Arte de Mandar y Obedecer

El Arte de Mandar y Obedecer, My. Lic.
Ren Zavala Mendieta

Versin Digital: William I.A. Llanos Torrico, Oficial de Polica

E
EEL
LL A
AAR
RRT
TTE
EE

D
DDE
EE M
MMA
AAN
NND
DDA
AAR
RR

Y
YY

O
OOB
BBE
EED
DDE
EEC
CCE
EER
RR

My. Lic. Ren Zavala Mendieta
El Arte de Mandar y Obedecer, My. Lic. Ren Zavala Mendieta

P R L O G O

La constante evolucin y complejidad que registran las
organizaciones e instituciones en un pas en vas de desarrollo como el
nuestro, reflejan una problemtica sui gneris en los niveles
administrativos de estas estructuras organizativas, en virtud a que la
conducta humana es de difcil previsin por las diferentes caractersticas
bio-psico-sociales, que implica la conduccin de hombres y el acatamiento
consciente de los mismos en el marco normativo o institucional de una
sociedad.

El Arte de Mandar y Obedecer es un enfoque de inters profesional
para la Institucin Policial por su naturaleza organizativa y su estructura
administrativa que presenta una pirmide disciplinaria y jerrquica.

Estoy seguro que ser de mucha utilidad para comprender la
funcin de mando en su magnitud humana como producto de las
relaciones y divisin del trabajo y los elementos psico-sociales que
intervienen en el difcil Arte de Mandar y Obedecer.

En los actuales momentos es necesario incentivar y estimular la
creatividad profesional que nos permita un mayor cmulo de aportes que
estn acordes a nuestra realidad social e institucional.

La Paz, Mayo de 1988

Agradezco muy sinceramente a todos aquellos profesionales que me han
brindado su cooperacin para que esta pequea obra salga a la luz, y en
forma muy especial al General Mario Molina Herrera Sub-Comandante de
la Polica Nacional y al seor Humberto Zavala como corrector de la obra.

EL AUTOR

A R T E D E M A N D A R

1. CONCEPTO DE MANDAR

Mandar es hacer propia la misin que nos han encomendado. Nosotros somos
los responsables de la misin en la que pondremos todo nuestro inters y
entusiasmo, tal como si fueran nuestras propias cosas.

Mandar es dar ejemplo marchando adelante a la hora de mayor dificultad.

Mandar es integrarse al grupo de personas que nos asignan como colaboradores
nuestros, donde el Jefe es la pieza ms importante, donde cada uno ocupar su
lugar, de acuerdo a la misin encomendada; donde el Jefe estar inmerso en los
problemas o dificultades que se pueden suscitar en el cumplimiento de la misin.

Mandar es hacer que los subordinados estn seguros que luchamos por sus
intereses, que estamos atendiendo sus peticiones, siguiendo sus aspiraciones,
colaborando para lograrlas, y, por ende, solucionando sus problemas, por lo que
el Jefe no escatimar esfuerzo para el logro del bien comn que persiguen.

Mandar; es escuchar; slo quien escucha llegar al fondo del problema,
condicin previa para tomar soluciones acertadas.

Mandar; es ganarse la confianza del grupo y lograr la armona entre ellos.

Mandar; es organizar los medios, las personas. Es organizarse uno mismo,
planificando debidamente su propio trabajo.

Mandar; es prever, porque el Jefe que no se adelanta a los acontecimientos se
ver en dificultades posteriormente.

Mandar; ser actuar, realizando todo lo anteriormente expuesto, porque el Jefe
que de verdad quiere hacer honor a esa distincin, deber esforzarse para suplir
algunas dificultades, con inteligencia, con habilidad y comprensin. Las
limitaciones que podran rodear a todos aquellos que lo colaboran, debern ser
subsanadas, inclusive, aquellas estructuras en que se hallan encuadrados.

1.1 CONCEPTO DE LO QUE NO ES MANDAR

No es mandar cuando se aprovecha de las ventajas que da el cargo, eludiendo
sus obligaciones como superior.

No es mandar cuando uno se ubica en una situacin de privilegio, que le
permita olvidar cmodamente todos los acontecimientos, sin hacer
absolutamente nada.


No es mandar cuando uno se gana el temor de sus subordinados, descargando
todos los malos tratos de que anteriormente fuimos vctimas, por culpa de algn
mal Jefe.

No es mandar, cuando se hace sufrir a sus colaboradores con los cambios de
carcter derivados de los problemas personales, ya sea con la esposa, con los
hijos o parientes, con los que los subordinados no tienen nada que ver las
discusiones, donde se descargan gritos; las actitudes descompuestas y las
palabras incorrectas deben quedarse en casa.

No es mandar, si se aprovecha al mximo de los valores propios de quienes
nos colaboran, haciendo que estos pasen desapercibidos, apoyndose en ellos
como columnas, inmovilizndolos en sitios poco apropiados. Tales son algunas
de las actitudes incorrectas que encontramos en el ejercicio del mando, actitudes
que encubren al ser egosta y poco inteligente, y que no auguran un buen
porvenir a quien obra as.

1.2 MANDAR ES VALER

Qu es valer? Valer es tener o poseer determinadas cualidades o condiciones
personales que nos dan la madurez y la experiencia.

La madurez no est en relacin con la edad, sino con el vigor y con el
entusiasmo de los aos jvenes.

La experiencia, no tanto en funcin del tiempo, sino en la intensidad y entrega al
trabajo que se viene realizando o ejerciendo.

Valer es poseer un conocimiento adecuado de la misin que le ha sido
encomendada, conocimiento que se ir perfeccionando con el paso del tiempo,
siempre que se mantenga un espritu abierto a todo aquello que sirva para
mejorarlo.

Valer es poseer el don de tratar con los dems, ya sea con superiores,
compaeros o subordinados, porque el Jefe no vive aislado, sino depende de
otras personas. Est integrado a un equipo que trabaja, con el que necesita
colaborarse, donde sus ideas e inquietudes deben armonizar con los intereses
de los dems para el buen logro de sus objetivos.

Valer es poseer un equilibrio emotivo que le permita afrontar con serenidad a los
hombres; que le permita exponer ideas claras, criterios fijos y que est abierto al
consejo, a la crtica y a la rectificacin de los dems. No deber humillarse a sus
superiores ni pisotear a sus inferiores. Es poseer un equilibrio emotivo ante las
circunstancias dbiles que en ocasiones se presentan en el ejercicio del mando.


Valer, es integrarse al equipo, llegando a constituir con sus superiores,
compaeros y subordinados un organismo vivo que se desarrolla
armnicamente y que mutuamente se influyan y perfeccionen.

Valer es mejorar cada da, mediante una actitud humilde y realista, donde cada
uno aportar de acuerdo a sus conocimientos, perdonando las fallas que pueda
tener en el ejercicio de su autoridad.

Valer es condicin previa al ejercicio de todo mando, que se toma muy en cuenta
cuando se va a designar al nuevo Jefe, cuando ste sea llamado a ejecutarlo.

1.3 MANDAR ES PRESTAR UN SERVICIO

Prestar servicio es someterse a una obligacin, la cual exigir sacrificio
personal, desvelo, tiempo propio y entrega de s mismo.

Por eso es duro mandar. Son pocos los que mandan bien y pocos los que estn
dispuestos a desvelarse inteligentemente tratando de desempear bien el cargo
que ejerce.

Prestar servicio es descubrir en cada persona la suprema dignidad del hombre;
es pensar y sentir el verdadero valor del hombre, porque ste no es sino una
criatura de Dios, semejante a l.

