Liderazgo Empatico

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Liderazgo Emptico
Hacia un modelo de liderazgo nacional
Instituto Politcnico Nacional
Centro de Investigaciones Econmicas, Administrativas y Sociales
Cuidado de la edicin: Octavio Aguilar Herrero y Xchitl Morales Vzquez
Diseo grco y formacin: David Mrquez Reyes
ISBN: 978-607-414-037-8
Primera edicin: mayo 2009, Mxico D.F.
Impreso en los Talleres de la Direccin de Publicaciones del IPN
Tresguerras 27, 06040, Mxico D.F.
www.ipn.mx
www.ciecas.ipn.mx
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DIRECTORIO
Instituto Politcnico Nacional
Jos Enrique Villa Rivera
Director General
Efrn Parada Arias
Secretario General
Yoloxchitl Bustamante Dez
Secretaria Acadmica
Luis Humberto Fabila Castillo
Secretario de Investigacin y Posgrado
Jos Madrid Flores
Secretario de Extensin e Integracin Social
Hctor Martnez Castuera
Secretario de Servicios Educativos
Luis Antonio Ros Crdenas
Secretario Tcnico
Mario Alberto Rodrguez Casas
Secretario de Administracin
Luis Eduardo Zedillo Ponce de Len
Secretario Ejecutivo de la Comisin de Operacin
y Fomento de Actividades Acadmicas
Centro de Investigaciones
Econmicas, Administrativas
y Sociales
Jess Ortiz Gutirrez
Secretario Ejecutivo del Patronato de Obras e Instalaciones
Mario Snchez Silva
Director
Luis Alberto Corts Ortiz
Abogado General
Juan Gonzlez Garca
Subdirector de Investigacin
Jos Leonardo Ramrez Pomar
Coordinador de Comunicacin Social
Guillermo Velazquez Valadez
Subdirector de Consultora
Arturo Salcido Beltrn
Director de Publicaciones
Antonio Cerros Ruiz
Subdirector de Apoyo
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ndice
Prlogo 7
Introduccin 9
Captulo I 13 Identidad del mexicano
17 Aspectos sociales
19 Globalizacin
20 Aspectos psicolgicos
21 Ansiedad
23 Sociabilidad
Captulo II 31 Liderazgo Emptico y capital humano
33 Las organizaciones y el capital humano
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El problema de la productividad y la competitividad
en relacin con el capital humano
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La competitividad y estrategia empresarial como resultado
de la gestin del capital humano
42 Cmo estimular la competitividad
42 Mejora continua
44 Mxico en la competitividad internacional
Captulo III 47 Liderazgo Emptico
47 La sociedad del conocimiento
49 El liderazgo en Mxico
57 Mxico requiere desarrollar un estilo de liderazgo
59 Modelo de Liderazgo Emptico
60 Caractersticas del liderazgo emptico
77 Conceptos claves
Captulo IV 89
Metodologa para la implantacin
del modelo de Liderazgo Emptico
92 Propuesta metodolgica
Captulo V 107 Reexiones nales
Bibliografa 113
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Prlogo
El Modelo Mexicano Globalizado ha permeado todos los
sectores de la economa teniendo hondos impactos tambin
en las estructuras poltica y social. Las empresas mexicanas
que cuentan con un buen nivel de productividad, han sido
abiertamente desbordadas por la vertiginosa dinmica de la
globalizacin, de tal suerte que, han perdido competitividad
en los mercados internacionales.
Es importante sealar que Mxico debe asumir el reto
histrico que exige un rpido ajuste de sus estructuras eco-
nmicas, con el objetivo de evitar el rezago en el camino del
crecimiento y el desarrollo no slo econmico o poltico sino
tambin humano.
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Liderazgo Emptico hacia un Modelo de Liderazgo Nacional del Dr. Guillermo
Velazquez Valadez, subdirector de consultora del Centro de Investigaciones Econmicas,
Administrativas y Sociales del Instituto Politcnico Nacional, nos ofrece la continuidad
de un anterior libro Liderazgo del Tercer Milenio, en el que presenta diversas maneras
sobre cmo hacer ms productivas las empresas y mantenerlas en constante cambio para
conservar su liderazgo en un mercado cada vez mas competido.
El Centro de Investigaciones Econmicas, Administrativas y Sociales se complace
en presentar Liderazgo emptico hacia un Modelo de Liderazgo Nacional que tiene
como eje principal: la empata y la solidaridad. Con base en estos principios se plantea
que las empresas mexicanas podran ubicar fcilmente la necesidad y los deseos en ma-
teria laboral sin olvidar sus orgenes que le coneren un puesto de mando, beneciando
condiciones para mejorar el clima organizacional.
Es decir, asegura el doctor Velazquez, si la comunicacin uye libremente propicia
un clima de conanza y genera mayor y mejor productividad, ayuda a la mejora continua
y propicia un cambio de actitud mental, que impulsa la creatividad y la innovacin de
cada participante en la organizacin.
Tal vez lo ms importante de este modelo es que desarrolla un sistema de lderes que
permite su multiplicacin y la mejora contina para hacer de la competitividad nacional
e internacional una cultura empresarial que tanta falta hace al pas.
La presente investigacin es una generosa contribucin al debate nacional sobre las
organizaciones que buscan opciones para incrementar su productividad.
Este rico ejercicio har sin duda que las empresas encuentren ideas novedosas y
frescas que les permita innovar procesos en sus organizaciones y as mantenerse en el
liderazgo de la competitividad.
Agradecemos al Dr. Jos Enrique Villa Rivera, Director General del Instituto
Politcnico Nacional, su apoyo para la publicacin de este libro.
Dr. Mario Snchez Silva
Director del Centro de Investigaciones Econmicas, Administrativas
y Sociales del Instituto Politcnico Nacional.
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La mayora de las organizaciones mexicanas (97%) est en un
momento clave para su supervivencia, la realidad que viven
indica que su productividad es baja, presentan alta rotacin de
personal, no cuentan con mecanismos para retener y estimular
al capital humano y, sobre todo, requieren de altos volmenes
de inversin para superar sus dicultades.
Si a esta situacin se suman factores como:
Altos porcentajes de impuestos
Mano de obra en su mayora no calicada
Mercados competitivos
Introduccin
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Cadenas productivas dbiles o en muchos casos ausencia de ellas
Polticas gubernamentales neoliberales
Polarizacin de la sociedad
Falta de un modelo de liderazgo nacional
El escenario es verdaderamente difcil en organizaciones pequeas y medias, se
mantienen en mercados cada vez ms competidos y exigentes. La pregunta es, qu
deben hacer los mexicanos para destacar en el concierto mundial.
Lo primero es conocerse y detectar fortalezas; reconocer debilidades y factores que
durante siglos los mantiene a la retaguardia del progreso y desarrollo social, econmico
y poltico
En este contexto, se debe encontrar el elemento comn que durante el paso del tiem-
po ha estado presente y da fortaleza para continuar como nacin y superar dicultades
internas y externas. En algunos pases es muy claro: los japoneses tienen como elemento
cohesionador al honor, que determin su resurgimiento despus de la destruccin que
sufrieron en la Segunda Guerra Mundial y les permiti levantar un emporio industrial,
que en la actualidad se traduce en la segunda economa ms grande del mundo; para los
alemanes es la precisin, desempe el mismo papel que el honor en Japn para
levantarse de la casi total destruccin de su pas y convertirse en menos de 50 aos en
la primera potencia industrial de Europa.
Si revisamos la historia desde la poca prehispnica hasta nuestros das, encontramos
que en Mxico tambin existe un elemento que cohesiona y da fuerza en los momentos claves:
la solidaridad, para la mayora de los connacionales pasa desapercibida, pareciera como
si no existiera, pero slo tenemos que recordar hechos pasados: el terremoto de 1985 o
los fuertes huracanes que han devastado el sureste del pas en los ltimos aos.
Los modelos extranjeros en cualquier rubro o materia se elaboran y disean para
funcionar bajo condiciones distintas a las mexicanas, su adaptacin o tropicalizacin
en las organizaciones nacionales dan resultados a medias, en el mejor de los casos, o
el fracaso en la prctica.
Importar modelos de liderazgo condena a seguir el camino del subdesarrollo y ga-
rantiza estar siempre atrs de los pases industrializados y desarrollados; slo se copian
prcticas y no se desarrollan propias, es importante contar con un modelo de liderazgo
que est diseado bajo condiciones y necesidades donde las organizaciones mexicanas
realicen sus actividades.
Este modelo es el liderazgo emptico, el cual tiene como eje principal: la empata y
solidaridad, con ellas el mexicano tiene la posibilidad de:
Ubicarse en el lugar de sus colaboradores y superiores, distinguir fcilmente sus
necesidades y deseos en materia laboral.
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Introduccin
No olvidar sus orgenes cuando se le confere un puesto de mando, benecia a la
organizacin al mejorar considerablemente el clima organizacional.
Auxiliar a sus compaeros en los momentos que se requiere. La posibilidad de
conictos se reduce cuantiosamente y la comunicacin uye libremente, aumenta
la productividad.
Promover la mejora continua y el cambio mediante creatividad e innovacin de
sus colaboradores, desarrolla un sistema de lderes que le permite multiplicarse y
mejorar la competitividad interna y externa.
Este modelo se acompaa de una propuesta metodolgica para su implantacin, con
la cual se pretende proporcionar al empresariado nacional una herramienta que lo gue
y d direccin a las actividades a desarrollar para que sus esfuerzos se vean recompen-
sados con xito en su organizacin.
Se debe dejar claro que es un proceso largo y los resultados no pueden esperarse
en uno, tres o seis meses; requiere de por lo menos dos aos. Se deben cultivar hbi-
tos, pulir la cultura organizacional y disear conjuntamente las estrategias maestras:
misin, visin, valores, objetivos y metas. Con dedicacin y constancia, la mayora de
las organizaciones podr despuntar en el contexto nacional e internacional con mejores
productos e innovaciones que generen valor agregado al cliente, adems de formar
cadenas productivas que posicionen al pas como uno de los mejores en trminos de
productividad.
El modelo de liderazgo emptico, adems de requerir de un tejido de lderes en toda
la organizacin, necesita de una dosis de humildad: capacidad del lder para reconocer
aciertos y propuestas valiosas de sus colaboradores, otorgarles el crdito que merecen e
inclusive en su caso la compensacin que les corresponde; de este modo la innovacin y
creatividad del mexicano puede orecer bajo un campo frtil, dndole a la organizacin
ventajas competitivas que favorecen al cliente.
Estamos seguros de que Mxico, al igual que otras naciones, resurgir para con-
vertirse en una de las principales naciones y dar al mundo lo mejor de sus habitantes
para convertir a la tierra en un mejor lugar para vivir. La moneda est en el aire, la
herramienta ya est diseada, falta la voluntad de todos los mexicanos para que esto se
haga realidad, ojal as sea.
Guillermo Velazquez Valadez
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En un mundo globalizado la prdida de entidades nacionales es
comn: se tiene informacin global, productos estandarizados
e inclusive un lenguaje genrico en todas las naciones.
En este contexto, quienes tienen mayor desventaja son
los pases en desarrollo, adaptan sus costumbres, consumo y
lenguaje, en aras de una competitividad que no necesariamente
proviene de entender al exterior en detrimento del interior.
Es importante que cada pas conserve y aporte riqueza de
su cultura con el objeto de tener un centro inamovible, ya que
permite desarrollar teoras y conceptos comprensibles para la
poblacin, responde a necesidades y adapta teoras externas,
que por su contenido pueden representar avances sin detrimento
de la identidad.
Captulo I
Identidad del mexicano
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GRFICA 1.1. NIVELES DE SINCRONA LDER-ORGANIZACIN
Para Steve Covey, existen tres grandes rubros que todo lder y organizacin debe
contemplar en sus actividades cotidianas:
Principios
Estrategias
Cambios
En el grco se ve que en la parte central se encuentran los principios bsicos para
una organizacin, stos representan fortaleza porque tienen ligeros cambios en la lnea
del tiempo. Una organizacin que constantemente cambia sus principios, desecha
todos sus avances y debe comenzar de nuevo, no beneficia a nadie, provoca des-
orientacin y desperdicio de recursos, adems de enorme esfuerzo de los lderes
para reiniciar el tejido organizacional del sistema de liderazgo.
La formulacin de principios es responsabilidad de la alta direccin en una organi-
zacin, debe dejar muy claro cul es su losofa, hacia dnde se quiere dirigir y cules
son los valores que rigen su actuacin.
Fuente: Steve Covey, en video Aguas bravas, 2005.
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Captulo I IDENTIDAD DEL MEXICANO
En el crculo medio se encuentra la estrategia o lnea de transmisin, facilita hacer
realidad los principios, en ella el lder juega un papel determinante al disear lneas de
accin que proporcionan direccin a los colaboradores y autorizan a la organizacin
avanzar y perdurar en el tiempo.
Este crculo es responsabilidad del lder, con su equipo de trabajo debe emprender la tarea
de disear las estrategias que ms convengan a sus seguidores y a la organizacin.
En el primer y segundo crculo, la identidad de un pas debe tomarse en cuenta para
tener sintona y sincrona con cada uno de los elementos que conforman a la organizacin,
de otro modo lo nico que se garantiza es el cierre en el corto o mediano plazo.
En el tercer crculo se observa el cambio, representa la dinmica en que toda organi-
zacin se ve envuelta; si los dos crculos anteriores no son sincronizados y la identidad de
la poblacin no se toma en cuenta, la resistencia al cambio en cualquiera que sea su mo-
dalidad ser bastante alta y se afectarn directamente los planes de la organizacin.
Ante este panorama es indispensable denir la identidad del mexicano como un ente
con personalidad nica en el mundo, caractersticas y particularidades que requieren de
un estilo de liderazgo acorde a su forma de pensar e idiosincrancia para que se pueda
partir de una base que admita disear un modelo de liderazgo mexicano.
Es fundamental mencionar las caractersticas multifacticas del mexicano y su comple-
jidad, la poblacin se integra por un mosaico tnico que complica de manera determinante
las relaciones entre regiones. Se aprecia que las costumbres, lenguaje, tradiciones, formas de
organizacin social y educacin dieren de una regin a otra; provocan que sus habitantes
no coincidan en la forma de pensar, apreciar el mundo y relacionarse.
Los mexicanos se enfrentan a esta situacin al anhelar el desarrollo pleno, pero su
grado de educacin ocasiona un proceso productivo lento y difcil, con problemas para
integrarse en equipos de trabajo para desarrollar sinergias y status. Es importante denir
la identidad para iniciar un estudio acerca del tipo de liderazgo que pueda funcionar
en su sociedad.
Entendemos por identidad al conjunto de caractersticas propias de una raza que
la diferencia de otras y la identica en la comunidad mundial. Estas caractersticas
sirven de catalizador para unir a los miembros de una sociedad, fortalecen sus lazos de
comunin e incrementan la cooperacin y solidaridad entre aquellos, gracias a stas
superan dicultades que continuamente enfrentan.
Los modelos de liderazgo que funcionan ecientemente en pases desarrollados
tienen algo en comn que los une y fortalece en momentos de crisis, a saber:
Japn, su elemento principal de liderazgo es el honor
Estados Unidos, el negocio o bussines
Alemania, la disciplina
Francia, el patriotismo
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En Mxico queda demostrado, sobre todo en situaciones de desgracia que el ele-
mento de unin y fortaleza es la solidaridad; las autoridades y pensadores mexicanos no
la han encausado para dar forma a un pensamiento nacional que ocupe un lugar en
la universalidad y d coherencia-cohesin como grupo tnico.
Un ejemplo claro de valor y solidaridad sucedi en 1518 durante una de las primeras
excursiones a territorio mexicano que envo Diego Velzquez, gobernador de Cuba,
comandada por Juan de Grijalva. Les dijo a los indios tabascos: tenan que darles pro-
visiones a cambio de los presentes que ellos les otorgaban (cuentas de vidrio, vasijas,
etc.), pues eran vasallos de un gran rey distante al que tambin deban aceptar como su
seor. Ante tal peticin dos de los indios tabascos, un cacique y un sacerdote, manifesta-
ron a los espaoles, en trminos certeros y razonables, que ya tenan un seor: muchas
gracias, pero no tenemos necesidad urgente de otro. Le advirtieron a Grijalva que no
los atacaran y se ufanaron de haber reunido a unos veinte mil guerreros de las provincias
cercanas y ms refuerzos disponibles, de modo que aquel supuesto comercio pacco
poda terminar en guerra.
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La carencia de identidad entre las diferentes etnias nacionales se reeja en la produc-
tividad del pas en su conjunto; se observan marcadas diferencias entre el norte y sur de
Mxico. En el norte se aplican modernas tecnologas para la produccin industrial
y agropecuaria; en cambio el desarrollo en el sureste tiene mtodos de produccin
atrasados y obsoletos para las necesidades y condiciones de un mundo globalizado y
competitivo.
Otro aspecto importante es la urgente necesidad de la planta industrial y el sector ser-
vicios de recursos humanos altamente capacitados que les permita reducir costos de pro-
duccin y maximizar todos los recursos que participan en la elaboracin de productos.
En la actualidad, la planta industrial del pas requiere de personal capaz y con deter-
minacin para tomar decisiones que lleven a buen trmino los proyectos. Se resiente el
escaso respaldo que los recursos humanos brindan para que los planes elaborados con
anticipacin se concreten en obras que benecien a las organizaciones y a la sociedad
en su conjunto. Quiz sta es la diferencia ms grande entre un pas desarrollado y uno
subdesarrollado; en el segundo se deben redoblar esfuerzos en la educacin y formacin
del trabajador.
En sntesis, el aspecto humano es de gran importancia para producir satisfactores,
sin l sera imposible todo tipo de desarrollo y proyeccin a futuro donde la convivencia
del gnero humano tenga estrecha relacin con su ambiente y sea posible conservar un
entorno que asegure la supervivencia de futuras generaciones.
1
Norman Spinrad, Mexica, Ediciones b, Mxico, 2007, p. 29.
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Aspectos sociales
Los principales factores sociales que afectan la productividad en Mxico y grado de
desarrollo alcanzado, son producto de una serie de polticas econmicas e industriales
que el Estado aplic durante los ltimos treinta aos.
En El laberinto de la soledad, Octavio Paz menciona: En nuestro territorio
conviven no slo distintas razas y lenguas, sino varios niveles histricos. Hay
quienes viven antes de la historia; otros, como los otomes, desplazados por suce-
sivas invasiones al margen de ella. Y sin acudir a estos extremos, varias pocas se
enfrentan, se ignoran o se entredevoran sobre una misma tierra o separadas apenas
por unos kilmetros.
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Mxico encierra muchos mundos y cada uno tiene un centro distinto, por lo tanto,
gira en dimensiones diferentes. Segn Octavio Paz, la integracin de las dos culturas
(espaola e indgena) se dio de manera violenta; la imposicin, prepotencia, intransi-
gencia y abuso fueron las principales etiquetas con las que conquistadores abatieron y
absorbieron a los naturales, sin un proceso en el que el conquistado pudiera aportar lo mejor
de su cultura y aprender lo mejor de la dominante. El mestizaje se dio en forma veloz y
desproporcionada, esto cre otra casta que con los aos se rebelara a seguir subordinada
a quienes muchas veces ni siquiera conocan el pas.
El pensamiento mexicano integra y aplica una serie de principios no del todo aceptados
por sus pobladores, por ello se crean deformaciones en las dos esferas del pensamiento
humano: el mundo del ser y el del deber ser, que seala Guillermo Bonl Batalla. Lo
anterior ocasiona que la base sobre la que emergieron las nuevas generaciones carezca
de suciente solidez losca para responder a sus interrogantes y dena una perso-
nalidad propia que permita aceptacin plena, no slo de su persona, tambin la de sus
semejantes.
El origen del problema mexicano respecto a la conducta con sus homlogos y vi-
sin del futuro, se centra en la identidad; a diferencia de otros pases, excluye grupos
tnicos. A decir de Ralph Darendorf la cohesin social en Mxico no se ha logrado
del todo.
Debido a la renovacin de los cnones loscos que rigieron el mundo hasta el
siglo XVII, los principios econmicos que se implantaron en todas las naciones, llegaron
a Mxico atrasados y deformados por causa de los intereses de los conquistadores, no
dejaron orecer libremente la cultura, las ideas y la transformacin social, se encasilla-
ron en un solo patrn que con el tiempo se volvi anacrnico y obsoleto, se fortalecieron
viejos vicios que hasta hoy existen.
Con base en los puntos expuestos, los rasgos principales que afectan la productividad
del mexicano son:
2
Octavio Paz, El laberinto de la soledad, FCE, Mxico, 1992, p. 11.
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El ingreso que percibe impide satisfacer de manera vasta las necesidades indivi-
duales y familiares; una cultura administrativa que permita equilibrar su presupuesto
orientara el consumo y estilo de vida.
La cultura de la planeacin tiene poco desarrollo, los hbitos se rigen ms
por la costumbre que por conviccin, circunstancia que desemboca en la for-
ma en que se maneja el consumo, presenta diversas etapas que van desde un
consumo alto hasta uno bajo. La mayora de los mexicanos carece de posibi-
lidades para absorber los efectos de una crisis econmica que los arrastra a
situaciones crticas.
Los valores morales se modican sustancialmente, alteran su ideologa en pro de
individualismo y egocentrismo que deja escaso margen para la prctica de solidaridad
y subsidiaridad con sus semejantes.
La formacin tendiente a lo individual diculta la integracin de equipos de trabajo
de alto rendimiento, se buscan reconocimientos individuales, lo que exige mayor
esfuerzo y dedicacin, afecta su autoestima, pues los xitos y reconocimientos son
muy escasos.
La sensibilidad es palpable en su perl de conducta, crea condiciones tempera-
mentales que hacen tomar decisiones, a veces prematuras, sin sopesar los efectos a
futuro.
Debido a la formacin, las aportaciones creativas e innovadoras al trabajo son
limitadas, se reducen a reproducir patrones de trabajo que marcan.
Estas condiciones plantean el tema multicultural, concentracin de diferen-
tes formas y estilos de vida, con costumbres e ideologas arraigadas en cada
comunidad, pero que inciden en la sociedad en su conjunto y en la actitud en
el trabajo.
Mxico reeja un multiculturalismo que se acenta cada vez ms por las diferen-
cias entre norte y sur. La capacidad de desarrollo por estado de la Repblica es muy
variada, la pobreza se concentra en los estados del sur: Guerrero, Oaxaca y Chiapas,
principalmente.
El multiculturalismo cataliza a la sociedad por regiones; su cohesin al interior de
cada comunidad es muy buena, pero no en todo el pas, debido a que las diferencias
llevan a la segregacin de grupos tnicos, delinean estilos de conducta en cada regin y
denen normas de aceptacin de la realidad econmica y social del pas desde diferentes
ngulos, muchas veces antagnicos.
Es necesario revisar la cohesin social; las diferentes culturas regionales con el
propsito de buscar un elemento que sirva de identidad entre los grupos y se les puedan
trasmitir otras formas de organizacin industrial y comercial para su integracin a la
sociedad y al mercado.
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Globalizacin
Durante los ltimos quince aos, el mexicano ha visto cmo sus patrones de produc-
cin y consumo se sustituyen por modelos extranjeros que superan considerablemente
a los nacionales .
La globalizacin rompe todos los moldes para educar, capacitar, convivir y transmitir
conocimientos en todas las regiones del pas, produce confusin, bsicamente por el grado
educativo que presentan y atraso tecnolgico. Con relacin a los pases industrializados,
se calcula una diferencia de 40 aos, factor que causa desconocimiento y desinformacin
acerca de los medios de produccin y comunicacin modernos.
La velocidad con la que ahora se transmiten conocimientos y necesidades crea aspec-
tos letales para el mexicano comn, lo deja en una situacin de retraso en trminos de
competitividad comparado con sus similares de pases industrializados, lo afecta en su
trabajo, ya que se le exige actualizacin constante a la que no siempre tiene acceso.
Los ltimos veinte aos reejan claramente en el pas las consecuencias de seguir
teoras neoliberales: una sociedad polarizada, con altos ndices de pobreza y marginacin;
dicultades cada vez mayores en el desarrollo y superacin de problemas que inquietan
en la actualidad.
En Mxico es vital regularizar esta situacin para poder implantar programas que
eleven la productividad y aumenten la competitividad; integren una base social capacitada
que permita su aplicacin en el corto plazo.
Los datos que muestra la composicin social en nuestro pas, sealan que existen
zonas muy deprimidas econmicamente, y que la integracin al desarrollo econmico
y tecnolgico implica una serie de medidas cuyo objetivo no sea slo la explotacin de
los recursos naturales de la zona, sino la integracin de los hombres a un proceso
de desarrollo y satisfaccin de sus necesidades.
Segn la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), el ingreso per cpita del mexi-
cano se ubic en el ao 2005 en 6 mil 300 dlares anuales, cantidad que en la escala de
desarrollo humano de la misma institucin lo coloca como pas de desarrollo medio, con
fuertes limitaciones en el poder de consumo. De igual forma, la Secretara de Desarrollo
Social (2005) indica que ms de 13 millones de mexicanos viven en pobreza extrema
y ms de 30 millones en pobreza, aunque aclara, con base a los indicadores, que se ha
reducido la pobreza extrema.
Los datos anteriores cuestionan por qu las empresas mexicanas sufren el impacto
de la globalizacin: se ven orilladas a cerrar sus puertas por causa de una competencia
que las aventaja en tecnologa y costos de produccin, adems de la dependencia de un
solo mercado en una proporcin de casi 70%.
No tener empleo representa ausencia de ingresos y no tenerlos frena violentamente
el consumo del individuo y la familia, a pesar de que los medios de comunicacin y las
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empresas bombardean a estos sectores con publicidad para ofrecer productos, la mayo-
ra de las veces inalcanzables. La carencia de ingresos tiene una relacin directa con el
ahorro; cualquier pas que desee tener una economa slida y crecimiento aceptable debe
cuidar el ahorro que se convierte en la principal fuente de inversin.
Si el individuo no tiene ingresos que cubran las necesidades bsicas, menos podr
educar a sus hijos, y en consecuencia, los ndices de desercin y eciencia terminal en
las escuelas son muy altos. Por cada 10 mil mexicanos existe un investigador en el
grado de doctorado; en Estados Unidos por cada 10 mil hay 300.
3
Es difcil cambiar la forma de pensar del mexicano, el grueso de la poblacin no tiene
elementos e ingresos sucientes para cimentar un cambio en su comportamiento y relacio-
nes intragrupales, as como la adopcin de otra actitud frente a las responsabilidades en
el trabajo para aumentar la productividad y obtener mejores oportunidades laborales.
El Estado mexicano recurri, en las ltimas dos dcadas, a polticas monetarias que
reducen considerablemente el ingreso de la poblacin, con la consecuente polarizacin
vertical y horizontal de la sociedad; los pobres son cada vez ms pobres y en mayor
nmero; los ricos cada vez ms ricos y en menor nmero, y la concentracin de la
poblacin en las ciudades avanza en tal proporcin que pone en riesgo su factibilidad,
se generan cinturones de miseria que duplican las necesidades sociales y los costos de
supervivencia originan elevado dcit en el presupuesto y en el tipo de obras e infraes-
tructura que deben realizarse para satisfacer las necesidades.
Aspectos psicolgicos
La personalidad, desde el punto de vista psicolgico, abarca rasgos de ansiedad,
sociabilidad, autoestima, necesidad de logro y agresividad; describen el perl del hom-
bre y permiten conocer sus posibilidades de integracin a un grupo y disposicin para
cooperar dentro del mismo.
En la personalidad del mexicano estos rasgos crean un ser promedio a quien se debe
indicar el grado de compromiso que adquiere con la organizacin, fomentar el hbito de la
actualizacin continua y explicar a detalle cules son los objetivos y metas de la empresa.
Debe quedar claro que existe un sector de la poblacin que no encuadra en esta de-
nicin. En este sector estn quienes conducen las organizaciones y deciden qu hacer con
respecto a cada aspecto de la vida nacional; es imposible que slo con un mnimo
porcentaje de la poblacin, el pas se encamine hacia el desarrollo y las empresas lo-
gren el grado de productividad que les permita ser competitivas en calidad y precio,
ante sus similares de otras naciones.
3
Didoro Guerra Rodrguez, La tecnologa y el desarrollo sustentable (Teleconferen-
cia), IPN, Mxico, junio 10 de 1998.
21
Para lograr que una organizacin sea productiva y competitiva se requiere que
sus recursos humanos cumplan con su funcin y sean capaces de tomar decisiones.
Se puede lograr si primero se forman grupos de trabajo donde la comunicacin y
conanza sean ejes de su interrelacin, con un lder que est al pendiente de cada
uno de sus miembros, cuide sus intereses y se involucre en los problemas que se
presentan.
Segn John Adair, los puntos clave que un lder debe cuidar son:
4
Identicarse con sus grupos y organizaciones, pero no a expensas de su compromiso
con la tarea comn.
El cuidado del individuo debe ser esencialmente prctico, signica tomar en serio
sus necesidades e intereses.
Las divisiones de clase y smbolos de prestigio no tienen nada que hacer con el
verdadero liderazgo. Los lderes son ms necesarios cuando personas libres e iguales
se unen para alcanzar grandes resultados.
Crear conciencia de trabajo de equipo en el que la lnea de mando y los funcio-
narios especializados, empleados y operarios, se sientan igualmente valorados por
uno y mutuamente entre ellos.
El liderazgo es una forma de servicio. Para conducir, el lder debe estar dispuesto
a responder necesidades de los individuos que constituyen el equipo.
La atencin y conanza es lo ms importante en las relaciones humanas.
El liderazgo en la sala de juntas es vital cuando se trata de generar nuevos
productos y servicios, as como nuevos empleos.

