Plano de Negócios - Eduardo Rantin

ParqTec Business School PLANO DE NEGCIOS
ESTRUTURA E ELABORAO
Instrutor e autor do material do curso: Eng. Eduardo Rantin
Fundao ParqTec S.Carlos
Plano de Negcios Estrutura e Elaborao
Sumrio
Plano de Negcios .......................................................................................... 4 1 Capa............................................................................................................ 8 2 Sumrio ......................................................................................................10 3 Sumrio Executivo ......................................................................................11 4 Planejamento Estratgico do Negcio ..........................................................12 4.1 VISO DA EMPRESA....................................................................................... 12 4.2 MISSO DA EMPRESA ..................................................................................... 13 4.3 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO ........................................................... 16 4.4 ANLISE DA SITUAO ATUAL........................................................................... 20 4.5 METAS E OBJETIVOS ...................................................................................... 21 4.6 F ORMULAO DA ESTRATGIA ........................................................................... 25 5 Descrio da Empresa .................................................................................27 5.1 EQUIPE GERENCIAL....................................................................................... 27 5.2 ESTRUTURA LEGAL........................................................................................ 29 5.3 LOCALIZAO ............................................................................................. 30 5.4 MANUTENO DE REGISTROS............................................................................ 30 5.5 SEGURO.................................................................................................... 31 5.6 SEGURANA ............................................................................................... 31 6 Produtos e Servios.......................................................................................32 6.1 CICLO DE VIDA DO PRODUTO .......................................................................... 33 6.2 ESTRATGIA DE PRODUTO .............................................................................. 34 6.3 PRODUTOS ATUAIS...................................................................................... 34 6.4 T ECNOLOGIA ............................................................................................. 36 6.5 BENEFCIOS E CARACTERSTICAS DO PRODUTO E/OU SERVIO ..................................... 36 6.6 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ....................................................................... 36 6.7 ALIANAS ESTRATGICAS .............................................................................. 37 6.8 CRITRIOS DE SELEO DE PRODUTOS ............................................................... 37 6.9 PRODUO E DISTRIBUIO ........................................................................... 37 6.10 CUSTOS .................................................................................................. 38 6.11 EMBALAGEM E TRANSPORTE ............................................................................ 38 6.12 SERVIO PS-VENDA ................................................................................... 38 7 Anlise de Mercado ....................................................................................39 7.1 7.2 7.3 7.4 ANLISE DA INDSTRIA/SETOR ........................................................................ 39 DESCRIO DO SEGMENTO DE MERCADO ............................................................. 39 ANLISE SWOT DO PRODUTO/SERVIO.............................................................. 43 ANLISE DA CONCORRNCIA ........................................................................... 43
8 Plano de Marketing ....................................................................................45 8.1 ESTRATGIA DE MARKETING ............................................................................. 45 8.2 PRODUTO (POSICIONAMENTO) .......................................................................... 45 8.3 PREO ..................................................................................................... 48
Pgina 2 de88
8.4 PRAA (CANAIS DE DISTRIBUIO )..................................................................... 50 8.5 PROPAGANDA E PROMOO .............................................................................. 51 8.6 PROJEO DE VENDAS.................................................................................... 52 9 Plano Financeiro .........................................................................................53 9.1 BALANO PATRIMONIAL .................................................................................. 54 9.2 DEMONSTRAO DE RESULTADOS ....................................................................... 55 9.3 F LUXO DE CAIXA .......................................................................................... 56 9.4 PONTO DE EQUILBRIO ................................................................................... 57 9.5 NDICES FINANCEIROS ................................................................................... 58 9.6 T CNICAS DE ANLISE DE INVESTIMENTOS............................................................. 59 9.7 ROTEIRO PARA O PLANO F INANCEIRO ................................................................... 61 Bibliografia ....................................................................................................69 Anexos ..........................................................................................................70 ANEXO 1 - GLOSSRIO DE TERMOS FINANCEIROS ........................................................ 70 ANEXO 2 - "OS DEZ MANDAMENTOS"...................................................................... 73
Pgina 3 de88
Plano de Negcios
Por que escrever um Plano de Negcios? A tarefa de escrever um plano de negcios no uma tarefa fcil. Isso se voc nunca escreveu um e no tem a menor idia de como comear. O objetivo deste manual tornar esta tarefa mais prazerosa, organizada e eficaz. O propsito de se escrever um Plano de Negcios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefcios que um Plano de Negcios pode trazer para sua empresa. Atravs desta ferramenta de gesto, voc consegue planejar e decidir a respeito do futuro d e sua empresa, tendo como base o seu passado, sua situao atual em relao ao mercado, aos clientes e concorrncia. Com o Plano de Negcios possvel identificar os riscos e propor planos para minimizlos e at mesmo evit-los; identificar seus pontos fortes e fracos em relao concorrncia e o ambiente de negcio em que voc atua; conhecer seu mercado e definir estratgias de marketing para seus produtos e servios; analisar o desempenho financeiro de seu negcio, avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido; enfim, voc ter um poderoso guia que nortear todas as aes de sua empresa. Como se nota, o Plano de Negcios no uma ferramenta esttica, pelo contrrio, uma ferramenta extremamente dinmica e deve ser atualizado e utilizado periodicamente. A cultura de planejamento ainda no est totalmente difundida no Brasil, ao contrrio de outros pases como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Plano de Negcios o passaporte e o pr-requisito bsico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negcio, independente de seu tipo ou porte. Mas essa situao tem mudado rapidamente nos ltimos anos devido a vrios fatores, principalmente pelo fato de muitas instituies, bancos, rgos governamentais (MCT, BNDES, CNPq etc) exigirem o Plano de Negcios como base para a anlise e concesso de crdito, financiamento e recursos s empresas, entidades etc. O Plano de Negcios est, cada vez mais, tornando-se a principal arma de gesto que um empresrio pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento. Por essa razo, necessrio que se entenda o que significa escrever um Plano de Negcios, como proceder, o que escrever e como utiliz-lo para as diversas finalidades a que se prope. O Plano de Negcios serve tambm como um carto de visitas da empresa e como um instrumento de apresentao do negcio de forma concisa, mas que engloba todas as suas principais caractersticas. Alguns dos possveis pblicos para o seu Plano de Negcios esto listados a seguir: Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa incubada. Scios potenciais: para estabelecer acordos e direo. Parceiros: para estabelecimento de estratgias conjuntas. Bancos: para outorgar financiamentos.
Pgina 4 de88
Intermedirios: pessoas que ajudam a vender o seu negcio. Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas e outros interessados. Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing. Executivos de alto nvel: para aprovar e alocar recursos. Fornecedores: para outorgar crdito para compra de mercadorias e matria prima. Gente talentosa: que voc deseja contratar para fazer parte da sua empresa. A prpria empresa: para comunicao interna com os empregados. Os clientes potenciais: para vender o produto/servio. J que to importante escrever um Plano de Negcios para sua empresa, voc deve estar ansioso em saber o que o Plano de Negcios! O que o Plano de Negcios? O plano de negcios um documento usado para descrever seu negcio. As sees que compem um Plano de Negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico. Um Plano de Negcios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organizao, no ultrapassando talvez 10-12 pginas. Muitas sees podem ser mais curtas que outras e at ser menor que uma nica pgina de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente so feitas muitas verses e revises do Plano at que esteja adequado ao pblico alvo do mesmo. No existe uma estrutura rg ida e especfica para se escrever um Plano de Negcios, porm, qualquer Plano de Negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionam um entendimento completo do negcio. Estas sees so organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor do Plano de Negcios entender como sua empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira. A seguir, encontra-se uma proposta de estrutura para a confeco de um Plano de Negcios. Seu formato foi obtido a partir da anlise de vrias publicaes, artigos, livros e Planos de Negcios reais utilizados por vrias empresas. No entendimento do autor deste manual, essa proposta de estrutura a que melhor se aplica situao geral das empresas brasileiras. Porm, dependendo do pblico alvo de seu Plano de Negcios, voc provavelmente ter que apresentar estruturas distintas da aqui proposta. No entanto, as informaes normalmente requisitadas podero ser extradas desse modelo. Estrutura de um Plano de Negcios O Plano de Negcios composto por vrias sees que se relacionam e permitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em poucas pginas. Como j foi mencionado, este padro de estrutura de um Plano de Negcios foi definido com base em estudos e observao de Planos de Negcios de empresas reais.
Pgina 5 de88
Assim, acredita-se que esta estrutura proposta est adequada ao propsito deste manual, que foca esse pblico alvo. Cada seo est explicada em detalhes ao longo deste manual visando tornar a tarefa de escrever o Plano de Negcios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma descrio sucinta de cada uma das sees do Plano de Negcios. 1. Capa A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do Plano de Negcios, pois a primeira coisa que visualizada por quem l o seu Plano de Negcios, devendo , portanto ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes. 2. Sumrio O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do Plano de Negcios e a pgina respectiva onde se encontra. 3. Sumrio Executivo O Sumrio Executivo a principal seo do seu Plano de Negcios. Atravs do Sumrio Executivo que o leitor decidir se continua ou no a ler o seu Plano de Negcios. Portanto, deve ser escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e conter uma sntese das principais informaes que constam em seu Plano de Negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico alvo do seu Plano de Negcios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negcios em relao ao leitor (ex: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumrio Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser feita. 4. Planejamento Estratgico do Negcio A seo de planejamento estratgico onde voc define os rumos de sua empresa, sua situao atual, suas metas e objetivos de negcio, bem como a descrio da viso e misso de sua empresa. a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes de sua empresa. 5. Descrio da Empresa Nesta seo voc deve descrever sua empresa, seu histrico, crescimento/faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional, localizao, parcerias, servios terceirizados etc. 6. Produtos e Servios Nesta seo do seu Plano de Negcios voc deve descrever quais so seus produtos e servios, como so produzidos, ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou patente de algum produto etc. 7. Anlise de Mercado
Pgina 6 de88
Na seo de Anlise de Mercado, voc dever mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/servio (atravs de pesquisas de mercado): como est segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a sua participao de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negcio etc. 8. Plano de Marketing O Plano de Marketing apresenta como vo c pretende vender seu produto/servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade. 9. Plano Financeiro A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas de sua empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propsito), de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balano, ponto de equilbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc. 10. Anexos Esta seo deve conter todas as informaes que voc julgar relevantes para o melhor entendimento de seu Plano de Negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que voc no pode esquecer de incluir a relao dos curriculum vitae dos scios da empresa. Voc poder anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas da localizao, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que voc realizou, material de divulgao de seu negcio, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc. Qual o tamanho ideal de um Plano de Negcios? No existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas para o Plano de Negcios. O que se recomenda escrever o Plano de Negcios de acordo com as necessidades do pblico alvo que ler o Plano de Negcios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dar mais nfase para a parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituio de fomento ou governamental, esta enfocar porque voc est requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicar e como a empresa retornar o capital investido. Se for um parceiro, este atentar mais para a sua anlise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentar para a sade financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negcio. Enfim, a estratgia e a quantidade de pginas do Plano de Negcios depende de qual ser o seu pblico alvo. Mas, para auxili-lo nesta tarefa, a seguir encontra-se uma descrio dos possveis tipos e tamanhos de um Plano de Negcios.
Pgina 7 de88
Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma viso completa do seu negcio. Pode variar de 15 a 40 pginas mais material anexo. Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se necessita apresentar algumas informaes resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua ateno para que ele lhe requisite um Plano de Negcios Completo. Deve mostrar os objetivos macros do negcio, investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e dever focar as informaes especficas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 pginas. Plano de Negcios Operacional: muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios. excelente para alinhar os esforos internos em direo aos objetivos estratgicos da organizao. Seu tamanho pode ser varivel e depende das necessidades especficas de cada empresa em termos de divulgao junto aos funcionrios. Independente do tamanho e tipo do Plano de Negcios, sua estrutura deve conter as sees anteriormente apresentadas. A seguir, cada seo do Plano de Negcios ser explicada em detalhes.
1. Capa
A primeira pgina de seu Plano de Negcios ser a capa. Ela serve como a pgina de ttulo e deve conter as seguintes informaes: Nome da empresa (empresa). Endereo da empresa. Telefone da empresa (incluindo DDD). Logotipo, se a empresa tiver um. Nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa (dados do gerente e principais pessoas-chave da empresa). Ms e Ano em que o plano foi feito. Nmero da cpia. Nome de quem fez o Plano de Negcios. A seguir, encontra-se um exemplo de uma capa padro para um Plano de Negcios.
Pgina 8 de88
Empresa Ideal Rua Machado de Assis, 236 Centro Tecnolgico So Paulo SP (11) 3478-3579
Empresa Ideal
Jos Adolfo Filho, Diretor de Marketing Rua Dalton Crestana, 987 Trememb So Paulo SP Maria Soares de Abreu, Diretora Administrativa Rua Gregrio de Matos, 756 Inconfidentes So Paulo SP
Este Plano de Negcios foi elaborado em Abril de 2000 por Jos Adolfo Filho Cpia 2 de 6
Pgina 9 de88
2. Sumrio
O sumrio do Plano de Negcios imprescindvel e deve conter o ttulo de todas as sees do plano, subsees (se for o caso) e suas respectivas pginas. comum o leitor de um Plano de Negcios se interessar mais por uma ou outra seo do plano. Portanto, quanto mais fcil for a tarefa de se localizar a seo desejada, mais propenso ficar o leitor a ler com ateno o seu Plano de Negcios. Um Plano de Negcios que contenha todas as sees pertinentes a um plano, mas que esteja desorganizado, dificilmente causar boa impresso para o leitor. E isto reflete a imagem que o leitor do plano tem de sua. Tenha sempre em mente que o Plano de Negcios o carto de visitas de sua organizao. Ento procure causar a melhor impresso possvel. Nos editores de textos atuais (MS Word , po r exemplo) facilmente se consegue elaborar, de forma automtica, diversos tipos de ndices para documentos. Exemplo de estrutura de sumrio: I Sumrio Executivo................................................................ II Planejamento Estratgico do Negcio...................................... III Descrio da Empresa......................................................... IV Produtos e Servios............................................................. V Anlise de Mercado............................................................... VI Plano de Marketing.............................................................. VII Plano Financeiro................................................................. VIII Anexos............................................................................ 02 03 05 09 11 14 17 23
Pgina 10 de88
3. Sumrio Executivo
O Sumrio Executivo a principal seo de seu Plano de Negcios e deve expressar uma sntese do que ser apresentado na seqncia, preparando o leitor e atraindo-o para uma leitura com mais ateno e interesse. Embora o Sumrio Executivo aparea no incio do Plano de Negcios, deve ser a ltima coisa a ser escrita durante a elaborao do plano. muito mais eficiente e coerente escrever uma sntese depois de se preparar o texto bsico desta sntese. Deve conter todas as informaes chaves do Plano de Negcios em no mais que 2 pginas (no caso do plano completo) ou no mximo 1 pgina (plano resumido). Os melhores Planos de Negcios so aqueles mais objetivos e seu Sumrio Executivo deve seguir esta regra, contemplando a essncia do plano em uma nica pgina. Para auxiliar na preparao do Sumrio Executivo, procure responder s seguintes perguntas: O qu? Onde? Por qu? Como? Ex.: Qual o propsito do seu plano? O que voc est apresentando? O que a sua empresa? Qual seu produto/servio? Ex.: Onde sua empresa (empresa) est localizada? Onde est seu mercado/clientes? Ex.: Porque voc precisa do dinheiro requisitado? Ex.: Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como est a sade financeira de seu negcio? Como est crescendo sua empresa (faturamento dos ltimos 3 anos etc.)? Ex.: De quanto dinheiro voc necessita? Como se dar o retorno sobre o investimento? Ex.: Quando seu negcio foi criado? Quando voc precisa dispor do capital requisitado? Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?
Quanto? Quando?
Pgina 11 de88
4. Planejamento Estratgico do Negcio

O planejamento estratgico do Negcio pode ser dividido em etapas conforme mostra a figura 1 abaixo.
Declarao de Viso e Misso do Negcio
Anlise do Ambiente Externo (oportunidades e ameaas) Anlise do Ambiente Interno (foras e fraquezas)
Formulao de metas e objetivos
Formulao de Estratgia
Implementao
Feedback e Controle
Figura 1 O Processo de Planejamento Estratgico do Negcio
A partir da viso e misso da empresa pode-se estabelecer aes que sero implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratgia corporativa. O plano de negcios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulao estratgica da empresa. A seguir, ser mostrado como se elabora um plano estratgico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negcios.
4.1 Viso da Empresa

A declarao de viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma empresa deveria refletir as aspiraes da empresa e suas crenas. O leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seu negcio como uma pessoa: como algum que eles gostam, confiam e acreditam. A declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visualizarem sua empresa como voc a v, no como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedao de papel. A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa.
Pgina 12 de88
Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira chegar l. Deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa. Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declarao de viso de uma empresa: Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de vrios nveis de sua empresa; Pea ao grupo que identifiq ue os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes da empresa, independente de seu porte; Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias; Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerncia. Para que a declarao de viso cumpra seu papel fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerncia da empresa. Dessa forma, o processo de declarao de viso feito de maneira que todos os nveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade sua declarao. Certifique-se ainda de que a declarao de viso de sua empresa corresponde realidade da empresa. Nada pior do que criar uma viso que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Vises fantasiosas geram apenas confuso e alienao entre todos os envolvidos. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que tm viso.
Ser a Melhor... nos servios aos nossos clientes, garantindo sua paz de esprito e enriquecendo sua qualidade de vida atravs de nossa parceria na gesto dos riscos que eles enfrentam.
The Allstate Corporation (Empresa de Seguros)
Nosso negcio preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas aes devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo.
Merck, Inc. (Indstria Farmacutica)
Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, servio atencioso e clima agradvel.
The Applewood Caf (Pequeno Restaurante)
Mudar o mundo atravs da tecnologia.

