CEETEPS Centro Estadual de Educao Tecnolgica de Paula Souza ETE Jos Martimiano da Silva (Curso de Tcnico em Edificaes)

Tema de trabalho: Reengenharia

Natlia Regina Figueiredo Frizzo RM 15.968

Ribeiro Preto, Setembro de 2001

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CEETEPS Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza ETE Jos Martimiano da Silva (Curso de Tcnico em Edificaes)

Planejamento e Organizao da Obra Civil -POOC

Ribeiro Preto, Setembro de 2001

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MTODO EM REENGENHARIA A REENGENHARIA um mtodo de gesto empresarial que pretende incorporar de forma consciente e intencional as vantagens trazidas pela tecnologia da informao. Pretende assim romper com que est estabelecido na administrao do trabalho e que fruto das experincias da revoluo industrial. A linha de produo fabril, desde Smith at hoje, se baseia em uma forma de organizao do trabalho que supe a especializao no uso de determinadas mquinas / conhecimentos de forma sequenciada, ou seja, necessrio que uma dada tarefa especializada se realize para que outra lhe d continuidade, at produto final. A partir de um plano racional de "construo" de um dado produto, o mesmo seccionado em partes, que so atribudas a diferentes especialistas, cabendo hierarquia, a integrao das partes. Note-se que esta forma depende da "certeza", ou seja, tem que se saber com exatido como o produto e todas as suas possibilidades de ocorrncia, de forma que todos os gestos de sua construo estejam previstos, e possam ento ser desmembrados e posteriormente agregados no produto. Este formato, brilhantemente desenvolvido por Taylor - Ford, impregnou todas as formas de trabalho, muito alm do mundo fabril, sempre se busca a racionalizao pretendida pela linha de produo fabril. Almeja-se construir uma organizao que funcione como um relgio, como uma orquestra, tudo cronometrado. No se pode esquecer, entretanto, que para concretizar esta vontade, seria necessrio, ou que se fosse mquina, ou que houvesse uma partitura, isto , a obra j teria que estar completa, escrita pormenorizadamente para cada um dos seus "operadores", e que se teria que ter um regente (um nico regente) que marcasse o andamento, as entradas e sadas de cada um dos componentes, que previamente teriam que ter sido qualificados e treinados. Todas as certezas juntas e orquestradas. O que a REENGENHARIA diz sobre isto: primeiro que o mundo mudou, o mundo das certezas no existe mais! Durante quanto tempo possvel sustentar o mesmo produto, ou o mesmo cliente, ou a mesma tecnologia? Hoje a certeza a mudana. Uma descoberta feita hoje em Twaian pode, amanh, se abater sobre todos os "concorrentes" de um dado segmento de mercado, portanto tudo que estava certinho, bem dividido e resolvido pode desabar num pequeno instante. Segundo, que as regras de organizao de Smith-Taylor-Ford estavam corretas para o mundo da revoluo industrial (em qualquer de suas fases), mas que no so mais corretas para os que vivem a revoluo tcnico-cientfica. Porque adotar a sequenciao e a especializao quando possvel a simultaneidade e a quebra da parcialidade? Por exemplo, pensando na informao, antes era necessrio a produo (um artigo, por exemplo), depois teria que ser armazenada / disponibilizada (publicado em uma revista), depois teria que se tornar acessvel (numa biblioteca, numa livraria), para depois ser "consumida", reinstaurando o ciclo. Note-se como isto era fabril, uma sequncia de atividades espalhadas em locais diferentes, realizadas por especialistas diferentes, com instrumentos, mtodos diferentes. E hoje? todas estas atividades, e mais um monte delas, se realizam simultaneamente, numa mesma mdia/instrumento por no especialistas em nenhuma das "especialidades" antes previstas.