Prestar servicio, es portarse como un buen padre, teniendo autoridad sobre sus
hijos que son al mismo tiempo sus mejores servidores, es ser padre por afecto,
por la preocupacin que dedicamos, por la previsin, por saber exigir, saber
disculpar y saber escuchar.

Prestar servicio es aceptar su misin con humildad y conceptuarse
verdaderamente servidor. Entendido el mando as, no habra lugar al
despotismo, al capricho ni a la tirana.

Valer para el puesto y servir desde el puesto de jefe, estos dos conceptos
sealan el grado de perfeccin con que se ostenta y desempea una Jefatura.

2. CUALIDADES DEL ARTE DE MANDAR

2.1 DECIDIR

Adoptar decisiones es la tarea esencial y autntica del arte de mandar.

La rapidez y el acierto en la decisin es un ndice seguro de una gestin
adecuada y de ella depende la buena marcha, ya sea de la empresa, del
departamento, de la Unidad, etc.


Por supuesto, decidir es algo ms que elegir entre varias posibilidades, teniendo
presente una serie de variables, ms o menos precisas. Es una opcin en el
presente y una apuesta para el futuro; en suma es resolver un problema sobre la
base de un conocimiento adecuado para la situacin, conocimiento que se
apoya en una informacin fiable, en un buen juicio para ponderar el valor relativo
de los distintos elementos que entran en juego.

La decisin es necesaria en todos los escalones de la institucin. En los altos
niveles habra que decidir los objetivos fundamentales y las polticas que se
deben seguir. En los mandos intermedios la decisin tocar aspectos
directamente ejecutivos y en los otros mandos directamente los de la accin.

A) CMO DECIDIR:

Se tomarn en cuenta varios factores.

a.1) ESCUCHANDO

A todos aquellos que puedan dar una informacin adecuada y detallada de
las circunstancias que rodean el problema. Es preciso escuchar opiniones
diversas, incluso contradictorias, para tener un adecuado conocimiento.
Despus de todo, el jefe es quien, en definitiva, tomar la decisin, porque
la responsabilidad ser solo suya.

a.2) Atenerse a los hechos reales.- Es saber distinguir lo verdadero de lo que
pueda ser falso; es analizar con imparcialidad los informes de las personas
que llevaron a cabo la misin. No deber atenerse a su propio criterio o
prejuicios que lo rodean.

a.3) Jerarquizar los problemas.- Es distinguir con precisin lo esencial de lo
secundario. En general, todo lo que vaya a afectar la situacin de las
personas, merece el calificativo de esencial, por las repercusiones que
podra tener para el futuro.

a.4) Adelantarse a los acontecimientos.- Las decisiones habr que tomarlas
con energa y sin mayor dilacin, pues se corre el riesgo de que nos sean
impuestas. Slo as se podr evitar el tener que decidir bajo presin.

a.5) Confianza de s mismo.- El jefe que tiene confianza en s mismo, sabe
mandar. Esto nace de la confianza que se tiene en uno mismo.

a.6) Organizar el trabajo.- El Jefe concentrar sus esfuerzos y energas sobre
las tareas esenciales e importantes, dejando en manos de los dems lo
que el considere que puedan hacer por s mismos.

Por eso deber tener siempre presente que el abarcar demasiado le
llevar necesariamente a la superioridad.

a.7) Rodearse de buenos colaboradores.- Por mucho que valga el Jefe,
nunca podr resolverse por s mismo todos los problemas que se le
presenten. Estar limitado en cuanto a tiempo, a energa y tal vez a
conocimientos; por eso deber emplear con mucho tino los recursos
humanos que tiene a disposicin y luego estas sern las personas idneas
que coadyuvarn al xito de su labor.

a.8) Delegar.- Significar sealar objetivo y otorgar la autoridad y
responsabilidad necesarios para poder alcanzarlo. No es ordenar el
cumplimiento de un acto sino de proporcionar el margen de accin
conveniente a alguien, que deber responder de su actuacin ante la
persona y slo ante ella que le ha confiado tal misin.

3.0 CUALIDADES DEL JEFE QUE SABE DELEGAR

Existen dos principios fundamentales que se debe tener muy en cuenta para
lograr una delegacin acertada.

1) La delegacin no significar que se haga abandono del mando.
2) La delegacin no deber ir jams en detrimento de la Unidad que se
manda. Por lo tanto, el delegante tendr que poseer una serie de
cualidades.

LAS CUALIDADES SON:

a.1) TENER ESPRITU AMPLIO.- Esto significa que el Jefe debe admitir que el
delegado tambin puede proceder por s mismo correctamente aunque de
forma distinta a como nosotros mismos lo haramos.

a.2) SER PACIENTE.- Deber esperar los resultados finales, siempre con
prudencia y buen sentido. Adoptar medidas, atendiendo circunstancias y
evaluando los perjuicios, siempre que el plazo de ejecucin de la misin
encomendada no venza.

a.3) NO SER DESCONFIADO.- La desconfianza supone una actitud de
pensar, por principio, de que todas las personas tienden a actuar con
engao y que el control deber ser de un carcter casi policial.

Esto no implica que deber ser confiado al extremo, ya que, el Jefe deber
establecer objetivos previamente establecidos.

a.4) NO IR A LOS DETALLES NIMIOS.- Esto implica que el superior debe
pedir a sus subordinados resultados de conjunto sin inmiscuirse en
minucias de forma o de modo que todos los objetivos hayan sido
alcanzados, con ptimos resultados.


a.5) NO DELEGAR TODO.- Esto significa que las cuestiones que necesiten de
la presencia o de opinin del Jefe, debern ser atendidas personalmente;
esta actitud, paralelamente, tendr por objetivo vivir el ambiente en forma
personal.

Un responsable, el Jefe siempre delegar responsabilidad a una persona y la
cual deber tener conciencia de la responsabilidad de la misin encomendada,
es a ella a quien deber recomendar el fiel cumplimiento de la misin; esto no
quiere decir que tenga que realizar la tarea por s mismo, menos si es Jefe de
Departamento. Este deber buscar la colaboracin de todo su equipo, o en casos
extremos, buscar asesoramiento de otras personas u organismos; pero,
finalmente, l ser el responsable de que la misin encomendada se cumpla o
falle.

Trabajo en Equipo.- Supone una clara distribucin de responsabilidad, donde se
ayudarn unos con otros para alcanzar el fin buscado. Todos ellos debern tener:

A) Colaboracin real (fsica o moral)
B) Objetivo comn (alcanzado con el apoyo de todos)
C) Aportacin de valores especficos de cada uno.

Espritu de Equipo.- El verdadero Jefe sabr crear un verdadero espritu de
cuerpo, logrando entre todos una verdadera confianza. Reconocer sus valores,
apertura de sugerencias, apoyo a justas aspiraciones, defensa de sus derechos,
etc.

El verdadero Jefe sabr crear responsabilidades individuales a cada uno de sus
colaboradores, delegando en ellos determinadas tareas.

3.1 PRINCIPIOS DE UNA BUENA DELEGACIN DE TAREAS

A) DEBE SER LIMITADA.- El Jefe deber reservar para s ciertas facultades
y decisiones, de modo que, el que reciba el mandato pueda actuar o
decidir en nombre del superior, pero siempre dentro de ciertos lmites.

Podemos delegar hasta donde sea posible, sin llegar a perder las riendas.

B) BIEN DEFINIDA.- Deber encomendarse en forma tal, que el delegado
sea, para un cierto nmero de individuos, el nico Jefe a quien debern
obedecer; nunca obedecern a dos superiores.

C) UBICAR.- Sealar claramente la esfera de accin donde actuar.