Lo anterior muestra qu personalidad debe desarrollar el lder para poder dirigir
un equipo y obtener resultados positivos, generar un ambiente de mutua cooperacin,
conanza y disciplina. Primero se debe trabajar en la personalidad actual y despus
proponer los cambios para lograr el perl descrito.
Ansiedad
Segn el psicoanlisis, la ansiedad es un deseo que entra en conicto con los va-
lores conscientes del individuo y amenaza con salir a la supercie. En el mexicano
promedio este sentimiento lo provoca el exceso de limitaciones con que crece. Segn
Carlos Fuentes, la adolescencia le es arrebatada y se le incrusta en una forma de vida
4
John Adair, Lderes, no jefes, Editorial Legis, Bogot, 1991, pp. 75-76.
22
en la que debe ayudar al sustento familiar, corta sus sueos y anhelos; sus estudios y
con ello la posibilidad de superar su condicin social.
Se maniesta en la infancia en un constante desear y pedir satisfactores fuera del
alcance de los ingresos familiares; confronta la fantasa con la realidad a temprana
edad, entorno que causa conictos internos y en la mayora de los casos afecta la toma
de decisiones.
Los adolescentes de clase media deben restringirse de muchos satisfactores o sacri-
carlos en aras de continuar sus estudios; sus limitaciones originan alto porcentaje de
desercin en cuanto a aspiraciones; su ansiedad e integracin al mercado de trabajo se
vuelve un proceso ms largo y costoso para las empresas.
En la etapa adulta, el mexicano reeja ansiedad por cubrir carencias de sus dependien-
tes econmicos, se maniesta la preocupacin por encontrar otro empleo o subemplearse,
dedican menos tiempo a la comunicacin y atencin familiar.
La base de la sociedad (familia) se ve afectada, por el lado del padre y madre, cuando
dejan a los hijos y la educacin a la deriva.
En el ambiente laboral, la ansiedad daa la actitud positiva y productiva del indivi-
duo; impide total concentracin y colaboracin plena con el grupo de trabajo. Siempre
piensa en cmo obtener mayor ingreso que le facilite escalar en la sociedad y en su
organizacin.
En las familias mexicanas se gesta un cambio que se orienta a elevar las atenciones
y cuidados de las nuevas generaciones; es lento, porque la falta de recursos econmi-
cos limita considerablemente el consumo de bienes necesarios para otorgar educacin
equilibrada e integral.
Para las organizaciones es bsico eliminar en los empleados el sentimiento de ansie-
dad, con el n de elevar la productividad a travs de una conducta positiva, para lograrlo
las organizaciones deben tener en cuenta los puntos siguientes:
Grado de educacin de los empleados.
Nivel de salarios que proporciona a los empleados, de acuerdo
con el mercado y la competencia.
Canales de comunicacin de la organizacin.
Programas de capacitacin.
Sistema de estmulos y recompensa a los empleados.
Fomento del liderazgo dentro de su empresa.
Con base en lo anterior, cada organizacin sabr con exactitud los puntos dbiles en
que deber trabajar para combatir el sentimiento de ansiedad, que causa conicto personal
en los empleados, distrae su atencin, impide la concentracin; provoca errores constantes
que disminuye la calidad y retrasa los planes organizacionales.
23
Sociabilidad
La sociabilidad incluye todas las acciones que realizan una o ms personas para
cambiar de actitud, comportamiento o sentimiento de uno o ms individuos.
En Mxico el aspecto de la sociabilidad se capta al regionalizar y marcar con fuerza
las diferencias entre cada regin, muchas veces frena la integracin como pas. Los
principales rasgos de la sociabilidad son los siguientes:
Conformismo: sometimiento a las normas sociales que se impone al individuo. En
el pas hay conductas encontradas, en algunos grupos sociales observamos actitudes
hermticas que no permiten que nada ni nadie se involucre con ellos. Entre ellos estn
los tarahumaras, lacandones y otros grupos tnicos que se resisten a integrarse a la
sociedad.
Hay grupos sociales que rompen con las normas convencionales y se muestran violentos
contra la sociedad, implica alto costo para las organizaciones, pues deben enfrentar casos
de indisciplina que afectan en forma directa los procesos productivos.
Desde luego, existen ciudadanos que acatan normas sociales, cumplen con sus
obligaciones comunitarias y scales que pretenden desarrollarse en un estado de calma
y paz en aras de mayor progreso; sin embargo, la convivencia de diferentes individuos
en los centros de trabajo causa conictos internos que merman considerablemente la
comunicacin y productividad.
Las reexiones abarcan el sector privado y pblico, donde se da una pugna entre
grupos por mantener y controlar el poder. Al respecto, Hctor Aguilar Camn considera:
La discusin que mejor reej su sentido es la del litigio entre polticos y tecncra-
tas, que desde los aos sesenta empez a recorrer los anlisis y las columnas polticas
de los peridicos, as como las declaraciones, entre rencorosas y aorantes, de viejas
generaciones desplazadas del quehacer pblico. Desde principios de los aos sesenta,
los llamados polticos cuentan y lloran las horas de su desaparicin mientras ocupan el
escenario los llamados tecncratas.
Se concluye que es obligacin de todo tipo de organizacin orientar recursos hu-
manos al combate del conformismo desde un ngulo positivo que lleve a la integracin
e innovacin, y benecie a las organizaciones e individuos al desempear una funcin
preponderante que los haga actores del cambio y genere mejores condiciones de vida.
Condescendencia: respuesta que un individuo tiene ante una peticin hecha con
anterioridad; actitud positiva frente a determinada situacin, exigencia social o peti-
cin. En Mxico la condescendencia se encuentra en muchos sectores de la sociedad,
en algunos grupos se observa intolerancia y formas de expresin en desacuerdo a las
normas sociales, converge en un choque de posiciones dentro de las organizaciones,
que no siempre benecian a la planeacin y procesos productivos trazados.
24
Es necesario fomentar en la familia la tolerancia como frmula para mostrar a las
nuevas generaciones la importancia de saber convivir en grupo y respetar las opiniones
e ideas de los dems, con ello, la sociedad en su conjunto avanzar hacia un estado de
sociabilidad idneo.
En el mercado de trabajo, ser condescendiente tiene gran importancia, su aplicacin
entre grupos incrementa la produccin y comunicacin de las diferentes lneas de mando;
es un enlace entre los individuos, fomenta el respeto y la valoracin del ser humano.
La conducta cotidiana que se observa en los empleados de las organizaciones
mexicanas, de cara a las peticiones de las empresas y compaeros de trabajo son las
siguientes:
Necesidad de explicar funciones en el proceso productivo.
Aceptar en el momento de la peticin, dicultades para llevar a buen trmino la
tarea por falta de conocimientos tcnicos y administrativos que respalden actos.
Escaso involucramiento en la misin, metas y objetivos de la organizacin.
Ausencia de un esquema que permita valorar a sus compaeros y reconocer su
importancia en el trabajo; necesidad de contar con su apoyo para el desarrollo de
sus funciones.
Con estas actitudes, las empresas deben enfrentar el reto de incrementar la producti-
vidad y competitividad para mantenerse en el mercado. Cada organizacin debe fomentar
mediante grupos de trabajo y liderazgo informal, la condescendencia como mtodo
para que los empleados adopten una actitud positiva ante las peticiones individuales y
empresariales.
Es fcil comprender que si las empresas cuentan con una base de recursos humanos
dispuesta a cooperar, colaborar con los compaeros y equilibrar sus intereses personales
con los organizacionales, el incremento en la produccin y calidad de los productos
ser una consecuencia del alto grado de comunicacin y aceptacin mutua entre los
integrantes.
Obediencia: aceptacin de una orden, en general se reere a la subordinacin que un
individuo tiene con relacin a otro. Su importancia radica en que sin ella sera imposible
realizar procesos productivos y aplicar la teora de las organizaciones respecto al poder.
Mxico se caracteriza por tener una poblacin con fuerte dosis de obediencia; tiene su
aspecto negativo en las empresas, limita la creatividad e innovacin, ocasiona prcticas
repetitivas que en el largo plazo afectan los procesos de las organizaciones.
Este contexto mina recursos de las empresas considerablemente; en particular en
el sector exportacin, se redoblan esfuerzos para lograr un grado aceptable de compe-
titividad, pues el crecimiento de las empresas se frena y en muchos casos se trunca el
benecio que cada unidad econmica debe aportar a la sociedad.
25
Para las unidades productivas es fundamental que los empleados tengan alta
disposicin a acatar rdenes, ms importante es que se les ensee, en especial a los
operativos, a reexionarlas, que las comprendan y sepan el porqu de ellas, as se
iniciar el proceso en que el empleado no slo dominar sus acciones, sino encaminar
su conducta hacia una posicin que constantemente alimente al lder y enriquezca su
trabajo.
Es difcil educar a los empleados con bajo grado acadmico, pero no hacerlo
condena a las empresas a arrastrar lastres operativos que se reejan en la produccin
y calidad, independientemente de que la planeacin de las organizaciones se vea
afectada por la escasez de recursos humanos incapaces de ejecutar acciones acordes
a una ruta establecida.
Un estilo de liderazgo que se enfoque en aprovechar la ventaja que muestra la
poblacin mexicana respecto a la obediencia, puede llevar a las organizaciones a incre-
mentar signicativamente la productividad y fortalecer a las empresas, hacerlas menos
vulnerables a las crisis econmicas.
Desindividualizacin: actitud que toma un individuo dentro de un grupo en el que guarda
un grado de anonimato sin que exista una responsabilidad directa.
Esta conducta se observa en el sector empresarial, aunque en menor grado junto
con otras actitudes. A manera de ejemplo, se puede decir que la industria maquiladora
del norte del pas muestra como conducta recurrente el ausentismo de sus empleados al
iniciar la semana, con el consecuente decremento en la productividad.
Otra conducta en la jornada laboral es el bajo rendimiento, incompetente al parmetro
marcado para las actividades asignadas, costoso para la empresa y que debe sufragar,
adems del salario, cargas sociales y scales que el Estado impone. Pone en peligro la
existencia de las compaas que al presentar los primeros sntomas de una crisis econ-
mica, llegan a la quiebra comercial.
Es urgente que las organizaciones unan esfuerzos para implantar un estilo de liderazgo
que inuya en la conducta de los empleados y los conduzca a la prctica responsable
con su familia, la sociedad y su centro de trabajo, ya que de ah se obtienen ingresos
para combatir la pobreza; entre ms slida sea una empresa, ms rme ser el empleo
y las percepciones.
Las organizaciones obtienen grandes benecios, especcamente en el rubro de cali-
dad. Si el empleado acta en forma responsable y madura, su actitud y comportamiento
para con el grupo y la empresa ser de mutua cooperacin y benecio, sin olvidar que
lo ms importante son los valores ticos y morales que reeja su conducta.
La combinacin de los rasgos de sociabilidad (conformismo, condescendencia,
obediencia y desindividualizacin) hacen del mexicano un ser especial que requiere
constante capacitacin que lo lleve a integrar plenamente su personalidad y hacer
que su actitud ante el compromiso y retos laborales sea positiva y de cooperacin
26
recproca. Las organizaciones mexicanas tienen el reto de trabajar para lograr el grado
de productividad y calidad necesaria que les permita ser empresas competitivas en el
mercado internacional.
Autoestima: en la personalidad de cualquier individuo, el autoestima desempea
funciones fundamentales, aporta conciencia de que el ser y sus acciones tienen valor
dentro de los crculos donde se desenvuelven.
Para lograr un estado donde la existencia de un ser adquiera valores determinados,
primero debe identicarse a s mismo y ubicarse dentro de un contexto social, para ello
es ineludible cubrir los siguientes puntos:
a) Conocimiento: conocerse a s mismo y al entorno que lo rodea para medir alcances
y capacidades; dirigir sus actos ocorde a sus posibilidades para lograr un efecto
positivo en los crculos sociales donde se desarrolla.
b) Amor: sentir amor por s mismo y sus semejantes; encaminar sus acciones al bene-
cio del ser humano, anteponer el bien comn al bien particular.
c) tica y moral: dos elementos que cada persona debe poseer y cultivar continuamente
para alimentar el autoestima y enriquecer la conciencia como persona valiosa para
su comunidad. A medida que estos dos principios rijan sus actos, obtendrn el reco-
nocimiento de sus semejantes.
d) Felicidad: el ser humano requiere que su actividad y existencia se canalicen a un
estado de felicidad por los actos que realiza; de otro modo, su interior se deteriorar
y estar inconforme con su existencia y sus actos.
e) Reconocimiento: para cualquier persona es vital que sus semejantes le expresen
reconocimiento por los actos y conducta que muestra ante la sociedad. Adquiere
fortaleza para continuar en un rumbo positivo que benecie a su persona y a sus
compaeros.
Lograr que una persona tenga alta autoestima, reeje seguridad en sus actos y trans-
mita conanza a sus semejantes es un proceso en el que la educacin que recibe en el
ncleo familiar y en las instituciones educativas se debe combinar para formar un ser
integral con visin holstica de su rol en la sociedad.
Para poseer alta autoestima es necesario tener una actitud proactiva que alimente
constantemente la conducta.
En la grca siguiente denimos que el ser humano posee una caracterstica que lo
diferencia de las dems especies: la libertad de elegir, incluye autoconciencia; imaginacin
(capacidad para ejercer la creacin), conciencia moral (profunda percepcin interior de lo
correcto) y voluntad independiente que permite actuar libremente ante cualquier inuen-
cia. La combinacin de estas caractersticas llevan al ser humano a valorar su conducta
y sus actos, le permiten encontrar un lugar en el sistema social donde se ubica.
27
GRFICA 1.2. MODELO REACTIVO VS. MODELO PROACTIVO
Fuente: Covey R. Stephen, Los siete hbitos de la gente ecaz, Paids, p. 81.
Para las organizaciones mexicanas esta situacin no es fcil, los recursos humanos
que reclutan son producto de una sociedad con un modelo educativo que privilegia la
memorizacin y no la creatividad, con escasa vinculacin a los sectores productivos,
adems de tener fuertes restricciones econmicas que lo limitan para preparar y actualizar
los recursos humanos de acuerdo con las exigencias del mercado de trabajo.
Podemos decir con certeza que al momento de integrar los recursos humanos a los
procesos productivos, aquellos carecen de elementos sucientes para valorar su papel y
posicin en la empresa y el proceso productivo en el que estn inmersos, sin comprender
completamente su permanencia en un centro de trabajo; se tiene como nica respuesta
el salario por el que rmaron el contrato.
En trminos productivos, lo anterior signica que la mayora de las organizaciones
del pas, en especial las micro y pequeas empresas, cuentan con equipos de trabajo muy
28
limitados y escasa preparacin para abrirse a los benecios que conllevan tcnicas de
calidad y desarrollo continuo, aseveracin que se refuerza con la cita del Dr. Rodolfo
Canto Senz: Fuera de la mediana y gran industria, las micro y pequeas mantienen
una situacin de atraso general, con tecnologa obsoleta, sin programas de capacitacin
y esquemas primitivos de administracin y organizacin en el proceso productivo. En
contraste con el atraso en todos los rdenes de la micro y pequea industria, las maqui-
ladoras de exportacin traen importantes innovaciones: incentivos econmicos en la
productividad, esquemas motivacionales para los trabajadores, involucramiento en los
problemas de organizacin de la produccin y desarrollo de una cultura de la calidad.