Apple Computer, Inc. (Indstria de Computadores)
Pgina 13 de88
4.2 Misso da Empresa

A declarao de misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz. Geralmente a declarao da misso curta, com no mximo duas sentenas ou um pequeno pargrafo. Para que a declarao de misso da sua empresa seja efetiva, ela deve: Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as reas geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece; Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado; Incluir as principais conquistas que voc prev para os prximos anos, e Transmitir o que voc quer dizer de forma clara, concisa e interessante. Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso de sua empresa, procure responder s seguintes perguntas: Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer? Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em que sua empresa compete? Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em relao concorrncia? Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia? Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade? Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? Qual a atitude da sua empresa em relao aos seus funcionrios? Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam? Resumindo, a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinte pergunta: O que a sua empresa??? A seguir, encontram-se os passos que voc deve seguir para criar a declarao de misso de sua empresa. 1. Reuna um pequeno grupo de indivduos cujas responsabilidades abrangem as principais funes e atividades nas quais sua empresa est envolvida; 2. Pea aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente s questes apresentadas anteriormente; 3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razes para elaborar uma declarao de misso e converse sobre o que esta declarao deve incluir;
Pgina 14 de88
4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do grupo expressar suas prprias opinies e faa um brainstorming, estabelecer um consenso, e 5. Crie, analise e revise a misso da empresa em tantas reunies quantas forem necessrias para que todos fiquem satisfeitos declarao da misso final.
possam visando formais com a
Verifique se a declarao de misso da sua empresa est captando o propsito da empresa e se est traando um quadro atraente da mesma. A idia que a misso da empresa transmita uma imagem tangvel e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declarao de misso de uma empresa: Nossos produtos oferecem valor especial s pessoas, independentemente de quem sejam Note que esta declarao contm algo sobre a posio geogrfica e o diferencial da empresa. Mas est muito distante de uma declarao completa. Para comunicar as atividades, realizaes e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declarao: Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparvel, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores Esta declarao mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual o seu diferencial em relao aos concorrentes (valor incomparvel, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores). Agora, note a declarao de misso de algumas empresas:
Nossa misso oferecer a todos os clientes um meio de locomoo a pequenas distncias para pessoas e cargas, com um grau de confiana superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro. Comercializar veculos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, lderes mundiais em qualidade, custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experincia a toda a General Motors.
Diviso Saturn da GM (Indstria Automobilstica)
Elevadores Otis (Indstria lder na fabricao de elevadores)
Pgina 15 de88
Nossa misso oferecer processamento de textos e servios de computao grfica rpidos e confiveis; formar entre as empresas locais uma reputao de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes.
Keystrokes Word Processing (empresa de servios de secretariado)
A misso da Cruz Vermelha melhorar a qualidade de vida humana; aumentar a autoconfiana e a preocupao com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergncias, preparar-se para elas e enfrent-las.
Cruz Vermelha Internacional (Organizao Humanitria Internacional)
4.3 Anlise do Ambiente Externo e Interno Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas)
Uma vez declarada a misso da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminao de estdios de televiso precisa observar a taxa de crescimento dos estdios de televiso, sua situao financeira, os concorrentes atuais e os novos desenvolvimentos tecnolgicos, a legislao que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuio para a venda de equipamentos de iluminao. Em geral a empresa precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas. Oportunidades: Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas oportunidades de marketing e mercado. Oportunidade de Marketing: uma rea de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso . A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo.
Pgina 16 de88
Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de iluminao de estdios de televiso esto listadas na clula superior esquerda; a administrao deve ir atrs dessas oportunidades. As oportunidades na clula inferior direita so de menor importncia. As oportunidades da clula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com ateno porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso. Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas. Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade de ocorrncia. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaas enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso. As ameaas da clula superior esquerda so de maior importncia porque podem prejudicar seriamente a empresa e tm alta probabilidade de ocorrncia. Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias. As ameaas da clula inferior direita so menores e podem ser ignoradas. As ameaas das clulas superior direita e inferior esquerda no exigem planos de contingncia, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais srias. Uma vez que a administrao tenha identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis: Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas; Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas; Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas; Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.
Pgina 17 de88
90
(a) Matriz de oportunidades

Probalidade de Sucesso
ALTA BAIXA
1-
Oportunidades
A empresa desenvolve um sistema de iluminao mais poderoso. 2- A empresa desenvolve um equipamento para controlar os gastos de energia de qualquer sistema de iluminao. 3- A empresa desenvolve um equipamento para medir o grau de luminosidade. 4- A empresa desenvolve um software sobre iluminao para treinar pessoal que trabalha em estdios de televiso.
ALTO Grau de Atrati vidade BAIXO
1 3
2 4
(b) Matriz de ameaas

Probalidade de Ocorrncia ALTA BAIXA Ameaas Grau ALTO de Rele vncia
BAIXO
1 3
2 4
123-
O concorrente desenvolve um sistema de iluminao superior. Depresso econmica mais prolongada. Custos mais elevados. Legislao para estdios de TV. reduzir o nmero de
4-
Figura 2 Matriz de Oportunidades e Ameaas
Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas)

Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Isto pode ser feito usando-se um formulrio similar ao da figura 3 ( checklist para anlise de desempenho de foras e fraquezas). A administrao ou uma consultoria externa avalia as competncias de marketing, finanas, de produo e organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia). Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS so as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao etc. Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5.
Pgina 18 de88
CHECKLIST PARA ANLISE DE DESEMPENHO DAS FORAS E FRAQUEZAS DESEMPENHO GRAU DE IMPORTNCIA
Fora Importante Fora no Importante Neutro Fraqueza Importante Fraqueza no Importante
ALTA
MDIA
BAIXA
MARKETING 1. Reputao da empresa 2. Participao de Mercado 3. Qualidade do Produto 4. Qualidade do Servio 5. Eficcia do Preo 6. Eficcia da Distribuio 7. Eficcia da Promoo 8. Eficcia da Fora de Vendas 9. Eficcia da Inovao 10. Cobertura Geogrfica FINANAS 11. Custo /
Disponibilidade
de Capital 12. Fluxo de Caixa 13. Estabilidade Financeira PRODUO 14. Instalaes 15. Economia de Escala 16. Capacidade 17. Habilidade da Fora de Trabalho 18. Habilidade de Produo Pontual 19. Habilidade Tcnica de Produo ORGANIZAO 20. Viso de Liderana 21. Dedicao dos Funcionrios 2 2 . Orientao
Empreendedora
23. Flexibilidade /
Responsabilidade
Figura 3 Checklist de pontos fortes e fracos
Pgina 19 de88
4.4 Anlise da Situao Atual

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT: 1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os que no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor; 2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaas; 3. Construa uma matriz com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4). A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite ao mximo as oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se dar ao luxo de prestar ateno a outros problemas e reas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua anlise: 1. Elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico; 2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem po ntos fortes significativos; 3. Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais; 4. Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes.
Pgina 20 de88
Anlise SWOT
INTERNA
EXTERNA
2 Capitalizar
3 Melhorar
Oportunidades
4 Monitorar
Pontos Fortes
1 Eliminar
Pontos Fracos
Ameaas
Figura 4 Anlise SWOT
A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado... Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e o ambiente sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades.
4.5 Metas e Objetivos

Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratgico do negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no entanto, bastante clara como ser apresentada a seguir. Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se no sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. isso mesmo. Quando no se tem uma definio clara das metas de um negcio tanto em longo como em curto prazo, de nada adianta fazer um planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico. Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua misso em direo sua viso. A principal diferena entre metas e objetivos que a meta indica intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja. J os objetivos so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir a meta.
Pgina 21 de88
Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da empresa est atendida. Ento se uma meta de uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos para o natal, seus objetivos so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e a manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos especficos, mensurveis, alcanveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos. Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas so a forma de conduzi-la em direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas: Objetivos financeiros; Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o investimento; So mensurveis e especficas; Esto atreladas misso e viso da empresa; Focam resultados; So desafiantes, porm realistas; So controlveis; Tem tempo limitado; So estratgicas; Foca no crescimento do negcio. Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se lder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras so: atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses. Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessrios para alcanar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao. As metas devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso. A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. preciso que cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar a meta. Objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente so associados a nmeros e datas. Dessa forma, fcil de se determinar se um objetivo foi alcanado. No existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo at bastante confusos. Os objetivos devem ser SMART, ou seja:
Pgina 22 de88
eSpecficos Mensurveis Atingveis Relevantes T emporais A palavra objetivos refere-se a algo tangvel. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Ento, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento. Uma maneira fcil de diferenciar meta de objetivo relacionar meta com palavras (esbo ando o quadro geral) e objetivo com nmeros (complementando o com os detalhes especficos)! Resumindo, tem-se que: Metas so resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcanar; Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar as metas; A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definio de metas: Determine quem participar da definio de metas de sua empresa. Como as metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo deve incluir os respo nsveis por todas as suas principais atividades. Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as circunstncias do negcio se modificarem; Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes; As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso da empresa; Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa. Diretrizes para a definio de objetivos: Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participao de todos os funcionrios; Desenvolva um sistema para definio, reviso e administrao dos objetivos em toda a empresa; Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente;
Pgina 23 de88
Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes da empresa; Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais abrangentes; Considere o uso de um mtodo formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionrios de sua empresa no processo contnuo de definio, reviso e cumprimento dos objetivos de negcios. A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negcios e seus objetivos especficos. Penetrao de Mercado : a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participao de mercado. Um exemplo hipottico para uma indstria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na regio centro-oeste, at 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto at jan/2000, e ainda implantar sistema de distribuio computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses at jun/2000 e ampliar capacidade produtiva da planta de Abaet em 10% at jul/2000. Manuteno de Mercado : a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa est satisfeita com sua situao atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participao de mercado nos nveis atuais (30%) para os prximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milho de reais at 2001 em treinamento e reciclagem de mo-de-obra e Aumentar volume de vendas taxa de 10%/ano para os prximos 2 anos. Note que manter mercado no significa no crescer. Pelo contrrio, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manuteno do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negcio. Expanso de Mercado : a meta associada a este exemplo parecida com o caso de penetrao de mercado, s que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua s na regio sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses at 2002 e investir R$ 3milhes em publicidade na regio nordeste at 2001 etc. Diversificao: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnao de seu mercado atual ou ainda pelo fato de no haver mais possibilidades de crescimento no mesmo. Utilizao de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a fora de vendas total em relao fora de vendas parcial.
Pgina 24 de88
Percentagem especfica de lucros: quando existe a considerao de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto no atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentvel. Maximizao do lucro: o foco da maximizao o valor da moeda ao invs do valor representado pela porcentagem sobre vendas. Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio : outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimnio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimnio o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento.
4.6 Formulao da Estratgia

At aqui, voc definiu a misso e viso do seu negcio e definiu metas e objetivos visando atender sua misso em direo viso declarada. Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada uma delas. Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao de mercado. Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no possvel liderar em todas as reas. Foco : A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento -alvo. Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado -alvo formam um grupo estratgico. Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Essas
Pgina 25 de88
empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianas so: Alianas de produto/servio, onde uma empresa licencia outra para a produo de seu produto/servio; Alianas promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/servio de outra; Alianas logsticas, onde uma empresa oferece servios de apoio logstico ao produto de outra; Parcerias de preo, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preos. Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos.
Implementao
Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. O estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionrios capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionrios esto preparados para seguir as estratgias da empresa. Valores compartilhados significam que os funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses elementos esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na implementao da estratgia.
Feedback e Controle
medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao, programas, estratgias ou at objetivos.
Pgina 26 de88
5. Descrio da Empresa
Esta a seo do plano na qual voc apresenta um breve resumo da organizao da sua empresa ou negcio, sua histria, seu status atual e suas projees futuras para pesquisa e desenvolvimento, se for o caso. Enfatize as caractersticas nicas de seu produto ou servio e diga como voc pode beneficiar o cliente. D uma idia do que voc espera conseguir em trs ou cinco anos. A descrio legal da empresa deve conter o seguinte: Nome da empresa: O nome da empresa deve estar registrado legalmente antes da abertura do negcio. Tipo de empresa e enquadramento: micro, pequena sociedade annima, companhia limitada, corporao diferentes vantagens e desvantagens em relao financiamentos, obrigaes etc.) e tambm em relao (bancos, fornecedores etc.). ou mdia empresa, etc. Cada tipo tem legislao (impostos, ao ambiente externo
Responda a questes como quando e porque esta empresa foi criada, a natureza dos servios ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu, e o que est sendo planejado para o futuro. Exemplo de Descrio do Negcio: CorteCana uma empresa que foi criada em 1984 para satisfazer a demanda de componentes para a indstria de implementos agrcolas. Esta indstria teve crescimento moderado com um aumento no nmero de contratos a partir de 1996, em funo do aquecimento do mercado de colheitadeiras de cana de acar. As projees indicam uma demanda crescente pelo tipo de produto que a empresa produz. A CorteCana mantm uma margem competitiva atravs da entrega imediata de produtos, de excelentes relaes com os clientes e de sua capacidade de se adequar s suas necessidades. A empresa est instalada estrategicamente em uma rea de 20.000 m e deseja satisfazer a demanda crescente por seus produtos atravs da compra de equipamentos mais modernos, os quais possibilitaro encomendas num mbito mais amplo, maior capacidade de adequar-se s necessidades dos clientes, custos mais baixos por unidade e reduo do tempo de processo.
5.1 Equipe Gerencial

Investidores potenciais de um novo negcio perguntaro: "Por que deveramos investir o nosso dinheiro na sua equipe gerencial? Como o dono do negcio, algumas das perguntas que voc far so: "Quais so as reas chave de gerenciamento do meu negcio?"; "como a organizao ser estruturada?; "Quem gerenciar o negcio?; "Que ajuda externa pode ser necessria?"; "Quantos empregados sero necessrios e quando eles devem ser contratados?".
Pgina 27 de88
Essas perguntas podem ser respondidas atravs do desenvolvimento de um planejamento organizacional realista. As necessidades do seu gerenciamento e do seu pessoal sero determinadas pela capacidade dos donos do negcio, pela quantidade de tempo que eles sero capazes de dedicar ao negcio e pela demanda do mercado. Negcios pequenos normalmente comeam com os donos fazendo a maior parte do trabalho. O mesmo raciocnio vale para as empresas jovens, com o gerente executando a maior parte do trabalho. medida em que o negcio cresce e as vendas aumentam, mais pessoal necessrio. Faa uma previso de como a sua empresa crescer e quantos funcionrios adicionais sero necessrios. Poltica de contratao, descrio de cargo e contratos de funcionrios so todos parte de um plano organizacional. Diga como os funcionrios recebero: salrios, benefcios, bnus, frias e outros direitos trabalhistas. Um quadro organizacional pode mostrar reas de responsabilidade e o pessoal a cargo de cada seo juntamente com o nmero de funcionrios a serem gerenciados. Por exemplo, voc pode precisar de pessoas chave a cargo do marketing, administrao, finanas e operaes. Cada um destes indivduos pode ter funcionrios que eles supervisionaro. O financiador ser capaz de identificar as pessoas chave no seu negcio e voc ter uma representao grfica do seu gerenciamento e pessoal. Faa uma descrio dos lderes da sua empresa e mostre o seu organograma. O perfil dos gerentes deve combinar habilidade nas reas tcnica e gerencial. A equipe de gerentes deve estar formada de tal maneira que sirva como suporte e fora das reas chave envolvidas com os objetivos e metas. Lembre-se: Os investidores normalmente investem em pessoas, que so o principal ativo das empresas nascentes. E quanto mais capacitadas em tcnicas de gesto e experientes essas pessoas so, melhores as chances da empresa conseguir o capital solicitado! Apresente resumidamente uma lista das responsabilidades por metas especficas. Por exemplo: Presidente: Desenvolve e mantm a viso da empresa. Supervisiona o marketing, desenvolvimento de produto, produo e finanas, servio aos consumidores etc. Aprova as obrigaes financeiras. Procura novas oportunidades de negcios e alianas estratgicas com outras empresas. Planeja, desenvolve e estabelece polticas e objetivos do negcio em acordo com a diretoria. Dirige e coordena programas financeiros para prover fundos para novas operaes no sentido de maximizar retorno sobre investimento e aumentar a produtividade. Gerente de Marketing: Gerencia o planejamento de mercado, propaganda, relaes pblicas, promoo de vendas e Merchandising. Identifica novas
Pgina 28 de88
oportunidades de mercado e avalia a concorrncia. Identifica e estabelece estratgias para atingir mercados estrangeiros. Gerente de Vendas: Dirige o staff, treina e avalia o desempenho para desenvolver e controlar o programa de vendas. Gerencia as vendas estabelecendo territrios, quotas e metas e se relacionam com distribuidores. Analisa estatsticas para formular polticas e assistir os revendedores nas promoes de vendas. Gerente Financeiro: Gerencia o capital de trabalho, incluindo contas a receber, estoques, caixa e ttulos negociveis. Elabora e controla oramentos de capital e oramentos de caixa. Responsvel pela elaborao de demonstraes financeiras, fontes de financiamento externas e condies de financiamento. Gerente de P&D: Dirige e coordena atividades relacionadas com Pesquisa e Desenvolvimento de conceitos, idias, especificaes e aplicaes para o desenvolvimento de novos produtos e servios. Supervisiona desenvolvimento de produto incluindo controle de qualidade, distribuio fsica, desenho e embalagem. Gerente de Operaes: Dirige produo, compra de materiais, servios de campo, manuteno e servio ao cliente. Controller: Dirige os assuntos financeiros da organizao. Prepara anlise das demonstraes financeiras e das operaes para a gerncia. Prepara anlise com a posio financeira da empresa quanto a entradas, despesas e lucro com base nas operaes presentes e futuras. Dirige a preparao de oramentos e planejamento financeiro. Relaciona-se com auditoria externa da contabilidade da empresa. importante incluir, em anexo ao Plano de Negcios, um Curriculum Vitae resumido dos principais executivos, onde devem constar estudos realizados, experincia profissional e principais resultados profissionais (se for o caso).
5.2 Estrutura Legal

Prossiga descrevendo a estrutura legal da sua empresa. Se voc o gerente, diga quais so as suas habilidades e inclua um Curriculum Vitae resumido. Seja honesto sobre as reas nas quais voc precisar de ajuda e diga como voc far para obt-la. Voc contratar um assistente, trabalhar com um contador ou precisar dos servios de um profissional de marketing? Se voc formou uma sociedade, explique porque os scios foram escolhidos, o que eles trazem para a companhia e como suas habilidades complementam-se umas s outras. Mostre a experincia e qualificaes deles incluindo tambm as cpias de seus currculos.
Pgina 29 de88
Inclua uma cpia do seu acordo de sociedade na seo de Anexos. O seu acordo deve incluir reservas para a sada de scios ou para a dissoluo da companhia. Ele deve conter como ser feita a distribuio de lucros e a responsabilidade financeira por qualquer perda. Explique como se chegou aos termos deste acordo. Se voc prev mudanas na sua estrutura legal no futuro, faa previses com relao a porque voc mudaria, quando a mudana aconteceria, quem seria envolvido e como a mudana beneficiaria a empresa. Consulte esta seo para informao sobre a estrutura legal ao completar o mdulo financeiro do negcio.
5.3 Localizao
Localizao uma questo de marketing, mas tambm ser discutida nesta seo. Por exemplo, se voc est abrindo uma loja de varejo e precisa estar diretamente acessvel aos seus clientes, a sua escolha do local ser determinada pelo seu mercado alvo e seria, portanto, considerada no seu plano de marketing. Se voc um fabricante, no entanto, e despacha suas mercadorias atravs de empresas transportadoras, sua localizao pode no estar diretamente ligada ao seu mercado alvo, mas a um estudo logstico que o otimize o desempenho da distribuio. Voc pode comear com uma sentena do tipo: DeltaMarina est instalada em um prdio de 8.000m, localizado na Av. das Naes Unidas 5048, em So Paulo. Este espao foi escolhido pela facilidade de acesso, boas condies de segurana, baixo custo do m e proximidade das fontes de suprimentos. Agora desenvolva cada razo e fundamente suas declaraes com uma descrio fsica do local e uma cpia do contrato de aluguel, se for o caso. Desta forma voc ter a informao financeira necessria para projees de custo mensal para o fluxo de caixa. O valor da propriedade possuda ser transferido para a folha de balano na seo do Plano Financeiro. Informe as razes da escolha do seu local. L iste outros locais possveis e diga porque deu preferncia a este. Voc pode incluir cpias de fotografias, layout ou desenhos do local na seo Anexos. Um formulrio de anlise do local til como um guia para escrever a anlise do local. Cubra apenas os tpicos relevantes para o seu negcio. No caso de uma empresa, explique porque ela se encontra instalada no local em que est de acordo com as sugestes acima.
5.4 Manuteno de Registros