D) NO DEBE SER INTERFERIDA.- Esto es que, el superior no deber
inmiscuirse en las funciones del delegado. Dicho en otras palabras, la
delegacin de autoridad una vez otorgada, en ningn caso deber ser
restringida mediante interferencias del superior en el terreno o

restringiendo las atribuciones por l mismo concedidas a su delegado. Si
estima que ste no acta en la debida forma, retrele la delegacin, pero
no interfiera en su campo de accin, desautorizndolo.

4.0 PERSONALIDAD DEL QUE MANDA

Qu es la personalidad.- Entendemos como personalidad, el conjunto de
cualidades que, desde el punto de vista del temperamento, del carcter, de las
actitudes y opiniones, definen los rasgos de conducta y la forma de reaccionar.
La personalidad est sometida al influjo de la herencia, a la huella de los
padres, de los amigos, del medio ambiente, del colegio, etc., factores que lo
van moldeando lentamente hasta definirlo completamente.

4.1 LOS VALORES

El espritu humano se mueve en el mundo de las ideas, del pensamiento, lo
que le permite la contemplacin de la realidad. Es por eso que al lado del
mundo de las cosas reales y del mundo de las cosas ideales, el hombre cuenta
con el mundo de los valores que da a su vida una amplitud y un contenido que
no tienen los otros mundos.

El mundo de los valores es tan rico que el hombre a veces le confiere una
adhesin, con frecuencia ms decidida que al mundo de las mismas cosas
reales. Por eso en cualquier ambiente y grado que tenga de conocimiento, el
hombre siempre establecer una distincin precisa entre aquellos que viven de
los bienes sensibles y materiales, que solo obedecen a sus instintos, a los
mandatos de su egosmo y los otros que estn dotados de un don espiritual, de
una riqueza espiritual y que tienen sentimientos generosos y elevados.

Por eso todas las naciones saben valorar y apreciar a aquellos que realizan
valores espirituales con decisin y plena conciencia del deber y nunca los
confunden con aquellos que anidan en su pecho sentimientos negativos que
perjudican a todos.

4.2 VALORES MORALES

La moral no puede ser sino el resultado de una preferencia interna, tan
universal como la que existe entre todos nosotros.

Los valores morales nos acercan a Dios porque son aspiraciones divinas,
porque est claro, que hasta los seres desprovistos de conocimiento, pueden
obrar en virtud de un fin y desear el bien, como algo natural. En la medida en
que cada uno tiende a ser bueno, se asemeja a Dios y desea tanto su propio
bien, como el de los dems.

El juicio moral, proviene de que el espritu es por naturaleza capaz de separar
los actos morales de los inmorales.

El espritu encuentra en las cosas ciertas cualidades por las cuales los atraen o
repulsan, valora lo bueno y lo malo espontneamente, como distingue la
verdad del error.

Reconoce la dignidad, el merecimiento que tiene una cosa o un acto
independiente de toda consideracin personal.

Del mismo modo que no es por costumbre o por inters que tres ms tres son
seis, distinguimos el bien del mal, cuya realidad es pues, rigurosamente
objetiva. No depende de nuestros deseos ni de nuestras simpatas, no depende
de la influencia social o histrica. El hombre reconoce que un acto de
generosidad o un acto de misericordia, son buenos y reprueba la maldad donde
aparece.

Los valores morales se presentan como exigencias puras. El espritu tiene
conciencia de ellas y la capacidad de realizarlas. Muchas veces aparecen
inaccesibles a la realidad humana; por eso cada persona, de acuerdo con su
temperamento, con su educacin, con su edad y sus recursos, da una
expresin diferente de los valores morales. La nobleza, la dignidad y la lealtad
se manifiestan en una infinita variedad de matices individuales; puede decirse
que hay tantas formas de expresin de valor, como personas existen, pero esta
variedad no afecta la realidad esencial del valor. Es por eso que el hombre
tiene una esencia y una personalidad que lo hace enfrentarse al mundo como
una realidad llena de sentido. Y est llamando a un destino propio y dentro de
esa realidad personal los valores morales son modelos puros a los cuales
deber someterse para no ser arrastrado por una serie de corrientes, de
influencias biolgicas, sociales y por los instintos o inclinaciones que son las
fuerzas que ejercen accin sobre la parte animal del hombre.

4.3 VALORES ESTTICOS

Sin embargo, de ser el arte una actividad tan generalizada en la actividad
humana, la filosofa no lo hizo objeto de sus meditaciones directas sino en
pocas recientes donde los pensadores antiguos confundieron la belleza con el
bien y consideraron el goce esttico como una de las formas del goce moral o
una variedad instructiva del conocimiento.

El valor esttico no reside, pues, en los objetos sino en cuanto estos tienen una
estructura que los hace estticamente valiosos para el espritu y en cuanto
pueda proporcionar a este la emocin artstica.

Adems, de este carcter esencial de lo esttico que permite establecer que la
belleza es algo especfico que no pueden confundirse ni con la moral ni con las
manifestaciones de la vida psicolgica, la axiologa ha relevado el aspecto
universal, objetivo permanente de los valores estticos.


Es evidente que las formas en las cuales se presenta una creacin artstica,
cambian las mutaciones del gusto esttico; son ms frecuentes y visibles que
las del sentido moral. Bastar pasar revista a las escuelas de arte que
existieron en nuestro mundo. Por ejemplo tenemos el arte helnico y el arte
gtico para comprender la diversidad de apreciaciones de la belleza. Por
consiguiente, la belleza no es como lo es el bien; el valor esttico aparece
como algo superior, despierta sentimientos de admiracin; se le presenta al
individuo como una realidad que est por encima de l.

Por eso la belleza es una fuente perenne de goce, y las grandes obras de arte
son externas. La axiologa las reconoce como universales y perennes y las
aleja definitivamente de los planos subalternos a los que el relativismo ha
pretendido colocarlos, el arte es creador de valores por los cuales el hombre se
desencadena de sus limitaciones instintivas y psicolgicas para alcanzar la vida
del espritu que le permite sentir su autonoma en el mundo.

4.4 VALORES RELIGIOSOS

As como el hombre por medio de los valores morales considere dar una
direccin a su conducta, orientndolo hacia fines superiores y as como
encuentra en los valores estticos de las cosas un goce puro, as los valores
religiosos conseguirn darle un alcance, un sentido de trascendencia a esta
realidad limitada que es nuestra propia existencia.

Los valores religiosos llevan al hombre a un relacionamiento ntimo con la
realidad y dan a su existencia una significacin dentro del universo.

Los valores religiosos hacen que el hombre no se limite frente al mundo, a la
fra contemplacin o a la visin utilitaria, sino que se aproxima a l con
admiracin y reverencia. Es por eso que existe en el hombre una necesidad
profunda de que su espritu se encuentre con la raz de la religiosidad y se
libere mediante la religin de ese sentimiento abrumador que es la soledad y su
insignificancia dentro del universo.

Es por eso que la religin no constituye una realidad superficial dentro de la
existencia humana, sino algo universal y permanente que aparece lo mismo
dentro de los pueblos primitivos, como los de ms alto grado de cultura de una
civilizacin.

Por eso los valores religiosos tienen los siguientes caracteres:

A) Son autnomos porque su funcin es, en la vida del espritu, dar al
hombre el sentimiento de vinculacin con el universo.

El espritu que siente la soledad de su existencia y la fatalidad de la
muerte inexorable ha de tender siempre a la captacin de valores
religiosos.

B) Su polaridad; es decir que se dividen en santas y demonacas, en
sagradas y profanas, dndoles tratamientos diferentes.