Debemos recordar lo que al respecto menciona Daniel Ramos Snchez: Los recursos
humanos, extraordinariamente decisivos en la moderna competencia internacional, por
ejemplo, son los que poseen altos niveles de tcnicas especializadas y conocimientos
de requerimientos sociales y regionales. Y no son resultado slo del sistema educativo
general, tambin de un proceso estrechamente vinculado a la competencia en sectores
especcos tal como es el desarrollo de innovaciones en los campos sociales y de tec-
nologas comerciales fructferas.
5
Implantar en los esquemas de capacitacin de las empresas mexicanas un modelo de
liderazgo que se apegue a las necesidades y al perl de los empleados, elevara el autoes-
tima e incrementara signicativamente la productividad y calidad de cada empresa.
f) Necesidad de logro: factor esencial para la vida productiva de un ser humano; se
maniesta en la personalidad a travs de la conducta y acciones concretas.
La necesidad de logro es el sentimiento que reeja toda persona al recibir una res-
puesta favorable de sus semejantes a cada una de sus acciones. El ser humano necesita
la aprobacin de sus congneres por las actividades que desarrolla.
La mayora de las veces las aprobaciones no se perciben; en cambio, cuando el ser
humano sufre reclamos y llamadas de atencin por su conducta, entra en un proceso
de reexin que, en muchos casos, le hacen corregir sus acciones. No obstante, existe
la posibilidad de colocarse en un estado de rechazo por los reclamos de los dems e
incrementa acciones que no se aceptan en sus crculos sociales, se provoca un doble
problema: exclusin social y baja productividad.
Las organizaciones mexicanas deben examinar este aspecto con sumo cuidado,
reconocer la labor que desempean los empleados debe ser una norma a seguir:
premiar el valor del trabajo que desarrollan.
El empleado mexicano es muy sensible, no agradecer su trabajo lo desanima a cooperar
con la organizacin, baja considerablemente su productividad y afecta la calidad en sus
actividades. De lo contrario, reconocerlo constantemente lo estimula y conduce a cooperar
abiertamente con la organizacin. Las empresas deben usar todos los recursos a su alcance
para ensalzar la labor de sus
empleados; entre stos:
5
Daniel Ramos Snchez, La Insercin de Mxico en la globalizacin y regionalizacin
de las profesiones, IPN-FCE, Mxico, 1998, p.12.
29
El pizarrn para dar a conocer el empleado del mes
Cartas de la direccin a los mejores empleados
Felicitaciones por concepto de cumpleaos o aos trabajados
Estmulos econmicos, etctera
La motivacin comprende reacciones en cadena que inician con necesidades perci-
bidas, producen deseos o metas buscadas y causan tensiones (deseos no cumplidos), que
ms tarde provocan acciones para alcanzar metas y, por ltimo, satisfacer deseos.
Lo importante para la empresa es conocer la forma ms adecuada para iniciar la
cadena y equilibrar los deseos de empleados con las compensaciones e intereses empre-
sariales, situacin que lleva directamente a la empresa a contar con elementos deseosos
de cooperacin en las metas y objetivos establecidos e iniciar un programa de calidad
que eleve la productividad.
De nuevo, se considera que un estilo de liderazgo que contemple las necesidades de
sus seguidores y establezca un sistema de recompensas, har que la organizacin tenga
alto valor agregado en sus productos, ya que contar con calidad y compromiso por parte
de los empleados; genera la tan anhelada sinergia empresarial, que posee amplia gama de
rasgos positivos para las organizaciones, los empleados y, en particular, para la comunidad
en general, pues eleva en forma considerable el estilo de vida de sus integrantes.
De implantarse en las organizaciones mexicanas un estilo de liderazgo que comprenda
al ser humano en el aspecto de reconocer su labor y estimular en forma constante su
trabajo, habr entonces un sistema productivo altamente humanizado y ecaz para los
objetivos de las empresas. Para ello debe integrar los rubros siguientes:
Inters por los problemas de los empleados
Sistema de estmulos al buen desempeo
Fomento a la comunicacin interna
Integracin de grupos de trabajo
Captacin de problemas en el proceso productivo
Satisfacer estos puntos da a las organizaciones la informacin necesaria para estable-
cer acciones que la llevan a capacitar a los empleados y equilibrar la relacin de intereses
empresa-empleado, permitir enfocar sus estrategias para elevar la productividad.
g) Agresividad: un aspecto psicolgico que inuye en los actos de cualquier ser humano
es la agresividad que imprime a sus acciones. De ella depende su personalidad y dene
claramente en qu lugar se debe colocar al empleado.
Proporciona fuerza necesaria para innovar los procesos y procedimientos e impulsa
a generar cambios bencos para las organizaciones, rasgo primordial para iniciarse
dentro del campo del liderazgo e inuir en sus semejantes.
30
En las organizaciones, tiene efectos negativos si no se le brinda orientacin y atencin
debida. Lo anterior se debe a los siguientes factores:
Alto nivel de conictos internos del personal
Bloqueo en el proceso de comunicacin
Escasa cordialidad en el ambiente laboral
Poca atencin en el proceso de capacitacin
Rechazo a las normas establecidas para la produccin
La agresividad lleva al empleado a tener frecuente rotacin en el trabajo, para la
empresa signica un costo elevado por concepto de capacitacin. Origina un esquema
de produccin que se basa en el trabajo temporal e impide aplicar un plan de carrera
con buenos resultados. Las organizaciones mexicanas deben trabajar con el propsito
de utilizar la agresividad del empleado a su favor, slo as sern posibles las acciones
siguientes:
Implantar un sistema de estmulos y reconocimientos: permite comunicarse con los
empleados, hace ver la importancia de su trabajo y el rol que desempean en la
organizacin.
Revisar los salarios que pagan: al tener tabuladores competitivos dentro del mercado
de trabajo, el empleado evaluar las ofertas de trabajo que se le presenten, reduce
la rotacin constante.
Aplicar la capacitacin: se puede establecer un programa de capacitacin si se denen
metas y objetivos, fomenta el dominio de los procesos productivos e incentiva la
permanencia del personal al tener la seguridad en el desarrollo de sus funciones.
Poner en marcha un estilo de liderazgo: al aplicar un liderazgo que se adapte a las
necesidades, creencias e intereses de los empleados nacionales, las organizaciones
harn comprender al empleado sus expectativas sobre lo que se espera de ellos y
sus posibilidades de progresar en la organizacin. Tambin se tendr la posibilidad
de canalizar la agresividad del empleado hacia el campo de la innovacin y cambio,
as como el fomento de la competencia de ideas y cambio en la interrelacin con
los compaeros.
31
Mxico es un pas de contrastes con realidades yuxtapuestas
que se enfrentan y devoran, tiene ciudades con importante
desarrollo industrial y poblados con atraso considerable en
todas las materias.
En el plano econmico, se observa claramente que la
funcin de la empresa en la sociedad mexicana, no se cumple
a cabalidad, impacta directamente en la cultura empresarial y
organizacional; el pas se distingue por ser una nacin que pese
a contar con recursos naturales y humanos sucientes no es
capaz de aprovechar ventajas comparativas y competitivas.
Captulo II
Liderazgo
y capital humano
32
Con el n de respaldar la aseveracin anterior observemos el pensamiento que priva
en la mayora de los empresarios mexicanos:
Una empresa nueva debe empezar a generar utilidades a ms tardar en un ao, de
otra forma no conviene invertir en ella: Negocio que no deja, hay que dejarlo.
La capacitacin es una exigencia gubernamental que slo representa prdida de
tiempo y recursos, gastar dinero en ella es tirarlo a la basura: Suerte te d Dios y el
saber poco te importe.
La planeacin, el liderazgo y sobre todo la toma de decisiones son funciones de la
direccin, los empleados tienen poco que aportar, su participacin en estos procesos
no tienen gran peso: Lo ms importante en la empresa es saber quin es el Jefe.
Las relaciones entre directivos y subordinados deben regirse por el principio de
autoridad y predominio de las opiniones de los superiores: Guarda tu distancia, no
somos iguales.
El activo ms importante de una empresa es el capital nanciero, con base en
esto se mide su salud y se dan los parmetros para su crecimiento: No hay mejor
amigo que un peso en la bolsa.
Estos son algunos de los puntos ms frecuentes que encontramos al entrevistar a
un empresario nacional; aunque escasos, hay visionarios con sentido de planeacin,
humanismo y alto grado de responsabilidad para con sus empleados y la sociedad.
Para darnos una idea del rumbo que toman las empresas en Mxico, se realiz un
breve anlisis econmico, destacan los siguientes indicadores:
Mxico cuenta aproximadamente con 3 millones 200 mil empresas en todos sus
sectores econmicos:
97% son micro y pequeas empresas.
Slo se cuenta con 27 mil medianas y grandes empresas, cifra que deja al pas
con un margen muy pequeo para dedicar recursos a la investigacin y desarrollo
por parte de la iniciativa privada
3 mil 300 empresas en todo el pas tienen certicacin ISO 9000, reejo de que
estamos por debajo de los estndares de calidad internacional, esto no permite
competir abiertamente en mercados internacionales.
En materia de exportaciones, la economa descansa en 2 mil 500 empresas, aproxi-
madamente que realizan alguna actividad de exportacin, representan 0.0008% del
total de las compaas.
Menos de 300 empresas hacen algn tipo de investigacin y desarrollo, explica
en alto porcentaje, porqu la nacin no puede quitarse la etiqueta del subdesarrollo
33
Captulo II LIDERAZGO Y CAPITAL HUMANO
y equilibrar sus ingresos (exportaciones-importaciones), va productos y servicios
con alto valor agregado.
Fuente: INEGI, censo econmico 2004.
Con estos datos nos damos cuenta del rumbo que las organizaciones nacionales
tomaron en las ltimas dos dcadas, los puntos considerados deben corregirse para
disear organizaciones con la capacidad de crecer en un entorno global.
La actividad empresarial en Mxico tiene el mayor nmero de tratados de libre
comercio en el mundo. Durante las negociaciones del Tratado de Libre Comercio con
Amrica del Norte se formaron grandes expectativas acerca del futuro econmico y
comercial de la nacin, una vez que se rm y ratic por los representantes de los tres
pases, se asumi que el pas entrara al primer mundo por arte de magia; sin embargo,
a ms de diez aos de vigencia, los resultados no son los deseados.
El pas est inmerso en un momento coyuntural. Por un lado, tiene el mayor
mercado del mundo a su alcance (Estados Unidos y Canad), y por el otro, la opor-
tunidad que representa la apertura mundial al rmar tratados de libre comercio.
Ante este escenario, Mxico requiere de un modelo de organizacin que responda a
nuevas expectativas. Michael Porter opina: Ahora que las aspiraciones de Mxico
son mayores, vienen grandes desafos, ahora los mexicanos estn obligados a pensar
de una manera diferente sobre la gestin de sus empresas. Ya no bastar con imitar
a las empresas extranjeras; ahora las empresas de Mxico necesitarn contar con
verdaderas estrategias.
6
Las organizaciones y el capital humano
El capital humano es el conocimiento que posee cada individuo, a medida que incre-
menta sus conocimientos desarrolla su potencial. Sobre la base del capital humano estn
las actitudes en las que se reeja la conducta de las personas y cmo toda conducta se
puede modicar, tarea difcil de realizar por un directivo, ya que el mundo interno de
los recursos humanos y su relacin con sus semejantes cumple un papel importante.
La actitud de las personas forma parte del mundo interno de los sujetos; el mundo
externo es una muestra el de lo que sucede en su interior. Si queremos modicar la
conducta de los dems, antes es necesario cambiar nuestra forma de concebir las situa-
ciones. Si la actitud de las personas tiene mucho de aspectos internos, se debe colocar
en la base de la pirmide del capital humano, por el impacto que tienen en las interrela-
ciones. En este contexto, el
asunto bsico consiste en
6
Michael Porter, Conferencia del Foro Internacional en Davos, Suiza, 2005.
34
tratar a las personas como recursos organizacionales o como socios de la organizacin,
los empleados deben tratarse como recursos productivos de las organizaciones.
7
La actitud correcta es el primer paso, los empleados con mayor desempeo y ascen-
so en las compaas lo logran no slo por tener conocimientos nicos e indispensables
(alto capital humano), sino como resultado de adoptar y tener una actitud correcta con
relacin al entorno, el pensamiento de Sun Tsu respecto al ambiente y las empresas: As
como el agua en su uir se adapta a la forma del terreno, la empresa debe adaptarse a
su entorno para alcanzar el xito.
8
Los recursos humanos tambin pueden adaptarse al entorno que enfrentan y conviven
cotidianamente, de aqu parten las acciones concretas para elevar la productividad en la orga-
nizacin y explican el porqu de los bajos ndices de productividad en Mxico con relacin a
los pases desarrollados; se debe dar inicio a la capacitacin especializada para dotar de
herramientas conceptuales al trabajador nacional de manera que les permita comprender
la importancia de la actitud en los procesos productivos.
En un artculo publicado por la revista CIO, Megan Santosus opina que debido a
lo difcil que resulta encontrar a las personas y mantenerlas, las compaas no pueden
promover empleados a roles gerenciales y mantenerlos congelados por mucho tiempo.
9

Dejarlos en puestos por un largo periodo genera frustracin y desnimo en el compor-
tamiento del personal.
Las actitudes son soft (blandas, intocables e intangibles), pero no dejan de ser im-
perceptibles, de lo contrario no tendran importancia. No podemos tocar la proactividad
de un empleado, pero si toman la iniciativa percibimos que es proactivo. El esfuerzo de
un director de Recursos Humanos al transmitir a los empleados integrantes de la orga-
nizacin deseos de aprender nuevas habilidades permanentemente y predisposicin de
atender a los clientes es una actitud que marca la diferencia en trminos de xito entre
una organizacin y otra, otorga ventajas competitivas que distinguen a cada una de ellas
y que percibe el cliente.
En el segundo escaln de la pirmide del capital humano se encuentran las aptitu-
des, se integran en su mayora por habilidades, tcnicas y dems conocimientos que se
demuestran explcita o tcitamente por las personas.
En las aptitudes se evidencian las tcnicas y destrezas de las personas, como cual-
quier otra habilidad. Se puede mejorar, perfeccionar, evolucionar, actualizar, desarrollar
y potenciar, de manera que si los recursos humanos tienen la actitud correcta, pero no
la aptitud necesaria, pueden incorporarla mediante la adquisicin de conocimientos.
Si fuera al revs, aunque desarrollemos aptitudes en las personas, si no poseen la ac-
titud correcta, se perder la
inversin realizada en este
rubro, resultando esfuerzo
en vano.
7
Adalberto Chiavenato, Gestin del talento humano, Mc. Graw Hill, Bogot, 2004, p. 45.
8
lvaro Reynoso, Desarrollo del capital humano, Club Tablero de Comando, Buenos
Aires, 2006, p. 3.
9
Megan Santosus, Actitudes del capital humano, en Revista CIO, citado en El cambio
en la continuidad: recuperemos el futuro, Coloquio de Planicacin Estratgica, Control
de Gestin y Sistemas de Produccin: Manufactura Esbelta, impartida por Justino Lpez
Barrera, consultor en Desarrollo Organizacional, Mxico, 2005.
35
En primera instancia, la persona debe tener el deseo de obtener, dar o compartir
conocimientos (actitud), luego la tarea es decidir qu conocimiento y mediante qu
proceso se desarrollarn esas habilidades aprendidas (aptitudes).
La altitud que pueda alcanzar el capital humano es consecuencia de los dos escalones
anteriores. Son las actitudes sumadas a las aptitudes las que determinan la altitud del
capital humano. Con base en la experiencia, podemos decir que el capital humano
est constituido de la siguiente manera: 60% actitudes, 30% aptitudes y la altitud
como derivacin lgica de los dos factores anteriores con 10% de exibilidad, donde
entra el criterio y racionalidad humana.
Como en la era de las chimeneas, a las mquinas haba que mantenerlas para que no
se estropearan; en la era del conocimiento, al capital humano tambin hay que cuidarlo
y mantenerlo porque es un factor de produccin en la economa de hoy.
El nal del proceso del capital humano no termina con lograr altitud, sino mante-
nerse en este sentido. Las organizaciones deben recurrir a la educacin continua como
un mecanismo que permita actualizar los recursos humanos. La relacin entre capital
humano y mercado es una forma de mantenerlo elevado. Mientras ms estrecha sea la
relacin, menor distancia habr.
GRFICA 2.1. PIRMIDE DEL CAPITAL HUMANO
Fuente: Pablo L. Belly, Hacia 1 empresa + humana, en KM Magazine, Ca.: Comunity Collegue,
Vancouver, 2005, p. 36.
36
Ahora, las empresas le dan valor signicativo a la relacin de los empleados con
el mercado; se ve maniesto en las reorganizaciones empresariales donde se produce
un giro en la pirmide jerrquica: da importancia a la gente que est en contacto con el
cliente, eje del negocio.
Durante dcadas, los directores se han enfrentado con el desafo de organizar su
fuerza de trabajadores de la manera ms efectiva posible. En las economas desarro-
lladas, la inyeccin de mayor cantidad de trabajadores y capital ha llegado al punto
de disminuir los retornos. Ahora el valor se crea por las ganancias de productividad
provenientes de la innovacin de la fuerza laboral y de una direccin ms sosticada
de los recursos humanos. Esta transicin es complicada por la naturaleza cambiante del
trabajo, costos y complejidad crecientes de la administracin de la fuerza laboral.
10
En algn momento de su trayectoria, todo ejecutivo debe resolver el eterno problema
de qu empleado asignar a cada puesto de trabajo, con el n de que los recursos rindan
en mayor grado, eciencia y productividad.
Los expertos arman que al enfrentarse con la ardua tarea de evaluar las pequeas
variaciones en las preferencias y habilidades de cada empleado para decidir dnde fun-
cionara mejor, muchas veces las compaas abandonan el intento de tomar decisiones
racionales y simplemente adivinan cmo asignar a los empleados en determinadas
tareas, tratan de buscar el equilibrio productividad-satisfaccin.
Si se trata al empleado como si fuera un recurso indiferenciado, las empresas ig-
noran la posibilidad de marcar ganancias sustanciales en productividad, rentabilidad y
desarrollo del personal. El uso ms ecaz de la fuerza de trabajo es slo el inicio: un
director que desee que los mejores empleados realicen el mejor trabajo, debe anticiparse
a los requerimientos de sus empleados, proporcionar entrenamiento a la medida
de las caractersticas de cada persona y de sus objetivos profesionales, as como
una recompensa justa.
No es de sorprender que para colocar a la persona correcta en la posicin indicada
sea una prctica continua y sistemtica, adems requiere de largo tiempo de bsqueda,
para muchas organizaciones representa: el tesoro perdido.
Las herramientas de tiempo real pueden ajustarse a variaciones de demanda con gran
precisin y rapidez. Las herramientas de planeacin de la sucesin pueden llegar a los
cimientos mismos de una compaa y encontrar recursos escondidos y valiosos.
Se confa en que pronto llegar el software y podr solucionar los desafos de siste-
matizar la asignacin gente-trabajo con mayor efectividad organizacional posible.
Sin embargo, los ejecutivos comienzan con la vieja y tradicional visin directiva:
si quieren gozar de los benecios de la tecnologa, deben identicar sus grupos pivotes
de trabajadores y entender en qu lugar del ciclo de vida del empleado se enfrenta
con mayores barreras de
productividad.
10
Ken Berryman, El cambio en la continuidad: recuperemos el futuro, en Coloquio
de Planicacin estratgica; control de gestin y sistemas de produccin: manufactura
esbelta, impartida por Justino Lpez Barrera, consultor en Desarrollo Organizacional,
Mxico, 2005.
37
El paso siguiente ser identicar qu problemas de la fuerza laboral afectan el ren-
dimiento nanciero de la empresa y slo entonces considerar qu tecnologas aplicar,
se toma en cuenta el perl adecuado del recurso humano disponible
En resumen, los consultores organizacionales sostienen que nos acercamos a una
nueva era en la administracin del capital humano, el valor provendr de extremar
la productividad de los trabajadores y la innovacin de la fuerza laboral; asimismo, la
infraestructura tecnolgica necesaria para disear el desarrollo del capital humano est
ganando un lugar rpidamente, al lograr la combinacin ms productiva posible de perso-
nas y trabajo. Las empresas encontrarn una fuente duradera de ventaja competitiva.
Ante este panorama, las organizaciones adoptan calidad como respuesta al entorno en
el que se encuentran inmersas, y como una forma de mantener la competencia y elevar
la productividad, maximizando su rentabilidad.
En este contexto dinmico y competitivo, la calidad se convierte para las organizacio-
nes actuales en uno de los factores crticos de xito; el mundo globalizado permite que la
competencia y el ujo de conocimiento se incrementen a ritmo vertiginoso, a la par de
consecuencias como la evolucin del cliente, mucho ms exigente que en el pasado.
Los trminos de excelencia, calidad total, mejora continua, satisfaccin del cliente
y otros se convierten en vocabulario habitual para los integrantes de una organizacin;
se busca adaptar al capital humano y aplicarlo en sus labores cotidianas.
Diversos autores denen a la calidad de diferentes maneras; la mayora coincide en
un punto fundamental: una organizacin supone el cumplimiento de ciertos requisitos,
determinados en funcin de las necesidades del cliente.
Una organizacin que administra un sistema de calidad recoge informacin acerca
de las necesidades del cliente, la registra y procesa; obtiene resultados necesarios para
tomar decisiones concernientes a la modicacin de sus prcticas actuales y adapta su
producto o servicio a lo que verdaderamente requiere el cliente.
Estas prcticas son evaluadas mediante el uso de ndices que miden los resultados
de la organizacin en varios de sus procesos, el principio fundamental de la calidad slo
se puede mejorar, si se puede medir.
En una organizacin, los temas de excelencia, mejora continua y calidad denen la
estructura organizativa para tal efecto. De esta manera, comienza con la concepcin de
la visin, punto de partida en la generacin de conciencia de calidad. Plantea el requisito
fundamental de contar con el compromiso de quienes toman decisiones dentro de la
organizacin. En otras palabras, el esfuerzo para adoptar la gestin de calidad total es
intil si la alta direccin, no est comprometida a poner en marcha programas efectivos
de capacitacin que incrementen capital humano con la altitud suciente para el logro de
sus metas a travs de estrategias efectivas.
Con el compromiso directivo, la organizacin est en condiciones de transferir la
visin de calidad hacia todos los niveles de la organizacin y denir la misin, polticas,
38
sistemas y programas de calidad; plantean la necesidad de educar a los recursos hu-
manos y transferir los valores, factor imprescindible para instalar un modelo de gestin
de estas caractersticas en cualquier organizacin.
Se deduce que la calidad est estrechamente relacionada con el capital humano de una
organizacin. No hay calidad sin recursos humanos de calidad. Una organizacin no puede ob-
tener productos o brindar servicios de calidad, si sus integrantes no tienen calidad humana.
Cuando se habla del concepto de calidad humana se reere al talento, elemento fun-
damental que debe poseer todo recurso humano al integrarse a una organizacin.
El talento de los recursos humanos comprende una serie de factores: capacitacin,
valores, potencial creativo e innovador y sentido de responsabilidad.
