2 - Unidad I - Auditoria Del Mantenimiento

Auditoria del Mantenimiento
(Esta unidad es traduccin de Maintenance por Jasper Coetze)
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Toda la literatura expuesta en esta unidad ha sido traducida del libro Maintenance cuyo autor es el Dr. Jasper Coetzee
UNIDAD 1
LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO Introduccin Uno descubre que el tema de la auditoria de Mantenimiento aparece ms y ms en discusiones serias sobre la gestin del mantenimiento. Pero, uno tambin muy pronto encuentra que se ha desarrollado una metodologa mal estructurada respecto a la aplicacin de la idea de auditoria en el campo de mantenimiento. Hay organizaciones activamente involucradas en el campo de la auditoria del mantenimiento y mejoras, pero el autor no se ha convencido hasta ahora, que necesariamente tienen el mejor enfoque. El material presentado en este capitulo se deriva de una combinacin de experiencia propia, varias fuentes de referencia y una buena cantidad de sentido comn. Esto, si es utilizado adecuadamente, permitir a una organizacin individual disear y desarrollar su propio sistema de auditoria como uno de los principales componentes en la operacin de un adecuado ciclo gerencial del mantenimiento anual. La necesidad de una Auditoria Vimos que la auditoria de Mantenimiento forma parte del proceso de medicin anual que completa el lazo de control del ciclo de gestin del mantenimiento. Y, como en el caso de cualquier sistema de control, la medicin es realmente la clave del xito, en el sentido que nos dice que mejoras son necesarias para permitirnos alcanzar los objetivos. Ahora, auditar no es mas que una comparacin del estado de accin en la organizacin del mantenimiento con un estado estndar predefinido, para establecer si es necesario o no realizar mejoras. Y, ya que el mantenimiento es una funcin compleja del negocio, este proceso de medicin no puede ser otro que un proceso bastante complejo. Esto es porque hay una necesidad de una adecuada estructura formal de auditoria de mantenimiento una vez al ao. Si la funcin de mantenimiento en la organizacin logra sus objetivos obtiene un alto nivel de rendimiento del mantenimiento, lo que ayudar a asegurar altos niveles de rentabilidad de la planta, como vimos en el capitulo 1. Si, por otro lado, el rendimiento de la funcin de mantenimiento es pobre, el efecto sobre la rentabilidad de la planta puede ser devastador (debido a niveles altos de tiempo fuera de servicio y elevados costos de mantenimiento). Y, si no comenzamos a medir el rendimiento de la funcin de mantenimiento (a travs de una auditoria), el rendimiento de las mejoras pueden no ser reales. Es solo a travs del conocimiento de los niveles actuales de rendimiento producidos por el proceso de auditoria, que podemos desarrollar proyecciones respecto a la direccin futura de las mejoras. Como vimos en el capitulo 1, el nivel de prevencin es la cantidad principal que el gerente de mantenimiento puede manipular para determinar la contribucin de la
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funcin del mantenimiento a la rentabilidad de la empresa. Pero, debido a la complejidad de la funcin del mantenimiento, no es una tarea fcil. Primero, su conocimiento del nivel actual del nivel de prevencin no es adecuado. Este conocimiento se basa en su apreciacin subjetiva del estado actual de su estrategia combinada de mantenimiento, tomando en cuenta los valores de los indicadores de rendimiento mensuales como se indic en el capitulo 11. Segundo, el nivel de prevencin especfico, debido a circunstancias externas a su control, puede no siempre producir los resultados previstos por su (imperfecto) conocimiento de la situacin. Tercero, su produccin complementaria puede que no utilice totalmente la capacidad de produccin que se provee a travs del nivel de prevencin seleccionado, poniendo en peligro el nivel de contribucin a la rentabilidad que provoc. Y cuarto, los costos del mantenimiento pueden producir resultados impredecibles, como es frecuente en el caso dentro del mundo del mantenimiento, de nuevo debido a un conocimiento imperfecto. Todo esto conduce a la auditoria de mantenimiento siendo, junto con el proceso de medicin del rendimiento del mantenimiento, un instrumento importante en el proceso de un mejor entendimiento del ambiente del mantenimiento. Solo a travs de este entendimiento mejorado de la situacin actual podemos, de una manera proactiva, efectuar la predisposicin necesaria del grupo de gestin en la revisin anual de la poltica de mantenimiento, procedimientos, objetivos, plan anual y estrategias de mantenimiento para asegurar el xito en el largo plazo de la funcin de mantenimiento. Y esto es, despus de todo, la razn para la existencia de la funcin de Mantenimiento en primer lugar. Solo por una contribucin significativa a la rentabilidad de la empresa, la funcin de mantenimiento puede justificar su existencia. Las dos auditorias: Auditoria Fsica y Auditoria del sistema Hay dos aspectos que deberamos dirigir en cualquier auditoria de mantenimiento: (1) Encargarse del rendimiento de la funcin de mantenimiento como es evidente en los resultados (fsica y en trminos de cifras) de las acciones de mantenimiento, y (2) el alcance al cual han sido colocados sistemas apropiados en un lugar para asegurar el logro de tales resultados. Si solo se hace el primero, el xito nunca ser alcanzado, ya que es esencial la provisin de sistemas base apropiados que aseguren que los planes pueden transformarse en resultados medibles. Por otro lado, si solo se dirige el segundo, nunca estaremos seguros que las acciones prescritas por los sistemas sean convertidas en resultados medibles. La auditoria fsica y la auditoria de los sistemas son normalmente realizados por un grupo auditor empleando una lista de verificacin. Sea que la lista de verificacin este dividida en dos partes, o sea un instrumento de auditoria integrado, el principio importante es que ambos aspectos, el fsico y del sistema deberan ser dirigidos separadamente. La Auditoria Fsica La auditoria fsica debera hacer provisin para medir dos cantidades. La primera de ellas es una evaluacin de los resultados logrados por la divisin especfica de la funcin de mantenimiento. Esto es normalmente medido en trminos
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de resultados directos logrados, por ejemplo, la disponibilidad, la confiabilidad (midiendo normalmente el MTTF), la operatividad (en trminos de tasa de produccin alcanzada) y los costos del mantenimiento. Estas cifras son comparadas con los estndares industriales, si estos estuvieran disponibles, el rendimiento pasado y los objetivos establecidos para un periodo especfico. Segundo, se evala un nmero de parmetros fsicos indicando si se han logrado resultados aceptables. Esto se hace organizando una visita a la planta durante la cual los diferente miembros del grupo visualmente (y usando los dems sentidos, especialmente el odo) inspeccionan los resultados logrados a travs de la realizacin de acciones de mantenimiento. La Auditoria de los Sistemas A la auditoria fsica debera agregarse una auditoria de los sistemas. Los parmetros a evaluarse aqu, as como los estndares de rendimiento contra los que se compararn, son establecidos por el grupo de gestin durante las sesiones de planificacin de la gestin como se describi en el capitulo 10. La auditoria es hecha por el grupo auditor en dos etapas. La primera se hace durante las diferentes sesiones con el grupo de gestin para evaluar su predisposicin hacia el sistema de gestin dirigido, para evaluar sus acciones hacia el objetivo y para determinar su percepcin de la situacin de los sistemas en la planta. Esto se agrega, segundo, por las visitas para seleccionar los apoyos de las funciones de supervisin y administracin (planificacin) para establecer cuan bien se han desarrollado los sistemas y cuan eficiente son. Componentes del proceso de Auditoria Hay ciertamente muchas maneras en las cuales podemos disear el instrumento de auditoria del mantenimiento. La que se presenta aqu es una de tales posibilidades. El problema principal es tener un espectro comprensivo de las preguntas de la auditoria y combinarlas de una manera tan buena como sea posible para lograr un alto estndar de prctica de mantenimiento. Categoras principales Ciertamente, la humanidad (y especialmente los ingenieros) tienden a pensar y analizar mejor si las reas expuestas son clasificadas de alguna u otra manera. Es bueno comenzar el tpico de las categoras de la auditoria de mantenimiento, cubriendo primero las reas principales cuando se desarrolle un instrumento de auditoria (muy similar a la manera como desarrollamos el instrumento de medicin del rendimiento). Podemos emplear nuestro modelo, el ciclo de mantenimiento, para hacerlo. La mejor manera de hacerlo es empleando el ciclo externo (el ciclo de gestin) del ciclo de mantenimiento para pensar, desde una perspectiva gerencial, cuales categoras principales de los componentes de la auditoria son esenciales. Por supuesto, en el proceso uno debera mantener en mente en todo momento el ciclo interior ya que representa a los procesos operacionales que deben administrarse. Hacindolo de esta manera, se derivan las siguientes categoras principales. Ellos son primeramente listados en orden alfabtico, luego de lo cual cada categora
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ser discutida una por una para describir la lgica que tiene cada categora y su conexin al ciclo de mantenimiento. Las categoras principales son: Efectividad de la Administracin (planificacin) Experiencia y competencia personal Recursos (equipo de mantenimiento y talleres) Proceso de gestin Establecimiento de polticas de mantenimiento Clima y cultura organizacional Seguridad y operaciones de gestin interna Sistemas
Estas nueve categoras principales, las cuales se proponen como la estructura de trabajo principal de un proceso de auditoria, sern ahora discutidas una por una para proveer una imagen clara de su verdadera existencia y su relacin con el ciclo de mantenimiento.
Los componentes de la auditoria por categora Ahora tenemos que desarrollar nuestra propia estructura, podemos llenarlo con los componentes de la auditoria detallados o preguntas. Estas no son, por supuesto, de la misma importancia y ser necesario discutir mas adelante un proceso de ponderacin para asegurar que se obtenga un resultado balanceado. Nuevamente debe desearse clasificar algunos de estos componentes bajo encabezados diferentes que los presentados aqu (agregar mas componentes o eliminar algunos de los introducidos aqu). Efectividad de la administracin (planificacin) Administracin (planificacin) del entrenamiento y aptitud del personal Educacin Tcnica del personal administrativo de mantenimiento (planificacin). La educacin tcnica es un ingrediente importante de la efectividad de largo plazo de la funcin administrativa (planificacin). Es importante una buena mezcla de habilidades tcnicas y administrativas en esta funcin de apoyo crucial. Tpicamente uno debera buscar al menos personal de nivel T3/T4 para dirigir esta funcin, mientras que el personal administrativo (planificacin) en un despacho individual debera tener calificacin no menor a un N3/N4. Todas estas personas deberan preferentemente venir con una experiencia industrial apropiada y deberan tener buena capacidad administrativa. Los empleados deberan ser personas con una inclinacin definida hacia la administracin (no mecangrafos). Entrenamiento en aspectos tcnicos del personal administrativo (planificacin). Como la funcin administrativa (planificacin) es la funcin
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principal de soporte de las operaciones de mantenimiento, es imperativo que este personal este bien instruido en las tcnicas utilizadas para una buena planificacin y control del mantenimiento. El nivel de entrenamiento necesario diferir de empresa en empresa, pero debera lograrse al menos un entrenamiento bsico en conceptos tales como el porque y como de las tcnicas de mantenimiento preventivo, el porque del mantenimiento centrado en la confiabilidad, los principios del mantenimiento basado en la condicin. Deberan recibir entrenamiento avanzado en el suministro de repuestos y materiales, as como de planificacin detallada de las tareas. Entrenamiento en sistemas del personal administrativo (planificacin). Como el personal administrativo (planificacin) opera y administra el volumen de los sistemas de mantenimiento de la organizacin, es imperativo que ellos estn bien entrenados a un nivel avanzado en la tecnologa de los sistemas de mantenimiento. Esto es, deberan conocer porque y como trabajan los sistemas de la manera como lo hacen. Los empleados deberan al menos conocer como operar los sistemas. Caractersticas del personal administrativo (planificacin). Todo este personal debe tener una marcada preferencia por el trabajo de los sistemas. Deberan pensar administrativamente de una manera sistemtica (deberan tender a pensar en trminos de diagramas de flujo). Debera tener tambin una fuerte orientacin administrativa, junto con una percepcin por lo requerimientos del mantenimiento planificado del equipo al que sirven. Los funcionarios deberan conocer cuales son los factores crticos de xito de su funcin, y deberan tener una visin clara del desarrollo futuro de su personal y de la funcin. Organizacin de la funcin administrativa (planificacin) Campo de control. Ya que cada persona administrativa (planificacin) tiene responsabilidad sobre el trabajo administrativo, su campo de control no puede ser muy amplio. El trabajo de supervisin en esta funcin es de un nivel intensivo y detallado, por lo que es necesario un campo de control bastante angosto. Campos de control mximos tpicos son: 5 funcionarios administrativos (planificacin) reportando al jefe administrativo (planificacin), 3 empleados administrativos (planificacin) (a cargo de oficinas individuales) reportando a cada funcionario administrativo, mientras los empleados administrativos no deberan tener mas de 2 asistentes (tpicamente 1) que le reportan. Soporte clerical. Los asistentes deberan apuntarse como personal de apoyo. Deberan capturar todos los datos y las tareas administrativas de rutina del sistema para dejar libres a los empleados administrativos para dedicarse a la planificacin de las tareas. Estructura organizacional. Hay ciertas ventajas y desventajas inherentes a la descentralizacin y centralizacin de la funcin administrativa (planificacin). Como tal es importante que estos problemas hayan sido totalmente analizados y debatidos. La forma organizacional debera tambin estar en lnea con los requerimientos de la poltica de mantenimiento.