Mostre no seu Plano de Negcios qual o sistema contbil utiliz ado e porque ele
Pgina 30 de88
foi escolhido. Que parte da contabilidade ser feita internamente? Quem ser responsvel pela manuteno dos registros? Voc ir utilizar um contador externo? Em caso positivo, quem na sua empresa ser responsvel pela avaliao do servio do contador? necessrio mostrar no somente que a sua contabilidade cuidada, mas tambm que voc tem maneiras de analisar o desempenho da empresa a partir dos dados que ela mostra e decidir de forma a torn-la mais lucrativa. Aps ler esta seo, um agente financiador deve ter certeza de que voc capaz de gerar e manter registros confiveis e que possam ser auditados. A manuteno de registros de fundamental importncia no somente para efeito de auditoria, mas principalmente porque um sistema de rastreamento de informaes de registros pertinentes em todas as reas do negcio um passo decisivo para a implantao de um sistema da qualidade. Pense em algo semelhante para a sua empresa.
5.5 Seguro
Seguro uma considerao importante para qualquer tipo de negcio. A confiabilidade do produto uma considerao maior, especialmente em algumas indstrias. O setor de servios preocupa-se com a confiabilidade do seu pessoal, assegurando os bens do cliente durante o manuseio e o transporte de bens. No caso de serem utilizados veculos para o transporte, seu seguro deve refletir o uso. Se voc proprietrio do imvel, o seguro deve refletir o uso que lhe dado. Considere os tipos de cobertura apropriados ao seu negcio. Diga o tipo de cobertura que voc tem, porque a escolheu, qual o perodo de tempo da cobertura e quem o agente segurador. Mantenha suas informaes de seguro atualizadas. Voc pode, por exemplo, manter um Formulrio de Seguro includo nos Anexos. Use-o para manter e atualizar as informaes.
5.6 Segurana
Apesar de no existirem estatsticas disponveis no Brasil, dados da Cmara Americana de Comrcio mostram que cerca de 30% das falncias ocorrem por desonestidade de funcionrios e clientes, includos a no somente os furtos de mercadorias, mas tambm de informaes. Inclua o assunto segurana no seu Plano de Negcios. Antecipe-se aos problemas de segurana que possam ocorrer em reas sujeitas a riscos e diga que medidas adotou e porque escolheu esta forma de garantir a segurana.
Pgina 31 de88
6. Produtos e Servios
Diga quais so os servios da sua empresa, porque ela capaz de fornec-los, como eles so fornecidos, quem far o trabalho, e onde o servio ser realizado. Exponha as caractersticas nicas do seu negcio e o que ele tem de especial para oferecer aos seus clientes. Se voc tem tanto um produto como um servio que funcionam juntos para o benefcio do seu cliente (como por exemplo, garantia para os produtos que voc vende), no deixe de mencionar isso no seu plano. Diga onde vo c obter seus suprimentos e porque estes fornecedores foram escolhidos. Projete os custos de overhead e despesas com veculos. Voc estar fornecendo o servio na casa do cliente ou trabalhar num escritrio? Quanto tempo leva o servio que voc far e quantas destas horas so cobradas do cliente? Liste os produtos ou servios futuros que voc planeja fornecer quando sua empresa crescer. Tente antecipar reas potencialmente problemticas e crie um plano de ao. Voc deve declarar todos os direitos intelectuais tais como direitos autorais, patentes ou registros de marcas nesta seo. Voc precisar fundamentar suas declaraes incluindo cpias de fotos, diagramas e certificados na seo Anexos. Se voc fabricante ou atacadista de um produto: D uma descrio detalhada do desenvolvimento do produto a partir do material ou componente bruto at o item acabado. O desenvolvimento de um flow chart o ajudar a identificar os diversos estgios de fabricao e servir como uma representao visual de desenvolvimento do produto para o agente financiador. O flow chart o ajudar a desenvolver um cronograma para demonstrar quando a matria prima deve ser encomendada, quanto tempo necessrio no processo de fabricao e quanto tempo est envolvido com a estocagem, transporte e manuseio. Que matria-prima ser usada e quanto ela custa? Quem so seus fornecedores, onde esto localizados e porque voc os escolheu? Inclua uma planilha de custos e registros de encargos na seo Anexos para fundamentar suas declaraes. Embora voc possa fazer encomendas a um fornecedor principal, inclua informaes sobre outros fornecedores. Diga como voc poderia lidar com um aumento sbito de encomendas ou com a perda de um fornecedor importante. Como o trabalho ser feito, por quem e a que custo? Projete pocas de pico de fabricao e determine quanto dinheiro ser preciso para compras chave. Voc usar projees de custo do trabalho novamente quando desenvolver o Fluxo de Caixa na sua seo do Plano Financeiro.
Pgina 32 de88
Descreva seus equipamentos e instalaes. Informaes sobre veculos, equipamentos e prdios aparecero como itens da Folha de Balano, no Plano Financeiro. Ao preparar sua Folha de Balano, voc dever consultar esta seo para pr informaes sobre valores atuais. Se voc um varejista: Descreva os produtos que voc vende e fornea informao sobre as suas fontes primria e secundria de suprimentos. Descreva o processo de seleo do seu produto e explique porque fornecedores especficos foram escolhidos. Inclua descries do produto e registros de encargos na seo Anexos. Voc pode querer desenvolver um flow chart para demonstrar o processo de distribuio. Como os produtos que voc vende na sua loja chegam do fabricante atravs dos canais de distribuio normais da sua indstria para a loja, para as prateleiras e para as mos dos clientes? Voc tem um sistema para gerenciar e rastrear o inventrio? Que volume de mercadorias voc estoca em inventrio, como voc determina o valor do seu inventrio e quem ser responsvel por chec-lo? Consulte novamente esta seo para ter informao sobre inventrio ao completar a Plano Financeiro do plano ou o formulrio de Solicitao de Emprstimo Financeiro do seu agente financiador. Exemplo de Apresentao do Produto: MoltoFreddo um sorvete de alto teor de gordura (15%). A gordura provm principalmente da manteiga utilizada, mas tambm da gema de ovo da composio, que o caracteriza como um dos poucos sorvetes do tipo francs no mercado. O sorvete contm tambm grande quantidade de nata, o que o faz um dos mais encorpados entre os concorrentes. O agente adoante do MoltoFreddo pura cana de acar, enquanto a maior parte dos concorrentes usa xaropes artificiais ou de milho. Nosso sorvete no contm quaisquer conservantes ou ingredientes artificiais. Todos os sorvetes da companhia so extremamente saborosos. A teoria por trs disso que o cliente deve ser capaz de identificar o sabor que est provando e no porque o produto artificialmente colorido. Os sabores utilizados incluem extratos naturais de frutas, amndoas, chocolates e licores...
6.1 Ciclo de Vida do Produto

O produto passa por quatro etapas de desenvolvimento: introduo (nascimento), crescimento, maturao e declnio. Cada estgio apresenta as caractersticas seguintes.
Pgina 33 de88
Etapa introdutria: caracteriza-se pelas elevadas despesas de promoo e pelo grande esforo por tornar a marca reconhecida pelo mercado. Nesta etapa, os preos costumam ser mais altos em razo da baixa produtividade e custos tecnolgicos de produo e as margens so apertadas em funo do valor que o mercado se dispe a pagar. Etapa de Crescimento : ocorre a partir do momento em que a demanda pelo produto aumenta. A relao entre promoo e vendas melhora em funo do aumento nas vendas. Etapa de Maturao: neste estgio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a se estabilizar, pois o consumidor j se acostumou ao produto e comea a pressionar por reduo de preos. um momento em que as vendas brutas se mantm no nvel do crescimento do mercado. Etapa de Declnio : esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado em funo do declnio insustentvel nas vendas. A velocidade com que isso ocorre depende de caractersticas do produto. Produtos que incorporam muita tecnologia tendem a decair mais rapidamente e normalmente so retirados do mercado pelo fabricante. Voc deve especificar em qual estgio do ciclo de vida encontram-se os produtos da sua empresa.
6.2 Estratgia de Produto

Esta parte descreve os aspectos-chave contidos na estratgia de produto. Consiste na maneira como determinar os produtos futuros em funo do desempenho dos atuais, projetar novas maneiras de desenvolv-los, produzi-los e distribui-los aos seus clientes.
6.3 Produtos Atuais

A descrio do produto no Plano de Negcios deve ressaltar suas caractersticas, atributos e benefcios. Essa parte de especial interesse dos investidores, pois eles querem saber qual o diferencial do seu produto com respeito a concorrncia, de que maneira voc o produz e quais so os novos caminhos que a sua empresa deseja trilhar. Em se tratando de um servio, a descrio deve ter a mesma natureza. Voc deve fazer uma anlise da situao atual de sua carteira de produtos, bem como suas perspectivas no mercado em que esto inseridos. Para isso, existe uma tcnica muito utilizada em Marketing, apresentada a seguir. Trata-se da Matriz BCG, do Boston Consulting Group, que possibilita a anlise da carteira de produtos baseada em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participao de mercado.
Pgina 34 de88
MATRIZ BCG
Participao Relativa de Mercado Crescimento do Mercado
ESTRELA
DVIDA
ALTO
VACA LEITEIRA
(Gerador de Caixa)
ABACAXI
(Gerador de Problemas)
BAIXO
ALTO
BAIXO
Figura 5 Matriz BCG
Crescimento de Mercado : O produto ou grupo de produtos da mesma linha fazem parte de um mercado em rpida expanso ou fica em algum lugar entre a rea de crescimento lento e a rea de crescimento zero? Utiliza-se o crescimento de mercado para definir a carteira porque o crescimento nos fora a pensar no grau de atratividade em longo prazo. O ponto que separa os mercados de alto crescimento dos de baixo crescimento bastante arbitrrio. Um ponto de partida aceitvel pode ser uma mdia de crescimento anual de 10%. Participao de Mercado Relativa: Seu produto ou grupo de produtos da mesma linha desfrutam de vantagem na participao de mercado em relao aos concorrentes mais prximos ou sua participao de mercado relativa inferior da concorrncia? Procure dividir seus produtos entre aqueles que possuem grande participao de mercado e aqueles que no possuem. Dependendo da situao em relao aos dois fatores anteriores, seus produtos podem ser: Dvida: Nesse caso, trata-se de produtos com baixa participao de mercado em um mercado em alto crescimento. Muitas vezes esto relacionados a negcios nascentes que ainda no tm bem definidos os caminhos a seguir, sem muita experincia de mercado. Como se encontram em mercados em expanso, a manuteno da atual participao de mercado demanda altos investimentos, mas suas vendas relativamente baixas tendem a gerar pouca ou nenhuma receita. Se voc conseguir aumentar significativamente a participao de mercado ao longo do tempo, o que implica em investir mais, os produtos dvida podem se tornar estrelas.
Pgina 35 de88
Estrela: Os produtos estrela so aqueles que possuem alta participao de mercado em mercados em crescimento. So os produtos ideais, que toda empresa gostaria de vender. Normalmente demandam grandes investimentos para financiar a expanso contnua de mercado e eliminar concorrentes em potencial. A grande vantagem que sua grande participao de mercado reverte em gerao de receitas para a empresa, com altas margens e lucro. Geralmente so auto -sustentveis, pois geram e consomem grande volume de dinheiro. Deve ser sempre uma prioridade e no deve haver dvidas em se fazer investimentos em produtos estrelas. Vaca Leiteira: So produtos que possuem uma impo rtante participao de mercado em mercados de baixo crescimento. Devido as suas vantagens de participao de mercado, geralmente geram muito dinheiro e o melhor de tudo que no demandam muito investimento. Seus mercados de baixo crescimento geralmente so mais maduros e os produtos j so bem estabelecidos. possvel, portanto, estimular os produtos vaca leiteira a gerar mais caixa e depois reinvesti-lo para financiar produtos promissores em outros quadrantes. Abacaxi: So produtos com pouca participao de mercado em mercados em baixo crescimento. As receitas e os lucros so muito pequenos e os produtos consomem muito dinheiro. Embora exijam investimentos peridicos, estes negcios marginais normalmente nunca geram muito, por isso talvez devam ser descartados.
6.4 Tecnologia
Voc detm a tecnologia? um novo e nico produto? Utiliza a aplicao de uma tecnologia? Tem patente, propriedade intelectual etc? De que maneira essa tecnologia se encontra disseminada no mercado? Procure responder a essas perguntas, e ainda, se possuir algum parceiro tecnolgico como Institutos de Pesquisa ou Universidades, cite os mesmos e apresente como ocorre essa interao. Os detalhes podem ser apresentados na seo de Pesquisa e Desenvolvimento a seguir.
6.5 Benefcios e Caractersticas do produto e/ou Servio

A satisfao do consumidor aumenta se ele entende melhor as caractersticas e benefcios do seu produto e/ou servio. Eles devem ser direcionados a atender as necessidades e desejos do consumidor no sentido de se diferenciarem daqueles da concorrncia. importante que seja descrito resumidamente um histrico do produto ou servio, a maneira como atendeu aos clientes e que tipo de clientes foram atendidos. Mostre as vantagens que o produto oferece e que resultados j foram obtidos em clientes e que benefcios j foram verificados.
6.6 Pesquisa e Desenvolvimento

Devido dinmica dos mercados, da concorrncia e das atuais tecnologias, as
Pgina 36 de88
empresas de tecnologia dependem do desenvolvimento contnuo de produtos e servios. Para se manter competitivo necessrio se manter atualizado quanto s recentes tendncias. Nesse sentido voc deve responder s seguintes perguntas: Voc tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novas tecnologias? Voc tem estabelecido atividades para se desenvolver? Voc tem considerado no oramento os custos de desenvolvimento de produto, tais como: laboratrio, pesquisa, material, pessoal especializado, testes, etc? As pequenas empresas precisam alocar recursos para pesquisa e desenvolvimento - P&D. equivocado pensar que somente as grandes empresas devem ter P&D. Hoje em dia, P&D deve ser entendida como uma funo to fundamental como as tradicionais, que pode ser executada por uma pessoa ou por uma equipe, dependendo do tamanho da empresa.
6.7 Alianas Estratgicas

Faa uma lista das empresas com as quais mantm alianas estratgicas e descreva a natureza de cada uma delas. Se contar com algum tipo de suporte tal como consultoria, descreva-o. importante para os investidores saber que voc no est sozinho. Diga, tambm, se conta com suporte jurdico, de assessoria de imprensa, contbil, ou outro qualquer e quem o fornece.
6.8 Critrios de Seleo de Produtos

Muitas vezes a empresa lida com um ou mais produtos que no so suficientemente rentveis (lembre-se da Matriz BCG). uma questo difcil de ser encarada porque se relaciona diretamente com a empresa, porm uma pergunta que deve ser feita, pois o fato da empresa no conseguir lidar bem com um produto, no quer dizer que a empresa seja um fracasso. Este tipo de questo est relacionado com o planejamento estratgico da empresa.
6.9 Produo e Distribuio

Neste ponto a nfase deve ser dada no produto novo: uso de capital, mo de obra, matria prima, processo de produo, relaes com clientes e fornecedores e requerimentos de distribuio. Descreva objetivamente os principais aspectos relacionados a este item. Voc pode usar esquemas grficos para demonstrar todo o processo. O importante proporcionar um fcil entendimento de todo procedimento operacional do negcio. Detalhes especficos devem podem ser colocados em anexo. Explique de que maneira voc ir lidar com o seu atual ou novo produto, ou
Pgina 37 de88
como prestar o seu futuro servio. A especificao dos equipamentos, laboratrio, material e condies de trabalho, assim como seus preos, podem ser crticos na produo . preciso determinar a capacidade de produo e suas instalaes.
6.10 Custos
Explique os seus custos de maneira a mostrar que eles so competitivos em relao a concorrncia. Determine os custos do produto e os expresse em termos de taxas de produo e de capacidade. Se existe terceirizao, explique a parte que est sendo terceirizada e os componentes de custos.
6.11 Embalagem e transporte

Deve mostrar que o produto seguro e protegido. A embalagem tem duas funes fundamentais: proteger o produto do ambiente externo e diferenci-lo dos outros atravs de uma imagem que contenha elementos de marketing.
6.12 Servio ps-venda

Uma vez efetivada a venda, manter contato com o cliente representa um grande canal de servio, atravs do qual podem ser recolhidas muitas informaes do mercado e identificadas possveis mudanas que devam ser feitas procurando a sua satisfao. Serve tambm como um sinalizador das tendncias de mercado. Mostre como a sua empresa fornece servios ps-venda aos clientes, quando tiver.
Pgina 38 de88
7. Anlise de Mercado
H dois componentes do plano de negcios que se relacionam com o marketing da organizao: a Anlise de Mercado e a Estratgia de Marketing. A Anlise de Mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informaes, o mercado onde atua. A anlise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/servio se encontra. O mercado est composto pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrncia e pelo perfil do consumidor. A definio do mercado leva em conta: Anlise da Indstria/Setor Descrio do Segmento de Mercado Anlise SWOT do produto/servio Anlise da Concorrncia
7.1 Anlise da Indstria/Setor

A anlise da indstria deve apresentar as informaes a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da indstria/setor em que sua organizao est inserida. Inicia-se com a coleta de informao do setor ao qual pertence o produto/servio. Essa informao geralmente discriminada em termos dos objetivos e pode estar relacionada com a estrutura da indstria e do setor em termos estatsticos, prticas de marketing e o composto de marketing. Essa informao pode ser usada para monitorar mudanas no setor e aproveitar as oportunidades decorrentes dessas mudanas em nichos especficos.
7.2 Descrio do Segmento de Mercado

Definido o setor em que atua e seu mercado geral, voc tambm quer e precisa saber identificar e clarificar quais pores particulares, ou segmentos deste mercado so seu alvo. O segmento de mercado definido a partir das caractersticas do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda, profisso, famlia, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo do produto, como localizao geogrfica, por exemplo. O mercado-alvo no aquele que voc gostaria: aquele que pode consumir o seu produto. Geralmente, para segmentar um mercado necessrio ter um conhecimento mais abrangente, no somente qualitativo, mas tambm quantitativo do mesmo. Para uma anlise inicial procure responder s seguintes questes: Qual o market-share (participao de mercado) dentre os principais concorrentes? Qual o potencial de mercado? O mercado encontra-se bem atendido?
Pgina 39 de88
Quais as oportunidades para o seu produto/servio obter uma maior participao? Um segmento de mercado um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, voc pode satisfazer suas necessidades especficas de forma mais eficaz. Quanto mais recursos e opes esses clientes demandam, mais razes voc tem para dividi-los em grupos. A figura 6 apresenta uma forma esquemtica de como definir o segmento de mercado para seu produto/servio. Para isso, deve-se responder, basicamente, s seguintes perguntas: Quem est comprando? O que est comprando? Por que est comprando?
Quem est comprando?