Una organizacin que posee capital humano de calidad (recursos humanos talen-
tosos) y crea conciencia de calidad, es poseedora de una ventaja competitiva muy im-
portante, obtiene la posibilidad de existir y diferenciarse en mercados competidos.
Una organizacin slo puede considerarse de calidad cuando sus colaboradores
aplican valores para trabajar en equipo, actan con prevencin, planean sus actividades,
aprenden a desarrollar un sistema de comunicacin ecaz, se enfocan a servir a sus
clientes y mejoran continuamente. Con estas caractersticas las organizaciones adoptan
una cultura de conanza que la lleva inevitablemente al empowerment, trabajo en equipo
y autodireccin que tiene como consecuencia reduccin de costos de produccin.
En denitiva, calidad implica determinacin en las actividades a realizar, conocimiento
de los requisitos a cumplir, adiestramiento sobre esos requisitos, cumplimiento estricto de los
mismos, compromiso positivo en el trabajo y vocacin de servicio de todo el capital humano.
La conciencia de calidad es la base para su transformacin, en funcin de los requisitos
establecidos, el anlisis de las necesidades organizacionales y las demandas del cliente, se
logran mediante el conocimiento, entendimiento y mejora continua de procesos.
El problema de la productividad y competitividad con relacin al capital humano
Una de las principales preocupaciones de los directivos actuales es el ndice de producti-
vidad y posicin competitiva que presenta la organizacin, conceptos que se relacionan directa-
mente con el capital humano, responsable de lograr o no las metas en los rubros citados.
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin, pblica o priva-
da, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar determinada posicin en el entorno socioeconmico.
El trmino competitividad se utiliza frecuentemente en los medios empresariales,
polticos y socioeconmicos. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de
nuestros agentes econmicos que pasan de una actitud autoprotectora a un planteamiento
ms abierto, expansivo y proactivo.
39
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, reeja una evolucin constante del modelo de empresa y
empresario.
La ventaja competitiva est determinada por la habilidad, recursos, conocimientos
y atributos disponibles en la empresa; mismos de los que carecen sus competidores o
poseen en menor medida, obtenienen rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone orientacin continua hacia el entorno y actitud
estratgica de las empresas grandes y pequeas, de reciente creacin y, en general, en
cualquier clase de organizacin. El concepto de competitividad se orienta a la idea de
excelencia; es decir, con caractersticas de la ecacia en la organizacin.
La competitividad y estrategia empresarial como resultado de la gestin del
capital humano
La competitividad es producto del talento y capacidad del capital humano, se crea y
logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin efectuada al interior de
grupos colectivos representativos que conguran la dinmica de la conducta organizativa
como accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, competencia, mercado,
gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea su actividad, si desea mantener un grado ade-
cuado de competitividad a largo plazo necesita utilizar antes o despus procedimientos
de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planeacin
estratgica. La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos
de las diferentes unidades, encaminados a maximizar la eciencia global.
En una explicacin ms extensa de eciencia, se deben considerar los distintos ni-
veles: competitividad interna y competitividad externa:
La competitividad interna se reere a la capacidad de la organizacin para lograr
el mximo rendimiento de los recursos disponibles: personal, capital, materiales,
ideas y procesos de transformacin. El concepto de competitividad interna remite a
la idea de que las empresas compitan contra s mismas, con expresin de esfuerzo
continuo de superacin.
La competitividad externa se orienta a la elaboracin de logros de la organizacin
en el contexto del mercado o sector al que pertenece. Como el sistema de referencia
o modelo es ajeno a la empresa, debe considerar variables exgenas: grado de inno-
vacin, dinamismo de la industria y estabilidad econmica para estimar valores de
competencia a largo plazo. Una vez que la empresa alcanza un grado de competitividad
40
externa, debe disponerse a mantenerla en el futuro, basarse en la generacin de nuevas
ideas y productos; buscar innovar en las oportunidades de mercado.
El concepto de ecacia se dene como la capacidad del directivo para tomar decisiones
necesarias en el momento preciso en el que den oportunidad de corregir el camino ante
una desviacin en los resultados; la realidad es ms compleja de lo que se puede incluir
en un modelo de planeacin, programacin y presupuestacin, donde el administrador
debe hacer ajustes a tiempo para cumplir con los objetivos y metas planteados.
Combinar eciencia y ecacia conduce a la competitividad, fuertemente relacionada
con la productividad. Para ser productivo, los atractivos organizacionales, inversiones en
capital y recursos humanos, tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual
importancia, un equilibrio entre estos factores permite obtener resultados positivos.
Las acciones de refuerzo competitivo deben llevarse a cabo para la mejora de:
La estructura orgnica
Las estrategias para el logro de metas y objetivos
Las competencia interna
Los factores de oferta y demanda
Los servicios de apoyo asociado
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y competitividad global en una
economa cada vez ms liberal, esto hace necesario un cambio total de enfoque en la
gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar sus ndices de productividad, mayor
eciencia y servicios de calidad, obligan a los directores a adoptar modelos de administracin
participativa y tomar como base central el elemento humano para desarrollar equipos de trabajo
y alcanzar competitividad que responda idneamente a la creciente demanda de productos de
ptima calidad y servicios a todo nivel, cada vez ms ecientes, rpidos y de mejor calidad.
La calidad total es un concepto, losofa, estrategia, modelo de hacer negocios... est
focalizado hacia el cliente; no slo se reere al producto o servicio en s, sino a la mejora
permanente del aspecto organizacional; toma a la empresa como una mquina gigante,
donde cada trabajador, desde el director hasta el funcionario de ms baja jerarqua, est
comprometido con los objetivos empresariales.
Si una organizacin desea lograr calidad total a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad, ellos juegan un papel fundamental cuando el empresario
decide la educacin previa de su capital humano y consigue una masa laboral ms predispuesta,
con capacidades para asimilar los problemas, mejor criterio al sugerir cambios en provecho
de la calidad, alta capacidad de anlisis y observacin de los procesos esenciales.
41
La prctica y observacin cientfica del proceso de implantacin y manteni-
miento de los sistemas de gestin, permiten la creacin de un nuevo paradigma
que une la tcnica y el aspecto humano, aterrizados en la organizacin: ingeniera
de la gestin.
La calidad de la gestin empresarial es tan importante para una organizacin, como
la tecnologa e innovacin de productos. Si se toma en cuenta este concepto, cabe pre-
guntarse si es razonable realizar una abundante y fructfera investigacin-desarrollo en
gestin a cargo de las empresas, con el n de crear nuevas herramientas que lleven a las
organizaciones a detonar su competitividad.
Las empresas del tercer milenio deben mirar hacia la gestin del capital humano
a travs de procesos de liderazgo que inuyan positivamente en los colaboradores y
consoliden equipos de trabajo necesarios para elevar la productividad y competitividad,
para ello, se deben considerar dos principales factores:
El entorno es un reto para la empresa por:
La emergencia de nuevas tecnologas
La ampliacin y la evolucin de los mercados
La intensicacin de la competencia
La diversicacin de los productos
La mutacin de los sectores de actividad y de las funciones de los colaboradores
en la empresa
La respuesta constructiva de la empresa requiere:
De participacin y mayor dinamismo de la totalidad del personal de la empresa, desde
el director general hasta el empleado y operario.
Desarrollo consecuente de las potencialidades de todo saber hacer y de las compe-
tencias humanas.
La gestin socioeconmica innovadora, creada y experimentada por el Dr. Henri
Savall (Universidad Jean Moulin), es un modo de gestin que integra estrechamente la
dimensin humana de la empresa y su desempeo econmico.
Sus mtodos de gestin global se apoyan en el desarrollo humano de la empresa
como factor principal de ecacia a corto, mediano y largo plazo. La ecacia y ecien-
cia de las empresas y las organizaciones dependen de la capacidad para articular mto-
dos tradicionales en la gestin con visiones humanas y sociales de su funcionamiento
y desempeo global.
11
11
Henri Savall, Thorie socio-conomique des organisations: impacts sur quelques
concepts dominats dans les thories et pratiques managriales, en Coloquio y Semi-
nario Doctoral Internacional, Lyon, Francia, 24 et 25 avril, 2006.
42
Cmo estimular la competitividad
Las polticas econmicas son necesarias para estimular la competitividad de un pas,
son base para las condiciones de estabilidad y crecimiento en un Estado civil fuerte,
capaz de generar comunidad, cooperacin y responsabilidad.
Para que un pas sea competitivo se requiere que el Estado fomente en sus polticas
de gobierno, condiciones de estabilidad y garantice actividades comerciales y desarrollo
normal de la actividad comercial de las empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo realizadas por el Estado deben llevarse a cabo
para mejorar rubros importantes en la economa, se sugieren los siguientes:
Estructura de la industria turstica
Estrategias de las instituciones pblicas
Competencia entre empresas
Factores de la demanda
Transparencia y reglas claras respetadas, dentro del ambiente donde las nanzas
estn en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una poltica macroeconmica debe ser capaz de fomentar la inversin de capi-
tales dentro de un marco econmico donde se privilegie la capacitacin del factor
humano, los planes educativos acordes a las necesidades reales del sector productivo
que favorezca especialmente a sectores de bajos recursos y tenga presente que las
empresas solicitan personal calificado acorde a las nuevas tecnologas.
Establecer una slida y comprometida asociacin, gobierno-sector privado que fomente
el crecimiento de la inversin en capital humano, tecnologa y productividad a n de ofrecer
competitividad a escala internacional dentro de un marco de ventajas igualitarias.
Mejora continua
Los empresarios manejan sus negocios trazando slo metas limitadas, impedidos
de ver ms all de sus necesidades inmediatas, nicamente planean a corto plazo, con
bajos estndares de calidad y estrecha rentabilidad en sus negocios.
Segn los grupos directivos de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de
mayor xito en el mundo radica en poseer patrones elevados en la calidad de sus productos y
empleados, de esta forma, el control total de calidad es una losofa que debe aplicarse en todas
las jerarquas de una organizacin e implicar un proceso de mejoramiento continuo sin n.
43
Dicho proceso deja visualizar un horizonte ms amplio, busca siempre la excelencia e
innovacin; gua a los empresarios al aumento de competitividad, disminuye los costos,
orienta los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Este proceso busca en el empresario la denicin como lder de su organizacin,
asegurar la participacin de todos en los procesos de la cadena productiva y generar
compromisos profundos con la organizacin, ya que es el principal responsable de la
ejecucin del proceso y la fuerza ms importante impulsadora de su empresa.
En la aplicacin del proceso de mejora continua, en un departamento y en toda la
empresa, se debe considerar:
Ser econmico, requerir del menor esfuerzo para los benecios.
Acumulativo, que la mejora permita abrir posibilidades de sucesivas mejoras y
garantizar cabal aprovechamiento del nuevo grado de desempeo logrado.
El mundo de hoy demanda a los lderes enfrentar nuevos retos antes inimaginables,
con ambiente diferente de negocios y continuo rompimiento en el equilibrio de los
escenarios competitivos y de mercado. Este nuevo contexto de negocios tiene las si-
guientes caractersticas: rpidos cambios en la tecnologa, competencia, necesidades de
los clientes, situacin poltica, estabilidad econmica y una serie de eventos que hacen
peligrar la estabilidad y forma de administrar en las organizaciones.
Los cambios constantes de escenarios, condiciones polticas y econmicas del mundo
de hoy, sealan el Enfoque, Re-enfoque Estratgico, Alineamiento y Re-alineamiento de
la organizacin, como parte esencial de las nuevas habilidades directivas.
La innovacin y diferenciacin competitiva y el alineamiento estratgico se conver-
tirn en piezas centrales de la gestin de los negocios, tambin sern la base fundamental
para la subsistencia y logro de los resultados esperados por el lder.
Este concepto de alineamiento estratgico es fundamental, permite a los lderes de
cualquier jerarqua de la organizacin la capacidad de:
Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y depar-
tamentos funcionales, a la visin y estrategia de la organizacin.
Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados claves
de la organizacin
Orientar completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y em-
pleados (y en casos necesarios: proveedores y comunidad).
Integrar los procesos del rea de Recursos Humanos hacia la estrategia de la or-
ganizacin para desarrollar gente con alto desempeo.
Mejorar constantemente el desempeo de unidades, departamentos, procesos y
personas.
44
La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados en un sistema mayor,
fue planteada originalmente por Peter Senge. Desde su perspectiva, la relacin entre las
partes es ms importante que las individuales por s mismas.
El desempeo de un sistema integral es ms relevante que el de las partes indepen-
dientes, para lograr mejor rendimiento es necesario alinear (sincronizar) las actividades
de cada uno de los componentes individuales e integrarlos.
El concepto de alineamiento est construido bajo el criterio que para lograr la visin,
estrategia y los resultados que la organizacin busca alcanzar, es necesario sincronizar
efectivamente los esfuerzos de unidades de negocio, departamentos y procesos indepen-
dientes. Este enfoque diferenciador y su posterior alineamiento organizacional no deben
ser vistos como meta, sino como un proceso continuo que requiere constante y rpido
re-enfoque y re-alineamiento, lo que garantizar Excelencia Organizacional.
12
Mxico en la competitividad internacional
La competitividad se reere a la habilidad de una entidad de prosperar y sostenerse eco-
nmicamente. Existe en varios grados: dentro de la unidad de produccin familiar, un sistema
de produccin puede ser ms rentable que otro, por los precios, el ambiente econmico y
las oportunidades de comercializacin que enfrentan los productores en una regin.
Empresa/
caractersticas
Emergente Conable Competente Clase mundial
Prioridad Supervivencia Diferenciacin Innovacin Liderazgo
Mejores prcticas
Sistemas gerenciales y
administrativos
Mejora continua y
benchmarking
Desarrollo de nuevos
productos
Obsolescencia de productos
acelerada
Cobertura de mercado Local Nacional Regin internacional Global
Nivel distintivo de su
administracin
Operacin Calidad o exportacin Calidad y exportacin Gestin tecnolgica
Capacidad tecnolgica Imitacin Adopcin y/o mejora Desarrollo Licenciamiento
Actitud de cambio Reacciona Se adapta Promueve Origina
CUADRO 2.1. GRADOS DE COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS
Fuente: Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, Programa Especial de Ciencia y Tecnologa
2001-2006, Mxico, 2001, p. 128.
12
lvaro Reynoso, Desarrollo del capital humano, Club Tablero de Comando, Buenos
Aires, 2006, p. 5.
45
En una regin o marco de produccin con determinado producto, una empresa o
UPF (unidad productiva familiar) puede ser ms competitiva: gana y protege el lugar
del mercado frente a la competencia que representan otras empresas.
En un plano macro de regin o pas pueden ser ms competitivas en el comercio
nacional o internacional cuando las empresas o UPF producen a menor costo que otras
regiones, dadas sus condiciones de recursos naturales, grados de tecnologa, costo de
mano de obra, etc. En trminos polticos, competitividad se reere a la habilidad de las
empresas nacionales de participar en mercados internacionales.
Segn el anuario de competitividad mundial, de las 60 economas que ahora evalua
el IMD (ndice Mundial de Desarrollo), en 2005 Mxico ocup el lugar 57, muy por
de bajo de los pases con los que se tienen acuerdos de libre comercio: Estados Unidos,
Canad, Japn, Chile, los pases de la Unin Europea, entre otros.
La metodologa del WCY (World Competitiveness Yearbook), hoy analiza a las 60
principales economas y divide el ambiente nacional en cuatro factores principales:
Desarrollo econmico
Ecacia gubernamental
Ecacia de negocios
Infraestructura
Cada uno de estos factores se divide en 5 subcategoras que ayudan analizar minu-
ciosamente cada factor. El WCY ofrece 20 subcategoras con 323 criterios para evaluar
la competitividad de las naciones.
Por subcategora, independientemente del nmero de criterios, tienen el mismo peso
en la consolidacin global de resultados (5%), se presentan en la evaluacin siguiente:
En los ltimos aos, Mxico pas del lugar 33 en el ao 2000 al 57 en 2005, re-
presenta una cada de ms de 20 lugares. Ninguna otra economa evaluada muestra
una baja tan fuerte en la competitividad global.
Frente a los pases de la Unin Europea, Mxico ocupa el penltimo lugar, slo
supera a Polonia. Pases que hace aos tenan menor ndice de competitividad como
Eslovenia, Grecia, Repblica Checa y Repblica de Eslovaquia nos han superado.
Frente a los pases evaluados de Asia, Mxico nicamente supera a Indonesia, pases
como Filipinas, Rusia, Korea, Tailandia e India presentan mejores nmeros.
En Amrica, Mxico supera a Argentina y Venezuela, es superado por Brasil,
Colombia y Chile.
Frente a China (pas que supera a Mxico como proveedor del mercado norteameri-
cano), Mxico tiene nmeros menores en los 4 factores del ndice de competitividad:
46
Desempeo econmico 79.24 de China a 42.46 de Mxico
Eciencia gubernamental 62.04 de China a 35.78 de Mxico
Eciencia de negocios 48.49 a 20.59
Infraestructura 40.81 a 21.81
La conclusin es clara, el pas a travs de sus organizaciones debe invertir urgen-
temente en capital humano, integrar equipos de trabajo que eleven la productividad y
competitividad de sus empresas, va innovacin y creatividad, generar con ello riqueza
necesaria para mejorar el estilo de vida.
La desventaja es desproporcionada si se compara con pases desarrollados. Se tiene
una diferencia negativa en la generacin de riqueza de 74 mil dlares por empleado,
utiliza 450 horas/ao ms que ellos y se genera slo 16% de la riqueza nacional.
La posibilidad de revertir estos nmeros es posible, si en nuestro pas se aplica un modelo
de liderazgo que se ajuste a las necesidades de las organizaciones mexicanas, y tome en
cuenta que no podemos seguir importando modelos que slo responden incompletamente
a nuestra cultura, ideologa y necesidades. Este modelo ya existe, Liderazgo Emptico.
En el cuadro siguiente se muestra la capacidad para genera riqueza de Mxico,
comparada con otros pases:
GRFICA 2.2. CAPACIDAD PARA GENERAR RIQUEZA
Productividad
Dlares/Empleado
Efectividad
Horas/Ao
$ 100,000
$ 80,000
$ 60,000
$ 40,000
$ 20,000
1600 1800 2000 2200 2400
P < $12,000 dlares/ao
E > 2200/ao
S < 16% en Ingresos
P = $85,000 dlares/ao
E = 1750 horas/ao
S > 34% en ingresos
P = $40,000dlares/ao
E = 1900 horas/ao
S > 23% en ingresos
Noruega
EUA
Japn
Canad
Espaa
Corea
Mxico
Colombia
Filipinas
India
Fuente: Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, Estmulos a la competitividad empresarial, Mxico, 2003.
47
La sociedad del conocimiento
Una revolucin recorre y transforma el mundo, es incontenible
e inevitable, sus efectos pueden verse en todos los mbitos de
la accin humana: en la produccin, organizacin de las em-
presas, nanzas y comercio; en las formas de pensar, trabajar,
consumir y vivir.
Provoca emergencia de formas inditas de organizacin
econmica, poltica y social. La creacin de bloques comercia-
les y globalizacin econmica son resultado de los cambios
fundamentales que genera.
Liderazgo Emptico
Captulo III
48
Este movimiento en las estructuras econmicas, sociales y polticas de la humanidad
es lo que se conoce como sociedad del conocimiento, cuenta con un nuevo paradigma en
materia laboral, Rearquitectura organizacional, seala el n del modelo de trabajo que
hasta la fecha opera en todas las organizaciones del mundo, aporta otro que se basa
en competencias laborales: generacin de valor agregado va conocimiento y trabajo
temporal o por horas.
Actualmente, encontramos tecnologa de produccin sin empleados, computadoras
con programas modernos que facilitan los procesos, estructuras horizontales en las orga-
nizaciones, incrementos en la productividad y mquinas que hacen el trabajo mecnico
o de rutina de los trabajadores, provoca que muchos empleos resulten innecesarios.
La tecnologa afecta la forma de trabajar, especialmente cuando la informacin sus-
tituye empleos dedicados a recolectar, procesar, almacenar y transmitir datos; conciliar
informacin, unir burocrticamente procesos, entre otras funciones.
La mayora de los trabajadores que se ven obligados a dejar sus puestos, no lo hacen
momentneamente mientras pasa la crisis; en su forma tradicional, se cierran de por
vida, las vacantes se ocupan por trabajos temporales o virtuales, a corto o largo plazo,
pero denidos en el tiempo.
El valor de los nuevos empleados tendr parmetros opuestos; ya no se medir por
horas trabajadas, sino por resultados obtenidos, por su capacidad de interactuar con
otros miembros de la organizacin y del cliente.
Esta situacin que pareca utpica en pases subdesarrollados, es una realidad en los
desarrollados. Como ejemplo, The Bank of Amrica estima que muy pronto slo 19% de
sus empleados estarn en nomina, el resto ser subcontratado por proyecto. La misma
empresa sueca Skandia Insurance Group, en la actualidad slo tiene 5% de su personal
con contrato indenido.
Cul es la realidad que enfrentan las organizaciones en pases subdesarrollados si
carecen de capital para invertir en investigacin, gestin de capital humano, competencia
abierta en mercados mundiales; bsqueda de satisfaccin plena de clientes y reduccin
de sus costos.
La respuesta es sencilla, tienen gran desventaja comparadas con sus homologas de
pases desarrollados, poseen cadenas productivas bien denidas, capital para la inver-
sin en investigacin, cultura laboral ms homognea, estilo de liderazgo denido y
aceptacin de todos sus integrantes.
El liderazgo juega un papel fundamental para que las organizaciones cumplan su
funcin en la sociedad, no slo generan empleos y activan el ciclo econmico, desarrollan
capital humano y unen intereses de individuos y organizaciones en benecio de todos.
Es un tema importante desde pocas pasadas en todas las latitudes del orbe, toma
efectos positivos y trascendentes en el comportamiento y desempeo de los individuos
y equipos de trabajo que integran una compaa. Existen muchas deniciones para la
49
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
temtica, la mayora coincide en que: Liderazgo es dirigir a un grupo humano hacia
metas deseadas y propuestas. Todo dirigente debe moverse entre dos variables: la hu-
manista (saber motivar, promover, orientar, negociar, relacionarse con las personas) y la
tcnica (denir, proponer, lograr las tareas y objetivos).
13