C) Exigen actos e instituciones propias, como ser: Los sacerdotes, las
iglesias y las corporaciones religiosas.

D) Son objeto de intuicin personal, donde su aprehensin no es idntica en
todos los individuos; cambia segn la capacidad intuitiva de cada uno. De
ah que estos valores sean ms o menos (claramente) percibidos.

5.0 TIPOS DE JEFES

La decisin es una cualidad necesaria en todos los niveles y escalones de
cualquier institucin para conseguir todos los objetivos y polticas que persigue.
Entonces es cuando se conoce el verdadero Jefe y su capacidad para decidir.
Sin embargo, con frecuencia nos encontramos con varios tipos de Jefes, como
ser:

5.1 El Jefe indeciso.- Por ignorancia, porque desconoce parcial o
totalmente el problema que se le presenta.

Indeciso por poltica.- Es el Jefe que conoce la decisin que debe
tomar, pero por las consecuencias que de ellas puede derivar, no se
atreve a tomarlas.

Indeciso por miedo.- Por las consecuencias que su decisin puede
traer consigo.

Indeciso por perfeccionista.- Es aquel Jefe que quiere pulir hasta el
ms mnimo detalle y obliga a rehacer una y otra vez los planes, sin
tomar en cuenta que una oportuna decisin es mejor que una espera
indefinida que tarda en llegar.

Por eso que un Jefe indeciso puede llegar a daar su propia salud y la
de su empresa o institucin. Por lo tanto una oportuna decisin, aunque
imperfecta, seguida de una tenaz ejecucin, es mejor que la espera
indefinida de una solucin ideal o que nunca o muy tarde ser ejecutada.
Nada se puede esperar de los hombres indecisos e irresolutos que dejan
escapar ocasiones esplndidas por temor a exponerse.

5.2 Jefe Precipitado.- Es el extremo opuesto del Jefe indeciso. Veremos
cmo son:

A) Precipitado por temperamento: Es un Jefe impulsivo que
desconoce el arte de saber escuchar a sus subordinados.


B) Precipitado por autoritarismo: Este Jefe no tiene una idea cabal
sobre el respeto y la dignidad del subalterno y estima que su
autoridad es su ltima y suprema voluntad, por eso es fcil
comprobar:

a) Servilismo
b) Adulacin
c) Hipocresa
d) Desconfianza
e) Escasa independencia
f) Ausencia de inters en el trabajo
g) Oposicin

Y como resultado de todo eso viene la ineficacia, y los daos son
tambin graves.

C) Precipitado por falta de dominio propio.- Esta clase de Jefe se
impresiona muy rpidamente del ltimo acontecimiento y obra
rpidamente sin ponderar las circunstancias. Cuando el Jefe
pierde el dominio propio se pone excitado, irascible, fuera de s.
Eso no le permite ver las cosas como verdaderamente son, sino
desfiguradas por la susceptibilidad del momento.

D) Precipitado por cansancio.- Es aquel Jefe que lleva varias
horas debatiendo determinado problema. En estas circunstancias
ser preciso tomar un pequeo descanso si quiere tomar sus
decisiones correctamente, caso contrario, afectar y pondr en
riesgo la futura decisin que deber tomar.

Esto acarrea al Jefe una serie de enfermedades, especialmente
las afecciones cardacas.

5.3 JEFE VERDADERO

Procedamos al estudio de lo que debe ser el verdadero Jefe:

a) El verdadero Jefe se rodea de buenos colaboradores, con los que
analiza las soluciones posibles, despus de una decisin que la
considera la mejor y luego, consciente, asume la responsabilidad.

b) Es consciente de que los resultados no siempre son perfectos. No
deja pasar el tiempo intilmente ni espera soluciones utpicas
que no llegarn nunca llegarn demasiado tarde.

c) Es un hombre de accin, que camina firmemente hacia los fines
deseados. Se esfuerza en ver claro y con precisin. Fija el

propsito con nitidez y se empea en dar solucin, lo ms
aceptable posible.

6.0 CMO CONVENCER Y PERSUADIR

Convencer significa dos cosas:

a) Precisar razones eficaces para que cambie de parecer o la abandone
definitivamente.

b) Probarle una cosa de manera tal que racionalmente no la pueda negar.

Por lo tanto salta a la vista que la influencia ejercida, en este caso afecta
al entendimiento.

PERSUADIR

Es un verbo, amplio en sus acepciones. Su significado ms admitido es el
de inducir, mover, obligar al sujeto por medio de razones o presiones a
que haga o deje de hacer alguna cosa previamente determinada. Por
consiguiente, aqu se halla en juego la voluntad mejor que el pensamiento.

Por coincidir con lo anteriormente expuesto, copiamos a continuacin unas
lneas del ilustre gramtico, Don Jos Lpez de la Huerta que indica lo
siguiente:

Se convence al entendimiento, se persuade a la voluntad. El convencido
cede a la fuerza del discurso o del argumento; el persuadido cede a la
fuerza de la verdad o de la inclinacin.

En determinadas ocasiones, sin embargo, se llega a un acuerdo relativo
entre ambas facultades. A eso se llama convencionalismo. Esto ocurre
por pereza, conveniencia o rutina.

A R T E D E O B E D E C E R

1.0 CONCEPTO DE OBEDECER

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, obedecer es hacer algo que
le manda otra persona o lo que establece una Ley. Existen dos aspectos
para el buen obedecer: La necesidad de aceptar el propio trabajo,
entregarnos a l con entusiasmo; y poseer una ambicin de ir superando
todas las dificultades.


EL HOMBRE ANTE EL TRABAJO

El trabajo, aparte de darnos experiencia, de desarrollar nuestras
facultades y de darnos medios materiales, nos ayuda en nuestras
necesidades, nos sirve para educar a nuestros hijos y nos da tranquilidad
en cuanto a nuestro futuro; el trabajo nos permite ser optimistas, sin dejar
por ello de ser realistas. Entendido as, slo en el trabajo nos daremos
cuenta que obedecer es natural. As iremos contentos a nuestro trabajo,
sin complejos de ninguna clase, convencidos de nuestra misin, por
modesta que parezca, pero para nosotros ser la ms importante.

NO HAY TAREA INFERIOR

En el transcurso de nuestra vida tenemos todos una misin que cumplir
debidamente; por lo tanto debemos encariarnos con ella; es importante
que nos convenzamos de ello, porque no hay tarea inferior ni superior, lo
nicamente inferior es cumplir mal la tarea encomendada.

Lo que realmente cuenta no es el resultado de nuestras actividades, sino
la recta intencin que ponemos en esta. Por lo tanto, teniendo una
mentalidad as, es fcil conseguir ciertas cualidades que son
caractersticas de las personas de verdadera vala.

- Dedicacin al trabajo y de forma responsable.
- Energa, accin en el trabajo, lo contrario de pasividad.
- Honradez en el trabajo, procurando mejorar cada da lo realizado el
da anterior.
- Realismo. Que no suea con imposibles, que cada da gane
pequeas batallas en el trabajo permanente.
- Madurez. Es decir respecto a las diferencias de opinin de los
dems.

Por lo tanto, con una mentalidad as, es ms fcil aceptar el propio trabajo
y, en consecuencia, saber obedecer.

2.0 EL SENTIDO DE LA RESPONSABILIDAD

El sentido de responsabilidad supone convertir la orden recibida en orden
propia, poniendo en ella todo el inters, cual si fueran nuestras cosas
propias, sorteando obstculos y procurando que la orden se cumpla sin
repercusiones perjudiciales.

