pendant le cycle de vie du projet. Le dpartement juridique d el o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t eest en gnral impliqu dans la prparation et la formalisation du contrat avec toutes les parties concernes ainsi que d a n s t o u t ea c t i o nq u i r s u l t e r a i t d u nd f a u t d ec l i e n t o ud ef o u r n i s s e u r . C e t l me n t d ec o mp t e n c ec o mp r e n da u s s i l ac o n t r a c t u a l i s a t i o ni n t e r n e( c e s t d i r eu na c c o r de n t r ed i f f r e n t e s p a r t i e s d u n em mee n t i t j u r i d i q u e ) p o u r l a c q u i s i t i o n / l i v r a i s o nd ep r o d u i t s e t s e r v i c e s . Un responsable de contrat comptent a une forte connaissance des termes du contrat. Cependant il apprcie la n c e s s i t d i n v o q u e r o un o nd e s c l a u s e s d ep n a l i t e nc a s d ed f a i l l a n c ed u n ed e s p a r t i e s . S o na p p r c i a t i o nd o i t prendre en compte la fois les circonstances dans lesquelles la dfaillance est apparue et la nature des relations tablies avec le client ou le fournisseur (relation stratgique long-terme comparer un contrat unique).
Etapes cls possibles : 1. Identifier et dfinir ce qui doit tre obtenu. 2. Emettre un appel d o f fre. 3. Slectionner les fournisseurs. 4. Etablir l a d mi n i s t r a t i o n du contrat. 5. Excuter le contrat. 6. Grer les volutions. 7. Accepter la conformit du contrat 8. Clore le contrat. 9. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets
Thmes traits : Procdures de recette et de test Gestion des volutions Gestion des rclamations Revue de performance de contrat Clauses contractuelles, incluant les pnalits Analyse Faire ou Faire-faire Pnalits Rgles et pratiques d a c h a t Partenariats stratgiques Contrats logistiques Processus d a p p e ld o f f r e
Comptences cls par niveau : A B C D A dirig avec succs le management des achats et des contrats pour des programmes importants et/ou de portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme A manag avec succs les problmatiques d a c h a t s et de contrats lies un projet complexe A manag avec succs les problmatiques d a c h a t s et de contrats lies un projet de complexit restreinte Possde les connaissances requises concernant les problmatiques d a c h a t s et de contrats d u n projet et peut les appliquer.
Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1 ?02 Parties prenantes, 1.05 Qualit, 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en quipe, 1.08 Rsolution de problme, 1.10 Primtre & livrables, 1.15 Evolution, 1.16 Contrle & rapports, 1.19 Lancement, 1.20 Clture, 2.04 Affirmation de soi, 2.08 Orientation rsultat, 2.11 Ngociation, 2.13 Fiabilit, 2.15 Ethique, 3.01 Orientation projet, 3.06 Business, 3.09 Sant, sret, scurit & environnement, 3.11 Juridique.
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1.15 Evolutions
Suite des vnements imprvus, les volutions sont souvent ncessaires dans un projet. Il peut tre ncessaire de changer les spcifications du projet ou des termes de contrats avec des fournisseurs ou des clients. Les volutions doivent tre suivies en conservant comme base de comparaison les buts et objectifs o r i g i n a u x t e l s q u ed f i n i s d a n s l t u d ed er e n t a b i l i t . Au dbut du projet, le processus adopt pour la gestion des volutions doit tre convenu avec toutes les parties prenantes pertinentes. Un processus de gestion des volutions formel et pro-actif qui anticipe les besoins d v o l u t i o n se s tp r f r a b l eu np r o c e s s u sq u ir a g i ts e u l e me n ta p r sl a mi s ee n v i d e n c ed ' u nb e s o i n d'volution. Une volution du primtre d up r o j e t o ud e ss p c i f i c a t i o n sd u nl i v r a b l ee s t g r ed a n su np r o c e s s u sformel et pro- a c t i f . L ep r o c e s s u sd v o l u t i o nr e c o u v r et o u t c eq u i r s u l t ed el v o l u t i o nn c e s s a i r eo u des nouvelles o p p o r t u n i t si d e n t i f i e s , e t c o mp r e n dl a c c o r ds u r l ep r o c e s s u sd ed c i s i o nc o n c e r n a n t l e s v o l u t i o n s , celui sur le b e s o i nd v o l u t i o n , e t l ad c i s i o nd a c c e p t e r l v o l u t i o ne t s ami s ee np l a c e . C e c i s a p p l i q u ep o u r t o u sles types d v o l u t i o n . L e ma n a g e me n t d e s v o l u t i o n si d e n t i f i e , d c r i t , c l a s s i f i e , v a l u e , a p p r o u v eo ur e j e t t e , r a l i s ee t vrifie les volutions par rapport aux accords juridiques ou autres. Les volutions peuvent tre demandes par toute partie et doivent t r eg r e se nt a n t q u v o l u t i o n sp r o p o s e so ua p p r o u v e s , a i n s i q u ec o mmu n i q u e s toutes les parties prenantes p e r t i n e n t e s . P o u r l ema n a g e me n t d u n e v o l u t i o n , s e se f f e t sd i r e c t se t i n d i r e c t ss u r le projet, programme ou portefeuille complet et son contexte s o n t p r i s e nc o mp t e . L i mp a c t d u n e v o l u t i o ns u r l e s livrables du projet, la configuration, le planning, les cots, le plan de financement et les risques sont dtermins en comparaison avec le projet de base. Une fois les volutions acceptes, le plan de projet doit tre ajust en consquence.
Etapes cls possibles : 1. Dcider la politique de management des volutions et du processus utiliser. 2. Identifier toutes les volutions proposes. 3. Analyser leurs consquences sur le projet. 4. Solliciter l a u t o r i s a t i o n pour les volutions, lorsque ncessaire. 5. Obtenir l a p p r o b a t i o n ou le rejet des volutions. 6. Planifier, excuter, contrler et clore les volutions approuves. 7. Rendre compte du statut des volutions aprs achvement. 8. Suivre l e f f et des volutions par rapport au projet de base. 9. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets.
Thmes traits : Autorit sur les volutions Management des volutions Management des ordres d volutions Demande d volution Gestion de configuration Re-conception de produit
Comptences cls par niveau : A B C D A dirig avec succs le management des volutions pour des programmes importants et/ou de portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme A manag avec succs les volutions d u n projet complexe A manag avec succs les volutions d u n projet de complexit restreinte Possde les connaissances requises concernant le management des volutions d u n projet et peut les appliquer.
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Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunits, 1.08 Rsolution de problme, 1.09 Structures projet, 1.10 Primtre & livrables, 1.11 Planning & phases projet, 1.12 Ressources, 1.13 Cot & finance, 1.17 Information & documentation, 2.03 Self-control, 2.07 Crativit, 2.08 Orientation rsultat, 2.09 Efficience, 2.10 Argumentation, 2.11 Ngociation, 2.14 Apprciation de valeurs, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business.
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1.16 Contrle & rapports

Cet lment concerne le contrle intgr et le Reporting du projet. Le contrle est bas sur les objectifs du projet, plans et contrats. Il mesure le progrs et la performance ralise du projet, le compare la rfrence de base, et prend les actions correctives ncessaires. Les rapports f o u r n i s s e n t l i n f o r ma t i o ne t c o mmu n i q u e n t s u r l es t a t u t d ut r a v a i l e f f e c t u d a n sl ep r o j e t e t p r v o i e n t l ed r o u l e me n t j u s q u l af in du projet ou programme. La notion de rapport inclus galement les audits financiers ou les revues de projet. Lorsque le responsable de projet et/ou son quipe sont trs expriments, il peut tre suffisant et acceptable pour les parties prenantes d e r e n d r ec o mp t ep a r e x c e p t i o n . C e c i s i g n i f i el mi s s i o nd u nr a p p o r t l o r s q u i l e x i s t e q u e l q u ec h o s ed es i g n i f i c a t i f r e l a t e r , p l u t t q u ed me t t r ed e s s t a t u t s r g u l i e r s o ud e s mi s e s j o u r d er a p p o r ts. Le contrle et le Reporting des statuts de portefeuilles sont assurs pour la priode en cours et prsente la prvision pour un nombre pertinent de priodes de temps futures. Un contrle de projet intgr et un systme de Reporting couvre tous les objectifs du projet et les facteurs de succs correspondants pour les phases projets et exigences de toutes les parties prenantes.
Etapes de procd possibles : 1. Etablir un systme de Reporting efficace pour le projet. 2. Suivre les statuts et la performance du projet aux dates spcifies. 3. Analyser les objectifs, plans et identifier les drives ; mener des analyses de tendances. 4. Planifier les alternatives et mener des simulations (analyses de scenarii et d i n f l u e n c e ). 5. Dvelopper et appliquer des actions correctives. 6. Ajuster le cas chant les objectifs du projet. 7. Rendre compte du statut du projet et de la performance aux parties prenantes. 8. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets.
Thmes traits : Ralis Provision Actions correctives Prvision Suivi Statut de projet
Comptences cls par niveau : A B C D A dirig avec succs le management du contrle et des rapports pour des programmes importants et/ou de portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme A manag avec succs les problmatiques de contrle et les rapports d u n projet complexe A manag avec succs les problmatiques de contrle et les rapports d u n projet de complexit restreinte Possde les connaissances requises concernant le management du contrle et des rapports d u nprojet et peut les appliquer.
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Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunits, 1.05 Qualit, 1.09 Structures projet, 1.10 Primtre & livrables, 1.11 Planning & phases projet, 1.13 Cot & finance, 1.14 Achats & contrats, 1.15 Evolutions, 1.17 Information & documentation, 1.18 Communication, 2.01 Leadership, 2.08 Orientation rsultat, 2.09 Efficience, 2.13 Fiabilit, 2.14 Apprciation de valeurs, 2.15 Ethique, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en place projet, programme portefeuille, 3.06 Business, 3.10 Finance.
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1.17 Information & documentation

L ema n a g e me n t d el i n f o r ma t i o nc o mp r e n dl amo d l i s a t i o n , l ac o l l e c t e , l as l e c t i o n , l es t o c k a g ee t l ar c u p r a t i o n des donnes projet (formates, non formates, graphiques, papier, lectronique). Il est important de dcider avec soin qui reoit quelle information. La tentation existe de submerger les personnes a v e ct r o pd i n f o r ma t i o n . L e sp a r t i e sp r e n a n t e sdoivent seulement rece v o i r l i n f o r ma t i o nd o n t e l l e so n t b e s o i n , sous une forme convenable, de faon leur permettre de prendre toutes les actions et dcisions attendues d e l l e s . Un systme de documentation doit spcifier les catgories de documents ncessaires au projet, programme ou portefeuille, o c h a q u es o r t ed ed o c u me n t e s t p r t l u s a g e . P o u r c h a q u es o r t ed ed o c u me n t , l es y s t med o i t g a l e me n t s p c i f i e r:l i n f o r ma t i o nq u el ed o c u me n t c o n t i e n t; l ef o r ma t d e cette information (texte narratif, diagramme, code source, etc.) ; et la forme du document (papier, film, ou lectronique). La documentation inclus toutes les donnes, informations, connaissances et pratiques accumules au cours du cycle de vie, spcialement en ce qui concerne la configuration, les volutions et tous les documents de management. L q u i p ed i n f o r ma t i o ne t d o c u me n t a t i o nest gnralement une c o mp o s a n t ed el o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t e . Le responsable de projet, programme ou portefeuille doit nommer une personne pour assurer la liaison avec cette quipe et/ou mettre en place les processus p o u r a s s u r e r l ac o n f o r mi t a v e cl e sr g l e sd el o r g a n i s mee t t o u t e s l e s e x i g e n c e s r g l e me n t a i r e s t r a i t a n t d i n f o r ma t i o ne t d o c u me n t a t i o n . Etapes de procd possibles concernant l i n f o r ma t i o n : 1. Planifier le systme d i n f o r ma tion projet ncessaire au management du projet, programme ou portefeuille. 2. Assurer la conformit avec les rgles de l o r g a n i s me ainsi que les exigences rglementaires. 3. Mettre en oeuvre le systme d i n f o r ma t i o n du management de projet. 4. Contrler l u t i l i s a t i o n du systme d i n f o r ma t i o n de management de projet. 5. Auditer l u t i l i s a t i o ndu systme d i n f o r ma t i o n de management de projet. 6. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets.
Etapes de procd possibles concernant la documentation : 1. Dvelopper un plan de management de la documentation. 2. Assurer la conformit avec les rgles de l o r g a n i s me ainsi que les exigences rglementaires concernant la documentation. 3. Classer les documents. 4. Diffuser les documents 5. Entreposer les documents, en copie papier et/ou au format lectronique. 6. Contrler les mises jour et versions de la documentation. 7. Archiver les documents. 8. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets.
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Thmes traits : Confidentialit Conception et format de document Identification de document et modification Dossiers et archivage Transmission au client Bases de donnes d i n f o r ma t i o n Structure d i n f o r ma t i o n et plan de management Exigences rglementaires Scurit Glossaire
Comptences cls par niveau : A B C D A dirig avec succs le management de l i n f o r ma t i o n et de la documentation pour des programmes importants et/ou de portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme A manag avec succs les problmatiques de l i n f o r ma t i o n et de la documentation d u n projet complexe A manag avec succs les problmatiques de l i n f o r ma t i o n et de la documentation d u n projet de complexit restreinte Possde les connaissances requises concernant le management de l i n f o r ma t i o n et de la documentation d u n projet et peut les appliquer.
Principales relations : 1.05 Qualit, 1.10 Primtre & livrables, 1.15 Evolutions, 1.16 Contrle & rapports, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 1.20 Clture, 2.03 Self-control, 2.10 Orientation rsultat, 2.13 Fiabilit, 2.15 Ethique, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en place projet, programme portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.11 Juridique.
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1.18 Communication
La communication c o u v r el c h a n g ee f f i c a c ee t l ac o mp r h e n s i o nd i n f o r ma t i o ne n t r ep a r t i e s . L ac o mmu n i c a t i o n efficace est vitale pour la russite des projets, programmes ou portefeuilles ; la bonne information doit tre transmise aux parties pertinentes, de faon prcise et cohrente pour respecter leurs attentes. La communication doit tre utile, claire et opportune. Le management de projet, programme ou portefeuille prpare un plan de communication. Un document listant qui est destinataire de quoi et quand, peut tre un outil utile pour assurer une communication efficace. Il est important de bien grer les informations confidentielles. Si des informations confidentielles (secrets industriels, information commerciale, proprit intellectuelle) sont communiques une personne qui ne devrait pas les connatre, le projet ou une organisation permanente peut tre impact fortement. La communication peut prendre plusieurs formes : orale, crite, texte ou graphique, statique ou dynamique, formelle ou informelle, volontaire ou demande ; et peut utiliser divers supports papier ou moyens lectroniques. La communication peut se drouler lors de conversations, runions, ateliers, confrences ou en changeant des rapports et comptes-rendus de runions. Le management des runions inclus la prparation de la runion, la conduite de son droulement, le compte- rendu et le suivi des actions qui en rsultent. Etapes de procd possibles : 1. Etablir un plan de communication au dbut du projet ou programme, en tant q u u n des processus d u n portefeuille. 2. Identifier les populations cibles de communication et leur localisation. 3. Dterminer ce qui a besoin d t r e communiqu et le contexte. 4. Choisir le lieu, la date, la dure et le support de communication. 5. Planifier le processus de communication et prparer les lments. 6. Vrifier l i n f r a s t r u c t u r e et envoyer/transmettre l i n f o r ma t i o n . 7. Solliciter un retour sur l e f f i c a c i t de la communication. 8. Evaluer et prendre les actions appropries. 9. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets.
Thmes traits : Communication approprie Langage corporel Plan de communication Communications formelles et informelles Ecoute Runions Prsentations Scurit et confidentialit Communication verbale Communication crite
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Comptences cls par niveau : A A dirig avec succs le management de la communication pour des programmes importants et/ou de portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme B A manag avec succs les problmatiques de la communication d u n projet complexe C A manag avec succs les problmatiques de la communication d u n projet de complexit restreinte D Possde les connaissances requises concernant le management de la communication d u n projet et peut les appliquer.
Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.07 Travail en quipe, 1.09 Structures projet, 1.16 Contrle & rapports, 1.17 Information & documentation, 1.19 Lancement, 1.20 Clture, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 Affirmation de soi, 2.06 O u v e r t u r ed e s p r i t , 2 . 0 7C r a t i v i t , 2 . 0 9E f f i c i e n c e , 3 . 0 1O r i e n t a t i o np r o j e t , 3 . 0 2O r i e n t a t i o np r o g r a mme , 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en place projet, programme portefeuille, 3.05 Organisation permanente.
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1.19 Lancement
Le lancement e s t l ab a s ed u np r o g r a mmeo ud u np r o j e t r u s s i . L el a n c e me n t e s t f r q u e mme n t c a r a c t r i s p a r l i n c e r t i t u d e , par une information partielle ou indisponible. De plus les exigences des parties prenantes peuvent tre mal dfinies, avec des attentes i r r a l i s t e so uu nc a l e n d r i e ri n a c c e s s i b l e .E ts o u v e n tl o p t i mi s me , l e n t h o u s i a s meinitial sont modrer face aux ralits. U na t e l i e r d el a n c e me n t b i e np r p a r a v e cl q u i p eprojet programme et manag de faon efficace amliore les chances de succs d up r o g r a mme / p r o j e t . L a t e l i e r d el a n c e me n t s ec o n centre sur le dveloppement de la charte du programme/projet et la prparation du plan de management du programme/projet, rappellent les rles de l q u i p ee t l ec h e mi nc r i t i q u edu programme/projet. Pour les portefeuilles, la structure de phases est habituellement remplace par des intervalles de temps t y p i q u e me n t l i s a uc y c l ed eb u d g t i s a t i o ne t / o up l a n i f i c a t i o ne t c y c l ed el i v r a i s o n . L o r g a n i s a t i o nn o r ma l ee s t u n e planification annuelle et un calendrier de livraison, avec des runions et points de dcision, avec une identification des ressources et budgets pour la planification stratgique et le contrle. Une interaction serre entre les managements des projets, programme et portefeuille est cruciale pour assurer une approbation des projets, programme et portefeuilles par le top-management. Aprs une dcision de continuer un projet ou un programme, le lancement de la phase suivante est engag en g a r d a n t l e s p r i t : - les objectifs spcifiques de la phase engager ; - les volutions d o r g a n i s a t i o nn c e s s a i r e s d c i d e s ; - le besoin de confirmer ou modifier la charte du projet/programme et les plans de management du projet/programme ; - la mise jour du planning dtaill et du plan de dpenses ; - l e n g a g e me n t des ressources. L o r s q u i le x i s t e d e sc o n t r a i n t e sc a l e n d a i r e s p o u rc e r t a i n e sp h a s e s ,u n p r ocessus de transition du projet/programme d o i t t r ema n a g p a r l q u i p ede management du projet/programme.
Etapes de procd possibles : 1. Initier le processus de lancement. 2. Communiquer les objectifs du projet/programme et son contenu. 3. Crer une vision partage ou une mission pour le projet ou le programme dans les plans. 4. Dvelopper un plan de management dtaill du projet ou programme. 5. Obtenir l a c c e p t a t i o n du projet/programme et du plan de management du projet/programme. 6. E n t r a n e r l q u i p eprojet/programme travailler ensemble et rester focalis sur le but du projet/programme. 7. Se procurer les ressources, finances, quipements et btiments. 8. S a s s u r e rd un lancement adquat du projet/programme, ses projets ou sous-projets et des phases projet. 9. O b t e n i r l a p p r o b a t i o nd el ac h a r t eProgramme/projet et du plan de management programme/projet, passer en revue chaque phase du projet/programme et de ses projets ou sous-projets et modifier si ncessaire. 10. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets.
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Thmes traits : Carte de projet/programme Plan de management de projet/programme Atelier de lancement
Comptences cls par niveau : A B C D A dirig avec succs le management du lancement pour des programmes importants et/ou de portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme A manag avec succs les problmatiques de lancement d u n projet complexe et de ses phases. A manag avec succs les problmatiques de lancement d u nprojet de complexit restreinte et de ses phases. Possde les connaissances requises concernant le management du lancement d u n projet complet et de ses phases et peut les appliquer.
Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en quipe, 1.10 Primtre & livrables, 1.11 Planning & phases projet, 1.13 Cots & finances, 1.14 Achats & contrats, 1.17 Information & documentation, 1.18 Communication, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 A f f i r ma t i o nd es o i , 2 . 0 6O u v e r t u r ed e sprit, 2.07 Crativit, 3.04 Mise en place projet, programme portefeuille, 3.05 Organisation permanente.
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1.20 Clture
La clture s er f r el a c h v e me n t d up r o j e t , d up r o g r a mmeou d u n ep h a s ed ep r o j e t , a p r s q u el e s r s u l t a t s du programme, du projet ou de la phase aient t livrs. Chaque phase de projet ou sous-projet e s tf o r me l l e me n tc l t u r ea v e cl ar a l i s a t i o nd u n e v a l u a t i o n documente de la phase, avec la vrification que les objectifs ont t atteints et que les attentes et exigences d e sc l i e n t so n t t r e mp l i e s . L e sp r o p o s i t i o n sp o u r l a ( l e s ) p h a s e ( s ) d up r o j e t f o n t l o b j e t d u n er e v u ee t t o u sl e s pro b l me s n c e s s i t a n t u n ed c i s i o ns o n t s o u mi s l o r g a n i s a t i o na p p r o p r i ep o u r a u t o r i s a t i o n . La clture d u np r o j e t o ud u np r o g r a mme , avec contrat formel sign, prend en compte des clauses incluses comme : le transfert de responsabilits du contractant au propritaire du projet, la dfinition de la phase de garantie et le paiement final qui doit tre factur. La transmission de la documentation (dnomme configuration ralise) est fournie et la formation de ceux qui doivent utiliser les rsultats du projet est assure. Ceci est essentiel pour garantir que les enjeux attendus de l i n v e s t i s s e me n t fait dans le projet ou programme sont atteints. Les rsultats d up r o j e t e t l e x p r i e n c ea c q u i s es o n t v a l u se t l e sme i l l e u r e sp r a t i q u e ssont documentes de faon tre utilise pour amli o r e r l e sp r o j e t s f u t u r s . L e s me mb r e sd el q u i p ep r o j e t s o n t t r a n s f r s s u r d a u t r e s missions et doivent tre formellement librs de leurs rles et responsabilits.
Etapes de procd possibles : 1. Commencer l u t i l i s a t i o n des produits (livrables). 2. Formaliser le processus d a c h vement du projet, la transmission des documents oprationnels e t s a c c o r d e r sur un processus pour rsoudre les problmes ouverts. 3. Obtenir un retour des clients. 4. Mettre jour et s a c c o r d e r sur les services lis la livraison, par exemple la documentation de la configuration ralise (ce qui a t rellement livr) ; les formations, et le service aprs-vente. 5. Mettre jour et s a ccorder sur les conditions de garantie. 6. Fermer les contrats avec les contractants et les fournisseurs. 7. Terminer toutes les transactions financires et mettre jour les cots finaux. 8. Tenir une runion de clture de projet. 9. Librer les ressources humaines et autres biens, dissoudre l o r g a n i s a t i o n projet, obtenir une libration du rle de management de projet et transmettre la responsabilit au propritaire du projet. 10. Archiver les dossiers du projet. 11. Emettre le rapport final. 12. Mettre jour la base de donnes des meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets.
Thmes traits : Documentation projet de la configuration ralise Revue de conformit contractuelle, procdure de recette et tests Termes de contrat, pnalits Transmission de documents Dclaration d a c c e p t a t i o n
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Comptences cls par niveau : A B C D A dirig avec succs le management de la clture pour des programmes importants et/ou de portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme A manag avec succs les problmatiques de clture d u n projet complexe. A manag avec succs les problmatiques de clture d u n projet de complexit restreinte. Possde les connaissances requises concernant le management de la clture d u n projet complet et peut les appliquer.
Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.06 Organisation projet, 1.10 Primtre & livrables, 1.13 Cots & finances, 1.17 Information & documentation, 2.02 Engagement & motivation, 2.08 Orientation rsultats, 2.10 Argumentation, 2.14 Apprciation de valeurs, 3.04 Mise en place projet, programme portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.10 Finance, 3.11 Juridique.
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1.21 Arrt
L A F I T E P ad c i d d er a j o u t e rc e2 1 me l me n td ec o mp t e n c et e c h n i q u ea f i nd t r ec o n f o r me l a normalisation Franaise. A chaque tape cl de projet ou programme, c h a q u ep h a s ec l d uc y c l ed ev i ed u np r o j e t , y c o mp r i se np h a s e d er a l i s a t i o n , i l c o n v i e n t d ev r i f i e r l i n t r t d up r o j e t g l o b a l p o u r l o r g a n i s mee t d e n v i s a g e r s i n c e s s a i r el a r r t du projet. E nf o n c t i o nd el t a td a v a n c e me n td up r o j e t ,l e sc o n s q u e n c e sd el a r r td up r o j e ts e r o n tp l u so u mo i n s importantes. L o r sd el ap h a s ed i n i t i a l i s a t i o n ,l a r r td u np r o j e tf a i tp a r t i ed e sc o n s q u e n c e sn o r ma l e sp o s s i b l e s .L e s diffrentes tapes sont effectues sans prsumer du lancement ou non du projet. L o r sd el ap h a s ed ep r p a r a t i o no ud er a l i s a t i o n , l a r r t n c e s s i t eu nb i l a nd e se n j e u xdu projet ou programme e t d el o r g a n i s me: - Consquences financires ; -C o n s q u e n c e s e nt e r me s d i ma g e; - Consquences sur la motivation des parties prenantes ; - etc. L o r sd el a r r td u np r o j e ti n t e r n ee np h a s ed ep r p a r a t i o n ,i lc o n v i e n d r ad ev e i l l e rp a r t i c u l i r e me n t l a communication aux parties prenantes sur les causes de cet arrt. En effet les consquences financires pour l o r g a n i s me t a n t s o u v e n t p l u sf a i b l e s , l a c c e p t a t i o nd ec e t a r r t e s t p l u sd i f f i c i l ep o u r l e sp e r s o n n e sq u i s es o n t investies dans le projet. L a r r t d up r o j e t e s t t o u j o u r s s u i v i d u n ep h a s ed ec l t u r e .
Etapes de procd possibles : 1. Etablir si des lments lis au projet ou lis au contexte peuvent mettre en danger la poursuite du projet. 2. Evaluer les lments, prsenter une synthse des options possibles. 3. Evaluer les avantages, inconvnients et risques de chacune des options. 4. S a c c o r d e r sur l o p t i o n retenue. 5. Mettre jour le plan projet. 6. Prparer les diffrentes communications cibles sur les diffrentes parties prenantes. 7. Communiquer aux parties prenantes 8. Mettre jour la base de donnes des meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets.
Thmes traits : Cycle de vie Pnalits
Comptences cls par niveau : A B C D A dirig avec succs le management de l a r r t de projet pour des programmes importants et/ou de portefeuilles d u n organisme ou d u n e unit d u n organisme A manag avec succs les problmatiques de risque d a r r td u n projet complexe. A manag avec succs les problmatiques de risque d a r r td u n projet de complexit restreinte. Possde les connaissances requises concernant l a r r t de projet et peut les appliquer.
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Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques et opportunits, 1.06 Organisation projet, 1.10 Primtre & livrables, 1.13 Cots & finances, 1.17 Information & documentation, 1.20 Clture de projet, 2.02 Engagement & motivation, 2.08 Orientation rsultats, 2.10 Argumentation, 2.14 Apprciation de valeurs, 3.04 Mise en place projet, programme portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.10 Finance, 3.11 Juridique.
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4.2 Elments de comptence comportementale