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Reporte funcional. La funcin administrativa (planificacin) total es responsabilidad del jefe administrativo (planificacin), incluso cuando la funcin administrativa es descentralizada. Es importante retener un alto nivel de experiencia funcional en la administracin del plan de mantenimiento. Nivel de informe del jefe administrativo (planificacin). La importancia de la funcin administrativa se refleja en el nivel de informe de su jefe. El jefe administrativo (apoyado por un asistente) debera informar directamente al jefe de mantenimiento de la empresa. Carga de trabajo del personal administrativo. Esta carga de trabajo debera revisarse regularmente. La carga de trabajo tpica para cualquier personal administrativo (planificacin) (apoyado por un asistente) debera apoyar a no mas de 12 trabajadores. Relaciones del personal administrativo (planificacin) con otro personal. Como esta es una funcin de apoyo que provee un servicio a los capataces, trabajadores e indirectamente al departamento de produccin, hay un potencial alto a los conflictos destructivos. Debera existir una buena relacin de trabajo entre el personal administrativo (planificacin) y el resto del personal. Esto se reflejar en una relacin de respeto mutuo y dependencia entre el personal administrativo y los capataces, de tal manera que haya una armona en el logro de los objetivos de la organizacin. Planificacin del Trabajo Definicin de la orden de trabajo. Como la orden de trabajo forma la base de una ejecucin ordenada del plan de mantenimiento, debera estar bien estructurada y describir el trabajo detalladamente. Cada tarea de mantenimiento debera tener al menos una orden de trabajo bien definida. Para tareas ms grandes, esta debera subdividirse en ms de una orden de trabajo dependiente de menor nivel, estructurada bajo una jerarqua de parentesco con la orden de trabajo original. Esto debera hacerse tal que facilite la subdivisin del trabajo en partes lgicos para facilitar el control del trabajo y de los costos. Planificacin de los recursos. Esto debera incluir: o Planificacin de los materiales. La funcin administrativa del mantenimiento debera planear en detalle los requerimientos de materiales de las tareas de mantenimiento planificadas. Esto debera incluir el suministro de todos los materiales antes de que una tarea de mantenimiento planificada sea emitida. o Planificacin de la mano de obra. La funcin administrativa del mantenimiento debera planificar en detalle el contenido del trabajo de cada orden de trabajo de mantenimiento. Esto incluye el nmero de trabajadores necesarios de las diferentes especialidades. Para cada tarea de mantenimiento se consideran varios mtodos de trabajo, se selecciona al mejor y se describe como una tarea formal. La descripcin debera ser tal que ayude a los trabajadores a completar las tareas exitosamente en el mnimo tiempo posible. Adems de esto, debera desarrollarse un tiempo estndar de la tarea y establecer para
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cada tarea planeada un mtodo estndar, emplendose para este propsito un estudio de tiempos y una estimacin analtica. El tiempo estndar de la tarea debera generalmente ser bastante preciso y realista. o Planificacin de los equipos de mantenimiento. La planificacin de una tarea planificada debera incluir la especificacin de cualquier herramienta especial y equipo que ser necesario. Adicionalmente, debera verificarse la disponibilidad de tales herramientas y equipos antes de emitir la tarea para su ejecucin. o Planificacin de la logstica. Muchas tareas de mantenimiento toman ms tiempo de lo que debera, debido a que la logstica de la tarea no ha sido pensada ni planificada adecuadamente. Por ello el proceso de planificacin debera incluir una planificacin del flujo de trabajo, planificacin del flujo de materiales y planificacin del flujo de personal. Adems, la obtencin de recursos y documentacin de soporte tales como planos, manuales deberan considerarse como una parte integral de la funcin de planificacin logstica. Planificacin Preventiva. Para eliminar incidentes negativos desde su ocurrencia, la tarea de planificacin debera incluir lo siguiente: o Planificacin de la seguridad. Ninguna tarea en la industria puede estimarse completamente si no se considera la seguridad. Como tal, la planificacin de una tarea de mantenimiento planificada incluye la especificacin de cualquier precaucin especial que debe tomarse y el equipo de seguridad que se necesitar. La disponibilidad de tal equipo especial de seguridad debera verificarse antes de emitir la tarea para su ejecucin. o Requerimientos de calidad. Donde la seguridad de las personas es una condicin primaria que debera considerarse como responsabilidad del personal, la calidad tambin es una condicin primaria a ser hallada en trminos de la responsabilidad hacia la continuidad del proceso productivo y as la rentabilidad de la empresa. La planificacin de una tarea de mantenimiento debera incluir la especificacin de cualquier requerimiento de calidad que debera hallarse. o Mantenimiento Oportuno. El concepto de mantenimiento oportuno es que algunas tareas de mantenimiento, aunque sea muy importante, debera demorarse hasta que la planta llegue a estar disponible para el trabajo de mantenimiento debido a la parada de produccin o a una avera. La funcin administrativa del mantenimiento (planificacin) debera iniciarse identificando estas oportunidades, con una inspeccin a las tareas oportunas. Atributos de la planificacin de las tareas o Nivel de prevencin. El nivel de prevencin a practicarse impacta directamente sobre la capacidad de produccin y as en la rentabilidad de la empresa. El nivel de trabajo preventivo realizado debera ser bastante alto y debera estimarse como ptimo. o Cobertura de la planificacin. Para lograr un alto nivel de prevencin, debera ser bastante alto el porcentaje de trabajo planificado en relacin con la carga de trabajo total de mantenimiento. Esto debera reflejarse en una relativa baja carga de trabajo por averas. A mayor cobertura de
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planificacin, se alcanzar mayor utilizacin del personal. Se debera establecer objetivos especficos para mejorar la relacin entre trabajo planeado y no planeado, mientras la tasa de trabajo planeado al no planeado es monitoreado continuamente. o Planificacin del tiempo de adelanto. Es importante que el personal administrativo (planificacin) tenga el tiempo disponible suficiente para la planificacin de las tareas, ya que la calidad de la planificacin es directamente proporcional al tiempo empleado para ello. Como tal, se permite un tiempo de adelanto estndar y real para todo trabajo planificado que debe hacerse y no se debe ejercer presin sobre los planificadores para realizar las tareas planeadas en un tiempo menor que el tiempo de adelanto estndar permitido. o Efectividad de la planificacin. Como la efectividad de la planificacin impacta directamente sobre la efectividad de todo el departamento, la efectividad de la planificacin debera ser bastante alto cuando se mide a travs de tasas tales como el porcentaje de trabajo planeado y el porcentaje de trabajo por averas. Programacin del trabajo Tcnicas de programacin. Ya que la programacin del trabajo es una parte importante del proceso de planificacin (debido a que la efectividad de la prevencin de averas depende de ello), deberan pensarse y emplearse por todos los planificadores, las mejores tcnicas de programacin posibles. Esto incluye: o Programacin del periodo de tiempo para ubicar el trabajo programado en el calendario de mantenimiento. o Programacin del camino crtico para planear todo el trabajo complejo de una manera ptima. o Algoritmos del procesamiento del flujo del taller para planear el flujo de trabajo a travs del arbitraje de los talleres. o Prioridades de las tareas para ordenar el trabajo de toda el rea de talleres de mantenimiento (campo). Utilitarios para la programacin. Debido a la importancia de la programacin, deberan proveerse todos los utilitarios necesarios para la programacin para que puedan ser utilizados por el personal administrativo (planificacin): Software para programar proyectos usando el mtodo del camino crtico o PERT y contar con utilitarios apropiados para la asignacin de recursos y la carta GANTT de produccin, tanto como los calendarios de programacin y la programacin de la disponibilidad del personal. Resultados de la programacin. Los siguientes resultados deberan producirse del proceso de programacin en una base normal: un programa semanal (u otro periodo si se requiere) por grupo de trabajo suministrado por el supervisor del grupo, junto con la documentacin de la tarea el cual debera ubicarse preferentemente en el orden de ejecucin en una pizarra de asignacin del trabajo o equivalente.
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Soporte de la tarea Documentacin de la tarea. La calidad de la documentacin de la tarea suministrada directamente al trabajador afecta la calidad y el xito del trabajo que l entrega. As en el momento de ejecucin del trabajo el trabajador debera recibir una tarjeta de trabajo, una lista de verificacin (si la tarea involucra una programacin regular de la tarea para lo cual existe una lista de verificacin), la autorizacin del trabajo (si el trabajo debe hacerse en un rea riesgosa) y los planos (si el trabajo requiere que el trabajador tenga un plano en mano). La lista de verificacin debera actualizarse regularmente y generalmente debera listar al menos el 20% de los chequeos altamente importantes identificados en un anlisis 80/20. Retroalimentacin de la data del trabajo. La retroalimentacin completa y precisa de los datos del trabajo es crucial ya que provee la informacin que devuelve un sistema de mantenimiento efectivo. Como tal, la retroalimentacin del trabajo de los trabajadores debera ser puntual y precisa. Promocionando esto, los capataces deberan ser los abanderados quienes activamente promocionarn adecuadamente la retroalimentacin de las tareas. La funcin de la administracin del mantenimiento (planificacin) debera actualizar el banco de datos del mantenimiento tan pronto reciba la data del trabajo. Experiencia y Competencia del personal Entrenamiento y desarrollo del personal Educacin bsica en Ingeniera: El personal de mantenimiento, ingenieros y tcnicos, en el mundo del negocio competitivo actual, necesitan ser de alto calibre. Aunque nada garantiza esto, una educacin en ingeniera es un ingrediente bsico de xito. Los ingenieros de mantenimiento deberan tener una buena educacin bsica en ingeniera (Bachiller en Ingeniera, Bachiller Tcnico, o equivalente) mas un Certificado de Competencia oficial aplicable. Adicionalmente, los tcnicos de mantenimiento deberan tener una buena educacin tcnica bsica (T3, N6 o equivalente). Entrenamiento en Ingeniera aprobado. Adems de tener una educacin apropiadas en ingeniera, los ingenieros deberan culminar un periodo de entrenamiento aprobado durante el cual ganarn experiencia prctica. Este programa de entrenamiento debera consistir en al menos dos aos de entrenamiento prctico en el rea de trabajo y aprobado por ECSA como requisito adecuado para registrarlo en la respectiva categora. La designacin de los ingenieros de mantenimiento en posiciones gerenciales debera tener lugar solo despus que se haya culminado el entrenamiento prctico. Lnea de desarrollo profesional para los ingenieros: Debera existir una lnea de desarrollo profesional bien documentada para los ingenieros de mantenimiento para asegurar que la valiosa experiencia sea retenida en la organizacin de mantenimiento.
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Sistema de Consejera y de Adiestramiento para Ingenieros: El periodo de entrenamiento prctico para los ingenieros debera ser supervisado por ingenieros experimentados. Para llevar a cabo esto, debe existir un sistema bien pensado de consejera para asistir a la acumulacin efectiva de pericia durante el entrenamiento prctico de los ingenieros jvenes. El sistema debera hacer efectivo el uso de la pericia y experiencia de los ingenieros antiguos. Esto tambin debera asegurar que las necesidades de ingenieros jvenes para la lnea de desarrollo profesional sean encontrados, mientras averiguamos que cada alumno reciba entrenamiento en todos los campos relevantes de competencia. Educacin escolar Acadmica o Tcnica para trabajadores y asistentes de trabajadores: Los siguientes estndares educacionales son necesarios para los trabajadores de mantenimiento: Los trabajadores deberan generalmente tener un nivel educacional al menos estndar 8 (grado 10) o N1, mientras se debe dar preferencia a los trabajadores con un nivel educacional de estndar 10 (grado 12) o N3 o mayor. Los asistentes de trabajador deberan tener un nivel educacional al menos de estndar 6 (grado 8). Experiencia de tcnicos y trabajadores: Los tcnicos y trabajadores empleados deberan tener un nivel alto de experiencia aplicable.
Habilidades del personal Entrenamiento Gerencial. El entrenamiento gerencial de los ingenieros es de primera importancia. Por lo tanto, todos los ingenieros de mantenimiento y gerentes deberan ser entrenados en teora de gestin bsica (al menos dos semanas a tiempo completo o un entrenamiento equivalente a tiempo parcial). Adems, los ingenieros de mantenimiento deberan ser animados a enrolarse en un curso de gestin avanzado tal como un programa de desarrollo gerencial (UNISA), un MBA o equivalente. Habilidades de negociacin. Como los gerentes de mantenimiento estn frecuentemente en situaciones donde tienen que negociar, tienen que ser entrenados en tcnicas de negociacin. Esto debera incluir comunicacin persuasiva y toma de decisiones, tanto como tcnicas de negociacin con sindicatos, proveedores, usuarios y clientes. Habilidades en solucin de problemas y toma de decisiones. Algunos de las tcnicas frecuentemente utilizadas en un departamento de mantenimiento incluyen solucin de problemas y anlisis de decisiones. Todos los gerentes, supervisores y tcnicos debern ser entrenados en el uso efectivo de habilidades para solucionar problemas (anlisis de la situacin, tcnicas grupales de solucin de problemas y planes de contingencia). Habilidades para la administracin del tiempo. Todos los gerentes deberan conocer como utilizar su tiempo efectivamente. Entrenamiento en supervisin. Los supervisores deben recibir un entrenamiento formal en teora de supervisin y gestin financiera. Este entrenamiento debe ser de alta calidad.