A rede informtica o "lugar / no lugar" onde a informao gerada, processada, armazenada, passvel de ser acessada. H outra forma de pensar sendo construda, onde indivduo / coletivo habitam o mesmo espao real / virtual ( que tambm pode ser um no espao j que no tem volume!).E a... no d para pensar em fazer REENGENHARIA com
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mtodos seqenciais, lineares, a REENGENHARIA no pode propor a simultaneidade aos "outros" e ter um formato taylorista de produzi-la, este sem dvida o seu desafio, aquilo que so as caractersticas que pretende introduzir na empresa tem que ser sua prpria forma de agir. O MTODO Qual seria o formato de uma empresa reengenheirada? Grupos / equipes respondendo s demandas / alteraes do ambiente, com respostas eficazes e eficientes, de forma ntegra e integrada garantindo assim o deslocamento como um todo da empresa no mercado / ambiente. Note-se o que est em jogo: unidade, deslocamento, respostas eficazes e eficientes. Tudo relaciona-se com o ambiente, uma empresa reengenheirada vive para fora no vive para dentro. Suas caractersticas de funcionamento, quais seriam: 1. Absoluta conectividade com o que est "fora", sensores, radares, monitoramento, todas as formas de saber o que est se deslocando no ambiente ( clientes, fornecedores, concorrentes, tecnologia, etc.). 2. Absoluta conectividade interna, seno como manter a integridade? 3. Clareza em relao aos deslocamentos pretendidos e velocidade nas decises / aes como condio de respostas eficazes e eficientes. Como produzir isto, como envolver uma empresa num projeto de tal dramaticidade, onde as pessoas, equipes, grupos, dirigentes tm que estar capacitados a viver com a ambigidade, com a incerteza, com o espao vazio e nele escreverem decises, ao invs de repetir tarefas (nobres ou no). Que elas aprendam a olhar para fora o tempo todo, ao invs de olhar para dentro? PLANO DE TRABALHO

o primeiro exerccio a ser feito, a compreenso de que a empresa no ilha, de que no est sozinha, e, mais importante, seu deslocamento se d em um ambiente que tambm se desloca. Quais os seus principais acompanhantes nesta viagem, como se espera o avano da tecnologia que prpria do seu negcio, quais sero seus principais concorrentes, lembre-se que o mundo ficou pequeno e o que acontece hoje em Tawain amanh pode ameaar/incrementar o seu negcio. ( bom no esquecer o Estado). As alianas a serem traadas, as polticas de aproximao / isolamento devem estar rascunhadas ao final desta etapa. Quem participa da discusso inicial: o chamado comit gestor do processo de reengenharia, que no se dispersar durante todo o trabalho, deve ser composto por pessoas da empresa que se avalie que esto dispostas a bancar a mudana. Este grupo estar sendo capacitado a ser o grupo dirigente da nova empresa. Continuando a olhar para fora, no tempo, aprendendo a olhar o negcio
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PERFIL ESTRATGICO Qual a inteno da empresa, como define seu nicho de mercado, para que segmentos de mercado pretende formular polticas de conquista / atendimento. A empresa inventa o cliente, e o padro de atendimento que ele passa a exigir. (Os bancos criaram os clientes que exigem atendimento distncia). Em suma, a empresa tem que se balizar pelas modificaes do ambiente que provoca com sua atuao. O que interessa o que a empresa produz fora dela. A sua eficcia est na transformao que provoca nos outros: ambiente, polticas, mercado, cliente, fornecedores, concorrentes etc. Os elementos para a formulao de polticas de conquista / atendimento de segmentos de mercado devem estar visveis ao final desta etapa, as facilidades / dificuldades em cada um dos segmentos, bem como aliados e concorrentes em cada um dos segmentos. No h nunca uma nica poltica quando se quer lidar com diversos segmentos de mercado.Quem participa da discusso: o comit gestor do processo de reengenharia IDENTIFICANDO OS PROCESSOS O que denominamos processo nada, nada tem a ver com linha de produo fabril: processo um caminho pleno de decises, escolhas, estratgias, que para ser realizado exige informao e poder decisrio distribudos / compartilhados. Os processos de uma empresa so os trabalhos desenvolvidos e que provocam transformao no ambiente, ou seja, tem resultados especficos fora da organizao. No chamamos de processo qualquer conjunto / sequncia de atividades, nem qualquer ordenao lgica de produzir resultados, os processos so transformaes particulares, caractersticas que do identidade s empresas. Faz-se um processo para garantir uma determinada ligao da empresa com o ambiente / mercado, para garantir sua eficcia: sobrevivncia e expanso. A identificao dos processos o start da nova diviso / integrao do trabalho na empresa. Simultaneamente os trabalhos estaro divididos / agregados pelos processos. DETALHANDO / IMPLEMENTANDO OS PROCESSOS Comeamos com as sadas... a partir da, inveno, criatividade, rompimento com a tradio, vamos inventar o melhor caminho para produzir estas sadas, utilizando-se todo o arsenal trazido pela revoluo tcnico-cientfica, com a maior conectividade possvel, com o melhor partilhamento de informao / deciso possvel. Vamos constru-lo com todos os parmetros de eficincia a partir da nova base tcnica. Ou seja vamos exercitar horizontalizao, deciso e execuo como partes da mesma atividade, distribuio de poder decisrio, trabalho coletivo, responsabilidade por resultados completos, formao de equipes etc. Todo este exerccio dever ter uma ncora (no ncora) a simulao. Troca-se a maquete pela maquete virtual, onde possvel experimentar / manipular / desfazer / refazer antes de construir. O detalhamento dos processos seguir sempre a mesma lgica: que atividades devem ser realizadas para se obter a consecuo dos resultados externos, que conhecimentos devem estar presentes, que informaes devem estar disponibilizadas, que tipos / naturezas de
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equipes devem ser compostas para responder por cada uma das atividades, como elas se relacionam, partilham informao / deciso, at a escolha das pessoas para compor as equipes. A idia a da responsabilidade por resultados completos, nenhuma equipe ter que cumprir tarefas, mas sim comprometer-se com a consecuo de um dado resultado. como numa corrida de revezamento, s se passa o basto quando um resultado completo j foi obtido.Esta imagem do basto elucidativa, na verdade trata-se da identificao dos pontos de interface entre uma atividade e outra, que so tambm os pontos de controle, o qual passa a ser entendido como parte do prprio processo e no algo extemporneo, submetido a outra lgica que no a do prprio processo. Comits especficos para o delineamento de cada um dos processos, a medida que em seu detalhamento forem identificadas atividades, podero ser criados sub-comits para seu desenho etc. Este um apontamento claro de onde / quem so os novos pontos de poder na empresa. Estar se exercitando simultaneamente a distribuio de poder decisrio.Haver voltas para discusso / aprovao do desenho / detalhamento dos processos junto ao Comit gestor do processo de reengenharia.