Cette section dcrit les lments de comptence comportementale. Ils sont issus de la partie comptence des d o c u me n t sd er f r e n c ee t i l si n c l u e n t l e s l me n t sd a t t i t u d ep e r s o n n e l l eq u i f i g u r a i e n t d a n sl I C Bv e r s i o n2 . L e s lments de comptence comportementale les plus pertinents ont t slectionns pour le management de projet et le contexte des projets. La description de chaque lment de comptence comportemental a t rdig a ur e g a r dd e se x i g e n c e sd u nma n a g e me n t d ep r o j e t p r o f e s s i o n n e l . L e s l me n t sd ec o mp t e n c es o n t l i s t sc i dessous ;
Tableau 4.2 Elments de comptence comportementale 2.01 2.02 2.03 2.04 2.05 2.06 2.07 2.08 Leadership Engagement & motivation Self-control Affirmation de soi Gestion de stress Ouverture d e s p r i t Crativit Orientation rsultat 2.09 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 Efficience Argumentation Ngociation Conflits & crises Fiabilit Apprciation de valeurs Ethique
L i mp o r t a n c ed ec h a q u e l me n t d ec o mp t e n c ec o mp o r t e me n t a l ed i f f r ee nf o n c t i o nd e s s i t u a t i o n s d ep r o j e t . L a base pour un comportement professionnel est de bien prendre en compte la situation du projet et de considrer, pour chaque cas, les lments de comptence technique et contextuelle avec une importance pouvant tre diffrente du fait de la situation particulire du projet. Un compor t e me n t e f f i c i e n t d a n su n es i t u a t i o nd ep r o j e t d o n n ee s t l ab a s ed el v a l u a t i o n . Chaque lment de comptence dans ce domaine est rdig en se basant sur une description gnrale, une liste de thmes traits e t u n el i s t ed t a p e s d ep r ocessus possibles. L ac o n n a i s s a n c ee tl e x p r i e n c er e q u i s e sp o u rc h a q u en i v e a uI P MA s o n td c r i t e sd a n sl e s n o n c sd e comptences cls par niveau et sont compltes par la section des principales relations, qui montre les associations avec les autres lments de comptence. Ces lments de comptence sont considrs comme tant toujours relis. La section des principales relations est destine faciliter une lecture exhaustive et aider l v a l u a t i o ndes comptences des candidats. Elle est lie au contenu et au contexte spcifique de la situation. Les lments de comptence comportementale sont galement soutenus par la description de comportements
cls adquats et de comportements ncessitant une amlioration (tableau schma comportementaux). Ces descriptions aident dterminer les comptences comportementales du candidat au cours des ateliers et des interviews. Ces descriptions sont aussi utiles pour formuler les questions STAR (cf. 2.6). La description des comptences de comportement efficientes aux diffrents niveaux IPMA est la suivante : - Au niveau A de l I P MA : le candidat doit avoir montr une mise en oeuvre efficiente des lments de comptence comportementale dans la coordination de projets et/ou de programmes, dans le cadre d u nportefeuille ou d un programme, avec alignement sur les organisations permanentes et en relation avec la stratgie de l o r ganisme. Le candidat a guid les responsables de (sous) programme et/ou de (sous) projet dans leur dveloppement comportemental. Le candidat a galement t impliqu dans l ami s ee nu v r ed outils et de mthodes de dveloppement de la comptence comportementale dans les projets ou programmes et a contribu au dveloppement de la profession de responsable de projet en publiant ou prsentant ses travaux exprimentaux ou conceptuels concernant les comptences comportementales. Des connaissances spcifiques ou des c r i t r e s d e x p r i e n c e et schmas comportementaux sont lists dans la description des lments de comptence comportementale pour aider l valuation. - Au niveau B de l I P MA: Le candidat doit avoir montr une application efficiente des lments de comptence comportementale dans des problmatiques de projets complexe et dans le cadre du projet. Le candidat a guid des responsables de (sous) projets dans leur dveloppement comportemental. - Au niveau C de l I P MA: Le candidat doit avoir montr une application efficiente des lments de comptence comportementale dans des problmatiques de management de projet de complexit limite. Le candidat peut avoir besoin d t r e guid dans le dveloppement supplmentaire de comportements adapts. - A un i v e a uDd el I P MA: Seule la connaissance de chaque lment de comptence comportementale et son application est value.
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2.01 Leadership
Le Leadership implique de fournir une direction et de motiver les acteurs impliqus dans le projet dans leur rle ou t c h ep o u ra t t e i n d r el e so b j e c t i f sd up r o j e t .C e s tu n ec o mp t e n c ev i t a l ep o u rl er e s p o n s a b l ed ep r o j e t .L e leadership est ncessaire tout au long du cycle de vie du projet. Ceci est particulire me n t i mp o r t a n t l o r s q u u n projet rencontre des problmes, lorsque des volutions s o n t n c e s s a i r e so ul o r s q u i l ya d e si n c e r t i t u d e ss u r l a c t i o ne n t r e p r e n d r e . L el e a d e r s h i pe s t n c e s s a i r ep o u r e x e r c e r t o u t e sl e sc o mp t e n c e sd ur e s p o n s a ble de p r o j e t d ef a o nv i s i b l ee t a c c e p t ep a r l q u i p e . E nd e h o r sd e x e r c e r s o nl e a d e r s h i pv i sv i sd el q u i p eprojet, le responsable de projet doit tre peru comme un chef dans la reprsentation du projet vis vis du haut management et des parties prenantes. Le responsable de projet doit connatre les styles de leadership possibles et dcider celui qui est le plus adquat p o u r l ep r o j e t , p o u r l q u i p eet pour matriser les relations avec le haut management et les autres parties prenantes dans tous les types de situation. Le style de leadership inclus des schmas de comportement, des mthodes de communication, des attitudes en cas de conflits ou de critiques, des moyens pour contrler les comportements des me mb r e s d el q u i p e , d e s p r o c e s s u s de prise de dcision, ainsi que les niveaux et les types de dlgation. Etapes de procd possibles : 1. Dterminer quel style de leadership e s t p e r t i n e n t p o u r c h a q u es i t u a t i o np a r t i c u l i r e( a v e cl q u i p eprojet, le haut management, et les autres parties prenantes). 2 . S a s s u r e r q u i l e s t c o mp a t i b l ea v e c s o np r o p r es t y l ee t s e s a p t i t u d e s . 3. Utiliser les style de leadership choisis. 4 . P a s s e r e nr e v u ee t s o l l i c i t e r d e sc o mme n t a i r e s( d el q u i p e , du haut management, et des autres parties prenantes) et modifier le style de leadership si ncessaire. 5. Utiliser les opportunits de formation et de coaching pour amliorer ses propres comptences de leadership. 6 . F o u r n i r a u x me mb r e s d el q u i p edes formations et du coaching sur le leadership. 7. Passer en revue et chercher amliorer de faon continue vos comptences en leadership et celles de votre quipe. 8. Documenter les meilleures pratiques et appliquer aux futurs projets. Thmes traits : Coaching Dlgation Retour Styles de leadership Motivation Autorit naturelle Pouvoir Reconnaissance Tnacit Vision Comptences cls par niveau : A A pratiqu, manag et dirig de faon efficiente le leadership avec les responsables de programme et de projet, dans un contexte de projet ou d o r g a n i s a t i o n permanente. Le candidat a guid des responsables de (sous) programme et/ou projet dans le dveloppement de leur leadership. Le candidat a galement t impliqu dans la mise en oeuvre de leadership pour des projets ou programmes. B A pratiqu et manag de faon efficiente le leadership dans des problmatiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans le dveloppement de leur leadership. A pratiqu et manag de faon efficiente le leadership dans des problmatiques de projet non complexe. Possde les connaissances requises propos du leadership.
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Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.04 Risques & opportunits, 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en quipe, 1.09 Structures projet, 1.16 Contrle & rapports, 2 .02 Engagement & motivation, 2 . 0 4A f f i r ma t i o nd es o i , 2 . 0 6O u v e r t u r ed e s p r i t , 2 . 0 8O r i e n t a t i o nr s u l t a t , 2 . 1 1N g o c i a t i o n , 2. 1 2C o n f l i t s&c r i s e s , 2.15 Ethique, 3.05 Mise en oeuvre de projet, programme et portefeuille, 3.06 Business.
Schmas comportementaux : 2.01 Leadership Comportement adequate Comportement ncessitant amlioration Peut dlguer des tches, a confiance dans les autres et leur Ne dlgue pas et ne coach pas pour dvelopper les apporte un coaching pour se dvelopper et atteindre leur autres. potentiel. Possde une vision, l e x p r i meclairement, la soutient bien et laPeut tre absorb par lui-mme, change de direction aisment, n a pas de vision, ne soutient ralise pas ses ides. Possde une autorit naturelle, est cout et a la confiance des autres. Doit dmontrer les vues de faon rpte. Les personnes doutent de lui.
Dlgue des lots de travaux SMART (Spcifique, Mesurable, Ne manage pas en utilisant les principes SMART et a c t i o n des subordonns en les Atteignable, Raliste, positionn dans le Temps) pertinents par rduit le primtre d rapport aux aptitudes des membres de l q u i p e et leur donne restreignant et les contrlant. de la libert sur la faon de les raliser. Est un modrateur averti Combine pouvoir et charisme Inspire, rend les personnes fires du travail q u e l l e s font Sait comment rcompenser et prend des actions correctives d u n e faon acceptable pour les membres de l q u i p e Ne modre pas les processus et les conflits Apparat faible et falot Les personnes ne sont pas attires par sa personnalit Ne rcompense pas, et prend des correctives d u n e faon et dans circonstances inappropries.
actions des
Prend la responsabilit complte, dlgue les responsabilits e Passe toutes les responsabilits et les objectifs tches en consquence directement aux membres de l q u i p e Scurise les objectifs du projet et protge les membres de l q u i p edans la ngociation des volutions Blme les membres de l q u i p e et permet aux pressions exerces par les autres de modifier les objectifs, les missions ou les spcifications du projet
Contrle le comportement des membres de l q u i p e d u n eN ap a sd i d ec l a i r ed el e f f e td uc o n t r l ed e s faon consciente et constructive, est disciplin et rserve du actions, prtend que le temps manque, vite les temps pour la communication discussions Imp l i q u el e s me mb r e sd el q u i p e dans les dcisions et Dcide de tout lui-mme et ne communique pas les possde des raisons valables pour prendre les dcisions seul. dcisions aux membres de l q u i p e Adopte un style de leadership p e r t i n e n t p o u r l q u i p espcifique et la situation de travail, est ouvert aux remarques Agit de faon exemplaire et est reconnu comme leader par son quipe et par les autres parties prenantes Dirige toujours d u n e faon prvisible et est dfensif propos de son style de leadership Les comportements sont considrs comme inappropris par les autres, ne montre pas de leadership ni vis vis de son quipe ni vis vis des autres parties prenantes
Agit et parle calmement, formule ses rponses correctement e Parle trop vite, ne finit pas ses phrases et utilise des avec autorit gestes et un langage corporel inappropri Reste calme durant les crises, vite de laisser paratre son stress Panique et perd son self-control
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2.02 Engagement & motivation

L engagement e s t l i mp l i c a t i o np e r s o n n e l l ed ur e s p o n s a b l ed ep r o j e t v i sv i sd up r o j e t a i n s i que de la part des a u t r e sp e r s o n n e sa s s o c i e sa up r o j e t . L e n g a g e me n t f a i t q u el e sp e r s o n n e sc r o i e n t a up r o j e t e t q u e l l e sv e u l e n t e n f a i r ep a r t i e . P o u r a s s u r e r l e n g a g e me n t i l e s t n c e s s a i r ed a p p o r t e r u n ev i s i o net de motiver les personnes pour se rassembler derrire un but commun. La motivation d el q u i p eprojet dpend de la bonne cohsion des individus et de leur aptitude faire face aux succs et difficults du projet. L e n g a g e me n t et la motivation des individus impliqus dans le projet doivent tre sincres. Cela entrane alors une bonne atmosphre de travail et une productivit i n d i v i d u e l l ee tc o l l e c t i v e .L a mo t i v a t i o nd u n ep e rsonne d e ma n d e , d el ap a r t d ur e s p o n s a b l ed ep r o j e t , d a v o i r c o n s c i e n c ed e sa p t i t u d e se t e x p r i e n c e sd e sp e r s o n n e s , d e connatre leurs attitudes personnelles et leurs motivations profondes. Etapes de procd possibles : 1. Etre conscient des exigences des diffrentes parties prenantes ainsi que de la situation et des intrts des individus dans le projet. 2. Etre explicite sur les parties prenantes ou les intrts personnels qui ne pourront pas ou ne seront pas servis. 3. Examiner les possibilits d i n c l u r e les intrts de toutes les parties, dfinir les gains rapides et les incitations. 4. Etre sr de comprendre quelles parties du projet ont adhr les membres de l q u i p e projet et rester vigilant sur les volutions des niveaux de motivation. 5. Apprcier, communiquer et/ou documenter les rsultats obtenus rapidement et de faon adquate. 6. Travailler sur une culture qui prend sa fiert dans le projet et les rsultats de l q u i p e, fournir des retours d i n f o r ma t i o n s rguliers l q u i p e et ses membres et maintenir tout le monde impliqu. 7. Etre conscient des volutions possibles des parties prenantes et de leurs intrts et agir en consquence. 8. Documenter les leons apprises et appliquer aux futurs projets. Thmes traits : Responsabilit Dlgation et habilitation Enthousiasme Modles de motivation Cohsion d q u i p e Attitude positive Verbalisation et visualisation des objectifs Comptences cls par niveau : A A pratiqu, manag et dirig de faon efficiente l e n g a g e me n t et la motivation avec les responsables de programme et de projet, dans un contexte de projet ou d o r g a n i s a t i o n permanente. Le candidat a guid des responsables de (sous) programme et/ou projet dans le dveloppement de comptence en engagement & motivation. Le candidat a galement t impliqu dans la mise en oeuvre d e n g a g e me n t et motivation pour des projets ou programmes. A pratiqu et manag de faon efficiente l e n g a g e me n t et la motivation dans des problmatiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans le dveloppement de leurs aptitudes d e n g a g e me n t et de motivation. A pratiqu et manag de faon efficiente l e n g a g e me n t et la motivation dans des problmatiques de projet non complexe. Possde les connaissances requises propos d e n g a g e me n t et de motivation.
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Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences & objectifs de projet, 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en quipe, 1.10 Primtre & livrables, 1.11 Planning & phase projet, 1.13 Cots & finance, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 1.20 Clture, 2 .03 Self-control, 2.04 Affirmation de soi, 2.05 Gestion de stress, 2.08 Orientation rsultat, 2.13 Fiabilit, 2 .14 Apprciation de valeurs, 2.15 Ethique, 3.01 Orientation projet, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.06 Business, 3.08 Management du personnel. Schmas comportementaux : 2.02 Engagement & motivation Comportement adquat Manage de faon active l i mp l i c a t i o n des diverses parties prenantes Comportement ncessitant amlioration L i mi t el e n g a g e me n t envers le projet et/ou les c e n t r ed i n t r t s personnels ; ne s i n t r e s s e pas aux c e n t r e s d i n t r t des autres
a c t i v i t des personnes aux tches dfinies, ne Accueille les initiatives et stimule l e n g a g e me n t des Restreint l reconnat pas les initiatives. Ne dlgue pas, reoit le mrite autres et blme les autres Est enthousiaste et positif, travaille avec le sourire et le sens du service sans perdre de vue les objectifs du projet Accueille les critiques comme une forme d e n g a g e me n t Manage activement les niveaux de motivation Fait que le plan de projet est un travail d q u i p e Montre une attitude positive et raliste, cherche toujours une solution aux problmes qui surviennent Sait quand et comment impliquer les autres Montre sa dtermination pour le bien du projet Stimule l i mp l i c a t i o n de l q u i p e et la coopration des diffrentes disciplines Donne de la responsabilit aux autres et dlgue son autorit, prend le blme et partage le mrite Rend les gens nerveux, se focalise principalement sur les problmes et les risques ou alors est enthousiaste mais perd de vue les objectifs du projet Ne supporte pas les critiques, ne les utilise pas au bnfice du projet Ne traite pas les motivations dcroissantes Impose un plan de projet l q u i p e Rend compte des problmes sans offrir d o p t i o n s de solutions ; attend que d a u t r e s prennent les dcisions Travaille seul Abandonne aisment et est facilement dmotiv Gne ou retarde le travail constructif de groupe, vite la coopration de diffrentes disciplines Ne dlgue pas, reoit le mrite et fait porter le blme sur les autres
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2.03 Self-control
Le self-control ou self-management est une approche systmatique et discipline pour faire face au travail quotidien, aux exigences changeantes et pour traiter les situations de stress. Le responsable de projet doit avoir conscience des niveaux de stress d a n sl q u i p e et prendre les actions correctives appropries a f i nd ep r v e n i rl e ss i t u a t i o n sp o s s i b l e sd ep e r t ed ec o n t r l e .L o r s q u i l ya p e r t ed e c o n t r l e , l er e s p o n s a b l ed ep r o j e t d o i t p r e n d r el e sa c t i o n sa p p r o p r i e sa v e cl i n d i v i d uc o n c e r n t o u t e ng a r d a n t l e contrle de lui-mme. L u t i l i s a t i o ne f f i c i e n t ed es e s ressources mne au management russi de sa vie et un bon quilibre entre travail, famille et loisirs. Le stress peut tre manag systmatiquement grce ses connaissances, expriences et mthodes appropries. Le responsable de projet est responsable de son self-c o n t r o l , d el af a o nd o n t i l l e x e r c e dans le travail en quipe ainsi que de celui des membres de son quipe. Etapes de procd possibles : 1. Analyser les situations de stress : O et pourquoi le stress et la perte de self-control se produisent ? 2. Analyser son comportement au travail, et dterminer ce qui cause son stress ou sa perte de self-control. 3. Fournir les ressources adquates (capacit et aptitudes) pour l q u i p e projet. 4. Faire une analyse des forces et faiblesses de l q u i p e et amener les individus tablir leurs buts. 5. Identifier les actions de rduction de stress. 6. Communiquer ouvertement et honntement avec les personnes impliques pour rduire les niveaux de stress. 7. Partager certaines de ses responsabilits et de ses tches ; les dlguer avec une autorit approprie pour effectuer le travail. 8. Etre soi-mme bien organis et afficher des comportements appropris. 9. Apprendre des situations de stress et de perte de self-control ; utiliser ces connaissances pour minimiser l i mp a c t de telles situations si elles se reproduisent.
Thmes traits : Attitude envers le travail Equilibre et priorits Modles mentaux Self-management Travail en quipe Gestion du temps Travail sous stress Comptences cls par niveau : A A pratiqu, manag et dirig de faon efficiente le self-control avec les responsables de programme et de projet, dans un contexte de projet ou d o r g anisation permanente. Le candidat a guid des responsables de (sous) programme et/ou projet dans le dveloppement de self-control. Le candidat a galement t impliqu dans la mise en oeuvre de self-control pour des projets ou programmes. A pratiqu et manag de faon efficiente le self-control dans des problmatiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans le dveloppement de leur self-control. A pratiqu et manag de faon efficiente le self-control dans des problmatiques de projet non complexe. Possde les connaissances requises propos de self-control.
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Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.03 Exigences & objectifs de projet, 1.04 Risques & opportunits, 1.07Travail en quipe, 1.09 Structure projet, 1.11 Planning & phase projet, 1.12 Ressources, 1.15 Evolutions, 1.17 Information & documentation, 2.04 Affirmation de soi, 2.05 Gestion de stress, 2.09 Efficience, 2.11 Ngociation,2.13 Fiabilit, 2.15 Ethique, 3.01 Orientation projet, 3.09 Sant, sret, scurit & environnement, 3.10 Finance, 3.11 Juridique. Schmas comportementaux : 2.03 Self-control Comportement adquat Contrle ses motions, possde un seuil de frustration lev Rpond positivement aux critiques constructives, ragit calmement aux attaques personnelles, pardonne Est capable de discuter des problmes de l q u i p e , sert d i n t e r m d i a i r e , dbat Soutient la culture d a r g u me n t a t i o n constructive d el q u i p e ,s e f f o r c ed a t t eindre le consensus avec les autres Parle ouvertement et honntement propos de lui-mme et des autres dans les situations de stress Equilibre le travail et la vie prive Comportement ncessitant amlioration Apparat lunatique, irritable et irrationnel, perd souvent son selfcontrol Est offens, ou est indign par les critiques, ragit agressivement aux attaques, ragit souvent motionnellement et d u n e faon non contrle ; garde des rancunes envers les autres Ignore les conflits ; n e s t pas au courant de ce qui se passe nonformellement, incite la dissension Nglige les conflits, utilise le pouvoir, dtruit les positions opposes, subordonne les autres N a d me t pas le stress et ne prend pas les symptmes au srieux
Ne pense q u a u travail, ne regarde que le travail accompli, nglige sa vie prive
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2.04 Affirmation de soi

L a f f i r ma t i o nd es o i , la capacit noncer les opinions de faon persuasive et avec autorit, est une comptence d o n t l er e s p o n s a b l ed ep r o j e t ab e s o i np o u r a s s u r e r u n ec o mmu n i c a t i o ne f f i c a c ea v e cl q u i p eprojet et les autres parties prenantes, pour que les dcisions concernant le projet soient prises en pleine connaissance de toutes leurs c o n s q u e n c e s . L er e s p o n s a b l ed ep r o j e t v i t ed t r eme n o uma n i p u l p a r l e sa u t r e se t a i n s i r e c o mma n d e r d e s dcisions qui n es o n t p a s d a n s l i n t r t d up r o j e t . La force de persuasion est la capacit atteindre un consensus sur les buts communs, via le dbat ou port par la force des arguments. La force de persuasion peut permettre que des i d e si n t r e s s a n t e se t c o n t r i b u a n t l a t t e i n t e d e s o b j e c t i f s d up r o j e t s o i e n t e n t e n d u e s e t mi s e s e nu v r e . L a f f i r ma t i o nd es o i et la force de persuasion d o i v e n t t r ee x e r c e sp o u r e n t r e p r e n d r el e ss r i e sd a ctions que le responsable de projet doit mener pour poursuivre les intrts du projet. L a f f i r ma t i o nd es o i et la force de persuasion doivent tre exerces par le responsable du projet tout au long du cycle de vie du projet. Etapes de procd possibles : 1. Identifier les objectifs, rsultats et buts qui doivent tre atteints par le projet. 2. Analyser la situation actuelle, identifier quels problmes peuvent provoquer un dbat et les consquences possibles. 3. Considrer les arguments factuels concernant chaque problme particulier ; prparer votre prsentation, en incluant la rfutation des contre-arguments possibles. 4. Evaluer les personnes impliques dans la discussion, leurs points de vue probables, intrts et relations. 5. Prparer la runion o les problmes seront discuts. 6 . P r s e n t e r v o t r ep o i n t d ev u ea v e c c a l mee t d u n ef a o na s s u r e . 7. Remercier les participants la runion pour leur intrt, montrer de la considration pour leurs apports. 8 . A p p r e n d r ed ef a o nc o n t i n u ep a r t i r d es e s e x p r i e n c e s e t l e s a p p l i q u e r l a v e n i r . Thmes traits : Force de persuasion Autorit Diplomatie Ngociation Conviction personnelle Personnalit Relations Confiance en soi Self-control
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Comptences cls par niveau : A Ap r a t i q u , ma n a g e t d i r i g d ef a o ne f f i c i e n t el a f f i r ma t i o nd es o i avec les responsables de programme et de projet, dans un contexte d ep r o j e t o ud o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t e . Le candidat a guid des responsables de ( s o u s ) p r o g r a mmee t / o up r o j e t d a n sl e u r d v e l o p p e me n t d el a f f i r ma t i o nd es o i . L ec a n d i d a t a g a l e me n t t impliqu dans la mise en oeuvre del a f f i r ma t i o nd es o i p o u r d e s p r o j e t s o up r o g r a mme s . Ap r a t i q u e t ma n a g d ef a o ne f f i c i e n t el a f f i r ma t i o nd es o i dans des problmatiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans le dveloppement de leur affirmation de soi. Ap r a t i q u e t ma n a g d ef a o ne f f i c i e n t el a f f i r ma t i o nd es o i dans des problmatiques de projet non complexe. Possde les connaissances requi s e s p r o p o s d el a f f i r ma t i o nd es o i .
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Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences & objectifs de projet, 1.06 Organisation projet, 1.14 Achats & contrats, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 1.20 Clture, 2.01 leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.08 Orientation rsultat, 2.11 Ngociation, 2.13 Fiabilit, 2.14 Apprciation des valeurs, 2.15 Ethique, 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.10 Finance, 3.11 Juridique. Schmas comportementaux : 2.04 Affirmation de soi Comportement adquat Communique les dcisions et les raisons de ces dcisions aux membres de l q u i p e Agit de manire approprie, est fiable, digne de confiance et discret Ecoute attentivement les autres Cre l e n t h o u s i a s me , motive l q u i p e Comportement ncessitant amlioration Ne communique pas les dcisions ou les raisons des dcisions aux membres de l q u i p e Agit de faon inapproprie, n e s t pas fiable, divulgue les confidences Nglige les apports des autres, interrompt, parle a des moments inopportuns Critique, n e s t pas capable de motiver
q u i p e , les ignore, est pessimiste Possde une attitude ouverte et positive, est un optimisteApparat distant de l raliste Montre de l i n f l u e n c ee t d el a u t o r i t Est submerg et n e s t pas cout Prend en considration et respecte les points de vue S a l i g n e uniquement sur les vues majoritaires ou les minoritaires pouvoirs existants
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2.05 Gestion de stress