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Habilidades Tcnicas Mantenimiento Preventivo. El mantenimiento preventivo es uno de las piedras angulares de las buenas prcticas en mantenimiento. La teora del mantenimiento preventivo debera entenderse bien por todos los ingenieros de mantenimiento. Todo el personal debe ser conciente y creer en los beneficios a ser cosechados desde un adecuado programa de mantenimiento preventivo. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. El RCM es el nico enfoque cientfico completo disponible para decidir sobre las polticas de mantenimiento aplicable a cada maquina/ componente. Todos los ingenieros de mantenimiento deberan conocer y entender los conceptos del RCM. Debera tambin especificarse aparte a un individuo (preferible un ingeniero con inclinacin acadmica) (referido como el Experto en Mantenimiento o ME) para que conduzca el RCM hacia un mantenimiento preventivo ptimo. Este individuo debe ser entrenado completamente en el uso del RCM. Monitoreo de Condicin. El mantenimiento basado en la condicin es una opcin de largo plazo para el promedio de departamentos de mantenimiento, pero es absolutamente necesario. Para aplicar efectivamente el monitoreo de condicin, es necesario un conocimiento tcnico profundo de los principios relevantes de las diferentes tcnicas. Los gerentes y supervisores de mantenimiento deberan entender la teora bsica del monitoreo de condicin, las razones para monitorear y los resultados positivos que pueden lograrse a travs del monitoreo. Deben tambin ser capaces de interpretar los resultados de tales monitoreos significativos. El ME deber estar totalmente entrenado en la teora del monitoreo de condicin y debera ser capaz de identificar y seleccionar las reas de aplicacin correcta para las diversas tcnicas de monitoreo de condicin. Anlisis de datos del Mantenimiento. El anlisis de datos de falla de mantenimiento es un prerrequisito importante para una aplicacin apropiada del RCM (y as para la formulacin de la poltica). Los ingenieros de mantenimiento deberan entender los principios y teora del anlisis de datos de mantenimiento (MDA) lo suficiente para ser capaz de interpretar los resultados de tal anlisis y comunicarlos sensiblemente al ME. El ME debe estar totalmente entrenado en la teora matemtica y estadstica del MDA. Debe poder asistir a los ingenieros de mantenimiento haciendo tales anlisis requeridos y generar reportes estableciendo claramente los resultados de tales anlisis. El software debera estar disponible para asistir al ME en este trabajo. Sistemas de Mantenimiento. Como los sistemas de mantenimiento dan una estructura a todos las acciones de mantenimiento, todo el personal gerencial debera conocer los sistemas empleados y la teora de los sistemas de mantenimiento de memoria. Toda la plana mayor de mantenimiento, as como el ME, deben estar completamente entrenados en la teora y aplicacin de los sistemas de mantenimiento. Un periodo de entrenamiento (al menos 3 meses) en gestin del mantenimiento
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(planificacin) debera formar una parte esencial del entrenamiento prctico de los ingenieros jvenes y debe tambin ser un prerrequisito para una designacin de un Capataz mas adelante. Control de costos del Mantenimiento. Todos los gerentes y supervisores deberan entender completamente las tcnicas y funciones del control del mantenimiento. Esto incluye entre otros, como controlar efectivamente el trabajo pendiente, la utilizacin del personal y la eficiencia del personal. Eliminacin de fallas. Todos los ingenieros de mantenimiento deberan ser entrenados en las tcnicas de eliminacin de fallas. Aprendizaje aprobado. Los trabajadores conforman el frente de ataque en el departamento de mantenimiento. Como tal, los aprendices deberan tener un nivel educacional de al menos estndar 8 (grado 10) o N1 (preferentemente estndar 10 (grado 12) o N3). Los trabajadores deberan ser entrenados usando esquemas de entrenamiento que cumplan con la necesidad que tienen que enfrentar, mientras los trabajadores que son designados desde fuera de la organizacin deben tener calificaciones que son comparadas favorablemente con los trabajadores entrenados dentro de la empresa. Esquema de entrenamiento de los asistentes. Los asistentes de los trabajadores deberan ser entrenados usando un esquema de entrenamiento que cumpla completamente con la necesidad que tienen que enfrentar. Localizacin de fallas. Como un equipo averiado conduce a un tiempo fuera de servicio costoso, una localizacin de falla rpida es de mxima importancia. Todo el personal de mantenimiento debera ser entrenado en una rpida y efectiva localizacin de fallas en los equipos. Esto incluye entrenamiento en una adecuada lectura de diagramas lgicos y el uso de rboles de falla. El efecto de esto debe ser que, cuando ocurre una falla en el equipo, rpidamente localizarn y diagnosticarn.
Recursos (equipos de Mantenimiento y talleres) Talleres Suficiencia del taller. Los recursos adecuados del taller son de primera importancia para proveer una adecuado servicio de mantenimiento. Para asegurar esto, los talleres que existen deberan generalmente considerarse adecuados por el grupo de auditoria. Segundo, la disposicin de los talleres deben permitir un flujo de trabajo efectivo. Tercero, cuando se realice un cambio en las tareas o la edad del taller actual lo requiere, la disposicin y tamao del taller deberan actualizarse a travs de un proyecto de capital. Especializacin del taller. La especializacin del taller promueve un profundo conocimiento de los grupos que manejan las tareas de mantenimiento y mejoran la calidad y rendimiento del trabajo de mantenimiento. En general, el mantenimiento en planta debera manejarse
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por talleres del rea de mantenimiento (descentralizados para manejar el mantenimiento da a da del rea especfica de la planta). Todo el mantenimiento especializado (tareas que requieren conocimientos y habilidades especiales, tales como aquellas con equipos de tecnologa avanzada) deberan manejarse por talleres de servicio especializado equipados especialmente. Un tercer tipo de taller, el cual debera existir, es el taller de servicio general, equipado (respecto al equipo del taller y a la especializacin del negocio) para manejar tareas tales como soldadura y trabajos de calderera. Adems, si existe la necesidad por tareas de manufactura frecuentes (tales como la manufactura de componentes de maquinas), estos deberan manejarse por talleres de manufactura especializados. rea de recepcin de trabajos (entradas). Es necesario un rea de recepcin suficiente (entrada) para promover un flujo de trabajo suave y eficiente. Como tal, cada taller debera tener un rea de recepcin separada que este equipada con un espacio de almacenamiento suficiente y recursos para maniobra de materiales para recibir efectivamente nuevas tareas. rea de Despacho de trabajos (salidas). Es necesario un rea de despacho suficiente (salida) para promover un flujo de trabajo suave y eficiente. Cada taller debera tener un rea de despacho separada que este equipada con un espacio de almacenaje suficiente y recursos para maniobra de materiales para despachar las tareas terminadas. Facilidad de equipos de lavado. Para proveer un servicio de mantenimiento de calidad, es importante una adecuada limpieza del equipo antes y durante el trabajo de mantenimiento. Por esta razn, los talleres que manejan el mantenimiento o reparacin de equipos sucios deberan tener reas de limpieza equipadas con aparatos para limpieza de equipos antes y durante el proceso de mantenimiento. Almacenamiento del trabajo en proceso. Un adecuado flujo de trabajo y buenos estndares de operaciones de gestin interna se promocionan teniendo suficiente espacio para el almacenamiento del trabajo en proceso. Por ello, cada taller debe tener una adecuada rea de almacenamiento del trabajo en proceso. Esta rea es utilizada para almacenar la tarea y el material relacionado con la tarea mientras se espera por materiales y personal para completarla. Espacio para sub-almacenaje. Muchos trabajos de mantenimiento requieren la disponibilidad inmediata de materiales usados frecuentemente (tales como pernos, tuercas, varillas de soldar, platinas de acero, sellos, rodamientos, etc.). Estas necesitan el uso de un sub-almacn. Cada taller debera tener un rea adecuada para este sub-almacn, el cual se usa para almacenar materiales que son empleados con tal frecuencia que se tiene que mantener un pequeo stock propio en el taller. Almacn de herramientas. Las herramientas grandes y muy costosas no deberan duplicarse y deben estar disponibles para todo el personal. Para almacenarlas se necesita un almacn de herramientas en cada taller donde exista una necesidad. Esto puede ser desde un gabinete especial hasta un almacn de herramientas totalmente propio que permite almacenar y retirar herramientas especiales y equipos eficientemente. Si es necesario, debera tambin apuntarse a un almacn a compartido para
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mantener un control efectivo suministrados y recibidos. Herramientas y Equipos
sobre
las
herramientas
equipos
Suficiencia general de herramientas y equipos. Es vital para la eficiencia del mantenimiento contar con herramientas y equipos adecuados. Por esta razn las herramientas y equipos en el almacn de herramientas, as como aquellas en las cajas de herramientas de los trabajadores, deben ser de buena calidad. Segundo, las herramientas y equipos empleados deberan ser actualizados a menos que se requiera un cambio tecnolgico mayor (ya sea el equipo o las herramientas de servicio). Las herramientas y equipos usados para realizar las tareas deberan ser de un tamao y forma adecuados para la tarea a ejecutar. Lista de herramientas. Son absolutamente necesarios una lista de herramientas y su aplicacin para proveer un buen servicio de mantenimiento. All debera, primero, existir una lista de herramientas estndar por cada tipo de trabajador. Debera, en segundo lugar, ser un requisito que todo trabajador nuevo debe tener o adquirir las herramientas estndar de la lista de herramientas especificadas para su trabajo antes de comenzarlo. Tercero, debera realizarse una inspeccin regular de herramientas para asegurar que todas las cajas de herramientas de los trabajadores estn completas y que las herramientas estn en condicin satisfactoria. Por ltimo, sea que una herramienta se destruya por el uso en servicio por la empresa y no se sospeche un abuso, la empresa debera reemplazar la herramienta para el trabajador asumiendo el costo. Si el trabajador esta en falta, la empresa debera asistir al trabajador para la compra de la herramienta a travs de los canales de compra de la empresa. Disponibilidad general de herramientas y equipos. Las tareas de mantenimiento no pueden realizarse bien si no estn disponibles las herramientas y equipos correctos. La auditoria debera asegurar que estn disponibles las herramientas y equipos que se necesitan para completar la mayora de los trabajos que maneja un taller especfico. Debe tambin asegurarse que, aunque las herramientas y equipos que se necesiten no estn disponibles, la administracin debe hacer planes para adquirirlas, alquilarlas, prestarlas o fabricarlas despus de asegurarse que la tarea no puede realizarse sin ellas. Instalaciones para el manejo de materiales (por ejemplo gras). La eficiencia del flujo de trabajo en un taller de grandes extensiones depende de la disponibilidad de las instalaciones de manejo de materiales apropiado. Cada taller y lugar de trabajo de mantenimiento debera estar equipado con instalaciones para el manejo de materiales que permitan efectuar completamente la tarea. Instalaciones de maquinado. Las tareas de mantenimiento no pueden ejecutarse rpido y con la calidad adecuada si las instalaciones de maquinado no estn disponibles. Por ello, cada taller debera estar equipado con instalaciones de maquinado suficiente para manejar el trabajo de maquinado normal que tiene que llevarse a cabo en un taller
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especfico. Adems, los talleres de maquinado especializado deberan estar equipados con centros de mecanizado con diseos nuevos suficientes para asegurar eficiencia y habilidad adecuado. Instalaciones de soldadura. Las tareas de mantenimiento no pueden ejecutarse adecuadamente si las instalaciones de soldadura no estn disponibles. Cada taller debera estar equipado con suficientes instalaciones de soldadura para manejar los trabajos de soldadura normales que son llevados a cabo en un taller especfico. Adems de esto, los talleres de soldadura y fabricaciones metlicas especializados deben estar equipados con centros de soldadura que cuenten con nuevos diseos suficientes para asegurar una destreza eficiente y adecuada. Instalaciones de equipos de servicio. Las tareas de servicio pueden manejarse solo si las instalaciones correctas de servicio estn disponibles. Se debe asegurar que cada taller este equipado con instalaciones suficientes de servicio para manejar los trabajos de servicio en sus respectivos talleres. Esto incluye equipos de prueba, equipos de manipuleo, equipos de inspeccin y monitoreo de condicin, instalaciones de acceso y equipos de lubricacin. Instalaciones de prueba. Descubrir fallas en los equipos y lograr calidad en la reparacin dependen de la disponibilidad de equipos de prueba correctos. Los talleres que tengan que reparar equipos o equipos subensamblados deberan estar equipados con instalaciones de prueba para el seguimiento de defectos eficientemente. Segundo, los talleres que tengan que reparar equipos sub-ensamblados deben estar equipados con instalaciones de prueba para probar el rendimiento de toda la unidad por un periodo adecuado antes de entregarlo al usuario. Bancos de Trabajo. Los bancos de trabajo son el mueble primario que debera suministrarse para el uso de cada trabajador. La auditoria debe primero, asegurar que se suministre un banco de trabajo para cada trabajador que tiene que tener acceso a tal instalacin. Segundo, los bancos de trabajo deberan disearse y fabricarse o comprarse con la tarea especifica del trabajador en mente. Los bancos de trabajo deberan tambin, en general, formar un centro de trabajo eficiente, o desde el cual el trabajador realiza trabajos de calidad. Caja de herramientas. Solo se puede esperar que los trabajadores cuentan con herramientas adecuadas si estn provistas con cajas de herramientas buenas y funcionales. As, debera suministrarse una caja de herramientas para cada trabajador y debe ser diseada y fabricada o comprada con los requerimientos de almacenaje de herramientas de cada trabajador en mente. Adecuados Servicios. Todo taller y oficina debera disearse y construirse con servicios adecuados de electricidad, agua, vapor y aire. El grupo auditor debera estar seguro que: los talleres y oficinas tengan un adecuado suministro de electricidad, suficientes tomas de electricidad del tipo correcto, adecuados suministros de agua, suficientes tomas de agua del tipo correcto, adecuados suministros de aire (donde fueran necesarios), suficientes puntos de suministro de aire del tipo correcto, adecuados suministros de vapor (donde fueran necesarios) y suficientes puntos de suministro de vapor del tipo correcto.