O PAPEL DA CONSULTORIA A consultoria no tem qualquer inteno de ocupar qualquer parcela do poder que da prpria empresa contratante. Seu papel de instigador / provocador / consolidador de informaes, opinies, decises dentro do mtodo proposto. Tem, entretanto, um compromisso permanente com a prpria lgica da REENGENHARIA na busca da nova forma de fazer, possibilitada pela revoluo tcnico cientfica, portanto a consultoria trabalhar sempre sobre base informatizada, exercitando com todas as pessoas o uso das lgicas / instrumentos, trabalhando coletivamente, com conectividade e em tempo real. Mais, a consultoria poder ainda participar de atividades de capacitao / difuso como cursos, seminrios etc, desde que sejam veculos da novas formas de pensar / fazer.

PANORAMA HISTRICO E SOCIAL DA REENGENHARIA Os grandes desafios enfrentados pelos pases esto hoje intimamente relacionados com as contnuas e profundas transformaes sociais ocasionadas pela velocidade com que tem sido gerados novos conhecimentos cientficos e tecnolgicos, sua rpida difuso e uso pelo setor produtivo e pela sociedade em geral. Atualmente, as complexas demandas das sociedades modernas so atendidas por tecnologias crescentemente resultantes da aplicao de conhecimentos cientficos. A partir da busca e a apropriao sistemtica, e bem sucedida, de conhecimentos cientficos para a produo de tecnologias, que passou a acorrer em larga escala no sculo dezenove, o conhecimento cientfico deixou de ser um bem puramente cultural, para tornar-se, crescentemente, o principal insumo para o sucesso econmico. Desde ento, estima-se que os conhecimentos cientficos e tecnolgicos tm duplicado a cada 10 a 15 anos e que mais de 80% deles foram gerados aps a Segunda Guerra Mundial. A continuar tal dinmica, dentro de 10 anos, 50% dos objetos que estaremos usando ainda no tero sido sequer inventados.
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As mudanas que vm ocorrendo to rapidamente tm afetado profundamente o homem, o meio ambiente e as instituies sociais de maneira sem precedentes na histria da humanidade. Particularmente as instituies tm sofrido enormes impactos provocados pelo freqente emprego de novas tecnologias que, via de regra, alteram hbitos, valores e tradies que pareciam imutveis. A introduo de novas tecnologias, quase sempre, uma deciso do setor produtivo, no discutido e no planejado pela sociedade. As alteraes ambientais e comportamentais resultantes so de tal magnitude e, s vezes, to inesperadas, que as instituies sociais no tm conseguido acompanh-las e adaptarem-se, enfrentando ento, srias crises. Esto, nesse caso, instituies como a famlia, a Igreja, as Foras Armadas e as universidades. Assim, existe um hiato entre o avano cientfico e tecnolgico e a capacidade de organizao dos grupos ou entidades sociais para o trato da nova realidade. Por serem fruto de aplicao de conhecimentos cientficos, as tecnologias modernas e seus processos de produo no so facilmente compreendidos e, portanto, so extremamente difceis de serem copiados. Isto , so altamente discriminatrios: quem no tiver competncia cientfica estar condenado periferia. A gerao de tecnologias de base cientfica exige grande acmulo de capital para investimentos contnuos em pesquisa e desenvolvimento, envolvimento de crebros com competncia em amplo espectro de conhecimentos e capacidade gerencial para produzir novos bens e servios de elevada qualidade. O resultado disso tem sido a concentrao do poder em todos os nveis. No setor empresarial, a formao de grandes conglomerados tecnolgicos. De uma certa maneira, a mesma coisa est ocorrendo ao nvel de pases. Observa-se neste final de sculo, a tendncia dos pases a aglomerarem-se em torno de fortes lideranas tecnolgicas para formarem blocos econmicos e, por extenso, polticos e militares. Diante da competio estabelecida, torna-se tambm fundamental o tempo em que as naes, atravs do conjunto das suas instituies, entre as quais as universidades e as empresas, so capazes