La gestion de stress e s t l ac a p a c i t a l l g e r l e st e n s i o n sd a n sd e ss i t u a t i o n sd i f f i c i l e s . L a p a i s e me n t d u n e situation tendue est importante pour maintenir une coopration fructueuse entre les parties prenantes. La gestion de stress peut diminuer lat e n s i o nd u n es i t u a t i o ne t l ec a s c h a n t r e v i t a l i s e r u ng r o u p ed ep e r s o n n e s . Facteur important du bon management de projet, le responsable de projet a la capacit de se relaxer, de rcuprer et de se re-c o n c e n t r e r a p r s u n v n e me n t s t r e s s a n t e t d es a ssurer que le groupe en fait de mme. D a n st o u t p r o j e t ,i l e s ti n v i t a b l ed a v o i rd e ss i t u a t i o n st e n d u e s .E l l e ss o n t l ef a i t p a r f o i sd ed i v e r g e n c e so u d i r r i t a t i o n se n t r ed e s p e r s o n n e sd el q u i p e , qui clatent soudain au grand jour, de faon telle que la situation peut d e v e n i r h o s t i l ee t me n a c e r l a b o u t i s s e me n t d up r o j e t . U nr e s p o n s a b l ed ep r o j e t d o i t p r e n d r eu n ep o s i t i o np r o -active e t s i mp l i q u e r d a n s c e s s i t u a t i o n s p o u r e nmi n i mi s e r l i mp a c t . Les actions de team-building, es vnements so c i a u xo ud el o i s i r si mp l i q u a n t l e n s e mb l ed e s q u i p i e r sc o n t r i b u e n t galement la gestion du stress. L er e s p o n s a b l ed ep r o j e t d o i t s a s s u r e r d ub o n q u i l i b r ee n t r ev i ep r o f e s s i o n n e l l ee t v i ep e r s o n n e l l e . Etapes de procd possibles : 1. Dtecter les tensions ou la fatigue dans l q u i p e projet. 2. Etre pro-actif pour dcouvrir les raisons des tensions ou de la fatigue et supprimer les causes ; mener des actions immdiates pour minimiser les problmes. 3. L o r s q u u n eintervention est possible, dvelopper alors un plan d a c t i o nappropri. Etre prudent dans le choix du lieu et de la mthode d i n t e r vention (telle que discussion facilite ou interview). 4. L o r s q u ec e s t p o s s i b l e , c h o i s i r u nl i e ul c a r t d ul i e ud et r a vail et/ou un emplacement non conventionnel qui permet de combiner l i n t e r v e n t i o n avec des activits sociales ou de loisirs (Barbecue, Bowling, Karting, etc.) pour un effet maximum. 5. Faire un suivi rgulier des situations avec l q u i p e et les impliquer dans tout plan d a c t i o n . 6. Documenter les meilleures pratiques et mettre en oeuvre cet apprentissage lorsque de telles situations se produisent dans le projet ou dans une phase future du projet. Thmes traits : Juste quilibre entre travail, famille et loisirs Conscience Apaisement Humour Imagination Perspicacit Contacts personnels Revitalisation
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Comptences cls par niveau : A A pratiqu, manag et dirig de faon efficiente la gestion de stress avec les responsables de programme et de projet, dans un contexte d ep r o j e t o ud o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t e . Le candidat a guid des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur dveloppement de la gestion de stress. Le candidat a galement t impliqu dans la mise en oeuvre de la gestion de stress pour des projets ou programmes. A pratiqu et manag de faon efficiente la gestion de stress dans des problmatiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans le dveloppement de leur capacit de gestion de stress. A pratiqu et manag de faon efficiente la gestion de stress dans des problmatiques de projet non complexe. Possde les connaissances requises propos de la gestion de stress.
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Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en quipe, 1.08 Rsolution de problme, 1.11 Planning & phases projet, 1.12 Ressources, 2.02 Engagement & motivation, 2.03 Self-control, 2.06 O u v e r t u r ed e s p r i t , 2 . 0 7C r a t i v i t , 2 . 0 9 Efficience, 2.14 Apprciation des valeurs, 2.15 Ethique, 3.05 Organisation permanente, 3.08 Management du personnel. Schmas comportementaux : 2.05 Gestion de stress Comportement adquat Agit ou ragit de faon approprie Applique l h u mo u r au bnfice du projet Est capable de dgonfler une situation au bon moment Comportement ncessitant amlioration Est trop tendu pour grer la situation N u t i l i s e pas l h u mo u r ou ne le fait pas propos Finit par exacerber une situation en ne choisissant pas d i n t e r ventions d u n e bonne faon ou au bon moment
A conscience en permanence de la possibilit d a p p a r i t i o n Ne se rend pas compte que la situation se dgrade, e s t pas cratif dans ses interventions ou de situations difficiles, fait des interventions inattendues et n n a p p l i q u e que les mthodes conventionnelles. non conventionnelles pour des rsultats optimum u n stress non ncessaire et ne Fait attention aux situations de stress et soulage les tensions Est responsable d fait pas de tentatives pour calmer les situations lorsque c e s t possible stresses Est capable de suivre son niveau de bien-tre et emploie N value pas son propre tat de stress et n e s t pas des techniques de gestion de stress avant que le stress n a i t c a p a b l ed i n i t i e r les actions ncessaires d i mp a c t Budgtise et planifie les activits de formation d q u i p e , d vnements sociaux ou de loisirs en parallle du travail Ne budgtise et ne planifie que le travail
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2 . 0 6O u v e r t u r ed e s p r i t
L o u v e r t u r ed e s p r i t e s t l ac a p a c i t f a i r es e n t i r a u xa u t r e sq u i l sp e u v e n t s e x p r i me r l i b r e me n t , q u ec e l as e r a cout et apprci, de faon ce que le projet bnficie de leurs apports, de leurs suggestions, de leurs mises en v i d e n c ed ed i f f i c u l t so up r o b l me s .L o u v e r t u r ed e s p r i te s tg a g ed el ab o n n ep r i s ee nc o mp t ed e s connaissances et des expriences des acteurs projet. Comme le responsable de projet travaille avec des fonctions d i v e r s e s ,l o u v e r t u r ed e s p r i te s tu n ec o mp t e n c ei mp o r t a n t ec a rl ap l u p a r td e sme mb r e sd el q u i p e ont un d o ma i n ed e x p e r t i s ed a n sl e q u e l i l ss o n t p l u sc o mp t e n t sq u el er e s p o n s a b l ed ep r o j e t l u i -mme. Les relations d a n s l q u i p es o n t c o n s t r u i t e s s u r l er e s p e c t mutuel, la confiance et la fiabilit. L er e s p o n s a b l ed ep r o j e t d o i t f a i r es e sc h o i xp o l i t i q u e sc o n c e r n a n t l o u v e r t u r ed e s p r i t . D o i t -il avoir une politique de p o r t eo u v e r t e d a n sl a q u e l l ei l e s t a c c e s s i b l et o u sl e sme mb r e sd el q u i p e? Doit-il conduire un management i t i n r a n t d ef a o nc o n s e r v e r u n ev i s i b i l i t e t r e s t e r e nc o n t a c t a v e cl e sme mb r e sd es o n q u i p e?Q u e l n i v e a u d i n f o r ma t i o nd o i t -il partager avec les membres de son quipe ? La politique normale serait de partager toutes les informations possibles sans divulguer les informations confidentielles . Y a-t-il des raisons culturelles pour l e s q u e l l e s l o u v e r t u r ed e s p r i t s e r a i t i n a p p r o p r i e? Le responsable de projet doit galement tre ouvert aux problmes de la non-d i s c r i mi n a t i o nb a s es u r l g e , l e genre, les orientations sexuelles, la religion, les diffrences culturelles, ou les handicaps. Etapes de procd possibles : 1. Dvelopper une politique sur l o u verture d e s p r i t . 2. Commencer la journe de travail par des contacts informels au tlphone ou des rencontres en face face. 3. Bien accueillir l i n f o r ma t i o n reue et donner votre opinion sur le sujet de conversation. 4. Utiliser les questions ouvertes. 5. Crer des opportunits pour stimuler l o u verture d e s p r i t dans l q u i p e. 6. Lorsque vous recevez un apport positif, faites l l o g e de la personne qui l a fait, de faon que tous sachent que c e s t apprci. 7. Apprendre de toutes les situations et continuer amliorer vos mthodes d o u verture d e s p r i t . Thmes traits : Accessibilit Larges connaissances en dehors du management de projet Flexibilit Ouverture d e s p r i t aux diffrences d g e , de genre, d o r i e n t a t i o n sexuelle, de religion, de culture et de handicap Transparence Comptences cls par niveau : A A pratiqu, manag et dirig de faon efficiente l o u verture d e s p r i t avec les responsables de programme et de projet, dans un contexte de projet ou d o r g a n i s a t i o n permanente. Le candidat a guid des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur dveloppement de l o u verture d e s p r i t . Le candidat a galement t impliqu dans la mise en oeuvre de l o u v e r t u r ed e s p r i t pour des projets ou programmes. A pratiqu et manag de faon efficiente l o u v e r t u r ed e s p r i t dans des problmatiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans le dveloppement de leur capacit de gestion de stress. A pratiqu et manag de faon efficiente l o u verture d e s p r i t dans des problmatiques de projet non complexe. Possde les connaissances requises propos de l o u v e r t u r ed e s p r i t .
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Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1 .03 Exigences projet & objectifs, 1.05 Qualit,1.08 Rsolution de problme, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 2.01 Leadership, 2.05 Gestion de stress, 2.07 Crativit, 2.11 Ngociation, 2.12 Conflits & crises, 2.14 Apprciation des valeurs, 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en oeuvre projet programme portefeuille, 3.06 Business. Schmas comportementaux : 2.06 Ouverture d e s p r i t Comportement adquat Comportement ncessitant amlioration Est flexible, s a d a p t e aisment aux changements, en Est rigide et rpugne aux changements, oublie les intrts gardant l e s p r i t les intrts du projet du projet Est ouvert aux diffrences d g e , de genre, Ignore les diffrences d g e , de genre, d o r i e n t a t i o n d o r i e n t a t i o ns e x u e l l e ,d er e l i g i o n ,d ec u l t u r e ,d e sexuelle, de religion, de culture, de handicap handicap Manage la coopration, orchestre l q u i p e Est focalis sur les tches, manage l q u i p e comme une machine
Possde une vaste connaissance hors management Ne peut pas s e x p r i me r en tenant compte de l t a t d e s p r i t de projet et est capable d a d a p t e r sa communication des autres et n e s t pas bien compris pour tre compris de ceux qui la reoivent o u verture d e s p r i t en ne prtant pas attention E n c o u r a g el o u ve r t u r ed e s p r i te n t a n ta g r a b l ea u Dcourage l tenue vestimentaire, est dsagrable ctoyer au travail et en faisant attention sa tenue vestimentaire travail Possde une attitude positive, et un optimisme raliste Est pessimiste, ferme les yeux sur les autres, apparat distant
Cre la confiance et la bonne volont Inspire la mfiance Approche les autres de faon active et positive, est lui Attend les initiatives des autres, est rserv et douteux mme abordable Effectue un management actif des parties prenantes, Ne gre pas les parties prenantes, vite les contacts maintient des contacts formels et informels avec les avec les personnes impliques, n a pas de temps personnes impliques consacrer aux aspects informels Accepte tous les membres de l q u i p e , tolre et stimule Laisse percevoir son aversion pour les autres, ne les opinions des autres dans l q u i p e et encourage la connat que les concepts ; pense q u i l sait tout mieux que participation active les autres et ne recherche pas les contributions Accepte et respecte les minorits, laisse les autres avoir Choisit son propre positionnement en fonction de la du succs structure des pouvoirs
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2.07 Crativit
La crativit est la capacit penser et agir de faon originale et imaginative. Le responsable de projet exploite l ac r a t i v i t d e si n d i v i d u s , l ac r a t i v i t c o l l e c t i v ed el q u i p eprojet et celle des organisations dans lesquelles il travaille le tout au bnfice du projet. Le responsable de projet doit favoriser les processus d i n n o v a t i o n sd el q u i p epour stimuler, noter, valuer et p r e n d r ee nc o mp t el e si d e sc r a t r i c e sd el q u i p ep o u v a n t t r eb n f i q u e sa up r o j e t .C e si d e sc r a trices d o i v e n t s o u v e n t t r ev e n d u e sp a r l me t t e u r l q u i p ep r o j e t a v a n t d t r ea c c e p t e s . L e sa u t r e sme mb r e sd e l q u i p ep e u v e n tl e s a m l i o r e rp o u rq u e l l e ss o i e n tp l u sa i s me n ta c c e p t e s .L ac r a t i v i t est une des comptences vitales pour la russite du projet. Elle aide le responsable de projet surmonter les problmes, les difficults. Elle est moteur de motivation pour travailler ensemble et transformer une ide crative en une solution oprationnelle. Lorsque d e sp r o b l me ss u r v i e n n e n t d a n sl ep r o j e t , l er e s p o n s a b l ed ep r o j e t d o i t s ef a i r eu n eo p i n i o ns u r l i n t r t d u n ea p p r o c h ec r a t r i c ep o u r t r o u v e r u n es o l u t i o n . E t s i u n ea p p r o c h ec r a t i v ee s t p e r t i n e n t e , i l d o i t d c i d e r quelle mthode utiliser. Une session d e r e mu e -m n i n g e p e u t t r ep e r t i n e n t ea v e cl e sme mb r e sd el q u i p e projet ainsi que les membres des autres organisations contributrices pour changer leurs ides et ensuite les valuer. Les ides les plus prometteuses sont ensuite affines et les meilleures choisies. Quelle que soit la mthode choisie pour trouver une solution crative, elle implique de regarder le problme sous diffrents angles de vue, de combiner les outils, connaissances, bon sens, intuition et exprience et les appliquer. En rsum la crativit c e s t: t e n d r ev e r s l i mp o s s i b l ee t r a l i s e r l i mp r o b a b l e! L ac r a t i v i t d o i t t r ee x p l o i t e sans pour cela se dtourner de la cible du projet.
Etapes de procd possibles : 1. Identifier les situations o un problme doit tre rsolu, un dfi relev, ou un nouveau concept dvelopp et o une approche crative est pertinente. 2 . D t e r mi n e r q u i p e u t c o n t r i b u e r t r o u v e r u n es o l u t i o nc r a t i v e( d a n sl q u i p ep r o j e t , d a n sl o r g a n i s meo ue n dehors). 3. Rassembler le groupe choisi, expliquer le problme rsoudre et leur demander de faire preuve d i ma g i n a t i o net de proposer des ides. 4 . S t i mu l e r e t ma n i p u l e r l ep l u s g r a n dn o mb r ed i d e s p ossibles, et les capter toutes sans dbat. 5. Evaluer les mrites de chaque ide et identifier les priorits. 6. Discuter de la faisabilit, des impacts de la mise en oeuvre des meilleures ides et en slectionner une lancer. 7. Planifier et raliser la solution choisie. 8. Documenter les meilleures pratiques e t l e s a p p l i q u e r l a v e n i r a u x s i t u a t i o n s s i mi l a i r e s . Thmes traits : Techniques de crativit Intelligence motionnelle Pense holistique Imagination Intuition Nouvelles combinaisons Optimisme Verbalisation et visualisation des objectifs
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Comptences cls par niveau : A A pratiqu, manag et dirig de faon efficiente la crativit avec les responsables de programme et de projet, dans un contexte d ep r o j e t o ud o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t e . Le candidat a guid des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur dveloppement de la crativit. Le candidat a galement t impliqu dans la mise en oeuvre de la crativit pour des projets ou programmes. B A pratiqu et manag de faon efficiente la crativit dans des problmatiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans le dveloppement de leur crativit. A pratiqu et manag de faon efficiente la crativit dans des problmatiques de projet non complexe. Possde les connaissances requises propos de la crativit.
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Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1 .04 Risques & opportunits, 1.06 Organisation projet, 1.08 Rsolution de problme, 1.09 Structures projet, 1.15 Evolutions, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 2.05 Gestion de stress, 2.06 Ouverture d e s p r i t , 2.08 Orientation rsultat, 2.10 Argumentation, 3.01 Orientation projet, 3.06 Business, 3.07 Systmes, produits & technologies. Schmas comportementaux : 2.07 Crativit Comportement adquat Comportement ncessitant amlioration Est cratif, accueille les dfis et possde un esprit ouvert S a t t a c h eu n i quement aux solutions connues et prouves aux nouvelles ides et est anxieux envers l i n c o n n u Est optimiste sur le fait que les nouvelles ides mneron Rejette les ides comme non ralisables, sans les valuer des solutions ralisables Relie les diffrences en dfinissant un nouveau concept N e s t pas capable d i n t g r e r diffrents concepts. Choisit qui peut tre ralis tout en respectant les diffrents entre diffrents points de vue et cre une scission dans points de vues l q u i p e Trouve des solutions en appliquant de nouveaux Ne peut pas accepter d u t i l i s e r de nouveaux concepts ou concepts, outils et bon sens dans de nouveaux outils en tant que manire de surmonter des problmes domaines difficiles ; n u t i l i se pas le bon sens Stimule les autres pour proposer des ides, reconnat Ne cherche que des solutions prouves ; est contrari les possibilits et organise un processus raliste pour par l i n c ertitude et ne manage pas un processus cratif trouver une solution crative pertinent pour trouver des solutions Effectue une gestion active du primtre et des volutions Ecoute ses stimuli physiques et ses impressions, utilise l i n t u i t i o ndans la rsolution des problmes e t l e n t r e t i e n des relations Ecoute et utilise sa propre intuition et trie ses propres ides en tant que source de crativit R e j e t t et o u t s eq u i s es i t u el e x t rieur du primtre initial N a c c e p t e que ce qui peut tre modlis, nglige l i n t u i t i o n et les sentiments. S a t t a c h e au raisonnement et aux relations fonctionnelles Rejette l i n t u i t i o n
Utilise des approches non conventionnelles au bnfice Accepte toujours le s t a t u t q u o mme si le projet est en du projet. Prend des dcisions cratives pour traiter des jeu. Ne supporte pas les risques risques
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2.08 Orientation rsultat

L orientation rsultat c e s t : f o c a l i s e r l a t t e n t i o nd el q u i p esur les objectifs cls pour obtenir une issue optimale pour toutes les parties prenantes. L er e s p o n s a b l ed ep r o j e t d o i t s a s s u r e r q u el e sr s u l t a t sdu projet satisfont les p a r t i e sp r e n a n t e s . C e c i s a p p l i q u e g a l e me n t t o u t evolution accepte au cours du droulement du projet. Bien que se concentrant sur les rsultats, le responsable de projet doit nanmoins maintenir une surveillance et ragir tout souci thique, juridique ou environnemental qui impacte le projet. Les rsultats du projet peuvent tre regroups en rsultats projet, rsultats clients, rsultats humains, et rsultats applicables aux autres parties prenantes. Ainsi les diffrents rsultats requis pour les diffrentes parties prenantes peuvent tre dfinis ds le dbut du projet. Le responsable de projet doit manager ces rsultats afin de fournir les solutions satisfaisantes. Cette comptence en comportement de management de projet est directement lie au succs du projet. Le r e s p o n s a b l ed ep r o j e t n e s t p a s p a y p o u r t r a v a i l l e r d u r , n i p o u r l a b o r e r d e s p l a n s e t d e s r a p p o r t s , ni encore pour que tout le monde travaille dur. Il a t choisi et il est pay pour atteindre les rsultats du projet , pour raliser les produits et/ou les services attendus. Afin de fournir ces rsultats attendus par les parties prenantes respectives, le responsable de projet doit trouver ce que chacun des diffrents participants dans le projet souhaite y trouver pour lui-mme. Le responsable de projet d o i t ma n a g e r l ami s ee no e u v r ed ud v e l o p p e me n t d e s me mb r e s d el q u i p een prenant en compte leurs attentes. Etapes de procd possibles : 1. Dfinir les rsultats du projet (objectifs, livrables) attendus de toutes les parties, de faon claire et non ambigu. 2. Regrouper les rsultats en fonction des clients, de l q u i p e projet et des autres parties prenantes. 3. Etre explicite sur les parties dont les attentes ne feront pas partie des objectifs du projet ainsi que des livrables et rsultats produire. 4. Dterminer le chemin critique du projet, le communiquer toutes les parties et le faire accepter. 5. Complter le plan de projet en faisant attention aux rsultats rapides. Communiquer ce plan et le faire accepter. 6. Rpter ces tapes au cours du projet pour grer les risques, les opportunits, les volutions et attentes. 7. S e f f o r c e r de s a m l i o r e r de faon continue en fournissant un retour rgulier aux parties prenantes propos de la performance de l q u i p e projet. 8. Communiquer les bonnes performances du projet et les rsultats aux parties prenantes. Porter une attention spciale aux rsultats rapides. 9. Comparer la performance du projet et les rsultats obtenus avec les paramtres accepts du projet. 10. Documenter les meilleures pratiques et appliquer les volutions dans de futurs projets ou phases de projets. Thmes traits : Amlioration continue Communication Dlgation Efficience Entrepreneur Intgration des aspects sociaux, techniques et environnementaux Management des attentes des parties prenantes Management des risques, des volutions, de la configuration
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Comptences cls par niveau : A A pratiqu, ma n a g e t d i r i g d ef a o ne f f i c i e n t el o r i e n t a t i o nr s u l t a t a v e cl e sr e s p o n s a b l e sd ep r o g r a mmeet de projet, dans un contexte d ep r o j e t o ud o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t e . Le candidat a guid des responsables de ( s o u s ) p r o g r a mmee t / o up r o j e t d a n sl e u r d v e l o p p e me n t d el o r i e n t a t i o nr s u l t a t . L ec a n d i d a t a g a l e me n t t i mp l i q u d a n s l ami s ee no e u v r ed el o r i e n t a t i o nr s u l t a t p o u r d e s p r o j e t s o up r o g r a mme s . A pratiqu et manag de faon efficie n t el o r i e n t a t i o nr s u l t a t d a n sd e sp r o b l ma t i q u e sd ep r o j e t c o mp l e x ee t dans un contexte de projet. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans le dveloppement de l o r i e n t a t i o nr s u l t a t . A pratiqu et manag de faon eff i c i e n t el o r i e n t a t i o nr s u l t a t d a n s d e s p r o b l ma t i q u e s d ep r o j e t n o nc o mp l e x e . P o s s d el e s c o n n a i s s a n c e s r e q u i s e s p r o p o s d el o r i e n t a t i o nr s u l t a t .
C D
Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.05 Qualit, 1.08 Rsolution de problme, 1.10 Primtre & livrables, 1.14 Achats & contrats, 1.15 Evolutions, 1.16 Contrle & rapports, 1.20 Clture, 2.01 Leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 Affirmation de soi, 2.09 Efficience, 2.10 Argumentation, 2.13 Fiabilit, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en oeuvre projet programme portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.10 Finance.
Schmas comportementaux : 2.08 Orientation rsultat Comportement adquat Se comporte comme un entrepreneur Montre une capacit faire Comportement ncessitant amlioration Se contente de suivre les ordres Ne fait pas ce qui est attendu
Regarde continuellement des amliorations et dfie l i mmo b i l i s me Accepte constamment les pratiques tablies. Ne dfie pas l i mmo b i l i s me Cherche toujours des solutions aux problmes afin de ne pas N e s t pas cratif dans la solution des problmes. Convertit chaque problme en volution. modifier le plan Recherche les opportunits sans sous-estimer les risques Refuse les risques et ignore les opportunits
Reste attentif aux nouveaux dveloppements et aux opportunits Reste dans les limites acceptes et manque les (e.g. nouvelles technologies, marchs, concurrents, etc) qui nouveaux dveloppements ou opportunits qui concernent le projet et ragit de faon approprie concernent le projet Gre de faon active les parties prenantes Gre ouvertement et correctement les attentes, atteint ou dpasse les attentes Reste attentifs aux dtails, mais pas au dtriment de la vision globale Nglige les parties prenantes N e s t pas clair sur la gestion des attentes ou les lve trop haut Ne fait pas attention aux dtails pertinents. Ne comprend pas la vision globale
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2.09 Efficience
L efficience est l ac a p a c i t d u t i l i s e r l et e mp se t l e sr e s s o u r c e sde faon conomiquement efficace pour produire les livrables convenus et atteindre les attentes des parties prenantes. Elle recouvre galement l u t i l i s a t i o ne f f i c a c e de mthodes, systmes et procdures. L e f f i c i e n c ee s t u nc o mp o s a n t d eb a s ee s s e n t i e l d uma n a g e me n t d ep r o j e t , pratiquer a minima sur les problmes pertinents. L u t i l i s a t i o ne f f i c iente de toutes les ressources du projet disponibles est assure par un planning dtaill, avec une e s t i ma t i o nd e sd u r e se t d e sc o t sd et o u t e sl e sa c t i v i t s . P o u r s a s s u r e r q u el e sr s u l t a t scorrespondent aux attentes, l e f f i c i e n c ed o i t f a i r ep a r t i ed el ac u l t u r ed el o r g a n i s med ur e s p o n s a b l ed ep r o j e t e t d el q u i p eprojet. S i n c e s s a i r e , l e f f i c i e n c epeut tre amliore par la formation et le coaching.
Etapes de procd possibles : 1. Chercher activement amliorer les mthodes, systmes, processus et structures en vigueur pertinentes pour le projet, le programme ou le portefeuille. 2. Planifier les activits ncessaires, obtenir les ressources et les aligner pour remplir une tche donne, en ajoutant des marges pour alas quand appropri. 3. Dcider des priorits et carts acceptables propos du temps, des dpenses ou sinon du travail effectuer. 4. Intgrer des ressources et technologies adquates et efficaces dans le projet, les prendre en compte dans les dpenses externes du projet. 5. Ma n a g e r l e x c u t i o nd ut r a va i l e t r e c h e r c h e r d ef a o nc o n t i n u e l l el e s c o n o mi e sd u t i l i s a t i o nd eressources sans affecter la qualit. 6. Suivre le travail effectu et les ressources utilises et comparer avec le plan du projet. 7. Estimer les ressources ncessaires pour terminer le projet. 8. Rendre compte si les ressources prvues sont insuffisantes et proposer des mesures de compensation. 9. A la conclusion du projet, calculer les ressources rellement utilises et re-planifier les tches similaires sur la base des nouveaux chiffres. Pratiquer l a m l i o r a t i o n continue. 10. Documenter et communiquer les nouveaux acquis dans un but de rfrencement pour les autres projets ou autres phases du mme projet. Thmes traits : Intercomparaison et mesure Compromis Alas Amlioration continue Cots du cycle de vie Productivit Efficience des ressources et de l n e r g i e Cots sociaux et environnementaux
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Comptences cls par niveau : A A pratiqu, manag et dirig l e f f i c i e n c e avec les responsables de programme et de projet, dans un contexte de p r o j e t o ud o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t e. Le candidat a guid des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur dveloppement de l e f f i c i e n c e . Le candidat a galement t impliqu dans la mise en oeuvre de l e f f i c i e n c e pour des projets ou programmes. B A pratiqu et manag l e f f i c i e n c e dans des problmatiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans le dveloppement de l e f f i c i e n c e . C A pratiqu et manag l e f f i c i e n c e dans des problmatiques de projet non complexe. D P o s s d el e s c o n n a i s s a n c e s r e q u i s e s p r o p o s d el e f f i c i e n c e .
Principales relations : 1.06 Organisation projet, 1.08 Rsolution de problme, 1.09 Structures projet, 1.10 Primtre & livrables, 1.11 Planning & phases projet, 1.13 Cot & finance, 1.15 Evolutions, 1.16 Contrle & rapports, 1.18 Communication, 2.03 Self-control, 2.05 Gestion de stress, 2.08 Orientation rsultat, 2.10 Argumentation, 2.11 Ngociation, 3.06 Business, 3.07 Systmes, produits & technologie.
Schmas comportementaux : 2.09 Efficience Comportement adquat Est c l a i r c o n c e r n a n t l e f f i c i e n c edans les projets et se comporte en consquence Peut dlguer des tches et a la confiance des autres ; manage par exception Comportement ncessitant amlioration N e s t pas clair ou ne communique pas propos de l e f f i c i e n c e , n a pas un comportement exemplaire Essaye de raliser les tches lui-mme et a peu de confiance dans les autres. Ne dlgue pas a s s u r e r q u e Mne une conduite du changement approprie, Promet de nouvelles fonctionnalits ou livrables sans s informe le plus tt possible q u u np l a n ne peut des changements peuvent tre raliss et/ou sans affectation de ressources supplmentaires. Soulve trop tard vis vis du tre atteint offre des suggestions et volution du plan. Le management ne le alternatives. Le management sent q u i l contrle management les besoins d sent pas en contrle Est ponctuel dans le dmarrage des runions et Arrive en retard aux runions, les laisse durer plus longtemps que les termine ds que possible ncessaire S e f f o r c ede faire de l a m l i o r a t i o ncontinue ; N a ni intrt ni attention envers les amliorations ; est facilement stimule en permanence les personnes pour satisfait par son quipe trouver des amliorations Possde l n e r g i e et la persvrance pour continuer Cre l e n t h o u s i a s me , demande des apports positifs et est ouvert la critique Identifie les utilisation non optimales des ressources et prend des actions correctives Utilise l e f f i c i e n c e de manire opportune Apparat lent, n a pas de patience, abandonne aisment N e s t pas capable de motiver, critique de faon injuste et n e s t p a s ouvert la critique Ignore l o i s i v e t et ne ragit pas aux signaux d a l e r t evenant des autres Pratique l e f f i c i e n c esur les mauvais thmes, force les personne faire des erreurs
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2.10 Argumentation
L argumentation est la capacit raisonner, prsenter des arguments solides, couter les autres points de vue, ngocie r e t t r o u v e r d e ss o l u t i o n s . C e s t f o n d a me n t a l e me n t l c h a n g ed o p i n i o n sc o n c e r n a n t l e sp r o b l me s du projet. Base sur le respect, l ar f l e x i o ns y s t ma t i q u ee t s t r u c t u r e , l a n a l y s ed e s f a i t s e t a r g u me n t s o us c n a r i i , elle conduit des dci s i o n smu t u e l l e me n t a c c e p t e s . L a r g u me n t a t i o nr v l el e sd i f f r e n c e sd o p i n i o n . E l l ee s t utile dans le jeu de rle des projets. L er a i s o n n e me n tr e n dp o s s i b l eq u u n ep e r s o n n ec h a n g ed o p i n i o n ,q u e l l es o i tc a p a b l ed ec o mp r e n d r eu n e situation dans toute discipline et de rsoudre les problmes avec un grand niveau de certitude. Le raisonnement s o p p o s ea u x s o l u t i o n s e t c o n c l u s i o n s c o n s t r u i t e s s u r l ab a s ed ep e r c e p t i o n s e t p r j u g s . Les questions et les rponses logiques peuvent tre commu n i q u e sp l u sa i s me n t d a n sl o r g a n i s a t i o np r o j e t . E l l e s doivent mener des rsultats plus prvisibles et plus grables. La structuration et la logique tayent le management de projet, mais cela peut galement rendre le processus plus difficile si ces mthodes sont appliques de faon trop rigide.
Etapes de procd possibles : 1. Analyser la situation et le contexte. 2. Identifier les buts et les (meilleures) options. Prendre en compte les autres buts et arguments. 3. Ecouter les arguments des autres. 4. Diagnostiquer le problme, identifier les solutions et/ou actions qui contournent le problme. 5. Rsoudre les diffrences ou s e n t e n d r e sur les diffrences et la faon de les rsoudre. 6. Estimer les consquences ; documenter et communiquer. 7. Appliquer ce qui a t appris aux futurs projets ou phases du mme projet.
Thmes traits : Argument Confrontation Mthodes et techniques d a r g u me n t a t i o n Dcision et cration de situations gagnant-gagnant Diplomatie Ngociation Raisonnement Planification de scnario Pense structure et systmatique Engineering des systmes Comptences cls par niveau : A A pratiqu, manag et dirig l a r g u me n t a t i o n avec les responsables de programme et de projet, dans un contexte de projet ou d o r g a n i s a t i o n permanente. Le candidat a guid des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur dveloppement del argumentation. Le candidat a galement t impliqu dans la mise en oeuvre de l a r g u me n t a t i o n pour des projets ou programmes. B A pratiqu et manag l a r g u me n t a t i o ndans des problmatiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans le dveloppement de l a r g u me n t a t i o n . C A pratiqu et manag l a r g u me n t a t i o n dans des problmatiques de projet non complexe. D Possde les connaissances requises propos de l a r g u me n t a t i o n .
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Principales relations : 1.05 Qualit, 1.06 Organisation projet, 1.08 Rsolution de problme, 1.10 Primtre & livrables, 1.11 Temps &phases projet, 1.13 Cot & finance, 1.15 Evolutions, 1.17 Information & documentation, 1.20 Clture, 2.07Crativit, 2.08 Orientation rsultat, 2.09 Efficience, 2.11 Ngociation, 2.12 Conflits & crises, 2.14 Apprciation de valeurs, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.06 Business, 3.07 Systmes, produits & technologie, 3.08 Management du personnel.
Schmas comportementaux : 2.10 Argumentation Comportement adquat Prend toujours en considration les propositions des autres ; est quitable Est capable de mener une discussion et de demander un retour. Accepte les points de vue sans rancune La confrontation est seulement utilise en dernier recours et toujours base sur la logique et les faits Mentionne avec tact les carts de comportement, critique de faon constructive Comportement ncessitant amlioration Pousse ses propres propositions aux dpends des autres ; n e s t pas quitable Ignore ou rejette les points de vue
Fuit la confrontation ou blesse les personnes en tant agressif dans les situations de confrontation Ferme les yeux sur les carts de comportement, pense q u i l s a i t mi e u x q u et o u t l emo n d e; punit et humilie les autres
Se comporte de faon constructive en cas de critique Est offens par les critiques, ragit d u n e faon motionnelle constructive, ragit calmement aux attaques, pardonne agressive et non contrle, garde rancune Soutient la cration d u n e culture d a r g u me n t a t i o nd a n s Nglige les conflits, utilise le pouvoir, dtruit les positions l q u i p e , obtient le consensus avec les autres opposes et rabaisse les autres Prend les dcisions de faon logique et argumente et Evite les dcisions ou dcide sans suffisamment d a v i s et explique bien les dcisions d e x p l i c a t i o n s Argumente de faon concise, claire et logique Argumente longuement, s c a r t e du sujet, est illogique ou raconte des histoires Amne de l n e r g i e au groupe et exploite l n e r g i e de tous les membres du groupe Possde la vigueur de trouver des solutions et s i n t r e s s e avec srieux aux personnes impliques Travaille essentiellement seul et parfois avec quelques proches Ne pense pas de faon holistique, tergiverse, ignore les objections et prtend que le temps manque
Est bien prpar et inform. Est capable de mener une N e s t ni prpar ni inform et ne peut pas mener une discussion structure discussion correcte
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2.11 Ngociation
Les ngociations sont les moyens par lesquels les parties peuvent rsoudre les dsaccords concernant le projet ou programme pour arriver une solution mutuellement acceptable. Une capacit bien dveloppe ngocier peut aider le responsable de projet viter les conflits ouverts. Les ngociations projet doivent tre menes en prenant en considration les intrts et les positions de toutes les parties. Une ngociation conduite d ema n i r eo u v e r t es u r l ab a s ed u n es o l u t i o ng a g n a n t -gagnant est facteur cl de russite. Toutefois, certaines ngociations trs politiques et/ou commerciales aboutissent des compromis sans satisfaire totalement toutes les parties. Le responsable de projet doit, tout au long du processus de ngociation, essay e rd t a b l i re t d ema i n t e n i rd e bonnes relations avec toutes les parties prenantes..
Etapes de procd possibles : 1. Dcider de l i s s u e souhaite et des positions minimum acceptables. 2. Disposer d u n e stratgie de ngociation. 3. Poser des questions, rassembler les donnes sur les problmes sous-jacents aux dsaccords ; analyser les donnes. 4. Prsenter les options et traiter les problmes. 5. Considrer chaque option et raliser une ngociation gagnant-gagnant. 6. Cibler les thmes sur lesquels il y a accord et maintenir une relation positive avec les autres parties. 7. Discuter et valuer les rponses des autres, en rptant les tapes du processus de ngociation autant de fois que ncessaire j u s q u ce q u u n e conclusion soit obtenue. 8. Documenter les meilleures pratiques et appliquer aux futurs projets ou phases du mme projet.
Thmes traits : Langage corporel Communication Leadership Techniques de ngociation Rsolution de problmes Gestion du consensus Comptences cls par niveau : A A pratiqu, manag et dirig les autres dans la conduite et la gestion des runions et ngociations. Est un ngociateur talentueux. Le candidat a guid des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur dveloppement des aptitudes la ngociation. B A pratiqu et manag des runions et men des ngociations russies. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans leur dveloppement des aptitudes la ngociation. C A contribu aux runions et ngociations projet. D Possde les connaissances requises propos de la ngociation.
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Principales relations : 1.04 Risques & opportunits, 1.05 Qualit, 1.12 Ressources, 1.14 Achats & contrat, 1.15 Evolutions, 2.01 Leadership, 2.03 Self-control, 2.04 Affirmation d es o i , 2 . 0 6O u v e r t u r ed e s p r i t , 2 . 0 9E f f i c i e n c e , 2 . 1 2C o n f l i t s& crises, 2.14 Apprciation de valeurs, 3.02 Mise en oeuvre de projet programme portefeuille, 3.06 Business, 3.10 Finance, 3.11 Juridique.
Schmas comportementaux : 2.11 Ngociation Comportement adquat Possde la capacit de ngocier et la vigueur pour mener le processus une heureuse conclusion Aide activement viter et corriger les comportements inappropris Vise les situations gagnant-gagnant pour les deux parties ; agit pour engendrer des relations de business et de travail sur le long-terme Peut s e x p r i me r efficacement et clairement, vite les dtails superflus Dfinit des objectifs de ngociation et des scenarii Cre une bonne ambiance pour les ngociations. Ngocie de faon quitable et bien quilibre Comportement ncessitant amlioration Possde peu de capacit de ngociation, apparat l e n t , n a pas de patience, abandonne rapidement Recherche les coupables, Fait porter le blme sur les autres Ne respecte pas les intrts des autres, vise des situations gagnant-perdant ; prend une attitude court terme pour les relations de business et de travail Perd le fil de ses arguments Ne prpare pas correctement av a n t d e n t a me r u n e ngociation Cre une atmosphre inconfortable dans les ngociations. Ngocie seulement de sa propre perspective ; manque d u n e approche quilibre
a u t r e partie accepter sa position Respecte les revendications et propositions des autres Essaye de forcer l et discute au niveau du contenu Peut discuter et expliquer sa position de faon Dfend sa propre position de faon coercitive et n e s t pas raisonnable et sans perdre la face prt au compromis Est honnte et quitable concernant ses propres intrts et objectifs Ngocie avec tnacit au niveau du contenu mais maintient une relation personnelle positive Explore les intrts et perceptions pour trouver des solutions constructives Essaye de comprendre la position et la perspective des autres, coute attentivement Cache ses propres intrts et n e s t ni honnte ni ouvert L a t t i t u d e de ngociation consiste prendre une position inflexible la fois sur la substance des ngociations comme au niveau interpersonnel Prend une position inflexible ds le dpart et ne bouge pas vis vis des demandes P a r l ee nm l a n g e a n t l e s s u j e t s e t n e s s a i ep a s d e comprendre la position des autres
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2.12 Conflits & crises