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Facilidades de Oficinas Facilidades generales adecuadas de oficina. El grupo de auditoria deber primero asegurar que las facilidades de oficina suministrados sean generalmente adecuados para las funciones que ellos sirven. Segundo, las oficinas deberan ser funcionales y terminadas y amobladas de tal manera que promuevan la productividad general de los trabajadores de las oficinas. Tercero, el tamao de las oficinas deben ser tales que soporten el trabajo que tienen que realizar eficientemente. Soporte organizacional. Debera existir en todo momento, un nivel suficiente de soporte organizacional, que efectivamente soportar las tareas de mantenimiento a realizar. Adicionalmente, los empleados deben solo ser designados despus de un proceso de bsqueda exhaustivo para asegurar que ellos sean capaces sicolgicamente para manejar la tarea y que tengan el nivel apropiado de calificacin y experiencia. Facilidades de archivo. Un adecuado archivo asegura una administracin eficiente y recuperacin de informacin. Todas las oficinas deben as tener facilidades de archivo que son correspondientes con las tareas realizadas por ellos. Facilidades de tipeo. Deben proveerse facilidades suficientes de tipeo y mecangrafos por la empresa para soportar la funcin de mantenimiento. Facilidades de computadoras. Ningn departamento de mantenimiento puede realizar actualmente sus tareas de mantenimiento efectivamente sin el soporte de una computadora. Las facilidades de computadoras que deben proveerse para soportar la funcin de mantenimiento son adecuadas y efectivas. Segundo, cada gerente de mantenimiento y supervisor deberan tener acceso efectivo a terminales de computadora para soportar su rol gerencial con buena informacin actualizada. Tercero, la administracin del mantenimiento (planificacin), programacin y ejecucin del trabajo debera ser suficientemente soportada por sistemas de computo. Facilidades de impresin. Debe existir suficientes facilidades de impresin para soportar la necesidad de impresin oportuna de los documentos operacionales de mantenimiento. Adems, debera estar disponible servicios de impresin de calidad para la produccin de manuales de mantenimiento y formatos. Facilidades para el Personal Facilidades de baos. Las facilidades de baos deberan, primeramente, estar disponibles para todo el personal en ubicaciones que estn relativamente cerca de todo el rea de trabajo del personal. Segundo, el nmero y tamao de los baos deberan, en general, ser considerados adecuados para todo el personal, tercero, los baos
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deberan ser mantenidos bien y deben normalmente estar limpios e higinicos. Facilidades de comedor de trabajadores. Cada taller o grupo de talleres debera tener un comedor adecuado con suficientes mesas y sillas para el nmero de trabajadores que tienen que cenar all. Este comedor debera, segundo, mantenerse limpio. Tambin debera tener una cocina tipo lavadero. Facilidades de vestuarios. Cada taller o grupo de talleres debera tener un vestuario que sea adecuado para el nmero de trabajadores que tienen que lavarse y cambiarse de ropa all. Este debe tambin mantenerse limpio en todo momento, y debe estar equipado con un adecuado numero de duchas y lavatorios con un adecuado suministro de agua caliente y fra. Ambiente de trabajo Adecuada Iluminacin. La iluminacin en todas las oficinas deberan ser tales que establezca el mnimo esfuerzo a los ojos mientras se realizan tareas administrativas. Adems, la iluminacin en todos los talleres debera ser tal que permita realizar adecuadamente el trabajo sin excesivo esfuerzo de los ojos. Adecuado Calefaccin y Enfriamiento. Todas las oficinas deberan estar equipadas con dispositivos de calefaccin y enfriamiento (natural u otro) para permitir al personal trabajar en su eficiencia optima. Los talleres deberan estar equipados con techos aislantes y ventilacin natural para el verano y calefaccin para el invierno. Estas deben ser tales que aseguren un nivel de confort favorable a la alta productividad de los trabajadores. Facilidades de mantenimiento. El mantenimiento de todas las instalaciones debe estar en un alto estndar y asegurar que las instalaciones permanezcan en condiciones ptimas para una operacin efectiva. Mejora de las instalaciones. Las instalaciones debern ser continuamente mejoradas como nuevas y debe estar disponibles formas de mejora de soporte al mantenimiento de los equipos. Control del almacn de herramientas. El control del almacn de herramientas es importante para mantener disponible en buenas condiciones a los equipos y herramientas especiales. Por esta razn la auditoria debe evaluar si all existe un registro de activos para las herramientas y equipos en el almacn, y que un inventario regular tenga lugar para asegurar que todas las herramientas y equipos estn completas y en buenas condiciones, y que todos los almacenes de herramientas de los talleres estn bajo control por un empleado a tiempo completo o tiempo parcial, y que ninguna herramienta sea entregada por cualquier persona que no sea el almacenero, que las requisiciones de herramientas tengan el control de la emisin y el retorno de herramientas y que la perdida de herramientas ocurra muy raramente.
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Control de sub-almacenes. El control de sub-almacenes es crtico ya que los sub-almacenes pueden fcilmente perder el control, conduciendo a altos inventarios y prdidas. El grupo de auditoria debe averiguar que todos los sub-almacenes de los talleres estn bajo el control de un almacenero a tiempo completo o parcial, que las requisiciones emitidas controlen la emisin de repuestos y materiales, que solo los repuestos y materiales que son frecuentemente utilizadas se mantengan en el sub-almacn del taller y que los sub-almacenes sean auditadas regularmente (por ejemplo cada 3 meses) por un supervisor. reas verdes. Las reas verdes son desarrolladas recientemente para acomodar y promover la interaccin grupal. Se encontr que la interaccin grupal saludable conduce a un menor nivel de gestin formal y un incremento en el rendimiento del trabajo. La organizacin debera, primero, proveer reas verdes en posiciones fcilmente alcanzables por el personal para soportar las discusiones de grupo. El grupo de trabajo debera, segundo, usar las reas verdes diariamente en las maanas o comenzando el turno planificado as como para las sesiones de solucin de problemas. Tercero, las reas verdes deben dar un grado preciso de privacidad y tener un nivel de ruido bajo. Cuarto, se debe suministrar en todas las reas verdes, facilidades bsicas, tales como una pizarra y plumones. Finalmente, los grficos muestran que el rendimiento de los grupos en las reas crticas identificadas anteriormente deberan ser mostradas abiertamente. Soporte del trabajo Manuales de Mantenimiento. Ningn trabajador de mantenimiento puede producir los resultados correctos sin acceso a los manuales de mantenimiento adecuado. Como tal, cada taller debe tener una biblioteca donde al menos se mantiene un manual de mantenimiento para cada tipo de maquina mantenida por cada taller. Segundo, la compra de maquinas nuevas deberan especificar el suministro de manuales de mantenimiento adecuados con la maquina entregada. La entrega no debe considerarse completa sin la entrega simultnea del nmero de manuales de mantenimiento acordados. Tercero, los manuales de mantenimiento deben mantenerse en buenas condiciones y ser colocados donde las condiciones garanticen eso, o cuando la actualizacin de las maquinas as lo requiera. Manual de repuestos. Como en el caso de los manuales de mantenimiento, es esencial el soporte del trabajo de mantenimiento a travs de la disponibilidad de adecuados manuales de repuestos. Cada taller debera tener una biblioteca donde debe mantenerse al menos un manual de partes de cada tipo de maquina mantenida por el taller. Segundo, la compra de nuevas maquinas debera especificar que los manuales de partes adecuados deberan suministrarse con la entrega de la maquina. Una entrega no debe considerarse completa sin la entrega simultnea del nmero de manuales de partes acordados. Los manuales de repuestos deben, tercero, mantenerse en buenas
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condiciones y deber reemplazarse cuando su condicin as lo requiera o cuando la actualizacin de la maquina as lo requiera. Catlogos de Stock. Cada taller debera tener una biblioteca donde al menos se mantenga un juego de catlogos de stock (si el catalogo de stock no est computarizado). Los catlogos de stock deben, segundo, mantenerse en buenas condiciones y ser reemplazados cuando su condicin as lo requiera. Tercero, se debe ejercer presin a la organizacin de almacenes para actualizar los catlogos de stock cuando se actualice la maquina. Planos de ingeniera. Un departamento de mantenimiento no puede funcionar adecuadamente si acceso a los planos de ingeniera. Por esta razn, debe existir una oficina de planos de ingeniera o una oficina de servicio externo de planos la cual mantiene actualizado los planos de ingeniera para toda la planta. La compra de nuevas maquinas debera, segundo, especificar el suministro de los planos de ingeniera adecuados con la maquina entregada. Una entrega no debera considerarse completa sin la entrega simultnea de los planos de ingeniera acordados. Tercero, cada taller debera tener un almacn donde se mantengan los planos de ingeniera frecuentemente usados. Los planos de ingeniera deben, cuarto, mantenerse en buenas condiciones y reemplazados cuando su condicin as lo requiera. Quinto, se debe ejercer presin a la oficina de planos para que los actualice cuando la actualizacin de maquinas as lo requiera. Manuales de registro. Debe mantenerse un registro de todos los manuales y planos existentes en los talleres. Todas las emisiones deben registrarse para propsitos de control. Procesos de gestin Visin y Misin de la Organizacin. Ningn departamento de mantenimiento puede existir por si mismo o ser efectivo si su rol en la organizacin no est clara. Es de tremenda importancia que la visin y misin de la organizacin est documentada. El departamento de mantenimiento debera tambin tomar acciones especficas para asegurar que todos los empleados en el departamento estn comprometidos con la visin y misin de la organizacin. Visin y Misin del departamento de Mantenimiento. Para asegurar que el departamento de mantenimiento contribuye con el logro de la visin y misin de la organizacin el departamento de mantenimiento debera tener su propia visin y misin, la cual soporta la visin y misin de la organizacin. Todos los empleados de mantenimiento deben estar totalmente familiarizados y comprometidos con la visin y misin del departamento de mantenimiento. Esto debe ser visible en la prctica, en la visin y misin de su trabajo diario. Valores Esenciales. Debera estar claras las normas y valores que los empleados deberan mostrar en el desarrollo de su trabajo diario. Debera ser visible el compromiso con esos valores. Planes de mediano y largo plazo. El departamento de mantenimiento, como cualquier otro, debera tener planes de mediano y largo plazo
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orientados a encontrar las necesidades del departamento en ambientes de rpidos cambios. La gestin del mantenimiento debe asegurar que estos planes se filtren a travs de todos el personal en las diferentes secciones responsables de la implementacin de las estrategias. Deberan tener tambin los medios para controlar la implementacin de esos planes de mediano y largo plazo. Metas y objetivos para todos los niveles. Los grupos de trabajo de todos los niveles en el departamento de mantenimiento debern establecer objetivos medibles y estndares. Presupuesto. Todos los gerentes de mantenimiento deberan estar entrenados en el proceso estndar para compilar el presupuesto anual. Esto debera conducir a un presupuesto realista y alcanzable y debe ser la base para un control estricto de los gastos actuales. Medicin del rendimiento. El rendimiento del trabajo y logros deberan medirse formalmente y evaluarse contra el conjunto de objetivos, estndares y planes de mediano y largo plazo. Esto debera mostrarse tal que los empleados estn enterados de la posicin. Todos los empleados deben recibir frecuentemente una retroalimentacin de su rendimiento individual, mientras que los resultados del departamento deberan compararse regularmente con las normas industriales. Mtodos y procedimientos. Debera tomarse accin provechosa para asegurar que los mtodos de trabajo y procedimientos de las tareas crticas sean documentados y adjuntados por todo el personal. Estos mtodos y procedimientos de trabajo deberan continuamente ser revisados y actualizados para asegurar que las tareas sean hechas de la mejor manera posible. Eficiencia de costos. Debera haber un plan para identificar las causas principales de los costos elevados. Esto deber estar argumentado por la actualizacin de los objetivos de reduccin de costos de cada grupo de trabajo. Reconocimiento. El departamento deber tener un proceso de reconocimiento que abastezca el reconocimiento formal e informal. Este debe asegurar que el trabajo bien realizado este reconocido consistentemente. Remuneracin. Debe asegurarse que los logros en el trabajo de los empleados tenga un impacto directo en sus pagos. El departamento deber tener una posicin estable para una justa y equitativa remuneracin del personal del departamento de mantenimiento. Entrenamiento. Debera tenerse claridad en los requerimientos de conocimiento y habilidad de todos los puestos en el departamento de mantenimiento, as como de las competencias clave que fortalecern el xito en el largo plazo. Deber asegurarse que el personal de entrenamiento reciba las directivas de estos requerimientos de una manera sistemtica, ordenada y econmica. Polticas de Gestin y personal. Los empleados deben estar consistentemente informados sobre las nuevas y modificadas polticas de gestin y personal. Estas polticas debern evaluarse de tiempo en tiempo por el departamento, tal que se hagan recomendaciones a la gestin de los cambios necesarios.