de transformar uma inveno resultante de conhecimento cientfico ou no, numa inovao, ou seja, na sua aplicao comercial. Um estudo de 500 inovaes ocorridas entre 1953 e 1973 demonstrou que o tempo mdio decorrido entre as invenes e as respectivas inovaes era de 7,7 anos na Inglaterra, 7,4 anos nos EUA, 5,2 anos na Alemanha e de 3,4 anos no Japo. A capacidade de transformar invenes (suas ou no) em inovaes, a curtssimo prazo, pode explicar o sucesso de algumas empresas e de pases como o Japo. Como explicar, ento, o sucesso japons na era da tecnologia de base cientfica? Evidentemente, existem muitos fatores envolvidos, principalmente psicossociais, econmicos e polticos que no sero analisados. Tecnicamente, porm, a explicao est na "engenharia", que quem transforma a esmagadora maioria de inventos oriundos de qualquer rea, em bens de servio, ou seja, em inovaes. A capacidade "engenheirar" concepes suas ou de outros, primeiro, melhor e mais barato que os concorrentes fundamental. Quem "engenheira" no so, em geral, os cientistas, os prmios Nobel ou os Ph.Ds em engenharia, mas sim os engenheiros que esto no setor produtivo. Competncia em engenharia de processos e de produtos fundamental e tem sido, no caso japons, elemento capaz de superar as suas desvantagens comparativas. Conforme citado anteriormente, o fator tempo tem sido decisivo, alm da produtividade e da qualidade. A prtica seqencial de pesquisa, desenvolvimento experimental, engenharia de produto/processo, produo, etc., utiliza correntemente na busca da inovao, est ultrapassada. Tais etapas so hoje integradas, considerando-se, simultaneamente, todos os problemas envolvidos, encurtando-se com isso o tempo de criao e uso de um novo bem de servio. Est a origem do que tem sido chamado de "engenharia
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simultnea", cuja prtica fator central para o sucesso numa situao como a atual em que o ciclo de vida dos produtos cada vez menor. Assim, conhecimentos cientficos podem dar origem a revolucionrias tecnologias num tempo menor do que aquele que levamos para "formar" um engenheiro ou um socilogo. Adicionalmente , preciso entender que o processo tecnolgico causou profundas alteraes no modo de produo, na distribuio da fora de trabalho e na sua qualificao. Vivemos hoje na era ps industrial na qual, nos pases centrais, mais de 70% da fora de trabalho foram deslocados para o setor tercirio cada vez mais bem tecnificado; entre 20 e 30% permanecem no secundrio; e menos de 5% encontram-se em atividades agrcolas cada vez mais intensivas em mquinas e tcnicas poupadoras de mo-de-obra no qualificada. Ocorre ainda que cada vez maior o nmero de pessoas que tm um trabalho mas no necessariamente um emprego, exigindo delas, habilidades complementares e diversas daquelas da sua bagagem profissional especfica. Nesta nova realidade ,tornam-se cada vez mais elevadas as qualificaes exigidas para os postos de trabalho em, qualquer dos setores de produo, fato que coloca uma grande presso sobre as necessidades educacionais das populaes. Com as constantes mudanas tecnolgicas, os indivduos que no as acompanharem, ficaro prematuramente inabilitados para o trabalho. Sero parte integrante do que tem sido chamado de desemprego estrutural. A desqualificao para o mercado de trabalho, seja atravs da obsolncia ou da m formao escolar, d origem ao que tem sido chamado de "analfabetismo tecnolgico". Os analfabetos tecnolgicos no retornaro ou ingressaro adequadamente no mercado de trabalho nem que a economia cresa e expanda os seus postos de trabalho. Inserida nesse cenrio, est a universidade, instituio criada h mais de 700 anos e, tambm, em constante evoluo. Para cumprir o seu papel nesse mundo cambiante, firma-se o conceito que a moderna universidade no mais to somente um conglomerado de escolas profissionalizantes. A universidade contempornea pea importante na gerao e difuso do conhecimento, alm de ter a funo primordial de preparar cidados para a vida, ensinandolhes, entre