Geografia Perfil Estilo de Vida Personalidade
O que est comprando? Seu Produto ou Servio

Recursos Embalagem Servios Preo Entrega
Por que est comprando?

Benefcios Caractersticas especiais
Figura 6 Viso Rpida de Segmentos de Mercado
Quem est Comprando? Uma boa forma para se determinar quem est comprando seu produto ou servio, conhecer seus hbitos e como eles vivem. Se seus clientes so outras empresas, descubra como eles operam seu negcio. Pense em seus clientes nos seguintes termos: Geografia (onde eles moram?). Ex:
Pas, Regio, Estado, Cidade, Bairro etc. Qual a proximidade de seus vizinhos mais prximos? Qual a temperatura da regio onde vivem no vero? Quanto tempo levam para chegar ao aeroporto?
Perfil (Como eles so?). Ex.:

Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Famlia, Educao, Ocupao, Renda, Etnia, Nacionalidade, Religio etc.
Pgina 40 de88
Empresas: Setor, Porte da Empresa, Nmero de Funcionrios, Anos no Negcio, Faturamento etc.
Estilo de Vida (O que eles fazem?). Ex:

Pessoas: Passatempos, Hbitos ao assistir TV, Atividades sociais, Afiliao a clubes, Preferncias para frias etc. Empresas: Proteo do meio ambiente, Doaes a eventos beneficentes, Investimento no treinamento dos funcionrios, Oferta de benefcios aos funcionrios, Promoo de funcionrios da empresa etc.
Personalidade (Como eles agem?)

Pode-se classificar em cinco os tipos bsicos de personalidade: Inovadores (5% da populao): Correm todos os riscos; Jovens e bem educados; Familiarizados com novas idias e tecnologias; Tm computadores portteis e esto conectados a redes; Informados por fontes externas. Primeiros adeptos (10% da populao): Lderes de opinio em suas comunidades; Avaliadores cautelosos; Abertos a argumentos bem justificados; Respeitados por seus companheiros etc. Maioria inicial (35% da populao): Evitam riscos sempre que possvel; agem de forma deliberada; No experimentam novos produtos, a no ser que se tornem populares etc. Maioria tardia (35% da populao): Cticos; Extremamente cautelosos; Desapontados com outros produtos; Relutantes com novos produtos, Respondem apenas presso de amigos etc. Retardatrios (15% da populao): Esperam at o ltimo momento; Esperam at os produtos ficarem desatualizados; Ainda hesitam! Etc.
O que est comprando? Uma descrio de clientes baseada no que eles compram permite que voc os veja de uma perspectiva com a qual est bastante familiarizada: seus prprios produtos e servios. Depois de criar segmentos de mercado baseados no que seus clientes compram, voc pode abordar as necessidades de cada grupo, modificando os seguintes aspectos de seu produto ou servio. Caractersticas Embalagem Preo Opes de entrega
As caractersticas referem-se a todas as especificaes de um produto ou servio. Quando vo c agrupa os clientes em funo das caractersticas do produto que eles procuram, descobre que os clientes tm muito em comum. Suas semelhanas incluem: A freqncia com que usam o produto (pouco, moderadamente, muito) Sua habilidade em usar o produto (no vatos, intermedirios, especialistas) O que eles fazem com o produto (lazer, educao, negcios) Que tipos de clientes so (consultores, revendedores, usurios)
Pgina 41 de88
A embalagem envolve muito mais do que caixa, o papel ou plstico. A embalagem refere-se a tudo o que cerca a oferta de um produto, incluindo: Propaganda do produto (rdio, TV, revistas, cartazes, camisetas) Promoes (vendas nas lojas, cupons, desenhos) Marketing (resenhas em livros, campanhas telefnicas, endosso de celebridades) Manuteno do produto (garantias, servios de atendimento ao cliente, centros de servio) Mais uma vez, comum os segmentos de mercado identificados com base nos critrios de embalagem refletirem atributos de clientes semelhantes aos segmentos baseados em caractersticas do produto: freqncia de uso, nvel de sofisticao, aplicao do produto e tipo de usurio. O preo de um tipo especfico de produto ou servio tende a criar diferentes grupos de clientes. Os clientes que so sensveis ao preo esto em um segmento; os que esto dispostos a pagar por um certo nvel de qualidade esto em outro. Mas o preo no o nico fator financeiro que pode levar a diferentes segmentos de mercado. Outros critrios incluem: Financiamento disponvel Opes de leasing Satisfao garantida ou seu dinheiro de volta Acordo de troca
A distribuio e a entrega determinam como os clientes recebem seu produto ou servio. Nesse caso, os segmentos de mercado baseiam-se em geral em onde os clientes compram, por exemplo: Depsitos Centros de desconto Lojas de Departamento Butiques Catlogos Internet
Os segmentos de mercado baseados na entrega tambm podem considerar outros critrios, como: disponibilidade total de horrio (lojas de convenincia); disponibilidade total de local (postos de gasolina); disponibilidade garantida (vdeo locadoras); sensibilidade ao horrio (floricultura, pizzarias, frutas e vegetais). Por que est comprando? Quando se trata realmente de satisfazer as necessidades dos clientes em longo prazo, voc no pode se esquecer de fazer as seguintes perguntas: O que seus clientes esto procurando?
Pgina 42 de88
O que consideram importante? O que os motiva? Qual sua percepo das coisas? Como fazem suas escolhas?
Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, voc cria segmentos de mercado baseados nos benefcios que os clientes esto procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a partir do ponto de vista dos clientes, e no do seu, oferecem melhor oportunidade para que voc satisfaa as necessidades especficas de um grupo inteiro de clientes.
7.3 Anlise SWOT do Produto/Servio

Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relao ao seu produto/servio. Dessa maneira, ser mais fcil para voc tentar tornar os pontos fracos deles em oportunidades e melhorar seu produto/servio de maneira a tentar eliminar as ameaas dos concorrentes e os riscos envolvidos. Resumindo, faa uma anlise SWOT do seu produto/servio.
7.4 Anlise da Concorrncia

A concorrncia deve ser avaliada em relao a produtos/servios e organizao (nesse caso, sua anlise j ocorreu na etapa de planejamento estratgico). De que maneira o produto ou servio pode ser comparado ao do concorrente? De que maneira ele est organizado? Ele pode tomar decises mais rpidas do que voc? Ele responde rapidamente a mudanas? Tem uma equipe gerencial eficiente? A concorrncia lder ou seguidor no mercado? Eles podero vir a ser os seus concorrentes no futuro? Consulte a seguinte lista de perguntas sobre a concorrncia: Produto ou servio De que maneira definido um produto ou servio competitivo? Como ele se parece com o seu e com os outros? De que maneira ele diferente do seu e dos outros? A concorrncia especialista ou oferece variedade? Quais caractersticas do seu produto ou servio satisfazem seu mercado alvo? Quais pontos fracos e fortes da concorrncia voc pode explorar? Em que estgio tecnolgico voc se encontra em relao concorrncia? Quanto inovador voc ? Comparado concorrncia voc se ajusta rapidamente s mudanas tecnolgicas? Que imagem o consumidor associa concorrncia? Preo Qual a estratgia de preo do concorrente? Como seu preo em relao ao do concorrente? Que margens de lucro o concorrente pratica?
Pgina 43 de88
Praa Onde est localizado o concorrente? Como sua localizao em relao dele? Ele tem espao para crescer? Promoo De que maneira a concorrncia faz a propaganda? Quanto eles gastam em propaganda? Qual a mensagem? A propaganda da concorrncia efetiva? Gerenciamento Como a equipe gerencial do concorrente? Qual seu conhecimento e sua competncia? Que polticas de recrutamento eles utilizam? Eles oferecem treinamento ao seu pessoal? Qual a poltica de salrios? Finanas O negcio do concorrente lucrativo? Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participao de mercado? Eles investem em P&D? Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?
Pgina 44 de88
8. Plano de Marketing
8.1 Estratgia de Marketing
A estratgia pode ser definida como a cincia de planejar e dirigir operaes em grande escala, especificamente no sentido de manobrar as foras para as mais vantajosas posies antes de agir. Em Marketing, a estratgia tambm muito importante, pois uma Estratgia de Marketing errada pode destruir uma empresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidade do produto/servio da empresa ser de alta qualidade ou no. Quando se falar em Estratgia de Marketing, deve-se ter em mente os chamados 4Ps do Marketing: Produto (posicionamento), Preo, Praa (Canais de Distribuio) e Propaganda e Promoo. A estratgia de vendas est relacionada diretamente com a Estratgia de Marketing da empresa e procura estabelecer a maneira como ir vender o produto/servio com a finalidade de converter em aes as estratgias estabelecidas. Para isto, se leva em conta os 4Ps mencionados:
8.2 Produto
Quando um consumidor compra um produto ou servio, na verdade ele no demanda o objeto da compra, mas sim os benefcios que este pode lhe proporcionar ao consumi-lo. O projeto de marketing deve ento focar seu desenvolvimento nas necessidades e desejos do mercado consumidor alvo e ento definir o produto/servio a ser oferecido.
8.2.a Valor transferido

Segundo Kolter 2000, um profissional de marketing deve compreender as necessidades do mercado alvo, seus desejos e suas demandas. Sendo necessidades definidas como as exigncias bsicas humanas para sobrevivncia. Aqui o autor entende como sendo necessidade recreao e lazer. Ainda segundo o mesmo autor, as necessidades tornar-se-o desejos quando direcionadas a objetos especficos capazes de satisfaz-las. Desta forma um pesque e pague poder ser objeto de desejo de uma pessoa que procura na pesca uma atividade de lazer. Ao satisfazer uma ou mais necessidades, um produto ou servio est transferindo algum valor para o consumidor. Isso muito discutido na teoria micro-econmica na chamada Teoria do Consumidor. Segundo HUNT ( 1986) na teoria micro-econmica um bem ou servio ter valor se o mesmo apresentar utilidade ao consumidor. Entenda-se por utilidade aqui satisfao. Antes da teoria do consumidor os economistas chamados clssicos, ao discutirem sobre o valor, definiram como determinante do valor de um bem, a quantidade de
Pgina 45 de88
trabalho nele empregado para sua produo, contudo este deveria apresentar alguma utilidade para algum. A esta utilidade deu-se o nome de valor de uso. O valor de uso de um produto atributo fundamental para que o mesmo possa ser trocado por moeda ou outras mercadorias. Na juno do marketing com a teoria economia vemos a importncia da correta identificao das necessidades do meu mercado, para posteriormente formatar-se produtos ou servios capazes de satisfazerem as mesmas e conseqentemente agregar valor ao meu objeto de comrcio. Ao observarmos os Pesque e Pague podemos ver que os empresrios, em sua maioria, desconhecem quem so seus clientes e quais as suas necessidades. Grosso modo , partindo de uma observao visual sem qualquer natureza cientfica podemos identificar pescadores profissionais com seus equipamentos muitas vezes sofisticados, pescadores eventuais com equipamentos mais rudimentares outros que no possuem muita intimidade com a arte e vo a um pesque e pague com sua famlia buscando o lazer sem compromisso com os resultados da pesca. Dentro deste mercado de to diferentes clientes, oferecer os produtos e servios sem observar as particularidades de cada perfil de cliente, como define a teoria de marketing, desrespeitar as necessidades e desejos dos consumidores e conseqentemente ter a insatisfao como resultado final do ato de venda. O presente projeto refere-se a um trabalho de pesquisa de campo realizado junto a pescadores freqentadores de pesque e pague com o objetivo de primeiro identificar os tipos de pescadores que procuram esta atividade para posteriormente mapear suas necessidade e expectativas e ento definirmos o correto posicionamento desta atividade econmica dentro do mercado. 5.c Valor Percebido. Em tempos de mudanas na velocidade da fibra tica e medidas em mega bites, s empresas vem-se frente a um ambiente cada vez mais competitivo. Dentro deste novo cenrio em constante mutao, buscar novas estratgias de marketing capazes de responder aos novos desafios sem dvida uma questo primeiro de sobrevivncia e posteriormente de diferencial competitivo. Atualmente as empresas bem sucedidas so aquelas que ao longo do tempo deslocaram seu foco da viso interna de seus processos e se voltaram para o mercado. Focaram seus objetivos no atendimento das necessidades e desejos de seus clientes. Segundo Domingues 2000, as empresas modernas descobriram que efetivamente o cliente quem determina o valor de um produto ou servio. 8.2.b Valor percebido Conceito. Kotler 2000 indica que uma oferta de marketing para o mercado tem um valor agregado entregue ao consumidor, resultado da diferena entre valor total esperado (conjunto de benficos) e o custo total para o consumidor, e que ser interpretado como lucro do consumidor no processo de troca. Desta forma valor percebido o conjunto de benficos recebido pelo consumidor e que recebem um valor atribudo por este segundo a sua tica como consumidor. Subtrai-se destes benefcios os custos evolvidos e percebidos na aquisio.
Pgina 46 de88
Segundo Csillag 1991, em seu livro Analise do Valor, Valor real de um produto, processo ou sistema o grau de aceitabilidade de um produto pelo cliente e, portanto, o ndice final do valor econmico . Gale 1996 conceitua o valor do cliente como a qualidade percebida pelo mercado, ajustado pelo preo relativo de seu produto. Woodruff 1997 define valor percebido como sendo a percepo do cliente sobre as preferncias e as avaliaes dos atributos do produto, do desempenho destes atributos e das conseqncias originadas pelo uso. Sob esta tica os consumidores enxergam os produtos como um conjunto de atributos e desempenho destes atributos, ao adquirirem a usarem um produto. As experincias de uso e desempenho do produto sero comparadas aos objetivos de satisfao das necessidades e desejos g erando ou no a satisfao. Deste processo deriva o valor percebido. Muito embora as definies apresentem variaes, em uma coisa os autores convergem, o valor percebido pelo cliente est diretamente vinculado utilidade do produto ou servio, entenda-se aqui por utilidade a satisfao gerada pelo uso. Sendo assim, o valor percebido deriva diretamente da percepo do cliente e no da empresa fornecedora, dentro do processo onde esto envolvidos a noo de troca de benefcios por custos. Em Kotler 2000, temos ainda o valor entregue ao cliente como sendo a diferenas entre o valor total entregue para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente o conjunto de benefcios que os clientes esperam de um determinado produto ou servio. O custo total para o cliente o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou servio. Por se tratar de uma percepo por parte do cliente, o valor percebido ser dinmico, variando de a cordo com o momento da avaliao. Soma-se a isso o fato de que as expectativas dos clientes sos sempre crescentes, isso significa que o bom valor hoje pode tornar-se inaceitvel num breve perodo de tempo (produtos tecnolgicos por exemplo). Segundo ZEITHAML 1988, podem existir diferenas entre as expectativas dos clientes quanto as atributos de valor do produto e as percepes da empresa sobre estas expectativas, o que representa uma diferena entre o que a empresa entende que o cliente quer e o que o cliente diz querer em termos de atributos de valor. A empresa deve ento voltar seus olhos para o mercado comunicando sua estrutura para esta viso e adotando estratgias de marketing que agreguem valor a seus produtos e servios. A percepo de valor sofre influencia tambm da natureza do mercado, segundo DOMINGUEZ 2000, os clientes podem definir valor diferentemente segundo pertenam a mercados consumidores ou mercados industriais. No primeiro, o valor percebido muito influenciado pelas caractersticas culturais, psicolgicas e influencias de grupos de referencia do consumidor, enquanto no segundo prevalece um comportamento mais racional, privilegiando atributos de valor ligados ao desempenho e a funcionalidade. 8.2.c - Relao entre valor percebido e satisfao de clientes.
Pgina 47 de88
KOTLER 2000 indica que a satisfao a funo do desempenho percebido e das expectativas: se o desempenho atender (ou exceder) s expectativas o consumidor ficar satisfeito (ou altamente satisfeito), e se ficar aqum das expectativas o consumidor ficar insatisfeito. A satisfao pode ser ento definida como funo do atendimento das expectativas dos clientes em relao a um produto ou servio Retornando ao conceito de valor total entregue ao cliente, entendemos ento que a satisfao ser atingida em maior ou menor intensidade, na medida em que o valor total entregue superar os custos totais e no atendimento ou superao das expectativas do consumidor. obvio que as expectativas dos consumidores so diferentes e mutantes. s expectativas de um garoto de dez anos com relao a um passeio na praia sero diferentes das de um jovem de dezoito anos e por sua vez esta duas destoaro das expectativas de um senhor de sessenta anos. s expectativas no mudam somente em funo da faixa etria, mas tambm em funo de classe social, cultura, etnia, sexo, crena religiosa entre outras tantas variantes. Saber identificar as expectativas de seu consumidor tarefa estratgia para qualquer empreendedor ou profissional de marketing. Para tal conhecer as necessidades e desejos (expectativas) do cliente a espinha dorsal do valor percebido de um produto ou servio. Desta forma a sondagem destas variveis junto ao mercado obrigatria para o correto posicionamento estratgico de uma empresa. Segundo W OODRUFF 1997, a primeira abordagem da orientao do marketing para o mercado, foi medio da satisfao dos clientes atravs de pesquisas em que estes avaliavam o desempenho de um fornecedor em atributos chave de compra. Segundo DOMINGUEZ 2000, vrios autores passaram a analisar a vantagem de estratgias centradas no valor, surgindo assim abordagem da determinao do valor do cliente, num processo que engloba cinco passos: Determinar os atributos de valor, consultando os clientes selecionados; Hierarquizar, na viso dos clientes, a importncia desses atributos de valor; Pesquisar a percepo dos clientes (comparativamente concorrncia) do valor entregue pela empresa nos atributos relevantes de valor; Pesquisar as causas das percepes favorveis e desfavorveis dos clientes; Prever os futuros atributos de valor dos clientes selecionados. . A compreenso do conceito de valor percebido de fundamental importncia para as estratgias de marketing de qualquer empresa que pretenda sobreviver e crescer num m ercado cada vez mais competitivo.
8.3 Preo
O preo uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado alvo. Ao considerar o preo a ser praticado importante saber que o preo no deve ser baseado na produo mais alguma margem, como geralmente se faz. O preo
Pgina 48 de88
depende do valor do seu produto do ponto de vista do consumidor. O preo est relacionado ao benefcio percebido pelo consumidor. Faa as seguintes perguntas: De que maneira so estabelecidos os preos? Existe poltica de preos? Existe concorrncia em preos? Existe valor percebido pelo consumidor? Os preos so baseados nos custos mais margem? Porque eles so diferentes dos da concorrncia? Existe elasticidade de preos (efeito do preo sobre a quantidade demandada) para seu produto?
Existem estratgias de preos categorizadas em trs reas: margem de lucro, vendas e metas de status quo. As estratgias que visam margem de lucro incluem uma determinada porcentagem na sua maximizao e podem ser estabelecidas como porcentagem sobre vendas ou como valor em moeda. As estratgias que visam metas de vendas, incluem o estabelecimento de metas de volumes de venda, geralmente so utilizadas para introduzir um novo produto em um novo mercado. As estratgias que visam objetivos de status quo so utilizadas para lidar com a concorrncia em mercados amadurecidos, onde o preo um fator concorrencial determinante. Outras estratgias de preos so utilizadas para atrair o consumidor mediante promoes especiais de preo. Algumas delas so: Descontos Cupons de desconto : os cupons podem ser enviados diretamente aos consumidores, atravs de jornais ou oferecidos nos pontos de vista. Os cupons so utilizados para obter informaes especficas dos consumidores, atravs do preenchimento dos mesmos. Descontos em vendas a prazo: so utilizados para as vendas a crdito, mediante a opo de pagamento dentro de um perodo menor ao oferecido no crdito. Por exemplo: um tpico desconto pode ser 5/10;30, o que significa que o consumidor pode obter um 5% de desconto se o pagamento feito dentro de 10 dias, mas normalmente o pagamento para ser feito em 30 dias
Outros mtodos atuais de vendas