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Evaluacin del rendimiento. Los gerentes del departamento debern tener sesiones formales de evaluacin con todo el personal a intervalos regulares. Esto debe originar planes individuales de rendimiento y desarrollo de todo el personal. Si se hace correctamente, los empleados experimentarn la evaluacin del rendimiento como algo positivo y til. Solucin de problemas. Deber haber un proceso formal genrico para solucionar problemas empleado por todo el departamento de mantenimiento. Esto debera incluir una manera de tratar con los problemas los cuales no pueden ser resueltos por falta de autoridad. La lnea de referencia debe ser que el departamento tendr xito eliminando las causas raz de los problemas. Comunicacin. El departamento debe tener un proceso formal de comunicacin en todas las direcciones. Esto incluye que todo el personal de supervisin se comunica efectivamente con los empleados y que la gente siente que la comunicacin en el departamento de mantenimiento es eficaz. Seleccin. Los gerentes de mantenimiento y supervisores deben entrenarse en procesos de seleccin estndar para asegurar que el mejor personal ser seleccionado para ocupar las vacantes del departamento. Esto debe conducir a una felicidad general con la calidad de personal nombrado del exterior, mientras la mejor gente generalmente es promocionado a posiciones directivas. Necesidad de clientes. El departamento de mantenimiento debe conocer quienes son los clientes del departamento de mantenimiento y cuales son sus necesidades. Deber tenerse conciencia y accin continua para encontrar las necesidades de los clientes, conducir a los clientes que estn satisfechos con el servicio estndar ofrecido a ellos. Autoridad aprobada. Deberan estar claramente definidos los costos formales y otras autoridades aprobadas para los gerentes y supervisores en el departamento. Las personas deberan estar generalmente satisfechas, y aceptar la responsabilidad que viene con ella, la autoridad aprobada delegada a ellos. Organigrama de la organizacin. Debe existir una actualizacin formal del organigrama de la organizacin de las necesidades y demandas relevantes de la organizacin y del departamento de mantenimiento. Este debe ser tal que la estructura del departamento est alineada con la filosofa y las estrategias del mantenimiento. El organigrama debe tambin incluir los principios generales para organizar la organizacin. Proceso disciplinario. El departamento deber tener un proceso formal para manejar la disciplina. Estos procesos disciplinarios deben conocerse, aceptarse y usarse por todos los gerentes y supervisores en el departamento de mantenimiento. Los supervisores deberan satisfacerse con la autoridad que se le permite para ejercitarse respecto a la disciplina, mientras todos los empleados perciben la aplicacin de la disciplina en el departamento como justa. Estableciendo la poltica de Mantenimiento
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Poltica general de Mantenimiento. El buen pensamiento a travs de la poltica de mantenimiento forma la piedra angular de la prctica efectiva del mantenimiento. Por lo tanto, debe existir un documento que del enfoque general (filosofa) hacia el mantenimiento a seguir por la empresa. Este documento debera estar en lnea con el concepto del ciclo de Mantenimiento y con los objetivos de la organizacin y el clima econmico predominante. Todo el personal responsable deber estar completamente enterado del contenido de este documento y entender su relevancia para sus tareas de mantenimiento. Deberan tambin estar totalmente comprometidos a llevar a cabo lo estipulado en ese documento. Procedimientos de Mantenimiento. Para llevar a cabo las polticas generales y especficas de mantenimiento, es importante que existan procedimientos que documenten mtodos estandarizados para realizar la planificacin y gestin del mantenimiento. Deben existir procedimientos de mantenimiento formales y escritos que regulen las acciones del personal de mantenimiento. Estos deberan derivarse directamente desde la poltica de mantenimiento. Aplicacin de la poltica y procedimientos. La poltica y procedimientos de mantenimiento sern solo efectivos si son apropiadamente aplicados. Los gerentes y supervisores deberan emplear la poltica como gua cuando tomen decisiones. Deberan mantener tambin a sus subordinados informados de las polticas de mantenimiento y ver si son realizadas en sus respetivos trabajos. Para asegurar esto, emitirn reglas y regulaciones en su propio departamento /seccin con la cual asegure adherencia a las polticas. Mantenimiento centrado en la Confiabilidad (RCM). El RCM es el nico enfoque cientfico completo para decidir sobre las estrategias de mantenimiento aplicables a cada maquina /componente. Como tal, primero es empleado como el medio para determinar las estrategias de mantenimiento especificas de un equipo. Segundo, todo el personal que juega un rol lder en el trabajo con el RCM deber ser totalmente entrenado en el uso de la tcnica. Tercero, ningn personal que no tenga una buena formacin acadmica base en los mecanismos de falla y matemtica de falla debera ser lder de las sesiones RCM o hacer anlisis RCM, idealmente todos los anlisis deberan ser hechos por un experto en mantenimiento (ME). Anlisis de la Data de Mantenimiento. El anlisis de la data de mantenimiento es un prerrequisito importante para una apropiada aplicacin del RCM (y as para su formulacin estratgica). Los ingenieros de mantenimiento deberan as entender suficientemente los principios y teora del anlisis de la data de mantenimiento (MDA) para ser capaces de interpretar los resultados de tales anlisis y comunicarlos sensiblemente al ME. Segundo, el ME debera ser totalmente entrenado en la teora matemtica y estadstica del MDA. l deber as ser capaz de asistir a los ingenieros de mantenimiento para realizar tales anlisis sobre los informes requeridos y producidos estableciendo los resultados de tales anlisis claramente. Se debera disponer de un software que asista al ME en esta tarea.
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Tcnicas de anlisis de datos de Mantenimiento. Es de extrema importancia que la data de mantenimiento este clasificada primero antes de ser analizada. El anlisis de data del mantenimiento (MDA) practicada por la empresa deber diferencia entre data con y sin tendencia a largo plazo para decidir si se aplica anlisis de sistemas reparables o tcnicas de renovacin. Modelos de optimizacin del Mantenimiento. Los modelos de optimizacin del mantenimiento deberan emplearse para decidir sobre la frecuencia de la tarea de mantenimiento. Todos los ingenieros y especialmente el ME tienen acceso a un software especializado para la optimizacin de la estrategia de mantenimiento. Conocimiento del Impacto sobre el beneficio. Todos los gerentes de mantenimiento y supervisores debern ser concientes del impacto del mantenimiento sobre el beneficio (siendo el conductor principal de la estrategia de mantenimiento combinada), a si como el efecto del nivel de prevencin sobre el beneficio de la empresa. Ellos deberan conocer y entender la composicin del rbol de la estrategia de mantenimiento y usarla para desarrollar una estratgica de mantenimiento combinada que esta conduciendo a la empresa hacia un elevado beneficio. Analista de Mantenimiento. No todos los gerentes o ingenieros de mantenimiento tienen el conocimiento, tiempo o inclinacin para hacer el anlisis de la data necesaria para el desarrollo de la estrategia de mantenimiento. Por lo tanto, un ingeniero especifico debera ser asignado como ME (experto en mantenimiento) ya sea como tiempo completo o parcial, dependiendo del tamao del departamento. Este individuo debe estar totalmente entrenado en tecnologas de ingeniera de mantenimiento y anlisis de datos de falla. l deber tambin tener acceso al software especializado que lo asistir en la tarea. Poltica de actualizacin. La poltica y procedimientos de mantenimiento deberan actualizarse regularmente (anualmente) para cubrir la demanda de cambios. Poltica de Confiabilidad. Cuando se compran nuevos equipos o existen modificaciones en los equipos, debera evaluarse el impacto en la confiabilidad de cada diseo alternativo sobre la disponibilidad del equipo, usando tcnicas estndares de ingeniera efectivas de confiabilidad. Polticas de Mantenimiento Preventivo. Se debera procurar mxima disponibilidad a travs de un elevado nivel de mantenimiento preventivo para maximizar la contribucin de mantenimiento al beneficio de la empresa (a menos que la empresa este operando en un mercado cautivo). Poltica de monitoreo de condicin. La poltica de monitoreo de condicin de la empresa debera incluir que se esta haciendo uso de un servicio especializado (interno o externo) para hacer el monitoreo (por ejemplo monitoreo de vibracin, anlisis de aceite) en base a un programa regular. Si existe un servicio interno, el personal que administra este servicio debe estar adecuadamente entrenado y con experiencia para ser capaz de atender un servicio de anlisis profesional que produzca alarmas antes de la falla correctas.
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Poltica de reparacin. Las paradas debern ser analizadas para determinar si se puede obtener un beneficio en trminos de una disminucin de la paradas, reemplazando repuestos u otros que puedan fallar, durante el tiempo detenido de la maquina. Polticas de Overhaul. A todas las maquinas criticas de produccin se les debera hacer overhaul de tiempo en tiempo para alargar su vida y mantenerlas en un elevado nivel de confiabilidad y operatividad. Poltica de reemplazo. La empresa debera tener una poltica formal de reemplazo de equipos, la cual incluye a una maquina de produccin o uno de sus componentes crticos que es reemplazada cuando, despus de un adecuado estudio tcnico econmico, se encuentra que una nueva unidad har una elevada contribucin al beneficio a largo plazo que el presente. Esta evaluacin se hace basado en un criterio econmico tal como el VAN, tasa interna de retorno o periodo de retorno. Clima y Cultura Organizacional Trabajo en Equipo. Los miembros de los grupos de trabajo de mantenimiento deberan trabajar juntos como un equipo, esto esta caracterizado por seales claras de cohesin de grupo y la manera positiva en la cual los miembros del grupo se apoyan unos a otros. Actitud. Los empleados del departamento de mantenimiento debern mostrar una actitud positiva hacia la organizacin, el departamento, los gerentes, los supervisores y sus compaeros de trabajo. Esto debera complementarse con una lealtad al departamento, esto caracterizado por la manera en la cual ellos defienden el departamento, a sus gerentes, supervisores y los dems empleados. Productividad. Los empleados en el departamento de mantenimiento debern ser concientes de la productividad. Los resultados del departamento y de las divisiones /secciones deberan medirse continuamente y utilizarse como base para las mejoras. Creatividad. Los empleados en el departamento de mantenimiento deberan siempre descubrir mejores e inteligentes maneras para hacer el trabajo (los empleados muestran iniciativa en la solucin de problemas). El clima en el departamento debera innovarse (alentar y promover las nuevas ideas). Reaccin al cambio. El gerente del departamento de mantenimiento deber ver la introduccin de nuevos mtodos y tecnologas como una oportunidad para mejorar la operacin del departamento y simultneamente construir un clima innovativo. El personal del departamento debera estar deseoso y ansioso por aplicar nuevos mtodos y tecnologas (baja resistencia al cambio). Reconocimiento. Debera existir un clima donde el gerente /supervisor del departamento de mantenimiento busca deliberadamente oportunidades para coger gente haciendo las cosas bien. El proceso de reconocimiento del departamento debera ser aceptado por todos. Respuesta al desarrollo tecnolgico. El departamento de mantenimiento deber, en todo momento, estar enterado de los desarrollos en el campo
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tecnolgico aplicados directamente o indirectamente a su situacin. Debera tambin inmediatamente tomar accin para investigar los efectos de la tecnologa sobre los resultados de la lnea de referencia. Motivacin. Los empleados deberan sentir que sus necesidades estn alineadas con las del departamento; deberan mostrar entusiasmo y capacidad de accin. Esto esta caracterizado por todos los miembros del departamento de mantenimiento haciendo ms de lo esperado (caminar kilmetros extras). Relaciones en el departamento. Debera existir una relacin de confianza entre todas las personas en el departamento. Las diferentes razas y grupos culturales en el departamento debern trabajar juntos en armona (sin friccin destructiva). Relaciones con otros departamentos. Los diferentes departamentos debern tenerse confianza unos a otros. Los empleados deberan ser concientes que los diferentes departamentos se necesitan unos a otros. Relaciones con la alta gerencia. Debera existir una relacin de confianza entre el departamento de mantenimiento y la alta gerencia. La alta gerencia debera mantenerse informada sobre lo positivo y negativo en el departamento. Supervisin. Los supervisores en el departamento de mantenimiento debern mostrar un balance en el manejo del personal y los resultados del trabajo. Deberan tambin mantener un balance fino entre administracin (trabajo de oficina) y la supervisin en el sitio. Tercero, deberan respetarse por su competencia en sus funciones administrativas y tcnicas. Deberan tambin, cuarto, tratar correctamente a los empleados. Entrenamiento. Los empleados en el departamento de mantenimiento deberan estar satisfechos con su entrenamiento (entrenamiento en el trabajo, entrenamiento formal, entrenamiento administrativo y de supervisin). Los supervisores deberan conocer las necesidades de entrenamiento y desarrollo de sus subordinados. Filosofa sobre errores. Los errores deberan verse por todos como una experiencia de aprendizaje, aunque los empleados muestren disconformidad con errores repetitivos (si la causa raz de los problemas son detectados y eliminados, los problemas no se repetirn). Confianza. Debera existir una relacin de confianza entre gerentes /supervisores y trabajadores. Adicional a esto, el personal debera ser capaz de confiar totalmente uno de otro (las personas hacen lo que se comprometieron a hacer). Enfoque en el cliente. Los clientes deberan estar completamente satisfechos con el servicio que se da. Las necesidades reales de todos los clientes internos y externos del departamento deberan conocer y estar sistemticamente direccionados. tica. El personal del departamento de mantenimiento debera actuar responsablemente en su contacto con otra gente y tambin en la manera como ellos hacen su trabajo. Ellos debern respetar valores y normas generalmente aceptadas. Asistencia al trabajo. La ausencia sin permiso no deber ser un problema en el departamento de mantenimiento.
