Sie sind auf Seite 1von 7

Team-Faktoren-Reflexion

von Claudia Bingel / Christian Berndt

Kurzbeschreibung:

Das Tool untersucht sieben Faktoren für erfolgreiche Teamarbeit und verdeutlicht die wesentlichen Zusammenhänge der Dynamik innerhalb einer Gruppe. Die Anwendung des Tools macht in kurzer Zeit Störungen besprechbar, unterschiedliche Sichtweisen transparent und bietet damit die Chance, die Teamperformance zu verbessern.

Dauer:

Die Dauer ist abhängig vom Ergebnis des Schrittes „Bewertung“ und dem sich daraus ergebenden Gesprächsbedarf im Schritt „Interpretation“. Eineinhalb Stunden müssen mindestens eingeplant werden.

Anwendungsbereiche:

Das Tool kommt in der Orientierungsphase eines Workshops zum Einsatz und bietet sich generell immer dann an, wenn die Leistungsfähigkeit eines Teams gewürdigt und/oder verbessert werden soll. Die Team-Faktoren-Reflexion ermöglicht Gruppen von bis zu zwölf Teilnehmern eine systematische Analyse der Ist-Situation in Bezug auf die relevanten Stellhebel für den gemeinsamen Teamerfolg. Das Tool schafft die Basis für einen konstruktiven Dialog und die anschließende Ableitung konkreter Maßnahmen.

Die Methode kann in unterschiedlichen Situationen angewendet werden:

Als Standardelement im Rahmen von regelmäßigen „Team-TÜVs“. Hier dient das Tool einerseits einer schnellen Bestandsaufnahme, andererseits können auf einfache Weise Fort- und Rückschritte seit der letzten Erhebung deutlich gemacht werden.

Als „Controlling-Instrument“, um die Entwicklung eines Teams zu unterstützen,

! wenn sich dessen Zusammensetzung verändert hat oder wenn das Team als Ergebnis eines Change-Prozesses erst seit Kurzem existiert,

! wenn sich die zu bewältigenden Aufgaben grundlegend verändert haben,

! wenn ein Team seit einiger Zeit mit veränderten Rahmenbedingungen zurecht kommen muss.

Als Unterstützung von Projektteams, um die Arbeitsfähigkeit zu erhalten, wenn im Verlauf eines Change-Prozesses „Unwuchten“ festgestellt werden, die sich z.B. äußern in

! Endlos-Diskussionen über die Sache, das Vorgehen

! Sinken der „Moral“, nachlassendem Engagement

Die Team-Faktoren-Analyse ermöglicht eine effektive Zwischenbilanz.

Als Einstieg in eine Krisenintervention, wenn entweder die Leistung eines Teams dramatisch nachlässt und/oder Konflikte zwischen den Mitgliedern offensichtlich werden.

Als Feedbackinstrument, wenn ein Veränderungsprozess zum Abschluss reflektiert und ausgewertet werden soll.

Zielsetzung/Nutzen:

Das Tool zielt darauf ab, die Teamleistungsfähigkeit zu steigern. Die Team-Faktoren- Reflexion verschafft den Workshopteilnehmern ein schnelles Stimmungsbild, wie die einzelnen Erfolgsfaktoren von den Teammitgliedern subjektiv erlebt werden. Gleichzeitig ermöglicht die Intervention auch das Besprechen von kritischen Punkten und das Verabreden konkreter Maßnahmen. Es wird möglich, die Teamleistung aus einer Meta-Ebene zu betrachten, Ansatzpunkte für Verbesserungen zu finden und steuernd einzugreifen.

Ein wesentlicher Nutzen der Team-Faktoren-Reflexion besteht darin, dass sie bei der Beantwortung der komplexen Fragestellung „Was alles läuft schief und muss verbessert werden?“ für eine klare Struktur und ein systematisches Vorgehen im Workshop sorgt – sowohl in der Analyse als auch in der anschließenden Themenbearbeitung.

Ausführliche Beschreibung:

Die Anwendung des Tools erfolgt in vier Schritten. Der Ablauf wird im Folgenden am Beispiel einer Gruppe operativ arbeitender Mitarbeiter in der Kundenbetreuung beschrieben, die im Rahmen eines Change-Projekts neu strukturiert wurde.