Existem outros mtodos de vendas baseados na estratgia de segmentao. Geralmente pratica-se: Marketing diferenciado: significa adequar o produto de maneira a vender para dois ou mais segmentos de mercado previamente estabelecidos. Com um mesmo produto, atender-se-ia a vrios segmentos de uma maneira diferenciada.
Pgina 49 de88
Marketing concentrado : a escolha de somente um segmento como mercado alvo.
8.4 Praa (Canais de Distribuio)

Os canais de distribuio representam as diferentes maneiras pelas quais o produto colocado disposio do consumidor. O propsito do processo de distribuio levar ao consumidor o que ele precisa. Existem duas maneiras de vender o produto: atravs de vendas diretas e vendas indiretas: Venda direta a maneira mais usada de distribuio. Uma empresa vende diretamente seus produtos atravs da sua equipe de vendas e adicionalmente pode ou no controlar o processo de distribuio. Existem empresas integradas verticalmente e que gerenciam toda a cadeia produtiva, desde produo de matria-prima, passando pela produo at a distribuio. Outras empresas so integradas at a produo, deixando os canais de distribuio em mos de terceiros mediante vendas indiretas. Existem vantagens e desvantagens ao controlar os canais de distribuio, em funo do grau de eficincia de cada empresa. Para algumas pode ser vantajoso controlar a distribuio; para outras pode ser vantajoso terceiriz-la. Venda indireta A venda indireta realizada usando a estratgia de canais de distribuio. A empresa pode vender sua produo ao atacadista, que por sua vez vende ao varejista e ele ao consumidor final. A empresa tambm pode vender simultaneamente ao atacadista, varejista, distribuidor e representante, usando diferentes preos dependendo da estratgia de canal utilizada. 8.8.a - Posicionamento no Mercado. Nenhuma empresa pode atender todos os clientes de um mercado, no importando qual tipo de mercado esteja explorando. Fatores culturais, sociais, pessoais e psicolgicos diversificam as exigncias dos consumidores com relao ao desempenho de produtos ou servios, sendo assim um empresa precisa centrar esforos para saber identificar as exigncias de seus consumidores e assim segmentar seu mercado. Segundo KOTLER 2000, um segmento de mercado consiste em um grande grupo que identificado a partir de suas preferncias, poder de compra, localizao geogrfica, atitudes de compra e hbitos de compra similares. A segmentao uma abordagem que fica entre o marketing de massa e o marketing individual. Supe-se que os compradores de um determinado segmento tenham preferncias e necessidades muito similares. Mesmo dentro de um segmento de mercado existiro diferenas entre dois compradores. Quando se atenta mais profundamente para o comportamento de um grupo de consumidores, ento poderemos extrair um nicho de mercado. Segundo KOTLER 2000, um nicho um grupo definido mais estritamente, um mercado pequeno cujas necessidades no esto sendo totalmente satisfeitas.
Pgina 50 de88
Em geral, os profissionais de marketing identificam nichos subdividindo um segmento ou definindo um grupo que procura por um mix de benefcios distinto. Por exemplo, o segmento de fumantes inclui aqueles que esto tentando parar de fumar e aqueles que no se preocupam com isso. Na segmentao e no nicho de mercado temos que ter sempre em mente as expectativas dos clientes. Novamente aqui a questo do benefcio e do valor fundamental para que se possa fazer uma correta sondagem e posicionamento de mercado.
8.5 Propaganda e Promoo

Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens a uma audincia selecionada, com o propsito de informar os consumidores, atravs da utilizao de diferentes veculos de comunicao, como rdio, TV, mala direta, outdoors , Internet, displays em pontos de venda etc. A vantagem da propaganda a possibilidade da mensagem chegar ao mercado alvo em grande escala. O custo da propaganda bastante elevado, portanto avalie se existe o propsito de fazer chegar a mensagem a um grande pblico. Promoo A promoo um estmulo ao marketing utilizada para gerar demanda do produto ou servio. O propsito da promoo poder dizer ao pblico que voc tem aquele produto ou servio que satisfaz a demanda do consumidor. Os objetivos da promoo so: Informar Persuadir Lembrar Alguns resultados que podem ser obtidos da promoo incluem: Aumento nas vendas Aumento na participao de mercado Melhora da imagem da marca Aumento do conhecimento do seu negcio Identificao de vantagens competitivas Preparao do terreno para vendas futuras
Venda Pessoal conhecida como venda pessoa a pessoa. A principal vantagem da venda pessoal a de permitir uma comunicao em duas vias entre o representante de vendas e o cliente. Promoo de Vendas a tcnica de vendas que inclui outros tipos de promoo como apresentao de vdeo-tapes, demonstraes, brindes etc. O sucesso no depende somente da maneira como se promove o negcio, tambm da mensagem promocional.
Pgina 51 de88
Publicidade Publicidade a informao sobre seu produto, a empresa ou servio. No necessariamente corresponde a uma mensagem direta para o consumidor potencial. Geralmente a publicidade no um servio pago diretamente pela apario indireta de diferentes meios publicitrios ou eventos a um pblico que no necessariamente faz parte do mercado -alvo mas pode de alguma maneira ficar informado sobre a existncia dos seus produtos.
8.6 Projeo de Vendas

A projeo de vendas deve ser feita tendo como base a anlise de mercado e a estratgia de marketing da empresa. Dessa forma, essa projeo ser mais realista e ter maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. Deve-se atentar para o fato da sazonalidade, quando esta influi nas vendas, como por exemplo, empresas que vendem enfeites natalinos. Portanto, uma boa forma de se efetuar projees de vendas atravs de projees mensais em termos de volume de vendas e os preos praticados.
Pgina 52 de88
9 Plano Financeiro
A parte financeira , para muitos empreendedores, a parte mais difcil do plano de negcios. Isto porque ela deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito at ento nas outras sees do plano de negcios. Porm, aps alguma prtica e um perfeito entendimento dos objetivos do negcio, a parte financeira do plano acaba sendo feita de maneira simples e fcil, mas ainda sim, de forma um pouco trabalhosa. O que no se deve fazer a adequao do plano aos dados financeiros do mesmo e sim o contrrio, pois as metas e objetivos de negcio, bem como a estratgia e projeo de vendas que geram as planilhas financeiras do plano de negcios. Os principais demonstrativos que devem ser apresentados em um plano de negcios so: Balano Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa. Atravs desses possvel efetuar uma anlise de viabilidade do negcio e retornos financeiros. Para essas anlises, geralm ente se usam os seguintes mtodos: anlise do ponto de equilbrio, prazo de payback, TIR (Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Lquido). As decises empresariais so tomadas a partir da combinao de informaes quantitativas, qualitativas e experincias, que juntas fornecem os elementos para o clculo econmico. As demonstraes financeiras so informaes valiosas para gerentes e proprietrios. A utilidade reside em informar os resultados das decises empresariais executadas e possibilitar a sua avaliao e correo. No Brasil, o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade de se administrar financeiramente um negcio, em razo dos ciclos recessivos que tm atingido a economia. Os administradores justificam suas decises em termos numricos, mostrando como conseguem valorizar o volume de recursos fsicos e financeiros disponveis de maneira adequada, produzindo lucros. Em um cenrio de incerteza, o acompanhamento sistemtico das finanas de uma atividade o que permite a tomada de decises acertadas. Finalmente, o empreendedor deve estabelecer quais so as metas financeiras de seu negcio e atravs dos instrumentos financeiros, acompanhar seu xito. Com as demonstraes financeiras e o planejamento financeiro possvel estabelecer e cumprir as respectivas metas ou redefini-las se necessrio.
Pgina 53 de88
9.1 Balano Patrimonial

Reflete a posio financeira em um determinado momento de uma empresa. O balano constitudo por duas colunas, a do ativo e a do passivo e patrimnio lquido. O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O passivo uma obrigao, ou a parcela de financiamento obtido de terceiros. O patrimnio lquido corresponde aos recursos dos proprietrios aplicados na empresa. O valor do patrimnio se altera quando a empresa tem lucro ou prejuzo no perodo, ou ainda quando ocorre investimento por parte dos scios. O ativo da empresa representa as aplicaes de recursos que dividem-se em circulantes, de longo prazo e permanentes. O passivo assim como o patrimnio lquido representam as origens de recursos. Portanto, o balano patrimonial, ou o equilbrio entre as origens e aplicaes representado pelas seguintes equaes: ATIVO = PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO ou ATIVO - PASSIVO = PATRIMNIO LQUIDO A organizao das contas do ativo segue os seguintes critrios: 1. Liquidez: as contas so classificadas segundo o grau de liquidez que possuem, e 2. Prazo: em contabilidade curto prazo significa o perodo de at um ano. A partir desse conceito apresentado a seguir, sinteticamente, o balano patrimonial. Circulante: so contas que esto constantemente em giro, sendo que a converso do dinheiro ser, no mximo, no prprio exerccio social. Realizvel a Longo Prazo: bens e direitos que se transformaro em dinheiro no prximo exerccio. Permanente: so bens e direitos que no se destinam a venda e tm vida til; no caso dos bens, longa.
ATIVO
Circulante: so obrigaes exigveis que sero liquidadas no prprio exerccio social. Exigvel a Longo Prazo: obrigaes liquidadas com prazo superior a um ano. Patrimnio Lquido: recursos dos proprietrios aplicados na empresa.
PASSIVO
Um dos aspectos importantes do balano que ele revela, atravs do passivo, a estrutura de capital de um negcio. A estrutura composta por capital de
Pgina 54 de88
terceiros e capital prprio. Quanto maior for o capital de terceiros, maior o endividamento. Detecta-se ainda, observando o passivo, o prazo do endividamento, o custo e os credores. A qualidade do endividamento julgada a partir de seus prazos. Dvidas de longo prazo, normalmente, so melhores que as dvidas de curto prazo. Um segundo aspecto importante o montante de capital de giro ou capital circulante nas empresas. Esse valor calculado subtraindo o passivo circulante do ativo circulante (C.C.L.), que indica a parte do ativo que no est comprometida com o passivo circulante. Quanto maior for o C.C.L. maior ser a flexibilidade financeira da empresa. A caracterstica desse recurso a sua reversibilidade, ou seja, pode ser aumentado ou diminudo segundo as decises dos administradores. A variao do capital circulante pode ser feita atravs de aumento nas contas do ativo circulante (aplicao), reduo do ativo circulante (origem), aumento do passivo circulante (origem) ou ainda diminuio do passivo circulante (aplicao). O ativo permanente utilizado pela empresa em suas operaes produtivas. O constante investimento nesse ativo revela as decises empresarias de manter o nvel de modernizao do parque produtivo da empresa.
9.2 Demonstrao de Resultados

A demonstrao do resultado um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em determinado perodo. Da receita total obtida deve ser subtrado os impostos, abatimentos e devolues concedidos. Da receita lquida, deduz-se os custos dos produtos vendidos (comrcio), dos produtos fabricados (indstria) ou dos servios prestados (servios) para chegar ao lucro bruto. Em seguida, subtrai-se do lucro bruto as despesas operacionais, assim denominadas por representarem os g astos necessrios para que as receitas sejam alcanadas. Dado que a empresa pode obter receita ou ter despesa no derivadas de suas operaes, conveno separ-las das atividades operacionais. Finalmente, calculado o imposto de renda para a proviso para se atingir a soma de lucros ou prejuzos que, se no forem distribudos, sero incorporados ao patrimnio lquido, alterando por conseqncia o prprio balano.
Pgina 55 de88
Demonstrativo de Resultados
Item Explicao
Receita Bruta (-) dedues = Receita Lquida (-) Custos do Perodo = Lucro Bruto (-) Despesas
Total Geral das Vendas impostos e abatimentos
Gastos referentes a produo, comercializao ou dos servios prestados. So gastos necessrios para que a atividade seja desenvolvida (atividades administrativas, de vendas e financeiras). No proveniente das operaes
= Lucro Operacional (+/-) Receita/Despesa no operacional = Lucro Antes do Imposto de Renda (-) Imposto de renda = Lucro Lquido
9.3 Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa possibilita ao administrador planejar suas necessidades de caixa a curto prazo. Os excessos e faltas de caixa so o objeto de ateno do gerente. O perodo coberto pelo fluxo normalmente dividido em intervalos. O nmero de intervalos depende da natureza do negcio. Empresas que enfrentam sazonalidades devem, em princpio, trabalhar com fluxos semanais, mensais e trimestrais. De qualquer maneira, o horizonte coberto pelo fluxo estabelecido em funo das metas e objetivos definidos pela administrao. A seguir, ilustrase o fluxo de caixa composto por:
1. Receitas: valor das vendas recebidas; 2. Vendas: volume monetrio do faturamento; 3. Custos e despesas variveis: custos que variam na mesma proporo das
variaes ocorridas no volume de produo ou em outra medida de atividade; 4. Custos e despesas fixos: valores que se mantm inalterados independente das variaes da atividade ou vendas.
Pgina 56 de88
1998 RECEBIMENTOS Receitas vista Receitas prazo Faturamento PAGAMENTOS Custos/Desp. Variveis Compras vista Compras prazo Frete Comisso Impostos Variaveis Terceirizao Custos Fixos Salrios Encargos Sociais Aluguel gua E. Eltrica Telefone Desp. Contador Desp. Bancrias/Juros/CPMF Pr-labore Investimentos Impostos Fixos Outras Despesas Custo Total SALDO DE CAIXA R$ R$ R$ R$
1999
2000
R$ R$
R$
R$
R$
R$ R$
R$ R$
R$ R$
9.4 Ponto de Equilbrio

O Ponto de equilbrio corresponde ao valor m onetrio ou volume de vendas necessrios para saldar os custos fixos e variveis, a partir do qual a empresa comea a obter lucros. No ponto de equilbrio no h lucro nem prejuzo. de grande utilidade pois possibilita ao empresrio saber em que momento seu empreendimento comea a obter lucro, e assim, torna-se uma importante ferramenta gerencial. PE = (Custos Fixos Totais / Margem de Contribuio) x Receita onde: Margem de Contribuio = Receita Custos Variveis ento: PE =
custofixo 1 ( custo var ivel / receitatotal )
Para obter o PE em quantidades de produtos, basta dividir o resultado anterior pelo preo de venda unitrio do produto.
Pgina 57 de88
9.5 ndices Financeiros

Os ndices financeiros indicam a situao financeira da empresa, ou seja, a capacidade de saldar suas obrigaes de curto prazo na data de vencimento. So definidos quatro grupos de indicadores: liquidez, atividade, endividamento e lucratividade. So quocientes calculados a partir dos itens do balano patrimonial e demonstraes de resultado. Os ndices de liquidez mostram qual a capacidade da empresa em saldar dvidas. um indicador importante sobre o qual bancos, principalmente, prestam muita ateno. O primeiro ndice - de liquidez, representa o quanto a empresa dispe para saldar o passivo circulante. Um ndice de 2,0 por exemplo, significa que a empresa pode cobrir seus passivos circulantes, mesmo que seus ativos circulantes sejam reduzidos em 50%. O ndice de liquidez a seco, deduz os estoques do clculo, uma vez que, os estoques so ativos menos lquidos. A medida de atividade de uma empresa pode ser medida pelo giro de estoque e do ativo total. So usados para medir a rapidez que vrias contas so convertidas em vendas. O giro do estoque demonstra a velocidade que no perodo o estoque trocado. O giro do ativo por sua vez, mostra a eficincia com que a empresa capaz de usar seus ativos para gerar vendas. Os ndices de endividamento demonstram quanto do total de ativos financiado pelos credores da empresa (ndice de participao de terceiros) e o total de recursos fornecidos por credores e pelos proprietrios da empresa (ndice exigvel-patrimnio lquido). As medidas de lucratividade mostram quanto uma empresa atraente do ponto de vista do investidor. atravs desses ndices que se justificam os investimentos. Cada uma das medidas relaciona os retornos da empresa (retorno bruto, operacional e lquido) com as suas vendas. O ROI - retorno sobre o ativo total, determina a eficincia global da administrao quanto obteno de lucros com seus ativos disponveis.
I. Liquidez
Capital Circulante Lquido = Ativo circulante - Passivo circulante Liquidez corrente = Ativo circulante/Passivo circulante Liquidez seco = (Ativo circulante - estoque)/Passivo circulante Giro do estoque = custo das mercadorias/estoques Giro do Ativo total = vendas/Ativo total
II. Atividade
III. Endividamento
Participao de terceiros = Passivo total/Ativo total Exigvel-Patrimnio Lq. = Exigvel/Patrimnio Margem bruta = Lucro bruto/vendas
Pgina 58 de88
IV. Lucratividade
Margem operacional Margem lquida ROI
= Lucro operacional/vendas = Lucro lquido/vendas = Lucro lquido/Ativo total
9.6 Tcnicas de Anlise de Investimentos

