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Management Stratgique

Samedi 12 octobre Mg Stratgique 9h00 devant la BU

La gestion dun portefeuille dactivits


Le primtre dune organisation correspond son degr de diversification en termes de produits et des marchs. Les orientations stratgiques vont alors tre identifies grce la matrice dAnsoff.

Produits
Existants Nouveaux
Nouveaux produits et services Diversification

Marchs

Existants Nouveaux

Pntration du march Dveloppement de marchs

La diversification consiste largir la gamme de produits ou de marches sur laquelle intervient une organisation. La diversification lie correspond un dveloppement vers de nouvelles activits communes avec les existantes. La diversification conglomrale, cest le dveloppement dactivits qui ne prsentent aucun point commun avec les activits existantes.

La pntration de march consiste augmenter la diffusion de loffre existante sur les marchs actuels. Deux contraintes : La riposte des concurrents Les contraintes lgales Le dveloppement de produits consiste proposer une offre nouvelle sur les marchs existants.

Le dveloppement de marchs a pour but de proposer loffre existante sur de nouveaux marchs. Cette offre peut prendre deux formes : Lextension vers de nouveaux usages Lextension gographique

Une synergie correspond la situation ou les chaines de valeur de plusieurs DAS prsentent au moins un maillon commun. (chaque DAS a sa propre chaine de valeur) Leur performance combine est alors suprieure la somme de leurs performances individuelles.

Pourquoi diversifier ? 4 raisons simples : Les conomies de champs, qui consistent accroitre lefficience dune organisation en appliquant ses ressources et comptences des nouveaux marchs ou de nouvelles offres. La logique dominante. Elle dsigne les comptences de sa direction gnrale qui bnficient son portefeuille de DAS Les marchs internes Le pouvoir de march. Limiter la capacit riposter des concurrents sur un ensemble de marchs. Lintgration verticale cest lextension dune organisation vers des activits adjacentes de sa filire, que ce soit vers lamont ou vers laval : racheter un fournisseur ou un distributeur Lintgration horizontale : diversification (je rachte des activits connexes ma chaine de valeur. Je fabrique des voitures, je rachte une entreprise qui est spcialis dans la fabrication des moteurs) Linternationalisation cest confier des prestataires externes des activits qui taient auparavant ralises en interne. (Est-ce que je veux tre capable dexpliquer ce que jattends et est-ce que lui pourra raliser facilement ce que jattends de lui ? est-ce que lactivit que je veux externaliser est stratgique pour moi ? situation de risque si jexternalise cette tache ou pas ? le savoir-faire aujourdhui ils le font mieux que moi ?)

Lobjectif de lanalyse de portefeuille est de rpondre trois critres fondamentaux : Sassurer de lquilibre de portefeuille Evaluer lattrait des DAS en termes de gnration de profit ou de potentiel de croissance Mesurer le degr de compatibilit entre les DAS en termes dexploitation, de capacit

La matrice BCG (Bruce Anderson) positionne chacun des DAS selon : Leur part de march relative Le taux de croissance de leur march La part de march relative est le ratio du CA du DAS observe par rapport au CA du DAS du principal concurrent. Le taux de croissance est le rapport entre le CA des annes N-1 et N. Le ratio correspond au taux de croissance du march.

Parts de march relative


Fort Faible
Dilemmes Poids mort

Taux de croissance du march

Fort Faible

Stars Vaches lait

La matrice attraits/atouts (McKinsey) Elle positionne chacun des DAS selon : Lattrait de leur march Les atouts concurrentiels de lorganisation sur ce march

La matrice Ashridge dveloppe par Michael Goold et Andrew Campbelle, introduit le critre de comptabilit des DAS avec les comptences de la direction gnrale. Un DAS peut tre attractif du point de vue de la matrice BCG ou McKinsey, mais si la direction gnrale ne peut pas contribuer sa performance mieux vaut ne pas la conserver dans le portefeuille. Elle se construit sur deux axes : La compatibilit entre les facteurs cls du succs FCS que doivent maitriser les DAS et la capacite stratgique de la DF comprendre les DAS (flair) La compatibilit entre les besoins des DAS et les capacits de la DG. Il sagit de mesurer les gains apporte par les comptences de la DG