Schritt 1: Vorbereitung und Anmoderation Der Moderator präsentiert den Teilnehmern eine vorbereitete Visualisierung der Faktorenanalyse und erläutert zunächst das Modell.

Team-Faktoren-Reflexion
Team-Faktoren-Reflexion
Rahmenbedingungen: Ziele/Aufgaben: !WiehabensichdieRahmenbedingungen verändert?Undwas bedeutetdas f ür uns?
Rahmenbedingungen:
Ziele/Aufgaben:
!WiehabensichdieRahmenbedingungen
verändert?Undwas bedeutetdas f
ür uns?
!Welchest örendenEinfl üssegibtes von
außen?
Ziele/Aufgaben
!Inwieweitkenntjeder seineAufgaben
bzw.dieAufgabender anderen?
!InwieweitkannichmeineAufgabeerledigen?
!Woranerkennenwir,dass wir dem Ziel n
äher kommen?
Rahmenbedingungen
Vorgehensweise:
Vorgehensweise
Fähigkeiten:
!Inwieweitbinichf
ähig
meineAufgabenzuerledigen?
!Ist meineQualifizierung
ausreichend?
!IstallenunsereVorgehensweiseklar?
!Wie zielf ührend istunsere
Vorgehensweise?
!Verwendenwir teamfreundliche
Methoden?(ModerierteMeetings,
Informationsaustauschzuwichtigen
Themen,gegenseitigePr äsentation)
Rollen
Beziehungen
Spielregeln
Rollen:
Beziehungen:
!WelcheRollenhabeichinder
Gruppe übernommen?
!WelcheKonflikteoder
Meinungs -
!Binichdamiteinverstanden?
!Ber ücksichtigenwir die
Spielregeln:
verschiedenheiten gibtes im Team?
!Wiegutarbeitenwir als Team
! Habenwir Spielregelnvereinbart?
zusammen?
unterschiedlichenSt
ärken
! Wiegutwerdensiegelebt?
unserer Teammitglieder?
! TaugenunseregelebtenSpielregeln?
Fähigkeiten

Optimierungs -Bedarfs -Einschätzung:

1= wenig/kein Bedarf

2= mittlerer Bedarf

3= hoher Bedarf

Abb. 1: Die Teamfaktoren

„Sie sitzen hier mit Ihrer Führungskraft und Ihren Kollegen, mit denen Sie seit wenigen Wochen eine neue Arbeitsgruppe bilden. Vieles hat sich für Sie in der letzten Zeit geändert. Sie wollen sicherlich in erster Linie einen guten Job machen. Vielleicht haben Sie auch schon festgestellt, dass das manchmal wie von selbst geht und manchmal zäh wie Kaugummi ist. Wahrscheinlich ist Ihnen schon aufgefallen, dass die Gründe, wieso etwas nicht optimal läuft, sehr unterschiedlich sein können. Zum Beispiel hängt es davon ab, inwieweit die Rahmenbedingungen stimmen, inwieweit die Vorgehensweisen, nach denen Sie arbeiten, hilfreich sind, und außerdem von Fragen wie: Sind Ihnen Ihre Ziele klar? Weiß jeder was seine Aufgabe und seine Rolle im Team ist? Wichtig ist auch das Thema Fähigkeiten – wie gut fühlen Sie sich für die zu bewältigenden Aufgaben qualifiziert? Ebenso wichtig ist die Frage: Wie gehen wir miteinander um? Wie sind die Beziehungen im Team – sind wir gut arbeitsfähig und stimmen unsere Spielregeln?“

Anschließend stellt der Moderator den Ablauf vor:

„Wahrscheinlich müssen alle diese Faktoren erfüllt sein, um eine gute Teamleistung und ein motivierendes Arbeitsklima zu ermöglichen. Jetzt wollen wir diese sieben Faktoren genauer betrachten. Der Prozess wird Ihnen helfen herauszufinden, wo Sie im Moment stehen bzw. wohin Sie sich als Team entwickeln möchten.“