Cet lment de comptence couvre les faons de traiter les conflits et crises qui peuvent se produire entre diffrentes personnes et parties prenantes impliques dans un projet ou programme. Les conflits et crises peuvent se produire dans les projetsen dpit des processus et guides conus pour prvenir leurs apparitions en particulier au cours des ngociations de contrats. Ils peuvent se produire tous les niveaux, et sont largement causs par le fait que les diffrentes parties travaillent ensemble avec chacun leurs propres buts. Les conflits peuvent galement se produire lorsque des personnes qui ne se connaissent pas se rejoignent pour travailler sur un projet parfois s o u mi s d n o r mes pressions. Le processus pour traiter les conflits et crises doit tre tabli ds le dbut du projet. Dans ce cadre le processus de gestion des crises dbute par une analyse de risque prcise et une planification de scenarii sur la manire de traiter les crises prvisibles. Un conflit est le tlescopage entre intrts opposs ou entre personnalits incompatibles et peut mettre en risque l a t t e i n t ed e so b j e c t i f sd up r o j e t . T r ss o u v e n t c e l aa l t r el e n v i r o n n e me n t de travail et peut conduire des effets ngatifs sur les personnes et les organismes concerns La transparence e t l i n t g r i t montre par le responsable de projet, agissant en intermdiaire dpassionn entre les parties en conflit, aide normment trouver des solutions acceptables. Les personnes acceptent en gnral mieux la mdiation l o r s q u i l ss o n ts r sq u el e r e s p o n s a b l ed ep r o j e t n aq u u ns e u l i n t r t : r s o u d r el ec o n f l i t . Les moyens potentiels de rsolution de conflits mettent en oeuvre la collaboration, le compromis, la prvention ou l u t i l i s a t i o nd up o u v o i r . C h a q u emo y e nu t i l i s d p e n dd el q u i l i b r ee n t r es e sp r o p r e si n t r t se t c e u xd e sa u t r e s . La gestion de conflit cooprative demande une volont de compromis de la part des parties. I l e s ti mp o r t a n tq u el er i s q u ed ec o n f l i t sq u i r s u l t ed u ng r o u p en et r o u v a n tp a sd ec o n s e n s u ss o i tt r a i t particulirement tt dans le cycle de vie de projet. Le responsable de projet peut faire remonter le problme aux n i v e a u xd ema n a g e me n t s u p r i e u r se t d e ma n d e r l ad s i g n a t i o nd u n et i e r c ep e r s o n n en o np a r t i s a n ea f i nd a r b i t r e r o ue n c o r ed i mp l i q u e ru no r g a n i s me i n d p e n d a n ta c c e p t a b l ep a rt o u sp o u re f f e c t u e ru n e m d i a t i o n et ainsi parvenir une solution dployer. Une crise dans un projet est une priode de grande difficult, suprieure ce qui pourrait se produire dans un conflit. Dans de tels moments une rponse rapide est ncessaire et un jugement sr doit tre mis pour valuer les crises, dfinir les scenarii, rsoudre la crise, protger le projet, dcider de faire remonter le problme au bon n i v e a ud el o r g a n i s a t i o n . L er e s p o n s a b l ed ep r o j e t d o i t i mmdiatement informer le commanditaire du projet. L a r t d ema n a g e r l e sc o n f l i t se t l e sc r i s e se s t d v a l u e r l e sc a u s e se t c o n s q u e n c e se t o b t e n i r d e si n f o r ma t i o n s supplmentaires utiliser dans le processus de dcision et de dfinition des solutions possibles. Ceci doit tre fait en fonction des antcdents des personnes et organisationsimpliques. Dans un minimum de temps le responsable doit rassembler les informations, peser les options, viser une solution positive ou la plus cooprative et, plus important, rester calme, sous contrle et amical. Dans ces circonstances la gestion de stress a i n s i q u u n jugement quilibr sont des qualits importantes. Etapes de procd possibles 1. Bas sur une analyse de risque, dcrire et couvrir les problmes dans les contrats projet et dcrire comment sont traits les diffrents types de conflits et crises prvisibles au cas o ils se produiraient. 2. Dans le cas o un conflit ou une crise surviendrait dans un projet : 2 . 1 . E t r es r q u el er e s p o n s a b l ed ep r o j e t n e s t p a s p e r s o n n e l l e me n t i mp l i q u o up a r t i ep r e n a n t ed a n s l e conflit ou la crise. D a n sc ec a si l e s t p l u ss a g ed i n f o r me r l ep r o p r i t a i r edu projet ou le management de f a o nc eq u i l p u i s s ed s i g n e r u n ea u t r ep e r s o n n ep o u r r s o u d r el ec o n f l i t o ul ac r i s e . 2.2. Considrer le conflit ou la crise du point de vue de toutes les parties. 2.3. Evaluer les approch e s u t i l i s e r p o u r r s o u d r el as i t u a t i o ne t l an c e s s i t d u t i l i s e r l am d i a t i o nd u n tiers. 2.4. Considrer les options pour rsoudre la situation, en quilibrant les intrts de toutes les parties. 2.5. Discuter, dcider et communiquer la solution convenue. 2.6. Documenter les meilleures pratiques et appliquer aux futurs projets ou phases du mme projet.
Thmes traits : Mdiation, Arbitrage, Contrats Equipe de gestion des crises Procdure d e s c a l a d e Aptitudes interpersonnelles, Jugement, Motivation Analyse de risque
Comptences cls par niveau : A B C D A agi en tant que mdiateur dans la rsolution de conflits et crises et/ou conseill d a u t r e s sur la rsolution de conflits et crises. A utilis de multiples techniques pour grer des conflits et crises d u n projet ou programme avec un rsultat satisfaisant. A gr des conflits ou des crises d u n projet ou programme avec un rsultat satisfaisant. Possde les connaissances requises propos des conflits et crises.
Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.04 Risques & opportunits, 1.07 Travail en quipe, 1.08 Rsolution de problme, 1.12Ressources, 1.13 Cot & finance, 2.01 Leadership, 2.05 Gestion de stress, 2 . 0 6O u v e r t u r ed e s p r i t , 2 . 1 0 Argumentation, 2.14 Apprciation de valeurs, 2.15 Ethique, 3.05 Organisation permanente, 3.11 Juridique.
Schmas comportementaux : 2.12 Conflits & crises Comportement adquat Est capable de discuter des problmes avec l q u i p e et est conscient des conflits mergents Est accessible, a toujours suffisamment de temps pour couter, travaille avec l q u i p e et les autres parties intresses Accepte l i n c e r t i t u d ecomme un dfi Est ouvert pour prendre en compte des intrts contradictoires dans les conflits et les crises Se comporte de faon constructive en cas de critiques constructives, ragit calmement aux attaques personnelles, pardonne Comportement ncessitant amlioration Ignore les conflits mergents, ne sait pas ce qui se passe informellement, cre des dissensions Est toujours occup et isol, ne tient que des runions formelles. N a pas de relations informelles ou sociales avec l q u i p e Permet aux risques et aux problmes de s a c c u mu l e r Devient un participant actif en crant des diffrences dans l q u i p e , qui conduisent des conflits ou crises Est offens ou indign par les critiques, ragit de faon non contrle aux attaques, garde rancune
Est quitable, accepte les propositions des autres, accepte Pousse ses propres propositions aux dpends des autres, les retours sans ressentiment rejette les retours constructifs Fait la distinction entre les relations personnelles et les problmes lis au travail et les rsout dans le bon ordre Apparat confiant et positif, traite ceux qui sont impliqus avec respect pour l i n d ividu et ses rles Utilise les conflits pour le bien du projet Mlange les problmes de relations personnelles avec ceux de contenu Est arrogant, apparat vulnrable, manipule les autres membres de l q u i p e Nglige les problmes naissants, n e s t pas prpar dfendre le projet j u s q u a u bout
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2.13 Fiabilit
F i a b i l i t c e s t : faire ce que vous avez dit que vous ferez dans les temps, avec le niveau de qualit convenu, en respectant les spcifications du projet. Etre fiable gnre la confiance des autres qui sauront que vous respecterez ce que vous avez promis. La fiabilit recouvre la responsabilit, un comportement correct, la robustesse et la confiance. Elle implique de minimiser les erreurs, mais aussi ouverture et cohrence. La fiabilit est une caractristique laquelle les parties prenantes accordent une grande valeur. La fiabilit a u g me n t el e s c h a n c e s d a t t e i n t ed e so b j e c t i f s e t mo t i v et o u t e sl e sp e r s o n n e se t g r o u p e s i mp l i q u sd a n s le pro j e t . E l l ee n c o u r a g el e sme mb r e sd el q u i p e avoir du self-control et une confiance en eux. Ainsi certaines barrires et checs qui se produisent au cours des projets peuvent tre vits ou traits plus facilement. Etapes de procd possibles : 1. Est bien organis, utilise les techniques appropries de planification et de jalonnement, maintient une communication adquate avec les parties prenantes. 2. Collecte les informations sur les intrts des diffrentes parties associes au projet et value leur fiabilit.. 3. Est honnte et cre l o u verture d e s p r i t base sur le respect mutuel avec tous les individus et reprsentants de groupe impliqus dans le projet. 4. S a s s u r e que toutes les personnes cls participent trouver des solutions et planifier les scenarii. 5. Identifie et value les risques et opportunits, dfinit les scenarii et actions souhaitables et prend en compte les consquences dans le plan de projet. 6. Obtient l accord sur la solution et le plan rvis. 7. Excute et gre de faon systmatique le travail effectu. 8. Communique de faon adquate et fournit un retour sur les meilleures pratiques.
Thmes traits : Cycles de contrle Style de management Rseau des parties prenantes Planification et organisation Management de la qualit Prparation de scenarii Mthode de travail systmatique et discipline Management des cibles Tolrance aux erreurs
Comptences cls par niveau : A A effectivement montr de la fiabilit avec des responsables de projets et programmes, dans le contexte de projet et dans celui de l o r g a n i s a t i o n permanente. Le candidat a guid des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur dveloppement de la fiabilit. Le candidat a galement t impliqu dans la mise en oeuvre de la fiabilit dans des projets ou programmes. B A effectivement montr de la fiabilit dans la situation de projets complexes et dans le contexte de projet. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans leur dveloppement de la fiabilit. C A effectivement montr de la fiabilit dans des situations de projets non complexes. D Possde les connaissances requises propos de la fiabilit.
Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.05 Qualit, 1.09 Structures projet, 1.10 Primtre & livrables, 1.14 Achats & contrat,1.16 Contrle & rapports, 1.17 Information & documentation, 2.02 Engagement & motivation, 2.03 Self-control,2.04 Affirmation de soi, 2.08 Orientation rsultat, 2.14 Apprciation de valeurs, 2.15 Ethique, 3.05 Organisation
permanente.
Schmas comportementaux : 2.13 Fiabilit Comportement adquat Est fiable, dlivre ce qui a t convenu au niveau de qualit requis, dans les temps et dans le budget Comportement ncessitant amlioration N e s t pas fiable, dlivre moins que promis, est en retard ou dpasse le budget ; fait des compromis sur la qualit
Fournit des rapports bien documents et au moment appropri, Travaille en mode l a i s s e r aller, laisser f a i r e . R e n d informe le propritaire du projet au cas o des problmes compte trop tard pour que le propritaire puisse forcent le projet sortir de ses limites acceptables influer sur l i s s u e N a p p a r a t pas digne de confiance, trahit la confiance Se sent responsable du succs du projet au titre de toutes lesBlme toujours les autres parties prenantes Prend la responsabilit complte, dfinit les sous- responsabilitTransmet toutes les obligations et tous les objectifs d u n e bonne manire directement du propritaire aux membres de l q u i p e Est digne de confiance, traite la confidentialit avec discrtion Contrle le comportement des membres de son quipe de N ap a su n ec o n s c i e n c ec l a i r ed e se f f e t sd es a faon consciente et constructive, possde la discipline et prend faon de contrler les actions, prtend que le le temps de communiquer temps manque, ne communique pas bien Transmet bien tous les types d i n f o r ma t i o n A des difficults de transmission d i n f o r ma t i o n
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2.14 Apprciation des valeurs

L a p p r c i a t i o nd e sv a l e u r s est la capacit percevoir les qualits intrinsques des autres personnes et de c o mp r e n d r el e u r p o i n t d ev u e . C e l ar e c o u v r e g a l e me n t l a p t i t u d ec o mmu n i q u e r a v e ce u xe t t r er c e p t i f leurs opinions, leurs jugements de valeur, et leurs thiques. Le respect mu t u e l e s t s o c l ed el a p p r c i a t i o nd e s valeurs. U nr e s p o n s a b l ed ep r o j e t s a p p u i es u r s e s v a l e u r s i n t r i n s q u e s e t l e s e x p r i med a n s s e s a c t i v i t s a v e c l e s me mb r e s d el q u i p eprojet et avec les parties prenantes. Il est aussi rceptif aux valeurs des autres et il les encourage dans ses relations interpersonnelles. La comprhension des valeurs personnelles, organisationnelles et socitales est ncessaire pour bien faire accepter un plan de projet. Un responsable de projet qui comprend les diffrentes valeurs et les diffrences de v a l e u r se n t r el e sp e r s o n n e si mp l i q u e sd a n sl ep r o j e t al ac a p a c i t d o r g a n i s e r e t d e x c u t e r l ep r o j e t d ef a o n b i e np l u s e f f i c i e n t eq u u n ep e r s o n n eq u i n el e s c o mp r e n dp a s . Etapes de procd possibles : 1. S a s s u r e r que ses valeurs en relation avec le projet sont bien comprises par toutes les parties intresses. 2. Considrer les valeurs, opinions, thique et intrts des diffrentes parties qui ont une influence dans les sphres sociales et politiques dans l o r g a n i s a t i o n ainsi q u l e x t r i e u r . 3. Prendre en compte les valeurs les plus importantes de la socit ( celles influences par les opinions politiques, celles des groupes de pression, des parties prenantes, et qui peuvent affecter le projet) 4. Introduire les valeurs des personnes avec qui vous communiquez et cooprez. 5. Comprendre et adopter un autre point de vue lorsque c e s t appropri. 6. Respecter et apprcier les autres opinions. 7. Ragir rapidement aux situations volutives et prendre en considration leurs impacts et les changements de contexte de projet. 8. Appliquer les meilleures pratiques aux futurs projets ou aux autres phases du mme projet.
Thmes traits : R e g a r ds u r l i mp a c t Liaison entre organisation permanente et quipe projet Maintien de contacts Intrts personnels et buts Prsentation personnelle Sensibilit politique Groupes de pression Sensibilit sociale Responsabilit de ses actions
Comptences cls par niveau : A A montr, manag et dirig de faon efficace l a p p r c i a t i o n de valeurs avec des responsables de programmes et projet, dans le contexte de projet et d o r g a n i s a t i o n permanente. Le candidat a guid des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur dveloppement de l apprciation de valeurs. Le candidat a galement t impliqu dans la mise en oeuvre de l a p p r c i a t i o n de valeurs dans des projets ou programmes. B Amo n t r e t ma n a g d ef a o ne f f i c a c el a p p r c i a t i o nd ev a l e u r s d ans la situation de projets complexes et dans le contexte de projet. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans leur dveloppement de l a p p r c i a t i o nd ev a l e u r s . C Amo n t r e f f e c t i v e me n t d el a p p r c i a t i o nd ev a l e u r s d a n s d e s situations de projets non complexes. D P o s s d el e s c o n n a i s s a n c e s r e q u i s e s p r o p o s d el a p p r c i a t i o nd ev a l e u r s .
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Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.05 Qualit, 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en quipe, 1.08 Rsolution de problme, 1.12 Ressources, 1.13 Cot & finance, 1.15 Evolutions, 1.16 Contrle & rapports, 1.20 Clture, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 Affirmation de soi, 2.05 Gestion de stress, 2.06 O u v e r t u r ed e s p r i t , 2 . 1 0A r g u me n t a t i o n , 2 . 1 1N g o c i a t i o n , 2 . 1 2C o n f l i t s& c r i s e s , 2 . 1 3F i a b i l i t , 3 . 0 2O r i e n t a t i o n programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en oeuvre de projet programme portefeuille, 3.08 Management du personnel.
Schmas comportementaux : 2.14 Apprciation de valeurs Comportement adquat Prend au srieux les valeurs, sentiments, dsirs et besoins des autres tout en maintenant son attention sur le primtre du projet Laisse suffisamment de libert d a c t i o n aux subordonns pour leur permettre d a c c o mp l i r leur travail leur manire Comportement ncessitant amlioration Est insensible aux valeurs, sentiments, dsirs et besoins des autres ; nglige leurs apports Restreint la libert d a g i r de ses subordonns en les forant et les contrlant
Implique les membres de l q u i p e et les parties prenantes dans Prend les dcisions seul et ne les communique les dcisions ou possde de bonnes raisons pour prendre des pas aux membres de l q u i p e ou aux parties dcisions sans leur participation prenantes Agit de faon exemplaire et est reconnu comme leader Equilibre bien ses propres intrts avec ceux des autres Donne un retour direct Cre l e n t h o u s i a s me Maintient un contact rgulier avec les parties prenantes Cre la confiance Est accept par l e n s e mb l e de l q u i p e et les autres parties prenantes Son comportement n e s t pas considr comme srieux ou appropri par les autres Agit en fonction de ses seuls intrts et nglige compltement les intrts des autres Ne fournit aucun retour aux membres de son quipe Critique, est incapable de motiver Evite les contacts avec les parties prenantes Cre la mfiance Se comporte comme une personne externe
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2.15 Ethique
L t h i q u erecouvre les conduites ou les comportements moralement accepts de tout individu. Un comportement thique est la base de tout systme social. Dans les organismes, certains standards thiques sont gnralement inclus dans les co n t r a t sd e mb a u c h ee t couvrent les rgles de conduite et de comportement professionnelles attendus des employs. Elle peuvent g a l e me n t a v o i r u n eb a s el g a l e , l o r s q u el o r g a n i s med o i t s ec o n f o r me r a u xs t a n d a r d s t a b l i sd a n su nc a d r e lgal ou rglementaire. L t h i q u er e p r s e n t el e sl i b e r t sp e r s o n n e l l e se t p r o f e s s i o n n e l l e sma i sa u s s i l e u r sl i mi t e s . L e sr g l e sd t h i q u e doivent toujours tre respectes de faon permettre aux personnes de travailler sans conflits moraux dans le projet, dans les relations avec les parties prenantes et dans la socit. Pour certains types de projets, il peut y avoir des rglements particuliers applicables. Le responsable de projet a u r ab e s o i nd es a s s u r e rq u ec e sr g l e me n t ss o n tc o mp l t e me n tr e s p e c t se tq u er i e nn e s tf a i tp o u rl e s contourner. Les diffrences sociales et culturelles peuvent rvler des diffrences thiques. Il peut y avoir un problme de conflit d el o y a u t , l o r s q u u no r g a n i s mee x e r c eune pression sur un responsable de projet pour entreprendre un e n s e mb l ed a c t i o n s q u i l c o n s i d r ec o mmen o n t h i q u e . Le responsable de projet doit tre tout fait conscient de sa capacit vivre avec ces diffrences ou de son besoin de les rsoudre. Dans tous les cas, le responsable de projet doit agir en accord avec les codes de conduite professionnels accepts. Etapes de procd possibles : 1. Assurer la conformit avec tous les cadres juridiques et rglementaires applicables au projet 2. Dtecter les situations ou les propositions potentiellement non thiques qui affectent le projet ou les personnes qui y travaillent ; tre sr de maintenir une transparence e t d a me n e r c e s s u j e t s a ug r a n dj o u r e t de rsoudre les carts. 3. Impliquer les parties prenantes concernes et remonter les problmes avec les personnes personnellement impliques. 4 . E t r et r s e x p l i c i t ed a n s l e x p l i c a t i o nd e s p r o b l me s t h i q u e s q u i v o u s c o n c e r n e n t . 5 . S i u nc o l l g u ep e r s i s t ed a n sc eq u ev o u sc o n s i d r e z t r eu ne n s e mb l ed a c t i o n sn o n t h i q u e , se montrer comprhensif et essayer de rsoudre le conflit l a mi a b l e . E nc a sd c h e c , insister pour que le problme s o i t r e mo n t d a n s l o r g a n i s med ef a o nc eq u u n es o l u t i o ns o i t t r o u v eo uq u u n em d i a t i o nait lieu. 6 . C o mmu n i q u e r l i s s u e , f a i r ef a c ea u x c o n s q u e n c e s . 7. Excuter les actions ncessaires concernant le projet. 8. Appliquer les meilleures pratiques aux futurs projets ou aux autres phases du mme projet. Thmes traits : Code de conduite Confiance Equit Intgrit Loyaut Standards moraux Respect Solidarit Transparence
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Comptences cls par niveau : A A montr, manag et dirig de faon efficace les standards thiques avec des responsables de programmes et projet, dans le contexte d ep r o j e t e t l o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t e . Le candidat a guid des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur dveloppement de standards thiques. Le candidat a galement t i mp l i q u d a n s l ami s ee no e u v r ed el t h i q u edans des projets ou programmes. A montr et manag d ef a o ne f f i c a c el t h i q u edans la situation de projets complexes et dans le contexte de projet. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans leur dveloppement de standards thiques. A montr effectiveme n t d el t h i q u edans des situations de projets non complexes. P o s s d el e s c o n n a i s s a n c e s r e q u i s e s p r o p o s d el t h i q u e .
C D
Principales relations : 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.05 Qualit, 1.07 Travail en quipe, 1.13 Cot & finance, 1.14 Achats & contrat, 1.16 Contrle & rapports, 1.17 Information & documentation, 2.01 Leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.03 Self-control, 2.04 Affirmation de soi, 2.05 Gestion de stress, 2.12 Conflits & crises, 2.13 Fiabilit, 2.14 Apprciation de valeur, 3.01 Orientation projet, 3.05 Organisation permanente, 3.09 Sant, sret, scurit & environnement, 3.10 Finance, 3.11 Juridique. Schmas comportementaux : 2.15 Ethique Comportement adquat Est conscient des problmes thiques Agit de faon respectueuse quand il soulve ouvertement un problme ou des diffrences thiques Ma i n t i e n t l i n t g r i t et se montre ouvert concernant l t h i q u epersonnelle et professionnelle Tient aux valeurs thiques et les respecte mme en priodes de conflits ou crises Respecte toujours les accords, n a b u s e pas d i n f o r ma t i o n s ou de pouvoir Comportement ncessitant amlioration N e s t pas conscient ou ignore les problmes thiques Ne montre pas de respect, sous forme d a mu s e me n t ou autre, envers les problmes thiques Fait des compromis au- d e l des limites thiques, n e s t pas honnte sur les questions thiques Ignore les questions thiques ou agit de faon non thique sous la pression Ne respecte pas les accords, abuse d i n f o r ma t i o n s ou de pouvoir
Est transparent, quitable et catgorique dans la dfinition N e s t pas ouvert ou honnte ou se montre ambigu dans des standards thiques l t a b l i s s e me n t de standards thiques Montre de la solidarit avec les membres de l q u i p e et dfend le projet si ncessaire Est ravi d a p p l a u d i r la russite des autres, favorise le rsultat global plus que de se faire valoir lui-mme Ne montre pas de solidarit et ne dfend pas le projet, montre de la loyaut uniquement au management Prsente la russite comme son propre succs, nglige la contribution des autres
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4.3 Elments de comptence contextuelle

Cette section couvre les lments de comptence contextuelle. Ils dcrivent les concepts de projet, programme ou portefeuille e t l el i e ne n t r ec e s c o n c e p t s e t l o r g a n i s meo ul e s o r g a n i s a t i o n s i mp l i q u e s d a n s l ep r o j e t . La comprhension de ces concepts dans une situation de projet spcifique est la plus importante d e s b a s e s d u n e valuation.
Tableau 4.3 Elments de comptence contextuelle 3.01 Orientation projet 3.02 Orientation programme 3.03 Orientation portefeuille 3.04 Mise en oeuvre PPP 3.05 Organisation permanente 3.06 Business 3.07 Systmes, produits & technologie 3.08 Management du personnel 3.09 Sant, sret, scurit & environnement 3.10 Finance 3.11 Juridique
Les cinq premiers lments de comptence contextuelle dcrivent la promotion du projet, programme et/ou portefeuille dans un organisme. Les six derniers lments de comptence contextuelle dcrivent ce que les diffrentes f o n c t i o n s s u p p o r t d u n eo r g a n i s a t i o ne nl i g n ed o i v e n t s a v o i r p r o p o s d e s p r o j e t s , e t c eq u el e s q u i p e s projet doivent savoir concernant les fonctions support. Les lments de comptence contextuelle incluent une description gnrale, une liste des thmes traits et des tapes de processus possibles. Les connaissances et expriences requises pour chaque niveau IPMA sont dcrites dans les exposs de comptences cls par niveau et compltes dans la section des principales relations, qui montre les associations avec les autres lments de comptence. Ces lments de comptence sont considrs comme tant toujours relis. La section des principales relations est conue pour faciliter une l e c t u r ee x h a u s t i v ee t a i d e r l v a l u a t i o nd e sc o mp t e n c e sd u nc a n d i d a t . C e t t e v a l u a t i o ne s t l i ea uc o n t e x t eet au contenu spcifique de la situation rencontre.
Le chapitre 3 prsente une description plus en profondeur des projets, programmes et portefeuilles est fournie. Les descriptions des lments de comptence contextuelle efficients aux diffrents niveaux IPMA sont les suivants : Au niveau A de l I P MA : Le candidat doit avoir montr une application efficiente des lments de comptence contextuelle dans la coordination de projets et/ou programmes, l i n t r i e u r du primtre d u n portefeuille ou d u n programme, et l a l i g n e me n t sur les organisations permanentes. Le candidat a guid des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur dveloppement de la mise en oeuvre des lments de comptence contextuelle. Le candidat a galement t impliqu dans la mise en oeuvre des lments de comptence contextuelle de projets ou programmes et pour l o r g a n i s me . Il est responsable de l e x c u t i o n de la stratgie de l o r g a n i s a t i o n ou du programme dans la mise en oeuvre de ces lments de comptence contextuelle. En dfinitive il est impliqu dans le dveloppement du management de projet professionnel en relation avec les lments de comptence contextuelle. - Au niveau B de l I P MA: Le candidat doit avoir montr une application efficiente des lments de comptence contextuelle dans une problmatique de projet complexe et en liaison avec son primtre. Le candidat a guid des responsables de (sous) projets dans leur dveloppement de connaissance et l a p p l i cation des lments de comptence contextuelle. - Au niveau C de l I P MA : Le candidat doit prouver q u i l a montr une mise en oeuvre efficiente des lments de comptence contextuelle dans une problmatique de management de projet de complexit limite. Le candidat peut avoir besoin d t r e guid dans le dveloppement de ses connaissances et l a p p l i c a t i o n des lments de comptence contextuelle. - Au niveau D de l I P MA: Seule la connaissance des lments de comptence contextuelle et leur application est value.
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3.01 Orientation projet