La denicin anterior se ubica en un plano conductual o de comportamiento del
individuo, suma la denicin de liderazgo estratgico propuesta por Ron Burt de la Uni-
versidad de Chicago: capacidad de anticipar, visualizar, conservar la exibilidad y
dar poder a otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea necesario.
14

Comprende la administracin a travs de otras personas y la de una empresa completa,
los lderes estratgicos deben inuir ecazmente en el comportamiento humano dentro
de un ambiente incierto. Deben actuar signicativamente sobre la conducta, pensamiento
y sentimientos de las personas con quienes trabajan. La capacidad de administrar el
capital humano quiz sea la virtud ms importante de un lder estratgico, representa
una ventaja competitiva.
Es fcil comprender que si se tiene una poblacin con alto grado acadmico ho-
mogneo o de liderazgo conductual (acorde a la forma de pensar de cada nacin) y un
liderazgo estratgico (une los intereses de la organizacin y los individuos), har que
el potencial de los equipos de trabajo se multiplique, genere productos y servicios de
valor agregado y cree ventajas competitivas que sobrepasen con mucho las ventajas
comparativas que pueda tener un pas.
Bajo estas condiciones, los paradigmas impuestos por la sociedad del conocimiento
pueden resolverse ms fcilmente en un pas desarrollado que uno en vas de desarrollo,
donde la realidad es totalmente opuesta y las prioridades son vencer el hambre, pobreza
e incrementar los ndices de salud.

El liderazgo en Mxico
En Mxico no existe un estilo propio, pero s hay pensadores en la materia, ejemplo de
ello es la magnitud de las empresas que se pueden construir si se cuenta con un centro
jo, aunque sus cambios no son perceptibles, dan forma a proyectos empresariales
o de pas.
Dentro de los pensadores mexicanos, destacan:
Atzayacatl (seor rostro de agua), emperador del imperio azteca, 1420: La voluntad de ser
est entre nosotros, as como la voluntad de ser mejores. A los lderes nos corresponde
facilitar a nuestra gente el lo-
gro de estas aspiraciones.
13
Keith Davis y John W. Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, Edit. Mc-
Graw Hill, Mxico, 2004, p. 193.
14
Ronald Burt, Strategic Leadership, Chicago: University Press of Chicago-Graduate
School of Business, USA, 2004. www.uchicago.edu/fac/ronald.burt/teaching
50
Atzayacatl fue el principal responsable de la expansin del imperio Azteca, hizo
llegar el poder de los mexicas a los cuatro puntos cardinales, lo convirti en el mayor
imperio de toda Amrica.
Su liderazgo se bas en la formacin de un equipo de trabajo que equilibr la fuerza
militar con el humanismo, se representaba por Ahuzotl y Tlacalel respectivamente;
supo tomar decisiones importantes que beneciaron a su imperio y le dieron fuerza para
vencer las adversidades.
Hoy existe otra denicin que se puede comparar con el parangn de nuestros ante-
pasados y llevar el nombre de Mxico a otros pases:
Roberto Servitje Sendra, Presidente del Consejo de Administracin-Grupo Bimbo 2003: Lder es
aquel que suea, arriesga e innova. Es aquel que busca las situaciones: cuando no son
sucientes para sus propsitos, las modica y cuando no existen, las crea. El lder orienta,
comunica, convence, entusiasma, ayuda a otros a identicar y desear nuevos objetivos.
Grupo Bimbo es la empresa mexicana ms grande del sector alimentos, la ms ad-
mirada y considerada; la tercera panicadora de mayor extensin en el mundo y una de
las multinacionales mexicanas ms exitosas y admiradas.
Tiene un imperio de panicadoras por toda Amrica Latina y ha consolidado su
modelo de gestin corporativo; se basa en valores fundamentales: eciencia estratgica,
creatividad, solidaridad y responsabilidad social. Se posiciona de manera importante en
los estados de California, Texas, Lousiana, Florida, Ohio e Illinois en Estados Unidos,
y en los ltimos cinco aos inici su aventura de conquista en la Unin Europea, con
plantas en Alemania, Austria y Repblica Checa.
En estas dos deniciones de lderes mexicanos se puede apreciar fuerte carga emo-
tiva. Una de las principales caractersticas del pueblo mexicano es la actitud clida y
entusiasta de los superiores hacia los empleados; transmite energa y fuerza para cumplir
con las tareas encomendadas.
Para la mayora de los mexicanos, el xito est en la cantidad de bienes que poseen;
un liderazgo que se basa slo en propiedades, se estila muy pobre y termina por mostrar
sus deciencias, despierta ambicin desmedida y egosmo en grado superlativo.
El mexicano Carlos Slim, uno de los hombres ms ricos del mundo nos da su denicin:
el xito... se debe a cunta gente te sonre, cunta gente amas y cuntos admiran tu
sinceridad y sencillez de espritu. Se trata de si te recuerdan cuando te vas. Se reere a
cuanta gente ayudas, evitas daar y si guardas o no rencor en tu corazn. Se trata de que
en tus triunfos estn incluidos tus sueos. De si tus logros no hieren a tus semejantes. Es acerca de tu
inclusin con otros, no de tu control sobre los dems. Es sobre si usaste tu cabeza tanto como tu
corazn, si fuiste egosta o generoso, si amaste a la naturaleza y a los nios y te preocupaste
por los ancianos. Es acerca de tu bondad, tu deseo de servir, tu capacidad de escuchar y tu
valor sobre la conducta. No es acerca de cuntos te siguen si no de cuntos realmente
te aman. No es acerca de transmitir, si no cuntos te creen si eres feliz o nges serlo.
51
Se trata del equilibrio de la justicia que conduce al bien tener y al bienestar. Se trata de tu conciencia
tranquila, tu dignidad invicta y tu deseo de ser ms, no de tener ms. Esto es xito.
15
Si combinamos las deniciones de liderazgo y xito propuestas por emperadores y empre-
sarios mexicanos, encontraremos que se empezar a moldear un estilo particular, incluyente
de nuestra ideologa y cosmogona, dar como resultado un modelo propio que destaque de
manera importante los principios como parte inamovible que permita ceder al cambio.
Todas las teoras de liderazgo que se aplican en Mxico son importadas, por ello la
poblacin mexicana no se identica plenamente con los principios y deniciones que
las organizaciones desean imponer sobre liderazgo.
GRFICA 3.1. MXICO SIN UNA TEORA DE LIDERAZGO PROPIA
Fuente: elaboracin propia.
15
El mexicano Carlos Slim, el hombre ms rico de Amrica Latina, en Revista Poder,
noviembre 2002.
52
En la grca anterior, se aprecia claramente que las teoras de liderazgo cuentan con
36 modelos, ninguno mexicano, por tanto los resultados que se obtengan en el pas de
origen, no sern los mismos en territorio mexicano.
La razn es simple, el modelo se arm con identidades, costumbres, creencias e
ideas diferentes a las mexicanas; no se pueden esperar resultados exitosos si no se
contemplan las deniciones de liderazgo y la forma de pensar del mexicano, cree y
acostumbra; aplicar modelos extranjeros condena a seguir en un estado de atraso y subdesa-
rrollo, el primer crculo de los principios no es sucientemente slido para mantener
a las empresas, equipos de trabajo e individuos con un ideal.
Con el objeto de conocer las principales variables que afectan la productividad y
competitividad del factor humano en las organizaciones mexicanas, se realiz una in-
vestigacin en diferentes organizaciones nacionales, abarc los aspectos de: Liderazgo,
planeacin y calidad en el trabajo y sus efectos en la productividad.
Como primer resultado se obtuvo, no todas las organizaciones incluyen en sus pro-
gramas de capacitacin el liderazgo, tampoco lo aplican en los procesos productivos:
33 organizaciones aplican programas de capacitacin, utilizan el liderazgo, calidad
y planeacin (21%).
86 empresas usan programas de capacitacin basados en calidad y planeacin
(55%).
22 compaas respaldan sus programas de capacitacin en la calidad (14%).
16 organizaciones utilizan slo la planeacin para capacitar a sus recursos huma-
nos (10%).
Despus de aplicar una serie de instrumentos estadsticos para medir los resultados
cuantitativa y cualitativamente de las variables contempladas en el modelo de investi-
gacin, se obtuvo la siguiente informacin:
66% seal que el liderazgo no es una tcnica de uso constante en Mxico.
75% respondi que el liderazgo no tiene gran difusin en Mxico, provoca des-
conocimiento y poca utilizacin de esta tcnica en los procesos productivos.
En el campo acadmico, 58% indic que en las escuelas y empresas no se fomenta
el liderazgo y 24% dijo que s. Este ltimo porcentaje seala que se empieza a desa-
rrollar una cultura de liderazgo en las organizaciones e instituciones.
63% dijo que el liderazgo an no forma parte del estilo de vida del mexicano, su com-
prensin y aplicacin dista mucho de lo que las organizaciones desean. 28% consider
que actualmente el liderazgo es parte integral de la cultura del mexicano, favorece a
las organizaciones al tener en sus las un tejido social que respalda la planeacin.
53
Sorprendi que para 81%, el liderazgo tiene inusitada importancia. Se indic que
esta tcnica marca, en trminos de xito o fracaso, la diferencia entre una y otra
organizacin.
82% seala que el liderazgo estimula la productividad y convierte a la organizacin
en una unidad productiva estable (en el aspecto social y econmico), al ofrecer a los
empleados la posibilidad del desarrollo profesional.
83% arroj que el liderazgo incrementa notablemente la comunicacin intragrupal
y reduce los conictos organizacionales que en la actualidad enfrentan, en trminos
de costos es un gran peso para el presupuesto de la compaa.
85% seala que el liderazgo complementa la planeacin y calidad mediante la
preparacin de recursos humanos capaces y ecientes que reducen tiempos y costos
en logros de objetivos y metas organizacionales.
En apoyo al punto anterior, se encontr que 66% opina que el liderazgo tiene
aplicacin prctica en el abatimiento de costos e incremento de la produccin,
mediante el entendimiento y comprensin de quienes participan en un proceso
productivo donde interviene la colaboracin, cooperacin y solidaridad de las
personas.
78% seal que el liderazgo fomenta la creatividad e innovacin de las personas,
lo que se traduce en fuerza potencial para la organizacin ya que se desarrolla una ven-
taja competitiva que pone a las organizaciones a la vanguardia del mercado.
Los datos anteriores indican una serie de contradicciones en el pensamiento del
mexicano:
Estn de acuerdo en que el liderazgo incrementa la productividad y facilita la
comunicacin en los equipos de trabajo.
Sealan que no es una tcnica que se aplique regularmente en Mxico y no forma
parte de la vida del ciudadano comn.
Los modelos de liderazgo no estn sincronizados con la ideologa mexicana, mucho
menos representan la forma de pensar individual y organizacional.
De ah la importancia que tiene poner orden en el concepto de liderazgo y construir
un modelo propio que d sentido y direccin a nuestros lderes y colaboradores, buscando
competir con armas propias, conocimiento, creatividad e innovacin
Los resultados que arroja la grca, indican que los entrevistados aceptan: liderazgo es
una herramienta que permite diferenciar a las organizaciones en trminos de debilidades
y fortalezas; estimula la productividad cuando proporciona a los empleados normas claras
y precisas que hacen de su trabajo una labor de calidad, bajo en confusiones u omisiones.
El grado de comunicacin hacia el interior de los grupos que integran la organizacin se
54
incrementa y provoca descenso en los conictos laborales, ocasiona un proceso productivo
ms gil y gran entendimiento en las necesidades de cada rea de trabajo.
Durante el estudio se detect lo siguiente: la capacitacin y proceso de gestin del
capital humano no es una cuestin prioritaria para las organizaciones mexicanas, se pre-
ocupan ms por aspectos de rentabilidad, costos, penetracin de mercados y eciencia
del capital nanciero. Se muestra que la inversin en desarrollo de nuevos productos
va investigacin es una actividad que pocas empresas practican.
La aplicacin de las teoras de liderazgo como herramientas para detonar el potencial de
los equipos de trabajo es muy variada y se aplican en forma unilateral, slo los directivos y
mandos medios conocen el lenguaje y principios de las teoras de liderazgo que adoptan; la base
operativa las desconoce, por tanto no las reconoce como parte de sus hbitos de trabajo.
Cuando se confrontan los puntos negativos que an existen dentro de los puestos
directivos de las organizaciones y la opinin acerca del liderazgo y sus implicaciones
para los recursos humanos y las organizaciones, encontramos que:
Las organizaciones nacionales estn en un proceso de cambio que exige respaldo
acadmico acorde a las necesidades del mercado nacional e internacional.
GRFICA 3.2. VISIN DEL LIDERAZGO MEXICANO
55
Existe gran conciencia, especcamente en las esferas de alta direccin por la
aplicacin y difusin del liderazgo, porque es un respaldo administrativo y humano
que fortalece a las organizaciones.
Se percibe que en la mayor parte de Mxico, el liderazgo an no forma parte del
estilo de vida del empleado es necesario trabajar en la capacitacin y fomento del tringulo
de productividad: Planeacin-calidad-liderazgo.
La creatividad e innovacin de los empleados son parte fundamental para las
organizaciones, hasta nuestros das no se han desarrollado completamente.
El liderazgo es la base terica y prctica para que todo tipo de organizacin forta-
lezca su tejido social y est en condiciones de responder a las demandas productivas
que establece la sociedad.
Los ndices de productividad que el mercado global impone a las organizacio-
nes para mantenerse como unidades econmicas, hace indispensable desarrollar
paralelamente la tecnologa (hardware), procesos (software) y recursos humanos
capacitados (humanware), con el propsito de no perder competitividad ni actualidad
en sus productos y servicios.