Una persona con sentido de responsabilidad es de gran valor para el Jefe;
entonces el jefe puede descansar tranquilo, porque su subalterno se ha
convertido en una prolongacin de l mismo.


2.1 EL IRRESPONSABLE

Es aquel que no cumple con la tarea encomendada y por lo tanto es:

- Inconstante, que se cansa y abandona fcilmente cualquier trabajo.
- Indiferente, carece de inters; su vida de trabajo es un constante
aburrimiento.
- Perezoso, que deja siempre para maana lo que puede hacer hoy.
- Indeciso, que falla, ya sea por temor a las consecuencias que
derivan de asumir responsabilidades o bien por postergar
indefinidamente una decisin.

Y, finalmente, son irresponsables los que aceptan una tarea, sabiendo que
carecen de formacin para desempear las mismas, desconocen la
realidad y la falta de ponderacin en cuanto al juicio que deben dar en
determinada tarea.

Son muchos los hombres sin formacin ni conocimiento para el puesto
encomendado. En consecuencia, ni pueden ni deben tomar sobre s
responsabilidades que estn fuera de su alcance.

2.2 LA INICIATIVA

El subalterno no se limitar a obedecer la orden sino que, dejando de ser
una mera mquina, pone su inteligencia al servicio del cumplimiento de
aquella orden, estudiando las circunstancias que pueden incidir en su
ejecucin, tomando las medidas necesarias para sortear dificultades y
decidiendo lo que convenga decidir.

2.3 LA SUBORDINACIN

Bien entendida no es nunca relajamiento de un hombre ante otro, sino la
voluntad y disponibilidad para servir mejor a una misin.

Cuando nos ponemos delante del Coronel, no estamos delante de un
hombre, estamos ante un principio de autoridad que juzgamos til y
respetable, sin el cual la sociedad jams existira.

2.4 ARMONA

Por lo tanto, es fundamental que en el arte de obedecer la subordinacin
vaya perfectamente armonizada con la iniciativa.

Luego, para mantener una armona entre estas cualidades aparentemente
contradictorias, es necesario mantener un espritu sereno y equilibrado.


3.0 LA LEALTAD

La Real Academia de la Lengua Espaola, define la lealtad: como el
cumplimiento de lo que exigen las leyes de la fidelidad y las del honor y
hombra del bien.

La lealtad tiene cientos de soportes indispensables sobre los que se
asienta, siendo algunos de ellos:

- Confianza, para exponer su propio parecer no slo cuando se
coincide con las opiniones sino cuando se discrepa de ellas, lo cual
es ms difcil.

- Aprecio, donde se evitar la murmuracin y se har ver los
aspectos reales.

- Valoracin, no solo por sus obras, sino por su misma persona.

- Claridad, que nace de la confianza, donde no existir subterfugios
ni segundas intenciones.

- Respeto, a las decisiones que se hayan tomado an cuando vayan
en contra de nuestras ideas o deseos.

3.1 SU IMPORTANCIA

La lealtad debe ser importante tanto para el superior como para s mismo.

Referente al superior, digamos que es importantsimo tener que confiar,
tener una visin real de los problemas, lo que es difcil conseguir porque
existen aduladores que le presentan las cosas de modo poco objetivo.

En lo que respecta al subalterno diremos que la lealtad une ms al
superior y le facilita su trabajo, adems le proporciona una gran libertad de
espritu.

3.2 CMO SER LEAL

Si bien la lealtad la consideramos como una actitud de reverencia, palabra
que nos hace felices empero, digamos que se aproxima bastante a lo que
queremos decir, porque, en ltima instancia, es una participacin de la
autoridad divina. De ah que la autntica lealtad podemos descubrir en eso
que Don Coeur llama el sentido de lo sagrado. Es difcil encontrar una
verdadera lealtad porque sta implica una concepcin, sino explcitamente
religiosa al menos seria, profunda, trascendente e implcitamente religiosa,
porque sta es incompatible con el egosmo, con la falta de principios
ticos y con el sentido oportunista. Entonces, por todo lo dicho tratemos de

esforzarnos por darle a nuestra vida un sentido serio, profundo y
trascendente y, sobre este terreno podremos comenzar a cultivar esos
integrantes inseparables de la lealtad que antes hacamos referencia.

3.3 CMO DESPERTAR LEALTADES

La lealtad que el Jefe desea de sus subordinados es de tanto valor que
debe ganrsela por s mismo, y esto se consigue:

- Preparando la buena tierra donde esa lealtad puede nacer y eso
slo se conseguir con un buen trato humano, con una
preocupacin autntica hacia sus subordinados.

- Valorando la valenta, que supone decir al superior lo que debe
decirse y no siempre halagndolo.

- Teniendo consideracin a las personas. Es importante evitar la
acusacin de que se est utilizando al subordinado con fines
egostas.

- Teniendo tacto. Esto implica muchas cosas, como ser:
consideracin, cortesa, equilibrio, apertura a las opiniones y
sentimientos ajenos.

- Evitando la crtica. El Jefe que critica a su superior no slo se
desprestigia ante sus subordinados y se priva de la fuerza que
representa para el cumplimiento de su tarea, del respeto a su
autoridad, sino que pierde el derecho a ser l mismo respetado por
quienes estn a sus rdenes.

- Aprovechando las distintas individualidades, precisamente porque
cada hombre es distinto de los dems; el jefe deber esforzarse por
tratar a cada uno de sus subordinados de acuerdo con sus
personales caractersticas.

- Siendo leal con sus subordinados, valorando y apreciando, dando
confianza, respetando. Esto tambin constituyen las virtudes de
lealtad del Jefe hacia los suyos.

4.0 LA SANA AMBICIN

Consideramos que la obediencia, desde el punto de vista del sujeto, es la
aceptacin del propio trabajo o sea el buen obedecer.

Pero eso no basta, porque dentro de cada hombre que bien obedece
sentir dentro de s un afn de mejorar en cuanto a formacin, ingresos,
status social, etc. Dicho en otras palabras, debe poseer una sana

ambicin; y sta es una cualidad que, contra lo que se pudiera pensar,
valora grandemente a todo hombre, sea superior o subordinado.

4.1 ES NECESARIO SER AMBICIOSO

Por supuesto, pero en el sentido al que nos referimos anteriormente.

No ambicioso que se apoya en procedimiento ilegales o en privilegios
circunstanciales, sino en esa ambicin que viene respaldada por el
cumplimiento del deber, por la constancia y superacin de cada da. Esta
entendida as nos llevar a:

A) Realizaremos, poniendo en el trabajo todas nuestras potencialidades.

B) Alcanzar prestigio en el trabajo y ante sus compaeros.

C) Lograr mejoras econmicas, sociales para l y sus compaeros de
trabajo.

Y, como consecuencia de todo ello, autoafirmarse, tomando conciencia de
sus propios valores, al mismo tiempo que afianza su sentimiento de
seguridad.

5.0 EL COMPAERISMO

El compaero de trabajo es aquel hombre o mujer que ejerce su actividad
junto a nosotros; con l compartimos las inquietudes del quehacer diario;
con l pasamos horas tristes y alegres, por eso, en estas circunstancias, la
colaboracin y el esfuerzo conjunto de todos nuestros compaeros de
trabajo son importantes; sin ellos la actividad quedar paralizada; sin la
colaboracin mutua, el trabajo en equipo no existe.

5.1 QU ES EL COMPAERISMO

El diccionario define como armona y buena correspondencia entre
compaeros. Por lo tanto indicamos unos cuantos rasgos:

Compaerismo es

Ayudarse en una tarea difcil.
Alegrarse del xito ajeno de la misma forma que lo hacemos del
propio.
Saber descubrir todo lo bueno de los dems y disculpar lo que no lo
es.
Renunciar al lucimiento personal por el bien de los dems.
Saber llamarle la atencin prudentemente, sin herirlo.
Saber armonizar discordias entre otros que estn mal avenidos.