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Falta por enfermedad. Las personas no deberan abusar de las faltas por enfermedad en el departamento de mantenimiento. Cuando alguien no esta por enfermedad deberamos saber que l esta realmente enfermo. Agravios. Debera tenerse muy pocos agravios en el departamento. Todos los agravios debern resolverse completamente. Los empleados debern estar claros en los procedimientos de agravios de la organizacin. Desperdicio y retrabajo. Debera existir una actitud de hacer las cosas bien a la primera vez. Los empleados deberan estar enterados de los costos y otros efectos negativos del desperdicio y retrabajo. Como resultado, esto debera conducir a una reduccin al mnimo del desperdicio y retrabajo en el departamento. Trabajo completado. El personal debera entregar el trabajo completado y debera tener una actitud de no permitir el paso del trabajo insatisfactorio. Todo trabajo que ha sido iniciado en el departamento de mantenimiento deber tener un seguimiento hasta su culminacin satisfactoria. Calidad. La calidad deber ser una manera de vida en el departamento. Relaciones laborales. Las polticas y procedimientos de relacin laboral deberan conocerse y adherirse por el gerente y los supervisores en el departamento de mantenimiento. Se debera establecer relaciones estables con representantes de organizaciones laborales. Condiciones de trabajo. Los empleados debern estar satisfechos con lo que la gerencia esta haciendo para asegurar seguridad y condiciones fsicas aceptables en el departamento de mantenimiento. Seguridad Ver la auditoria de seguridad NOSA. Sistemas Registro de Equipos Adecuado sistema de registro de equipos. El registro de equipos contiene toda la data de los equipos fijos y sirve como base para los sistemas de mantenimiento. Debera determinarse por la auditoria si el sistema de registro de equipos empleado debera generalmente ser considerado como adecuado para uso de la empresa. Numeracin (fsica) del equipamiento. La numeracin fsica del equipamiento es una faceta importante de la implementacin del sistema. La auditoria debera primero determinar si los nmeros de planta son seleccionados por su simplicidad y su habilidad para hacer que las diferentes maquinas y ubicaciones sean fcilmente identificables al personal que trabaja con ellas. Segundo, todos los items de la planta deberan codificarse y numerarse antes de emplearse. Deber existir,
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tercero, un estndar efectivo y trabajable para ubicaciones fijas y nmeros de equipo, para las estructuras de planta, maquinas y subensambles. Por ltimo, todas las ubicaciones y equipos deben ser numerados de acuerdo al estndar mencionado. Clasificacin de equipos. Para asistir al reporte significativo y comparacin, los equipos deben clasificarse, dependiendo del sistema de numeracin empleado, en grupos de equipos y tipos de equipos. (Grupos de equipos es una clasificacin amplia que incluye a todos los equipos con funcin de produccin similar (por ejemplo todos los camiones de carga), mientras que el tipo de equipo es una clasificacin limitada de todas las maquinas idnticas o sub-ensambles). Estructura del equipo. La estructura del equipo mantiene un registro de la relacin entre una maquina y los sub-ensambles que lo conforman. Las maquinas deberan ser descompuestos jerrquicamente en subcomponentes funcionales, cada uno con su propia clasificacin. Esto permite la coleccin de una historia para cada grupo individual. Ubicacin del equipo. La ubicacin del equipo (posicin) es un parmetro importante para reportes y comparaciones. La ubicacin fsica de cada pieza del equipo debera registrarse en la base de datos del equipo. Dependencia de equipos. La dependencia de equipos se emplea por el sistema para decidir cuando programar una cierta tarea de mantenimiento as como en la preparacin de ciertos reportes. La dependencia entre las diferentes maquinas de produccin (el efecto de la parada de una maquina o de varias de ellas) deber, primero, registrarse en la base de datos del equipo. Segundo, la dependencia entre varias maquinas deber emplearse para aumentar la efectividad de la programacin del mantenimiento y facilitar la poltica del mantenimiento oportuno. Repuestos de los equipos. El sistema debe ser capaz de producir una lista de repuestos para el equipo y debe tambin llevar una historia de fallas para cada repuesto. Para hacerlo, todos los repuestos de los equipos, que son significativos para el mantenimiento deberan, primero, registrarse en el sistema de informacin de mantenimiento. Segundo, el sistema de mantenimiento debera permitir el uso de una adecuada descomposicin jerrquica del nivel mas bajo de sub-componente funcional que fue clasificado como pieza del equipo en la jerarqua de repuestos. Uso del equipo. El uso del equipo ocasiona mantener un registro del kilometraje de la maquina. Esto se hace usando un medidor de horas o tiempo acumulado o tipo de produccin. Cada maquina debera estar equipado con un medidor fsico o lgico del tiempo o produccin de la maquina. Segundo, la medida leda desde este medidor debe usarse para programar el mantenimiento y debe mantenerse una historia de la vida del componente.
Gestin de la orden de trabajo
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Suficiente sistema de gestin de rdenes de trabajo. Ya que el registro del equipo mantiene todos los datos de los cambios en el equipo, el sistema de gestin de rdenes de trabajo mantiene datos concernientes a los trabajos que tienen que hacerse en el equipo. El sistema de gestin de rdenes de trabajo empleado debera generalmente considerarse como adecuado para el uso de la empresa. Definicin de tarea y orden de trabajo. Las tareas de mantenimiento deben definirse bien para asegurar un buen trabajo de parte de los obreros. Las rdenes de trabajo son un medio de agrupar tareas (organizacin de tareas) las cuales asisten en el control de la tarea y del costo acumulado. Como tal, cada grupo de tareas debera, primero, agruparse y definirse como una orden de trabajo. Adicionalmente a esto, cada tarea (lo cual resultar en un tarjeta de trabajo emitida) debe registrarse como parte de una de las rdenes de trabajo de menor nivel. Tercero, debera definirse diferentes niveles de ordenes de trabajo para permitir la agrupacin del trabajo en componentes lgicos para facilitar el control del trabajo de mantenimiento. Estructura de la Orden de trabajo. Las rdenes de trabajo deberan estar disponibles en diferentes niveles. Puede as existir una orden de trabajo maestra para todas las paradas de planta y varias rdenes de trabajo para ciertos trabajos mayores durante la parada. El trabajo en la orden de trabajo maestra consistir entonces de todo el trabajo en las dems rdenes de trabajo (subordinada). Esto sera posible (y debera usarse como tal) para estructurar las ordenes de trabajo en una jerarqua multi nivel permitiendo que grandes trabajos de mantenimiento puedan dividirse para facilitar la tarea de control. La orden de trabajo como base para la coleccin de costos. La orden de trabajo de mantenimiento debera formar la base para la coleccin de costos de mantenimiento. Tarjetas de tareas y trabajos. Cada orden de trabajo del mas bajo nivel debera dividirse en las tareas que deben completarse para culminar la orden de trabajo. Debe registrarse una tarea para cada trabajo de mantenimiento que constituye en si mismo un paquete de trabajo que involucra un trabajador. En el momento de la ejecucin del trabajo debera emitirse una tarjeta de trabajo para cada tarea que fue registrada en el sistema. Cuarto, cada tareas debera tener un tiempo de ejecucin estndar. Documentacin de la tarea. Una tarea de mantenimiento puede ser solo realizada adecuadamente por un trabajador si se suministra la documentacin /informacin correcta en el momento de la emisin de la tarea. La auditoria debera as averiguar en el momento de la ejecucin de un trabajo si el trabajador recibe con la tarjeta de trabajo, una lista de verificacin (si la tarea en manos involucra un trabajo planificado estndar para lo cual existe una lista de verificacin), un permiso de trabajo (si el trabajo debe hacerse en reas peligrosas) y los planos de ingeniera (si el trabajo requiere que el trabajador tenga un plano en manos). Segundo, debera determinarse si la lista de verificacin es actualizada regularmente y que al menos liste el 20% de los chequeos mas importantes identificados por un anlisis Pareto 80/20. Tercero, los
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planos de ingeniera debe estar disponibles y deben estar completos y actualizados. Retroalimentacin de la data del trabajo. Los sistemas de mantenimiento son solo tan buenos como la calidad /integridad de los datos que lo realimentan. Debera as determinarse si los trabajadores retroalimentan los datos del trabajo puntualmente y precisamente a la administracin del mantenimiento (planificacin). Segundo, la administracin del mantenimiento (planificacin) debera actualizar rpida y precisamente el banco de datos de mantenimiento cuando reciba los datos del trabajo. Programacin Suficiencia del sistema de Programacin. El sistema de programacin programa los trabajos de mantenimiento contenidos en el sistema de gestin de rdenes de trabajo. Como tal debe generalmente considerarse como adecuada para el uso de la empresa. Tcnicas de programacin. La eficiencia de los sistemas de mantenimiento es mejor cuando se usa una combinacin de tcnicas de programacin. La programacin por intervalos de tiempos debera primero usarse para localizar el trabajo programado en el calendario de mantenimiento. Segundo, la programacin por el camino crtico debera emplearse para planear todos los trabajos complejos de la mejor manera. Tercero, Algoritmos de procesamiento del flujo de talleres deberan usarse para planear el trabajo a travs de los talleres, mientras, cuarto, priorizacin de tareas debera usarse para una secuencia de trabajo de todos los talleres del rea de mantenimiento. Facilidades de programacin. Ya que una combinacin de tcnicas de programacin es ptima, debera usarse una variedad de facilidades de programacin. El sistema de programacin debera incluir facilidades para el procesamiento en red, nivel de recursos y la produccin de cartas Gantt. Debera, adems, usar calendarios de programacin y programas de disponibilidad de personal como base para realizar la programacin. Tiempo y asistencia. El sistema de programacin debera mantener un rastreo de los tiempos en la cual los trabajadores estn disponibles para el trabajador para propsitos de programacin.
Control de Stock Adecuado sistema de control de stock. El sistema de control de stock controla el inventario de repuestos y todas las emisiones/ retornos desde el. Como tal, el sistema de control de stock empleado debera generalmente considerarse adecuado para el uso de la empresa.