Der Moderator händigt den Teilnehmern je ein Arbeitsblatt aus, auf welchem die zuvor präsentierte Visualisierung der sieben Teamfaktoren abgebildet ist. „Bitte nehmen Sie sich nun ein wenig Zeit und bewerten Sie auf Ihrem Arbeitsblatt den Optimierungs-Bedarf auf einer Skala von 1-3, wobei 1 bedeutet, dass kein oder nur geringer Verbesserungsbedarf besteht, und 3, dass hoher Bedarf besteht. Anschließend tragen Sie Ihre Einschätzungen bitte hier vorn an der Pinnwand ein. Bearbeiten Sie bitte Ihr Blatt für sich allein und tauschen Sie sich noch nicht mit Ihren Kollegen aus“

Der Moderator beantwortet eventuelle Verständnisfragen und gibt den Teilnehmern dann ausreichend Zeit, die Bewertung vorzunehmen.

Schritt 2: Bewertung und Visualisierung Wenn die Teilnehmer für sich die Bewertung abgeschlossen haben, bittet sie der Moderator (je nach Gruppengröße) einzeln nacheinander oder maximal zwei bis drei Personen gleichzeitig nach vorne zu kommen und die Werte an der Pinnwand einzutragen. Die Führungskraft wird gebeten, ihre Einschätzung zuletzt einzutragen. (Diese Vorgabe ist immer dann wichtig, wenn zu befürchten ist, dass das Verhalten bzw. die Meinungen der Führungskraft im Team einen gewissen Konformitätsdruck erzeugen könnten.)

Stärken und Schw ächen unseres Teams - wir verschaffen uns einen Überblick
Stärken und Schw ächen unseres Teams
- wir verschaffen uns einen
Überblick
2 1 1 2 1 3 Vorgehensweise 1 3 3 Rahmenbedingungen: 1 Ziele/Aufgaben: !WiehabensichdieRahmenbedingungen
2
1
1
2
1
3
Vorgehensweise
1
3
3
Rahmenbedingungen:
1
Ziele/Aufgaben:
!WiehabensichdieRahmenbedingungen
verändert?Undwas bedeutetdas f
üruns?
3
1
2
!Welchest örendenEinfl üssegibtes von
außen?
Ziele/Aufgaben
!InwieweitkenntjederseineAufgaben
bzw.dieAufgabenderanderen?
!InwieweitkannichmeineAufgabeerledigen?
!Woranerkennenwir,dass wirdemZiel n
2
äherkommen?
3
3
Rahmenbedingungen
1
1
Vorgehensweise:
2
2
3
1
!IstallenunsereVorgehensweiseklar?
!Wie zielf ührend istunsere
Fähigkeiten:
3
3
!Inwieweitbinichf
ähig
1
2
meineAufgabenzuerledigen?
!Ist meineQualifizierung
ausreichend?
3
1
Vorgehensweise?
!Verwendenwirteamfreundliche
Methoden?(ModerierteMeetings,
Informationsaustauschzuwichtigen
Themen,gegenseitigePr äsentation)
1
3
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
Rollen
1
Beziehungen
Spielregeln
2
1
2
1
Rollen:
1
1
Beziehungen:
!WelcheRollenhabeichinder
Gruppe übernommen?
1
!WelcheKonflikteoder
Meinungs -
1
2
2
1
2
!Binichdamiteinverstanden?
1
Spielregeln:
verschiedenheiten gibtes imTeam?
!Wiegutarbeitenwirals Team
!Berücksichtigenwirdie
1
1
! HabenwirSpielregelnvereinbart?
zusammen?
unterschiedlichenSt
ärken
1
! Wiegutwerdensiegelebt?
unsererTeammitglieder?
1
! TaugenunseregelebtenSpielregeln?
1
Optimierungs -Bedarfs -Einschätzung:
1= wenig/kein Bedarf
2= mittlerer Bedarf
3= hoher Bedarf
1
1
Fähigkeiten

Abb. 2: Die Bewertung der Teamfaktoren durch die Teilnehmer

Schritt 3: Interpretation des Ergebnisses Der Moderator lädt zu einem ersten gemeinsamen Blick auf das Ergebnis ein:

„Was fällt Ihnen Besonderes auf, wenn Sie das Gesamtergebnis betrachten?“

„Was geht Ihnen jetzt durch den Kopf?“ Ziel dieser ersten Runde ist das Erfahren der ersten Eindrücke, Erleichterungen oder des Erstaunens. Es geht zunächst eher um die „emotionale Kenntnisnahme“. Eventuell kann hier auch angesprochen werden, wie es dem Einzelnen bei der Bewertung erging.