Dedicarse a mejorar uno mismo, de modo que no quede tiempo de
criticar a los dems.
Integrarse en el equipo donde trabajar desinteresadamente y que
ste no le sirva de trampoln para saltar posiciones.

As definido el compaerismo, es fcil encontrar personas con mentalidad
cooperadora, cuya presencia constituir un estmulo contagioso que
favorecer en gran medida a un ambiente adecuado.

5.2 COMPAERISMO Y COLABORACIN

Colaborar ser: Trabajar los unos con los otros. Pues bien, el alma de la
colaboracin es el compaerismo. Con el compaerismo el grupo se
transforma en una comunidad de trabajo. Todos se sienten solidarios,
incluso el jefe. Conscientes del papel que desempean se esfuerzan por
cumplir su tarea lo mejor posible, se sienten orgullosos de servir a una
causa, siempre piensan en el inters general y subordinan gustosamente
ciertos intereses particulares, porque no existe verdadera colaboracin sin
consideraciones recprocas, sin el deseo de ayudarse mutuamente, sin el
espritu de sacrificio, renunciacin y olvido de s mismos, que es la esencia
misma del compaerismo.

5.3 COMPAERISMO Y COMPETENCIA

El compaerismo y la competencia armonizan perfectamente porque stas
conllevan una serie de valores como ser estmulo, sana ambicin,
posibilidad de que sea reconocido el propio trabajo, etc.

As entendido, el compaerismo y la competencia no caern en una serie
de efectos marginales que son los egos, la suspicacia, la crtica, los
rumores, la falta de iniciativa, el trabajo precipitado y la frialdad, aspectos
negativos que la competencia puede llevar consigo.

5.4 SOPORTES DEL COMPAERISMO

Supuesta la aceptacin de los dems y la aceptacin de nosotros mismos,
es importante, si realmente queremos crear un verdadero ambiente de
compaerismo, nos esforcemos por conseguir tres virtudes que son
inseparables.

A) Comprensin: Para que se pueda realizar un trabajo verdaderamente
fecundo, es necesario que entre los miembros de una institucin reine
una verdadera comprensin, lo cual no es fcil, porque cada persona
tiene distinta manera de enfocar las cosas, pero es precisamente por
ello que debemos redoblar esfuerzos para superar los puntos de vista
particulares y ponernos en el lugar de ellos. Slo as podremos
comprender la situacin y lo haremos mejor nosotros mismos;

profundicemos las cosas, as nos daremos cuenta que lo que divide a
los hombres es la forma y no la cuestin de fondo. Lo ms importante
ser la ms completa lealtad entre todos.

B) Coordinacin: La coordinacin vendr generalmente facilitada por la
comprensin.
Por supuesto que no es tarea sencilla; se exige contar con los dems,
acoplar poco a poco al grupo, armonizar los movimientos y, en
definitiva, mirar por encima de los intereses particulares. Todo esto
depender de la vala de los hombres que lo componen.

C) Cordialidad: La cordialidad viene a ser la gota de aceite que facilita la
coordinacin y el engranaje suaves de los distintos componentes de un
equipo, pero esta cordialidad que viene como simpata, como
confianza, hay que sembrarla previamente, mediante un trabajo
agradable, ayudando a reparar algn descuido, halagando con
palabras sinceras del xito obtenido y viviendo juntos momentos de
esparcimiento en una atmsfera de alegra solaz; pero esto no ser
posible si no practicamos la frmula infalible que es dar antes de
recibir.

6.0 CARCTER Y PERSONALIDAD

El temperamento

Segn Mc. Dougall, el temperamento es la suma total de efectos
producidos en la vida psicolgica del individuo por los cambios qumicos o
metablicos que constantemente se estn verificando en todos los tejidos
del cuerpo humano.

El temperamento es la clave de toda nuestra actividad personal y
representa un dato muy estable, tiene bases fisiolgicas donde inciden
tres hechos: el ambiente, la formacin y las circunstancias de muy diverso
orden que llenan nuestra diaria existencia.

El Carcter

Es una disposicin psicofsica duradera que nos permite inhibir los
impulsos instintivos para ajustar la accin a un principio regulador
(Roback). El carcter, por consiguiente, es un aspecto de la personalidad
total del individuo. Abarca todos aquellos rasgos que presentan un grado
mayor o menor de estabilidad y que tienen una significacin social y moral.


Personalidad

Conjunto de rasgos fsicos, intelectuales, afectivos, volitivos y morales de
un individuo en constante interaccin unos con otros, es decir organizados
en sistema.

6.1 CLASIFICACIONES DE KRETSCHMER

La tipologa de Kretschmer es una relacin entre la estructura corporal y el
temperamento.

ORDENACIN DE KRETSCHMER

LECTOSOMO PCNICO ATLTICO
ASTNICO DISPLSTICO

LA TIPOLOGA DE CARLOS G. JUNG

EXTROVERTIDO INTROVERTIDO

Divide a la humanidad en dos tipos: el extrovertido y el introvertido,
llamados as porque el primero vierte su lbido (energa vital) hacia fuera,
hacia el mundo exterior; y el segundo hacia el interior de s mismo.

LA TIPOLOGA DE SHELDON

ECTOMORFO ALTO DELGADO:
ASPECTO DE DEBILIDAD

GRUESO:
ENDOMORFO ASPECTO DE DOMINIO DE LA
ANCHURA SOBRE LA ALTURA

MESOMORFO EQUILIBRIO:
DE PROPORCIONES

LA TIPOLOGA DE SPRANGER

HOMBRE TERICO HOMBRE ECONMICO HOMBRE SOCIAL

No es necesario que conozcamos con ms detalle los diferentes tipos,
bastmonos con que todos nosotros, de alguna manera o forma, estamos
encuadrados en alguno de ellos que no es ni mejor ni peor que los de
otros sino simplemente distinto.


Pero lo que s es importante es que lleguemos a tener un claro
conocimiento de nuestro carcter con el fin de potenciar al mximo lo que
hay de bueno y reducir a lo mnimo lo que no interesa.

6.2 CMO MEJORAR EL CARCTER

Como paso previo e indispensable es necesario el propio conocimiento,
aspecto bastante difcil pero no imposible porque lo ms fcil es hablar mal
de los dems. Entonces nos hacemos una serie de preguntas a nosotros
mismos que son difciles, pero que son inevitables y son:

- Cmo es en realidad mi temperamento?
- Soy emotivo o fro?
- Cules son los valores positivos?
- Y mis principales defectos?
- Amigo del pensamiento?
- Amigo de la accin?

Por lo tanto, el hombre que se conoce a s mismo, tiene andado mucho
camino y tendr una personalidad equilibrada y rica.

Siembra un pensamiento y regars el deseo,
Siembra un deseo y recogers accin,
Siembra accin y recogers la costumbre,
Siembra la costumbre y recogers el carcter,
Siembra el carcter y tendrs por mies tu propia suerte,
De pequeos pensamientos y acciones va entretejindose la suerte
de tu vida (T. Toth).

Lgicamente que para todo esto es necesario tener un objetivo, un ideal,
unos principios por los que habra que luchar. Slo as llegaremos a
descubrir en nuestro interior las energas que no sospechbamos, que
tenamos, porque el carcter adecuado no llega gratis sino que hay que ir
moldendolo de modo gradual, luchando para que el fruto de nuestra obra
personal sea nuestra felicidad.