Cada uno de los lderes entrevistados se apoya en el factor humano como motor de
cambio. Algunos deben remontar situaciones caticas y otros modicar sus procesos
productivos para mejorar en eciencia y calidad.
De acuerdo con los puntos descritos, en Mxico los lderes estn conscientes de:
El empowerment: punto a desarrollar dentro del personal para generar sinergias que
modiquen y mejoren los procesos y procedimientos que utilizan las organizaciones.
Toma de decisiones: cada lder debe preparase para tomar decisiones no slo en
condiciones favorables, tambin en situaciones de riesgo, siempre preocupados por
obtener benecios para la organizacin y el empleado.
Aprovechamiento de la innovacin y experiencia del personal: cunduce a las organizacio-
nes a obtener ventajas competitivas, sin estas tendra elevados costos. Aprovechar la
experiencia de los empleados ms longevos en la organizacin permite una fuente de
retroalimentacin importante para disear nuevos sistemas y programas de trabajo.
Capacitacin: los lderes de las organizaciones detectaron que la inversin en la capa-
citacin del personal, de acuerdo con las necesidades de la organizacin dan excelentes
resultados y motivan al personal a trabajar en aras de una superacin mutua.
Trabajo en equipo: se reconoce la necesidad de crear equipos de trabajo que faciliten
desarrollar labores con normas y metas especcas, delegando autoridad y respon-
sabilidad, con estilo de liderazgo abierto y descentralizado que propicie cambios y
combata el estancamiento.
56
El factor capacitacin destaca entre todos los anteriores. Es indispensable que los
principales mandos medios de cada organizacin se capaciten en las tcnicas de lide-
razgo y las dominen a la perfeccin para encauzar al personal y orientarlo de manera
gil y sencilla.
En Mxico hay pocas organizaciones que aplican alguna teora de liderazgo y se
preocupan por desarrollar el liderazgo conductual, ms no el liderazgo organizacional, lo
que trae disparidad en los objetivos y metas que persiguen los equipos de trabajo y la
alta direccin, pues dejan de lado el alineamiento que crea armona, coherencia y
cohesin entre ellos.
En una relacin equilibrada entre cohesin y coherencia en los equipos directivos
tomamos como base la propuesta del Dr. Michel Fiol, profesor de la HEC de Pars: Sin
un mnimo de cohesin, es decir si los miembros de un equipo directivo maniestan poca
voluntad para obrar juntos como un todo, es sumamente difcil reforzar la coherencia
en un equipo directivo. La falta de cohesin inhibe el trabajo sobre la coherencia. Con
un mnimo de cohesin es posible reforzar la coherencia, generando un crculo virtuoso
o de relacin dialctica positiva entre cohesin y coherencia. Descuidar la coherencia
de responsabilidades, decisiones y acciones signica diferenciar stas sin hacer el es-
fuerzo de integrarlas. La funcin integradora es absolutamente vital para poder reforzar
la coherencia.
16
La coherencia y cohesin son importantes toda vez que el mundo y Mxico tienden
a integrarse en sociedades, la funcin de las organizaciones es poner el conocimiento a
trabajar en trminos de herramientas, productos y procesos en el diseo del trabajo y en
el conocimiento mismo.
El conocimiento slo es productivo cuando se integra a una actividad: el propsito
y funcin de cada organizacin de negocios o no, son los que incluyen conocimientos
especializados en una accin comn; cada organizacin tendr que aprender a innovar
y organizar dicha innovacin como proceso sistemtico.
En cada etapa del proceso es necesario revisar y actualizar lo que sabemos (conoci-
miento), si la organizacin no se respalda en este parmetro muy pronto se encontrar
a s misma obsoleta y perder capacidad de ejecucin, de atraer y mantener a personas
que generen nuevo conocimiento.
La necesidad de planear cambios requiere descentralizacin: la organizacin debe
estructurarse para la toma de decisiones rpidas; tomar en cuenta la ejecucin, mercado,
tecnologa y todos los cambios en la sociedad: medio, demografa y conocimiento que brin-
den oportunidades para la innovacin si sus resultados son considerados y utilizados.
En el mbito de la realidad mexicana, el incremento en las demandas de responsa-
bilidades sociales implica la existencia de organizaciones responsables que resuelvan
tensiones entre especialistas
y la funcionalidad de los
16
Michel Fiol, Por qu hay dicultades de coherencia y cohesin en los directivos?,
en XLVI Asamblea Nacional de la ANFECA, Universidad del Valle de Atemajac, Guada-
lajara, Mxico, 2005.
57
equipos. Ser de gran inters en los prximos aos, especialmente en pases en desarrollo,
donde los problemas no podrn disiparse mediante declaraciones, losofas o legislacio-
nes, sino de forma real, en las organizaciones y ocinas de las direcciones.
Segn datos del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT), Mxico
cuenta con 28 mil 500 investigadores, representan 4% de los que registra Japn;
10% de Alemania y 35% de Espaa. Otro problema para los investigadores es su
limitado vnculo con el sector productivo: 8 mil 500 proviene del sector privado
productivo y los otros 20 mil pertenecen a instituciones de educacin superior y
organismos pblicos.
Si queremos que el pas sea atractivo para las inversiones es inaplazable mejorar
la calidad de las organizaciones mexicanas, buscar vnculos adecuados entre la ge-
neracin de conocimientos, desarrollo en la planta productiva y econmica; disear
estilos de liderazgo y administrarlos de manera que respondan a las necesidades de
las organizaciones.
Mxico requiere desarrollar un estilo de liderazgo
En un contexto globalizado que afecta a todas las economas del mundo y modica
sustancialmente los modos de produccin y estilos de consumo de diferentes mercados
mundiales, se detect que en Mxico an sobrevive el chovinismo.
El mexicano no se asla del mundo y entra a la modernidad con miras a sacar el
mayor provecho de cada situacin, ampliar sus mercados y modernizar sus plantas para
obtener ventajas competitivas que le permitan mantenerlo en el mercado.
El reto de las organizaciones mexicanas es mejorar el grado de productividad y
calidad en los procesos productivos, toman en cuenta la regin y cultura; difcil porque
las circunstancias inciden en la cultura regional, la conducta de sus integrantes y en los
costos de operacin. La mejor forma de encarar un entorno globalizado es el liderazgo,
bien aplicado a la cultura y a los principios rinde excelentes frutos en el campo admi-
nistrativo y productivo.
El aspecto a desarrollar es la identidad, une a los miembros de un pas y propicia ele-
mentos necesarios para sumar esfuerzos macros, imposible de realizar individualmente;
cada organizacin debe generar estrategias bsicas para intercalar planeacin, calidad y
productividad con los intereses de los empleados y la compaa.
Las estrategias son grandes lneas de accin que marcan pautas para emprender ac-
ciones, toman en cuenta metas y objetivos concretos delineados en un plan. Comprenden
el diseo de sistemas captadores de fallas en el tiempo preciso para mejorar, en periodos
mnimos las metas establecidas, fomentan la comunicacin y el libre intercambio de
ideas y opiniones.
58
La relacin interna de cada organizacin entre el estilo de liderazgo y estrategia
empleada en la consecucin de objetivos jados en el plan muestra el grado de a-
nidad en la alta direccin, mandos medios y grupo operativo de la que depende la
generacin de fuerza o sinergia y proporciona a las compaas solidez necesaria para
ser competitivas.
La combinacin de liderazgo y estrategia incide en la estabilidad de los empleados,
creatividad en las formas de trabajo e innovacin; modica los procesos productivos,
se ve imposible si no se cuenta con:
Denicin en la direccin
Clima laboral agradable y estable
Participacin de todos los miembros del equipo
Sistema de retroalimentacin eciente y ecaz
Posibilidad de exponer ideas y ser escuchado
Contar con un lder que sea enlace entre la direccin y operacin
El estilo de liderazgo se debe adaptar a la forma de pensar del trabajador mexicano,
contemplar la visin de las organizaciones y el entorno donde se desarrollen.
Hasta hoy, se trata de responder porqu persiste conducta y tradiciones organizacio-
nales que se oponen a las tendencias de industrializacin que la globalizacin implica.
Los rasgos culturales estn tan arraigados en el carcter de los ejecutivos que forman
cuadros gerenciales con opiniones duros y dejan la posibilidad de cambio a un lado.
En algunas empresas mexicanas, en especial en las pequeas y medianas se identic
en los directivos rasgos culturales como:
Elevada centralizacin de la autoridad en los puestos directivos y dbil delegacin
en las categoras siguientes.
Individualismo disfrazado, escepticismo respecto a la capacidad del compaero
y falta de trabajo en equipo.
Distancia social y psicolgica entre los puestos de poder y la fuerza de trabajo,
formalismo excesivo o inaccesibilidad de trato en los altos directivos.
Amiguismo en la cumbre, eres parte del grupo favorito o construyes tus propios
nexos de aliacin social, de otra forma, no se podr acceder a los grupos que
detentan el poder. Las promociones se dan con base a la antigedad, lealtad, lazos
familiares, amistad, recomendaciones o complicidades.
Excepciones gerenciales o actitud proteccionista de los privilegios de los
directivos.
El poder y relaciones personales sobrepasan en importancia para el ascenso interno,
a la capacidad y desempeo del individuo.
59
Este tipo de cultura moldea un estilo de liderazgo que se impone en la mayor parte
de la industria mexicana con tendencia a la lnea dura, frena el acercamiento de personal
operativo y rechaza la conanza suciente en mandos medios; el alto directivo se dedica
por completo a los asuntos que requieren toma de decisiones.
Las organizaciones mexicanas en el tercer milenio entran en una dinmica que permite
vislumbrar un futuro de mejores opciones para la sociedad y las empresas. Cuentan con
directivos mejor preparados y perspectivas ms amplias de lo que se desea hacer y cmo
enfrentar los retos que imponen los mercados mundiales y la globalizacin
Modelo de liderazgo emptico
Ante la situacin que prevalece en el contexto mexicano y el tipo de organizaciones
que privan en el pas se propone un modelo de liderazgo que responda a las necesida-
des reales de las empresas nacionales, motive al personal, genere sinergias, incremente
productividad y desemboque en competitividad elevada: liderazgo emptico.
El liderazgo emptico se dene como estilo que permite al lder ubicarse en el lugar
de los seguidores mediante el conocimiento y habilidades de los individuos para negociar
tcnicas de intervencin e integracin, con el objeto de facilitar la integracin de equipos
de trabajo y generar valor agregado a sus actividades, dar ventajas competitivas a sus
organizaciones e incrementar la productividad a travs de innovaciones de calidad en
los procesos productivos.
17
En esta denicin acorde a las necesidades reales y actuales de las organizaciones
mexicanas, destaca que el lder nacional debe realizar un esfuerzo extremo por cultivar
los conceptos que encierra la descripcin, en el entendido: para que el modelo funcione
y aport resultados positivos se debe dominar lo sealado.
El modelo se basa en la solidaridad, elemento cohesionador que facilita a los inte-
grantes de una organizacin desarrollar la empata. Sin conciencia solidaria es difcil
ponerse en el lugar de otro, sin sta el modelo no tendra sentido.
Los directivos empresariales y de organizaciones pblicas deben comprender clara-
mente qu signica la solidaridad: adhesin circunstancial a la causa o empresa de los
otros. Modo de obligacin u derecho in slidum.
18
Administrativamente, es unirse al objetivo de la organizacin, a la causa de
compaeros y superiores a travs de la unin, sin detrimento de intereses propios,
sincronizar ideales, comprender y hacer comprender al otro lo que nuestros semejantes
anhelan y desean, de este modo se asegura que los objetivos y metas se concreten
de forma planeada e integrada y deja de lado el paradigma que hasta la fecha dis-
tingue: trabajar de forma
individual y aislada.
17
Guillermo Velazquez Valadez, Liderazgo Emptico: un modelo de liderazgo para
las organizaciones, en Revista Mundo Siglo XXI, CIECAS-IPN, Mxico, 2005.
18
Biblioteca de Consulta Microsoft, Encarta, 2005, 1993-2004 Microsoft Corporation.
60
GRFICA 3.3. MODELO DE LIDERAZGO EMPTICO
Caractersticas del liderazgo emptico
Entusiasmo: dinmico, con energa.
Calidez: el empleado mexicano necesita gran dosis de afecto que lo contagie e invite
a realizar tareas encomendadas.
Serenidad: un lder en todo momento debe ser racional y estudiar con serenidad todas
las posibles soluciones al problema.
Rigidez, con justicia: adoptar una posicin de no compromiso con nadie y anteponer los
intereses institucionales a los personales.
Empata: prctica que le permita descubrir los deseos, necesidades y requerimientos
de sus seguidores
Humildad: no es apocamiento, sino estmulo y acicate de superacin. Slo si nos
sabemos menos, pretenderemos ser ms. No nos deja creer jams que hemos llegado
a la cumbre en ningn sentido, ni cegarnos hasta el punto de no ver lo mucho que nos
queda por adelantar y la ventaja que otros nos llevan.
61
Las organizaciones nacionales requieren de este modelo de liderazgo por las si-
guientes razones:
Equilibrio entre la organizacin y recurso humano: busca la aplicacin del liderazgo
estratgico u organizacional; humanista o conductual, aporta la generacin de valor
agregado en benecio de ambas partes.
Satisface necesidades principales de los empleados: la empata es el eje principal de ope-
racin, se necesita que el lder se ubique en el lugar del seguidor con el n de conocer
sus necesidades reales y sus aspiraciones dentro de la organizacin.
Da orden a los procesos y ejercicio del poder: relaciona procesos productivos y opera-
ciones cotidianas con el ejercicio del poder y aplicacin del mando por parte del
lder.
Es generador de capital social: forma equipos de trabajo que generen ventajas compe-
titivas para la organizacin, innova productos o servicios; crea novedades y llega al
rendimiento elevado.
La relacin entre pirmide del capital humano y modelo de liderazgo emptico
es clara, en la primera se muestra la productividad como resultado; en el modelo, la
competitividad, esto deja deducir que ambos esquemas se complementan, dan cohe-
rencia y consistencia a los procesos que se manejan dentro del esquema de liderazgo
emptico.
Si se incluye la planeacin en el modelo signica contar con una metodologa en la
elaboracin de planes y programas, dar seguimiento a los resultados obtenidos y consi-
derar que se cierre el crculo: productividad-competitividad-planeacin.
El modelo de liderazgo emptico rene los principales elementos que una organiza-
cin debe considerar para el xito:
Plan: gua y norma las actividades de los miembros de la organizacin.
Lderes: contar con un grupo de lderes capaces que integren y dirijan a los equipos
de trabajo.
Personal: disponer de personal suciente y capaz para el desempeo y cumpli-
miento de metas.
Recursos: gestionar los recursos econmicos y tecnolgicos necesarios para que el
personal desempee sus actividades ecientemente.
Accin: realizar actividades necesarias para cristalizar las metas.
Qu sucede si alguno de los factores sealados anteriormente falta o no se cumple
a cabalidad:
62
Si en una organizacin encontramos factores en proporcin equilibrada con base
a lo sealado en la tabla anterior, podremos considerar que la organizacin lograr
el xito.
Cuando hay ausencia de un plan o no estn alineadas las estrategias con las metas
y objetivos, se generar un ambiente de confusin que impacta de forma directa en
el desempeo organizacional.
Si no existen lderes en la organizacin, habr deciencias en el estilo de dirigir.
Si no hay sucientes lderes para la integracin de los equipos de trabajo, encontra-
remos un sentimiento de ansiedad en el personal que no sabr hacia dnde dirigir
sus acciones.
En el supuesto de no contar con personal calicado que desarrolle sus funciones
en forma eciente o si el nmero de personal no es el requerido de acuerdo a la
carga de trabajo, estaremos frente a una organizacin con procesos lentos y graves
deciencias frente a sus clientes.
Fuente: Diplomado para la formacin de directivos para la innovacin de la gestin educativa, IPN, 2006.
Plan Lderes Personal Recursos Accin = xito
Lderes Personal Recursos Accin = Confusin
Plan Personal Recursos Accin = Ansiedad
Plan Lderes Recursos Accin = Lentitud
Plan Lderes Personal Accin = Frustracin
Plan Lderes Personal Recursos = Sueo
CUADRO 3.1. ELEMENTOS DE LA EFECTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
63
En caso de no contar con los recursos econmicos y tecnolgicos sucientes
para desarrollar funciones y actividades necesarias para cumplir con los objetivos y
metas, se generar un sentimiento de frustracin ante la incapacidad de cumplir con
las tareas por falta de recursos.
Cuando se detecta constante indecisin de los lderes para denir las acciones
que habr de realizar el personal operativo, los dems factores dejarn de funcionar
y el programa o proyecto a desarrollar se convertir en un sueo.
En el esquema siguiente se observa que el modelo de liderazgo emptico implica contar
con un sistema de planeacin que facilite la coordinacin e integracin de todos los dems
sistemas administrativos y humanos, se pondera la creatividad como principal objetivo en
virtud de que slo de esta forma se logra obtener el valor agregado que requieren las orga-
nizaciones nacionales y permitan obtener mrgenes de productividad y competitividad.
GRFICA 3.4. EL LIDERAZGO EMPTICO EN ACCIN
64
La aplicacin del modelo de liderazgo emptico debe seguir la lgica de
los crculos, iniciar por el exterior: la primera accin a realizar por un lder
emptico es poner orden en los procesos, distribuir el poder y los recursos;
eliminar hasta donde sea posible el conflicto e instaurar lneas de accin, si-
multneamente dar lnea a los colaboradores con el fin de brindar seguridad
y confianza.
En la segunda fase, el lder emptico tiene la tarea de desarrollar dos hbitos,
solidaridad y empata. Ser solidario con sus colaboradores y superiores, unirse a
los esfuerzos organizacionales, desarrollar la empata como losofa de desempeo
empresarial garantiza las bases para que el modelo funcione correctamente. Estos
dos elementos se deben fusionar y ensear a los colaboradores mediante acciones
concretas, de tal manera que muestren al lder como solidario que entiende y apoya
en cada momento.
Una vez concluidas las dos etapas el lder emptico deber gestionar la
voluntad de sus colaboradores y convertirse en un lder de apoyo que aplique
sistemas de planeacin como eje angular de las acciones individuales, grupales
e institucionales.
Si parte del sistema de planeacin y se convierte en un lder de apoyo, la deto-
nacin y aplicacin de esquemas de innovacin, calidad, creatividad, investigacin
y proyeccin se harn realidad; contarn con suficientes elementos humanos que
creen un entorno organizacional adecuado para los integrantes de la organizacin,
se desarrollar identidad organizacional, permitir a los empleados identificarse
con el grupo y sentirse como parte importante de los macroprocesos que se ma-
nejan en el interior.
La funcionalidad del modelo depende de que el marco institucional est
debidamente delineado por la alta direccin de las organizaciones, integre en
sus estrategias, metas muy concretas para sus diferentes pblicos y contemple
especialmente a la ecologa, ya que tiene relacin directa con el concepto de
empresas sustentables, forman un modelo que comprende: factor humano y
naturaleza.
El modelo de liderazgo emptico considera especialmente el tema de ecolo-
ga, da paso a la formacin de empresas sustentables, posible gracias al sistema
recurrente de innovacin y creatividad, combinadas con la energa el lder ob-
tiene mejoras continuas en el manejo de desechos, eliminacin de desperdicios
y ahorro de energa, reflejo en los estados financieros de la organizacin.
Es necesario implantar el modelo de liderazgo emptico en las organizaciones
nacionales con el objeto de lograr la competitividad que requieren las empresas
del pas.
65
GRFICA 3.5. RELACIN LIDERAZGO EMPTICO-ORGANIZACIONES
66
Este modelo forma el punto de partida de cualquier organizacin para sostener los
dos pilares estructurales: individuo y organizacin, unidos por un puente de procesos
humanos donde se aplica el liderazgo emptico:
Comunicacin
Integracin
Motivacin
Capacitacin
Manejo de conictos
Toma de decisiones
Estos son procesos bsicos que todo lder emptico debe tomar en cuenta para tener
xito en su gestin; el xito no se reere a la cantidad de bienes que se posean, sino a
la cantidad de actividades que se desarrollan correctamente y la cantidad de personas
que el lder orienta e involucra en sus actividades.
Los puentes que unen a los individuos y a la organizacin son referentes que in-
tegran y mezclan el ejercicio del poder y la autoridad, toman en cuenta la empata y
solidaridad para no perder la brjula y caer en el uso indebido del poder, que convierte
a los lderes en autocrticos.
La comunicacin es la llave que maneja un lder para abrir o cerrar puertas,
entre ms puertas tenga abiertas, mayores sern sus posibilidades de xito porque
sabr que cuenta con el apoyo de sus colaboradores; la integracin es elemental toda
vez que una funcin del lder emptico es hacer que sus colaboradores trabajen en
equipos e integren sus conocimientos, ideas y aportaciones en benecio del equipo
y la organizacin.
La motivacin es un punto que no puede quedar fuera, se logra con el recono-
cimiento econmico o cuando se dan a conocer buenas acciones y aportaciones
de un individuo ante sus compaeros, que se traduce en mejoras innovadoras para
la organizacin. Muy cerca de la motivacin est la capacitacin, generadora de
nuevos conocimientos, aplicacin de los ya adquiridos, actualizacin de los co-
laboradores, reduccin de la resistencia al cambio y seguridad en el desempeo
de trabajo.
No menos importante para el desempeo del lder emptico es la acertada toma de
decisiones y manejo de conictos, elementos que debe cuidar de forma personal, de l
depende la conanza que cada colaborador deposita en su persona.
A travs de este proceso se logra la empata organizacional, capacidad de una
empresa para satisfacer necesidades y requerimientos de sus grupos de trabajo y de-
sarrollo de actividades, desemboca en alta productividad, calidad en los productos y
excelencia en servicios y procesos.
67
La empata y la humildad son requisitos indispensables para la aplicacin del modelo
de liderazgo emptico, garantizan resultados ptimos en el corto plazo y son necesarias
para desarrollar un nuevo estilo de vida, es importante que se inserten en la cultura
organizacional.
El lder emptico debe manejar la humildad, que no se relaciona con el sometimiento
de una persona hacia los deseos de otra, ms bien, como reconocimiento que el lder hace
GRFICA 3.6. REDES Y PROCESOS EN EL SISTEMA DE LIDERAZGO EMPTICO
68
a las habilidades, conocimiento y cooperacin que los integrantes aportan al equipo y no
permitir que el reconocimiento de xito recaiga slo en el lder, sino que debe compartir
con los colaboradores participantes.
Por humildad conocemos el lmite de nuestras fuerzas. Un anlisis fro y objetivo de
stas pondra en relieve defectos que nos cuesta reconocer, obstculo permanente para
el progreso de emprendedores; impiden maximizar cualidades y permiten actitudes de
prepotencia con respecto a los dems, consiente la adopcin de posturas de superioridad.
18
La alta direccin tiene la oblicacin de comprometerse a trasmitir decisiones, estrategias
y energa al comit operativo de calidad, al lder estratgico y operativo para que su
aplicacin repercuta en los procesos productivos, teja redes de competencias, permitan
a la organizacin generar valor agregado y ventajas competitivas.
La importancia de formar un sistema de liderazgo organizacional que consienta tender
puentes organizacionales, en palabras de Ron Bur; elimine costos ocultos, segn Henry
Zavall, toma en cuenta los siguientes conceptos:
Lder estratgico: corresponde a la alta direccin, su funcin principal es tomar
decisiones y ejes de accin en la compaa, misin, visin, valores y poltica de
calidad.
Lder conductual: corresponde a la lnea media, su funcin principal es trasmitir las
directrices para la alta direccin, peticiones y aportaciones de la fuerza operativa; debe
desarrollar estrategias que conviertan en acciones los objetivos y metas delineados
en el sistema de planeacin.
Lder operativo: corresponde al personal de primera lnea y a quienes son los en-
cargados de los procesos productivos, su funcin principal es conocer y apropiarse
del proceso productivo que maneje para aportar ideas innovadoras y creativas;
entender en forma clara y precisa los objetivos y metas de la organizacin y de su
departamento.
Con este sistema de liderazgo, se procede a desarrollar las redes de competencias:
concentracin de todo el saber que se posee en la organizacin a travs de su capital
humano; la integracin y comunicacin facilitan el logro de metas planeadas. En este
punto, el lder emptico se auxilia de una matriz de conocimientos que contiene el
perl de los colaboradores y engloba todas aquellas habilidades que posee indepen-
dientemente de su formacin.
El sistema de empata organizacional tiene que estar acompaado por los elementos
del liderazgo emptico: energa, proyeccin, creatividad, investigacin e innovacin.
19
Carlos Llanos Cifuentes, Humildad y liderazgo, Ediciones Ruz, Mxico, 2004, p. XIII.
69
La grca muestra las competencias bsicas que cada lder debe tener, segn la fun-
cin que desarrolle, de tal modo que los integrantes de la organizacin den un producto
o resultado que permita satisfacer las demandas de clientes internos y externos.
Las competencias por cada lder son:
Lder estratgico: liderazgo y empata
Lder conductual: mando y disciplina
Lder operativo: organizacin y orden
GRFICA 3.6.1. REDES DE COMPETENCIAS, FUNCIONES Y RESULTADOS ESPERADOS
70
Respecto al personal operativo las competencias se concentran en la actitud y aptitud
que posean y coordinen con su lder para el desempeo de actividades.
El esquema de redes y procesos en el sistema de liderazgo emptico se considera
corazn del modelo, requiere de atencin especial por parte de todo el sistema de lide-
razgo de la organizacin.
GRFICA 3.7. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO EMPTICO
Los principios son inamovibles, permiten que el cambio se d en forma gil y sencilla,
el lder emptico debe involucrarse con estos principios y aplicarlos en sus actividades
cotidianas.
La gestin de la voluntad de los colaboradores se inicia mediante el dominio y ejercicio
de los principios sealados, indispensables para que sea exitosa e integre la estrategia
organizacional con la grupal, respaldada en las acciones de los colaboradores.
El lder emptico debe aplicar las tres Ces que seala Juan Mateo y Jorge Valdano:
20
20
Juan Mateo y Jorge Valdano, Liderazgo, Editorial Aguilar, Espaa, 1999, p. 109.
71
Crear
Convencer
Conseguir
Como ejemplo histrico de la aplicacin de las tres Ces, tenemos el siguiente
pasaje: respecto al Coronel de Infantera, Porfirio Daz y su participacin destacada
en Jalatlaco, en 1861 ya haba librado por lo menos 12 batallas contra las fuerzas con-
servadoras, al salir la Brigada de Oaxaca rumbo al centro del pas, va en ella el Coronel
Daz. Al triunfo de la causa de la Reforma es nombrado diputado federal por parte
del Distrito de Ixtln Oaxaca. Con los trgicos acontecimientos por las muertes de
Ocampo, Degollado y Valle, el diputado Daz solicita permiso para salir a combatir a
los conservadores Yo soy un soldado. Pido permiso para ir a pelear.
21
Se identica que el Coronel Daz crea una estrategia para auxiliar a sus compaeros de
armas, convence al congreso de las necesidades nacionales de combatir a los conservadores
y consigue el permiso para pelear, esta accin le gener prestigio y conanza entre sus
seguidores, quienes lo aceptaron como su lder.
El lder emptico debe observar una serie de principios que le permitan integrar a su
equipo de trabajo, comprenderlo y realizar las tareas con pasin en tiempo y forma, son:
Humanismo: comprender a sus seguidores, incorporar su creatividad, responsabi-
lidad y constancia para la resolucin de conictos y barreras que encuentre en su
camino, es tarea de un lder.
Conocimiento: dominar el campo en donde se desarrolla.
Justicia: como prctica que le permita equilibrio entre premiar y sancionar, hacer
del trabajo un privilegio.
Humildad: reconocer la capacidad de cada colaborador permite su actuacin y sus
aportacin en benecio del equipo de trabajo y de la organizacin.
Motivacin: elemento indispensable para trasmitir energa al equipo de trabajo.
Toma de decisiones: brinda mtodo y estrategia para decidir por las mejores
alternativas.
Asesora: apoyar a sus seguidores justo en el momento que lo requieran.
Valores: fomentar la observacin de los valores institucionales e individuales de
forma prctica y con el ejemplo, los valores slo se aprenden vivindolos.
Es necesario que los lderes de las organizaciones autoevalen su desempeo
con base en la escala que muestra la grca siguiente para garantizar buen funciona-
miento del modelo de liderazgo emptico y con el objeto de observar en qu grado
21
La batalla de Jalatlaco, en Revista del Ejrcito y Fuerza Area Mexicanos, rgano de
divulgacin militar, poca II, ao 99, agosto de 2005, Mxico, p. 19.
72
se encuentran en los rubros sealados, posteriormente iniciar la mejora continua
para obtener la escala ms alta.
En el perl se sealan las caractersticas que todo lder emptico debe poseer en
una u otra medida, cada una de ellas desarrolla funciones sustantivas que tienen como
objetivo gestionar la voluntad del colaborador a travs de las tres Ces (crear, convencer
y conseguir).
En el contexto mexicano, se observa que el lder debe ser entusiasta y clido en
correspondencia con la forma de sentir del pueblo, por muchos avatares del destino se
requiere que los lderes contagien de energa y traten amablemente, crea un ambiente
necesario para lograr productividad elevada.
Al respecto se hace referencia a la siguiente cita: el dirigente del equipo debe tener
capacidad de liderazgo, se crea que con las cuatro caractersticas anteriores (integridad,
GRFICA 3.8. PERFIL DEL LDER EMPTICO
73
inteligencia, capacidad y espritu de trabajo, capacidad de relacionarse con los dems)
ya se poda liderar, pero con el tiempo vimos que el liderazgo es algo ms complejo. En
Grupo Bimbo, el jefe necesita contar con la estima de los dems, carisma para atraer,
motivar y conseguir, que quieran hacer las cosas.
22
La serenidad es una virtud que el lder emptico debe cultivar durante toda su
vida, se dice que los mexicanos son de sangre caliente, constantemente toman
decisiones equivocadas, se dejan llevar por el corazn o el estomago, dejan a un
lado la razn.
Los seguidores siempre estn a la expectativa acerca de la decisin que tome su
lder, ponen sus ojos en la gura del jefe, la credibilidad y conanza se ponen en juego
cuando se pierde la serenidad.
La empata y solidaridad son de gran importancia y valor para el modelo de liderazgo
emptico, son el centro mismo de la propuesta mediante estas herramientas se inicia el
contacto y gestin de la conanza y credibilidad de los seguidores.
Tambin la humildad tiene un efecto en los miembros del equipo cuando saben
que su lder reconoce su capacidad, acepta sus opiniones y da crdito a quien lo
merece.
Respecto a la rigidez con justicia es de vital importancia saber utilizarla y aplicarla con
equidad en el trabajo. Adoptar una posicin de no compromiso con alguien y anteponer
intereses institucionales a los personales.
Inters por el individuo: el lder tiene como propsito ganarse la conanza de sus
colaboradores e involucrarse con los problemas que le aquejan. En caso contrario se
pueden desarrollar interferencias en la comunicacin, indisciplina y relajamiento de la
autoridad entre otros.
Unin del grupo: con la nalidad de obtener productividad mxima, recproca coope-
racin y fomentar la conanza y espritu de equipo, el lder debe mantener la unin del
equipo, tendiendo lazos y puentes que sirvan a la unin.
Dominio de la tarea: el lder debe poner toda su atencin, sus seguidores constantemente
lo consultarn para buscar soluciones a los problemas laborales; su imagen se pone en
tela de juicio si desconoce detalles de la funcin encomendada.
Para que el lder emptico integre cada uno de los conceptos expuestos, el factor
capacitacin es primordial, en nuestro pas se aplica en bajo ndice, la alta direccin
deber trabajar directamente con los lderes para saber de primera mano qu tipo de
capacitacin requieren l y sus colaboradores.
Un punto importante a considerar es el aspecto de humildad, para que un sistema de
liderazgo funcione en el contexto mexicano es primordial que el aspirante a lder tenga
en cuenta la sencillez como condicin necesaria con el objeto de que no olvide sus orge-
nes y responsabilidad con el
grupo y sus seguidores.
22
Roberto Servitje, Estrategia del xito empresarial, Bimbo, Prentice Hall, Mxico,
2003, p. 208.
74
Es necesario que la humildad est presente en la toma de decisiones y sea compo-
nente indispensable de la magnanimidad y audacia del lder, debe sopesar y calcular sus
fortalezas y debilidades, confrontarlas con la pusilanimidad e inconsistencia que ataca a
cualquier ser humano, en determinado momento decida la actitud de cualquier persona,
incluyendo a los lderes de organizaciones o grupos.
Con este modelo se garantiza que los problemas sean resueltos de raz y se solidique
la estructura organizacional de equipos de trabajo, desata sinergias y cooperacin mutua
entre los diferentes lderes, grupos y equipos con que cuenta una organizacin.
El ambiente donde se desarrollan los lderes mexicanos, combinado con su preparacin y
habilidades aprendidas en el trabajo no son las ms adecuadas en la mayora de los casos.
Se propone que su desarrollo sea a travs de la pirmide de liderazgo emptico y se
tenga como n un proceso que involucre al lder y a sus colaboradores, se jen metas y
objetivos que guen sus actividades y comportamiento.
La mayor parte de los lderes se desenvuelve dentro del rango del descontrol por causa
de la ideologa, costumbres y formacin; las actividades no se rigen por un sistema de
planeacin, las decisiones se toman sin informacin suciente y el estilo de direccin
descansa en la autoridad y jerarqua, se tienen jefes autocrticos.
GRFICA 3.9. HUMILDAD Y LIDERAZGO EMPTICO
75
Afecta negativamente a los colaboradores, propicia un clima laboral tenso, no esti-
mula el trabajo en equipo y la productividad; con el objeto de cambiar la situacin, el
lder emptico debe adquirir hbitos, principalmente los de solidaridad y empata, que
le sirvan de ejemplo a sus colaboradores y abran puertas de comunicacin.
En el segundo escaln de la pirmide est el Control, en este el lder tiene orden y disci-
plina, empieza a funcionar el sistema de planeacin, sus decisiones se basan en informacin,
sin que se tenga plena certeza de su veracidad, se cuenta con rendimiento promedio y los
colaboradores sienten que su trabajo es parte importante de un proceso.
Con el propsito de tener mayor impacto en los colaboradores el lder debe tomar iniciativa
en el proceso con el cual se identique, ello le permitir conocer sus fortalezas y debilidades;
se aceptar y estar en condiciones de convertirse en un lder de apoyo.
En la cspide de la pirmide est el Autocontrol, etapa en la que el lder impacta
positivamente en sus colaboradores, conoce y domina racionalmente sus emociones,
GRFICA 3.10. PIRMIDE DEL LDER EMPTICO
76
deja proyectar una imagen de fortaleza que percibe su equipo, invita a emularlo, genera
sinergias que desembocan en alta productividad. En esta fase el lder brinda el proceso
de coaching y genera un clima organizacional adecuado para el desarrollo de actividades
productivas.
Cuando el lder emptico llega al autocontrol elimina hoyos estructurales y costos
ocultos; coloca a la organizacin en mejor posicin nanciera y facilita emprender
proyectos productivos.
En la parte ms alta de la pirmide se aprecia que bajo este esquema se desarrolla:
Trabajo en equipo: cuando domina el proceso de crecimiento puede ofrecer un
coaching ontolgico que detona la potencia de los recursos humanos.
Comunicacin: abre canales sucientes para que la informacin uya ecientemen-
te y los procesos productivos, administrativos e informativos no se bloqueen o se
formen cuellos de botella.
Productividad: como resultado final del proceso emptico la organizacin se
beneficia con un incremento notable de la productividad, se utiliza la inteligencia
emocional del capital humano, se trabaja no ms duro, sino mas inteligente-
mente.
GRFICA 3.11. APLICACIN DEL LIDERAZGO EMPTICO
77
De acuerdo con la situacin econmica que prevalece en nuestro pas y la confor-
macin tico-social del mexicano es necesario aplicar una serie de pasos que permitan
la aplicacin del modelo de liderazgo emptico, de otra forma se corre el riesgo de caer
en un crculo vicioso que perturbe el sano desarrollo de este modelo y termine por
ser un esquema ms, como los que no tuvieron resultados positivos para las organiza-
ciones mexicanas.
Estos puntos son: formacin de equipos de trabajo, respaldo de las autoridades y
concentracin en las tareas y procesos productivos.
Todo esto nos lleva a obtener benecios en:
Innovacin en los procesos productivos
Identicacin con la cultura organizacional
Creatividad individual y grupal al servicio de la organizacin
Satisfaccin plena de los clientes
Estos benecios impactan en la organizacin, sociedad local y economa nacional;
en los individuos que pueden aspirar a salarios mejor remunerados, trabajos seguros y
motivadores aporten desarrollo individual y organizacional integral.
Conceptos claves
Para que el modelo de liderazgo emptico propuesto funcione y se implante ecien-
temente en las organizaciones nacionales es bsico que se comprendan los principales
conceptos que integran el sistema: empata, coaching y clima organizacional.
Qu es la empata?
El primer paso para la aplicacin del modelo de liderazgo emptico es denir y de-
sarrollar el concepto de empata como hbito conductor de conocimiento y la relacin
con el mbito laboral.
Cada vez que nos acercamos a las personas esperamos atencin y comprensin,
damos por hecho que seremos tratados con delicadeza y respeto. Pero cuntas veces
procuramos tratar a los dems de la misma forma, debemos reconocer que en medio de
prisas y preocupaciones nos volvemos egostas y olvidamos que los otros tambin tienen
algo importante que comunicar.
El valor de la empata ayuda a recuperar el inters por las personas que nos rodean
y consolidan la relacin que con cada una de ellas se tiene. Ponerse en los zapatos del
78
otro para imaginar qu es lo que sienten en determinadas circunstancias no es algo que
le preocupe a toda la gente, slo a unos cuantos les nace hacerlo.
La empata, ms que tomarse la molestia de es algo que debera surgir de manera
innata. Una actitud inconsciente y residente en memoria, es el esfuerzo que realizamos
para reconocer y comprender los sentimientos y actitudes de las personas, circunstancias
que los afectan en momentos determinados.
23
No es producto del buen humor con que despertamos, tampoco del afecto que une a
las personas, si esta combinacin fuera comn, siempre estaramos disponibles para es-
cuchar a los dems y dejaramos momentneamente nuestras ocupaciones, pensamientos
y preocupaciones para atender a quienes nos rodean. Desgraciadamente las circunstan-
cias pocas veces son favorables; la empata es un valor que se vive de forma habitual,
totalmente independiente de nuestro estado de nimo y disposicin interior.
Los seres humanos somos diferentes en cuanto a desarrollo, inuye el tipo de per-
sonalidad y entorno que siempre nos rodea, de ah que las actitudes no sean concretas y
mucho se tienda a los giros drsticos, la razn de esta justicacin es que hay diferentes
grados de empata. Muy cierto es que los extremos no son favorables, los empticos en
50% son los ms comprensivos con los que les rodean.
Los que son slo un poco, a veces tienden a preocuparse, a veces no. Son calculadores
y no se sabe si se puede esperar algo de ellos, los que estn en el otro extremo, el 100%
sufren, tienen la eterna duda por qu s yo puedo hacer esto por los dems, ni uno solo
lo har por m ms tarde.
La empata se facilita en la medida en que conocemos a las personas, la relacin
frecuente nos permite descubrir motivos de enojo, alegra o desnimo de allegados y
su consecuente modo de actuar. Se maniesta claramente entre padres e hijos, en las
parejas y con los amigos, donde la relacin es muy estrecha, quienes parecen adquirir el
poder de adivinar qu sucede antes de escuchar una palabra, tienen siempre a la mano
la respuesta y el consejo adecuado para la ocasin.
Nos da un sin n de posibilidades, primero hacia los semejantes, quienes buscan con
quin compartir y conar sus problemas, alegras, triunfos y fracasos; ser escuchados y
comprendidos. De esta forma se tienen oportunidades inmejorables de procurar bienestar,
desarrollo y perfeccionamiento de las personas, lo que maniesta profundo respeto.
El valor de la empata desarrolla capacidades para motivar y encauzar positivamente
a las personas, ensear a tener inters por los dems, vivirlo habitualmente es la mejor
forma de transmitir empata e identicarnos plenamente con los otros, cambiando radi-
calmente el entorno social en el que vivimos.
Permite conocer y comprender mejor a las personas a travs del trato cotidiano, esta-
mos en condiciones de mejorar en familia, obtener mayor colaboracin y entendimiento
entre todos; con la pareja la
relacin es cada vez ms
23
Dagmar Ford, La Empata, una virtud rara, en sitio de internet: www.enplenitud.
com/nota.asp
79
estable y alegre, con los amigos garantiza una amistad duradera, con los conocidos abre
la posibilidad a nuevas amistades, en la empresa ayuda a conseguir una mayor produc-
tividad al interesarse por los empleados y compaeros, en la escuela se obtiene mejor
rendimiento por la relacin que se tiene con los alumnos y entre ellos mismos.
Vivir el valor de la empata es algo sencillo si nos detenemos a pensar un poco en
los dems y en consecuencia, aprenderemos actuar favorablemente en todas las circuns-
tancias. Se debe estar al pendiente y cuidar los pequeos detalles que rearmarn este
valor en nuestra persona:
Procurar sonrer siempre, genera un ambiente de conanza y cordialidad. La
serenidad que se maniesta desarma hasta el ms exaltado.
Considera como importante los asuntos de los dems y despus los propios. Des-
pus de escuchar a la persona que se acerca a ti seguramente tendras la capacidad de
entender tu situacin y estado de nimo y estars dispuesto ayudarle.
No hagas un juicio prematuro de las personas porque hace cambiar tu disposicin
interior (no pienses: ya lleg este molesto, otra vez con lo mismo, no me deja
en paz, otra interrupcin). Si alguien se acerca a ti, es porque necesita con quien
hablar... No lo defraudes.
Si no tienes tiempo o es un mal momento, exprsalo con cortesa y delicadeza
que tambin es empata y las personas se sentirn atendidas. Importante: no dejes
pasar mucho tiempo para charlar con la persona.
Evita demostrar prisa, aburrimiento, cansancio, dar respuestas tajantes o distraerte
en otras cosas; adems de ser una falta de respeto, logras autodominio y demuestras
inters por las personas. Aprende a escuchar.
24
No olvides infundir nimo con palabras, una palmada en el hombro o un gesto
amable, sobre todo si la persona tiene problemas y acude a ti en busca de ayuda.
El ritmo de vida actual nos brinda pocas oportunidades de servir a los dems, de cono-
cerlos y tratarlos como es debido, la empata se convierte en esa pieza fundamental que
nos enriquece e identica mejor como seres humanos.
Dentro del mbito organizacional, la empata tiene valor singular que permite generar
sinergias a travs de la conanza y conocimiento de las personas, incrementa notable-
mente la productividad y mejora el clima organizacional, factores que se encuentran
relacionados mutuamente.
Para que una organizacin tenga resultados positivos y sea una unidad sana y
productiva en el aspecto econmico se debe disear e implantar un sistema Lder-
Organizacin que contemple elementos primordiales para el funcionamiento de los
sistemas que conforman a
una organizacin.
24
Idem.
80
El administrador (lder) es por denicin un optimizador de recursos, destaca como
uno de los ms importantes el recurso humano, ya que son hombres o mujeres los que
desarrollan funciones de mercadotecnia, produccin, nanzas o en el caso de las escue-
las, educacin.
Es importante que el administrador conozca las funciones bsicas que debe cubrir en
el rengln del recurso humano, van desde detectar las necesidades del personal, lograr
la integracin de grupos de trabajo a travs del liderazgo y comunicacin adecuada;
alcanzar el compromiso y motivacin del personal, manejar diferencias y problemas
humanos, hasta llegar a la evaluacin del desempeo y asignacin de los incentivos
o castigos correspondientes.
Para el logro de esta funcin se ha desarrollado el sistema Lder-Organizacin consta
de las siguientes partes:
Empata
Coaching Liderazgo
Inters por el individuo Cultivar al lder