Un projet est une opration avec des contraintes de temps et de cot pour raliser un ensemble de livrables dfinis (le primtre pour accomplir les objectifs du projet) en respectant les standards de qualit et les e x i g e n c e s . L o r i e n t a t i o np r o j e t e s t l et e r meu t i l i s p o u r d c r i r el o r i e n t a t i o nd u no r g a n i s mep o u r ma n a g e r p a r les projets et pour assurer le dveloppement des comptences de management de projet. La manire dont les projets sont coordonns en portefeuilles, dont les projets sont grs et dont les comptences des responsables d ep r o j e t s o n t d v e l o p p e s , au ni mp a c t d i r e c t s u r l ar u s s i t ed e sp r o j e t sd el o r g a n i s me . L e sp r o j e t sd i f f r e n t s i g n i f i c a t i v e me n t d uf o n c t i o n n e me n t n o r ma l d e so r g a n i s me s . I l e s t f r q u e n t q u u no r g anisme manage par projets de faon tre plus efficient, se dvelopper, et voluer pour tre plus comptitif sur ses marchs, alors que les lignes fonctionnelles et oprationnelles classiques sont manages principalement pour la performance des processus. Les projets - sont des affaires caractrises en principe par un ensemble unique de paramtres tels que des objectifs, des livrables clairs, une priode de temps, un cot, une organisation spcifique diffrente des autres activits oprationnelles. - sont des efforts dans lesquels les ressources matrielles et humaines sont organiss d u n e faon innovante pour s e n g a g e r dans un primtre d a c t i v i t , sur la base de spcifications donnes, avec des contraintes de temps et de cot, en suivant un cycle de vie standard, de faon atteindre des changements bnfiques caractriss par des objectifs quantitatifs et qualitatifs. - sont des ensembles d a c t i v i t s coordonnes, pilotes par une organisation charge d a t t e i n d r e des objectifs spcifiques, avec des paramtres de livrables dfinis. - ont des attributs tels que nouveaut, complexit, contraintes juridiques, travail en quipe interdisciplinaire et multiculturelle et travail en commun. - peuvent tre classs en fonction de leur type, tel q u i n vestissement, recherche et dveloppement, organisationnel, technologie d i n f ormation et de communication et autres critres tels qu i n t e r n eou externe, rgional ou national ou international.
L eMa n a g e me n t d ep r o j e t e s t l ap l a n i f i c a t i o n , l o r g a n i s a t i o n , l es u i v i e t l ec o n t r l ed et o u sl e sa s p e c t sd u np r o j e t , c e s t a u s s i l ema n a g e me n t e t l el e a d e r s h i pde tous ceux qui sont impliqus pour atteindre les objectifs du projet en scurit et dans le respect des critres de temps, de cot, de primtre, de performance/qualit. C e s t l e n s e mb l ed e st c h e sd ec o o r d i n a t i o ne t d el e a d e r s h i p , l o r g a n i s a t i o n , l e st e c h n i q u e se t me s u r e sp o u r u np r o j e t . I l e s t c r u c i a l d o p t i mi s e r l e sp a r a m t r e sd et e mp s , c o t e t r i s q u ea v e cl e sa u t r e se x i g e n c e se t d o r g a n i s er le projet en consquence.
Etapes de processus possibles : 1. Evaluer les besoins projet de l o r g a n i s me. 2. Prendre en considration l ac u l t u r ed el o r g a n i s me et ses processus en relation avec les projets. 3. Faire une tude de faisabilit pour mettre en oeuvre une orientation projet dans l o r g a n i s me au regard des autres initiatives d a m l i o r a t i o n de l e n t r e p r i s e qui sont en comptition pour mobiliser des moyens financiers et le temps des dirigeants. 4. Faire voluer l o r g a n i s me , sa culture et ses processus en consquence. 5. Suivre les progrs, apprendre sur chaque projet et appliquer les meilleures pratiques aux futurs projets. Thmes traits : Re-conception de processus d e n t r e p r i s e Dveloppement de comptence en management de projet Fonctions de management de projet (Par exemple Project Management office ) Mthodologie, techniques et outils de management de projet
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Comptences cls par niveau : A A men le dveloppement de concepts de projets et de management de projet dans un organisme et a dirig de faon efficace des responsables de projet ainsi que des parties prenantes dans la mise oeuvre de concepts de projets. Le candidat a guid des responsable de (sous) programme et/ou projet dans leur dveloppement de ces concepts. Le candidat a galement t impliqu dans la mise en oeuvre de ces concepts dans des projets ou programmes. A parfaitement compris et appliqu avec succs les concepts de projet et de management de projet dans diverses situations. Le candidat a guid les responsables de (sous) projet dans leur dveloppement des concepts de projet et de management de projet. A appliqu effectivement les concepts de projet et de management de projet dans son travail, tel que spcifi par l o r g a n i s me et dirig par le management. Possde les connaissances requises propos des concepts de projet et de management de projet.
C D
Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.08 Rsolution de problme, 1.11 Planning & phases projet, 1.12 Ressources, 1.13 Cot & finance, 1.14 Achats & contrat, 1.18 Communication, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 Affirmation de soi, 2.07 Crativit, 2.12 Conflits & crises, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en oeuvre de projet programme portefeuille.
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3.02 Orientation programme

Un programme e s t u ne n s e mb l ed ep r o j e t se t d v o l u t i o n sd o r g a n i s a t i o nmi s en place pour atteindre un but stratgique et pour fournir les enjeux q u el o r g a n i s mee na t t e n d . C e t l me n t d ec o mp t e n c ec o u v r el ad f i n i t i o n e t l e sa t t r i b u t sd ep r o g r a mme se t c e u xd el e u r ma n a g e me n t . L o r i e n t a t i o np r o g r a mmee s t l ad c i s i o nd a p p l i q u e r et manager le concept de manager par programmes et le dveloppement de comptences en management de programme. L e sb u t ss t r a t g i q u e sd u no r g a n i s mes o n t a t t e i n t sp a rl emo y e nd ep r o g r a mme se t p r o j e t s . L e ma n a g e me n t d ep r o g r a mmee s t p o u r c e t t er a i s o nl o u t i l u t i l i s p a r l o r g a n i s mep o u r me t t r ee no e u v r es o np l a n stratgique. U np r o g r a mme se s t u n es r i ed a c t i v i t ss p c i f i q u e se t i n t e r -dpendantes (projets et tches additionnelles) qui atteignent ensemble so i t u ng r o u p ed o b j e c t i f sd a n su n es t r a t g i eglobale soit un but stratgique. Le programme identifie et gre la livraison des enjeux q u el o r g a n i s mea t t e n d . Le management de programme fournit le cadre de mise en oeuvre des stratgies et des initiatives. Usuellement l e s c a r a c t r i s t i q u e s d u np r o g r a mmeincluent : - certains des projets qui font parties du programme n o n t p a s t i d e n t i f i s o up l a n i f i s a ulancement du programme. - les projets postrieurs du programme dpendent du rsultat des projets antrieurs. - les dates de fin correspondent au moment ou les enjeux sont raliss ou lorsque les engagements atteindre le but et de raliser les enjeux sont transmis aux organisations fonctionnelles. - Le contenu peut subir de grandes variations. - le besoin de suivre en permanence la pertinence des projets inclus dans le programme par rapport la stratgie. Programmes et portefeuilles : le management de programme est un instrument pour mettre en oeuvre des volutions stratgiques. Le management de portefeuille est un instrument pour grer la continuit de projets et programmes dans un organisme. La fonction de management de portefeuille aligne le portefeuille sur les buts de l o r g a n i s me , e l l ee s t a u s s i r e s p o n s a b l ed el ap r i o r i s a t i o nd et o u s l e s p r o j e t s e t p r o g r a mme s. Le management de programme et le contrle requiert des moyens et ressources additionnels, tels que : - Contrleur central du programme - Responsable des volutions - Directeur de programme (ou propritaire, sponsor) - Mthodologies, techniques, outils et procdures de management de programme - Responsable de programme - Project Management Office de programme - Comit de pilotage de programme
Etapes de processus possibles : 1. Lister et dfinir les priorits des initiatives d a m l i o r a t i o n . 2. Confirmer q u i l existe une tude de faisabilit pour pouvoir appliquer le management de programme. 3. Introduire un systme de mesure pour quantifier les programmes principaux et leurs enjeux. 4. Aligner les programmes principaux et leurs enjeux sur les buts stratgiques de l o r g a n i s a t i o n en utilisant le systme de mesure. 5. Passer en revue les rsultats avec le niveau appropri de management ; Prendre et communiquer les dcisions. 6. Faire voluer l o r g a n i s a t i o n , la culture et les processus en consquence. 7. Initier les programmes pertinents. 8. Suivre les progrs, apprendre sur chaque programme et appliquer les meilleures pratiques aux futurs programmes.
Thmes traits : P r o c e s s u s d e n t r e p r i s e Plan stratgique et tude de faisabilit pour un organisme Mthodologie, techniques et outils de management de programme B u r e a ud a s s i s t a n c ea uma n a g e me n t d ep r o g r a mme Gestion des ressources
Comptences cls par niveau : A A men avec succs des programmes et/ou le dveloppement de principes, outils et procdures de management de programme d a n ss o nd o ma i n ed a c t i v i t . A me n o u t p r o f o n d me n t i mp l i q u , e t a v e c s u c c s , d a n s l at r a n s f o r ma t i o nd es t r a t g i e s d el o r g a n i s mee np r o g r a mme s e t p o r t e f e u i l l e s . As l e c t i o n n e t dvelopp avec succs des responsables de programme et/ou projets dans son domaine de responsabilit. B A parfaitement compris et appliqu avec succs les concepts de management de programme. Le candidat a travaill avec succs dans le management de projets dans un programme o ud a n sl ema n a g e me n t d u n programme. C Connat et comprend les concepts de management de programme. A prfrablement t expos au management de programme dans ses activits de management de projet. D Possde les connaissances requises propos des concepts de management de programme.
Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.07 Travail en quipe, 1.12 Ressources, 1.16 Contrle & rapports, 1.17 Information & documentation, 1.18 Communication, 2.02 Engagement & motivation, 2.08 Orientation rsultat, 2.10 Argumentation, 2.14 Apprciation de valeurs, 3.02 Orientation projet, 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en oeuvre de projet programme portefeuille.
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3.03 Orientation portefeuille

Un portefeuille est un ensemble de projets et/ou programmes, qui ne sont pas ncessairement relis, mais rapprochs dans un intrt de contrle, de coordination et d o p t i mi s a t i o n . L e s p r o b l me s d un i veau de portefeuille d o i v e n t t r er a p p o r t s e t d c i d s p a r l et o pma n a g e me n t d el o r g a n i s me . Le management de portefeuille de projets et/ou programme couvre la priorisation de projets et/ou programmes dans l o r g a n i s meet l o p t i mi s a t i o nde la contribution des projets comme un tout dans la stratgie d el o r g a n i s me . Le management de portefeuille est une fonction prenne du mme type que le management fonctionnel. Son but est de coordonner tous les projets et programmes d u norganisme ou d u n ede ses parties. La pertinence de c h a q u ep r o j e t e t l a f f e c t a t i o nd e s r e s s o u r c e s ncessaires / r a r e s a i n s i q u el i n f o r ma t i o nmo n t a n t ev e r s l etop ma n a g e me n t e s t l er l e b o t t o m-u p du responsable de portefeuille. Dans le sens t o p -d o w n le management de portefeuille est responsable du processus de transformation de la stratgie en projets et/ou programmes. Le management de portefeuille est principalement appliqu des groupes de projets et programmes qui peuvent ne pas tre lis du point de vue de l a c t i v i t , mais rassembls dans un ensemble commun de ressources peu nombreuses. Le responsable de portefeuille coordonne tous les projets et programmes d u norganisme au cours des processus d v a l u a t i o n , de slection, de suivi et de contrle, de re-priorisation et de clture. Scinder un projet complexe en sous-projets fait partie intgrante du management normal de projet. Le management de portefeuille dveloppe un ensemble quilibr de projets et programmes pour un organisme, pouvant tre livrs dans les contraintes de budget et de ressource, travers un modle sur mesure qui aligne la slection de projet avec les buts stratgiques. L o r g a n i s medevrait scinder sa stratgie et dfinir puis entretenir un ensemble d i n d i c a t e u r s clefs de performance ainsi que leur pondration de faon reflter la stratgie. Sur la base de ces indicateurs l t u d ede faisabilit de chaque projet et/ou programme est value de faon vrifier son adquation stratgique. Lorsque les circonstances voluent, les projets sont ajusts en consquence. Le contrle de portefeuille requiert des outils additionnels, tels que les indicateurs clefs de performance pondrant les tudes de faisabilit des projets, pour assurer que le projet ou le programme est effectivement crucial pour fournir la stratgie d c i d ep a r l o r g a n i s me . D a u t r e s outils ou mcanismes frquemment utiliss sont : - Balanced scorecard - Prsentation standardise des prsentations et rapports - Synthse consolide du portefeuille pour les hauts dirigeants - Systmes d i n f o r ma t i o n intgrs du management de projet - Project Management Office de portefeuille - Comit dcisionnel sur les priorits
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Etapes de processus possibles : 1. Lister et prioriser les programmes et projets en ligne avec les stratgies de l o r g a n i s me et ses buts.. 2. Affecter les ressources au portefeuille. Equilibrer la demande et l o f f r e . . 3. Dfinir les processus standards, outils et schmas de compte rendus utiliser pour tous les programmes/projets du portefeuille et tablir les fonctions support.. 4. Suivre de faon continue et contrler les programmes/projets du portefeuille. Initier les actions correctives et prventives. 5. Arrter les programme/projets du portefeuille l o r s q u i l s ne sont plus pertinents ou que la stratgie de l o r g a n i s me a volu et s a s s u r e rq u i l un mcanisme de retour sur les meilleures pratiques. 6. Slectionner et ajouter de nouveaux projets/programmes dans le portefeuille. Thmes traits : Balanced scorecard Formats communs Indicateurs clefs de performance Pl a n s s t r a t g i q u e s d el o r g a n i s me Project Management Office de portefeuille Gestion des ressources Comptences cls par niveau : A A men avec succs des portefeuilles et/ou le dveloppement de principes, outils et procdures de management de portefeuille dans son domaine de responsabilit. A men ou t profondment impliqu, et avec succs, d a n s l at r a n s f o r ma t i o nd es t r a t g i e s d el o r g a n i s mee np r o g r a mme s e t p o r t e f e u i l l e s . As l e c t i o n n et dvelopp avec succs des responsables de programme et/ou projets sous sa responsabilit. B A parfaitement compris et appliqu avec succs les concepts de management de portefeuille. Le candidat a travaill avec succs dans le management de projets dans un portefeuille ou dans le management lui- mme d u np o r t e f e u i l l e . C A t impliqu dans la fixation des priorits entre des projets individuels et leurs compte-rendus, fournissant ainsi les informations pour que le portefeuille soit manag. D Possde les connaissances requises propos des concepts de management de portefeuille. Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunits, 1.08 Rsolution de problme, 1.16 Contrle & rapports, 1.17 Information & documentation, 1.18 Communication, 2.02 Engagement & motivation, 2.06 Ou v e r t u r ed e s p r i t , 2 . 0 8O r i e n t a t i o nr s u l t a t , 2 . 1 0 Argumentation, 2.14 Apprciation de valeurs, 3.01 Orientation projet, 3.04 Mise en oeuvre de projet programme portefeuille, 3.06 Business, 3.10 Finance.
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3.04 Mise en oeuvre de projet, programme & portefeuille

Cet lment de comptence couvre le processus d t a b l i s s e me n t e t d a m l i o r a t i o nc o n t i n u ed uma n a g e me n t d e projet, programme et portefeuille dans les organismes. Dans toute organisation, il existe un processus d a m l i o r a t i o nc o n t i n u eq u i i n c l u s l ac o n d u i t edu changement. Une telle gestion du changement peut tre volutive et se produire lentement ou en rupture et se produire sur une courte priode de temps. La mise en oeuvre du management de projet, programme et portefeuille (PPP) est une stratgie d o r g a n i s a t i o nq u i n c e s s i t el ad f i n i t i o n d u np r o g r a mme( d s i g n p r o g r a mmeP P P ) p o u r l eme t t r ee no e u v r e . L a m l i o r a t i o nc o n t i n u ee s t n c e s s a i r ep o u r a m l i o r e r l e s a p t i t u d e s d ema n a g e me n t d ep r o j e t , p r o g r a mmee t p o r t e f e u i l l ee t a c c r o t r el ar u s s i t ed el o r g a n i s me d a n s l e x c u t i o nd es o np l a ns t r a t g i q u e . P o u r a i d e r l a m lioration du management de projet, programme et portefeuille d u no r g a n i s me , u nd i a g n o s t i c e s t entreprendre afin de dterminer les meilleures pratiques e t i d e n t i f i e r l ap o s i t i o nd el o r g anisme par rapport aux rfrences et aux standards. Mettre en oeuvre un management de projet, de programme et de portefeuille dans un organisme implique de dfinir les meilleurs processus, mthodes, t e c h n i q u ee t o u t i l s p o s s i b l e s , d emo d i f i e r l e s a t t i t u d e s e t d a p p l i q u e r l e s volutions d o r g a n i s a t i o nd a n s u n ea c t i v i t d a m l i o r a t i o nc o n t i n u e . D a n s u n et e l l e v o l u t i o n , l ema n a g e me n t d e projet, programme et portefeuill ed o i v e n t t r emi s ee no e u v r ed u n ef a o na p p r o p r i ep a r r a p p o r t l o r g a n i s me concerne. C e c i s i g n i f i eu n ep l a n i f i c a t i o ne x h a u s t i v ee t u n eo p t i mi s a t i o nd e s t c h e s s p c i f i q u e s e t s a s s u r e r q u e l l e s s o n t pertinentes par rapport aux buts du projet ou du programme. La planification des cots et des dlais ainsi que la recherche de personnel de management de projet comptent font aussi partie de ce processus. Les standards et rglementations sont des outils support pour traiter des vnements frquents ou spcifiques dans le travail quotidien sur les projets, programmes et portefeuille. Le responsable de programme PPP applique les principes, processus et outils de management de projet, cela inclut aussi le management de la qualit des t r a v a u x d el q u i p ep r o j e t . L o r g a n i s mef a i t v o l u e r s o nf o n c t i o n n e me n t p o u r c o n t r i b u e r a us u c c s de la stratgie de mise en oeuvre du programme PPP. La mise en oeuvre du management de projet, programme et portefeuille peut se drouler en parallle, mais habituellement des vitesses diffrentes.
Etapes de processus possibles : 1. Dcision d a d o p t e r le management de projet, programme et portefeuille dans l o r g a n i s me en tant que projet d a m l i o r a t i o n continue et de gestion du changement. 2. Dterminer la situation de management de projet, programme et portefeuille dans l o r g a n i s me par rapport aux rfrences de l i n d u s t r i e et les meilleures pratiques 3. Dvelopper le concept de management de projet, programme et portefeuille dans l o r g a n i s me . 4. Montrer la faisabilit par un programme PPP pilote. 5. Evaluer les rsultats du programme pilote et en cas de russite initier un programme complet de mise en oeuvre PPP. 6. Dcider de la vitesse de mise en oeuvre et des tapes pour accompagner le dveloppement de maturit concernant le dveloppement de comptence, les volutions d o r g a n i s a t i o n requises ainsi que les mthodes, techniques et outils adopter. 7. Mettre en oeuvre les tapes, slectionner et former le personnel dans le management de projet, programme et portefeuille. 8. Amliorer de faon continue en rptant les tapes de processus et en appliquant les meilleures pratiques.
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Thmes traits : Diagnostic P r o c e s s u s d e n t r e p r i s e Conduite du changement Modles de maturit Dveloppement du personnel Project Management Office Standards et rglementations Systmes et technologie Comptences cls par niveau : A B C D A dirig avec succs la mise en oeuvre d a m l i o r a t i o n significatives dans le management de projet, programme et portefeuille dans son domaine de responsabilit. A contribu au dveloppement d u n plan de mise en oeuvre et a russi dans l valuation des rsultats et l i d e n t i f i c a t i o n des amliorations. A particip activement la mise en oeuvre d u n processus d a m l i o r a t i o n . Possde les connaissances requises propos du management de projet, programme et portefeuille.
Principales relations : 1.05 Qualit, 1.07 Travail en quipe, 1.09 Structures projet, 1.10 primtre & livrables, 1.11 Planning & phases projet, 1.13 Cots & finance, 1.17 Information & documentation, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 1.20 C l t u r e , 2 . 0 1L e a d e r s h i p , 2 . 0 4A f f i r ma t i o nd es o i , 2 . 0 6O u v e r t u r ed e s p r i t , 2 . 0 8O r i e n t a t i o nr s u l t a t , 2.11Ngociation, 2.14 Apprciation de valeurs, 3.01 Orientation projet, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.06 Business, 3.08 Management du personnel.
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3.05 Organisation permanente