Existem algumas perguntas que os investidores podem fazer a respeito de um projeto de investimento, de um novo negcio ou de um negcio existente, que so respondidas atravs de tcnicas especficas, apresentadas a seguir. As respostas a essas perguntas so de extrema importncia e devem constar no plano de negcios. 1. Retorno Contbil sobre o Investimento: responde pergunta Quantos reais em mdia so gerados por real mdio de investimento? 2. Prazo de Payback: responde pergunta Qual o prazo em que ser recuperado o desembolso do investimento original? 3. Tcnica do fluxo de caixa descontado: responde pergunta De que modo o valor presente dos benefcios futuros do investimento comparam-se com o desembolso do investimento?
Retorno Contbil sobre Investimento

um critrio de lucro e pode ser calculado da seguinte forma: Rentabilidade = Lucro anual mdio / Valor declarado mdio do investimento Sua deficincia encontra-se no fato de que a medio do retorno ignora o valor do dinheiro em relao ao tempo. Portanto, apesar de ser extremamente simples de ser calculado, no consegue satisfazer a regra de se dar preferncia por mais dinheiro recebido mais cedo e com menos risco.
Prazo de Payback
A tcnica de payback mede o tempo que se demora para recuperar o montante de capital inicialmente investido. Assim, diferentemente da tcnica de retorno contbil sobre o investimento, a tcnica de payback aborda fluxos de caixa. Os mritos de qualquer projeto so julgados em funo da recuperao do investimento original em tempo menor do que algum prazo mximo de payback aceitvel. Embora aborde fluxos de caixa em vez de lucros, essa tcnica apresenta duas fraquezas fundamentais. Em primeiro lugar, ela no leva em considerao o
Pgina 59 de88
aspecto tempo em relao ao valor do dinheiro. Em segundo lugar, essa tcnica no leva em considerao os fluxos de caixa recebidos aps o prazo de payback, o que pode ser significativo. Por outro lado, as tcnicas de fluxo de caixa descontado, apresentadas a seguir, permitem que os investidores possam avaliar melhor suas decises de investimento.
Tcnicas de Fluxo de Caixa Descontado

Essas tcnicas comparam o valor presente dos futuros fluxos de caixa com o desembolso inicial do investimento. Essa anlise pode ser feita atravs de dois mtodos: VPL (Valor presente lquido) e TIR (Taxa interna de retorno).
Valor Presente Lquido
Para se medir o VPL de um projeto, faz -se uma estimativa do valor de hoje para os futuros fluxos de reais que estaro sendo gerados pelo projeto e deduz-se o montante do investimento feito. Ou seja, desconta-se os futuros fluxos de caixa aps imposto de volta ao seu valor presente, e ento se subtrai o desembolso do investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto vivel, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa maior que o investimento inicial. Caso contrrio, o projeto deve ser rejeitado.
F1 F2 F3 Fn INV VPL = + + + ... + 1 2 3 n (1 + K ) (1 + K ) ( 1 + K ) ( 1 + K )

onde: VPL = Valor Presente Lquido Fn = Fluxo de caixa aps imposto no ano t N = Vida do projeto em anos K = Taxa de desconto (taxa de retorno exigida) INV = Investimento inicial
Taxa Interna de Retorno
Para calcular a TIR d eve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece um valor presente lquido igual a zero. Nessa taxa, o valor presente dos futuros fluxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado. Assim, a TIR obtida da frmula do VPL igualando-se essa a zero e procurando se o valor para K, que nesse caso ser a TIR do projeto.
Pgina 60 de88
9.7 Roteiro para o Plano Financeiro

As demonstraes financeiras que compem o plano de negcios exigem a elaborao de planilhas para contemplar os diversos aspectos do desenvolvimento das empresas. Para auxiliar a sua elaborao, apresentado a seguir um roteiro para o preenchimento das planilhas idealizadas e o significado das contas em cada planilha. Os passos a serem seguidos so os seguintes: oramento do ativo; oramento do passivo, e oramento do fluxo de caixa.
Oramento dos Itens do Ativo

A composio do ativo depende do volume de faturamento (vendas) da empresa. O ativo circulante est em funo do faturamento que determinar o prprio volume do ativo circulante. A extenso do prazo de pagamento no faturamento acarreta maior nmero de valores a receber, expresso em nmero de dias de venda. Da mesma forma, o aumento do padro em termos de meses do suprimento implica maior expanso de recursos no item estoques. Diante do volume de vendas, a unidade produtiva determina a taxa de investimento nos itens do ativo circulante, que deve ser compatvel com os lucros gerados e sua capacidade de obter financiamento externo. Dessa maneira, o planejamento e acompanhamento do s itens do ativo requerem a definio pelo nvel de investimento feito em cada item do ativo. Se a empresa decide ganhar mercado, facilitando vendas, deve investir uma grande soma de recursos em estoques de mercadorias. Para isso, deve ter caixa para adquirir os produtos destinados a comercializao ou fabricao.
Oramento dos Itens do Passivo

Tendo definido a poltica de estruturao do ativo, h necessidade de compatibilizar o financiamento das atividades. O financiamento pode vir de duas fontes: de terceiros e/ou prprias. O planejamento do passivo corresponde na escolha das alternativas, sejam emprstimos bancrios, financiamento de fornecedores ou investimento de scios para financiar as atividades da unidade produtiva. O financiamento via patrim nio lquido de longo prazo, enquanto os recursos externos podem ser de curto e longo prazo. muito importante compatibilizar investimentos de curto e longo prazo com financiamentos de curto e longo prazo. O financiamento da aquisio de estoques pode ser feito com emprstimos bancrios ou fornecedores. O gerente deve avaliar o custo de cada financiamento e o prazo de pagamento. Decises equivocadas na forma de financiamento podem colocar as empresa em srias dificuldades em relao ao endividamento desejado.
Pgina 61 de88
O Fluxo de Caixa
O planejamento dos itens do balano tem relao direta com o fluxo de caixa. O movimento de entradas e sadas de recursos no definido inteiramente pela empresa, uma vez que ela no controla suas receitas. Para controlar a posio financeira de caixa, deve-se utilizar o fluxo, semanal, mensal e trimestral. Roteiro Oramentos de Vendas Para compor as demonstraes deve-se determinar inicialmente o volume de vendas esperado para o ms, trimestre, semestre e ano. Abaixo, tem-se a planilha 1, em que devem ser preenchidas as vendas esperadas do ano, comparando -se tanto com as realizadas, quanto com as realizadas no ano anterior.
MESES Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro PROJETADO 1999 EXECUTADO 1999 ANO ANTERIOR 1998
Planilha 1 Vendas Planejar as vendas significa fixar com antecedncia as quantidades fsicas e os volumes monetrios nos perodos futuros. O empreendedor deve estimar as futuras vendas com base no desempenho mdio dos anos anteriores e as perspectivas de aumento para os meses seguintes. Os valores do ms, trimestre, semestre e ano devem ser transferidos para a planilha 5. O item seguinte a ser tratado so os custos. Para uma empresa industrial, considera-se o custo dos produtos vendidos; para uma empresa comercial, os custos dos produtos comercializados, e finalmente para as prestadoras de servios, o custo dos servios prestados. No caso das empresas industriais e comerciais existe um controle de produo/comercializao. O clculo do custo das mercadorias feito da seguinte maneira:
Pgina 62 de88
Estoque Inicial + Compras - Estoque Final = Custo das Mercadorias
Oramento das Despesas Administrativas Essas despesas correspondem ao aparato burocrtico necessrio para a execuo da tarefa essencial do negcio. Os salrios pagos referem-se somente administrao. So considerados tambm os encargos e benefcios sociais que incidem sobre os salrios. As outras despesas como viagens, correios etc, devem ser organizadas para completar o quadro das despesas administrativas. Os itens abaixo consistem em um exemplo e deve ser completado de acordo com cada realidade de cada empresa. Os valores dos itens de despesa sero transferidos para a planilha 5.
Contas Salrios Encargos Sociais Subtotal Desp. Viagens Correios Servios Contratados gua, Luz, Fone Material de Limpeza Impostos e Taxas Alugueis Seguro Depreciao Subtotal Total Ms Trimestre Ano
Planilha 2 Despesas Administrativas Oramento de Salrios e Comisses de Funcionrios A preparao desse oramento deve ser feita em consonncia com a poltica de remunerao da empresa, tanto para os salrios quanto para as comisses. So muito importantes tais definies inclusive para o planejamento adequado do caixa. Os salrios referem-se a todos os funcionrios exceto administrao. A exemplo da planilha 2, tambm so considerados os encargos e benefcios sociais que totalizados com os salrios e encargos administrativos devem ser transferidos para a planilha 5.
Pgina 63 de88
Cargo Vendedores Empregados
Salrio fixo
Comisses
Total
Planilha 3 Salrios e Comisses Oramento de Comercializao A empresa deve definir os gastos semanais, mensais e trimestrais de propaganda e publicidade e incorpor-los no fluxo de caixa.
Despesas Produtos Despesa de Propaganda Amostras e Demonstraes Divulgao Convenes Despesa de Materiais Publicidade Ms Trimestre Ano
Planilha 4 Despesas de Comercializao
Diversos Outros gastos como financeiros, provises, receitas e despesas diversas so classificadas como diversas e da mesma maneira que as outras so transportadas para a demonstrao de resultados. As respectivas receitas e despesas, aps controladas separadamente, devem ser incorporadas a demonstrao de resultados.
Pgina 64 de88
Demonstrativo de Resultados Faturamento (planilha 1) - Custos dos Produtos/Servios = Lucro Bruto (planilhas 2, 3 e 4) - Despesas com Vendas - Despesas Administrativas - Rec/Desp. Financeira -Desp. Diversas = Lucro Operacional +/- Receita e Despesa Operacional = Lucro Antes do I. R. - Imposto de Renda = Lucro Lquido
Ms
Trimestre
Ano
Planilha 5 Demonstrativo de Resultados Oramento dos Itens do Ativo e Passivo Ativo Circulante Os itens que compem o ativo circulante so estimados com base na atividade econmica esperada para o perodo. O montante de duplicatas a receber depende da poltica de vendas (a vista ou a prazo). Desse total, um percentual destinado para proviso de devedores duvidosos. Duplicatas a receber: So projetadas a partir da perspectiva de vendas a vista. Devedores duvidosos: Clculo sustentado pelo histrico de inadimplentes dos clientes da empresa. Estoque de materiais diversos: Total de material de expediente e outros disposio da empresa. O total do ativo circulante ser transferido para a planilha 10.
Itens -Duplicatas a Receber -Proviso para Devedores Duvidosos -Outras Contas a Receber - Estoques Ms Trimestre Ano
Planilha 6 Oramento dos itens do Ativo Circulante
Pgina 65 de88
Ativo Imobilizado Corresponde ao total das edificaes, instalaes, terrenos, equipamentos, mveis e utenslios. A gerncia deve definir a programao de investimento para o ano diante das necessidades de imobilizao. Com base nos clculos da contabilidade, os ativos devem ser mensalmente depreciados mantendo assim o seu valor atualizado. Seu total deve ser transferido para a planilha 10. Depreciao Acumulada/Novos investimentos
Em Valores -Terrenos -Edificaes -Mveis e Utenslios -Mquinas -Equipame ntos -Veculos Ano Anterior Ms Total
Planilha 7 Oramento do Ativo Imobilizado Passivo Circulante Da mesma maneira que o ativo circulante, o passivo ter um montante definido com base no volume esperado de vendas. Se o ativo representa as aplicaes de recursos, o passivo, por sua vez, representa o financiamento. O passivo circulante, sendo de curto prazo, deve ser criteriosamente estabelecido. O gerente dever indicar quanto utilizar de emprstimos bancrios, fornecedores etc. O total do passivo circulante deve ser transferido para a planilha 10.
Itens Ms Trimestre Ano
-Fornecedores
-Contribuies a recolher -Proviso I.R. -Impostos a Pagar -Salrios e Ordenados -Propaganda e Publicidade -Despesas de Comercializao -Desp. Administrativas -Desp. De Compras -Honorrios
Planilha 8 Oramento do Passivo Circulante
Pgina 66 de88
Patrimnio Lquido Capital: Montante correspondente ao valor do investimento dos proprietrios e o lucro (ou prejuzo) acumulado obtido ao longo do perodo. A cada perodo, calculados os lucros/prejuzos, os mesmos devem ser incorporados ao patrimnio lquido. O preenchimento da planilha 9 depende de instrues do contador da empresa. O valor do capital social facilmente obtido da mesma maneira que as reservas. O importante distinguir o saldo anterior do patrimnio (ano anterior) e a soma de lucros do exerccio. O valor do patrimnio deve ser transferido para a planilha 10.
Valores -Saldo Anterior -Correo -Lucro do Ms Capital Reservas Lucro Anterior Lucro do Exerccio Total
Planilha 9 Patrimnio Lquido
Pgina 67 de88
Balano Orado
Contas Planilha Dezembro (Ano Anteiror) Ativo Circulante Disponvel Duplicatas a Receber Prov. P/ Devedores Duplicatas Descontadas Outras Contas a Receber Total do Ativo Circulante Ativo Imobilizado Total do Imobilizado Lquido TOTAL DO ATIVO Passivo Circulante Contas a Pagar Fornecedores Comisses a Pagar Contribuies a Recolher Proviso p/ I.R. Total do Passivo Circulante Patrimnio Lquido Capital Reservas Lucros Acumulados Lucros do Exerccio Total do Patrimnio Lquido TOTAL DO PASSIVO Planilha 6 Ms/Ano corrente
Planilha 7
Planilha 8
Planilha 9
Planilha 10 Demonstrativo de Balano Fluxo de Caixa As informaes sobre as receitas esto na previso de vendas (planilha 1). Os itens de pagamentos que compem as sadas de caixa do fluxo esto distribudos nas planilhas 2, 3 e 4. Os gastos referentes a investimento esto na planilha 7, que informa tambm se ocorre aquisio de ativos imobilizados. Nessa planilha
Pgina 68 de88
(7) deve constar o valor mensal da depreciao, que embora seja uma despesa, no representa sada de caixa, desde que a empresa faa a proviso. Com todos esses dados em mos, o empreendedor pode, finalmente, elaborar a Projeo de Fluxo de Caixa para seu negcio. O levantamento de informaes gerenciais constitui um trabalho criterioso. Os oramentos sero possveis de serem executados na medida que exista um sistema de registro contbil. Mesmo que a contabilidade seja feita fora da empresa, o fornecimento mensal dos dados por parte do contador suficiente para que os respectivos oramentos sejam elaborados. Recomenda-se que a estruturao dos oramentos sejam semanais, mensais, trimestrais e anuais de modo a reduzir as incertezas.
Bibliografia
Abrams, R. Business Plan: Segredos e Estratgias para o Sucesso. Editora rica, So Paulo, 1994. BNDES. Guia de Elaborao de Plano de Negcios. 1997. Berry, T. Hurdle: The Book on Busniness Planning. Palo Alto Software, 1998. BizPlan Builder Reference Guide. Jian Tools For Sales Inc. California, 1995. Bygrave, P. The Portable MBA. Ed. John Wiley & Sons, Inc. 1997 Coopers & Lybram. How to for: Business Plans. 1992. INC. How to Finance Your Business Plan. Ed. INC, 1991. Kotler, P. Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento, Implementao e Controle. Ed. Atlas, 1998. Neves, A.P. Criao e Crescimento de um Novo Empreendimento de Alta Tecnologia. ASIT Trabalho Final de Curso, 1999. Pavani, C. Elaborao de um Plano de Negcios. Softex, 1997. Porter, M. Estratgia Competitiva. Ed. Campus, 1995. Pinson, Linda. Anatomy of a Business Plan. Uspstart Publishing Company, 3 ed., Chicago 1996. Westwood, J. O Plano de Marketing. Makron Books, So Paulo, 1997 Tiffany, P. Planejamento Estratgico. Campus, So Paulo, 1999.
Pgina 69 de88
Anexos
ANEXO 1 - Glossrio de Termos Financeiros
ATIVO Fundo de valores que representa os investimentos ou aplicaes do patrimnio ou Capital das empresas. ATIVO CIRCULANTE aquele que rene os valores suscetveis de movimentao, tais como: dinheiro em caixa, em bancos, mercadorias, matrias-primas, ttulos. ATIVO PERMANENTE a parte do ativo que se destina ao uso; aquele que fica de reserva sem inteno de venda ou alienao. ATIVIDADE So valores que representam os bens e os crditos da empresa. BALANO PATRIMONIAL o balano que inclu a demonstrao do patrimnio atravs do Ativo (investimento) e do Passivo (origem dos investimentos). CAPITAL CIRCULANTE Sistema de bens que se consomem em um s ato de produo e que giram nas empresas, renovando -se constantemente. So exemplos: as matrias-primas que quando aplicadas transformam em mercadorias e aps vendidas transformam em dinheiro ou em duplicatas a receber; o dinheiro em caixa ou em bancos, que quando aplicados transformam em outro tipo de bem; as duplicatas a receber que quando pagas transformamse em dinheiro. CUSTO FIXO Gasto que se tem sempre dentro das mesmas medidas, independentemente do volume da produo. Ex.: Aluguis, seguros, salrios mensais, impostos. CUSTO VARIVEL aquele que tem relao direta com o volume produzido; estes custos aumentam quando a produo aumenta. Ex.: Mo de Obra Direta, comisses de vendedores, compensaes de seguro. DFICIT Quando a despesa supera a receita; quando o Passivo superior ao Ativo. DEMONSTRAO DE RESULTADO a apurao contbil apresentada analiticamente atravs dos componentes. Por exemplo: as contas do exerccio e a demonstrao de lucros e perdas. As demonstraes de resultados podem ser do exerccio ou de parte dele. um quadro que analisa a apurao de lucro ou de perda, ou seja, receitas e custos. DESPESAS FIXAS Gastos que se tem sempre dentro das mesmas medidas, independentemente do volume da produo.
Pgina 70 de88
DESPESAS OPERACIONAIS Gastos que dizem respeito diretamente atividade da empresa, so necessrias para manter a fonte produtora do rendimento. DESPESAS VARIVEIS Gasto que oscila de acordo com a quantidade produzida. DIAGRAMA DE RENTABILIDADE Exposio grfica que tem por objetivo demonstrar onde a linha dos valores dos custos dos produtos cruza com a linha dos valores das vendas. Tem por objetivo evidenciar o ponto de equilbrio de uma empresa. EXIGVEL Grupo de contas que representam as dvidas de uma empresa ou de uma entidade. FLUXO DE CAIXA o curso que no tempo traa o confronto entre recursos de recebimentos e os desembolsos por pagamentos e tem por finalidade conhecer o comportamento entre as entradas e sadas de dinheiro. GIRO DE ESTOQUE Repetio ou renovao do estoque; circulao dos valores do estoque. LIQUIDEZ a capacidade de pagamento das dvidas; o valor circulante capaz de ressarcir as dvidas; o valor lquido disponvel para investimentos, que pode ser transformado em dinheiro. LIQUIDEZ SECA a relao entre a soma dos valores disponveis mais os realizveis, diminuindo-se o valor dos estoques e a soma das dvidas a curto prazo. LUCRO BRUTO a diferena produzida pela comparao entre o preo de venda de um bem e o de seu custo de fabricao ou aquisio. LUCRO LQUIDO o resultado obtido pela diferena entre todas as receitas e todos os custos do exerccio; o Lucro do Exerccio. LUCRO OPERACIONAL Lucro lquido resultante das operaes normais realizadas pela empresa. PASSIVO Parte do Balano que representa as fontes ou provenincias dos valores que se acham espelhados no Ativo, ou seja, o conjunto de dvidas ou de obrigaes. PASSIVO CIRCULANTE aquele exigvel a curto prazo; o valor das dvidas a curto prazo. PATRIMNIO LQUIDO o valor resultante da diferena entre os valores do Ativo e as dvidas da Empresa. PONTO DE EQUILBRIO o ponto onde se cruzam as linhas de receitas e custos no Diagrama de Rentabilidade.
Pgina 71 de88
RECEITA a recuperao dos investimentos; renda produzida por um bem patrimonial; parte positiva de um sistema de resultados; resultado de uma operao produtiva; provento ou remunerao por servios. RECEITA LQUIDA aquela que representa a diferena entre a receita bruta e as dedues; a receita final. RECEITA TOTAL a receita que representa todos os rendimentos da empresa, sem distino de natureza. SUPERVIT o excesso da Receita sobre a Despesa; quando o ganho supera as despesas; o Lucro. VALOR REALIZVEL Valor que, por sua natureza, tende a transformar-se em dinheiro, dentro de um prazo. aquele pelo qual um bem ser transformado em dinheiro; aquele valor que se consegue obter por um bem, em determinado momento.
Pgina 72 de88
ANEXO 2 - "Os Dez Mandamentos"