Pasin
por su tarea

Formar equipos
de trabajo
Sistema tecnolgico
Comunicacin
Sistema administrativo
Lder Organizacin
Cultura organizacional
81
Con el n de obtener resultados positivos es necesario que el lder desarrolle un con-
junto de habilidades esenciles que permitan tener suciente seguridad para comandar las
acciones de su equipo de trabajo, integrndolos en una sola direccin que tenga amplia
correspondencia con las lneas denidas por la organizacin, son:
Habilidades tcnicas: aptitudes importantes para ejecutar un trabajo especco o
utilizar tecnologas especiales, el lder puede adquirir este tipo de habilidades en su
experiencia laboral, en una institucin educativa o bien en una combinacin mixta.
Habilidades para las relaciones humanas: se adquieren al cultivar relaciones ecaces
con otras personas, en este rubro es importante que el lder tenga experiencia, tacto
y sentimiento para expresar sus rdenes y comprender a sus colaboradores, se basan
en la empata y solidaridad.
Habilidades conceptuales: aptitudes que se requieren para la recopilacin de infor-
macin a n de analizarla, interpretarla y llegar a conclusiones, bsicamente las
adquiere en instituciones educativas o en el proceso de educacin continua en donde
constantemente se actualiza en su bagaje cultural.
Habilidades para tomar decisiones: aptitudes que permiten examinar alternativas y elegir
entre ellas; usar diversas herramientas y tcnicas para decidir, este tipo de habilidades
slo las puede adquirir en el campo de trabajo y mediante la prctica.
La organizacin aporta el sistema tecnolgico, sistema administrativo, cultura or-
ganizacional y sistema de comunicacin, deben quedar muy claros para el lder y sus
colaboradores, de ello depende el entendimiento de las metas y objetivos.
El lder debe desarrollar el hbito de la empata, su estilo de liderazgo y aplicacin
dirigida del coaching, permear a todos los miembros de la organizacin y unir los sistemas
organizacionales con las herramientas conductuales que modiquen signicativamente
la actitud y aptitud de todo el personal y consienta que los esquemas de planeacin y
sistemas de calidad se hagan realidad.
La interaccin de los crculos primarios que todo lder debe conocer, genera pasin
por la tarea, inters por el individuo y cultiva al lder para que logre la formacin de
equipos de trabajo.
Qu es el coaching y qu implica?
Coach es una palabra de origen francs que signica vehculo para transportar personas
de un sitio a otro. Hoy, un coach ayuda a que una persona ascienda de categora, ampla una
habilidad, mejora el rendimiento, incluso cambia la forma de pensar. Los coaches ayudan a que
las personas crezcan, a que vean ms all de lo que son hoy y en lo que pueden ser maana.
82
GRFICA 3.13. COACHING-LDER-EMPATA EN LA ORGANIZACIN
El coaching es el arte de ayudar a las personas a crecer para llegar a ser mejores. No es
aconsejar, ni siquiera dirigir, es ms que eso, estimula a dar lo mejor de s y aprender.
Para desarrollar en pleno el coaching, se debe contemplar que implica:
Capacitacin
Orientacin
Habilidad para impulsar soluciones
Entender objetivos con claridad
83
Caractersticas de un coach efectivo:
Positivo: su labor es alcanzar metas de productividad, no slo corregir errores.
Entusiasta: infunde energa positiva en cada encuentro y no reejar actitud pesi-
mista en el equipo.
Comprensivo: proporcionar a sus empleados lo necesario para hacer un trabajo
eciente (tiempo).
Conable: dgales qu deben hacer, luego retrese y djelos en libertad para hacer
su trabajo.
Directo: evite el conicto y convenza de sus errores.
Orientado a meta: fundamentalmente las tareas que asigna a sus empleados en metas
claras y denibles.
Experto: conocer bien el trabajo, principalmente a sus empleados.
Observador: darse cuenta de lo que se expresa con actitudes, no slo con palabras.
Respetuoso: respeto a los derechos como empleado y ser humano.
Paciente: comprender los errores y corregirlos de la mejor manera.
84
Claro: manejar el mismo grado de comunicacin.
Seguro: mantener una presencia fuerte.
Problemas que enfrenta un coach:
Dicultades de una persona o grupo para alcanzar sus propios retos.
Dicultades de una persona o grupo para incorporarse a procesos de aprendizaje
concretos.
Dicultades que surgen en el uir de los procesos de negocios, que se identican
con claridad como problemas de relacin entre personas o bajo el eufemismo de
problemas de comunicacin y que impiden incrementar la productividad reduciendo
los niveles de compromiso.
Importancia del coaching en las organizaciones:
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eciente y ecaz.
Moviliza valores centrales y compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace ecaz la comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, trabajo en equipo y creacin de
consenso.
Destapa la potencialidad de las personas y les permite alcanzar objetivos, de otra
manera son considerados inalcanzables.
Los lderes efectivos crean colaboradores comprometidos y motivados para realizar el
trabajo, crean el ambiente propicio para el desarrollo creativo y el espritu emprendedor.
Cuando una organizacin cuenta con estos elementos, tiene colaboradores altamente
motivados y mejores productos y servicios para los clientes.
La demanda para lder incluye:
Crear la visin
Metas
Valores de la organizacin
El coaching ayuda a crear un ambiente para que se d el compromiso; aprovecha
su xito en habilidades relacionadas con el ser humano, cosas muy bsicas como
habilidades para escuchar, actitud emptica, honestidad, abierto, congruencia y re-
troalimentacin.
85
A quin le molesta ser escuchado, a quin le molesta una metodologa que mejore
las relaciones con sus jefes, colaboradores, colegas y clientes internos.
Todo se reere al enfoque de habilidades bsicas que ayudan a todo ser humano
alcanzar el xito en su vida.
Fuente:
GRFICA 3.15. PROCESO DEL COACHING
Clima organizacional
Las empresas nacionales enfrentan una situacin de contraccin de mercados, altos
costos de produccin, rigurosas reglas para ser aceptados en mercados extranjeros y,
sobre todo, elevado ndice de rotacin de personal que impacta en la calidad de pro-
ductos y servicios, as como elevados costos por liquidaciones y nuevas contrataciones.
El liderazgo, la formacin de equipos de trabajo y un clima organizacional estable y
adecuado, son clave para elevar la productividad y estar en condiciones de satisfacer las
necesidades de los clientes sin excederse en los costos de produccin.
En el tema de clima organizacional, se encuentra que un factor determinante es la
relacin entre el lder y seguidores, lo que permite disear estrategias que sean respaldadas
por la fuerza humana, esto conlleva a procesos organizacionales humanos que denan
86
la personalidad de la organizacin y su imagen interna y externa. Las relaciones entre
personas y grupos crean expectativas sobre el comportamiento personal; estas expecta-
tivas son causa de que surjan determinados papeles que se desempean por alguien. Los
grupos externos que forman parte de las relaciones organizacionales, tambin afectan
en gran medida el comportamiento personal y de la organizacin.
Para trabajar ecazmente al servicio de una organizacin, existen determinados
procesos de comportamiento que dan vida a la estructura de la misma.
Comunicacin
Toma de decisiones
Socializacin
Una organizacin no puede atenerse en forma abstracta, las variables ambientales tienen
importancia crucial en los procesos internos de la organizacin. El clima organizacional es
un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, buscan continuo
mejoramiento del ambiente para alcanzar mayor ndice de productividad y tienen siempre
en cuenta los recursos humanos. Cada vez se hace ms necesario, comprender los factores
que inuyen en el rendimiento de las personas en el trabajo, segn la forma en que los
empleados interpreten su ambiente laboral inuir en las buenas o malas relaciones de
trabajo, competitividad, ausentismo, etc., en el logro de objetivos institucionales.
El clima organizacional es el ambiente donde una persona desempea su trabajo
cotidianamente a travs del trato que puede tener con sus subordinados, la relacin
entre personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes puede ser
un obstculo o vnculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de
determinadas personas que intervienen en ella; puede ser un factor de inuencia en el
comportamiento de quienes la integran. Es la expresin personal de la percepcin que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide
de manera directa en el desempeo de la misma.
25
Por tanto, el clima organizacional constituye la personalidad de una empresa, deter-
mina el grado de satisfaccin respecto de la actividad que los empleados desempean.
Desde que los estudiosos del campo del comportamiento organizacional y la adminis-
tracin se interesaron por el tema, le han llamado de diferentes maneras: ambiente,
atmsfera, clima organizacional, entre otros. Slo en las ltimas dcadas, se han hecho
esfuerzos por explicar la naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el
concepto de clima organizacional, el que demuestra mayor utilidad es el que ve como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un
medio laboral.
26
25
Alexis Goncalvez, Fundamentos del clima organizacional, Ed. Sociedad Latinoame-
ricana para la calidad (SCC), Mxico, 2000, p. 39.
26
Idem, p. 71.
87
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a determinado clima,
en funcin de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce a deter-
minado comportamiento en los individuos, asimismo los comportamientos inciden en
la organizacin y, por ende, en el ambiente, completando el circuito.
27
Stephen Robinss, Administracin, Edit. Pearson, Mxico, 2000, p.117.
GRFICA 3.16. COMPORTAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Fuente: Alexis Goncalves, Fundamentos del clima organizacional, Ed. Sociedad latinoamericana
por la calidad (SCC), Mxico, 2000.
Stephen Robbins, dene al entorno o clima organizacional como un ambiente com-
puesto de instituciones y fuerzas externas que pueden inuir en su desempeo.
27
Los factores intrnsecos y extrnsecos de la organizacin inuyen en el desempeo de
los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que se desenvuelve.
Estos factores no inuyen de forma directa a la organizacin, sino en las percepciones
que sus miembros tengan de los factores.
A n de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario resaltar
los siguientes elementos:
El clima se reere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que
se desempean los miembros de stas; las caractersticas pueden ser externas o internas.
Las caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que
se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima organizacional,
cada miembro tiene una percepcin distinta del lugar en que se desenvuelve.
El clima laboral es un cambio temporal en las actitudes de las personas, se debe a
varias razones: das nales
del cierre anual, proceso
88
de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo: cuando
aumenta la motivacin se tiene un incremento en el clima organizacional, ya que hay
disposicin para trabajar; cuando disminuye el clima disminuye tambin, ya sea por
frustracin o por alguna otra razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo. Se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una
misma empresa.
El clima, estructuras, caractersticas organizacionales e individuos que la componen,
forman un sistema independiente altamente dinmico.
El clima tiene relacin directa con la cultura organizacional, se entiende como patrn
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una orga-
nizacin. La cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la
empresa o institucin; el clima organizacional tiene incidencia directa, ya que las per-
cepciones que tienen los miembros respecto a la organizacin, determinan las creencias,
mitos, conductas y valores que forman la cultura organizacional.
28
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en
gran variedad de factores. Unos abarcan los de liderazgo y prcticas de direccin (tipos
de supervisin: autoritaria, participativa, etc.); otros, estn relacionados con el siste-
ma formal y estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.); y otros ms son consecuencia del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los
dems miembros).
En resumen, es indispensable que las empresas mexicanas hagan una evaluacin y
midan el clima organizacional que prevalece en su interior con el propsito de hacer los
procesos productivos y creativos grandes generadores de cambios y valor agregado, que
den ventajas competitivas y satisfaccin a clientes y empleados.
28
L. Escudero lvarez, Inuencia de la motivacin y su relacin con el desempeo
laboral del personal docente, tcnico, administrativo en los centros de bachillerato
tecnolgico agropecuarios del estado de Mxico, Tesis de maestra, 2002, p. 89.
89
La globalizacin aplasta, arrasa con empresas, estructuras
comerciales, ideologa y hbitos de consumo. Se debe
reexionar detenidamente y actuar para integrarnos a este
movimiento mundial sin detrimento de las races y principios,
como ejemplo de la frrea voluntad que poseen los mexica-
nos: en diciembre de 1520 se entroniz a Cuauhtmoc, a
pesar de su juventud, era ya sumo sacerdote, al subir al poder
se prepar para atacar y resistir a los espaoles. Mis nobles,
Captulo IV
Metodol og a para l a
implantacin del modelo
de liderazgo emptico
90
dijo al Imperio Cula, la horrible peste de granos impidi que acabramos con los
teules que ahora se hacen fuertes en Tlaxcala, el Consejo de Tlatoanis no acept la alian-
za que Cuitlhuac propuso a Xicotncatl, el mozo. Los teules no se fueron. Quieren
regresar, siguen llegando a la costa. Tenemos que prepararnos, formar de nuevo a
nuestros guerreros, que perdidos quedaron con la peste, fortaleciendo la ciudad con
acequias y mamparas; haciendo ms largas nuestras lanzas; formando nuevas y fuertes
alianzas, los teules que sobre nosotros vienen otra vez, aliados de los tlaxcaltecas, ya
van sobre Texcoco, vamos a cerrarles el paso, o ellos o nosotros.
29

Si trasladamos esta cita a la poca actual, tiene similitud sorprendente. Estamos
invadidos por la globalizacin como un virus que entr a las estructuras econmicas,
polticas y sociales del pas y deja polarizacin, pobreza y hambre; las empresas son
compradas, sustituidas o simplemente cerradas, se debe hacer un alto y fortalecer
la estructura empresarial, hacer ms fuertes a las organizaciones, desarrollar ms el sistema
de investigacin para que innove y cree ms productos, marcas y patentes para iniciar el
proceso de alianzas estratgicas que verdaderamente den resultados positivos al pueblo de
Mxico, no simples tratados comerciales con pases desarrollados donde no se pueda
competir en igualdad de circunstancias, porque no se tiene tecnologa, ni capacidad
de produccin que requieren esos mercados.
En estas circunstancias, si se revisa el funcionamiento de las organizaciones
mexicanas y su interaccin en el mercado, se muestra que es preciso remitirse a la
estructura orgnica, en ella se observan aspectos formales e informales que se dan
al interior de la misma, de ah que el modelo de liderazgo emptico propuesto tenga
una relacin e impacto directo en la estructura organizacional.
Para la aplicacin del liderazgo emptico en una empresa, institucin u organismo
es necesario analizar cada uno de los aspectos que conforman la visin integral de
una organizacin, de tal forma que se tomen en cuenta aspectos diversos como:
metas y objetivos; tecnologa, recursos nancieros, normas, resultados, estructura
formal y aptitudes; habilidades del personal, creencias o paradigmas, actitudes,
valores, sentimientos, normas informales, comunicacin, motivacin y sobre todo,
grado de satisfaccin.
En el siguiente grfico podemos ver cmo en una organizacin se mezclan los
aspectos estructurales con los conductuales y se genera una serie de situaciones,
relaciones de poder y conflicto que deben manejarse acertadamente por el lder,
con el propsito de equilibrar los intereses individuales y organizacionales.
El liderazgo emptico tiene entre sus bondades un esquema que indica paso a
paso el camino a seguir para que los aspectos anteriores se complementen en lugar
de contradecirse.
29
Lpez Portillo y Jos Pacheco, Ellos vienen, Fernndez editores, Mxico, 1987, p. 344.
91
Captulo IV METODOLOGA PARA LA IMPLANTACIN DEL MODELO DE LIDERAZGO EMPTICO
Aimismo, permite enriquecer y actualizar los procesos formales mediante la inte-
gracin de los procesos informales, sus principales caractersticas son: la innovacin y
creatividad, que dan ventajas competitivas a la organizacin, adems de reconocimiento
al colaborador que propone mejoras y seguimiento en el proceso de calidad de los
productos o servicios que genera la organizacin.
El esquema de liderazgo emptico en accin (grco 3.4) dice:
En el primer crculo, orientacin y orden es necesario analizar la estructura orgnica
a la luz de sus procesos productivos, revisar cada uno de sus ujos de trabajo, ini-
ciando la aplicacin del modelo a travs de la orientacin de los equipos de trabajo,
marcando pautas y guas que les permita iniciar una serie de hbitos y actitudes
necesarias en su trabajo cotidiano.
Empata y Solidaridad: es el segundo crculo de accin, el lder practica la empata
como hbito constante en su conducta y relaciones laborales, asegura entendimiento
integral, lder-subordinado-metas, el sistema de planeacin empieza a tener sentido
para el personal y la organizacin.
Lder de apoyo: en este crculo de accin el lder debe tener cualidades de un Coach,
orienta y gua a sus colaboradores hacia el crecimiento y metas espectculares.
GRFICA 4.1. LA ORGANIZACIN COMO UN ICEBERG
Fuente: Donelly Ivancevich Gibson, Las organizaciones, Mc. Graw Hill, Chile, 2001, p. 110.
Aspectos Formales
Estos aspectos organizacionales
se observan con facilidad y
estan orientados a a aspectos
estructurales.
Estructura
formal
Tecnologa
Metas y
objetivos
Normas
Resultados
Aptitudes y habilidades
del personal
Actitudes
Valores
Creencias o
paradigmas
Motivacin
Procesos grupales
informales
Grado de
Satisfaccin
Interacciones
Normas
Informales
Comunicacin
Sentimientos
(ira, miedo, etc.)
Aspectos Informales
Estos aspectos organizacionales
no son fcilmente observables
y se asocian con consideraciones
de ndole conductual.
92
Es indispensable tomar en cuenta los aspectos informales que se dan en cualquier
organizacin y que en Mxico juegan un papel determinante en la produccin, distribu-
cin del poder y formacin de grupos.
Dentro de los aspectos informales ms importantes estn las actitudes, determinan
el xito o fracaso de un proyecto, plan e inclusive de la organizacin; los individuos son
quienes respaldan con sus acciones los planes y programas institucionales, sin ellos
cualquier plan quedara en un documento carente de fuerza y sentido.
Las actitudes forman 60% de la pirmide del capital humano, el liderazgo emptico
debe enfocar sus principales acciones a modicar la actitud del empleado mexicano y
mostrar las bondades de actuar correctamente dentro del marco institucional.
Debido a la cultura nacional, el proceso de formacin del pueblo mexicano es una
tarea difcil y ardua, pero es necesario iniciar mediante un modelo nacional que responda
a las expectativas.
Otro rubro importante de los aspectos informales en la personalidad del mexicano
son los sentimientos, casi siempre profundos y en la mayora de los casos, determinantes
para integrarse o no a un equipo de trabajo. Agradecen la mano amiga que ayuda en los
momentos difciles; pero el odio es acendrado cuando se sienten atacados o simplemen-
te cuando se encuentra otra forma de pensar, en ello radica porcentaje importante del
individualismo y soledad laboral, les cuesta mucho trabajo perdonar.
La comunicacin es otro factor importante en Mxico, se da en gran medida de manera
informal, por canales que no son los institucionales, provoca alteraciones en la informacin
y agrega aspectos subjetivos que tienen impacto nocivo en la fuerza laboral.
Si las organizaciones laborales reconocen estas debilidades y deciden combatirlas
ecazmente, el mejor medio es el liderazgo emptico, inicia su proceso por el orden
y orientacin y contempla un proceso amplio de comunicacin que se basa en la soli-
daridad, dentro del contexto social tiene probada su ecacia: el mexicano es un ente
demasiado sensible al comportamiento, en pro o en contra de l.
Cualquier estilo de liderazgo est estrechamente ligado con el estilo de direccin; el
liderazgo emptico reconoce que las herramientas administrativas que propone el proceso
administrativo, sobre todo en su fase de direccin, debe tomarse en cuenta a la hora de
integrar procesos, actividades y recursos en aras del logro de objetivos y metas.
Propuesta metodolgica
Con el n de documentar la aplicacin del modelo de liderazgo emptico en Mxico y
saber qu secuencia elegir para contribuir al desarrollo de las organizaciones nacionales,
pblicas o privadas, se dise una metodologa que permita a los directivos delinear
acciones y guiar a sus seguidores en la implantacin del modelo.
93
Contar con una metodologa sirve para que el empresariado nacional tenga certeza en
los pasos que habr de seguir en la implantacin de un modelo de liderazgo diseado
acorde a las necesidades, tome en cuenta la cultura mexicana, la forma de pensar
del empleado mexicano, y sobre todo, explotar el gran tesoro: la solidaridad.
Esta metodologa se compone de tres fases principales, con una duracin mnima de
18 meses, es necesario que todo directivo tome conciencia de que implantar un modelo
de estas caractersticas requiere tiempo e inversin y que sus resultados los podr ver a
partir del segundo ao de su aplicacin.
GRFICA 4.2. METODOLOGA DE IMPLANTACIN DEL LIDERAZGO EMPTICO: PRIMERA FASE
Como primer paso, se debe formular un diagnstico de la organizacin o rea donde
se desee aplicar el modelo, para ello se proponen los siguientes puntos:
Recabar informacin a travs de la observacin directa, identicar los puestos,
procesos, procedimientos, actitudes y aptitudes del personal; registrar detalladamente
cada una de las respuestas del personal ante las tareas, instrucciones e interrelaciones
al interior y exterior de los grupos.
Diagnstico
Organizacional
Observacin
Directa
Procesos
de Planeacin
Procesos
Productivos
* Cultura
Organizacional
* Misin
* Visin
* Valores
* Liderazgo
* Estrategias
Orden
Orientacin
Capacitacin:
Planeacin
Calidad
Cultura org
Liderazgo
emptico
Identidad
individual y
organizacional
Fuente: elaboracin propia, con base en un estudio realizado en 18
organizaciones 2005-2006.
94
Analizar los procesos de planeacin, revisar la metodologa para la elaboracin de
planes, congruencia con la planeacin institucional, tiempos de aplicacin y apego
a las metas trazadas, evaluar el grado de avance o retraso, relacionado directamente
con la productividad del personal y su consecuente aumento o disminucin de
costos.
Revisar los procesos productivos, con apego a los manuales, tiempos de realizacin,
costos e ingresos que genera cada uno de ellos, constatar la vigencia y congruencia
entre los manuales de organizacin y procedimientos.
Evaluar la misin, visin y valores institucionales, confrontarlos con la cultura
organizacional que prevalece en la institucin, revisar las estrategias y su alineacin
con el sistema de planeacin.
Proporcionar orientacin al personal acerca de los procesos que se implantarn en
la organizacin o rea, partir de un orden de prioridades.
Disear un programa de capacitacin que abarque los siguientes rubros:
a) Planeacin
b) Calidad
c ) Cultura organizacional
d) Liderazgo emptico
Trabajo con el personal, respecto a la identidad individual y la identidad organiza-
cional, con el n de generar conanza y abrir canales de comunicacin, determinantes
para el xito del modelo.
Se debe reconocer el atraso administrativo que muestra alto porcentaje de las em-
presas, se perciben las siguientes caractersticas:
Falta de voluntad de la alta direccin en las organizaciones para establecer procesos
administrativos giles y conables.
Reducida aplicacin del diagnstico organizacional, como tcnica proveedora de
informacin esencial para la toma de decisiones.
Desconocimiento de la misin, visin y valores por parte del personal que integra
la compaa.
Inconsistencias entre el sistema de planeacin y operaciones cotidianas realizadas
al interior de la organizacin.
Escasa vinculacin entre los objetivos y metas con los resultados alcanzados en
las operaciones realizadas.
Resistencia a formular o actualizar los manuales de organizacin y procedimientos
que sirvan de base para la toma de decisiones operativas.
Esquema de negociacin basado en el Ganar-Perder y no en el Ganar-Ganar, en
donde queden satisfechas las partes.
95
Los esfuerzos gubernamentales para apoyar a las Pymes nacionales, aunque son
estructurados parten de una realidad, sus sistemas de difusin y distribucin o me-
jor dicho de acceso a este tipo de programas por parte de la empresas ms dbiles,
presentan incongruencias y quienes se benecian en mayor medida son las grandes
empresas, dejan a las pequeas y medianas en posicin de desventaja y lo que es peor
de debilidad, adelgazan sus escasas fortalezas, las dejan vulnerables ante las amenazas
del mercado exterior.
No menos importante es la cultura empresarial mexicana, se quiere obtener ganancia
al primer ao y no se invierte en la proporcin que requiere la organizacin para crecer
sanamente, imposible formar cadenas productivas que tengan integrantes constantes de
calidad y compromiso con sus clientes.
Fuente: elaboracin propia, con base en un estudio realizado en 18 organizaciones 2005-2006.
GRFICA 4.3. METODOLOGA DE IMPLANTACIN DEL LIDERAZGO EMPTICO: SEGUNDA FASE
Comunicacin
directa del lder
con el empleado
* Reuniones formales
* Reuniones informales
* Involucramiento
en los procesos
productivos
* Involucramiento en
aspectos de la vida
del empleado
* Aplicacin de
la empata
* Analisis de
necesidades
* Evaluacin del
desempeo
* Sistemas de
remuneracin
Evaluacin del
rendimiento del
trabajador
Asesoramiento
directo
Aplicacin de los
procesos de
innovacin
y creatividad
* Recopilacin de ideas
* Participacin de los
empleados en la T. D.
de los procesos
productivos
* Evaluacin de los
primeros resultados
* Realimentacin
Lder-Seguidor
Como segundo paso en la aplicacin del modelo, se debe disear el sistema de co-
municacin entre lder y empleado o colaborador, este rubro se vuelve imprescindible
para que funcione el modelo. La metodologa seguida en esta fase requiere de:
96
Reuniones formales: disear un programa de reuniones individuales o en grupo de
manera que facilite obtener informacin relevante acerca de los procedimientos,
requerimientos administrativos y de equipo; ideas de cmo mejorar los procesos
productivos.
Reuniones informales: fuera del rea de trabajo evitan que el colaborador se sienta
presionado o disgustado; se obtiene informacin relevante acerca de la interaccin
que se da al interior de los grupos y el clima laboral que priva en la organizacin.
Procesos productivos: evaluar qu tanto el colaborador se involucra en los procesos
productivos y cul es su aportacin creativa e innovadora a la organizacin en este
aspecto.
Aspectos de vida del empleado: es necesario involucrarse en la vida personal de los
empleados a travs de preguntas suaves y cuidar el grado de conanza que el cola-
borador desea entregar.
Aplicacin de la empata: se debe disear una serie de acciones constantes en materia
de empata. En un primer ciclo se pide a los lderes que cambien su actitud ante los
colaboradores; en un segundo ciclo se sugiere la aplicacin de la empata con el
propsito de que la comprensin de tareas sea reciproca: requerimientos, respon-
sabilidades y apoyos que puedan brindar. Debe evolucionar a la conformacin de
valores y al diseo de un cdigo de tica laboral.
Evaluacin del desempeo y del sistema remuneracin: paralelamente al desarrollo de estas
acciones se tiene que evaluar el desempeo de cada empleado antes del modelo y
su nivel de compromiso y productividad, acompaado de estmulos econmicos
(salario), con el n de contar con elementos sucientes que nos permitan inuir en
su conducta.
Asesora: una vez que se tiene la evaluacin del rendimiento del colaborador, se
da asesora directa en un proceso de coaching que lleva al trabajador a desarrollar
su potencial y poner en prctica creatividad e innovacin, mejora el desempeo y los
procesos donde est involucrado.
Para concluir esta fase se da paso a sesiones que recopilen ideas de todas las cate-
goras de la organizacin; abrir la participacin en la toma de decisiones al personal
ms capacitado y con ms habilidades con el n de incrementar la productividad si
se reducen costos y tiempos; realizar una reevaluacin de la relacin ldercolabo-
rador y al nal hacer un corte en los resultados obtenidos hasta esta fase; detectar
cambios y tendencias de costos y tiempos de entrega de los trabajos realizados en
la organizacin.
La comunicacin lderseguidores es la piedra angular en esta fase, nica forma en
que se pueden conocer a detalle las necesidades, aspiraciones y sentimientos de los colabo-
radores, vital para la aplicacin de la empata, si el lder no abre canales de comunicacin,
97
la informacin que llegue a l, estar incompleta o distorsionada y la apreciacin del
desempeo de su equipo ser incorrecta.
Un punto a considerar para el apoyo y orientacin de los integrantes del equipo es que
el lder conozca muy bien los procesos involucrados, desconocerlos conduce a la toma
de decisiones incorrectas que cuestan muchos recursos nancieros a la organizacin.
Con el objeto de que se conozcan los procesos de cada rea, el lder debe hacer un
mapeo, sealar la responsabilidad de los integrantes, establecer indicadores de gestin
que marquen tiempos y calidad con que deben desarrollarse las actividades.
Una habilidad que el lder emptico tiene que desarrollar es saber escuchar, as
garantiza que los mensajes emitidos por sus colaboradores sean bien comprendidos y
tengan respuestas adecuadas, de otra forma se pueden dar respuestas que incomoden
al personal o que simplemente no tengan los efectos deseados en la organizacin.
Los tipos de escucha ms comunes son:
Ignorar: no se pone atencin
Simular: se acta como si escuchara
Escucha selectiva: se oyen ciertas cosas; se ignoran otras
Escucha activa: se pone atencin a las palabras, no a lo profundo
Escucha emptica: se pone atencin para pasar de la supercialidad a los senti-
mientos y cosas que realmente importan. Se escucha con los odos, ojos y corazn
La escucha emptica es la que requieren nuestros lderes para comprender y
entender a los empleados mexicanos, por nuestra forma de ser se necesita: calidez,
apoyo sincero y manos amigas que brinden conanza; se logra si se atiende lo im-
portante, pero sobre todo si se escucha con los odos, ojos y corazn, es decir se
escucha atentamente, se ven gesticulaciones y se pone en el lugar del otro.
La meta es reejar lo que escuchamos, desde el punto de vista emptico debe expresarse
el punto de vista de la otra persona, mejor de lo que ella puede hacerlo. La escucha
emptica permite al otro explorar sentimientos a su propia velocidad y direccin.
La escucha emptica es particularmente importante bajo tres condiciones:
1. Interaccin con fuerte componente emocional
2. Cuando no se est seguro de entender
3. Cuando no se est seguro de que la otra persona tiene conanza de lo que se entiende
Con esta forma de proceder y escuchar se tiene la posibilidad de ganar conanza y
voluntad del colaborador, dos condiciones necesarias en la gestin de todo lder.
98
GRFICA 4.4. METODOLOGA DE IMPLANTACIN DEL LIDERAZGO EMPTICO: TERCERA FASE
Fuente: elaboracin propia, con base en un estudio realizado en 18 organizaciones 2005-2006.
Apoyo constante
al seguidor
Capacitacin
y actualizacin
Desarrollo
de actividades
y detonacin
de la innovacin
y la cretaividad
Confrontacin con
los objetivos
e intereses de
los empleados
Confrontacin con
los objetivos
y expectativas de
la organizacin
* Aplicacin de
la empata
* Diseo de la visin
compartida
* Diseo y aplicacin
de estrategias
* Comparacin
de resultados
* Evaluacin
Lider-Seguidores de 360
En la tercera fase de la implantacin del modelo, se refuerza la aplicacin de la empata
por parte de los lderes y colaboradores, en este punto se disea la visin compartida de
la organizacin, donde se forma un grupo representativo que interviene en el diseo.
Posteriormente, se denen metas y estrategias que se aplican en los procesos y pro-
cedimientos de la organizacin, se llega a una comparacin de resultados con relacin
a los primeros resultados obtenidos.
Si se cuenta con la informacin anterior se redenen los procesos productivos, se docu-
menta y acompaa de sus respectivos diagramas de ujo, se da claridad y certidumbre a las
actividades que se desarrollan y se consiguen cambios de actitud de los colaboradores.
Se debe realizar una evaluacin de 360 de los lderes y seguidores que aclare roles,
funciones y formas de cooperacin; abra canales de comunicacin, reduzca tiempos y
costos en los procesos desarrollados por los equipos de trabajo.
En esta fase se da continuidad al proceso de coaching, se brinda apoyo constante a
los seguidores a travs de orientacin directa, se refuerza con cursos de capacitacin y
actualizacin para mejorar los resultados e inuir en la conducta de los colaboradores,
es necesario tambin incrementar relaciones entre grupos y personas.
99
El reto de las organizaciones mexicanas para mejorar sus grados de productividad
y calidad en los procesos productivos acordes a las regiones y cultura, se vuelve ms
difcil al incidir en sus costos de operacin.
La mejor forma de encarar esta situacin es al aplicar el modelo de liderazgo emptico
y tomar como base la cultura y principios de la sociedad mexicana que rinde excelentes
frutos en el campo administrativo y productivo.
El aspecto a desarrollar es la identidad, une a los miembros de un pas, propor-
ciona elementos necesarios para sumar esfuerzos macro, imposibles de realizar
en forma individual; cada organizacin debe desarrollar estrategias bsicas para
intercalar la planeacin, calidad y productividad con intereses de los empleados y
de la compaa.
Las estrategias son grandes lneas de accin que marcan pautas para emprender
acciones de acuerdo con metas y objetivos concretos delineados en un plan. Tambin
comprenden el diseo de sistemas que captan deciencias con precisin para mejorar
en el mnimo de tiempo las metas establecidas, fomentan la comunicacin y el libre
intercambio de ideas y opiniones.
La interrelacin que se da al interior de cada organizacin, entre el estilo de liderazgo
y la estrategia que se emplea para la consecucin de los objetivos jados en el plan,
muestra el grado de compenetracin entre la alta direccin, mandos medios y grupo
operativo de la que depende la generacin de fuerza o sinergia que proporciona a las
compaas solidez necesaria para ser competitivas.
Se debe buscar la integracin entre liderazgo y estrategia, porque la estabilidad
de los empleados, creatividad para idear otras formas de trabajo y la innovacin que
modica los procesos productivos, los vuelve ms ecientes, imposibles si no se
cuenta con:
Denicin en la direccin
Clima laboral agradable y estable
Participacin de todos los miembros del equipo
Sistema de retroalimentacin eciente y ecaz
Posibilidad de exponer ideas y ser escuchado
Contar con un lder que sea enlace entre direccin y operacin
El estilo de liderazgo se debe amoldar a la forma de pensar del trabajador mexicano
y contemplar la visin de las organizaciones y el entorno donde se desarrollen.
La metodologa descrita anteriormente en sus tres fases, requiere de un mapa estra-
tgico que acomode las estrategias y embone cada pieza fundamental para construir un
esquema donde los indicadores relevantes estn equilibrados y acordes con los objetivos
y metas institucionales.
100
GRFICA 4.5. ARQUITECTURA DE UN MAPA ESTRATGICO
RESULTADOS FINANCIEROS
FACTOR CLIENTES MERCADO
FACTOR PROCESOS INTERNOS
CLAVE DEL NEGOCIO
FACTOR APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
C
R
E
C
E
R