C e t l me n t d ec o mp t e n c ec o u v r el e s r e l a t i o n s e n t r el o r g a n i s a t i o np r o j e t e t / o up r o gramme et les entits c o n c e r n es de l o r g a n i s a t i o npermanente. Les projets ne peuv e n t t r er a l i s s s a n s l i mp l i c a t i o nd er e s s o u r c e s fournies par les units permanentes de l o r g a n i s me , ds lors que les produits ou les rsultats d up r o j e t s e r o n t u t i l i s s e t ma i n t e n u s p a r l o r g a n i s a t i o n permanente. Les organisations permanentes ont un objectif long terme. Les projets, programmes et portefeuilles sont utiliss pour raliser et grer des volutions o up o u r e x c u t e r l a c t i v i t c u r d em t i e r d u n eo r g a n i s a t i o no r i e n t ep r o j e t . L e s p r o j e t s s o n t s o i t me n s l i n t r i e u r d u n eo r g a n i s a t i o np e r ma n e n t esoit en dehors mais ils utilisent des ressources, i n s t a l l a t i o n s , e t p r o d u i t s d el o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t e . L e s p r o c d u r e s de trava i l d el o r g a n i s a t i o n permanente (tches, hirarchie, autorisations, responsabilits, structures d o r g a n i s a t i o n , et prise de dcision) exercent une influence sur les travaux projet et vice-versa. Il est critique d o b t e n i r une adhsion au projet et surmonter les rsistances de l o r g a n i s a t i o npermanente. E n e f f e t l es rsultats du projet (produits, installations, systmes d i n f o r ma t i o n , d o c u me n t a t i o n) ont une influence sur le fonctionnement del o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t e . Et pour le projet, il est important de comprendre comment sont dfinis les politiques et la production de l o r g a n i s a t i o npermanente, comment ils sont contrls et quels sont les risques associs. Ainsi la planification et les pr i n c i p e s d ema n a g e me n t o p r a t i o n n e l s d el o r g a n i s a t i o np e r manente et de l e u r s c o n t r i b u t i o n s p r o j e t s d o i v e n t t r ec o mp r i s a f i nd t a b l i r l e s b o n n e s p r -c o n d i t i o n s d o b t e n t i o nde rsultats positifs. Si le responsable de projet est expriment dans le secteur et l i n d u s t r i econcern, il sera en meilleure position p o u r c o mp r e n d r ec e s f a c t e u r s . D a n s l ac a s c o n t r a i r ei l s a p p u i e r as u r d e s q u i p i e r s e x p e r t s d us e c t e u r e t d e l i n d u s t r i ec o n c e r n . Un Project Management Office de projet fait souvent partie de l o r g a n i s a t i o npermanente et apporte une continuit dans les informations et mthodologies de management de projet au bnfice des projets. Le management par projets est un concept de management des organisations permanentes, spcialement dans un organisme orient projet. Il accrot la flexibilit et le dynamisme organisationnel, dcentralise les responsabilits de ma n a g e me n t o p r a t i o n n e l , a m l i o r el a p p r e n t i s s a g eo r g a n i s a t i o n n e l e t f a c i l i t el volution organisationnelle. D a u t r e s concepts de management (par exemple le management par objectifs) peuvent tre intgr et utiliss dans un tel organisme. Etapes de processus possibles : 1. Comprendre la structure organisationnelle, les objectifs et faons de travailler. 2. Prendre en compte la structure des parties prenantes, objectifs et faons de travailler. 3. Identifier et dvelopper les interfaces entre les organisations permanentes et les parties de type projet. 4. Identifier les similitudes et diffrences. 5. Considrer les options et les consquence de chacune. 6. Discuter, dcider, communiquer et mettre en oeuvre. 7. Suivre les progrs, mettre en oeuvre le cycle d a p p r e n t i s s a g e . .
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Thmes traits : Gestion du changement Processus de dcision organisationnel Stratgie et structures d o r g a n i s me Project Management Office
Comptences cls par niveau : A B C D A dirig l t a b l i s s e me n t de procdures de travail entre les organisations permanentes et les parties de type projet. A manag les interfaces entre les organisations permanentes et les projets. Al e x p r i e n c e des interfaces entre les organisations permanentes et les projets. Possde les connaissances requises propos des interfaces entre les organisations permanentes et les projets.
Principales relations : 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunits, 1.05 Qualit, 1.06 Organisation projet, 1.10 primtre & livrables, 1.13 Cots & finance, 1.15 Evolutions, 1.17 Information & documentation, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 1.20 Clture, 2.04 Affirmation de soi, 2.05 Gestion de stress, 2.08 Orientation rsultat, 2.12 Conflits & crises, 2.13 Fiabilit, 2.15 Ethique, 3.06 Business, 3.08 Management du personnel. .
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3.06 Business
Un business est une exploitation industrielle, commerciale ou professionnelle implique dans la fourniture de biens ou services. Il peut concern des organisations but lucratif ou non lucratif. Cet lment de comptence r e c o u v r el i mp a c t des questions business sur le management des projets, programmes et portefeuilles et vice versa. Ceci inclus les infor ma t i o n s n c e s s a i r e s a u x d e u x c o t s p o u r s a s s u r e r que les questions sont convenablement t r a i t e s et que les rsultats des projets, programmes et portefeuilles sont b i e n aligns sur les besoins du business. Dans ce cadre la notion de dveloppement durable prend une importance croissante. Nous rappelons ici ladfinition propose en 1987 par la Commission mondiale sur l e n v i r o n n e me n t et le dveloppement dans le Rapport Brundtland : La notion de responsabilit socitale des entreprises (RSE) est la dclinaison pour l'entreprise des concepts de dveloppement durable, qui intgrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et conomiques. Elle peut permettre d i n t g r e r ces proccupations dans les activits des projets, programmes ou portefeuilles et dans les interactions avec les parties prenantes sur une base volontaire. La RSE tend dfinir les responsabilits des entreprises vis--vis de ses parties prenantes, dans la philosophie agir local, penser global (Ren Dubos). Il s'agit donc d'intgrer le contexte mondial dans la rflexion stratgique. A f i nd t r ec o mp l t e me n t e f f i c a c ee t e f f i c i e n t , l ema n a g e me n t d ep r o j e t , p r o g r a mmeet portefeuille d o i t s i n t g r e r d a n s l e n v i r o n n e me n t Business et bien entendu rest li la stratgie d el o r g a n i s me . I L e s p r o j e t s s o n t c o n u s p o u r p e r me t t r el e x c u t i o nd el as t r a t g i ed el o r g a n i s me . Le management de projet, programme et portefeuille d o i t r e s p e c t e r l e s s t a n d a r d s e t p r i n c i p e s d el o r g a n i s me . C e c i i mp l i q u el e s a s p e c t s t e l s q u el o r g a n i s a t i o n , l ej u r i d i q u e, la finance e t l c o n o mi e , l es ressources humaines, les v e n t e s e t l ema r k e t i n g , l i n f o r ma t i o net les technologies de communication. Dans le mme temps le projet ou programme doit tenir ses engagements vis vis des attentes, fournir des compte-rendus pour permettre le contrle par le management, grer sa communication pour conserver l eb o na l i g n e me n t a v e c l o r g a n i s me . Un lancement de projet ou de programme russi compte gnralement pour ~30% dans le succs du projet. Le lancement est le moment de finaliser les exigences et les attentes que l o r g a n i s mea vis vis du projet ou programme, de dterminer les ressources n c e s s a i r e s e t d ep o s e r l e s d e ma n d e s d i mp l i c ation et de support dont le projet besoin en provenance de l o r g a n i s me . Le lancement est aussi le moment de motiver et d engager toutes les parties prenantes et tous les participants qui jouent un rle dans l e x c u t i o ndu projet ou du programme. Ici l o u v e r t u r ed e s p r i t est ncessaire pour viter les non-dits et pour obtenir une vision claire des besoins et des attentes. Dans le lancement de projet ou programme, l t u d ede faisabilit est discute et accepte par les participants ; un premier plan de projet est dvelopp ; et la premire analyse de risque est ralise, en incluant les premires mesures pour attnuer les risques. Les aspects juridiques ou rglementaires doivent tre galement inclus dans l o r d r ed uj o u r d el a n c e me n t , a i n s i q u el i n vestigation des aspects juridiques et rglementaires des autres participants qui ont une influence sur le projet ou programme. La demande d e n t r e p r e n d r eu np r o j e t o uprogramme mane du business. Ainsi une grande proportion des processus d ema n a g e me n t d ep r o j e t o n t u nl i e na v e c l af a o nd o n t l o r g a n i s meo p r e . Les paragraphes ci-dessus dcrivent comment l organisation permanente influence les projets et programmes, alors que le paragraphe ci-dessous dcrit comment les processus de management de projet, le reporting, les communications et les livraisons interfacent avec l a c t i v i t d el o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t e . Sur un plan stratgique les contextes conomique et juridique sont responsables de la cration d u ncadre dans lequel les projets et programmes peuvent tre efficients. Ceci inclus les dcisions sur la faon dont l o r g a n i s me est organis pour travailler avec les projets et programmes, la faon dont la mesure des cots et des revenus est dfinie, sur la faon dont les ressources projet sont alloues et le dveloppement organis, et sur la faon dont le projet, programme ou portefeuille doit rendre des comptes et communiquer aux hauts dirigeants pour permettre un contrle du projet, programme et port e f e u i l l ee t a s s u r e r l a l i g n ement avec les besoins conomiques.
Sur un plan tactique le contexte conomique et juridique est li au projet ou programme travers l t u d ede faisabilit. Celle-ci tablit ce qui est attendu du programme ou projet en termes de cots, risques acceptables et revenus, en termes de fonctionnalits requises et de rsultats, en termes de calendrier et de ressources ncessaires. Ici le lien avec les autres e n t i t s d el o r g a n i s medoit tre clarifi deux titres : ce dont le projet ou p r o g r a mmeab e s o i nd el ap a r t d ec e s e n t i t s , e t c eq u i l s p e u vent attendre de la part du projet ou programme l o r s q u i l commence livrer. Sur un plan oprationnel l o r g a n i s a t i o np e r ma n e n t edoit dfinir les exigences conomiques des livrables du projet ou programme. E l l ed o i t g a l e me n t s a s s u r e r q u e l l ee s t p r t et e s t e r l a c c e p t a b i l i t d e s l i v r a b l e s , a s s u r el e transfert et exploiter les livrables pour obtenir les revenus projets. L o r g a n i s meprojet, programme ou portefeuille doit prendre en compte les parties prenantes pertinentes dans son management ainsi que dans son excution et son contrle. Dans tous les cas, trois rles diffrents devraient tre dfinis : le propritaire/sponsor qui est responsable de l t u d ed ef a i s a b i l i t , le fournisseur qui doit se proccuper des besoins en ressources y compris les provisions de comptences ncessaires, et les utilisateurs qui doivent travailler avec les rsultats du projet et dlivrer les gains escompts. Plusieurs personnes peuvent avoir le mme rle en reprsentant diffrentes parties prenantes. Le rle de propritaire/sponsor ne peut toutefois tre attribu plus d u n epersonne. L t u d e de rentabilit fournit des informations propos des diffrences entre les activits relles compares a u x p l a n i f i e s s u r l e n s e mb l ed e s f a c t e u r s d ep r o d u c t i o na i n s i q u es u r l e s r s u ltats obtenus par rapport ceux attendus. Ceci contribue : au management conomique et juridique e t l i n f o r ma t i o nn c e s s a i r ea uc o n t r l ed up r o j e t o up r o g r a mme; l i n f o r ma t i o nn c e s s a i r ea uma n agement de portefeuille p o u r g r e r l a l i g n e me n t s t r a t g i q u ee t c o o r d o n n e r l e n s e mb l edes projets et programmes ; l i n f o r ma t i o nn c e s s a i r ea u x a u t r e s d p a r t e me n t s p o u r p l a n i f i e r l e u r s a c t i v i t s l i e s a u , o ud p e n d a n t e s du projet ou programme. La planification et le reporting sont des moyens permettant toutes les parties prenantes de savoir et de comprendre : ce que le projet ou le programme s a p p r t el i v r e r , c eq u i d o it tre fait par qui et quand, et la faon dont les processus de management sont assurs. Pour le responsable de projet il est essentiel de savoir o et dans quelles limites il peut prendre des dcisions et quand il doit faire remonter l e s p r o b l me s o ul e s b e s o i n s d volutions. Le management des risques est conu pour tre un systme d i n d i c a t e u r a v a n c d el o r g a n i s me , p o u r d o n n e r d e s informations prcises et opportunes de faon prparer les interventions du management l o r s q u e l l e ssont ncessaires. De faon simultane av e c l i d e n t i f i c a t i o nd e s r i s q u e s , l q u i p eprojet doit toujours prsenter les actions de couvertures des risques et les solutions en cas de risques avrs. Le management de projet doit fournir aux dirigeants du business concern l e s s i g n a u x d a l e r t el o r s q u i l y au nr i s q u e de divergence entre la fourniture relle et celle planifie qui excderait les limites approuves au cas ou aucune action n t a i t prise. Le management de projet doit fournir l i n f o r ma t i o nds que possible p o u r laisser au hauts dirigeants le plus de temps possible pour obtenir les informations supplmentaires et dcider dans de bonnes conditions la s u i t ed e s a c t i o n s . C e c i s a p p l i q u es p c i a l e me n t a u x volutions courantes du primtre ou lorsque de nouvelles fonctionnalits sont souhaites ; ces volutions se produisent dans la vie du projet et s o n t l u n ecomme l a u t r ede bonnes causes d c h e cde projet. La communication est ncessaire pour maintenir la cohrence de tous. I l f a u t n o t e r q u u n epartie prenante qui ne fait pas partie de l o r g a n i s a t i o nprojet ou programme ne reoit des informations q u travers la communication. Le responsable de projet ou programme doit veiller ce que la communication soit pertinente pour chaque situation particulire et chaque impact souhait. La communication sortante du projet doit comporter une combinaison de formel et d i n f o r me l , d epush and pull , de communication rgulire et occasionnelle. Le responsable de projet doit tre attentif aux changements et volutions des hauts dirigeants et/ou des autres parties prenantes qui concernent le projet.
Le marke t i n gp r o j e t c i b l a n t l o r g a n i s med o i t t a b l i r l i d e n t i t e t l i mp o r t a n c ed e s p r o j e t s , p r o g r a mme s e t p o r t e f e u i l l e s , construire l e s p r i t d q u i p eet obtenir la visibilit auprs des hauts dirigeants. Dans un projet, les dcisions prises, ont pour certaines des implications juridiques et/ou doivent tre prise dans un cadre juridique. Le responsable de projet doit veiller respecter le cadre juridique du business concern. Le responsable de projet doit tre capable de reconnat r eo ud i d e n t i f i e r q u e l l e s a c t i v i t s o n t d e s e x i g e n c e s l g a l e s e t q u e l s r g l e me n t s o ul o i s s a p p l i q u e n t aux cas rencontrs. Etapes de processus possibles : 1. Mettre en place l o r g a n i s a t i o n fonctionnelle et l o r g a n isation projet, programme et/ou portefeuille. 2. Etablir les standards et lignes directrices telles que juridique, finance, conomique, ressources humaines, ventes, marketing, technologies d i n f o r ma t i o n et communication.. 3. Initier le processus d l a b o r a t i o n des standards et lignes directrices de l o r g a n i s a t i o n utilises pour valuer les projets et programmes. 4. Mettre en oeuvre la stratgie d v o l u t i o n de l a c t i v i t , du systme de reporting et des exigences des tudes de rentabilit. 5. Fournir un retour sur les leons apprises et appliquer dans l o r g a n i s a t i o n permanente et dans l o r g a n i s a t i o n des projets, programmes et portefeuille quand appropri. Thmes traits : Comptabilit Gestion du changement Communication Ressources humaines dans les organisations temporaires Organisations orientes projet La stratgie travers les projets et programmes Responsabilit socitale des entreprises Comptences cls par niveau : A A t membre du comit supervisant le dveloppement et le mise en oeuvre des processus lis aux e x i g e n c e sd el o r g a n i s me t e l l e sq u e l l e ss a p p l i q u e n t s o nd o ma i n ed er e s p o n s a b i l i t . A dirig le d v e l o p p e me n t d ep r o c e s s u sd ema n a g e me n t d ep r o j e t l i sa u xe x i g e n c e sd el o r g a n i s me . A ma n a g l e s p r o b l ma t i q u e sd el o r g a n i s medans la priorisation des projets. A inform avec succs les hauts dirigeants d e s p r o b l me s d en i v e a us t r a t g i q u ed el o r g a n i s me . B A t i mp l i q u d a n sl ed v e l o p p e me n t e t l v o l u t i o nd ep r o j e t e t l a l i g n e me n t d e sp r o c e s s u sd el o r g a n i s me en tant que ressource clef. A contribu au dveloppement ou men ce dveloppement et volution des processus d e ma n a g e me n td ep r o j e td a n sl o r g a n i s me .A g r a v e cs u c c sl i mp a c td e se n t i t sd e l o r g a n i s mes ur le projet. A manag avec succs les problmes de niveau tactique qui apparaissent dans les exigences oprationnelles. C A t expos ou a appliqu avec succs la plupart des processus de management dans son travail. A par t i c i p l a n a l y s ed e s e x i g e n c e s e t a uma n a g e me n t d ep r o j e t s . D Possde les connaissances requises propos des exigences oprationnelles. Principales relations : 1.01 Russite du management de projet, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunits, 1.05 Qualit, 1.06 Organisation projet, 1.08 Rsolution de problme, 1.10 primtre & livrables, 1.14 Achats & contrats, 1.15 Evolutions, 1.16 Contrle & rapports, 2.01 Leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 Affirmation de soi, 2 . 0 6O u v e r t u r ed e s p r i t , 2 . 0 7C r a t i v i t , 2 . 0 8O r i e n t a t i o nr s u l t a t , 2 . 0 9E f f i c i e n c e , 2 . 1 0A r g u me n t a t i o n , 2.11 Ngociation, 3.03 Organisation permanente, 3.07 Systmes, produits & technologie, 3.10 Finance.
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3.07 Systmes, produits & technologies

Cet lment de comptence couvre la relation entre un projet ou un programme e t l o r g a n i s mee nc eq u i c o n c e r n e les systmes, produits et/ou technologies. I l f a u t i c i f a i r eu n ed i s t i n c t i o ne n t r el a p p l i c a t i o nl af o u r n i t u r ee t l ami s ee n oeuvre de systmes, produits et technologies p o u r o ue ne np r o v e n a n c ed el o r g a n i s me . Les projets peuvent tre utiliss pour crer et changer des produits ou services offerts ou encoredes systmes. La slection et les volutions de technologies sont en gnral des problmes stratgiques grs au travers des projets. Le dveloppement d u nsystme, d u nproduit ou d u n en o u v e l l etechnologie ou d u n evolution majeure d o i t t r ema n a g c o mmeu np r o j e t d el ac o n c e p t i o nj u s q u l ap r o d u c t i o ne t son dploiement. L q u i p eprojet de ce type de projet doit comprendre le processus de dveloppement de produit ainsi que le rle du manager de produit. Les systmes tels que les technologies d i n f o r ma t i o ne t d ec o mmu n i c a t i o n , l i n f r a s t r u c t u r e , l e s processus industriels, les systmes marketing ou de distribution, consistent en diffrents lments techniques, naturels et/ou sociologiques (produits, services) et sous-systmes. Le cycle de vie d u nproduit ou service est gr par la structure de management du produit ou service. Le cycle d ev i ed u ns o u s-systme o ud u ns y s t mee s t g r p a r le ma n a g e me n t d es y s t me , l ema n a g e me n t d i n s t a l l a t i o n technique. Les units de l o r g a n i s a t i o npermanente sont responsables pour le management d u nproduit, d u n service ou d u n einstallation ainsi que la maintenance dans l t a t de l a r t des systmes ou sous-systmes issus du projet. Le contexte technologique fournit les possibilits de crer des solutions prouves et innovantes pour des produits nouveaux ou volus, pour des services, et aussi pour des sous-systmes et systmes. Les projets qui spcifient des systmes, produits et/ou technologies qui font partie du standard institutionnel d u n organisme sont obligs de respecter les standards et principes dfinis comme tant d u nusage convenable par l o r g a n i s me . Parfois certains projets sont utiliss pour tester de nouveaux systmes, produits ou technologies. S i l s s a vrent bnfiques l o r g a n i s mepeut dcider de les mettre en place. Le projet initial sert ainsi de pilote. Les projets qui fournissent (les nouveauts de) systmes, produits ou technologies destins tre vendus par l o r g a n i s mesont des leviers importants de ralisation de la stratgie business. Les revenus esprs et la pression du march peuvent l e mp o r t e r sur toutes les considrations de contrainte budgtaire. Les projets qui mettent en place (les nouveauts de) systmes, produits et/ou technologies sont pour la plus grande part grs pour l i v r e r d a n s l e s t e mp s e t l eb u d g e t . E ne f f e t l o r g a n i s med o i t a mo r t i r l e s c o t s g r c ed e s rductions de dpenses mettant en jeu une productivit amliore et/ou des rductions d e f f e c t i f . Les responsables de projet et leurs quipes doivent tre conscients des exigences parfois conflictuelles concernant la performance du systme, les livrables, le temps, les cots ; les revenus et les risques. Ils doivent comprendre l u t i l i s a t i o n , l c o n o mi e , l ar e n t a b i l i t , la viabilit, la compatibilit, les volutions futures, les extensions, les rnovations et les autres aspects de remplacement de l t u d ede faisabilit du projet. Ceci est document et gr dans l t u d ede rentabilit. Les responsables de projets et leurs quipes doivent galement tre conscients q u e na p p l i q u a n t , f o u r n i s s a n t o u mettant en place des systmes, produits et/ou technologies il existe des parties prenantes importantes de l o r g a n i s a t i o npermanente qui doivent tre relies au projet. Ceci inclus ceux qui sont concerns par : - Les systmes, produits, technologies et gestion des installations techniques ; - Les ventes et le marketing si (les nouveauts) des systmes, produits et/ou technologies doivent tre commercialiss par l o r g a n i s me ; - Les standards qualit institutionnels, l a r c h i t e c t u r e des systmes, produits et technologies.
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Au cours de la mise en oeuvre de ces systmes, aprs mise en place, les gains associs l i n vestissement doivent tre obtenus et les systmes doivent tre inspects et faire l o b j e t de maintenance. La rnovation, le reconception ou la fin de vie des systmes sont des projets en eux-mmes si l a c t i v i t d el o r g a n i s mee s t suffisamment vaste et complexe. Les longueurs de cycles de vie approximatifs, souhaits ou ralistes des systmes, sous-systmes et de leurs composants sont dfinis par les utilisateurs et l q u i p eprojet. Le responsable de projet et son quipe doivent matriser les exigences du management de systme et les concepts de sa maintenance, rnovation et remplacement. Ces concepts doivent figurer l i n t r i e u r du primtre de responsabilit du responsable de projet et tre utiliss pour optimiser le projet. 1 Etapes de processus possibles dans la mise en oeuvre de systme : 1. Analyser la structure le primtre et le contexte du systme. 2. Produire une tude de faisabilit et une tude de rentabilit. 3. Identifier les clients et les fonctionnalits du systme. 4. Dterminer les objectifs du systme, les sous-systmes et leurs composants. 5. Concevoir la production du systme et la chane logistique pour sa distribution. 6. Rpartir les responsabilits et autoriser la conception et la production des sous-systmes et composants. 7. Optimiser le systme complet sur la base des propositions concernant son utilisation, sa maintenance et sa performance conomique. 8. Tester le systme dans une utilisation pilote, identifier les problmes et les supprimer. 9 . V a l i d e r l es y s t mep a r r a p p o r t a u x e x i g e n c e s e x p o s e s d a n s l t u d ed er e n t a b i l i t . 1 0 . E f f e c t u e r u n er e c e t t ee t t r a n s f r e r l o r g a n i s meo ua uc l i e n t . 11. Grer le cycle de vie du produit. 12. Documenter les meilleures pratiques et appliquer aux futurs projets.
Etapes de processus possibles dans le dveloppement de systme : 1. Dfinir le dveloppement de systme comme tant un nouveau projet. 2. Identifier les clients et les fonctionnalits amliores qui doivent tre dveloppes. 3. Concevoir le systme pour s i n t e r f a c e r et tre compatible avec les produits connexes. 4. Concevoir la production et la diffusion du systme. 5. Calculer le cot du systme. 6. Optimiser le systme par rapport ses exigences. 7. Dlivrer le systme amlior l o r g a n i s me . Positionner le systme amlior dans le march et dans le cycle de vie de produit. 8. Identifier les opportunits d a m l i o r a t i o n s stratgiques ultrieures du systme. 9. Documenter les meilleures pratiques et appliquer aux futurs projets.
Systme(s) est utilis ici comme une abrviation de systme, produits et technologies
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Thmes traits : Satisfaction client Management d i n s t a l l a t i o n Etude de faisabilit Exploitation & maintenance Conception de produit Cycle de vie de produit Conception de production et gestion Exigences, fonctions Chane logistique Dveloppement de systme Thorie des systmes Management du cycle de vie des systmes ingnierie de la valeur
Comptences cls par niveau : A A dirig avec succs des projets lis au management de la mise en oeuvre ou du dveloppement de systmes, produits et/ou technologies. A dirig avec succs des projets bass sur une priorisation de contraintes de performance systme, livrables, temps, cots, revenus et risques, et identifi leur influence sur le projet. A dirig l t a b l i s s e me n t de liens entre projets sous sa responsabilit et le management de systmes, produits et technologies. A manag avec succs des projets lis au management de la mise en oeuvre ou du dveloppement de systmes, produits et/ou technologies. A dfini la priorisation de contraintes de performance, livrables, temps, cots, revenus et risques et a manag leur application dans le projet. A t impliqu dans le management de projets lis au management de la mise en oeuvre ou du dveloppement de systmes, produits et/ou technologies. A t impliqu dans le management de projets bass sur la priorisation de contraintes de performance, livrables, temps, cots, revenus et risques et identifi leur influence sur son projet. Possde les connaissances requises propos de la mise en oeuvre et le dveloppement de systmes, produits et/ou technologies.
Principales relations : 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.05 Qualit, 1.07 Travail en quipe, 1.09 Structures projet, 1.10 primtre & livrables, 1.12 Ressources, 1.17 Information & documentation, 2.07 Crativit, 2.09 Efficience, 2.10 Argumentation, 3.09 Sant, sret, scurit & environnement, 3.10 Finance, 3.11 Juridique.
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3.08 Gestion du personnel

Cet lment couvre les aspects du management des ressources humaines (RH) lis aux projets et/ou programmes incluant la planification, le r e c r u t e me n t , l as l e c t i o n , l af o r ma t i o n , l af i d l i s a t i o n , l v a l u a t i o nde la performance et la motivation. Le dveloppement du personnel est un sujet clef dans tous les organismes. Du point de vue d el o r g a n i s meo ud e l i n d i v i d u , l e s p r o j e t s a v e c l e u r e n s e mb l eu n i q u ed et c h e s f o u r n i s s e n t a u x i n d i v i d u s l ap o s s i b i l i t d a c q u r i r d e n o u v e l l e s c o mp t e n c e s e t d en o u v e l l e s e x p r i e n c e s . A i n s i , l a f f e c t a t i o nd ep e r s o n n e s a u x p r o j e t s r e p r s e n t eu n e opportunit d ed v e l o p p e me n t p o u r l o r g a n i s mee t l i n d i v i d u . D u na u t r ec o t , e t d up o i n t d ev u ep r o j e t , l e s personnes appropries doivent tre affectes au projet. Il est donc important de dterminer les comptences requises pour un rle dans l q u i p eprojet, de recruter les personnes qui correspondent le mieux aux comptences r e q u i s e s e t d el e s d v e l o p p e r e n c o r ep o u r r e mp l i r l e s b e s o i n s d up r o j e t s p c i f i q u e . S i l e s me mb r e s d el q u i p en e sont pas efficaces dans leur rle, le responsable de projet doit traiter ce problme avec le responsable fonctionnel de la personne et chercher soit une formation ou un support de coaching p o u r l i n d i v i d uo ul er e mp l a c e r p a r u n e personne plus exprimente. Du fait des limites de ressources disponibles et de la rpartition des responsabilits entre organisation projet et organisation fonctionnelle, le responsable de projet doit souvent accepter un compromis dans la slection des personnes du projet. Le dveloppement du personnel est une responsabilit conjointe du responsable de projet, des fonctions R e s s o u r c e s H u ma i n e s d el o r g a n i s mee t d ur e s p o n s a b l ef o n c t i o n n e l . Une enqute de type 360 exhaustive auprs des parties prenantes p e r me t l v a l u a t i o ndes comptences et de la performance d e s me mb r e s d el q u i p e .. Cette revue 360 pose des questions concernant les comptences et la performance en management de projet de l i n d i v i d u . L e s q u e s t i o n s d o i v e n t f a i r el o b j e t d er p o n s e s d el ap a r t d a umo i n s q u a t r ep e r s o n n e s d i f f r e n t e s : l i n d i v i d u , l er e s p o n s a b l ef o n c t i o n n e l d el i n d i v i d u , u nme mb r ed el q u i p eprojet (en gnral le responsable de p r o j e t ) e t u nc l i e n t . L i n d i v i d uc h o i s i t l e s p e r s o n n e s l u i -mme. L e s s c h ma s d i n c i t a t i o nl i s l ap e r f o r ma n c edu personnel de projet sont en gnral grs en coopration troite avec les RH et les r e s p o n s a b l e s o p r a t i o n n e l s d el i n d i v i d u . Etapes de processus possibles : 1. Identifier les exigences en ressources projet en termes de comptence, connaissance, exprience et comportement ainsi que les dates de lancement, la priode de temps ncessaire et le pourcentage de temps de l i n d i v i d u ncessaire. 2. Slectionner les personnes appropries et/ou travailler avec les individus et l q u i p e prslectionns. 3. Expliquer chaque membre de l q u i p e projet ce qui est attendu de sa part et valuer la situation personnelle de l i n d i v i d u , les motivations, les intrts et les buts. 4. Grer les performances planifies et ralises de chaque individu dans l q u i p e. Tous lescarts avec le plan doivent tre vrifies, expliques et des actions correctives entreprises. L a d mi n i s t r a t i o n en charge du personnel doit tre en permanence informe. 5. Suivre les volutions dans la situation du personnel et la motivation des membres de l q u i p e 6. Maintenir un contact rgulier avec les personnes responsables au niveau RH et auu.responsable f o n c t i o n n e l d ume mb r ed el q u i p eafin de discuter d e sa performance, des questions personnelles et des opportunits de dveloppement. 7. A la clture du projet, d c h a r g e r chaque membre de l q u i p e d e s e s m i s s i o n s et les rendre leurs units de l o r g a n i s me , a vec une reconnaissance approprie de leur contribution. 8. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets.
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Thmes traits : Techniques d valuation Gains pour le personnel de projet Dveloppement de carrire Planification des ressources projet Modles de rle projet Formation, coaching et apprentissage d a n s l a c t i o n Comptences cls par niveau : A A dirig avec succs le dveloppement de personnel pour les responsables de projet qui lui rendent compte. A dirig avec succs les stratgies de dveloppement de personnel de projet pour l o r g a n i s me . S e s t assur que les responsables de projet ont jou un rle appropri dans le management du personnel. B A manag avec succs les activits de dveloppement de personnel dans les projets. A particip aux activits de dveloppement de personnel dans l o r g a n i s a t i o n permanente. C A particip aux problmes de dveloppement de personnel dans les situations de projet. D Possde les connaissances requises propos du management de personnel. Principales relations : 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en quipe, 1.11 Planning & phases projet, 1.12 Ressources, 2.01 Leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.05 Gestion de stress, 2.10 Argumentation, 2.14 Apprciation de valeurs, 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme & portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.11 Juridique.
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3.09 Sant, sret, scurit & environnement