outras coisas, uma profisso. Seu compromisso no apenas com o saber consagrado, com a cultura livresca e sua transmisso mas, principalmente, com a pesquisa e com a aplicao do conhecimento novo gerado. Diante do cenrio acima exposto e dos desafios enfrentados pela universidade, avulta a importncia da contnua evoluo do ensino e da pesquisa, particularmente, em engenharia, rea mais diretamente envolvida e afetada pelo avano tecnolgico. De maneira muito sinttica, pode-se afirmar que o engenheiro deve ser preparado para, durante toda a sua vida profissional, gerar, aperfeioar, dominar e empregar tecnologias, com o objetivo de produzir bens e servios que atendam, oportunamente, as necessidades da sociedade, com qualidade e custos apropriados. Para tanto, julgamos que urgente uma completa reviso metodolgica e de contedo nos cursos de engenharia, uma vez que, nas ltimas dcadas, as exigncias sobre os engenheiros evoluram mais rapidamente do que fomos capazes de incorporar sua formao. REENGENHARIA NO ENSINO A ttulo de desafio, alinhamos abaixo alguns tpicos para reflexo no processo de "reengenharia" do ensino de engenharia que pregamos veementemente.
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Fim da "Formatura" Deixar claro que daqui pra frente, no haver mais formao profissional terminal. A chamada formatura no tem significado concreto. Professor Estudante Deve ficar claro que o professor tambm "estudante". Ele tambm no est "formado". Todos os docentes devem ser treinados para a pesquisa e inovao. Intransigncia com qualidade Hoje no basta ser bom. preciso ser timo. A competio no tem pais fronteiras. Nem politcnico, nem especialista: formao personalizada Nem saber um pouco de tudo, nem tudo de quase nada. necessria formao multidisciplinar aprofundada, obedecendo vocao de cada um. Para tanto, preciso desregulamentar as formaes profissionais e proporcionar aos alunos um preparo individualizado (taylor made). Pacote multidisciplinar que atenda cada caso. So exigncias a viso sistmica e boa comunicao oral e escrita. Aprender a aprender Talvez a mudana metodolgica mais importante para enfrentar a dinmica cientfica e tecnolgica, evitar a obsolncia. Mais importante do que ensinar somente as tecnologias em uso. Mudana radical no processo ensinoapredizado. O aluno deve aprender a aprender sozinho. Metodologia de avanar no desconhecido Fundamental praticar a metodologia da pesquisa, familiarizando o aluno com a ambincia cientfica e tecnolgica (seminrios, revistas, escrito tcnicocientfica, tica, valores, tradies, familiarizao de informaes, etc.). Bolsas de iniciao cientfica. Saber fazer Estudar, pesquisar, realizar na prtica. O engenheiro deve ser preparado para fazer (ousando!). Deve ser desafiado a "fazer" na universidade e/ou em treinamento no setor produtivo. Bolsas de iniciao tecnolgica. Estgios supervisionados no setor produtivo. Exerccio atravs do Projeto final de Curso multidisciplinar e, se possvel, realizando-o concretamente. Forte embasamento em cincias e matemtica Ponto central da formao profissional. Imprescindvel que seja de alta qualidade. Evitar compartimentao do saber A natureza "multidisciplinar" e complexa.. Ns que inventamos os departamentos e as disciplinas. Ensaiar novas maneiras de estudar e entender os fenmenos e suas implicaes e aplicaes. Domnio das facilidades oferecidas pela informtica Ferramenta to corriqueira quanto foi a rgua de calculo no passado. Domnio de lnguas mais usuais no meio cientfico e tecnolgico De preferncia ingls.
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Capacidade gerencial e empreendedora Capacidade de juntar meios de toda a natureza (Humanos, materiais etc.) e otimizar o seu emprego no "fazer acontecer", criar, produzir. Exerccio de liderana consciente. Trabalhar em equipe. Viso humanstica diante da profisso e dos interesses da sociedade O homem, a sociedade e o bem comum devem sempre estar presente.

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