E
L

N
E
G
O
C
I
O
C
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V
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M
P
L
I
R

C
O
N

L
A

C
O
M
U
N
I
D
A
D
INCREMENTAR INGRESOS INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
El liderazgo emptico y la arquitectura de un mapa estratgico estn ntimamente
ligados y son mutuamente dependientes, omitir uno deforma los resultados del otro.
La arquitectura de un mapa estratgico tiene su fundamento en la teora de Kent
Norton, Balance Score Card (BSC), seala primordialmente la necesidad de alinear las
estrategias bsicas del negocio para mantener un sistema de informacin que impacte en
todas las reas de la organizacin y cuidar los desempeos que cada rea reeja.
El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord, surge
en Francia y presenta indicadores nancieros y no nancieros para controlar los diferentes
procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de
los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto
101
de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normal-
mente las reas de negocio eran denidas y jas. De hecho los acercamientos eran
de compaas muy especcas, no como parte de una cultura general que comenzara
a extenderse.
El Balanced Scorecard es una metodologa que traduce la misin y estrategia de
una organizacin en un grupo de indicadores numricos de desempeo que agrupan y
enlazan todos los niveles y funciones de esa organizacin
Es un sistema de direccin (no slo un sistema de medicin) que permite a la orga-
nizacin aclarar su visin y estrategia y traducirlos en accin. Provee la realimentacin
alrededor de los procesos internos de la empresa y los resultados externos, con el objeto
de mejorar el rendimiento estratgico y los resultados constantemente.
El concepto de alineamiento estratgico es fundamental para la implantacin y buen
funcionamiento del modelo de liderazgo emptico, permite a los lderes de cualquier
categora de la organizacin la capacidad de:
Sincronizar esfuerzos de las diferentes unidades de negocios, procesos y depar-
tamentos funcionales, a la visin y estrategia de la organizacin.
Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados
claves de la organizacin.
Orientar completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y em-
pleados (y en casos necesarios: proveedores y comunidad).
Integrar los procesos del rea de Recursos Humanos hacia la estrategia de la
organizacin para desarrollar gente de alto desempeo.
Mejorar constantemente el desempeo de unidades, departamentos, procesos y
personas.
Las cuatro categoras de negocio segn el Balance Score Card (BSC) que contempla
el modelo de liderazgo emptico son:
1. Financieras
2. Clientes
3. Procesos Internos
4. Formacin y Crecimiento
El BSC y el liderazgo emptico sugieren que estas perspectivas abarcan todos
los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben
considerarse en la denicin de los indicadores. De acuerdo con las caractersticas
propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos
de las mencionadas.
102
El equilibrio entre los indicadores que propone el BSC y las variables que se incluyeron
en el modelo de liderazgo emptico es lo que da origen a la metodologa de implantacin, se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, los internos
de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre
indicadores de resultados que ven los esfuerzos pasados (principalmente econmicos)
e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje).
Esta metodologa permite tener la visin completa del estado de salud de la organi-
zacin y la forma de encaminar las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visua-
lizacin y anlisis de los indicadores balanceados pueden tomarse acciones preventivas
o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas, el
modelo de liderazgo emptico puede implementarse en la corporacin o en unidades de
negocio con visin y estrategias de negocios denidas con cierta autonoma funcional.
A pesar de que son cuatro las perspectivas que tradicionalmente identican un BSC,
no es indispensable que estn todas ellas; son las ms frecuentes y pueden adaptarse a la
mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir
el modelo de liderazgo emptico.
Perspectiva nanciera: histricamente los indicadores nancieros son los ms utilizados,
reejo de lo que ocurre con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho,
todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor
actuacin nanciera.
Perspectiva del cliente: como parte de un modelo de negocios, se identica el mercado
y al cliente hacia el que se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reejo del mercado en el que se compite. Brinda informacin importante para generar,
adquirir, retener y satisfacer a los clientes; obtener cuota de mercado, rentabilidad,
etctera. La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio
articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar rendimientos
nancieros futuros de categora superior.
30
Perspectiva procesos internos: para alcanzar los objetivos de clientes y nancieros es
necesario realizar, sin falla alguna, ciertos procesos que dan vida a la empresa. La ex-
celencia debe identicar a los directivos, poner especial atencin para que se lleven a
cabo de forma perfecta e inuyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento: es la perspectiva donde ms tiene que ponerse
atencin, sobre todo si se piensa obtener resultados constantes a largo plazo. Se identi-
ca la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo, hay que lograr formacin
y crecimiento en tres reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente
son intangibles, identicadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para
alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
30
Robert S. Kaplan; David P. Norton, Balance Score Card, editorial, 2005.
103
Si se aterriza la arquitectura del mapeo estratgico se encuentra que se persiguen dos
objetivos primordiales: incremento en los ingresos y en la productividad, no basta con te-
ner buenos ingresos, se debe incrementar la productividad, con la siguiente ecuacin:
PR =
C + T
PT
Donde:
PR= Productividad
PT= Produccin total
C= Costo
T= Tiempo
Bajo este esquema, en la medida que se reduzca el costo o tiempo de produc-
cin tenemos mayor productividad, dejando a la organizacin en mejor posicin
nanciera y organizacional para enfocar sus esfuerzos al logro cabal de sus metas
y objetivos.
Con la combinacin del liderazgo emptico y el BSC, se tiene la certeza de que el
capital humano de la organizacin contar con todos los elementos necesarios para de-
tonar su creatividad e innovacin, generando mayor valor agregado en sus actividades,
trasladando al cliente, quien al percibirlo preferir a la organizacin en sus productos
y servicios.
En el mapeo estratgico se coloca el factor de aprendizaje y crecimiento en la base
del esquema, donde se puede motivar al capital humano, no slo a que desarrolle sus
actividades con calidad y precisin, tambin que se integre en equipos de trabajo con-
formando el capital social de la organizacin.
Ahora bien, las organizaciones mexicanas requieren de un esquema ms preciso
y aterrizado que les permita aplicar el modelo de liderazgo emptico y el esquema
del BSC para no perderse en la teora o problemtica que se encuentra en las ope-
raciones diarias.
Par tal efecto se desglosa cada uno de los factores de la arquitectura del mapeo estra-
tgico y orienta con los productos que se pretenden conseguir en el modelo de liderazgo
emptico, se sealan acciones concretas que las organizaciones deben perseguir con
sus lneas estratgicas, as como trasmitir a todo sus sistema de liderazgo, como deben
alinear su misin, visin, valores y estrategias.
104
A continuacin se muestra el cuadro de factores de aplicacin a la hora de poner en
accin el mapeo estratgico.
CUADRO 4.1. FACTORES DE APLICACIN DEL MAPA ESTRATGICO
Fuente: elaboracin del grupo de trabajo en 18 organizaciones 2005-2006.
Factor
Financiero
Ingresoss
Crear valor
econmico
Productividad
Factor Clientes
Factor de los
diferenciadores
Propuestas de valor a clientes
Costo total ms bajo Atributos del producto/servicio
Relaciones- ImagenPrecio
Factor procesos
internos
Excelencia operacional:
Procesos que producen
y entregan los
productos y servicios
Relaciones con
Clientes:
Procesos que incre-
mentan el valor de
los clientes
Innovacin:
Procesos que
crean nuevos
productos y
servicios
Factor aprendizaje
y crecimiento
Competencias Tecnologa
Clima para la
Accin
Fuerza laboral preparada y motivada para el trabajo
Este cuadro parte del principio de contar con una fuerza laboral preparada y motivada,
de ah que el modelo propuesto de liderazgo cobre importancia si se contempla la capaci-
tacin como elemento detonante y la coloca al inicio de la metodologa de aplicacin.
Omitir este punto llevara al fracaso la implantacin del modelo por los siguientes factores:
El personal desconoce los procesos principales generadores de valor.
Su motivacin es muy baja al tener que enfrentar sus frustraciones por no alcanzar
los estndares propuestos.
La comunicacin se rompe y el clima laboral se vuelve tenso al tener presin del
superior y la incapacidad por conocimientos de realizar sus funciones.
Para evitar la situacin descrita se propone la siguiente correspondencia entre lide-
razgo emptico y le BSC:
En el cuadro siguiente podemos observar, como se complementan mutuamente las
propuestas de BSC y el liderazgo emptico, sealando acciones concretas, donde la or-
ganizacin y los lderes deben trabajar para orientar correctamente a sus colaboradores
y darle sentido a la misin y visin de la organizacin.
105
Balance tore Card Liderazgo Emptico Acciones
Factor aprendizaje y crecimiento Orientacin y orden
Competencias
Tecnologa
Clima laboral
Factores de procesos internos
Empata
Solidaridad
Excelencia operacional
Relaciones con los clientes
Innovacin
Factor clientes
Propuestas de valor al cliente
Lder de apoyo:
Planeacin
Proyeccin
Calidad
Investigacin
Innovacin
Creatividad
Energa
Costo total ms bajo
Atributos producto/servicio
Relacin imagen-precio
CUADRO 4.2. CORRESPONDENCIA ENTRE BSC Y LIDERAZGO EMPTICO
En el primer plano encontramos que las acciones inmediatas a desarrollar por el lder
y su equipo de trabajo es dominar un sistema de competencias que les permita hacer
su trabajo con limpieza y calidad, adems de apoyarse en la tecnologa como elemento
que brinde la posibilidad de simplicar los procesos y reducir tiempos de entrega, -
nalmente deben contemplar el clima laboral como elemento cohesionador e integrador
del equipo de trabajo.
En el segundo plano se ubica la excelencia operacional, lograr los mejores resultados
utilizando adecuadamente los recursos, eliminando costos ocultos y superando hoyos
estructurales; no menos importante es desarrollar las buenas relaciones con los clientes y
satisfacer plenamente sus necesidades y expectativas, con ello obtendremos clientes leales
y rentables, este punto se refuerza con un sistema de innovacin que constantemente este
generando mejores productos con un mayor valor agregado par el cliente.
Finalmente, en el tercer plano hay un enfoque directo con el cliente, se comprende
un costo total ms bajo; se logra a travs del proceso de innovacin y la excelencia ope-
racional, mejora los atributos del producto o servicio si proporciona al cliente cuidado,
incrementa su satisfaccin, comodidad y preferencia por la organizacin; se debe trabajar
con todos los elementos descritos en el concepto de la relacin imagen-precio, donde
el precio de venta es adecuado, pero el costo mejor, con lo cual se obtienen utilidades
y satisfaccin del cliente.
107
La urgente necesidad de que las organizaciones naciona-
les despeguen en el contexto internacional, tengan mayor
nmero de empresas de clase mundial y detonen en el
sistema nacional de investigacin para que las provean de
productos novedosos, con mayor valor agregado, llama a
reflexionar acerca de cuestiones prioritarias que an estn
por atender.
Captulo V
Reexiones nales
108
La escasa produccin terica de lsofos con talla mundial en Mxico, a excepcin
de Leopoldo Zea, no permite crear modelos y esquemas acordes a la realidad del pas,
en consecuencia los mexicanos se refugian en escritores nacionales (Paz, Fuentes, Mon-
sivis, entre otros) que proveen de un reejo de la realidad, sin llegar al porqu de las
situaciones, queda una visin a medias, sin explicaciones cientcas o loscas que
consienta crear paradigmas, explorarlos, evaluarlos y en su momento cambiarlos.
Es quiz por este motivo que los mexicanos tienen una forma de ver el tiempo circu-
lar, se vive con la certeza de que los tiempos regresan y que los benecios y malecios
vuelven sin que se pueda hacer algo.
Hay una diferencia importante si observamos la forma de apreciar el tiempo de los
sajones, lo ven en forma lineal y ascendente, hacen tabla raza de su pasado y slo miran
hacia delante, no quiere decir que sea la forma correcta de ver el tiempo.
Se explica en gran parte, porqu en las ciudades latinoamericanas existe mayor nmero
de monumentos o hacen reminiscencia de glorias pasadas. Es la forma de ver al mundo.
Es cierto, en Amrica existi el imperio ms grande, magnas culturas y extraordina-
rios hroes, pero ahora se debe instalar la realidad y aceptar que ya se fueron, dejando
un legado y ejemplo digno de tomarse en cuenta para futuras acciones.
En este contexto, se propone el liderazgo emptico como opcin para ayudar a ordenar
ideas, hbitos de trabajo y cambios en los paradigmas; tiene entre sus bondades facilitar al
pueblo la observacin del tiempo en forma de espiral, si bien tiene semejanzas con la forma
circular, proporciona elementos para avanzar y no quedar con rezagos en el tiempo.
Lnea del tiempo

D
E
S
A
R
R
O
L
L
O
Lnea del tiempo

D
E
S
A
R
R
O
L
L
O
Par adigma l atinoamer icano Par adigma sajn
GRFICA 5.1. PARADIGMAS DE TIEMPO Y DESARROLLO
109
Captulo V REFLEXIONES FINALES
Si observamos bien el esquema del paradigma circular, encontramos la respuesta de
las crisis recurrentes, atraso en materia tecnolgica y, lo ms grave, deterioro del estilo
de vida de los connacionales.
Bajo esta tesitura, pareciera que el pas siempre llega tarde a todos los cambios
importantes mundiales:
En el movimiento del Renacimiento, la ciencia tuvo sus primeros avances.
En la Revolucin Industrial, no se aprovech el boom de la produccin en masa
y se qued rezagado en los avances cientcos y administrativos de la poca.
En la Era de la Informacin, se aisl del mundo al uir la informacin a una
velocidad y las organizaciones mexicanas a otra, la brecha tecnolgica se hizo ms
visible al quedar como pas netamente dependiente de los avances y creaciones de
otros.
Se est quedando atrs de la Era del Conocimiento, slo tenemos una univer-
sidad, universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) que puede competir
en el contexto internacional, pero es insuciente para un pas de dimensiones y
necesidades como las de Mxico.
En el plano administrativo, tampoco se han desarrollado teoras propias que res-
pondan a la realidad nacional y estn en concordancia con las creencias y costumbres,
desde este ngulo se antoja imposible que las organizaciones funcionen con patrones
extranjeros.
Reexionemos bien, importar teoras administrativas y tratar de ajustarlas a la reali-
dad mexicana es una forma de someternos a los pases desarrollados, por los siguientes
motivos:
Las teoras extranjeras son desarrolladas por lsofos, socilogos, administra-
dores, que tienen la mentalidad y contexto del pas de origen.
Los mecanismos de mercado, polticos y sociales son base para el desarrollo de
esas teoras.
Los avances tecnolgicos responden a las propuestas hechas por las teoras desa-
rrolladas, existe una correlacin muy importante que genera el resultado esperado.
La importacin de teoras extranjeras garantiza que su aplicacin slo pueda
fructicar, en el mejor de los casos en 70%; 30% se reere a cuestiones cualitativas
de los mexicanos que no se pueden encontrar en otra parte del mundo.
Esta situacin explica claramente porqu los Crculos de Calidad no funcionan
en nuestro pas o porqu el Just on Time es verdaderamente costoso y difcil de
aplicar en Mxico, o todava mejor, del total de ms de 3 millones de empresas
110
mexicanas, slo 850 empresas, instituciones y organismos gubernamentales cuentan
con el certicado ISO 9000 y su instalacin como sistema se ve notablemente retrasado
en comparacin con otros pases.
31
Tampoco se puede decir que habr que desechar las teoras extranjeras y quedar slo
con las nacionales, la realidad no funciona as, si sabemos que una teora fuera de su
lugar de origen tiene un impacto positivo entre 40 y 70%, dependiendo de la ideologa,
tecnologa y costumbres, entonces podremos seleccionar lo que s funciona e integrarlo
al modelo de liderazgo emptico.
En el campo del liderazgo, encontramos que en pleno siglo XXI, Mxico no tiene un
estilo de liderazgo propio, es grave porque se est inmerso en la Era del Conocimiento,
se requiere de capital social, capital humano que se integre a un equipo de trabajo; la
pregunta es, quin va a dirigir a esos equipos s no tenemos lderes con ideologa y
principios nacionales, regidos por un modelo mexicano.
La mayora de los empleados mexicanos no se integra plenamente a los equipos
de trabajo, cumplen slo con lo que se les pide, sin aportar ideas innovadoras cargadas de
valor agregado que se reeje en el trabajo y satisfaga a los clientes que atiende.
Se tiene que invertir ms de 2 mil 200 horas al ao para generar una riqueza de 12 mil
dlares anuales, si se compara con los pases desarrollados es slo una sptima parte de
lo que ellos generan en menor tiempo; dnde est la diferencia, la respuesta se encuentra
en los sistema de liderazgo y el paradigma que tiene para integrar tiempo y desarrollo.
Mxico est en la encrucijada de integrarse totalmente al movimiento globalizador a
costa de millones de pobres, rematando sus recursos naturales o desarrollar un modelo de
crecimiento que integre todas sus fortalezas y aproveche sus oportunidades.
El liderazgo emptico se convierte en una herramienta administrativa que bien apli-
cada y paciencia de parte de los lderes y autoridades, garantiza en el mediano plazo
cimentemos con equipos de trabajo creativos e innovadores.
Los benecios de este modelo son:
Relacin entre planeacin y operacin
Cambio en el paradigma de observacin y apreciacin en el tiempo y desarrollo
Generacin de utilidades para todos los integrantes de la organizacin
Mejoramiento del clima organizacional
Reduccin de costos
Desarrollo de mtodos y tecnologas de trabajo propios
Todos estos benecios no pueden ser posibles, si primero no se da un cambio en la
cultura empresarial mexi-
cana y en los gobernantes,
31
Entidad Mexicana de Acreditacin (EMA), estudio realizado el 28 de marzo de
2004, Mxico, 2005.
111
Captulo V REFLEXIONES FINALES
actualmente priva en el pas, ya sea en la esfera pblica o privada el paradigma de Ga-
narPerder, los empresarios o gobernantes ganan, los empleados o el pueblo pierde,
los planes de desarrollo no tienen eco en el mejoramiento de las condiciones de vida de
nuestros conciudadanos a travs de la lnea del tiempo.
Hablar de desarrollo nacional, es referirse a un tema importante, la realidad es que
con las acciones, parece que a nadie le interesa, prueba de ello es el constante retraso
que muestra el pas en las estadsticas internacionales.
El cambio de paradigma es impotante, porque cuestiona cmo el mexicano debe ob-
servar su tiempo e integrarlo al desarrollo, este ltimo no se puede parar ni ajustar a las
capacidades de un pas, habr que cambiar de un paradigma circular a uno en espiral.
GRFICA 5.2. PARADIGMA EN ESPIRAL DEL TIEMPO Y DESARROLLO
Lnea del tiempo

D
E
S
A
R
R
O
L
L
O
El esquema anterior permite avanzar en la lnea del desarrollo, sin olvidar la identidad,
costumbres y creencias, toma de ejemplo lo mejor de la historia para crear mtodos y cami-
nos novedosos, los pone en la punta de la ola para que avancemos a travs del tiempo .
Los mexicanos tenemos un enorme reto que afrontar y superar, si no queremos que nuestra
ideologa, costumbres y races se pierdan; tenemos todo para salir adelante. Existe, talento,
deseo, energa, creatividad, innovacin, slo falta integrar las piezas para contar con un modelo
de liderazgo propio que nos saque del estado de atraso y dependencia en que nos estamos.
El reto es claro, se tienen que tomar decisiones en el futuro inmediato que tengan profundas
repercusiones en el mediano y largo plazo, recordemos las palabras de Cuauhtmoc ante el
sitio de Tenochtitln o ellos o nosotros, ojal no se repita la historia.
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