7.0 EL TRABAJO

Observamos a una persona que trabaja; su atencin est centrada en el
trabajo, est serio, todo su ser parece irradiar algo especial.

Observamos al perezoso, su postura, sus palabras, su mismo semblante,
todo parece falto de gallarda y valor, est desidioso, sucio, todo en l
parece resaltar los aspectos desfavorables que se dan en la naturaleza
humana. Si esto ocurre en los individuos, tambin ocurre en los pueblos.
En los pueblos laboriosos encontramos tranquilidad, honradez, progreso
material y espiritual.

En los pueblos que no trabajan, pululan por el contrario la delincuencia, la
miseria y, por ende, el menosprecio a los valores espirituales. Por lo tanto,
en los individuos como los pueblos; los valores y los defectos se dan
mezclados, y es porque se encuentran en unos y otros el trabajo y la
desidia, el ordenado laboral con el desgano de no hacer nada.

7.1 EL ENTUSIASMO

Podemos definirlo como la exaltacin del nimo producida por la
admiracin de una persona o cosa.

Una de las principales razones del xito en la vida es la habilidad de
mantener un inters diario por el trabajo que se hace.

El entusiasmo puede darse en cualquier persona, cualquiera sea su nivel,
o cualquier tarea que desempee. Tener fe, saber darse, poseer en una
palabra esa virtud de los fuertes que es el entusiasmo.

Si un hombre muere habiendo legado entusiasmo a sus hijos, les ha
dejado una fortuna de incalculable valor, deca Thomas Alba Edison, y
sus palabras reflejan una gran verdad, porque les ha dado algo ms que
riquezas: Una actitud positiva y optimista ante la vida hace a esta digna de
vivirse.

7.2 EL TRABAJO FUENTE DE BIENES

Si nos preguntramos por qu el trabajo es fuente de tantos bienes, nos
responderamos que la razn ms profunda est en el hecho de que se
trata de algo que procede del bien mismo, porque es indudable que a
travs de l (con independencia de obtener unos recursos que nos
permitan atender a nuestra familia y mejorar las condiciones materiales e
incluso espirituales en que vivimos) nos perfeccionamos a nosotros
mismos, poniendo en acto una serie de potencialidades que de otra forma
permaneceran escondidas.

Tambin en el trabajo influimos en el prjimo con el ejemplo; ejemplo para
nuestros hijos, para los que nos rodean, ejemplo para los que nos van a
suceder, que prolongar ms all del efmero tiempo, nuestra existencia;
un modo de ser que aprendieron de su contacto con nosotros.

Nos ayuda a implantar la justicia, devolviendo mediante el trabajo como
fuente de bienes la compensacin que es debida, contribuyendo a crear
nuevas riquezas, haciendo ms habitable nuestro planeta y por ende
mejorando el mundo, porque con el trabajo contribuimos a develar la
imagen de Dios escondida en sus criaturas que es lo que importa
verdaderamente, porque estaremos en el sitio que nos corresponde.


7.3 EL TRABAJO NOS ACERCA A DIOS

En primer lugar porque cumplimos su voluntad creced y multiplicaos,
henchid la tierra y enseoreaos de ella, cumpliendo ese mandato, la raza
humana ha progresado y dominado el mundo a travs del trabajo.

Trabajar es apresurarse a la cita con el Creador y colaborar con l. Por
otra parte, el trabajo es camino real para la imitacin de Cristo. Nos dice el
evangelio: pas treinta aos trabajando en los ms humildes menesteres
y slo la dcima parte de ese tiempo, los tres ltimos aos, lo dedic a la
enseanza de su doctrina y la fundacin de su iglesia. Por l o tanto, el
trabajo es noble. Por medio de l, colaboramos en el perfeccionamiento de
la creacin; Dios nos ha dado a los hombres toda la tierra en herencia
para que juntos la hagamos fructfera, nos sirvamos de ella y se la
ofrezcamos en homenaje. El est en el fondo de cada trabajo.

7.4 EL HOMBRE ESCLAVO DEL TRABAJO

Esta situacin puede darse cuando el superior impone a su subalterno
obligaciones que fuerzan a este a vivir en condiciones indignas. Pero
tambin puede darse el caso de personas que sacrifican su familia,
inclusive su descanso, siendo su nico fin acaparar y acumular bienes.

Hay personas que buscan en el trabajo un modo de evadirse de la amarga
realidad, como ser infidelidad conyugal, incomprensin de los hijos, etc.
Personas que convierten el trabajo en un dolo al que como esclavos
sacrifican su vida y por ende su hogar, su salud ,la educacin de sus hijos
y otros aspectos que hacen a la vida humana indigna de ser vivida.

7.5 EL QUE MINUSVALORA EL TRABAJO

Es la actitud opuesta de la anterior, llevndola sin ilusin, soportndolo por
diversas razones y son:

- Que el trabajo no va con sus actitudes personales o sus intereses.
- Carece de principios morales.
- Se encuentra abatido, desilusionado por circunstancias que se dan
en el propio trabajo o fuera de l.
- No halla suficiente estmulo ni en su trabajo, ni en su Jefe, ni en su
propia familia.
- Se siente postergado, porque un ascenso que le corresponda fue
concedido a otro.
- Sufre algn padecimiento psquico o fsico lo que hace difcil la
posibilidad de alcanzar el xito deseado.

Y otras mil situaciones que lo convierten en vctima inocente, lo que le
hace un fracasado en su profesin, en lo econmico y en lo personal.

7.6 EL TRABAJO EN SU JUSTO MEDIO

El trabajo para el hombre no ser minusvalorado ni tampoco lo consentir
en su esclavo. El sentido de las proporciones no podran ni convertirlo en
dolo ni en objeto de desprecio.

Los puntos esenciales para no caer en ningn extremo sern:

A) Un descanso fsico o intelectual, donde el hombre tendr que reponer
energas que se van desgastando en el quehacer diario. Existe tiempo
para todo si se distribuye y organiza debidamente.

B) Debe entregarse a las obligaciones de su trabajo, pero tambin a las
de su hogar, debe saber dedicar el tiempo correcto a ambos porque las
consecuencias de la desarmona conyugal o familiar, quin primero las
padece, es l mismo.

C) El propio perfeccionamiento. Hoy en da la eficacia de cualquier trabajo
lleva consigo la especializacin, pero el hombre excesivamente
especializado, tiene una mentalidad picuda porque todo lo aprecia
desde su punto de vista particular, perdiendo de vista el conjunto y eso
trae como consecuencia grandes desviaciones.

El hombre debe luchar contra estos extremos causados por nuestra
civilizacin excesivamente tcnica.

El mundo de la cultura, del arte, de la religin, de la amistad, de la belleza,
no debe ser ajeno a quien pretende vivir una vida autntica y de servicio a
los dems. Su trabajo deber estar encuadrado en el conjunto de
actividades que le permita atender a todos esos campos.

8.0 LA SERENIDAD

La serenidad significa enfrentarse con mirada tranquila a los sucesos que
la vida va deparando, ya sean prsperos o adversos, aceptando con
benvola comprensin las flaquezas y limitaciones propias y ajenas.

La serenidad es un reflejo del alma que ha empleado muchos minutos en
dominarse, muchas horas en reflexionar sobre el sentido de las cosas;
muchos das en la bsqueda de la verdad.

8.1 LO QUE NO ES LA SERENIDAD

La serenidad no es aptica para con los dems ni para con uno mismo.

No es indiferencia: Que no confunde a dos personas que se aman con el
fro mutismo de dos personas que se ignoran estando juntas.