C e t l me n t c o u v r el e s a c t i v i t s q u i p e r me t t e n t d a s s u r e r q u el o r g a n i s a t i o ns e comporte de faon approprie dans les contextes de sant, sret, scurit e t l e n v i r o n n e me n t et durant la phase de planification de projet, lors de son excution, et durant le cycle de vie du produit livr ainsi que le dmantlement. Les responsabilits croissantes des entreprises ainsi que les risques juridiques (plaintes, procs) o n t r e n d un c e s s a i r ed ev r i f i e r q u el e s o r g a n i s a t i o n s o n t u nn i v e a ua p p r o p r i d ec o n n a i s s a n c ee t d e x p r ience sur ces questions. Dans les projets, les principales questions de sant, sret, scurit et environnement sont couvertes par des rglements, des standards dfinis et des procdures oprationnelles qui minimisent les risques un niveau a c c e p t a b l ep o u r l o r g a n i s me , l ep u b l i c , l es y s t mej u r i d i q u e , les oprateurs et les autres parties prenantes. Ceci minimise la probabilit d es u r v e n a n c ed u na c c i d e n t d a n s l e q u e l d e s p e r s o n n e s s e r a i e n t b l e s s e s , d e s q u i p e me n t s e n d o mma g s o ul e n v i r o n n e me n t p o l l u . L er e s p o n s a b l ed ep r o j e t d o i t s a s s u r e r q u ec e s s t a n d a r d s , qui sont souvent spcifiques au type de projet, sont bien appliqus oprationnellement. Le responsable de projet d o i t l e s p a s s e r e nr e v u er g u l i r e me n t p o u r s a s s u r e r d el e u r r e s p e c t . L e s c o n s i d r a t i o n s d es a n t s a p p l i q u e n t a u x me mb r e s d el q u i p eprojet, ceux qui vont utiliser le produit et ceux qui seraient affects par le produit. Le responsable de projet doit porter une attention spciale ces questions telles que le stress ou la grande fatigue des me mb r e s d el q u i p ee t s a s s u r e r q u i l s o n t u n ec h a r g ed et r a v a i l g r a b l e , q u i l s n et r a v a i l l e n t p a s t r o pl o n g t e mp s o u q u i l n el e u r e s t p a s d e ma n d d et r o pv o y a g e r a f i nd er e s p e c t e r l q u i l i b r ev i ep e r s o n n e l v i ea ut r a v a i l . L ep r o d u i t e n utilisation ne doit pas poser de risques pour la sant des utilisateurs ou de leur vo i s i n a g e , q u i l s a g i s s ed e n e n s e mb l em c a n i q u ed u ns y s t med i n f o r ma t i o ne t c o mmu n i c a t i o n , u nc o n s o mma b l eo ut o u t a u t r eo b j e t . L o r s d u d ma n t l e me n t l e s u t i l i s a t e u r s o n t b e s o i nd ep r i n c i p e s p o u r s a s s u r e r q u a u c u nd a n g e r p o u r l as a n t n a p p a r a t . Le responsable de projet peut galement tre conduit tre responsable sret de plus haut niveau du projet. Dans c ec a s , i l al ac h a r g ed el a n t i c i p a t i o ne t l ad t e c t i o nd et o u t r i s q u ed es r e t p o u r l ep r o j e t . L e s o u t i l s q u i l p e u t utiliser peu v e n t i n c l u r el a n a l y s ed er i s q u e , l e s me s u r e s d er p o n s ep l a n i f i e s , l ec o n t r l ed es i t u a t i o na v e c u n e a t t e n t i o ns p c i a l ea u x d i r e c t i v e s d i n t r u s i o ne t l ed v e l o p p e me n t d eme s u r e s p r v e n t i v e s c o n t r el e s a c t i v i t ma l v e i l l a n t e s ( c e s t d i r ev o l , d t o u r n e me n t , s a b o t a g e ) . I l p e u t g a l e me n t a v o i r b e s o i nd a s s u r e r l ep r o j e t c o n t r el e risque de perte, de dlit o ud a c c i d e n t . E nf o n c t i o nd el as t r u c t u r ed el o r g a n i s me , i l p e u t t r ee nl i a i s o na v e c Directeur de la sret dont il dpend et auprs de qui il peut trouver un soutien. Les considrations de scurit concernent la protection des personnes contre le dcs ou les blessures au cours d e s d i f f r e n t e s p h a s e s d ep r o j e t , d a n s l u t i l i s a t i o nd up r o d u i t e t d a n s l e s o p r a t i o n s r c u r r e n t e s d el o r g a n i s me . U n e t u d ef o r me l l ed e s r i s q u e s e t d el o p r a b i l i t d o i t t r eme n ep o u r i d e n t i f i e r l e s q u e s t i o n s d es c u r i t e t l af a o nd e les traiter. Pour la sret comme pour la scurit, il est utile de distinguer e n t r el e s q u e s t i o n s e t l e s r i s q u e s l i s l o r g a n i s me , son infrastructure, les informations et la proprit intellectuelle d u nc o t e t c e u x c o n c e r n a n t l e s p r o d u i t s e t l e s p e r s o n n e s d u na u t r e . L ap r o t e c t i o nd el e n v i r o n n e ment prend une importance de plus en plus croissante, avec des sujets tels que le rchauffement climatique, la pollution, la disparition de ressources n a t u r e l l e s , l e f f i c a c i t n e r g t i q u ee t l a c o n s e r v a t i o nd el n e rgie qui font la une des mdias. Ces facteurs doivent tre pris en compte dans toutes les p h a s e s d ep r o j e t , t a n t d a n s l u t i l i s a t i o nd e s p r o d u i t s q u ed a n s l e u r d ma n t l e me n t e t l e u r l i mi n a t i o n . Dans la conception du produit comme dans les procds de fabri c a t i o n , l q u i p edoit prendre en compte : les matriaux qui seront utiliss, la quantit d n e r g i encessaire pour produire les articles, 2 la quantit de CO et autres gaz effet de serre qui seront mis, si des questions d l i mi n a t i o nde dchets se posent, si des matriaux peuvent tre recycl ou sont biodgradables, ou risquent de causer une pollution la fin du cycle de vie du produit. D a n s l u t i l i s a t i o nd up r o d u i t , s o ni mp a c t e n v i r o n n e me n t a l d o i t t r emi n i mi s e nt e r med e f f i c a c i t nergtique, missions et traitement de dchets.
Un processus d a u d i t interne et externe indpendant doit exister dans l o r g a n i s me , et qui traite de sant, sret, scurit et environnement. Etapes de processus possibles : 1. Identifier les lois et rglements applicables. 2. Identifier les risques, les exigences et les responsabilits existantes en termes de sant, sret, scuritet environnement. 3. Evaluer la situation actuelle. 4. Dvelopper des plans et processus concernant la sant, la sret, la scurit et la protection de l e n v i r o n n e me n t. 5. Suivre et contrler l e f f e c t i v i t des plans. 6. Rendre compte des problmes et des risques. 7. Documenter les leons apprises et appliquer aux futurs projets, phases de projet et ailleurs dans l o r g a n i s me . Thmes traits : Audit Plan d i mp a c t environnemental Sant Lgislation et politique de l o r g a n i s me Plan de scurit et sret Revues de scurit et sret Dveloppement durable Responsabilit socitale des entreprises
Comptences cls par niveau : A A dirig avec succs le dveloppement de standards d u n organisme, et des approches concernant les questions de sant, sret, scurit et environnement. A conu et dirig avec succs une culture approprie permettant aux questions de sant, sret, scurit et environnement d t r e traites de faon adquate. B A conu, dans le cadre du projet, une culture managriale approprie permettant aux questions de sant, sret, scurit et environnement d t r e traites de faon adquate. C A appliqu de faon pertinente les rglements et principes de sant, sret, scurit et environnement pour ses projets. D Possde les connaissances requises propos des rglements et principes de sant, sret, scurit et environnement. Principales relations : 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunit, 1.05 Qualit, 1.10 Primtre & livrables, 1.14 Achats & contrats, 2.03 Self-control, 2.15 Ethique, 3.06 Business, 3.07 Systmes, produits & technologies, 3.11 Juridique.
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3.10 Finance
Cet lment couvre le contexte f i n a n c i e r d a n s l e q u e l o p r el o r g a n i s a t i o n . Le management financier est responsable de la disponibilit temps des fonds ncessaires pour le projet. Le responsable de projet doit fournir les informations sur les besoins du projet au management financier de l o r g a n i s a t i o net cooprer pour obtenir les fonds, vrifier les paiements et contrler l u t i l i s a t i o ndes fonds. Sur certains projets, le responsable de projet doit organiser l a p p e l d e s f o n d set les relations avec les investisseurs et donc comprendre et valuer la avantages obtenir les sources de financement de projet dans le pays o il est ralis ou dans un autre pays. Dans de grandes organisations, la fonction trsorerie peut galement tre implique pour les aspects de financement de projets et t r e r e s s o u r c e d experts pour traiter de questions telles que les financements internationaux ou les couvertures de risque de change. Chaque projet possde sa propre mthode de financement. L a p l u s p a r t d e s grands projets d i n f r a s t r u c t u r e dans des domaines tels que l i n g n i e r i eou la construction, et particulirement dans les pays en dveloppement, oprent en obligation de rsultat (construction, opration, transfert). Un modle de financement de type obligation de rsultat correspond un seul organisme ou consortium qui est cre spcifiquement pour le projet et ses livrables. Cette entit conoit, construit possde et opre les livrables dup r o j e t p o u r u n ep r i o d ed et e mp s p r d t e r mi n ee t e n s u i t et r a n s f r el ap r o p r i t l o r g a n i s mec o n v e n u . Les clients peuvent avoir un contrat long terme avec un oprateur en obligation de rsultat qui facture le service rendu. Cette facturation inclus l a mo r t i s s e me n t du capital, les dpenses de fonctionnement et un niveau convenu de bnfices. De nombreux projets publics (projets d i n f r a s t r u c t u r etels q u h p i t a u xou coles) peuvent tre financs par des partenariats publics ou privs, avec de cots, des risques et le cas chant des gains partags. Les dpenses et revenus a i n s i q u el a c t i f e t l ep a s s i f s o n t p a r t a g s d ef a o nf o u r n i r u n ei ma g ec l a i r ed e s f l u x f i n a n c i e r s e t d el a solvabilitd el o r g a n i s me( o ud e s p a r t i e s p e r t i n e n t e s d el o r g a n i s me ) . En rponse aux attentes du client, le responsable de projet doit comprendre comment le systme de management financier de l o r g a n i s meopre de faon pouvoir utiliser les mthodes et interprter les informations fournies par le systme comptable lors d el a n a l y s eet de la vrification des impacts financiers des diffrentes alternatives possibles du projet, que ce soit sur une partie ou sur l e n s e mb l e . Les rapports financiers du projet ou programme doivent toujours prendre comme base de comparaison la rfrence financire d el t u d ede rentabilit. La gestion et le contrle du budget du projet ainsi que les rapports fournis au management financier de l o r g a n i s mepermettent de s a s s u r e r que le responsable de projet reste l i n t r i e u r des paramtres financiers dfinis dans l t u d ede rentabilit.
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Etapes de processus possibles : 1. Identifier l e n v i r o n n e me n t financier du projet. 2. Appliquer les principes de l o r g a n i s a t i o n pour dfinir : - L t u d e de rentabilit - L a d mi n i s t r a t i o nfinancire - et le reporting financier 3. Effectuer le reporting financier. 4. Planifier un audit financier si applicable. 5. Solder les aspects financiers lors de la clture du projet. 6. Appliquer les meilleures pratiques aux futurs projets. Thmes traits : Planification et contrle de budget Gestion des tudes de rentabilit Gestion du changement Marchs financiers Modles financiers Comptabilit Trsorerie Comptences cls par niveau : A B C D A dirig l t a b l i s s e me n t de liens entre le contexte des projets et l e n v i r o n n e me n t financier et juridique de l o r g a n i s me . A organis les liens entre le projet et l e n v i r o n n e me n t financier et juridique de l o r g a n i s me . A t expos aux structures financires et juridiques de l o r g a n i s me . Possde les connaissances requises propos des structures financires et juridiques de l o r g a n i s me .
Principales relations : 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunit, 1.05 Qualit, 1.11Planning & phases projet, 1.13 Cots & finance, 1.16 Contrle & rapports, 1.20 Clture, 2.03 Self-control, 2.04 Affirmation de soi, 2.08 Orientation rsultat, 2.11 Ngociation, 2.15 Ethique, 3.03 Orientation portefeuille, 3.06 Business, 3.07 Systmes, produits & technologies.
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3.11 Juridique
C e t l me n t d ec o mp t e n c ed c r i t l i mp a c t d e s l o i s e t r g l e me n t a t i o n s s u r l e s p r o j e t s e t p r o g r a mme s . D u npoint de v u ec o n t e x t u e l , i l e s t i mp o r t a n t d el i mi t e r s ap r o p r ee x p o s i t i o n( d uf a i t d ur i s q u eq u u na u t r ep e r s o n n ei n i t i eu n e action juridique v o t r ee n c o n t r e ) e t d a v o i r u n er p u t a t i o nde conduite de business dans le respect des lois et de l t h i q u e . L al i mi t a t i o nd el e x p o s i t i o nj u r i d i q u erduit matriellement les risques de poursuite judiciaire ; tre dans s o nd r o i t p e u t n a n mo i n s c o t e r b e a u c o u pd a r g e n t e t d et e mp s l o r s q u o ne s t p o u r s u i v i , e t v o u s p o u v e z n ep a s t r e rembours des sommes dpenses mme si vous gagnez. Le management de projet, programme et portefeuille vise galement viter les dlits (la lgislation protge les i n t r t s d u n ep e r s o n n ee nt e r med es c u r i t personnelle, biens, ressources financires ou rputation) et les rclamations q u i p e u v e n t r s u l t e r d a c t i o n s t e l l e s q u u n er u p t u r ede contrat. Dans un projet, de nombreuses dcisions sont prises qui ont des implications juridiques et/ou doivent prendre en compte un cadre juridique. Le responsable de projet doit veiller respecter la lgislation et doit tre mme d i d e n t i f i e r o ud er v l e r l e s a c t i v i t s s o u mi s e s d e s e x i g e n c e s r g l e me n t a i r e s e t d f i n i r l e s p r i n c i p e s j u r i d i q u e s q u i s a p p l i q u e n t a up r o j e t . C o n n a i s s a n c e s e t e x p r i e n c ee nd r o i t d e s c o n t r a t s s o n t e s s e n t i e l s pour le management de certains types de contrats. Les projets internationaux peuvent tre soumis aux exigences de plusieurs systmes juridiques. Les conseillers juridiques doivent tre consults pour toute question importante. Le responsable de projet, programme et portefeuille doit dtecter le moment o un tel conseil de spcialiste est ncessaire et fournir ces conseillers les informations pertinentes concernant le projet. Ils doivent galement travailler avec le conseiller juridique pour dfinir les procdures, coordonner les exigences calendaires, et comprendre les impacts sur les livrables, les cots, les risques et opportunits. L e s p r i n c i p e s j u r i d i q u e s d u no r g a n i s mep e u v e n t d i c t e r q u et o u t el ad o c u me n t a t i o nd up r o j e t d o i t f a i r el o b j e t d u n er e v u ej u r i d i q u e ou encore tous les contrats externes ont une revue juridique avant signature . Les aspects pertinents prendre en compte sont les suivants : - reconnaissance de tous les aspect juridiques applicables un projet ou programme particulier dans lequel vous tes engag : lgislation du travail, loi des contrats, permissions et autorisations d a c c s a u x i n s t a l l a t i o n s e t produits, licences, expropriation, responsabilit produit, brevets, assurance, confidentialit de donnes, lgislation pnale, sant, sret, scurit, environnement, rglementations. - reconnaissance des principes juridiques applicables qui dcoulent du projet ou programme lui-mme : gestion des (sous) contrats, rglementation des ressources humaines, rglementation comptable, capacit signer des contrats ou prendre des engagements financiers. Toutes les rglementations contractuelles du projet (redevances, droits et procds) trouvent leur fondement dans la lgislation. Les exigences sont contenues dans des entits et systmes juridiques, tel que le droit pnal, mais aussi le droit commercial, le droit des socits, le droit du travail, les rglementations concernant la sant, la sret, la protection des informations, la proprit intellectuelle, les droits de reproduction, les brevets et redevances ainsi que les lois relatives la discrimination base sur le g e n r e , l o r i e n t a t i o ns e x u e l l e , l eh a n d i c a p , l a g e , l ar a c eo ul ar e l i g i o n . -l i n c o r p o r a t i o nde toutes les questions juridiques applicables au projet, programme ou portefeuille dans les processus pertinents et la documentation.
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Etapes de processus possibles : 1 . E t a b l i r l e s s t a n d a r d s e t p r i n c i p e s j u r i d i q u e s p e r t i n e n t s p o u r l o r g a n i s meo ul ep o r t e f e u i l l e . 2. Initier le processus d e mi s ee np l a c ed e ss t a n d a r d se tp r i n c i p e sa p p r o p r i sd a n sl o r g a n i s me o ul e portefeuille et valuer les projets et programmes par rapport ces standards et principes. 3. Investi g u e re t d c r i r ep o u rl o r g a n i s me o ul ep o r t e f e u i l l e les aspects juridiques pertinents qui peuvent s a p p l i q u e r a up r o j e t o up r o g r a mme . 4. Grer de faon pertinente les contrats du projet ou programme, les rclamations et volutions. 5 . R p o n d r ee f f i c a c e me n t a u x d i f f i c u l t s c a u s e s p a r l o r g a n i s a t i o ne t l e s r e l a t i o n s d ut r a v a i l . 6. Rpondre de faon pertinente aux rclamations concernant le harclement, la discrimination, les questions de scurit et la non-performance. 7. Documenter les meilleures pratiques. 8. Faire un retour sur les meilleures pratiques et ajuster les standards et principes si ncessaire. Thmes traits : Accords Lgislation applicable Arbitrage Contrats Proprit intellectuelle Responsabilit Licences Standards et rglementations Comptences cls par niveau : A A t membre du comit supervisant le dveloppement et la mise en oeuvre des processus business lis aux exigences juridiques qui s a p p l i q u e n t dans son domaine de responsabilit. A dirig le dveloppement de processus de management de projet lis aux exigences juridiques. A utilis les considrations juridiques dans la priorisation des projets et programmes. A des connaissances sur les aspects juridiques des systmes d i n f o r ma t i o n . A inform les hauts dirigeants avec succs sur les questions juridiques de niveau stratgique. B A t impliqu, en tant que ressource clef, dans le dveloppement et l v o l u t i o n de l a l i g n e me n t de projet et de business avec les processus juridiques. A men ou contribu au dveloppement de processus de management de projet concernant des aspects juridiques. A manag avec succs l i mp a c td e s dpartements et conseillers juridiques sur un projet complexe. A gr avec succs les questions de niveau tactique qui rsultent d e x i g e n c e s juridiques. C A t expos et a appliqu avec succs les processus de management lis aux aspects juridiques dans des projets de complexit limite. D Possde les connaissances requises propos des exigences, questions et mthodes juridiques. Principales relations : 1.04 Risques & opportunit, 1.14 Achats & contrats, 1.17 Information & documentation, 1.20 Clture, 2.03 Selfcontrol, 2.04 Affirmation de soi, 2.11 Ngociation, 2.12 Conflits & crises, 2.15 Ethique, 3.06 Business, 3.07 Systmes, produits & technologies, 3.08 Sant, sret, scurit & environnement.
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Annexes
Les annexes fournissent des informations additionnelles : - Un index des termes utiliss dans la description des lments de comptence lors q u i l s a p p a r a i s s e n t ( a n n e x e1) -U n ev u ed e n s e mb l ed e s r e l a t i o n s e n t r el e s c o mb i n a i s o n s d l me n t s d ec o mp t e n c e( a n n e x e2 ) -L e s c o r r e s p o n d a n c e s d el I C B 3a v e c l e s n o r me s A F N O Rd uma n a g e me n t d ep r o j e t ( a n n e x e3 )
Annexe 1 : Index des thmes traits dans la description des lments de comptence
Accessibilit Accords Actions correctives Alas Alas et marge libre Amlioration continue Analyse de la valeur Analyse de risque Analyse de sensibilit Analyse des forces, faiblesses, opportunits et menaces (SWOT) Analyse Fabriquer ou Acheter Analyse globale des enjeux Aptitudes interpersonnelles Arbitrage Argument Atelier de lancement Attentes Attitude envers le travail Attitude positive Attitudes de prise de risque et opportunit, aversion au risque Audit Audit de management de projet Autorit naturelle Autorit sur les volutions Balanced scorecard B a s ed ed o n n e s d e s t i ma t i o nd er e s s o u r c e s (pour les besoins de planification et d q u i l i b r a g e ) B a s e s d ed o n n e s d i n f o r ma t i o n Bases de donnes, dfinition des saisies et extractions Budgter les cots du projet B u r e a ud a s s i s t a n c ea uma n a g e me n t d e portefeuille B u r e a ud a s s i s t a n c ea uma n a g e me n t d e programme 2 . 0 6O u v e r t u r ed e s p r i t 3.11 Juridique 1.16 Contrle & rapports 2.09 Efficience 1.11 Planning & phases projet 2.08 Orientation rsultat, 2.09 Efficience 1.08 Rsolution de problme 2.12 Conflits & crises 1.04 Risques & opportunits 1.04 Risques & opportunits 1.14 Achats & contrat 1.08 Rsolution de problme 2.12 Conflits & crises 2.12 Conflits & crises, 3.11 Juridique 2.10 Argumentation 1.19 Lancement 1.01 Russite du management de projet 2.03 Self-control 2.02 Engagement & motivation 1.04 Risques & opportunits 3.07 Sant, sret, scurit & environnement 1.01 Russite du management de projet autorit 2.04 Affirmation de soi 2.01 Leadership 1.15 Evolutions 3.03 Orientation portefeuille 1.12 Ressources
1.17 Information & documentation 1.09 Structures projet 1.13 Cot & finance 3.03 Orientation portefeuille 3.02 Orientation programme 3.05 Organisation permanente 3.04 Mise en oeuvre
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Bureau de projet, programme & portefeuille de 3.02 Orientation programme projet 3.05 Organisation permanente 3.04 Mise en oeuvre Calendrier de runion type 1.06 Organisation projet Capacit travailler en quipe 1.07 Travail en quipe Carte de projet/programme 1.19 Lancement Cash flow entrant et sortant 1.13 Cot & finance Chane logistique 3.07 Systmes, produits & technologies Charte de projet Clauses contractuelles, incluant les pnalits Coaching Code de conduite C o h s i o nd q u i p e 1.03 Exigences projet & objectifs 1.14 Achats & contrat 2.01 Leadership 2.15 Ethique 2.02 Engagement & motivation 2.08 Orientation rsultat 2.11 Ngociation 3.06 Communication Business 1.18 Communication 1.18 Communication 1.18 Communication Compromis 2.09 Efficience 3.06 Business, 3.10 Finance 1.13 Cot & finance 1.05 Qualit 1.17 Information & documentation 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme portefeuille 3.07 Systmes, produits & technologies Conception 2.15 Ethique 1.17 Information & documentation 2.10 Argumentation 2.05 Gestion de stress 2.05 Gestion de stress 1.02 Parties prenantes 1.03 Exigences projet & objectifs
Communication approprie Communication verbale Communications formelles et informelles Comptabilit Conception cot objectif Conception assiste par ordinateur, prototypage, maquettage et test Conception de production et gestion
Conduite du changement Confiance Confidentialit Confrontation Conscience Contacts personnels Contexte de projet Contexte projet, conditions du contexte Contrats Contrats logistiques contrle de version Conviction personnelle Coopration avec le management
2.12 Conflits & crises, 3.11 Juridique 1.14 Achats & contrat 1.05 Qualit 2.04 Affirmation de soi 1.07Travail en quipe Cots du cycle de vie 2.09 Efficience Cots sociaux et environnementaux 2.09 Efficience Critres de succs e t d c h e c du management 1.01 Russite du management de projet de projet Croire en soi 2.04 Affirmation de soi Cycle de vie Cycle de vie de produit Cycles de contrle Dcision et cration de situations gagnant D c l a r a t i o nd a c c e p t a t i o n Dfinition de primtre 1.21 Arrt 3.07 Systmes, produits & technologies 2.13 Fiabilit gagnant2.10 Argumentation 1.20 Clture 1.10 Primtre et livrables
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Dfinition de projet, accord sur les objectifs de projet et conditions du contexte Dlgation Dlgation et habilitation D e ma n d ed v o l u t i o n Description de tches Dsescalade Dveloppement de carrire Dveloppement de comptence en management de projet Dveloppement de systme Dveloppement du personnel Devises Diplomatie Documentation et cohrence des rsultats Documentation projet de la configuration ralise Dossiers et archivage Dynamique de groupe Ecoute Efficacit et cot du management de la qualit Efficience Efficience des ressources e t d el n e r g i e Engineering des systmes Enthousiasme Entreprenariat Equilibre et priorits Equipe de gestion des crises Equit Etude de faisabilit Etude de rentabilit Evaluation de Management de projet E v a l u a t i o nd ep r o f i l d i n d i v i d u Evaluation des ressources et apprentissage continu Evaluation et priorisation Exigences rglementaires Exigences, fonctions exploitation & maintenance Flexibilit Fonctions de management de projet (Par e x e mp l eb u r e a ud a s s i s t a n c e ) Fonctions et solutions organisationnelles nouvelles ou modifies Force de persuasion Formation, coaching et apprentissage sur le tas Formats communs Fourniture de ressources, quilibrage de la demande Gains pour le personnel de projet
1.03 Exigences projet & objectifs 2.01 Leadership 2.08 Orientation rsultat 2.02 Engagement & motivation 1.15 Evolutions 1.06 Organisation projet 2.05 Gestion de stress 3.08 Gestion du personnel 3.01 Orientation projet 3.07 Systmes, produits & technologies 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme & portefeuille 1.13 Cot & finance 2.04 Affirmation de soi, 2.10 Argumentation 1.10 Primtre et livrables 1.20 Clture 1.17 Information & documentation 1.07 Travail en quipe 1.18 Communication 1.05 Qualit 2.08 Orientation rsultat 2.09 Efficience 2.10 Argumentation 2.02 Engagement & motivation 2.08 Orientation rsultat 2.03 Self control 2.12 Conflits & crises 2.15 Ethique 3.07 Systmes, produits & technologies 1.03 Exigences projet & objectifs 1.01 Russite du management de projet 1.07 Travail en quipe 1.06 Organisation projet 1.03 Exigences projet & objectifs 1.17 Information & documentation 3.07 Systmes, produits & technologies 3.07 Systmes, produits & technologies 2.06 Ouverture d e s p r i t 3.01 Orientation projet 1.10 Primtre et livrables 2.04 Affirmation de soi 3.08 Gestion du personnel 3.03 Orientation portefeuille 1.11 Planning & phases projet 3.08 Gestion du personnel
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Gestion de configuration Gestion de configuration gestion des attentes Gestion des tudes de rentabilit Gestion des volutions Gestion des rclamations Gestion des ressources Gestion du changement Gestion du consensus Gestion du temps Groupes de pression Humour identification de document et modification Identification et valuation d o p t i o n s alternatives Imagination Indicateurs clefs de performance Inflation des prix ingnierie de la valeur Intgration Intgration des aspects sociaux techniques et environnementaux Intgrit Intelligence motionnelle intrts et satisfaction des parties prenantes Intrts personnels et buts Interfaces Intuition Jalons Jugement Juste quilibre entre travail, famille et loisirs La stratgie travers les projets et programmes Langage corporel arges connaissances en dehors du management de projet Largeur et profondeur des structures Leadership L g i s l a t i o ne t p o l i t i q u ed el o r g a n i s me Liaison entre organisation permanente et quipe et projet Licences Livrables nouveaux ou modifis et leurs fonctions Loi applicable Loyaut Maintien de contacts Ma n a g e me n t d i n s t a l l a t i o n Management de la qualit Management de la qualit des produits Management des attentes des parties prenantes
1.10 Primtre et livrables, 1.15 Evolutions 1.15 Evolutions 1.02 Parties prenantes 3.10 Finance 1.10 Primtre et livrables, 1.14 Achats & contrat 1.14 Achats & contrat 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.10 Finance 2.11 Ngociation 2.03 Self control 2.14 Apprciation des valeurs 2.05 Gestion de stress 1.17 Information & documentation 1.08 Rsolution de problme 2.05 Gestion de stress, 2.07 Crativit 3.03 Orientation portefeuille 1.13 Cot & finance 3.07 Systmes, produits & technologies 1.01 Russite du management de projet 2.08 Orientation rsultat 2.15 Ethique 2.07 Crativit 1.02 Parties prenantes 2.14 Apprciation des valeurs 1.10 Primtre et livrables 2.07 Crativit 1.11 Planning & phases projet 2.12 Conflits & crises 2.05 Gestion de stress 3.06 Business 1.18 Communication, 2.11 Ngociation 2 . 0 6O u v e r t u r ed e s p r i t 1.09 Structures projet 2.11 Ngociation 3.07 Sant, sret, scurit & environnement 2.14 Apprciation des valeurs 3.11 Juridique 1.10 Primtre et livrables 3.11 Juridique 2.15 Ethique 2.14 Apprciation des valeurs 3.07 Systmes, produits & technologies 2.13 Fiabilit 1.05 Qualit 2.08 Orientation rsultat
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Management des cibles Management des volutions Management des exigences de projet Management des interfaces Ma n a g e me n t d e s o r d r e s d v o l u t i o n s Management des risques, volutions, configuration Management des valeurs, rfrences, tableau de bord de performance Management du cycle de vie des systmes Marchs financiers Marge pour alas Matrice de responsabilits Mdiation Mesures Mthode de contrle des cots Mthode de travail systmatique et discipline M t h o d e s d e s t i ma t i o nd er e s s o u r c e s M t h o d e s d e s t i ma t i o nd e s c o t s Mthodes de conception et de contrle des livrables Mthodes de contrle de planning Mthodes de contrle de ressource Mthodes de dtection de dfauts et mthodes de correction de dfauts Mthodes de planification M t h o d e s e t t e c h n i q u e s d a r g u me n t a t i o n Mthodologie, techniques et outils de management de programme Mthodologie, techniques et outils de management de projet Modles de cycle de vie Modles de dcision Modles de maturit Modles de motivation Modles de phases modles de rle projet Modles financiers Modles financiers Modles mentaux Motivation Ngociation Nouvelles combinaisons Optimisme
2.13 Fiabilit 1.15 Evolutions 1.03 Exigences projet & objectifs 1.06 Organisation projet 1.15 Evolutions 2.08 Orientation rsultat 1.03 Exigences projet & objectifs 3.07 Systmes, produits & technologies 3.10 Finance 1.13 Cot & finance 1.06 Organisation projet 2.12 Conflits & crises 1.05 Qualit 1.13 Cot & finance 2.13 Fiabilit 1.12 Ressources 1.13 Cot & finance 1.10 Primtre et livrables 1.11 Planning & phases projet 1.12 Ressources 1.05 Qualit 1.11 Planning & phases projet 2.10 Argumentation 3.02 Orientation programme 3.01 Orientation projet 1.11 Planning & phases projet 1.06 Organisation projet 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme & portefeuille 2.02 Engagement & motivation 1.11 Planning & phases projet 3.08 Gestion du personnel 1.13 Cot & finance, 3.10 Finance 3.10 Finance 2.03 Self control 2.01 Leadership, 2.12 Conflits & crises 2.04 Affirmation de soi, 2.10 Argumentation 2.07 Crativit 2.07 Crativit
Organigramme 1.06 Organisation projet Organigramme des tches 1.09 Structures projet Organisations orientes projet 3.06 Business O u t i l s e t t e c h n i q u e s d v a l u a t i o nqualitative 1.04 Risques & opportunits des risques O u t i l s e t t e c h n i q u e s d v a l u a t i o nquantitative 1.04 Risques & opportunits des risques O u t i l s e t t e c h n i q u e s d i d e n t i f i c a t i o nd e s r i s q u e s 1.04 Risques & opportunits
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O u v e r t u r ed e s p r i t a u x d i f f r e n c e s d g e , d e g e n r e , d o r i e n t a t i o ns e x u e l l e , d er e l i g i o n , d e culture et de handicap Partenariats stratgiques parties prenantes Pnalits Pense holistique Pense structure et systmatique Pense systmique Personnalit Perspicacit Plan comptable P l a nd i mp a c t e n v i r o n n e me n t a l Plan de communication Plan de management de projet et plan de projet Plan de management de projet/programme Plan de management des parties prenantes Plan de scurit et sret Plan stratgique et tude de faisabilit pour un organisme Planification de chemin critique Planification de scnario planification des ressources projet Planification et contractualisation dans le management de projet Planification et contrle de budget Planification et organisation Plans de projet Plans de rponse aux alas. p l a n s s t r a t g i q u e s d el o r g a n i s me Position du projet dans le programme, le portefeuille e t l o r g a n i s a t i o nd ub u s i n e s s Prparation de scenarii Prsentation personnelle Prsentations Prvision Prvision de cot final Principe de dcoupage Procdures de recette et de test Procdures oprationnelles standard Procdures, processus P r o c e s s u s d a p p e l d o f f r e P r o c e s s u s d e n t r e p r i s e Processus de dcision organisationnel Processus de management de la qualit Productivit Produits et services nouveaux ou modifis et leurs fonctions Propritaires de risques et opportunits
1.14 Achats & contrat 1.01 Russite du management de projet 1.14 Achats & contrat, 1.21 Arrt 2.07 Crativit 2.10 Argumentation 1.08 Rsolution de problme 2.04 Affirmation de soi 2.05 Gestion de stress 1.13 Cot & finance 3.07 Sant, sret, scurit & environnement 1.18 Communication 1.01 Russite du management de projet 1.19 Lancement 1.02 Parties prenantes 3.07 Sant, sret, scurit & environnement 3.02 Orientation programme 1.11 Planning & phases projet 1.04 Risques & opportunits 2.10 Argumentation 3.08 Gestion du personnel 1.01 Russite du management de projet 3.10 Finance 2.13 Fiabilit 1.03 Exigences projet & objectifs 1.04 Risques & opportunits 3.03 Orientation portefeuille 1.02 Parties prenantes 2.13 Fiabilit 2.14 Apprciation des valeurs 1.18 Communication 1.16 Contrle & rapports 1.13 Cot & finance 1.04 Risques & opportunits 1.14 Achats & contrat 1.05 Qualit 1.06 Organisation projet 1.14 Achats & contrat 3.02 Orientation programme 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme & portefeuille 3.05 Organisation permanente 1.05 Qualit 2.09 Efficience 1.10 Primtre et livrables 1.04 Risques & opportunits
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Proprit intellectuelle Provision Puissance Raisonnement Ralis Re-conception de processus d e n t r e p r i s e Re-conception de produit Reconnaissance Rfrencement et mesure Rflchir en terme de projet complet puis de dtails et vice versa R e g a r ds u r l i mp a c t R g l e s e t p r a t i q u e s d a c h a t Relations Rseau des parties prenantes Rseaux internes et externes Rserves pour alas sur les cots et dlais Rsolution de problme Respect Responsabilit Responsabilit de ses actions Ressources financires Ressources humaines dans les organisations temporaires Retour Revitalisation revue de conformit contractuelles, procdure de recette et tests Revue de performance de contrat Revues de scurit et sret Risque rsiduel et plan de secours Sant Satisfaction client Scurit et confidentialit Self-control Self-management Smantique Sensibilit politique Sensibilit sociale Sparation gographique Solidarit Standards et rglementations Standards moraux Statut de projet stratgie de communication vers les parties prenantes Stratgie de projet
3.11 Juridique 1.16 Contrle & rapports 2.01 Leadership 2.10 Argumentation 1.16 Contrle & rapports 3.01 Orientation projet 1.15 Evolutions 2.01 Leadership 2.09 Efficience 1.08 Rsolution de problme 2.14 Apprciation des valeurs 1.14 Achats & contrat 2.04 Affirmation de soi 2.13 Fiabilit 1.02 Parties prenantes 1.04 Risques & opportunits 2.11 Ngociation 2.15 Ethique 2.02 Engagement & motivation 3.11 Juridique 2.14 Apprciation des valeurs 1.13 Cot & finance 3.06 Business 2.01 Leadership Runions 1.18 Communication 2.05 Gestion de stress 1.20 Clture 1.14 Achats & contrat 3.07 Sant, sret, scurit & environnement 1.04 Risques & opportunits 3.07 Sant, sret, scurit & environnement 1.17 Information & documentation 3.07 Systmes, produits & technologies Scurit 1.18 Communication 2.04 Affirmation de soi 2.03 Self-control 1.17 Information & documentation 2.14 Apprciation des valeurs 2.14 Apprciation des valeurs 1.07 Travail en quipe 2.15 Ethique 3.11 Juridique 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme & portefeuille 2.15 Ethique 1.16 Contrle & rapports 1.02 Parties prenantes 1.03 Exigences projet & objectifs
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S t r a t g i ee t s t r u c t u r e s d o r g a n i s me 3.05 Organisation permanente Stratgies et plans de rponse aux risques et 1.04 Risques & opportunits opportunits S t r u c t u r ed i n f o r ma t i o ne t p l a nd ema n a g e me n t1.17 Information & documentation Structures de cots 1.13 Cot & finance Structures hirarchiques et non hirarchiques 1.09 Structures projet Structures multi-dimensionnelles 1.09 Structures projet Style de management 2.13 Fiabilit Styles de leadership Suivi Systmes de codification Systmes et technologie Tarifs de ressources T e c h n i q u e s d v a l u a t i o n Techniques de crativit Tnacit Termes de contrat, pnalits Thorie des systmes Tolrance aux erreurs Transmission au client Transmission de documents Transparence Travail en quipe Travail sous stress Trsorerie valeur acquise Valeur montaire attendue Verbalisation et visualisation des objectifs Vision Volume tampon de ressources 2.01 Leadership 1.16 Contrle & rapports 1.09 Structures projet 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme & portefeuille 1.12 Ressources 3.08 Gestion du personnel 2.07 Crativit Techniques de ngociation 2.11 Ngociation 2.01 Leadership 1.20 Clture 3.07 Systmes, produits & technologies 2.13 Fiabilit 1.17 Information & documentation 1.20 Clture 2 . 0 6O u v e r t u r ed e s p r i t , 2 . 1 5E t h i q u e 2.03 Self-control 2.03 Self-control 3.10 Finance 1.13 Cot & finance 1.04 Risques & opportunits 2.02 Engagement & motivation, 2.07 Crativit 2.01 Leadership 1.12 Ressources
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Annexe 2 : v u ed e n s e mb l ed e sp r i n c i p a l e sr e l a t i o n s
Les tables de l a n n e x e2 fournissent une vue d e n s e mb l edes relations entre un lment de comptence et les autres. Dans une situation concrte de projet, programme ou portefeuille, plusieurs lments de comptence seront en gnral considrs. L valuation des comptences prend en compte ces relations entre lments. D a n s l I C B , l e s r e l a t i o n s p r i n c i p a l e s s o n t l i s t e s d a n s l ad e s c r i p t i o nd ec h a q u e l me n t d ec o mp t e n c e . U n e relation pri n c i p a l es i g n i f i eq u ed e s i n f o r ma t i o n s i mp o r t a n t e s i s s u e s d u n l me n t d ec omptence contribue beaucoup l a c c o mp l i s s e me n t d u nautre lment de comptence. Le but de ces relations principales entre lments de comptence es t d a s s i s t e r le lecteur dans l a p p l i c a t i o n des lments de comptences dans des situations concrtes. Dans ces situations, un lment seul n e s t pas appropri, plusieurs lments de comptence sont pertinents pour identifier les tches de management de projet, pour lancer les actions ncessaires et pour valuer les rsultats. Seul l u t i l i s a t eur dcide du nombre et du choix des lments de comptence pertinents. La liste contenue dans la description des lments de comptence est un slection gnrale. Elle est relativement longue et peut tre rduite en fonction des besoins d u n esituation concrte. Les relations mises en vidence fonctionnent en principe dans les deux sens. Toutefois, le poids de cette relation p e u t t r ed i f f r e n t p o u r l er e c e v e u r e t p o u r l me t t e u r . Dans les tables les relations rciproques sont marques par un X . Les relations unilatrales essentielles sont marques par un x ;l ar e l a t i o ns el i t d a n s l es e n s d el l me n t de comptence figurant en ligne (texte figurant dans la premire colonne) vers l l me n t de comptence not en tte d u n eautre colonne.
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Annexe 2.1 : Tableau des relations principales technique technique
1.01 Russite du management de projet
1.03 Exigences projet & objectifs
1.11 Planning & phases projet
1.04 Risque et opportunit
1.10 Primtre & livrables
1.18 Communication
1.09 Structure projet
1.13 Cot & finance
1.15 Changement
1.12 Ressources
1.19 Lancement
1.20 Clture
1.05 Qualit
1.01 Russite du management de projet 1.02 Parties prenantes 1.03 Exigences projet & objectifs 1.04 Risque et opportunit 1.05 Qualit 1.06 Organisation projet 1.07 Travail en quipe 1.08 Rsolution de problme 1.09 Structure projet 1.10 Primtre & livrables 1.11 Planning & phases projet 1.12 Ressources 1.13 Cot & finance 1.14 Achats & contrat 1.15 Changement 1.16 Contrle & Rapports 1.17 Information & documentation 1.18 Communication 1.19 Lancement 1.20 Clture 1.21 Arrt
X X x x X X X X X X x
X x X x x x
x x
x x x X x X X
X X
X X X x x x x x X x x x x x x x X X X X X x X x x x x x x X x X X x x x x x X
x x x x x x x
x x x x
x x x x
x x
x x X
x x X X X X x
x x x
X x x x x x x x
X x x x x X x x
x x x
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1.21 Arrt
X X
Annexe 2.2 : Tableau des relations principales comportemental & contextuel technique
1.01 Russite du management de projet 1.11 Planning & phases projet
1.04 Risque et opportunit
1.10 Primtre & livrables
1.03 Exigences projet & objectifs
1.18 Communication
1.09 Structure projet
1.13 Cot & finance
1.15 Changement
1.12 Ressources
1.19 Lancement
1.20 Clture
1.05 Qualit
2.01 Leadership 2.02 Engagement & motivation 2.03 Self-control 2.04 Affirmation de soi 2.05 gestion de stress 2 . 0 6O u v e r t u r ed e s p r i t 2.07 Crativit 2.08 Orientation rsultat 2.09 Efficience 2.10 Argumentation 2.11 Ngociation 2.12 Conflits & crises 2.13 Fiabilit 2.14 Apprciation des valeurs 2.15 Ethique Comptences contextuelles 3.01 Orientation projet 3.02 Orientation programme 3.03 Orientation portefeuille 3 . 0 4Mi s ee nu v r ed eP P P 3.05 Organisation permanente 3.06 Business 3.07 Systmes, produits & technologies 3.08 Management du personnel 3.09 Sant, sret, scurit & environnement 3.10 Finance 3.11 Juridique
x x x x x x x
x x X x X x x x x X x x x X x x X x x X X x x x X x x x
x x x x x x x x
X X x x x x x
x x x x x x x x x x x x x x x x X x x X x x x x x x x x x X x x X
X x x
x x x
x X X
x X x x X x X x
x x x x x x x x X x X x X x
x X x x X x X x x x X
X x X X
x x
x x
X X
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1.21 Arrt
Annexe 2.3 a : Tableau des relations principales technique comportemental & contextuel
2.05 gestion de stress
2.10 Argumentation
2.11 Ngociation
2.03 Self-control
2.01 Leadership
2.09 Efficience
2.07 Crativit
2.13 Fiabilit
1.01 Russite du management de projet 1.02 Parties prenantes 1.03 Exigences projet & objectifs 1.04 Risque et opportunit 1.05 Qualit 1.06 Organisation projet 1.07 Travail en quipe 1.08 Rsolution de problme 1.09 Structure projet 1.10 Prim. & livrables 1.11 Planning & phases projet 1.12 Ressources 1.13 Cot & finance 1.14 Achats & contrat 1.15 Changement 1.16 Contrle & rapports 1.17 Information & documentation 1.18 Communication 1.19 Lancement 1.20 Clture 1.21 Arrt
x X
x x x
X X x
x X x x x X x x x x x x X x X X X x X x x x x x x x x X X x
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2.15 Ethique
Annexe 2.3b : Tableau des relations principales technique - comportemental & contextuel
3.07 Systmes, produits & technologies
3.09 Sant, sret, scurit & env.
3.08 Management du personnel
3 . 0 4Mi s ee nu v r ed eP P P
1.01 Russite du management de projet 1.02 Parties prenantes 1.03 Exigences projet & objectifs 1.04 Risque et opportunit 1.05 Qualit 1.06 Organisation projet 1.07 Travail en quipe 1.08 Rsolution de problme 1.09 Structure projet 1.10 Prim. & livrables 1.11 Planning & phases projet 1.12 Ressources 1.13 Cot & finance 1.14 Achats & contrat 1.15 Changement 1.16 Contrle & rapports 1.17 Information & documentation 1.18 Communication 1.19 Lancement 1.20 Clture 1.21 Arrt
x X x X x X X x x X x X X X x X x X x x x x x x x X X x x X x X x x x x x x X x X X x
3.11 Juridique
3.06 Business
3.10 Finance
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Annexe 2.4a : Tableau des relations principales comportementales & contextuelles comportementales & contextuelles
2.05 gestion de stress
2.10 Argumentation
2.11 Ngociation
2.03 Self-control
2.01 Leadership
2.09 Efficience
2.07 Crativit
2.13 Fiabilit
2.01 Leadership 2.02 Engagement & motivation 2.03 Self-control 2.04 Assertivit 2.05 Relaxation 2.06 Ouverture 2.07 Crativit 2.08 Orientation rsultat 2.09 Efficacit 2.10 Dialectique 2.11 Ngociation 2.12 Conflits & crises 2.13 Fiabilit 2.14 Apprciation des valeurs 2.15 Ethique
X X x X x
x X x x
x X x x x X x x x X x X x x x x X X x x x x X x
x x
x X x x x
x x
x x x x X
3.01 Orientation projet 3.02 Orientation programme 3.03 Orientation portefeuille 3 . 0 4Mi s ee nu v r ed eP P P 3.05 Organisation permanente 3.06 Business 3.07 Systmes, produits, technos 3.08 Management du personnel 3.09 SSSE 3.10 Finance 3.11 Juridique x x x X x x x x x x X x X x x x x x X x x x x x x X x x x
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2.15 Ethique
x x x
x x X
Annexe 2.4b : Tableau des relations principales comportementales & contextuelles comportementales & contextuelles
3.09 Sant, sret, scurit & env.
3.07 Systmes, produits & technologies 3.08 Management du personnel
3 . 0 4Mi s ee nu v r ed eP P P
2.01 Leadership 2.02 Engagement & motivation 2.03 Self-control 2.04 Assertivit 2.05 Relaxation 2.06 Ouverture 2.07 Crativit 2.08 Orientation rsultat 2.09 Efficacit 2.10 Dialectique 2.11 Ngociation 2.12 Conflits & crises 2.13 Fiabilit 2.14 Apprciation des valeurs 2.15 Ethique
x x x x
x x x x x x x x X x x x X X
x X
X x x x x x
3.01 Orientation projet 3.02 Orientation programme 3.03 Orientation portefeuille 3 . 0 4Mi s ee nu v r ed eP P P 3.05 Organisation permanente 3.06 Business 3.07 Systmes, produits, technos 3.08 Management du personnel 3.09 SSSE 3.10 Finance 3.11 Juridique X X X x x x X X x x X X x x X x X X x x x x x x X X
3.11 Juridique
3.06 Business
3.10 Finance
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Annexe 3 : Tableaux de correspondance avec les normes AFNOR du management de projet Annexe 3.1 Tableau tri par norme Afnor Norme AFNOR FD X50-115_Management de projet_Introduction FD X50-115_Management de projet_1 Domaine d'application FD X50-115_Management de projet_2 Rfrences normatives FD X50-115_Management de projet_3 Termes et dfinitions FD X50-115_Management de projet_4.1 Projet FD X50-115_Management de projet_4.2 Management de projet FD X50-115_Management de projet_4.3 Direction de projet FD X50-115_Management de projet_4.4 Gestion de projet FD X50-115_Management de projet_4.5.1 Prise en compte des caractristiques du projet FD X50-115_Management de projet_4.5.2 Capitalisation d'exprience FD X50-115_Management de projet_4.5.3 Comptence des personnes FD X50-114_Management de projet_4.5.4 Mesure de la performance du management de projet FD X50-115_Management de projet_4.5.4 Mesure de la performance du management de projet FD X50-115_Management de projet_5 Organisation des documents normatifs FD X50-115_Management de projet_Bibliographie FD X50-115_Management de projet_Index bilingue des termes dfinis FD X50-116_Management par projets_Avant propos FD X50-116_Management par projets_Introduction FD X50-116_Management par projets_1 Domaine d'application FD X50-116_Management par projets_2 Rfrences normatives FD X50-116_Management par projets_3 Termes et dfinitions FD X50-116_Management par projets_4.1 Problmatique du management par projets ICB V3 Prambule Prambule 5 N/A 2.7 2.8 2.8 2.8 2.7 4.1.2 2.1 4.3.02 4.3.03 N/A N/A N/A Prambule 2.7 Prambule 5 N/A 4.3.03
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FD X50-116_Management par projets_4.2 Principaux rsultats attendus FD X50-116_Management par projets_4.3 Principales caractristiques d'un organisme fonctionnant en management par projets
2.7 2.8
FD X50-116_Management par projets_4.4 Management d'un organisme fonctionnant en management pa 4.3.05 projets FD X50-116_Management par projets_4.5 Enjeux et finalits selon les secteurs d'activit FD X50-116_Management par projets_4.5 Enjeux et finalits selon les secteurs d'activit FD X50-116_Management par projets_4.5 Enjeux et finalits selon les secteurs d'activit FD X50-116_Management par projets_5 Mise en u v r e du management par projets FD X50-116_Management par projets_5.1 Phases projet FD X50-116_Management par projets_5.2 Priode oprationnelle FD X50-116_Management par projets_5.3 Rle et comportement attendus du dirigeant en management par projets FD X50-117_Management par projets_5.3 Rle et comportement attendus du dirigeant en management par projets 4.3.04 4.3.05 4.3.06 4.3.06 4.3.07 4.3.05 4.2.01 4.2.02
FD X50-116_Management par projets_5.4 Rle et comportement attendus du personnel en management 4.3.08 par projets FD X50-116_Management par projets_Annexe A Modle de maturit FD X50-116_Management par projets_Annexe B Les processus dans un organisme en management par projets FD X50-116_Management par projets_Bibliographie FD X50-117_Management des risques_Avant propos FD X50-117_Management des risques_Introduction FD X50-117_Management des risques_1 Domaine d'application FD X50-117_Management des risques_2 Rfrences normatives FD X50-117_Management des risques_3 Termes et dfinitions FD X50-117_Management des risques_4 Positionnement dans le management de projet FD X50-117_Management des risques_4 FD X50-117_Management des risques_4.2 Pendant le droulement du projet FD X50-117_Management des risques_5 Dfinition et caractristiques des risques d'un projet FD X50-117_Management des risques_6.1 Fonctions et missions respectives - Direction de projet
N/A N/A
N/A Prambule 4.1.01 4.1.04 5 N/A 4.1.04 4.1.04 4.1.04 4.1.04 4.1.04
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FD X50-118_Management des risques_6.2 Fonctions et missions respectives - Gestion de projet FD X50-117_Management des risques_7 Processus de management des risques d'un projet FD X50-117_Management des risques_8 Documentation pour le management des risques d'un projet FD X50-117_Management des risques_9 Recommandation de mise en u v r e d'une dmarche de management des risques FD X50-117_Management des risques_Annexe 6 Processus de management des risques d'un projet FD X50-117_Management des risques_Bibliographie FD X50-117_Management des risques_Indexe bilingue des termes dfinis FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Avant propos FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Introduction FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_1 Domaine d'application FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_2 Rfrences normatives FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_3 Termes et dfinitions FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4 Caractristiques principales d'un projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.1 Le projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.2 Les organismes clients et ralisateurs FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.3 Les parties intresses du projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.4 La problmatique du projet FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_4.4 La problmatique du projet FD X50-120_Recommandations pour le management d'un projet_4.4 La problmatique du projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5 Droulement d'un projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.1 Objectifs et principes FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.1 Objectifs et principes FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.2 Le dveloppement du contenu du projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3 Les grandes phases dcisionnelles du projet FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.3 Les grandes phases dcisionnelles du projet
N/A 4.1.04 4.1.04 4.1.04 4.1.04 N/A N/A Prambule Prambule 4.1.05 5 N/A
2.7 4.1.02 4.1.02 4.1.01 4.1.03 4.3.06 4.1.03 4.1.03 4.1.06 4.1.1 4.1.09 4.1.11
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FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.1 Phase d'initialisation FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.1 Phase d'initialisation FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.2 Phase de prparation
4.1.09 4.1.19 4.1.09
FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.3 Phase de ralisation FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.4 Phase de clture FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.4 Phase de clture FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.4 Arrt de projet
4.1.09 4.1.09 4.1.20 4.1.21
FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.5 Facteurs de succs et piges viter4.1.01 FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.5 Facteurs de succs et piges viter4.1.03 FD X50-120_Recommandations pour le management d'un projet_5.5 Facteurs de succs et piges viter4.1.04 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6 Recommandations relatives aux principales activits du management d'un projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.1 Management global du projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.2 Management du contenu du projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.3 Management des dlais FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.4 Management des cots FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.5 Management des ressources matrielles et financires FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_6.5 Management des ressources matrielles et financires FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.6 Management des ressources humaines FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.7 Management de la communication de la documentation FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_6.7 Management de la communication de la documentation FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.8 Management des risques FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.9 Management des achats et des approvisionnements FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe A Sommaire indicatif d'un plan de management de projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe B Exemple de structuration d'u projet de ralisation de produit FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe C Exemple de plan du document de cadrage d'un projet
N/A 4.1.01 4.1.09 4.1.11 4.1.13 4.1.12 4.1.13 4.1.12 4.1.17 4.1.18 4.1.04 4.1.14 N/A N/A N/A
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FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe D Correspondance avec les processus du FD ISO 10006 FD X50-137_Management des cots_Avant propos FD X50-137_Management des cots_Introduction FD X50-137_Management des cots_1 Domaine d'application FD X50-137_Management des cots_2 Rfrences normatives FD X50-137_Management des cots_3 Termes et dfinitions FD X50-137_Management des cots_4 Enjeux et finalits FD X50-137_Management des cots_5 Processus de management d'un projet: intgration du management des cots FD X50-137_Management des cots_6 Activits de management des cots FD X50-137_Management des cots_7 Liens avec les autres domaines d'activit FD X50-137_Management des cots_8 Liens avec les autres fonctions de l'organisme
N/A Prambule Prambule 4.1.05 5 N/A 4.1.13 4.1.13 4.1.13 Annexe 2 Annexe 2
FD X50-137_Management des cots_9 Outils informatiques FD X50-137_Management des cots_Bibliographie FD X50-138_Management des dlais_Avant propos FD X50-138_Management des dlais_Introduction FD X50-138_Management des dlais_1 Domaine d'application FD X50-138_Management des dlais_2 Rfrences normatives FD X50-138_Management des dlais_3 Termes et dfinitions FD X50-138_Management des dlais_4 Enjeux et finalits FD X50-138_Management des dlais_5 Les principes du management des dlais FD X50-138_Management des dlais_6 Le processus de management des dlais FD X50-138_Management des dlais_7 Recommandations FD X50-138_Management des dlais_8 Recommandations FD X50-138_Management des dlais_8 Outils informatiques FD X50-138_Management des dlais_Annexe A
N/A N/A Prambule Prambule 4.1.05 5 N/A 4.1.11 4.1.11 4.1.11 4.1.09 4.1.11 N/A N/A
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FD X50-138_Management des dlais_Annexe B FD X50-138_Management des dlais_Annexe C FD X50-138_Management des dlais_Annexe D FD X50-138_Management des dlais_Annexe E FD X50-138_Management des dlais_Bibliographie FD X50-138_Management des dlais_Index
N/A N/A N/A N/A N/A N/A
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Annexe 3.2 Tableau tri par lment de l I C B Norme AFNOR FD X50-115_Management de projet_Introduction FD X50-115_Management de projet_1 Domaine d'application FD X50-115_Management de projet_2 Rfrences normatives FD X50-115_Management de projet_3 Termes et dfinitions FD X50-115_Management de projet_4.1 Projet FD X50-115_Management de projet_4.2 Management de projet FD X50-115_Management de projet_4.3 Direction de projet FD X50-115_Management de projet_4.4 Gestion de projet FD X50-115_Management de projet_4.5.1 Prise en compte des caractristiques du projet FD X50-115_Management de projet_4.5.2 Capitalisation d'exprience FD X50-115_Management de projet_4.5.3 Comptence des personnes FD X50-114_Management de projet_4.5.4 Mesure de la performance du management de projet FD X50-115_Management de projet_4.5.4 Mesure de la performance du management de projet FD X50-115_Management de projet_5 Organisation des documents normatifs FD X50-115_Management de projet_Bibliographie FD X50-115_Management de projet_Index bilingue des termes dfinis FD X50-116_Management par projets_Avant propos FD X50-116_Management par projets_Introduction FD X50-116_Management par projets_1 Domaine d'application FD X50-116_Management par projets_2 Rfrences normatives FD X50-116_Management par projets_3 Termes et dfinitions FD X50-116_Management par projets_4.1 Problmatique du management par projets FD X50-116_Management par projets_4.2 Principaux rsultats attendus ICB V3 2.1 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.8 2.8 2.8 2.8 5 5 5 5 5 5 4.1.01 4.1.01 4.1.01 4.1.01 4.1.02 4.1.02 4.1.03
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FD X50-116_Management par projets_4.3 Principales caractristiques d'un organisme fonctionnant en management par projets
4.1.03
FD X50-116_Management par projets_4.4 Management d'un organisme fonctionnant en management pa 4.1.03 projets FD X50-116_Management par projets_4.5 Enjeux et finalits selon les secteurs d'activit FD X50-116_Management par projets_4.5 Enjeux et finalits selon les secteurs d'activit FD X50-116_Management par projets_4.5 Enjeux et finalits selon les secteurs d'activit FD X50-116_Management par projets_5 Mise en u v r e du management par projets FD X50-116_Management par projets_5.1 Phases projet FD X50-116_Management par projets_5.2 Priode oprationnelle FD X50-116_Management par projets_5.3 Rle et comportement attendus du dirigeant en management par projets FD X50-117_Management par projets_5.3 Rle et comportement attendus du dirigeant en management par projets 4.1.03 4.1.04 4.1.04 4.1.04 4.1.04 4.1.04 4.1.04 4.1.04
FD X50-116_Management par projets_5.4 Rle et comportement attendus du personnel en management 4.1.04 par projets FD X50-116_Management par projets_Annexe A Modle de maturit FD X50-116_Management par projets_Annexe B Les processus dans un organisme en management par projets FD X50-116_Management par projets_Bibliographie FD X50-117_Management des risques_Avant propos FD X50-117_Management des risques_Introduction FD X50-117_Management des risques_1 Domaine d'application FD X50-117_Management des risques_2 Rfrences normatives FD X50-117_Management des risques_3 Termes et dfinitions FD X50-117_Management des risques_4 Positionnement dans le management de projet FD X50-117_Management des risques_4 FD X50-117_Management des risques_4.2 Pendant le droulement du projet FD X50-117_Management des risques_5 Dfinition et caractristiques des risques d'un projet FD X50-117_Management des risques_6.1 Fonctions et missions respectives - Direction de projet FD X50-118_Management des risques_6.2 Fonctions et missions respectives - Gestion de projet
4.1.04 4.1.04 4.1.04 4.1.04 4.1.05 4.1.05 4.1.05 4.1.06 4.1.09 4.1.09 4.1.09 4.1.09 4.1.09 4.1.09
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FD X50-117_Management des risques_7 Processus de management des risques d'un projet FD X50-117_Management des risques_8 Documentation pour le management des risques d'un projet FD X50-117_Management des risques_9 Recommandation de mise en u v r e d'une dmarche de management des risques FD X50-117_Management des risques_Annexe 6 Processus de management des risques d'un projet FD X50-117_Management des risques_Bibliographie FD X50-117_Management des risques_Indexe bilingue des termes dfinis FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Avant propos FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Introduction FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_1 Domaine d'application FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_2 Rfrences normatives FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_3 Termes et dfinitions
4.1.09 4.1.1 4.1.11 4.1.11 4.1.11 4.1.11 4.1.11 4.1.11 4.1.12 4.1.12 4.1.13
FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4 Caractristiques principales d'un projet 4.1.13 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.1 Le projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.2 Les organismes clients et ralisateurs FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.3 Les parties intresses du projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.4 La problmatique du projet FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_4.4 La problmatique du projet FD X50-120_Recommandations pour le management d'un projet_4.4 La problmatique du projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5 Droulement d'un projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.1 Objectifs et principes FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.1 Objectifs et principes FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.2 Le dveloppement du contenu du projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3 Les grandes phases dcisionnelles du projet FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.3 Les grandes phases dcisionnelles du projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.1 Phase d'initialisation
4.1.13 4.1.13 4.1.13 4.1.14 4.1.17 4.1.18 4.1.19 4.1.2 4.1.20 4.1.21 4.2.01 4.2.02 4.3.02
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FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.1 Phase d'initialisation FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.2 Phase de prparation FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.3 Phase de ralisation FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.4 Phase de clture FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.4 Phase de clture FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.4 Arrt de projet
4.3.03 4.3.03 4.3.04 4.3.05 4.3.05 4.3.05
FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.5 Facteurs de succs et piges viter4.3.06 FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.5 Facteurs de succs et piges viter4.3.06 FD X50-120_Recommandations pour le management d'un projet_5.5 Facteurs de succs et piges viter4.3.06 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6 Recommandations relatives aux principales activits du management d'un projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.1 Management global du projet 4.3.07 4.3.08
FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.2 Management du contenu du projet Annexe 2 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.3 Management des dlais FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.4 Management des cots FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.5 Management des ressources matrielles et financires FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_6.5 Management des ressources matrielles et financires FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.6 Management des ressources humaines FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.7 Management de la communication de la documentation FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_6.7 Management de la communication de la documentation FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.8 Management des risques FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.9 Management des achats et des approvisionnements FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe A Sommaire indicatif d'un plan de management de projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe B Exemple de structuration d'u projet de ralisation de produit FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe C Exemple de plan du document de cadrage d'un projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe D Correspondance avec les processus du FD ISO 10006
Annexe 2 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
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FD X50-137_Management des cots_Avant propos FD X50-137_Management des cots_Introduction FD X50-137_Management des cots_1 Domaine d'application FD X50-137_Management des cots_2 Rfrences normatives FD X50-137_Management des cots_3 Termes et dfinitions FD X50-137_Management des cots_4 Enjeux et finalits FD X50-137_Management des cots_5 Processus de management d'un projet: intgration du management des cots FD X50-137_Management des cots_6 Activits de management des cots FD X50-137_Management des cots_7 Liens avec les autres domaines d'activit FD X50-137_Management des cots_8 Liens avec les autres fonctions de l'organisme FD X50-137_Management des cots_9 Outils informatiques FD X50-137_Management des cots_Bibliographie FD X50-138_Management des dlais_Avant propos FD X50-138_Management des dlais_Introduction FD X50-138_Management des dlais_1 Domaine d'application FD X50-138_Management des dlais_2 Rfrences normatives FD X50-138_Management des dlais_3 Termes et dfinitions FD X50-138_Management des dlais_4 Enjeux et finalits FD X50-138_Management des dlais_5 Les principes du management des dlais FD X50-138_Management des dlais_6 Le processus de management des dlais FD X50-138_Management des dlais_7 Recommandations FD X50-138_Management des dlais_8 Recommandations FD X50-138_Management des dlais_8 Outils informatiques FD X50-138_Management des dlais_Annexe A FD X50-138_Management des dlais_Annexe B
N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A Prambule Prambule Prambule Prambule Prambule Prambule
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FD X50-138_Management des dlais_Annexe C FD X50-138_Management des dlais_Annexe D FD X50-138_Management des dlais_Annexe E FD X50-138_Management des dlais_Bibliographie FD X50-138_Management des dlais_Index
Prambule Prambule Prambule Prambule Prambule
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Rfrentiel de Comptences Direction de Projet A, B, C, D

Concepts cls Description des lments Annexes

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1 Les Concepts Cls

2.2 Elment de comptence

2.3 Base de Comptence

Base de comptence de l I P MAV e r s i o n3 . 0

Figure 2.1 ICB et ajouts

2.4 Niveau de Comptence

2.5 Les critres de taxonomie

2.6 Evaluation des comptences

2.7 Le projet, le programme ou le portefeuille

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Vision et stratgie Enjeux business Changement organisationnel Planning et cots

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2 Description des lments

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4.1 Elments de comptence technique

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1.01 Russite du management de projet

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1.02 Parties prenantes

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1.05 1.15 2.06 2.14

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1.03 Exigences et objectifs

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1.04 Risques & opportunits

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1.06 Organisation projet

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1.07 Travail en quipe

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1.08 Rsolution de problme

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1.09 Structures projet

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