Capacite de la DG a amliorer la performance


Faible Eleve
Cur Gouffres

Capacit du sige comprendre les DAS

Eleve Faible

Mirages Intrus

Cur : la DG peut valoriser sans risque Mirage : la DG comprend mais ne peut pas aider Gouffres : danger Intrus : Clairement inadaptes aux capacits de la DG, qui en plus est incapable daider amliorer les performances

\\\COURS FLO\\\

Innovation et entreprenariat
Dossier : 1. Prsentation entreprise : missions, visions, objectifs 2. Illustrer un point du cours : appliquer une mthode a notre entreprise ; Linnovation implique la conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procd (innovation interne comment on fait ?), ainsi que la mise disposition de cette nouvelle offre sur le march. Linnovation ouverte est une communaut de fournisseurs, de distributeurs et de concepteurs de produits ou de services complmentaires une offre dfinie par une entreprise dominante.

La diffrence entre linnovation classique et linnovation ouverte repose sur trois critres : Lintensit concurrentielle : quand un comportement opportuniste est possible mieux vaut protger linnovation Linnovation continue : la rptitivit des relations encourage la confiance. Plus linnovation est continue plus elle peut tre ouverte (Apple, smartphones, automobiles). Forte relation ouverte avec la filire. Linnovation intgre : est prfrable lorsque les technologies sont complexes et interdpendantes (nuclaire, armement, pharmacie) Innovation technologique ou innovation du modle conomique ? Un modle conomique : business model dcrit de quelle manire une organisation gre ses revenus et ses couts par la combinaison de ses activits. Le business model est diffrent de business plan (la prsentation de lentreprise, organisation et structure commerciale/ financire/ humaine). Le business model est une partie du business plan.

Revenus couts = gain/pertes

La diffusion de linnovation est le processus par lequel les innovations se rpandent auprs des utilisateurs. Elle dpend : Du degr damlioration

De la compatibilit De la complexit De lexprimentation Des services associs

Du ct de la demande, les facteurs qui influencent la vitesse de diffusion sont : La communication La base installe Le comportement des consommateurs Linnovation suit exactement le mme cycle de vie que le produit. Lintensit peut tre beaucoup plus importante en fonction de linnovation (basculement et effondrement). En thorie le cycle est en forme de S. Un point de bascule est le moment o la demande pour le produit ou pour le service connait brutalement une croissance exponentielle. Lavantage du premier entrant donne premier joueur lopportunit de proposer une nouvelle offre un avantage sur ceux qui le suivent : tant le premier qui propose loffre, il capte le march plus facilement. Linconvnient cest que le suiveur va pouvoir proposer une offre avec plus davantages. Comme la montr Clayton Christensen, de la Harvard Business School, le problme du premier joueur est double : Attachement aux comptences et ressources qui ont permis de btir le succs Les clients prfrent en gnral les innovations incrmentales, ce qui donne plus dopportunits aux suiveurs Une innovation disruptive prsente initialement une performance inferieur celle des technologies existantes, mais elle finit pourtant par les supplanter. Lentreprenariat est synonyme dindpendance, voire dindividualisme. Rares sont les histoires qui commencent au fond dun garage comme celles de William Hewlett & David Packard, ou encore Steve Jobs & Steve Wozniak. En gnral, les entrepreneurs ont commenc travailler pour des organisations de grandes tailles. Lentreprenariat implique gnralement des collaborations troites avec dautres organisations, en particulier de grandes entreprises. Trois concepts jouent un rle majeur :

Les fonds captifs : Les grands groupes tels que Intel, Nokia, Sanofi, France Telecom ont constitu des fonds dinvestissements internes qui prennent des participations dans les start-up dans le but de gnrer des opportunits de croissance future Lessaimage : suit une dmarche inverse de celle des fonds captifs : plutt que dacqurir une participation dans de petites entreprises innovantes, une grande entreprise cde certaines de ses activits aux salaries qui les ont dveloppes Les cosystmes : dans loptique de linnovation ouverte, les grandes entreprises entretiennent un cosystme de petites entreprises. Chacun participe linnovation en misant sur le succs de celle-ci. Des cosystmes plus formalises ont vu le jour comme les ples de comptitivit en 2005.

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