No es desinters: Que no confunda el caminar del padre que con paso
tranquilo para no asustar, se acerca al borde del precipicio donde juguetea
su hijo, con el de quin pasea indiferente por el sendero.

La autntica serenidad tiene muy poco que ver con la apata, la
indiferencia y el desinters.

8.2 SERENIDAD ANTE LOS HOMBRES

Cualquier situacin que se nos presenta en el diario vivir nos produce
impaciencia, preocupacin; inclusive se refleja en nuestros rostros y en
nuestros ademanes, por ejemplo, cuando tenemos que ser recibidos por
un personaje importante, cuando una secretaria no cumple a carta cabal
con su funcin, cuando un religioso no est a la altura de su misin, es la
iglesia que sufre descrdito. Todos llevamos sobre nuestras espaldas en
mayor o menor grado, la representacin de nuestros semejantes. Pues
bien, eso de no ser plenamente de s mismos ante los dems, motiva
tensiones, nerviosismo, impaciencia, preocupacin para superar y
desenvolverse con decidida serenidad.
Sera conveniente no olvidar:

- Que todos somos iguales en dignidad.
- Que nuestros valores son reales y que estn al servicio de los
dems, que nosotros en tal o cual momento concreto, podemos
ofrecerles.
- Que todos somos mezcla de debilidad y de superioridad.
- Que todos tienen la misma categora, hombres ricos y hombres
pobres; pero ante los ojos de Dios todos somos iguales.
- Ser uno mismo, no por orgullo o necesidad, sino por tener
conciencia de que justo a nuestras limitaciones poseemos tambin
valores y que los dems junto a sus labores, tienen tambin
limitaciones.

8.3 SERENIDAD ANTE LOS SUCESOS

Si es tan difcil mantener serenidad ante los hombres, es mucho ms difcil
mantener serenidad ante los acontecimientos: Enfermedades, accidentes,
circunstancias difciles; es ante estos sucesos que el hombre se muestra
tal como es en su vala o en su mediocridad. Es por eso que los
acontecimientos adversos no nos deben abrumar de tal suerte que
lleguemos a perder el control, ni que los favorables nos hagan dejar de ser
nosotros mismos.

Escribe Trhaner Toth: Quienes ms logran en la vida son los que cumplen
siempre su deber con el alma serena y la sonrisa en los labios, se alegran
en silencio, durante la bonanza, sufren con virilidad ante la desgracia.


8.4 MEDIOS PARA ALCANZARLA

Que la serenidad del espritu es muy conveniente es algo en lo que todos
estamos de acuerdo. Pero como ocurre, es muy difcil de conseguirla; no
obstante existen una serie de aspectos debidamente adaptados a la
personalidad y circunstancias concretas de cada uno que pueden
favorecerla de gran manera y esas son:

A) UN ADECUADO DESCANSO: De ah la necesidad de un
conveniente reposo evitando ya no el agotamiento, sino el exceso
de trabajo, as nuestros nervios no estarn excitados y podremos
mantener una serenidad adecuada.

B) JERARQUIZANDO VALORES: Estableciendo el orden en vigencia
de las actividades y proporcionando la importancia que cada tarea
merece y el tiempo apropiado a cada uno.

C) DOMINIO DE SI MISMO: No consentir jams que el corazn hable
antes que la inteligencia.

Perder el control de s mismo es la manera ms segura de perder la
autoridad sobre los dems. Si se consigue que en el sistema
psquico no figuren el favor y el enojo, estar mejor preparado para
resolver inteligentemente sus problemas.

D) SENTIDO DEL HUMOR: Quien acostumbra a contemplar la vida,
los hombres, las cosas con sentido de humor y con conciencia de
las limitaciones propias y ajenas, estar ms preparado para
alcanzar esa tranquila visin de los sucesos que es la esencia
misma de la serenidad.

E) ESPRITU DE ORACIN: Cuando nos encontramos abrumados
con las responsabilidades, desbordados por el trabajo, solicitados
por todas partes, donde encontraremos la serenidad necesaria es
en la oracin; esto nos har abandonar nuestras preocupaciones en
manos de quien dirige todos los designios de la humanidad.

Buscad primero el reino de Dios y su Justicia que todo lo dems os
dar por aadidura.

No os preocupis por el da de maana, que el da de maana harto
cuidado traer para s, bstele a cada da su afn (Mt. 18, 25, 24).
Si bstele a cada da su afn; quien medite con frecuencia estas
palabras del seor, a buen seguro que lograr ms pronto o ms
tarde, en la fortuna o en la adversidad, con muchas o pocas
dificultades, ese gran tesoro que se llama serenidad del espritu.

B I B L I O G R A F A

DICCIONARIO SOPENA ILUSTRADO

NO DIGO SI CUANDO QUIERO DECIR NO (FENSTERHIIM / BAER)

PSICOLOGA DE LA PERSONALIDAD (D.M. SCHWEIDER)

PARA ESTAR SIEMPRE BIEN (HARRIS)

MODIFICACIN DE CONDUCTA (W. BIJAU / RIBES INESTA)

SEMILLAS DEL XITO (JAIME HUMEREZ ESTRADA)

ARTE DE MANDAR Y OBEDECER (LUIS RIESGO MENDEZ)

LOS BUSCADORES DE XITO (VANCEPACKARD)

CONOCER PARA EDUCAR (KAMPMAN)

N D I C E

I. CONCEPTO DE MANDAR

1.1 Concepto de lo que no es mandar
1.2 Mandar es valer
1.3 Mandar es prestar un servicio

II. CUALIDADES DEL ARTE DE MANDAR

2.1 Decidir

III. CUALIDADES DEL JEFE QUE SABE DELEGAR

3.1 Principios de una buena delegacin de tareas

IV. PERSONALIDAD DEL QUE MANDA

4.1 Los Valores
4.2 Valores Morales
4.3 Valores Estticos
4.4 Valores Religiosos

V. TIPOS DE JEFES

5.1 El Jefe indeciso
5.2 Jefe Precipitado
5.3 Jefe Verdadero

VI. COMO CONVENCER Y PERSUADIR

ARTE DE OBEDECER

I. CONCEPTO DE OBEDECER

II. EL SENTIDO DE LA RESPONSABILIDAD

2.1 El Irresponsable
2.2 La Iniciativa
2.3 La Subordinacin
2.4 Armona

III. LA LEALTAD

3.1 Su Importancia
3.2 Como ser Leal
3.3 Como despertar lealtad

IV. LA SANA AMBICIN

4.1 Es necesario ser Ambicioso

V. EL COMPAERISMO

5.1 Qu es el Compaerismo
5.2 Compaerismo y Colaboracin
5.3 Compaerismo y Competencia
5.4 Soportes del Compaerismo

VI. CARCTER Y PERSONALIDAD

6.1 Clasificaciones de Krestchmer
6.2 Cmo Mejorar el Carcter

VII. EL TRABAJO

7.1 El Entusiasmo
7.2 El Trabajo Fuente de Bienes
7.3 El Trabajo nos acerca a Dios
7.4 El Hombre esclavo del Trabajo
7.5 El que minusvalora el Trabajo
7.6 El Trabajo en su justo medio

VIII. LA SERENIDAD

8.1 Lo que no es la Serenidad
8.2 Serenidad ante los Hombres
8.3 Serenidad ante los Sucesos
8.4 Medida para alcanzarla

Arte de Mandar y Obedecer

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Arte de Mandar y Obedecer

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

El Arte de Mandar y Obedecer, My. Lic.

Ren Zavala Mendieta

Das könnte Ihnen auch gefallen