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Emisin y retorno de repuestos. El sistema de mantenimiento debe incluir facilidades para la salida y retorno del stock, el cual esta bien interrelacionado con el sistema de control de stock. Determinacin de cuales tems se mantienen en stock. Los usuarios de mantenimiento deberan crear tems del stock despus de una cuidadosa consideracin de las implicancias en inversin en el stock. Determinacin de los niveles generales de stock. Como los niveles de stock impactan en la eficiencia del mantenimiento tanto como en el beneficio de la organizacin, debe existir un sistema correcto y debe usarse eficientemente. Los usuarios de mantenimiento deberan, primeramente, determinar los niveles generales de stock de los tems de mantenimiento. Esto se hace despus de un anlisis de las implicancias econmicas de las ocurrencias fuera de stock vs. las implicaciones de inversin en el stock. Segundo, los niveles de stock deberan monitorearse continuamente por gestin de almacenes, informes de usuarios de mantenimiento cuando ocurren anomalas. Revisin anual del stock. Continuar manteniendo tems en stock que no se mueven durante un periodo de un ao calendario deberan revisarse anualmente por los usuarios de mantenimiento. Monitoreo de la rotacin de artculos. La rotacin de artculos debe monitorearse mensualmente por el administrador de almacenes y por los usuarios de mantenimiento. Monitoreo de las frecuencias del fuera de stock. Las frecuencias de fuera de stock debern monitorearse mensualmente por el administrador de almacenes y por los usuarios de mantenimiento. Gestin del trabajo Sistema de gestin del trabajo de Mantenimiento adecuado. El sistema de gestin del trabajo asiste al usuario en administrar todas las tareas en progreso (programadas y no programadas). Como tal, el sistema de gestin del trabajo usado debera generalmente considerarse como adecuado para la empresa que la usa. Gestin del Backlog. La cantidad de trabajo pendiente (backlog) en todo momento es un indicador muy bueno de si el departamento esta cubriendo con las tareas de mantenimiento. Debera primero tenerse disponible una historia del trabajo pendiente para llegar a un nivel aceptable de backlog que pueda usarse como estndar para propsitos de comparacin. Segundo, el trabajo pendiente debe reportarse mensualmente e inmediatamente debe tomarse accin efectiva si este aumenta sobre el nivel estndar aceptado. Tercero, el control del Backlog debera ser efectivo y resultar en niveles relativamente bajos y estables del backlog. Adicionalmente, el sistema de control del backlog deber asegurar que el trabajo faltante sea considerado por el gerente apropiado. Utilizacin del personal y control de eficiencia. La utilizacin del personal es un indicador de cun bien la supervisin del mantenimiento hace uso del personal asignado a ello. La eficiencia del personal, por otro lado, es un indicador del nivel de entrenamiento y competencia del
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especialista. Primero, el sistema debera suministrar a la gerencia de informes efectivos para el control de la utilizacin y la eficiencia del personal. Segundo, la gerencia de mantenimiento deber usar los reportes de utilizacin y eficiencia del personal extensivamente para mejorar la utilizacin y eficiencia del personal. Tercero, la eficiencia y utilizacin de la fuerza de trabajo debera ser alta como resultados de estas acciones. Control de las modificaciones. Debera existir un procedimiento escrito para el control de las modificaciones del proceso. Esto debera incluir un formato formal que debe ser sometido al gerente senior para aprobarlo antes de que la modificacin sea hecha a la maquina. Esto debera tambin permitir el monitoreo del rendimiento de tales modificaciones. Control de la garanta. La gestin de la garanta es un rea que afecta directamente el nivel de costos de mantenimiento. El sistema de mantenimiento debera, primero, permitir garantas mltiples para registrarse una pieza simple del equipo. Segundo, la operacin del sistema debe ser tal que se haga un chequeo si se aplica una garanta antes de la emisin del documento de tarea. Tercero, la exigencia de validez de la garanta debe seguirse activamente para asegurar que las perdidas se limiten al mnimo absoluto. Estructura de responsabilidad eficiente. Es importante ser capaz de determinar quien fue responsable de una cierta accin o gasto. Por ello, todo funcionario que tiene derecho a aprobar el retirado o compra de stock debe colocar su cdigo de responsabilidad (o alternativa) que le permita se identificado como responsable para una adquisicin especifica. Segundo, el sistema de mantenimiento debera tener la facilidad de definir la estructura de responsabilidad de mantenimiento, que facilite el reporte a mltiples niveles. Control de Costos Sistema de control de costos adecuado. El sistema de control de costos maneja todas las actividades de presupuestos y control de costos. Como tal, el sistema de control de costos usado debera, generalmente, considerarse como adecuado para el uso de la empresa. Sistema de presupuestos. El sistema de presupuestos permite al usuario crear un presupuesto basado en la historia del mantenimiento. Primero, el sistema de control de costos debera incorporar un sistema eficiente de presupuesto. Segundo, el sistema de presupuestos deber usarse como base de un presupuesto cuantificado que se crea desde la historia del mantenimiento usando tcnicas de pronstico. Tercero, el presupuesto final debera compilarse fusionando la informacin cuantificada con la informacin de precio almacenado por el sistema. Distribucin de costos. Para ser capaz de controlar los costos eficientemente, debe existir cierta estructura de control: primero, el costo debera ser distribuido a travs de cdigos de distribucin de costos y haciendo uso de costo de tareas tanto como sea viable prcticamente. Segundo, la estructura del sistema de costos deber ser tal que el costo
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pueda reportarse por responsabilidad, por rea (geogrfica), por equipo y por tarea. Facilidades del sistema de costos. El sistema de costos debe presentar informacin en formatos que asistirn al usuario en decidir si es necesaria una accin correctiva. Los costos actuales deben, primero, acumularse contra la cuenta de costos y presentados en reportes contra los presupuestos respectivos. Segundo, los costos deben evaluarse por comparacin contra el presupuesto y a travs del uso de indicadores de costo, grficos y tcnicas de tendencia. Costos de mantenimiento bajos. Los costos de mantenimiento de la empresa deberan controlarse y reflejar un nivel consistentemente bajo de gastos. Monitoreo de la Condicin del equipo y del rendimiento Sistema adecuado de monitoreo de la Condicin del equipo y del rendimiento. El sistema de monitoreo de la condicin del equipo y del rendimiento asiste al usuario en el monitoreo de sus equipos. Como tal, el sistema de monitoreo de la condicin del equipo y del rendimiento usado debera generalmente considerarse como adecuado para el uso de la empresa. Monitoreo de condicin e Inspeccin. El monitoreo /inspeccin es una de las polticas disponibles para la mayora de las maquina/componentes. El sistema debera, primero, permitir un monitoreo de condicin mltiple y ocasiones de inspeccin que se puedan registrar y programar para piezas simples del equipo. Segundo, el monitoreo de condicin e inspeccin deber ser considerado como los principales medios del mantenimiento preventivo. Tercero, el monitoreo de condicin e inspeccin debera realizarse en forma regular y los resultados ser registrados en el sistema. Cuarto, deber realizarse diagnsticos regularmente en la historia del monitoreo de condicin e inspeccin para identificar alguna tendencia significativa. Por ltimo, deberan tomarse acciones puntuales cuando el anlisis de tendencia indica una falla inminente. Monitoreo del rendimiento del equipo. El monitoreo del rendimiento provee al gerente de mantenimiento con informacin administrativa respecto al xito de las acciones de mantenimiento y del estado del equipo. El rendimiento del equipo debera monitorearse continuamente. Adicionalmente, los parmetros principales que son monitoreados deberan incluir la disponibilidad del equipo la utilizacin del equipo, la tasa de produccin del equipo, las perdidas de produccin del equipo y los costos del equipo. Tercero, los parmetros secundarios que son monitoreados incluyen la tasa de fallas del componente, los resultados del monitoreo de condicin y los resultados del monitoreo en condiciones operativas del equipo. Cuarto, deberan realizarse frecuentemente diagnsticos en la historia del monitoreo del rendimiento del equipo para identificar tendencias significativas. Por ltimo, deberan tomarse acciones puntuales cuando el anlisis de tendencia indica algn deterioro.
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Resultados del monitoreo del rendimiento del equipo. El resultado del monitoreo del rendimiento es un indicador del xito logrado por el departamento de mantenimiento. Por ello deberan mantenerse elevados niveles de disponibilidad del equipo. Adems de esto, deberan mantenerse tasas de produccin elevadas del equipo. Implementacin del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. El RCM es el nico enfoque cientfico disponible para decidir sobre las polticas de mantenimiento aplicables a cada maquina/componente. La tcnica del mantenimiento centrado en la confiabilidad debera usarse para determinar las polticas de mantenimiento para la organizacin. Anlisis de datos de fallas del equipo. El anlisis de datos de fallas es un prerrequisito importante para una apropiada aplicacin del RCM. Los datos de falla del equipo deberan, por ello, primero ser analizados en una base prolongada para establecer alguna tendencia significativa y desarrollar una distribucin de falla vlida. Segundo, deber tomarse accin precisa cuando el anlisis de tendencia indique algn deterioro. Tercero, la empresa deber tener a disposicin un software para el anlisis de datos de fallas de los equipos. Eliminacin de fallas. Para que el departamento de mantenimiento tenga xito es importante eliminar fallas de naturaleza recurrente. Debera existir un procedimiento formal de eliminacin de fallas el cual especifica el proceso de identificacin de una falla recurrente inaceptable, determinacin de la responsabilidad por las acciones para la eliminacin de la falla y el control de resultados a lograrse. Segundo, la mayora de fallas recurrentes debern ser eliminadas rpida y efectivamente. Historia del equipo Adecuado sistema de historia del equipo. El sistema de historia del equipo mantiene toda la data respecto a fallas, trabajo realizado y monitoreo del equipo para anlisis futuro. Como tal, el sistema de historia del equipo usado debera generalmente considerarse como adecuado para el uso de la empresa. Segundo, el registro histrico de las fallas de las partes del equipo debera soportar la funcin de anlisis de datos de falla. Tercero, el registro histrico de los costos del equipo deberan soportar la funcin de monitoreo del rendimiento del equipo. Por ltimo, el sistema de historia del equipo debe tambin soportar los dems parmetros del monitoreo del rendimiento del equipo (disponibilidad, utilizacin, tasa de produccin, perdidas de produccin, monitoreo de condicin y el monitoreo de parmetros en operacin del equipo). General Adecuados reportes. Los reportes son los medios principales por el cual el sistema de mantenimiento comunica a los gerentes y usuarios. Los reportes que son generados y distribuidos deberan generalmente
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considerarse adecuados para el uso de la empresa. La frecuencia del reporte usado debera tambin generalmente considerarse como adecuado para el uso de la empresa. Tercero, los reportes debern recibirse peridicamente por la jerarqua de personal relevante. Cuarto, la funcin de informes debera, suministrar a cada nivel de gerencia de mantenimiento con reportes resumidos reflejando el rendimiento de nivel inferior. Por ltimo, no se deberan incluir detalles en los reportes (tanto como sea posible), pero deben estar disponibles cuando se requieran. Sistema de seguridad. El sistema de seguridad asegura la integridad de los datos y que esta valiosa informacin no se pierda. El sistema debe, primero, tener un efectivo sistema de seguridad que limite el acceso al sistema, usada por datos de otra persona y acceso a funciones de edicin por contraseas. Segundo, el proceso de salida cuando se deja un terminal debe ser estricto. El sistema de auditoria corre y todo un sistema de copia de respaldo debera hacerse diariamente para prevenir perdida de datos. Sistema de implementacin base. Es importante que el sistema este implementado en una plataforma disponible a una situacin de mantenimiento especifica. El sistema de informacin de mantenimiento debera, en este momento, ser implementada en una plataforma computarizada. Segundo, el sistema debera hacer uso de una tecnologa computacional que producir ptimos resultados (tal como PC Pentium, red de computadoras, etc.). Debera buscarse la opinin de expertos en computacin si existiese alguna duda. Tercero, la base de datos debera situarse en una posicin ptima (centralizada o descentralizada). Cuarto, el nmero de personal soportadas por estacin de trabajo no debe ser alta. Sistema operativo. La divisin entre el proceso en lnea o por lotes debera se ptima. La base de datos normal se debe actualizar y recuperar en modo lineal durante horas de oficina. El tiempo consumido por el sistema de mantenimiento (tal como optimizacin de datos para una recuperacin rpida y la emisin de reportes largos) deber hacerse durante horas de la noche en modo por lotes. Amplitud de la implementacin. El sistema debera estar completamente implementado para toda la organizacin. Conduccin del sistema de soporte de gestin del mantenimiento. Los gerentes de mantenimiento de todos los niveles debern guiar la conduccin de la implementacin del sistema con vigor. Deben activamente soportar y buscar la gestin de la conduccin de los sistemas. Entrenamiento en tecnologa de mantenimiento. Los sistemas de mantenimiento solo pueden ser efectivos si los usuarios tienen los conocimientos y actitudes necesarias. Todos los gerentes de mantenimiento deben estar totalmente entrenados en las tecnologas de ingeniera de mantenimiento. Adicionalmente, todos los gerentes y supervisores de mantenimiento deberan estar totalmente entrenados en las tecnologas de sistemas de mantenimiento. Por ltimo, todos los trabajadores deberan estar entrenados en tecnologas bsicas de sistemas de mantenimiento.
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Implementacin del Proceso de Auditoria En la seccin anterior hemos listado varios componentes bajo diferentes categoras. Uno puede usar esto como un instrumento de auditoria en el mismo formato. Pero puede ser que nos guste primero acostumbrarnos a los de nuestra organizacin. El proceso ser descrito con algn detalle en los siguientes prrafos. Incluso si no usa el instrumento como tal, abarcar algn trabajo considerando la manera de la combinacin de los resultados (pesos) y decidir respecto a los valores de estndares de rendimiento. Tendremos tambin que observar la manera en la cual se organiza el proceso de auditoria, el proceso de auditoria en si mismo y la evaluacin de los resultados de la auditoria. Diseo del proceso de Auditoria Eleccin de componentes y categoras As como el caso del proceso de medicin, es necesario emplear un tiempo en el diseo del proceso de auditoria. La mejor manera de hacer esto es para el equipo de gestin establecer un tiempo aparte para trabajar a travs de la lista anterior de componentes categora por categora. Este proceso llevado a cabo mejor durante algunos das lejos del bullicio del negocio. Ser mejor cuando comenzamos con este proceso completo de desarrollo de un ciclo de gestin integral emplear una o dos semanas lejos de la oficina para pensar estos procesos en detalle y para interiorizar los conceptos involucrados. Este proceso de eleccin de componentes de la auditoria puede hacerse en pocos pasos. Lo primero de todo es prudente criticar el trabajo a travs del instrumento en su formato presente componente por componente y hacer modificaciones para los componentes cuando se requiera. Durante esta evaluacin crtica algunos de los componentes pueden ser eliminados, mientras puede definirse alguno nuevo. Esto es un proceso largo y engorroso, pero es importante para asegurar que el instrumento de auditoria presente sea conveniente para el objetivo que el grupo de gerencia debera gustarle lograr. El segundo paso es categorizar los diferentes componentes bajo encabezados que tenga sentido para el grupo de gerencia. Lo mas importante es que deberamos ser capaces de eventualmente dar un puntaje para, digamos, nuestro rendimiento del sistema, etc. El tercer paso es priorizar los componentes en cada una de las categoras y luego dar un factor de ponderacin a cada componente. La priorizacin puede hacerse dando un 10 al componente ms importante y un 1 al menos importante. Las prioridades de los otros componentes pueden luego ser llenadas comparndolas con aquella del mas alto puntaje, con la de menor puntaje y relativa entre ellas. Estos factores de priorizacin pueden usarse como son para lograr una ponderacin de los diferentes componentes. Digamos, durante la auditoria actual, ponderaremos los componentes individuales en una escala de 1 a 10. Aadiendo junto a todos los pesos para cierta categora y multiplicando el total por 10, tendremos el valor del peso total que representa en un 100% el puntaje de la categora. Si un cierto componente logra un puntaje de 6 y nuestro factor de ponderacin para el componente es 8, nuestro puntaje ponderado para el componente ser calculado como sigue:
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Puntaje ponderado del componente = 6 x 8 = 48% En porcentaje, considerando que el puntaje no ponderado fue 6/10 = 60%. La expresin general para esto es:
Puntaje ponderado del componente = (Puntaje del componente x Factor de ponderacin)
Agregando los puntajes ponderados de los componentes para los componentes individuales en una categora y usando la siguiente formula, resultar en un puntaje porcentual total para la categora. Puntaje de la categora = (Suma de puntajes ponderados)/(Suma de pesos x puntaje mximo por componente) x 100% Uno puede por supuesto usar otros esquemas que el empleado aqu como ejemplo. Una posibilidad es priorizar en una escala de 5 a 10 en vez de la escala de 1 a 10 puntos. Esto asegurar que todos los componentes tengan una contribucin definida para el puntaje final de la auditoria para la categora. En la escala ponderada de 1 a 10 puntos, los componentes con factores de ponderacin bajos (1 o 2) prcticamente sern eliminados de la auditoria, lo cual probablemente no ser lo que desea el grupo de gerencia. Por ltimo, debera priorizarse las diferentes categoras de la misma manera para obtener factores de ponderacin para combinar los puntajes de las categoras individuales en un puntaje porcentual para la auditoria total. De nuevo, usando una escala de 5 a 10 puntos para la priorizacin, el puntaje total para la auditoria completa ser calculado como sigue: Puntaje total de la auditoria = ( puntaje de la categora x factor de ponderacin)/( pesos) Eleccin de las unidades de operacin La auditoria de mantenimiento puede hacerse para la planta como una unidad total, si es solo con el propsito de preceder el siguiente ciclo de gestin de planificacin anual. Pero hay muchas ventajas segmentando la organizacin del mantenimiento en unidades operativas lgicas y hacer la auditoria por unidad de operacin. Una de las ventajas es que la auditoria para una unidad de operacin especfica puede luego de usarse preceder el ciclo de gestin de la planificacin anual para esa unidad operativa especfica, mientras que los resultados combinados pueden usarse para la organizacin como un todo. Una segunda ventaja es que los resultados de la auditoria pueden usarse como una herramienta de gestin para identificar las unidades operativas con problemas que deberan dirigirse para asegurar el xito. Estndares de rendimiento
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Para cada uno de los componentes elegidos debera definirse un nivel el cual, si es alcanzado, constituir un 100% de logro de xito en el componente especfico. Esto se puede hacer al mismo tiempo que el proceso de seleccin del componente. As, mientras trabajamos a travs de los componentes uno por uno y los evaluamos crticamente, se puede tambin dar un tiempo para el desarrollo de un estndar de rendimiento para el componente especfico. Diseo de la lista de verificacin de la auditoria La lista de verificacin de la auditoria debera disearse despus de la eleccin de varios componentes y de sus categoras. Un buen diseo de una lista de verificacin debe tener una lista separada por categora, con una lista resumen combinando los resultados de las diferentes categoras. Cada una de estas listas tendr entonces columnas para (1) numero del componente, (2) nombre del componente, (3) peso del componente, (4) puntaje del componente, (5) puntaje ponderado. En vez del nombre del componente solo, uno podra por supuesto incluir una descripcin completa, pero esto alargar la lista de verificacin considerablemente y la hara pesada. El grupo auditor debera tener un documento separado con la descripcin completa de los componentes, como se mencion anteriormente. Una caracterstica agregada de tal lista de verificacin debera ser una lista de encabezado para la persona/ grupo que hace la auditoria, la fecha de la auditoria, el nombre de la organizacin /unidad operativa, etc. Un ejemplo de tal documento se muestra a continuacin:
Persona/Grupo: Categora de Auditoria: Aprobado por:
Grupo 1 Administracin del Mantenimiento
Organizacin: Unidad Operativa: Fecha:
Manufactura XYZ Cortadora Final 12-Jul

Puntaje Ponderado (/10)
Numero del Componente 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 etc.