In unserem Beispiel wurde sichtbar, dass viele Faktoren einhellig positiv beurteilt wurden, und nur wenige Teamfaktoren unterschiedlich bewertet wurden.

Der Moderator macht deutlich, dass es anscheinend keine Wahrheit über das Team gibt, sondern lediglich verschiedene Wahrnehmungen. Jeder Teilnehmer hat seine eigenen Sichtweisen und achtet auf die Aspekte, die ihm subjektiv wichtig sind.

Schritt 4: Verstehen der unterschiedlichen Sichtweisen Im nächsten Schritt geht es darum, dass jeder die Hintergründe oder Beweggründe sowohl für die ähnlichen als auch für die unterschiedlichen Bewertungen versteht. Ziel ist es, ein differenziertes Meinungsbild herzustellen. Der Moderator fragt das Team: „Welchen Faktor sollten wir als erstes betrachten?“ Grundsätzlich entscheidet das Team über die Reihenfolge der Bearbeitung. Der Moderator achtet allerdings im Prozess darauf, dass auf jeden Fall genügend Zeit für die Betrachtung aller Faktoren mit auffälligen Bewertungen bleibt.

In unserem Beispiel entscheidet sich die Gruppe dafür, zunächst den Faktor „Rahmenbedingungen“ zu bearbeiten, da hier die Bewertungen stark variieren. Dieser Faktor wurde 3x mit „1“, 2x mit „2“ und 4x mit „3“ bewertet. Der Moderator lädt die Teilnehmer nun dazu ein, ihre Bewertungen zu kommentieren: „Gerade bei voneinander abweichenden Bewertungen ist es interessant zu erfahren, was bei den einzelnen zu diesen Bewertungen geführt hat bzw. welche Beobachtungen hinter diesen Bewertungen stecken. Lassen Sie uns mal etwas genauer auf die ‚Rahmenbedingungen’ schauen: Wer will einfach mal erklären, wie er zu seiner Bewertungen gekommen ist? Die anderen dürfen selbstverständlich Verständnisfragen stellen.“

Der Moderator gibt Raum für persönliche Statements. Er achtet darauf, dass die Gruppe nicht gleich in Detaildiskussion mit Rechtfertigungen und Begründungen einsteigt. Er macht deutlich, dass es in diesem Schritt um das gegenseitige Verstehen der Einschätzungen geht, und nicht darum Recht zu haben oder andere zu überzeugen. Die Führungskraft sollte hier ein gutes Beispiel sein und auf keinen Fall den „Chef herauskehren“. Stattdessen sollte sie aufmerksam und bewertungsfrei zuhören, eventuell nachfragen, um Beispiele bitten und sich für die offenen Worte bedanken.

In unserem Beispiel spricht der Moderator auch den Teamfaktor „Aufgaben“ an, weil dieser überwiegend mit hohem Handlungsbedarf versehen wurde. Hier wurde klar, dass die Einschätzungen der Teammitglieder zwar sehr dicht beieinander liegen, die Hintergründe trotzdem sehr unterschiedlich sind.

Der Moderator markiert an der Pinnwand, welche Faktoren nach Ansicht der Gruppe nicht weiter bearbeitet werden müssen ( !) und zu welchen Handlungsbedarf ( ! ) besteht. Jetzt kann im weiteren Verlauf des Workshops die gezielte Erarbeitung von Maßnahmen zu den einzelnen Faktoren erfolgen.

Die Leitfragen für den nächsten Prozessschritt könnten lauten:

Worin besteht konkret der Handlungsbedarf?

Was genau wollen Sie tun, damit … besser läuft?

Welche Vereinbarungen benötigen Sie, damit Sie dies besser hinbekommen?

Wie werden Sie die erfolgreiche Umsetzung Ihrer Vereinbarungen überprüfen und sicherstellen?