O interesse de toda a sociedade em relao aos pequenos negcios explicado pelo seu grande significado poltico e econmico. Poltico porque as micro e pequenas empresas funcionam como fator de equilbrio da estrutura empresarial brasileira e coexistem com as grandes empresas. Econmico porque geram grande nmero de empregos, por isso, contribuem muito na gerao de receitas e na produo de bens. Para se ter uma idia, das 470 mil empresas registradas pelo Departamento Nacional de Registro do Comrcio (DNRC) no Brasil em 1998, 34% foram enquadradas como micro empresas e cerca de 50% eram pequenas e mdias. Ou seja, pelo menos 84% desses empreendimentos, no pas, so de pequeno porte. No entanto, muitos empresrios no conseguem manter suas portas abertas por muito tempo 56.291 empresas foram extintas em 1998, 11,4% a mais que no ano anterior. Pesquisas do SEBRAE-SP mostram que cerca de 58% das empresas de pequeno porte abertas em So Paulo no passam do terceiro ano de existncia. O que leva tantas empresas extino? O que faz com que outras sobrevivam aos trancos e barrancos? O fracasso pode estar ligado falta de dinheiro no mercado, escassez de recursos prprios etc. Mas outras causas podem estar nos prprios empreendedores, isto , a falta de habilidade administrativa, financeira, tecnolgica e mercadolgica. A fora que empurra o empresrio para o sucesso , sem dvida, a vontade de enfrentar o desafio de abrir o prprio negcio. Mas somada essa vontade tem que haver a disposio para adquirir conhecimentos e para desenvolver comportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos. Pesquisas feitas com empresrios bem-sucedidos identificaram qualidades especiais comuns a todos eles. Aproveitando essa "receita" montou-se um declogo do empreendedor de sucesso. Dez itens que revelam a personalidade de homens e mulheres que foram luta e obtiveram seu lugar no mercado. Assumir riscos Esta a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos. ter autodeterminao. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e preciso aprender a lidar com eles. Identificar oportunidades Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condies propcias para a realizao de um bom negcio outra marca importante do empresrio bem-sucedido. Ele um indivduo curioso
Pgina 73 de88
e atento a informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. Conhecimento Quanto maior o domnio de um empresrio sobre um ramo de negcio, maior sua chance de xito. Esse conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes obtidas em publicaes especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. Organizao Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais financeiros e tecnolgicos de forma racional. Resumindo: ter senso de organizao. bom no esquecer que, na maioria das vezes, a desorganizao principalmente no incio do empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho. Tomar decises O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, est relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decises acertadas um processo que exige o levantamento de informaes, anlise fria da situao, avaliao das alternativas e a escolha da soluo mais adequada. O verdadeiro empreendedor capaz de tomar decises corretas, na hora certa. Liderana Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negcios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderana tem que ser uma qualidade sempre presente. Dinamismo Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para no perder a capacidade de fazer com que simples idias se concretizem em negcios efetivos. Manter-se sempre dinmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina um de seus lemas preferidos. Independncia Determinar seus prprios passos, abrir seus prprios caminhos, ser seu prprio patro, enfim, buscar a independncia meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstculos aos negcios. S assim surge a fora necessria para fazer valer seus direitos de cidado-empresrio. Otimismo Esta uma caracterstica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstculos, o empresrio de sucesso sabe olhar alm e acima das dificuldades.
Pgina 74 de88
Tino empresarial O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuio, faro empresarial, tpicos de gente bem-sucedida nos negcios , na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas at aqui. Se o empreendedor rene a maior parte dessas caractersticas ter grandes chances de ter xito. Quem quer se estabelecer por conta prpria no mercado brasileiro e, principalmente, alar vos mais altos, na conquista do mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes s respeitam os que se mostram altura do desafio.
Formas de Obteno de Capital

O Brasil no oferece muitas opes para as MPE buscarem investimento para proporcionar o crescimento do negcio. Durante muitos anos uma das poucas alternativas foi recorrer aos bancos, com financiamentos a altas taxas de juros, sem falar na burocracia e grande dificuldade em obter o recurso almejado. Outra opo sempre foi o dinheiro do prprio empresrio, scios e parentes. Mas isso comea a mudar... Est surgindo no mercado brasileiro uma n ova forma de obteno de capital, a novidade conhecida pelo nome de Venture Capital, ou capital de risco. As empresas de Venture Capital so responsveis pela sustentao de uma boa parte das micro empresas americanas. Ao contrrio dos bancos, estas empresas no emprestam dinheiro, injetam recursos na empresa e ficam com parte do controle acionrio. No Brasil temos algumas opes de fundos de Venture Capital:
InternetCO Latinvest Riosoft-tec RSTec
www.ici.com.br www.latinvest.com.br www.venturecapital.com.br www.crp.com.br
Estgios do Financiamento Empreendedor Obter capital para uma empresa empreendedora tambm uma forma venda. Seus clientes tm alguma coisa que voc quer, seu dinheiro. Voc tem algo que eles querem, equidade ou um pedao do potencial de crescimento da sua empresa.
Pgina 75 de88
O grande passo, como em qualquer processo de vendas, determinar o preo correto e fechar a venda. Para fazer isto, temos que desenvolver um direcionamento para o marketing financeiro. Da mesma forma q ue temos de preparar um plano de marketing para vender nossos produtos ou servios, precisamos tambm preparar um plano financeiro de marketing. Isto significa que preparamos um plano de negcios e desenvolvemos e praticamos uma apresentao verbal, desenvolvemos um esquema de marketing, apresentamos um pacote e fechamos a venda. Isto exige um conhecimento nico do negcio, um grande entusiasmo e muito preparo. O plano de negcios mostrar quanto capital precisaremos levantar, se deve ser atravs de dvida ou equidade, e em que estgio ou perodo de tempo ele ser necessrio para realizar tarefas pr-determinadas. Atravs de consultas com amigos, advogados, contadores e consultores, podemos determinar a melhor estrutura legal para a empresa e como tambm o valor da mesma. A partir deste ponto podemos ento desenvolver um programa de marketing financeiro para ajudar a focar os esforos nos tipos de investidores que mais teriam interesse pela empresa. Para empresas que esto somente no conceito, isto invariavelmente significa que o empreendedor comea com capital da famlia e amigos, e ento passa a buscar investidores informais visando criar estrutura que possa atrair o interesse de investidores formais, tais como empresas de Venture Capital. Para que possamos entender melhor a mecnica deste processo, vale a pena detalhar os estgios de crescimento de uma empresa definidos pela maioria das fontes de financiamento. Antes de nos aprofundarmos em detalhes do financiamento empreendedor, importante entendermos claramente os tradicionais estgios de crescimento de um negcio empreendedor. Os estgios so os seguintes: Semente ou Conceito Startup Primeiro Estgio Segundo Estgio Terceiro Estgio Colheita
A seguir descreveremos o status , as tarefas a serem realizadas e o tipo de financiamento de cada estgio de crescimento. Semente ou Conceito Status . Estamos falando do estgio em que a idia do negcio ainda est fervendo na cabea do empreendedor. uma idia, um conceito, no existe time de gerenciamento, nem prottipo e estudos de patente. No existe plano de
Pgina 76 de88
negcios, cronograma, e nem pesquisa de mercado para constatar o potencial do produto. Fundadores muitas vezes so pessoas tcnicas. Tarefas. Comear a desenvolver o prottipo, montar parte do time de gerenciamento, desenvolver um plano de negcios, levantar dados de potencial de mercado, estruturar a empresa e verificar e implementar estudos de marcas e patentes. Tipos de Financiamento. Empresas tradicionais de Venture Capital tem pouco interesse em financiar uma empresa neste estgio. O nvel de risco muito alto e o tempo de retorno do investimento no pode ser determinado. Economias pessoais ou capital de amigos ou familiares so geralmente os agentes financiadores deste estgio. Este estgio termina com a finalizao do plano de negcios para esta fase e com a formao da empresa. Startup Status . No mnimo um dos profissionais que dirigem a empresa j se encontra alocado full-time no projeto. O prottipo est sendo desenvolvido, o plano de negcios refinado, o time de gerenciamento sendo identificado, a anlise de mercado sendo realizada e os testes beta sendo aplicados e clientes iniciais sendo identificados. Emprstimos mais formais comeam a se realizar. Tarefas. Finalizar e testar o prottipo e obter evidncias sobre o interesse comercial do produto. Identificar e montar um time de gerenciamento inicial, terminar o plano de negcios e o plano de marketing, estabelecer produo e iniciar vendas. Tipos de Financiamento. Empresas tradicionais de Venture Capital devem mostrar interesse neste estgio, assumindo que um time preparado de gerenciamento est montado, patentes estudadas e provadas e potencial de mercado comprovado. Levantar capital o maior esforo neste estgio e isto pode levar de alguns meses a mais de m ano. Primeiro Estgio Status . A empresa agora uma empresa em funcionamento. O produto j provou que pode ser produzido e que vendvel. Se estamos falando de uma empresa de servios, alguns clientes j se utilizaram do servio. O time de gerenciamento j est funcionando e a empresa provavelmente j provou algum atraso ou complicao, clientes j confirmaram o uso do produto, o marketing est sendo refinado, ajuste esto sendo feitos no plano de negcios e o esforo de levantar capital continua. Tarefas. Alcanar penetrao de mercado e os objetivos iniciais de vendas, se aproximar do ponto de equilbrio, aumentar produtividade, reduzir custo unitrio do produto e criar estrutura de vendas e de distribuio.
Pgina 77 de88
Tipos de Financiamento. Neste estgio, empresas tradicionais de Venture Capital esto interessadas em investir. De fato o estgio preferido pela maior parte delas. Financiamento necessrio para solucionar problemas de produo e para suportar aes iniciais de marketing. Segundo Estgio Status . Vendas significativas esto desabrochando, assim como ativos e passivos. A empresa esporadicamente alcana o ponto de equilbrio e o gerenciamento preciso do fluxo de caixa torna-se imprescindvel. Equipe de gerenciamento de segundo nvel est sendo identificada e contratada. Estudos de novos mercados esto sendo realizados e sistemas de gerenciamento mais sofisticados comeam a ser utilizados. Tarefas. Obter lucratividade consistente e aumentar significativamente vendas e renovao de pedidos, expandir vendas de regional para nacional, definir plano de marketing internacional e obter capital de giro para expandir marketing, contas a receber e estoque. Tipos de Financiamento . Mais sofisticadas formas de buscar investimento e segundo round de investimentos de Venture Capital comeam a aparecer neste estgio do negcio. Os investidores iniciais esto se preparando para colher os primeiros frutos do investimento. Terceiro Estgio Status . Todos os sistemas esto funcionando e o potencial para um sucesso definitivo comea a ser aparente. Barreiras esto sendo superadas em todas as reas, tais como design e desenvolvimento da segunda gerao de produtos, marketing e distribuio, equipe e sistemas de gerenciamento. Tarefas. Aumentar confiana do mercado, comear marketing de exportao, colocar a segunda linha de gerentes a postos, preparar a empresa para o momento de colher resultados. Tipos de Financiamento. Neste estgio a empresa provavelmente necessitar obter bridge ou mezzanine financing para levar ao aumento de contas a receber e de estoque antes da colheita. Existe muita presso para mostrar a segunda e terceira gerao de produtos, aumentar a rentabilidade e melhorar o balano, bem como estabelecer um market share consistente e com boa penetrao. Estgio Quatro ou O momento de colher resultados est prximo? O fim pode estar prximo para empresas empreendedoras. A companhia est filtrando suas opes estratgicas incluindo going public (abrir capital), ser
Pgina 78 de88
adquirida, vendida ou participar de uma fuso. O que comeou como um sonho se torna realidade empreendedora. O prximo desafio comear tudo de novo, s que com dinheiro no bolso. Entendendo os estgios de crescimento de uma empresa, podemos ento nos aprofundar nos vrios tipos de financiamentos para empreendedores. Tipos de Financiamento para o Empreendedor Empresas empreendedoras esto constantemente em busca de novos capitais e isto quase nunca fcil. Empreendedores de elite entendem que levantar capital um meio de sobrevivncia. Empreendedores experientes percebem que o financiamento de empresas feito em estgios e que eles tm que estar atentos para as ltimas tendncias em financiamento. Muitos iniciantes acreditam erradamente que podem gerar fluxo de caixa suficiente num curto perodo de tempo e criam estratgias de busca de investimento sem ajuda de profissionais especializados, colocando em risco o sucesso de seu negcio. Isto geralmente no funciona nestes dias de agitao e mudanas freqentes nos modelos de negcios, especialmente em reas relacionadas com alta tecnologia. Discutiremos a seguir este fato, como tambm, outros problemas potenciais que podem ocorrer. Sero apresentadas tambm diversas solues de fontes de financiamento. As Duas Opes Bsicas de Financiamento (Dvida ou Equidade) Em oposio aos sonhos da maioria dos empreendedores, o financiamento inicial pode ser a parte mais difcil de lanar um novo negcio. Existem muitos conceitos populares errados que pregam que uma idia, pessoas competentes e um plano de negcios garantem a presena do capitalista de risco no negcio. Eles esperam sair rapidamente, com muita alegria e com o cheque na mo. Eles no percebem que empresas tradicionais de Venture Capital (fundos de Venture Capital que so suportados por investidores institucionais) financiam apenas uma frao muito pequena das muitas novas empresas que surgem a cada ano. Eles no esto conscientes do fato de que 90% do capital necessrio para comear um novo negcio vem de fontes privadas e que parte da funo do empreendedor identificar e vender seus projetos a estas fontes. Este um trabalho muito difcil e desgastante. A primeira coisa a se fazer preparar um plano de negcios e us-lo como sua principal arma para atrair investidores. A segunda coisa preparar o marketing de financiamento que a estratgia de como buscar o investimento. Cada alternativa para levantar capital requer um diferente ajuste do plano de negcios. O financiamento nunca ocorre de uma forma muito rpida e este processo quase sempre muito difcil. De fato, geralmente doloroso e irritante.
Pgina 79 de88
Se no houver uma preparao muito adequada por parte dos empreendedores este estgio pode nunca ter fim. Existe um nmero de fontes de financiamento e uma variedade de formas de capital. Algumas so usadas para financiar empresas no estgio semente ou startup, enquanto outras so utilizadas para expanso. Startups usualmente so limitadas ao tipo de financiamento que podem conseguir, tais como economias pessoais que podem ser utilizadas como equidade ou dvidas pessoais. Por outro lado, empresas com um histrico comprovado tm maiores opes de alternativas de financiamento, tais como bancos, empresas de Venture Capital ou ofertas pblicas. O que todo s os empreendedores percebem muito cedo que existem diversos fatores que devem ser constantemente avaliados na busca do difcil capital. So eles: Perda de controle Diminuio da flexibilidade operacional Dvidas que podem dificultar o crescimento da empresa no futuro
Para todos os objetivos o empreendedor tem duas opes bsicas de financiamento: dvida ou equidade, comprometendo parte de seu negcio ou entregando parte do negcio a outro. comum existir as duas opes de financiamento em um nico negcio. Basicamente, dvida dinheiro emprestado assegurado de alguma forma com algum tipo de propriedade. Equidade, por outro lado, capital contribudo, usualmente em dinheiro. Dvida deve ser assegurada por uma assinatura pessoal, e equidade pode ser assegurada tambm na forma de ativo contribudo. A maioria dos novos negcios requer dvidas de longo prazo ou permanente equidade de capital para suportar expanses e antecipar um rpido crescimento. A vantagem do emprstimo que o processo relativamente simples, no demora muito tempo e no dilui a controle da empresa. A desvantagem que isto uma estratgia de alto risco uma vez que no temos certeza do crescimento da empresa. A empresa no crescendo o esperado no proporcionar o pagamento da dvida, o que envolver os proprietrios, uma vez que eles geralmente so consignatrios do processo.
Empreendedores de Sucesso usam Combinao!
Diferentemente de leo e gua, dvidas, equidade e financiamento externo se misturam muito bem. Na verdade, este o grande segredo do empreendedor. As empresas melhores gerenciadas misturam suas fontes de financiamento e escolhas. Qual usar e quando, torna-se uma opo individual, embora a experincia mostra que existem algumas combinaes que tm precedentes de sucesso. Investimentos pessoais dos fundadores, incluindo propriedades pessoais
Pgina 80 de88
e emprstimos e equidade de familiares e amigos so usualmente utilizados no financiamento de empresas no estgio semente ou conceito. Empresas no Estgio de Desenvolvimento ou Startup normalmente procuram investimentos de instituies privadas, empresas de Venture Capital que esto iniciando no mercado e vrias doaes de fundaes e fontes do governo. Empresas no Primeiro Estgio ou produo devem receber financiamento de bancos, empresas de leasing e atravs de parcerias de pesquisa e desenvolvimento (para ampliao de desenvolvimento de produto). Parcerias estratgicas com clientes, fornecedores e produtores comeam a se formar neste estgio. Empresas no segundo estgio de crescimento, no qual a produo est funcionando em sua capacidade total e o marketing se expandindo, geralmente recebem injeo de capital. Este capital geralmente vem atravs de uma segunda rodada de investimento, ainda maior que a primeira. Participam desta rodada empresas tradicionais de Venture Capital, grandes empresas que esto procurando por oportunidades de distribuio de produtos, investidores institucionais, empresas de leasing (para equipamentos de produo) e outros parceiros estratgicos (geralmente buscando direitos de fabricao e distribuio tanto no mercado interno quanto externo). Depois deste estgio, a empresa tem algumas decises difceis a considerar. Nos prximos estgios (terceiro e quarto estgio), onde esperam os resultados, necessrio mais investimento, mas as opes so ainda maiores: mais Venture Capital, bridge financing, abrir capital (going public), ser adquirido (talvez por algum parceiro estratgico das fases anteriores) ou vender a empresa para uma outra empresa m ais capitalizada.
Dvida ou Equidade?
Se falamos at agora para combinarmos vrias formas de financiamento, como saber o que fazer e quando? O uso de dvida geralmente requer que alguma equidade tenha vindo antes. Uma princpio bsico, mas grosseiro, que cada unidade de dinheiro gerada atravs de equidade nos estgios iniciais da empresa pode suportar uma unidade de dinheiro gerada atravs de dvida, se existir como assegurar o retorno do emprstimo. As empresas que realizam emprstimos sentem que u ma startup tem pouca habilidade de gerar vendas ou lucros. Consequentemente, estas empresas querem ter seus emprstimos assegurados uma vez que eles sentem que os valores dos ativos decrescem com o tempo e que existe sempre a possibilidade do time de gerenciamento no estar preparado para o desafio de criar uma nova empresa.
Pgina 81 de88
Este emprstimo ser na maioria das vezes um emprstimo a curto prazo (um ano ou menos) a ser pago pelas vendas. Emprstimos a curto prazo so tradicionalmente utilizados para capital de giro e compra de pequenos equipamentos. Emprstimos a longo prazo (de um a cinco anos) podem ser utilizados em alguns casos para capital de giro, mas usualmente so designados para financiar propriedades ou equipamentos, que servem de garantia para o emprstimo. Nos Estados Unidos, enquanto bancos comerciais so a fonte mais comum de emprstimos a curto prazo, existem mais opes para emprstimos a longo prazo. Podemos citar produtores de equipamentos, Small Business Administration (SBA), agncias governamentais e empresas de leasing. Mais exemplos sero dados no prximo tpico. verdade que empreendedores podem financiar startups com mais dvidas que equidade, mas existem algumas desvantagens. Como por exemplo, se eles negociam o termo de crdito estendido com diversos fornecedores, isto limita sua flexibilidade em negociar preos. Empresas pesadamente alavancadas (isto , financiada atravs de emprstimos) so constantemente desvalorizadas e iro provavelmente ter contnuos problemas de fluxo de caixa durante seu crescimento. Olhar atentamente para o fluxo de caixa estendido exige do time gerencial um desvio muito grande do operacional da empresa. Isto tambm afeta o balancete, tornando difcil a obteno de adicional equidade ou dvida. Por outro l ado, existe uma grande vantagem em usar dvida. Emprstimo no diminui ou dilui a posio de equidade do empreendedor e isto proporciona um timo retorno sobre o capital investido. De qualquer forma, se o custo de crdito aumenta muito, ou as vendas no atingem as projees, o fluxo de caixa se torna muito complicado e a falncia pode se tornar realidade. Empreendedores de sucesso usam vrias combinaes de dvidas e equidade. Eles determinam qual a mais vantajosa para o estgio de crescimento que se est financiando. O objetivo deles criar altas valorizaes ou altos lucros.
Fontes de Financiamento Financiar uma empresa pode ser confuso e irritante. Se voc um iniciante no assunto, voc deve se sentir perdido por no saber o jargo. Se voc tem anos de experincia, voc pode se sentir precisando de uma reciclagem. A seguir descreveremos algumas fontes para obteno de capital objetivando ativar seu processo de raciocnio . Empreendedores precisam ser criativos, mas em alguns momentos ns precisamos de um empurro para nos ajudar a comear o processo.
Pgina 82 de88
Tipos de Equidades e Fontes