Nombre del Componente Educacin Tcnica Entrenamiento en Gestin Entrenamiento en Sistemas Aptitud en Planificacin Alcance del Control Soporte Organizacional Organizacin etc. Totales:
Peso (/10)
Puntaje (/10)
8 6 10 9 7 8 7 etc. 55
7 6 8 9 8 4 7 etc.
56 36 80 81 56 32 49 etc. 70.9%
Combinacin de resultados Una de las mejores maneras de combinar resultados, aparte de la presentacin tabular y los clculos presentados anteriormente, es hacer uso del diagrama radar. Un ejemplo para los datos de la tabla anterior se muestra en la figura 12.1.
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DIAGRAMA RADAR
1.1 Educacin Tcnica 100 80 2.3 Organizacin 49 60 40 20 32 0 801.3 Entrenamiento en Sistemas 56 36 1.2 Entrenamiento en Gestin
2.2 Soporte Organizacional
56 2.1 Alcance del Control 81 1.4 Aptitud en Planificacin
Figura 12. 1: Representacin de datos en el diagrama Radar La organizacin del proceso de Auditoria Programando la auditoria La auditoria debe ser programada bien, antes de detallar el proceso de planificacin (presupuestacin) anual, tal que haya suficiente tiempo para el relativo largo proceso de actualizacin de la poltica de mantenimiento, establecimiento de los objetivos, etc. Se debera mantener en mente que la persona tpica que debera emplearse en el grupo de auditoria esta bastante ocupada, por lo que se debe tener especial cuidado planear la auditoria al menos 3 meses antes. Recuerde que esta es uno de los eventos mas importantes en el calendario anual!. Se debe disponer de suficiente tiempo para la auditoria en si (tpicamente un da completo o mas, un periodo de tiempo especifico depender si el personal de planta ha preparado bien, con anticipacin, las preguntas que deben preguntarse), y para el procesamiento de las cifras y redaccin del reporte despus. Dependiendo del soporte que el grupo tiene para este propsito y la amplitud de la auditoria (el numero de unidades operativas individuales auditadas), esto podra tomar desde 2 das hasta una semana completa. El tiempo exacto tiene que ser determinado a travs de la experiencia. Composicin del grupo de auditoria Uno podra componer un grupo auditor en pocos das. Primero, podramos usar solamente a personas de nuestra propia planta. Segundo, podramos mezclar personas dentro de nuestro entorno con gente de otras plantas en un grupo (si es una organizacin de tal tamao) o desde planta de la competencia o desde organizaciones especializadas en realizar auditorias. Tercero, uno podra tener toda la auditoria hecha por una empresa consultora externa. Hay por supuesto ventajas y desventajas de cada uno de los enfoques. La gente interna de la organizacin
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conoce bien la organizacin, pero tiende a ser ciega respecto a las fallas de la organizacin y tiene una visin sesgada respecto a las posibilidades de mejora. La gente de plantas de la competencia conoce bien el rea tecnolgica, pero quizs traten de probar que ellos estn mejor siendo demasiado crticos. La gente de empresas consultoras (y algo semejante) deberan tener mente abierta imparcial y deberan ser capaces para tener una amplia visin, pero ellos no conocen tan bien el rea tecnolgica. Por supuesto, uno de los principios mas importantes es que el propio staff de la unidad operativa deben ser miembros del grupo auditor de su unidad operativa. Respecto a los tipos de personas y el nmero que deberan involucrarse, deberan aplicarse las siguientes reglas: primero, los miembros del grupo auditor deberan ser gerentes de mantenimiento senior imparciales con un elevado nivel de intuicin y experiencia en el campo. Segundo, un grupo auditor debera tpicamente consistir en mas de uno, pero menos que cuatro personas (o sea 2 o 3 personas) para mantener un balance entre el bajo costo y la calidad de la auditoria. Realizacin de la auditoria La auditoria puede hacerse de varias maneras. El mtodo presentado aqu es una de las posibilidades, pero deberan producir buenos resultados en muchas circunstancias. Despus ir a travs de pocos ciclos de auditoria, la organizacin estar clara en sus propias mentes respecto a los mtodos especficos que ellos considerar los mejores. El primer paso en el proceso de auditoria es que el grupo auditor debera estar preparado. Para este propsito deberan primero adquirir y revisar individualmente los instrumentos de auditoria, resultados de la auditoria de anteriores auditorias y el plan de gestin del mantenimiento (si tales documentos existen). Despus de esto, deberan reunirse y discutir sus estrategias para la auditoria. Esto podra incluir decidir concentrarse en ciertas reas problemticas (si estas han sido resaltadas por anteriores auditorias), o en reas donde la poltica de mantenimiento y objetivos has puesto especial nfasis o poder decidir dividir las diferentes categoras de auditoria entre los miembros individuales del grupo. Asumiremos que la auditoria para toda la planta se realizar en un intervalo de tiempo ininterrumpido. El grupo auditor comenzar entonces teniendo reuniones con el grupo gerencial de mantenimiento, previa a las visitas a las unidades operativas. Los objetivos de estas reuniones son, primero, reunirse con la alta gerencia, segundo, obtener una impresin general de la calidad de la inclinacin de la gestin del mantenimiento de la organizacin y tercero comenzar obteniendo informacin respecto al xito de las acciones de mantenimiento. Esta reunin no debera tomar ms de una hora. Despus de la visita con el grupo gerencial, las unidades operativas sern visitadas una por una. La forma de operacin de cada una de estas visitas ser la misma. Primero, se mantendr una reunin con los gerentes y supervisores de mantenimiento de la unidad operativa para ganar conocimiento de primera mano respecto a sus observaciones y prcticas y preguntar ciertas preguntas generales.
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Despus de esto, se realizar una visita a las oficinas administrativas (planificacin) para averiguar cun bien se estn desarrollando en campo los sistemas operativos. El tercer paso es una visita a los talleres individuales de la unidad. El nfasis durante esta visita es en los quehaceres domsticos y en la organizacin general de los talleres (ver las facilidades de la categora de los componentes de la auditoria). Esto es seguido por una visita (caminata) por la planta, para juzgar respecto a la calidad del trabajo de mantenimiento realizado en la planta. Durante estas visitas a las oficinas administrativas (planificacin), talleres y planta, una persona del rea especfica de la planta debera guiar al grupo auditor. Esta persona no contribuye en nada a la auditoria en si misma. Su nico rol es actuar como gua. Por ltimo, ser realiza una segunda visita a los gerentes/ supervisores de mantenimiento de la unidad operativa. En este momento deberan presentar al grupo auditor un documento de prueba de los resultados de la operacin del mantenimiento (disponibilidad, confiabilidad y operatividad de las maquinas, resultado de costos, resultados sobre la seguridad, resultados de la medida de rendimiento del mantenimiento) de la unidad operativa. El grupo auditor puede ahora hacer las ltimas preguntas respecto al mantenimiento de una unidad operativa especifica. Se debe hacer especial nfasis, en este momento, en el uso de la informacin gerencial para asistir en la gestin de la funcin de mantenimiento. Despus que las visitas a las diversas unidades operativas a sido completadas, el grupo auditor visitar al grupo gerencial de mantenimiento de planta por segunda vez. Ellos deberan presentarse ahora (despus de ver los resultados) con informacin adicional que debera llamar la atencin de los gerentes de mantenimiento de planta. Ellos deberan tambin permitirse una oportunidad adicional para pedir aclaraciones en este momento, despus de lo cual ellos tpicamente agradecern a la gerencia por su apoyo y permiso. Particularmente deberan abstenerse de dar opiniones o veredictos respecto a la auditoria, esto debera dejarse hasta el informe final. Es importante que el grupo auditor obtenga toda la informacin relevante durante la visita de auditoria. No deberan tener ningn contacto con la organizacin para aclarar despus de la auditoria y antes de presentar el informe de la auditoria. Tales contactos podran conducir a que los resultados de la auditoria sean infectados por opiniones subjetivas e informacin que no ha sido probada. Evaluando los resultados de la auditoria La evaluacin de los resultados de la auditoria es un asunto bastante complejo. Primero, los diferentes componentes deben ser cuantificados para cada unidad operativa individual. Cada uno de estos valores contiene elementos de la condicin fsica de la planta, quehaceres domsticos, informacin respecto a los parmetros de mantenimiento y evaluacin de los sistemas que estn en juego. Los puntajes de los componentes individuales deben entonces combinarse, usando el proceso de ponderacin descrito anteriormente, en un puntaje porcentual por categora por unidad operativa. Los resultados de las categoras individuales por unidad operativa deberan combinarse, de nuevo usando el proceso de ponderacin descrito anteriormente, en un puntaje integrado para la unidad operativa. El resultado global
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para la empresa puede simplemente calcularse promediando los resultados de las categoras y puntajes totales de las diferentes unidades operativas. Los puntajes desde los clculos anteriores deberan ser evaluados por el grupo auditor, junto con algunas impresiones, comentarios los cuales se han apuntado durante la auditoria y las principales reas de las listas correspondientes. Esto debera argumentarse por reas donde la organizacin lo ha realizado excepcionalmente bien. Esto es una faceta muy importante de la auditoria. Normalmente tiene lugar en pocos das despus de la auditoria y el grupo puede fcilmente olvidar puntos importantes que deberan mencionarse en el informe final. Se debe tener cuidado en asegurar el cumplimento de la evaluacin. El informe final puede ciertamente presentarse en ms de un formato. Es, sin embargo, importante que el informe indique al menos lo siguiente: Resumen ejecutivo Resumen de puntajes totales. Listado de reas donde la empresa lo hizo excepcionalmente bien, con referencia especifica a las unidades operativas que contribuirn ms al xito. Listado de reas donde la empresa necesita mejoras considerables, de nuevo con referencia a las unidades operativas donde tiene que concentrarse una mayor atencin. Anexos con los resultados detallados de la auditoria. Adems de producir un reporte ordenado y bien orientado, el impacto de la auditoria puede tambin mejorarse por la presentacin personal del informe final por el grupo auditor al grupo gerencial de mantenimiento de la empresa. Una mejora adicional del impacto del informe, puede disponerse de una presentacin ejecutiva resumida usando un proyector de transparencias o un proyector multimedia o algo equivalente. Despus de esto, depende de la gerencia de mantenimiento de la organizacin tomar en cuenta apropiadamente los resultados de la auditoria cuando ejecute la gestin de su ciclo de planificacin.
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Auditoria del Mantenimiento

(Esta unidad es traduccin de Maintenance por Jasper Coetze)

mantener un control efectivo suministrados y recibidos. Herramientas y Equipos

Gestin de la orden de trabajo

Grupo 1 Administracin del Mantenimiento

Organizacin: Unidad Operativa: Fecha:

Manufactura XYZ Cortadora Final 12-Jul

2.2 Soporte Organizacional

56 2.1 Alcance del Control 81 1.4 Aptitud en Planificacin

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