Der Moderator achtet darauf, dass nur solche Maßnahmen verabredet werden, die das Team auch selbst einleiten und umsetzen kann. In unserem Beispiel konzentrierte sich die Gruppe vor allem auf die „Aufgaben“ und verabredete unter anderem, eine gemeinsame Datei zu erstellen, in der jedes Teammitglied seine Aufgaben dokumentiert und einmal wöchentlich den aktuellen Stand berichtet. Zur Überprüfung wurde das Thema als Tagesordungspunkt auf die Agenda des nächsten Meetings gesetzt.

Voraussetzungen/Kenntnisse:

Der Moderator benötigt insbesondere für Schritt 4 etwas Routine in der Moderation von Gruppenprozessen. Eine gewisse Offenheit des Teams und die intellektuelle Reife, sich mit dem Modell auseinanderzusetzen, ist erforderlich.

Kommentar/Erfahrungen:

Der Moderator kann die Prozessqualität, die Atmosphäre und die Ergebnisse positiv beeinflussen, indem er …

… auf der Sach- und Selbstoffenbarungsebene aktiv zuhört:

! Wenn ich Sie richtig verstehe, dann stört Sie, dass …

! Sie sind also unzufrieden mit ….

… nachfragt und für Präzisierung sorgt:

! Was meinen Sie konkret damit…?

! Was genau bedeutet …?

… die Blickwinkel der anderen erfragt (außer bei Fähigkeiten)

! Gibt es hierzu andere Sichtweisen?

! Was meinen die anderen dazu?

… Schweigen aushält

… sich mit den Beiträgen ernsthaft auseinandersetzt und versucht die Hintergründe zu verstehen. Das heißt weder, dass er alles gutheißen soll, noch dass er allen Wünschen der Teilnehmer entsprechen muss.

Sehr sensibel ist der Umgang mit den Ergebnissen beim Teamfaktor „Fähigkeiten“. Hier hat der Moderator eine besondere Schutzaufgabe. Wenn nur ein Teil der Gruppe oder gar eine einzelne Person Qualifizierungsbedarf signalisiert, so ist es in der Regel sinnvoll, die erforderlichen Maßnahmen nicht im Workshop zu diskutieren, sondern einen Gesprächstermin zwischen Führungskraft und Mitarbeiter(n) zu vereinbaren. Eine Bearbeitung des Themas innerhalb des Workshops kann jedoch durchaus sinnvoll sein, wenn nahezu das gesamte Team Handlungsbedarf beim Teamfaktor „Fähigkeiten“ sieht. Dies kann beispielsweise dann der Fall sein, wenn einem Team neue Aufgaben oder Kompetenzen

übertragen wurden, ohne die hierzu erforderliche Qualifizierung sicherzustellen (z.B. im Rahmen der Einführung von Gruppenarbeit)

Technische Hinweise:

Räumliche Voraussetzungen:

Für die Erarbeitung der Faktorenanalyse ist jeder Raum geeignet, der Platz für Pinnwand, Flipchart sowie einen Stuhlkreis oder Tische in U-Form hat und einen geschützten Rahmen bietet.

Ausstattung:

Pinnwand zur Visualisierung, Flipchart für Maßnahmen, Stifte

Fotoapparat zur Dokumentation / Fotoprotokoll

Vorbereitung:

Auf einer Pinnwand das Modell visualisieren

Arbeitsblatt mit Team-Faktoren-Reflexion vorbereiten (Kopie für jeden Teilnehmer)

Quellen/Weiterführende Literatur:

Das Tool basiert auf dem Vier-Faktoren-Modell - auch Dynamische Balance genannt - aus der Themenzentrierten Interaktion (TZI), die von Ruth Cohn entwickelt wurde.

Barbara Langmaack (2000). Wie die Gruppe laufen lernt: Anregungen zum Planen und Leiten von Gruppen. Ein praktisches Lehrbuch. Weinheim und Basel: Beltz Verlag.

Barbara Langmaack (3. Auflage 2004). Einführung in die Themenzentrierte Interaktion:

Leben rund ums Dreieck. Weinheim und Basel: Beltz Verlag.