PESSOAL
Economia Carto de Crdito Venda de propriedade Segundo financiamento para compra de casa prpria Investimentos Pessoais Eles investem p orque eles conhecem voc e acreditam em voc Emprstimo ou equidade Conhecimento
FAMLIA E AMIGOS
ANGELS
Investidores so comumente e afetuosamente conhecidos como angels (anjos). Junto com famlia e amigos, eles provm a maioria dos financiamentos de startup para novas empresas. Eles podem investir em dvidas ou equidade ou combinao. Quem so eles: 90% homens idade de 40 a 60 anos educao: superior/ps experincia prvia com startup salrio anual de US$100mil a US$250mil investem 2 anos, $25k-50k por negcio totalizando $130k raramente investem em mais de 10% do negcio procuram retorno de 20% composto por ano esperam segurar seus investimentos por 5 -7 anos preferem indstria ou empresas de produtos gostam de investir em tecnologias que conhecem preferem empresas no estgio startup no gostam de crescimento moderado gostam de consultoria ou conselho posicionando a empresa gostam de investir em grupos e em empresas localizadas perto de suas residncias se motivam pelo alto retorno 30% so advogados ou contadores descobrem novos negcios a se investir atravs de amigos interessam-se por novos negcios indicam os negcios para outros investidores Como encontr-los: network-network-network Pergunte por referncia Use o arquivo de carto de visitas Se comunique com todos, a qualquer momento em qualquer lugar. Faa contatos com advogados, contadores, mdicos, dentistas, banco de investimentos etc Como se apresentar:
Pgina 83 de88
Se municie de um sumrio executivo em torno de 2 pginas e de um plano de negcios completo. O mais importante: introduza o projeto verbalmente em aproximadamente 3 minutos e em seguida faa uma apresentao visual em aproximadamente 15 minutos. O objetivo causar impacto no tomador de decises do grupo de investidores.
FUNCIONRIOS
Muitos empreendedores no aproveitam a possibilidade de obter investimento tanto atravs de dvidas quanto dividendos de funcionrios que j trabalham para a empresa ou que viro a trabalhar.
VENTURE CAPITAL
Empresas de Venture Capital tm muita capacidade para gerenciar seus investimentos: Time de gerentes de alta qualidade Crescimento muito rpido (de zero a $20 milhes em 4-5 anos) Alto potencial de mercado Alta necessidade de capital Alta responsabilidade
BANCOS DE INVESTIMENTO
Funcionam como agentes Podem encontrar vrias fontes de financiamento Tm capacidade de criar estruturas de investimentos exclusivas Identificam parceiros estratgicos Boa experincia em negociar com produtores de
BANCOS MERCANTIS
Basicamente possuem as mesmas caractersticas que os bancos investimentos, s que s vezes investem seu prprio dinheiro no negcio.
PARCEIROS ESTRATGICOS/ALIANAS
P&D, fbricas, distribuidores, empresas de marketing

Tipos de emprstimo e fontes
BANCOS Economias e Emprstimos - Credit Unions Place secured short, ou mediumterm loans
O que eles financiam Capital de Giro Linhas de crdito Contas a Receber Instalao & Propriedade
COMPANHIAS FINANCEIRAS COMERCIAIS
O que eles procuram Precisam de alguma equidade Garantias Pessoais
O que so eles? - Emprestadores baseados em propriedades, mais agressivos que bancos
Pgina 84 de88
Como se diferem de bancos? - Mais rpidos, taxas de retorno mais alta O que eles financiam? - Contas a receber, estoque etc.
EMPRESAS DE LEASING FONTES GOVERNAMENTAIS (Brasil)
BNDES CNPQ/RHAE PIPE/Fapesp Softex/Gnesis FINEP PATME/SEBRAE

FABRICANTES DE EQUIPAMENTO
Programas de Leasing Extenso de pagamentos

FBRICAS altos descontos
Matria prima Estoque Contas a pagar Nota Final de Financiamento O grande segredo para se levantar o capital necessrio para uma empresa empreendedora utilizar-se de COMBINAO! Combinao de dvidas e equidade em diferentes perodos do crescimento da empresa. E o segredo para operar uma empresa de sucesso consiste em prestar ateno constante nos seguintes itens: 1. Fluxo de Caixa 2. Contas a Receber 3. Contas a Pagar 4. Controle de Estoque
Pgina 85 de88
GOING PUBLIC / INITIAL PUBLIC OFFERINGS (IPOs)
O Que Significa Abrir Capital? Basicamente, abrir capital, ou participar de uma IPO - Initial Public Offering, o processo pelo qual uma empresa pertencente a um ou mais indivduos convertido num negcio pertencente muitos. Isto envolve ofertar parte da propriedade da empresa para o pblico atravs da venda de debit, ou mais comumente equity securities (aes). Quais so as vantagens e desvantagens? Vantagens Capitalizao da empresa Aumenta possibilidade de novos investimentos Melhor preparada para novas aquisies Diversificao de proprietrio Compensao dos funcionrios Aumenta prestgio pessoal e corporativo Desvantagens Presso de crescimento a curto prazo Abertura de informaes ao pblico Perda de controle Custo inicial e de operao Restries no gerenciamento Perda de benefcios pessoais Restries comerciais
A minha empresa se qualifica para este processo? No existem garantias na vida e nem no processo de busca de investimentos. Nos negcios, esta a razo pela qual chamamos estas pessoas de empreendedoras, pessoas que no tm garantias do futuro, mas lutam com todas as foras para atingi-los. Converse com um financiador, um consultor da rea, contador ou advogado a respeito das oportunidades de mercado. Ento pergunte a si mesmo: Posso mostrar que a minha empresa pode manter constante a sua taxa de crescimento? O consumidor necessita do tipo de produto e servio que ser vendido? O pblico acredita que o segmento da empresa est em alta? A performance da empresa est igual, ou melhor, que a dos concorrentes? As metas financeiras so atingveis?
Muitos underwriters (empresas especializadas no processo de going public) exigem que a empresa possua receita anual de US$10 a US$20 milhes e lucro de US$1 milho. Exigem tambm que seus produtos estejam no auge da curva de crescimento, que tenha um grupo de gerenciamento experiente que possa provar que a empresa ter crescimento mdio de 25% nos prximos 05 anos. Para obter aprovao na NASDAQ sua empresa precisa de US$4 milhes em
Pgina 86 de88
ativos lquidos tangveis. No entanto existem muitas excees e empresas menores tambm podem se tornar pblicas. O que minha empresa precisa para abrir capital? Auditoria financeira e um excelente time de gerenciamento. A credibilidade e a experincia do time de gerenciamento a chave mais importante para obter a aprovao do underwriter e concluir com sucesso o processo de abertura de capital. Voc tambm precisa de um time externo muito forte, que so: consultores de IPO, advogados, contadores, relaes pblicas etc. O que o processo de registro? Abrir capital exige Demonstrativo de Registro (Registration Statement ) que um documento que dever ser cuidadosamente preparado pela sua equipe de advogados e contadores. Este documento contm informaes detalhadas a respeito dos seguintes assuntos: Produto/servio/mercado Informaes sobre a empresa Fatores de risco Explicao de como ir utilizar-se do capital levantado Identificao dos principais acionistas Auditoria financeira
Depois de preparado, o Demonstrativo de Registro submetido para o SEC Securities and Exchange Commission e outros rgos regulamentadores para revises detalhadas. Quando este processo completado voc e seu time de gerenciamento iro realizar um road show para apresentar sua empresa para os stock brokers que iro vender aes para os investidores. Quanto custa o proceso de going public? O custo pode variar consideravelmente dependendo do histrico de cada empresa, tamanho e complexidade do negcio. A seguir apresentaremos uma faixa de custos que podem ser utilizadas como base. Jurdico: $50,000 a $150,000 Contabilidade: $20,000 a $75,000 Auditoria: $30,000 a $200,000 Relaes Pblicas: $20,000 a $80,000 Taxas: $10,000 a $30,000 Temos que considerar ain da a comisso do underwriter como tambm diversas despesas que ocorrero dentro da prpria empresa.
Pgina 87 de88
Quanto tempo demora o processo? De 3 a 12 meses (mdia de 6-9 meses - quando bem preparada). O que Significa Lockup Agreement ? Quando uma empresa de Internet torna-se pblica, faz seu IPO. Nestes casos comum um acordo, chamado em ingls de lockup agreement . Os primeiros investidores - os gerentes que trabalham e os investidores que entram com o capital - concordam em no vender suas aes durante um certo perodo aps a empresa ter se tornado uma S.A. Este perodo costuma ser de seis meses. o caso das aes da EBay, por exemplo. O IPO da EBay lanou 3.5 milhes de aes da empresa para o pblico. E desde o final de janeiro de 1999, mais de 24.5 milhes de aes j esto livres para serem negociadas. claro que Wall Street sabe quando os lockups esto para expirar. Quando chega a hora, os insiders da Bolsa vendem aes antes que outras novas cheguem. Por isso o perodo de lockup serve tambm de bola de cristal para prever o que vai acontecer com as aes de empresas de Internet. Em 1998 as aes da VeriSign, por exemplo, caram 8% um ms antes do lockup acabar e continuaram a cair. As aes da DoubleClick caram 9% um ms antes e continuaram caindo por mais dois meses. O mesmo acontece com a NetGravity um ms antes do lockup vencer. Espera-se que as aes da EBay caiam bastante, devido a oferta que poder acontecer. A EBay teve um perodo de lockup de apenas 120 dias. Tudo isso serve para contestar um dos mitos dos IPOs Internet. Acredita-se que uma empresa quando se torna pblica, seus donos e fundadores enriquecem instantaneamente. No bem assim. Quem faz milhes da noite para o dia so os bancos de investimento e certos investidores. Mas o pessoal das empresas tem que ter pacincia. Foi o que aconteceu com as aes do Theglobe.com. Quando subiram, a imprensa logo pintou seus dois diretores (de vinte e poucos anos de idade) quase como adolescentes milionrios. As aes subiram muito em um primeiro momento, mas depois caram. Os jovens diretores no podem fazer dinheiro com elas. Como disse um deles, Stephan Paternot, ao TheStreet.com: "No posso vender nada. Na verdade, a nica coisa que mudou na minha vida foi o fato de meus amigos acharem que a conta do bar deve vir para mim." Mas passado algum tempo, os investidores que tiverem pacincia devero ser recompensados.
Pgina 88 de88
Aes na Web Empresa Broadcast.com (BRCM) eBay (EBAY) Cyberian Outpost (COOL) GeoCities (GCTY) Digital River (DRIV) 24/7 Media (TFSM) Entrust Tech. (ENTU) Inktomi (INKT) Interactive Magic (IMGK) EarthWeb (EWBX) Theglobe.com (TGLO) Computer Literacy (CMPL) Ticketmaster Online- CitySearch (TMCS) uBid (UBID) Internet America (GEEK) AboveNet (ABOV) InfoSpace.com (INSP) Capital (US$) $6.2 billion $9.7 billion $734 million $2.2 billion $669 million $536 million $1.4 billion $3.9 billion $38 million $326 million $374 million $134 million $4.3 billion $815 million $218 million $314 million $1.1 billion Lockup Posio atual em venceu em milhes de aes 1/12/99 1/22/99 1/27/99 2/6/99 2/7/99 2/9/99 2/13/99 2/17/99 4/22/99 5/9/99 5/11/99 5/18/99 5/31/99 6/1/99 6/7/99 6/8/99 6/13/99 2.5 3.5 4.0 4.8 6.0 3.3 7.8 9.9 4.0 2.1 3.1 3.0 7.0 1.6 2.3 5.1 5.0 Aes que podero ser negociadas 14.1 24.5 12.0 25.9 5.4 11.7 38.7 9.7 2.3 2.4 1.1 38.4 20.4 7.3 3.1 5.2 14.0
Agora que voc j conheceu os conceitos bsicos de todas as fases de uma empresa empreendedora, transforme aquela idia que voc tem guardada em sua mente num negcio real, ou seja, transforme seus sonhos em realidade. Mas antes de tomar qualquer deciso precipitada faa um planejamento completo, um bom plano de negcios com um estudo detalhado sobre o negcio e s e prepare para arregaar as mangas, pois ter muito trabalho pela frente. Boa Sorte!!!!!
Pgina 89 de88

Plano de Negócios - Eduardo Rantin

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Plano de Negócios - Eduardo Rantin

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

ParqTec Business School PLANO DE NEGCIOS

Instrutor e autor do material do curso: Eng. Eduardo Rantin

Fundao ParqTec S.Carlos

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

4. Planejamento Estratgico do Negcio

Declarao de Viso e Misso do Negcio

Formulao de metas e objetivos

Figura 1 O Processo de Planejamento Estratgico do Negcio

4.1 Viso da Empresa

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Merck, Inc. (Indstria Farmacutica)

Mudar o mundo atravs da tecnologia.

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

4.2 Misso da Empresa

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

possam visando formais com a

Elevadores Otis (Indstria lder na fabricao de elevadores)

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Cruz Vermelha Internacional (Organizao Humanitria Internacional)

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

(a) Matriz de oportunidades

ALTO Grau de Atrati vidade BAIXO

(b) Matriz de ameaas

Figura 2 Matriz de Oportunidades e Ameaas

Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas)

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Figura 3 Checklist de pontos fortes e fracos

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

4.4 Anlise da Situao Atual

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Figura 4 Anlise SWOT

4.5 Metas e Objetivos

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

4.6 Formulao da Estratgia

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

5.1 Equipe Gerencial

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

5.2 Estrutura Legal

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

5.4 Manuteno de Registros

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

6.1 Ciclo de Vida do Produto

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

6.2 Estratgia de Produto

6.3 Produtos Atuais

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao