7835 APOSTILA Administracao - UFSC - Professor Zeidan

2012
Professor
Roberto Zeidan
atendimento.ecp@gmail.com
ADMINISTRAO
UFSC
___________________________ ADMINISTRAO____________________ Prof. Zeidan

________________________________________________________________________
ATUALIZADO AT ABRIL 2012 www.CARREIRAPUBLICA.com.br (48) 4141-3220 3225-5779 1
1. CONCEITO DE ADMINISTRAO

Segundo Chiavenato (1997, p. 10), administrao a
aplicao de tcnicas com o intuito de estabelecer metas e
operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores
participantes das organizaes a fim de que se obtenha
resultados que satisfaam as necessidades de seus clientes
assim como s suas prprias.

Silva (1977, p.16) coloca que no se pode imaginar a
existncia de uma empresa (visando lucros) ou entidade
(sem fins lucrativos) sem o concurso da administrao, pois
no podemos alcanar um fim sem usar os meios, e uma
das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ou
entidades a administrao.

Levando-se em considerao que vivemos numa poca de
complexidades, mudanas e incertezas, a administrao
tornou-se uma das mais importantes reas da atividade
humana. Maximiano (2002, p.25), um estudioso de
administrao, diz que essa palavra usada to
freqentemente no dia-a-dia, que parece no haver dvidas
com relao a seu significado.

Mas para comearmos o entendimento do que
administrao, devemos levar em conta o fato de que
encontraremos muitas definies diferentes em vrias
apostilas, livros, sites, textos e revistas, sendo todas, no
geral, variaes do mesmo tema.

De acordo com Chiavenato (1997, p. 12): a palavra
administrao vem do latim ad (direo para, tendncia) e
minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que
realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto ,
aquele que presta servio a outro.

Uma definio mais atual nos dada por Stoner (2000, p.4),
onde a administrao o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar o trabalho dos membros da organizao, e
usar todos os recursos disponveis da organizao para
alcanar objetivos estabelecidos.

J para Kwasnicka (1981) administrao a atividade que
utiliza mtodos da cincia para tomar decises e estabelecer
cursos de ao.

Ou ainda, conforme, Maximiano (1995, p. 60) onde
administrar o processo que tem como finalidade garantir a
eficincia e eficcia de um sistema ou organizao.

Administrao planejar, organizar, dirigir e
controlar os esforos de um grupo de
indivduos para realizar os objetivos da
organizao, bem como de seus membros.
Sendo um complexo processo de tomar
decises a respeito de recursos e de objetivos
a serem com ele alcanados

Para melhor entendermos o conceito de Administrao,
destacamos a seguir os pontos principais em relao s
diferentes teorias sobre o assunto. Existem semelhanas
fundamentais que devem ser observadas:

1) A Administrao concentra a ateno nos alvos a serem
atingidos, ou seja, nos objetivos, nos cursos de ao
necessrios para concretizar os resultados organizacionais;

2) composta de ferramentas, instrumentos, mtodos
cientficos, os quais possibilitam a gesto organizacional;

3) Est diretamente relacionada s pessoas, aos grupos de
indivduos, aos participantes organizacionais.

Relacionadas s semelhanas fundamentais entre os
diferentes conceitos de administrao, podemos ainda
definir a administrao segundo suas caractersticas, que
segundo o modelo de Scholz (1976) so:

a) objetividade o requisito primordial da administrao a
definio de objetivos e o sucesso da administrao est
implcito em alcan-los;

b) situao de permeio a administrao um importante
meio atravs do qual se exerce um impacto decisivo sobre a
vida humana. Atravs da administrao pode-se estimular
ou frustrar o desempenho das pessoas de uma organizao;

c) esforo grupal - a administrao intrinsecamente
associada ao esforo grupal, pois no h possibilidade de se
administrar sozinho, haja vista que o esforo integrado
fundamental para o sucesso das organizaes;

d) ser conseguida por, com e atravs de pessoas - o
sucesso da administrao depende da capacidade de
formular objetivos e conseguir canalizar os esforos das
pessoas para atingi-los;

e) impessoalidade a administrao atividade e no uma
pessoa ou grupo de pessoas;

f) requerer o uso de conhecimentos - a administrao
eficiente requer o uso de conhecimentos, habilidades e
vivncia. A teoria e a prtica no podem ser dissociadas;

g) intangibilidade a administrao intangvel, pois
existe uma invisibilidade na atividade que s evidenciada
pelos resultados alcanados.

Considerando a complexidade das organizaes nos dias de
hoje, a tarefa de administrar requer um aparato de pessoas
estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se
ocupam de incumbncias diferentes.

Existem trs nveis de atuao do administrador, a
saber:

I Estratgico (institucional) de carter gerencial, est
relacionado a alta administrao da empresa.
II Ttico (intermedirio) departamental, intermedirio,
gerentes;
III Operacional nvel de execuo.

A fim de obter eficcia no desempenho de suas funes, nos
distintos nveis de atuao, o administrador necessita de
habilidades especficas.

Neste contexto, Robbins (2005, p.34), afirma que
habilidades gerenciais so aptides ou comportamentos
fundamentais ao sucesso num cargo gerencial,
complementando que essa abordagem comea com a
identificao de habilidades gerais e, em seguida, passa a
busca de habilidades especficas relacionadas eficcia.

Em relao s habilidades gerais, so elencadas quatro
reas de habilidades, nas quais os gerentes devem ser
proficientes, so elas: habilidades conceituais que dizem
respeito capacidade intelectual de compreender e de lidar
com situaes complexas; habilidades interpessoais, que
incluem a capacidade de se trabalhar em equipe,


compreender suas necessidades, motivar, entender as
outras pessoas; habilidades tcnicas que envolvem a
aplicao do conhecimento especializado ou a experincia,
o entendimento da organizao em geral e a utilizao dos
mtodos necessrios para realizao das tarefas e
habilidades polticas para ampliar sua posio, construir uma
base de poder e fazer contatos corretos (ROBBINS, 2005).

Outro autor que no se pode desconsiderar quando se fala
em habilidades Robert L. Katz (1986), que escreveu o
texto Skills of na Effective Administrator (As habilitaes de
um Administrador Eficiente), publicado originalmente pela
Harvard Business Review (Biblioteca de Harvard) de
Administrao de Empresas no desempenho de uma
gerncia eficaz. Trata-se de um trabalho clssico que tem
fundamentado a poltica de desenvolvimento gerencial de
numerosas organizaes (AMATUCCI, 2002).

Katz (1986, p. 60) afirma que o principal critrio de
habilitao deve ser uma ao eficiente em diversas
circunstncias. Deste modo, Katz (1955 apud MAXIMIANO,
2002, p. 65) corrobora da idia de que a administrao
eficiente se apia em trs habilidades bsicas, so elas:

a) habilidade tcnica: relaciona-se com a atividade
especfica do gerente caracterizada pelos conhecimentos,
mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das
tarefas;

b) habilidade humana: que abrange a compreenso das
pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes.

c) habilidade conceitual que envolve a capacidade de
compreender e lidar com a complexidade de toda a
organizao e de usar o intelecto para formular estratgias.
Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e
entendimento do contexto so manifestaes da habilidade
conceitual.
Diante dessas habilidades, Katz (1986, p. 85,) menciona os
requisitos essenciais para o administrador, sendo eles:
suficiente aptido tcnica para entender a mecnica de seu
cargo; suficiente habilidade humana para ser capaz de
cooperar no esforo comum da equipe que dirige; suficiente
habilidade conceitual para conseguir o mximo de vantagem
para a organizao em geral.
No entanto, importante ressaltar que esta diviso
utilizada por diversos autores e que estas habilidades esto
intimamente relacionadas, mas ainda assim interessante
analis-las separadamente, j que apresentam uma
variao de importncia em diferentes nveis da estrutura
hierrquica. Nesse sentido, trs so as habilidades
necessrias para que o administrador possa trabalhar
eficazmente.
J Mintzberg (1973, apud MAXIMIANO 2002, p.67) identifica
um maior nmero de habilidades, subdividindo-as em oito
categorias: habilidades de relacionamento com colegas,
habilidades de liderana, habilidades de resoluo de
conflitos, habilidades de processamento de informaes,
habilidades de tomar decises em condies de
ambigidade, habilidades de alocao de recursos,
habilidades de empreendedor, habilidades de introspeco.
Para entender o que significa administrao, preciso ir
alm da interpretao da palavra, . preciso tambm
compreender o que uma organizao. Segue, ento, outro
tpico.

1.1 AS ORGANIZAES

Uma organizao, segundo Lacombe e Heilborn (2003),
formada por um grupo de pessoas que se articulam de
forma organizada para atingir objetivos comuns.
J na viso de Robbins (2005, p.31), uma organizao
um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que
cumprem papis formais e compartilham um propsito
comum.
Para Maximiano (1992), uma organizao uma
combinao de esforos individuais que tem por finalidade
realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao
torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam
inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma
pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros,
um hospital ou uma escola so todos exemplos de
organizaes.
J para Robbins (1990), a organizao "uma entidade
social conscientemente coordenada, com uma fronteira
relativamente identificvel, que funciona numa base
relativamente contnua para alcanar um objetivo ou
objetivos comuns".
Uma organizao formada pela soma de pessoas,
mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e
outros.A organizao ento o resultado da combinao de
todos estes elementos orientados a um objetivo comum.
Logo, podemos concluir as organizaes como uma
combinao de esforos individuais que tem por finalidade
realizar propsitos coletivos. Exemplo: empresas,
associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade
pblica ou privada.
Para os fins que se destinam esta apostila, aos quais
compreendem o significado e estudo da administrao,
neste momento, discorreremos acerca da teoria geral da
administrao.

2. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Neste tpico estudaremos as diversas Teorias de
Administrao, a contribuio de cada uma delas para a
Cincia da Administrao, seus enfoques e variveis.
Pode-se perceber, no processo evolutivo da teoria das
organizaes, que a teoria da administrao foi marcada,
em cada uma de suas fases, por um conjunto de teorias,
escolas, paradigmas, idias, enfoques, abordagens, sobre
como as organizaes funcionam e o que as faz funcionar
melhor.

Para Motta e Vasconcelos (2002, p.2), a teoria das
organizaes composta por diversas peas, como um
grande mosaico. E esse sistema est continuamente em
movimento: surgem novos elementos que alteram a
compreenso dos sistemas, levando-nos a questionar ao
menos parcialmente as certezas e crenas anteriores. A
busca desse entendimento contnua: novos elementos
surgem e nos desafiam.

Motta (1980) apresenta sete abordagens da teoria geral da
administrao, a saber: o movimento de administrao
cientfica; o movimento de relaes humanas; o
behaviorismo; o estruturalismo; a abordagem dos sistemas
abertos, o desenvolvimento organizacional e a contingncia.
Partindo de um ponto de vista semelhante ao do autor acima
citado, Chiavenato (1983), afirma que existem sete
principais abordagens da administrao que se desdobram
em teorias, as quais so:

1) Abordagem clssica da administrao, a qual se
desdobra na administrao cientfica e teoria clssica da
administrao;
2) Abordagem humanstica da administrao, a qual
manifesta-se na teoria das relaes humanas e suas
decorrncias, motivao, liderana, comunicao,
organizao informal, dinmica de grupo.
3) Abordagem neoclssica da administrao, tem como
cerne a teoria neoclssica da administrao, os tipos de


organizao, departamentalizao, e a administrao por
objetivos (APO);
4) Abordagem estruturalista da administrao se
desdobra na teoria da burocracia e na teoria estruturalista da
administrao;
5) Abordagem comportamental da administrao,
subdividida na teoria comportamental da administrao e
teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.);
6) Abordagem sistmica da administrao centra-se no
conceito de ciberntica para a administrao, a teoria
matemtica da administrao e a teoria de sistemas;
7) Abordagem contingencial da administrao,
desdobrada na teoria da contingncia.

As teorias ainda podem ser divididas, por sua nfase em
determinado componente organizacional. No que tange
nfase em alguns dos componentes organizacionais, a
teoria da administrao surgiu com a, nfase nas tarefas, a
partir da escola da administrao cientfica de Taylor, dentro
de uma abordagem de sistema fechado, preocupada
exclusivamente com o nvel operacional da empresa. Quase
simultaneamente, foi enriquecida com a nfase na estrutura
decorrente da abordagem anatmica de Fayol (teoria
clssica), com a abordagem burocrtica de Weber (teoria da
burocracia) e com a abordagem estruturalista (teoria
estruturalista), mais recentemente. A reao humanstica
surgiu com a escola das relaes humanas, transferindo
toda a nfase para as pessoas, no que tambm foi seguida
pela escola do comportamento organizacional e pelo
movimento do desenvolvimento organizacional (D.O.),
ambos realando as caractersticas eminentemente
humanas e democrticas das organizaes bem sucedidas.
A partir da teoria de sistemas, surgiu a nfase no ambiente,
cujo apogeu ocorreu com a teoria da contingncia. Esta
trouxe tambm a nfase na tecnologia (CHIAVENATO,
1994, p.35).o ponto de vista da interao e interdependncia
entre cinco variveis principais: tarefa, estrutura, pessoas,
tecnologia e ambiente.
A TGA estuda a Administrao das organizaes e
empresas

Na ilustrao a seguir pode-se observar as escolas de
administrao, sua nfase e os principais enfoques dos
diversos focos de anlise.

nfase Teoria Administrativa Principais enfoques
Nas tarefas Administrao
Cientifica
Racionalizao do
trabalho no Nvel
Operacional
Na estrutura Teoria Clssica
Teoria Neoclssica
Organizao formal.
Princpios Gerais da
Administrao
Funes do
administrador.
Teoria Burocrtica Organizao Formal
Burocrtica.
Racionalidade
organizacional.
Teoria Estruturalista Mltipla abordagem:
Organizao formal e
informal
Anlise Infra-
Organizacional
Anlise
Interorganizacional
Nas pessoas Teoria das relaes
humanas
Organizao
Informal.
Motivao, liderana,
comunicaes
e dinmica de grupo.
Teoria do
Comportamento
Organizacional
Estilos de
Administrao.
Teoria das decises.
Integrao dos
Objetivos
Organizacionais e
Individuais.
Teoria do
Desenvolvimento
Organizacional
Mudana
Organizacional
Planejada.
Abordagem de
Sistema Aberto.
No ambiente Teoria Estruturalista
Teoria Neo-
estruturalista
Anlise Infra-
Organizacional e
Anlise Ambiental
Abordagem do
Sistema Aberto
Teoria da
Contingncia
Anlise Ambiental
(imperativo
ambiental)
Abordagem de
Sistema Aberto
Na
tecnologia
Teoria da
Contingncia
Administrao da
Tecnologia
(imperativo
tecnolgico)

A seguir aprofundaremos nossos estudos e discorreremos
acerca de cada uma das teorias da administrao.

2.1 ADMINISTRAO CIENTFICA TAYLOR

Taylor operacionalizou os estudos de tempos e movimentos
sugeridos por Babbage meio sculo antes, ao estabelecer
operaes cientificamente elaboradas preconizando o
desempenho das aes dos operrios e desenvolvendo
estudos que instituram a padronizao das atividades
operacionais dos trabalhadores. Diante disso, ficou
conhecido como o pai da Administrao Cientfica,
movimento denominado tambm como Taylorista ou
Taylorismo.

No que se refere contribuio de Frederick Winslow Taylor
escola clssica, Koontz e ODonnell (1978, p.20) colocam
que, as razes de seus princpios de administrao so
encontradas em escritos anteriores. Como em outras
esferas de conhecimento, os princpios de administrao
cientfica foram descobertos medida que as ocasies para
sua utilizao surgiram (...).

Guida citado em (LESSA, 1997) corrobora com a exposio
anterior ao afirmar que Taylor operacionalizou os estudos de
tempos e movimentos sugeridos por Babbage meio sculo
antes, ao estabelecer operaes cientificamente elaboradas
preconizando o desempenho das aes dos operrios e
desenvolvendo estudos que instituram a padronizao das
atividades operacionais dos trabalhadores. Diante disso,
ficou conhecido como o pai da Administrao Cientfica,
movimento denominado tambm como Taylorista ou
Taylorismo.

A proposio de Taylor centra-se na idia de que
maximizando a eficincia, se maximizaro tambm os
rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresrios,
eximindo o conflito entre o capital e o trabalho. Deste modo,
o pressuposto de que bastam recompensas financeiras
para motivar os trabalhadores e que os administradores se
conformariam a ver o seu papel reduzido organizao
"cientfica" do processo produtivo, recorrendo
uniformizao de tarefas e diviso do trabalho.


Diferentemente, segundo Motta (1980) as idias de Taylor,
centradas na forma como as tarefas so executadas, tm
como principal base a tica protestante do trabalho rduo,
racionalidade econmica e individualismo. So assim, uma
orientao pragmtica para aumentar a eficincia do
trabalho baseada na experincia pessoal de Taylor na
Midvale Steel Company, na Bethlehem Steel Company e em
outras empresas com as quais colaborou como consultor.

Alm das idias acima citadas, existem ainda, quatro pontos
que constituem a essncia da Administrao Cientifica.
Estes foram delineados a partir da aplicao do sistema
desta forma de gesto ao oficio de pedreiro, os quais
segundo Taylor (1982) so: (1) o desenvolvimento (pela
direo e no pelo operrio) da forma de trabalhar, com
normas rgidas para o movimento de cada homem,
aperfeioamento e padronizao de todas as ferramentas e
condies de trabalho; (2) a seleo cuidadosa e
subseqente treinamento dos operrios entre os
trabalhadores de primeira ordem, com a eliminao de todos
os que se recusarem ou forem incapazes de adotar os
novos mtodos; (3) a adaptao do operrio deve ser feita
mediante constante ajuda e vigilncia da direo, que
pagar, bonificaes ao trabalho feito segundo as instrues
de forma mais rpida; (4) diviso igual de responsabilidade e
trabalho entre operrio e direo.
A administrao como cincia proposta por Taylor, trouxe
ainda, na viso do autor acima citado a idia de organizao
racional do trabalho, a qual constituda pelos seguintes
componentes bsicos:

1. anlise do trabalho e estudos dos tempos e movimentos;
2. estudo da fadiga humana;
3. diviso do trabalho e especializao do operrio;
4. desenho de cargos e tarefas;
5. incentivos salariais e prmios de produo;
6. conceito de homo economicus
7. condies de trabalho;
8. padronizao;
9. superviso funcional.

No entanto, a abordagem taylorista parcial na forma como
encara a gesto, pois considera a empresa como uma
organizao fechada e se debrua apenas sobre o processo
produtivo em si, esquecendo, por exemplo, a estrutura da
prpria empresa (MOTTA, 1980; KWASNICKA 1995;
CHIAVENATO, 1999).
Por fim, enquanto Taylor concentrou seus esforos na
administrao cientfica do trabalho, na racionalizao do
trabalho operrio, na coordenao de esforos dentro de
uma sistematizao dos mtodos de produo com vistas
obteno de eficincia dos seres humanos e das mquinas,
atravs do estudo de tempo e movimentos, Fayol dirigiu sua
ateno aos lderes organizacionais e tentou melhorar a
racionalizao e gerenciamento empresarial.

2.2 TEORIA CLSSICA FAYOL

A teoria clssica, talvez a percussora das obras
fundamentais de administrao de empresas, teve grande
parte de seu desenvolvimento provocado pela publicao
das obras de Fayol.

Enquanto Taylor iniciou seus estudos a partir do operrio
para a gerncia concentrando-se na administrao da
produo, Fayol fez o contrrio, comeou pelo nvel
estratgico (gerencia), descendo ao nvel operacional,
concentrando-se nos problemas da administrao geral
(GUIDA, 1980). Cabe ressaltar que, embora tenham
desenvolvido suas pesquisas simultaneamente, eles no
conheciam os estudos um do outro.

Fayol acreditava que a eficincia organizacional seria
alcanada atravs da anlise da estrutura da empresa, dos
rgos que a compem. Nesse sentido, a Teoria Clssica
tem nfase na estrutura, correspondendo a uma abordagem
clssica estruturalista.

Para Fayol, seis so as funes bsicas de qualquer
empresa:

1. Funes tcnicas relacionadas com a produo de
bens ou de servios da empresa.
2. Funes comerciais - relacionadas com a compra,
venda e permutao.
3. Funes financeiras relacionadas com a procura e
gerncia de capitais
4. Funes de segurana relacionadas com a proteo e
preservao dos bens e das pessoas.
5. Funes contbeis relacionadas com inventrios,
registros, balanos, custos e estatsticas.
6. Funes administrativas relacionadas com a
integrao das outras cinco funes. As funes
administrativas coordenam as demais funes da empresa,
pairando acima delas.

Como elementos de administrao, Fayol (1968, p.76)
considerou as suas funes bsicas, tal como segue:
previso, organizao, comando, coordenao e controle.
O elemento previso, mais tarde ser chamado por outros
autores de planejamento.

Quanto previso, o autor a coloca como a mxima da
administrao, significando ao mesmo tempo conjeturar o
futuro e prepar-lo. O instrumento de suporte e a operao
mais significativa deste elemento o programa de ao, que
estabelece o resultado a ser atingido, como agir para tal e as
etapas e mtodos a utilizar. Alm disso, o programa de ao
repousa sobre os recursos da empresa, a natureza e
importncia das operaes e as possibilidades futuras.

Organizar dotar a empresa de tudo o que til para o seu
funcionamento. J o comando a atividade que faz
funcionar o que antes foi estabelecido e organizado.
Coordenar estabelecer a harmonia entre todos os atos de
uma empresa, de maneira a facilitar o seu funcionamento e
o seu sucesso (FAYOL, 1968, p.164). O controle consiste
ESCOLAS:
ADMINISTRAO
CIENTFICA
TEORIA
CLSSICA
PRINCIPAL
AUTOR
TAYLOR FAYOL
DATA Meados de 1911 Meados de 1916
PRINCIPAL
FEITO
Estudo de tempos
e movimentos e
ORT.
POC3
Funes
administrativas +
funes tcnicas,
comerciais,
segurana,
contbeis,
finceiras.
ENFASE Tarefas Estrutura
COLABORADOR
ES
Gilbreths; Ford;
Gantt
Urwick; Gulick;
Mooney
CONCEITO DE
HOMEM
Econmico Econmico
CRITICAS
(principais)
Mecanicismo,
abordagem
incompleta,
prescritiva e
normativa etc.
Abordagem
simplificada,
extremo
racionalismo,
mecanicismo etc.


em verificar se tudo est de acordo com o programa
adotado.

Segundo Koontz et al. (1986; 1978), a maior parte dos
estudos de Fayol foi destinada ao estudo das funes
administrativas. De outra forma, pode-se afirmar que o
estabelecimento das funes, talvez seja o grande mrito de
seu legado, haja vista que estas funes permeiam at hoje
o ambiente empresarial.

Uma das contribuies de Fayol para a teoria clssica foi o
estabelecimento de princpios e elementos de
administrao. Os princpios, referem-se, conforme Koontz e
ODonnell (1978) e Fayol (1968) a:

1. diviso do trabalho;
2. autoridade e responsabilidade;
3. disciplina;
4. unidade de comando;
5. unidade de direo;
6. subordinao do interesse particular ao interesse
geral;
7. remunerao do pessoal,
8. centralizao;
9. hierarquia;
10. ordem;
11. eqidade;
12. estabilidade do pessoal;
13. iniciativa;
14. unio do pessoal.

O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol, considerado,
juntamente com Taylor, um dos fundadores da moderna
Administrao. Preocupou-se em definir as funes bsicas
da empresa, o conceito de administrao prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar (POC3), bem como os
princpios gerais de Administrao como procedimentos
universais a serem aplicados a qualquer tipo de organizao
ou empresa.

Uma boa dica : Cuidado que algumas
questes de concurso tentam induzir o
aluno ao erro alternado a ordem e as
nfases entre Taylor e a Administrao
Cientfica e Fayol e a Teoria Clssica...
Fique de olho, OK!!!

Para elucidar o contedo acima exposto, a seguir, temos um
quadro com as principais idias e conceitos sobre o tema.

2.3 TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Segundo Motta e Pereira (1991), enquanto se desenvolvia e
avanava enfaticamente a Escola da Administrao
Cientfica de Taylor e a Teoria Clssica de Fayol com sua
hiptese de homo economicus, cuja motivao e felicidade
do indivduo eram atribudas somente s questes
econmicas, tambm crescia paralelamente e de forma
complementar administrao cientfica o modelo
burocrtico de Weber, com seu estruturalismo
organizacional dominante e de princpios comportamentais
rgidos. E ao final dos anos 20, surgia nos Estados Unidos,
um grupo de professores da Universidade de Harvard,
chefiado por Elton Mayo, com uma experincia realizada em
uma fbrica de equipamentos eletrnicos, contestando
veementemente os conceitos rgidos da administrao
cientfica e do modelo burocrtico.

Elton Mayo consolidou-se nesta teoria com as pesquisas
realizadas nas oficinas da Western Eletric Co., em
Hawthorne, iniciadas em maro de 1927 e terminadas em
julho de 1932. Sendo esta pesquisa, um marco importante e
de consolidao da escola das Relaes Humanas.

A primeira fase da experincia de Hawthorne teve como
objetivo conhecer o efeito da iluminao sobre o
rendimento/produtividade. Para tanto, foram escolhidos para
a experincia, dois grupos de operrios que fariam o mesmo
trabalho em condies idnticas, exceto quanto
iluminao. O grupo de teste trabalhou sob iluminao
varivel em intensidade, e o grupo de controle trabalhou sob
iluminao constante. O resultado observado foi de que em
ambos os grupos a produtividade aumentou, e no grupo de
teste crescia tambm, indiferente variabilidade da
iluminao. A produtividade s diminuiu quando a luz se
tornou extremamente fraca.

Na segunda fase, Chiavenato (1999) relata que se montou
um grupo experimental onde foram selecionadas e
convidadas 6 senhoras de nvel mdio (5 montavam rels e
1 fornecia as peas necessrias). Para este grupo, havia um
supervisor comum e um observador que ordenava o trabalho
e assegurava o esprito de colaborao destas. Havia ainda,
um grupo de controle (constitudo do restante do
departamento) e um supervisor. Nesta fase concluiu-se que
as variaes introduzidas na sala de provas no chegaram a
afetar o ritmo de trabalho, e alguns aspectos foram
levantados: as senhoras gostavam de trabalhar na sala de
provas; o ambiente era amistoso e sem presses; no havia
temor ao supervisor; houve desenvolvimento social do grupo
experimental; o grupo desenvolveu liderana e objetivos
comuns.

J na terceira fase (1928), iniciou-se um programa de
entrevistas com os objetivos de conhecer atitudes e
sentimentos dos trabalhadores; ouvir opinies quanto ao
trabalho e tratamento recebido; ouvir sugestes. Para tanto,
adotou-se o sistema de entrevista no diretiva, no qual surge
a necessidade de uma organizao informal. A organizao
informal, manifestou-se atravs de: produo controlada por
padres que os operrios estabeleciam e consideravam
normais; punies aplicadas pelo grupo a quem no cumpria
aqueles padres; uso de expresses que traduziam as suas
insatisfaes; liderana informal, que mantinha o grupo
unido e assegurava o respeito s normas de conduta;
preocupaes fteis em relao a promoes;
contentamentos e descontentamentos exagerados em
relaes aos superiores imediatos. A conseqncia mais
positiva foi a adequao no treinamento de supervisores e
para relaes entre supervisores e subordinados e o
programa de aconselhamento de pessoal (CHIAVENATO,
1999; GUIDA, 1980).

Segundo os autores acima citados, a quarta e ltima fase
desta pesquisa (que ocorreu de novembro de 1931 a maio
de 1932) constituiu-se de um estudo detalhado da
organizao social e das influncias existentes dentro de um
grupo formado por pessoas que trabalhavam juntas e teve
como objetivo analisar a organizao informal.

Aps este estudo uma srie de decorrncias afetou a
administrao. Uma nova linguagem passou a dominar a
administrao e novos conceitos surgiram, tais como:
motivao, liderana, comunicaes, organizao informal,
dinmica de grupo.

Foi a partir destas pesquisas que o movimento de relaes
humanas cresceu, nascendo da a Escola de Relaes
Humanas. A escola de relaes Humanas foi, em grande
parte, o resultado da transplantao e adaptao das
cincias sociais, particularmente da Sociologia e da
Psicologia, para o campo da Administrao


Dica: Com as concluses tomadas a partir da
Experincia de Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo novas variveis foram
acrescentadas ao campo da Administrao: a
integrao social e o comportamento social dos
empregados, as necessidades psicolgicas e sociais e a
ateno para novas formas de recompensas e sanes no-
materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada
organizao informal, o despertar para as relaes humanas
dentro das organizaes, a nfase nos aspectos emocionais
e no-racionais do comportamento das pessoas e a
importncia do contedo dos cargos e tarefas para as
pessoas que os realizam e executam.

Na tabela a seguir so apresentadas as idias principais
sobre a teoria das relaes humanas.

2.4 TEORIA DA BUROCRACIA

As idias de Max Weber, socilogo alemo que viveu de
1864 a 1920, fomentaram o desenvolvimento da Teoria da
Burocracia a partir da definio da organizao como um
sistema social burocrtico. Esta teoria segundo Menegasso
(1998) surgiu por volta da dcada de 40, quando a Teoria
Clssica e a Teoria das Relaes Humanas lutavam entre si
pela conquista do espao na Teoria Administrativa e j
apresentavam sinais de declnio. Assim, a Teoria da
Burocracia dentro da Administrao, desenvolveu-se em
funo principalmente dos seguintes aspectos, os quais
seguem conforme Chiavenato (1999):

a) fragilidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das
Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias entre
si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada
e envolvente dos problemas organizacionais.

b) o tamanho e complexidade das empresas passaram a
exigir modelos organizacionais mais bem definidos.

c) o surgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da
descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador, o
qual props um modelo de organizao, que os
administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica
em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da
Burocracia na Administrao.

Diferente da nfase em cincia e tcnica ou ainda da
caracterizao da administrao como funo geral
conforme praticado pela teoria clssica, a contribuio de
Weber permitiu introduzir na teoria administrativa aspectos
institucionais advindos da cincia poltica, do direito e da
sociologia, fornecendo-lhe o complemento necessrio
consolidao da doutrina clssica da Administrao,
oferecendo-lhe um modelo de aplicao e comparao.

Os princpios bsicos desta teoria so o princpio da
autoridade legal, o princpio do poder, o princpio da
disciplina organizacional e o princpio da hierarquia.

Pode-se perceber que embutido no conceito de burocracia
est o termo da racionalidade. A racionalidade foi definida
por muitos estudiosos, os quais ao longo de seus estudos,
proporcionaram-nos diversos significados para o conceito.
Igualmente, o termo foi ao longo dos anos sofrendo as mais
diversas atribuies. A raiz da palavra racionalidade vem de
razo e que, segundo Hobbes citado em (RAMOS, 1981,
p.3), pode ser definida como uma capacidade que o
indivduo adquire pelo esforo e que o habilita a nada mais
do que fazer o clculo utilitrio de conseqncias. Motta e
Pereira (1986 p.22), colocam que, um ato ser racional na
medida em que represente o meio mais adaptado para se
atingir determinado objetivo, na medida em que sua
coerncia em relao a seus objetivos se traduza na
exigncia de um mnimo de esforos para se chegar a esses
objetivos.

2.4.1 DIMENSES DA BUROCRACIA

Para uma maior compreenso do modelo burocrtico de
gesto, Weber delineou as dimenses burocrticas. Assim,
discutir-se- estas dimenses de acordo com as concepes
de Chiavenato (1999); Menegasso (1998); Guida (1980) e
Hall (1984) conforme segue:

1) carter legal das normas e regulamentos organizao
ligada por normas e regulamentos previamente
estabelecidos por escrito que consubstanciam regras gerais
e procedimentos formais universalistas. As regras, normas e
atribuies so de carter oficial e devem ser respeitados
por todos.

2) carter formal das comunicaes, ou seja, organizao
ligada por comunicaes escritas que estabelecem
impessoalidade na comunicao e nos relacionamentos
interpessoais.

3) carter racional e diviso do trabalho significa que a
organizao se caracteriza por uma sistemtica diviso do
trabalho com especializao nas tarefas de acordo com o
cargo; alto grau de especializao profissional (pessoas
tecnicamente treinadas) onde os membros da organizao
so mantidos dentro da sua funo e competncia de forma
adequada aos objetivos a serem atingidos.

4) impessoalidade nas relaes as relaes na
organizao devem ser isentas de carter pessoal, formais e
imparciais. A distribuio de tarefas deve ser feita em
termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas,
eximindo-se quaisquer preferncias emocionais.

5) hierarquia da autoridade a autoridade reside no
indivduo de acordo com o cargo e/ou especializao,
organizao hierrquica dos cargos, a estrutura hierrquica
piramidal ou escalar.

6) rotinas e procedimentos estandardizados a
organizao fixa as regras e normas tcnicas para o
desempenho de cada cargo, as quais, estabelecem o poder
do comando e padronizam as aes.

ESCOLA RELAES HUMANAS
PRINCIPAL AUTOR ELTON MAYO
DATA Dec. 30
PRINCIPAL FEITO Experincia de Hawthorne
ENFASE Pessoas
COLABORADORES
Follett; Roethlisberger; Chester
Barnard
CONCEITO DE
HOMEM
Social
CRITICAS (principais)
Oposio cerrada a abordagem
clssica, nfase nos grupos
informais etc.


7) competncia tcnica e meritocracia como considerao
nica para seleo mediante critrios, exames, concursos,
ttulos para admisso e promoo dos funcionrios.

8) especializao da administrao os meios do corpo
administrativo devem estar separados da propriedade dos
meios de produo, isso significa que o dirigente no
necessariamente o dono do capital. Alm disso, o
profissional se especializa em gerenciar a organizao.

9) profissionalizao dos participantes o funcionrio
profissional/especialista, assalariado, ocupante do cargo,
nomeado por superior hierrquico, seu mandato por tempo
indeterminado, prepara-se para seguir carreira dentro da
organizao, fiel ao cargo.

10) completa previsibilidade do funcionamento o
comportamento do funcionrio previsvel, haja vista que,
as atividades tambm so previstas por manuais, diretrizes
de procedimentos, rotinas etc.

Weber viu razes para explicar o avano da burocracia
sobre as outras formas de associao.
As vantagens da burocracia, para weber, so:

1.racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da
organizao;

2. preciso na definio do cargo e na operao, pelo
conhecimento exato dos deveres;

3. rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve
ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs
de canais preestabelecidos.

Pode-se perceber que embutido no conceito de burocracia
existem muitas regras que impedem ou delimitam a ao de
seus seguidores, neste contexto, a seguir sero levantados
algumas disfunes sobre a escola da burocracia.

1 Internalizao das regras e apego aos regulamentos -
existe quando: cumprir as normas passa a ser mais
importante que atingir os objetivos. A atividade-meio passa a
ser o resultado a ser alcanado. O funcionrio se torna um
especialista em normas;

2 Excesso de formalismo e papelrio a necessidade de
documentar todas as comunicaes conduz tendncia ao
excesso de papelrio;

3 Resistncia a mudanas como tudo padronizado e
previsto com antecipao, o funcionrio se acostuma a uma
estabilidade, proporcionando-lhe segurana a respeito de
seu trabalho. Qualquer mudana tende a ser interpretada
como algo que desconhece, tornando-se indesejvel.

4 A base do processo decisorial quem toma decises
aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que
nada saiba sobre o tema. A co-gesto passa longe...

5 Superconformidade s rotinas com o tempo, as regras
tendem a se tornar absolutas, sagradas, conduzindo a uma
rigidez no comportamento do burocrata que restringe-se ao
desempenho mnimo. Perde iniciativa, criatividade e
inovao.

6 Dificuldade no atendimento a clientes todos os clientes
so atendidos de forma padronizada, seguindo normas e
rotinas internas, fazendo com que o pblico se irrite com a
pouca ateno e o descaso. A burocracia fecha-se em si
mesma.
Uma boa dica lembrar na hora da prova que
no existe organizao totalmente racional, que
o homem no totalmente previsvel, que a
burocracia gerou excesso de formalismo e
papelrio, gerou tambm grande resistncia s
mudanas e conflitos com o pblico.
Weber estudou as organizaes sob um ponto de vista
estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade, isto ,
com a relao entre os meios e os recursos utilizados e os
objetivos a serem alcanados pelas organizaes
burocrticas. A organizao por excelncia, para Weber, a
burocracia.

sobre a teoria da burocracia.

2.5 TEORIA ESTRUTURALISTA

As teorias administrativas modificaram-se ao longo do
tempo. No incio, as teorias apresentavam uma viso
fechada (abordagem clssica) do papel das organizaes,
desconsiderando a interao com o ambiente em que
estavam inseridas.

Foi somente a partir do enfoque estruturalista que as
organizaes passaram ento, a analisar suas inter-
relaes. Nesta abordagem, as organizaes dispensam
particular nfase na sua estrutura interna e na sua interao
com as outras organizaes (TEIXEIRA et al., s.d.).

De outra forma Guida (1980) coloca, que o estruturalismo
representa uma ruptura no campo terico administrativo.
Esta ruptura devida insero e/ou ao estudo das
organizaes em seu mbito pleno, ou seja, anlise dos
aspectos exgenos e endgenos mediante apreciao
comparativa e global. Alm disso, o estruturalismo difundiu
que os componentes organizacionais se relacionam de tal
forma que modificaes em uma das partes afetar o todo; o
que deu origem outra nova abordagem da administrao
conhecida como escola sistmica.

Assim, a Teoria Estruturalista marca no estudo das
organizaes, o desenvolvimento da interao organizao-
ambiente com a concepo da organizao na condio
prpria de sistema aberto, sendo estas idias aprofundadas
segundo a Teoria de Sistemas.

Conforme TRAGTENBERG (s.d.) a Teoria Estruturalista, se
apresenta como uma sntese da Teoria Clssica (formal) e
da Teoria das Relaes Humanas (informal). Alm disso,
baseou-se tambm nas idias da Teoria Burocrtica,
ESCOLA BUROCRACIA
PRINCIPAL AUTOR WEBER
DATA Dec. 40
PRINCIPAL FEITO Dimenses burocrticas (10)
ENFASE Estrutura
COLABORADORES Merton; Selznick
CONCEITO DE HOMEM Organizacional
Extremo racionalismo,
disfuno das dimenses etc.


buscando uma concepo integrada das organizaes,
encaradas agora como unidades sociais complexas, ou seja,
estruturas sociais dinmicas que se organizam e
desenvolvem dentro de um campo de tenses, conflitos e
contradies entre os aspectos formais e informais, entre os
objetivos organizacionais e individuais. Procurava-se, assim,
suprir as carncias de flexibilidade e inovao das
organizaes.

Em sntese a escola estruturalista contesta os pressupostos
das abordagens anteriores, principalmente no que se refere
s teorias Clssica e das Relaes Humanas. Entretanto,
pode-se perceber em seus fundamentos, influncias da
escola das Relaes Humanas e aproximaes com os
princpios da Teoria da Burocracia. Enquanto os clssicos
enfatizaram objetividade material para a organizao e os
humanistas priorizaram o fator humano, os estruturalistas
propuseram complementaridade entre ambos o que
proporcionou uma viso do todo da organizao.

sobre a teoria estruturalista.

2.6 TEORIA COMPORTAMENTAL

Conforme Motta (1980), a resistncia contra os princpios da
Teoria Clssica sustentada pela de Relaes Humanas
progrediu para um segundo momento que podemos chamar
de behaviorismo ou comportamentalismo que, mesmo
aceitando grande parte das perspectivas da teoria de
Relaes Humanas, no adota a postura de que a simples
satisfao do trabalhador promove a eficincia. Assim, a
Teoria Comportamental ou Behaviorista surgiu no final da
dcada de 40 articulando uma redefinio total de conceitos
administrativos.

A denominao vem do termo ingls behavior
(comportamento) e enfatiza a importncia dos fatos objetivos
passveis de observao, basicamente a frmula estmulo-
resposta, como base de uma psicologia cientfica (SILVA,
s.d.).

Chiavenato (1999) expe quatro razes das origens da
Teoria Comportamental da Administrao, so elas: (1) a
Teoria Comportamental , no fundo, um desdobramento da
Teoria das Relaes Humanas, apesar de no aceitar a
maioria daquelas idias (rejeita as concepes ingnuas),
compartilha com alguns de seus conceitos fundamentais; (2)
a Teoria Comportamental critica severamente a Teoria
Clssica; (3) em relao Teoria da Burocracia, a Teoria
Comportamental mostra-se muito crtica, principalmente no
que se refere ao modelo de mquina; (4 ) em 1947 surge
nos Estados Unidos um livro que marca o incio da Teoria
Comportamental na administrao: O Comportamento
Administrativo de Herbert A. Simon. Este livro constitui-se de
um ataque indiscriminado aos princpios da Teoria Clssica
e da aceitao das principais idias da Teoria das Relaes
Humanas.

Neste livro, Herbert A. Simon desenvolve uma teoria das
decises, sustentando que a deciso muito mais
importante que a execuo que a sucede. A partir da, as
empresas so visualizadas como sistemas de decises,
onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem,
definindo seus comportamentos frente s situaes com que
se deparam. A administrao no pode deixar de lado os
aspectos comportamentais (GUIDA, 1980; MOTTA, 1980;
MAXIMIANO, 1985; WAHRLICH, 1986).

Do mesmo modo que Simon, outros vrios tericos
contriburam para o desenvolvimento da escola
Comportamental. Dentre eles, Elton Mayo historicamente
aceito como precursor do movimento da cincia
comportamental na indstria com o seu estudo em
Hawthorne. Kurt Lewn desenvolveu a base cientifica por
meio dos estudos de grupos, da psicologia organizacional e
do comportamento organizacional. McGregor props duas
construes tericas acerca da natureza do homem em
relao ao seu trabalho, as teorias X e Y. Maslow criou a
famosa Hierarquia de Necessidades Humanas. Herzberg a
teoria de Motivao-Higiene. Argyris props a integrao do
indivduo e a organizao e o seu Modelo Mesclado. Likert
defende a sensibilidade na gesto como um dos meios de
aumentar a efetividade organizacional e o Modelo dos
Quatro Sistemas (RUSH,1976).

Chester Barnard outro nome de destaque no
comportamentalismo administrativo. Destaque este, devido
principalmente s idias conglomeradas na obra As Funes
do Executivo (MOTTA, 1980; CHIAVENATO, 1999).

Segundo Kwasnicka (1995, p. 85), os behavioristas
concebiam a organizao como um sistema cooperativo
racional, informal, em que os indivduos procuram satisfazer
suas necessidades atravs da cooperao plena. O conceito
de homem bastante amplo, inclui os anteriores como
homem econmico e homem social e acrescenta outras
variveis a esse conceito.

Wahrlich (1986) diz que o livro Comportamento
Administrativo de Simon trouxe novas perspectivas ao
estudo das organizaes, principalmente no que se refere
ao processo de tomada de decises. Motta (1980) ainda
adiciona que anteriormente aos trabalhos de Simon e
Chester Barnard, pouco havia se explorado as questes
relativas a este processo.

A idia central de Simon (1979, p.X) recai sobre o estudo
dos processos decisrios nas organizaes, descrevendo
mecanismos que influenciam as decises dos seus
membros, de modo a dar consistncia a essas decises e
fazer com que elas se harmonizem com os objetivos gerais
da organizao. Assim, passa-se a considerar o processo de
escolha dos seres humanos como o resultado de
concluses devidas de premissas. Deste modo, a premissa
substitui a deciso (que formada por grande nmero de
premissas) (...).

As premissas decisrias e a influncia que elas exercem nas
decises dos participantes da organizao cerceiam
questes relativas ao comportamento humano no processo
ESCOLA ESTRUTURALISTA
PRINCIPAL AUTOR Etzioni
DATA Meados de 50
PRINCIPAL FEITO
Abordagem mltipla:
formal + informal
recompensas materiais +
psicossociais
diferentes nveis hierrquicos e
organizaes
Sociedade organizaes
ENFASE Estrutura e ambiente
COLABORADORES
Blau e Scott, Merton, Selznick,
Gouldner, Thompson
CONCEITO DE
HOMEM
Organizacional
CRITICAS
(principais)
Integrao de diversas
abordagens, teoria de transio
etc.


de tomada de deciso e resoluo de problemas
organizacionais, tais como: o mecanismo da autoridade, o
processo de comunicao, o critrio da eficincia e a
lealdade aos objetivos e aos grupos organizacionais
(SIMON, 1979).

Alm disso, sua teoria faz uma forte crtica Teoria Clssica
da Administrao, sobretudo no que diz respeito aos
princpios administrativos, superficialidade dos estudos
administrativos e a pouca nfase nas funes decisrias.
Outra crtica feita por Simon em relao ao aspecto da
autoridade, demasiadamente enfatizada sob o aspecto do
convencimento e da arbitrariedade pelos autores da Teoria
Clssica. Simon (1979) v a autoridade como uma das
vrias formas de influenciar o comportamento dos
indivduos, sendo sua principal caracterstica a persuaso e
a concordncia do subordinado.

Com a proposio da teoria comportamental abordando os
aspectos da racionalidade limitada, Simon buscou um
equilbrio entre as abordagens anteriores, baseando-se na
premissa de que, na verdade, o comportamento humano
intencional, embora limitadamente racional. Nesse ponto,
encontram-se as maiores possibilidades para o
desenvolvimento de uma autntica teoria da organizao e
administrao (Simon, 1979, p.XXII).

J as contribuies de Barnard segundo Lodi citado em
(GUIDA, 1980, p.164) relacionam-se com o tratamento
dado tomada de decises, como centro da Administrao,
e com a sua posio, ampla e inovadora, no
desenvolvimento do conceito de autoridade. De outra
forma, Simon (1979) afirma que Chester Barnard foi o
primeiro a formular, de maneira sistemtica, as bases para a
discusso dos motivos pelos quais os seres humanos
decidem pertencer a uma organizao.

No que se refere questo de autoridade e aceitao, outra
caracterstica do movimento dos behavioristas, o ponto de
destaque desta escola, a insero do fenmeno
psicolgico no processo de aceitao de normas e ordens.
Para Simon (1979), mesmo a definio mais simples do
comportamento administrativo (leia-se processo decisrio)
trar subentendido o fenmeno

Por fim, Motta (1980) complementa, alegando que os
motivos que levam as pessoas a aceitar ordens e decises
definem uma tipologia de autoridade, a saber: autoridade por
confiana, identificao, sanes ou legitimao. Assim, a
aceitao da autoridade definida mais pela pessoa a quem
dirigida a ordem do que por aquela que emite.

Cabe neste momento acrescentar, que as pesquisas/teorias
de alguns estudiosos da motivao contriburam para o
movimento comportamentalista. Dentre eles, destacam-se:
Maslow, Herzberg, McGregor, Likert, entre outros. Uma
viso breve acerca das principais teorias de motivao ser
abordada no prximo tpico da presente apostila.

Mediante os pressupostos da abordagem behaviorista, uma
nova viso comportamental do homem foi inserida na teoria
de gesto. Isso talvez seja devido ao aprofundamento no
debate sobre as condies do indivduo na organizao.
Esta teoria fez com que a rigorosidade dos modelos
tayloristas e weberiano fosse revista sob o ponto de vista
humano. Alm disso, oportuno observar que mesmo com
suas deficincias e limitaes, comuns a qualquer teoria, o
referencial behaviorista da administrao provou que
possvel buscar uma maior aproximao indivduo versus
organizao, objetivando encontrar solues mais
harmoniosas para ambos.

sobre a teoria comportamental.

ESCOLAS COMPORTAMENTAL
PRINCIPAL AUTOR Simon e Chester Barnard
DATA 40 e 50
PRINCIPAL FEITO
Motivao humana, processo
decisrio, participao,
comportamento satisfaciente.
ENFASE Pessoas e ambiente
COLABORADORES
Maslow, Herzberg, McGregor
e Likert
CONCEITO DE HOMEM Administrativo
nfase nas pessoas,
abordagem mais descritiva e
menos prescritiva etc.

Dica: A teoria da motivao de Maslow foi um dos estudos
mais importantes da Teoria Comportamentalista e sugeriu
que os seres humanos so motivados por uma hierarquia de
necessidades de diferentes, quem em ordem crescente
subdividiam-se em: fisiolgicas, segurana, sociais, estima e
auto-realizao

2.7 TEORIA DE SISTEMAS

A abordagem sistmica da administrao, segundo Wahrlich
(1986), desdobrou-se das necessidades de sntese e
integrao das teorias que a antecederam. Por outro lado, a
matemtica, a estatstica, a engenharia industrial, a
economia e a ciberntica fomentaram os principais conceitos
que envolvem estudos acerca dos sistemas. No que tange a
teoria administrativa, a Teoria Geral dos Sistemas, tenta
combinar vrios pressupostos da cincia comportamental,
administrativa e da abordagem clssica, Kwasnicka (1995).
A autora acrescenta que, foi com surgimento da Teoria
Geral dos Sistemas que a Teoria de Sistemas
Organizacionais eclodiu.

Alguns cientistas orientaram seus estudos para o
desenvolvimento de uma Teoria Geral dos Sistemas (TGS),
dentre estes, aceito por muitos como o precursor desta
abordagem, destaca-se o bilogo alemo Ludwig Von
Bertalanffy que concebeu o modelo de sistema aberto,
entendido como complexo de elementos em interao e em
intercmbio contnuo com o ambiente. Em sua obra
intitulada Teoria Geral dos Sistemas, o autor lana os
pressupostos bsicos de sua teoria.

Neste contexto, na viso de (Souza, s.d.), a abordagem
sistmica traz consigo trs mensagens fundamentais:

(a) a realidade complexa e integrada e no se pode
separar os fenmenos e as coisas entre si, nem do seu
ambiente, para estud-los, visto que todos os elementos
esto interligados;

(b) a compreenso correta da realidade, dado que ela
sistmica, somente pode ser alcanada por meio de uma
abordagem no disciplinar, pois os limites disciplinares
produzem reducionismos inconsistentes com o mundo real,
ao enfocar separadamente as suas diferentes dimenses; e

(c) os elementos que compem uma realidade concreta ou
abstrata possuem uma sinergia, o que significa que eles


operam simultaneamente para produzir algo maior do que a
soma de suas individualidades; ou seja, a abordagem
sistmica indica que o todo maior do que a soma das
partes.

O conjunto destas premissas implica em uma abordagem
sistmica. A partir destas premissas desenvolveu-se a
Teoria Geral de Sistemas, que representa, ento, a tentativa
de organizar a abordagem sistmica em uma estrutura
analtica da realidade dos sistemas.

Da definio de sistemas decorrem dois conceitos, os quais
retratam duas caractersticas bsicas de um sistema. Estas,
conforme Chiavenato (1999), so o propsito ou objetivo,
pois, os elementos do sistema definem uma combinao
que visa um objetivo alcanar; e globalismo ou totalidade,
j que, qualquer estimulao em qualquer unidade do
sistema afetar todas as demais unidades. H uma relao
de causa e efeito entre as diferentes partes do sistema.

J no que tange diversidade de sistemas, pode-se dizer
que existe uma grande variedade de sistemas e vrias
tipologias para classific-los. Quanto constituio, os
sistemas podem ser fsicos ou abstratos e no que se refere
natureza sistemas abertos ou fechados (SOUZA, s.d.;
CHIAVENATO, 1999).

Alm disso, de acordo com Berrien citado em Chiavenato
(1999) e com Bertalanffy (1977), a TGS fundamenta-se em
trs premissas:

a) os sistemas, na verdade, existiriam dentro de outros
sistemas (se de um lado uma empresa existe dentro de um
sistema econmico, de outro, formada por subsistemas
tcnicos, culturais, etc.).
b) os sistemas so normalmente abertos, ou seja, como
fazem parte de outros sistemas maiores que compem o
ambiente onde esto inseridos, eles normalmente recebem
algo (energia, materiais, informaes, etc.) de outros
sistemas, como processam e descarregam novamente algo
no ambiente (produtos, energia, resduos, informaes, etc.).
c) as funes de um sistema dependem de sua estrutura,
isto , para sistemas biolgicos e mecnicos esta afirmativa
intuitiva. Os tecidos musculares, por exemplo, se contraem
porque so constitudos de uma estrutura celular que
permite contraes (CHIAVENATO, 1999, p.738).

Assim, cabe, neste momento um conceito de sistema. Para
Bertalanffy (1973, p.84), um sistema pode ser definido
como um complexo de elementos em interao.
Saussure citado por (MORIN, 1981, p.99) define um sistema
como "uma totalidade organizada, feita de elementos
solidrios que s podem definir-se uns em relao aos
outros em funo do lugar que ocupam nesta totalidade".
Os sistemas abertos so compostos por seus elementos
(partes) e as relaes entre eles, ou seja, as relaes so os
laos que ligam os elementos entre si. Para Katz e Kahn
(1976) so nove as caractersticas que parecem definir
todos os sistemas abertos:
a) importao de energia, os sistemas abertos importam
alguma forma de energia do ambiente externo;
b) transformao, j que, transformam a energia disponvel;
c) output,significa a exportao de certos produtos para o
meio ambiente;
d) sistemas como ciclo de eventos:
O padro de atividades de uma troca de energia tem um
carter cclico. O produto exportado para o ambiente supre
as fontes de energia para a repetio das atividades do
ciclo. A energia que refora o ciclo de atividades pode
derivar-se de um certo intercambio do produto no mundo
exterior, ou da prpria atividade
e) entropia negativa, por questo de sobrevivncia os
sistemas precisam mover-se para deter o processo
entrpico e adquirir entropia negativa. Sendo o processo
entrpico aquele onde as organizaes se movem para a
desorganizao ou morte a entropia negativa a busca de
organizao para sobrevivncia do sistema.
f) input de informao, feedback negativo e processo de
codificao, entrada (input) de informao (informao que a
organizao utiliza para sobreviver no ambiente), retro-
alimentao (feedback) negativa (uma retro-alimentao que
permite a organizao fazer as correes necessrias para
manter-se na direo dos objetivos) e o processo de
codificao (o processo de analisar a informao e o
'feedback' recebido) so parte da realidade das
organizaes que desejam sobreviver e prosperar;
g) estado firme e homeostase dinmica, estado firme o
que caracteriza os sistemas que sobrevivem. Homeostase
o processo que regula as propriedades do sistema;
h) diferenciao, o processo pelo qual, sistemas atuam
para diferenciar-se dos outros. Um exemplo que
"organizaes sociais deslocam-se para os papis de
multiplicao e elaborao com maior especializao de
funo (Ibid., p.41);
i) eqifinalidade, significa que um sistema pode alcanar o
mesmo estado final, por uma variedade de caminhos, o
mesmo estado final, partindo de diferentes condies inicias
(Ibid., p.41). A quantidade de eqifinalidade varivel,
dependendo da situao na qual o sistema se encontra
envolvido.

sobre a teoria da teoria sistmica.

2.8 TEORIA DA CONTINGNCIA

A teoria da contingncia desenvolveu-se sob a influncia da
teoria de sistemas. Esta teoria surge a partir da constatao
de que no existe um modelo organizacional nico que seja
adequado a qualquer tipo de organizao em qualquer
situao. Tem como premissa que as organizaes so
sistemas compostos de partes interdependentes que
interagem entre si. Segundo Kwasnicka (1995), a teoria
sistmica foi base para o surgimento da teoria contingencial,
ou, como tambm chamada teoria, situacional. A
abordagem contingencial utilizou as premissas bsicas da
Teoria dos Sistemas no que se refere aos aspectos de
interdependncia e natureza orgnica das organizaes,
bem como a considerao das organizaes como sistemas
abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com as
mais diversas interfaces do ambiente. Segundo Chiavenato
(1993), a palavra contingncia significa alguma coisa incerta
ou eventual, ou seja, que pode ou no ocorrer. As
ESCOLAS SISTMICA
PRINCIPAL AUTOR Bertallanfy
DATA 60
PRINCIPAL FEITO
Organizao = sistema aberto
Conceito de sistema -
interrelacionamento
Sistema social e tcnico
ENFASE Ambiente
COLABORADORES Katz e Kahn; Kast e Rosenzweig
CONCEITO DE
HOMEM
Funcional
Poucas crticas, confronto entre
teorias de sistema aberto e
fechado etc.


contingncias so formulaes especficas da interao
entre um comportamento operante de um organismo e seu
ambiente. O cerne desta teoria, de acordo com Kwasnicka
(1995), que no basta considerar as vrias relaes
internas e externas s empresas, mas sim considerar que as
empresas devem estar prontas a adaptarem-se as diversas
circunstncias que os ambientes possam apresentar. De
outra forma Morgan (1996), coloca que o enfoque
contingencial est em buscar satisfao e equilbrio das
necessidades internas da organizao conjuntamente com
as adaptaes necessrias s circunstancias ambientais.
Alm disso, para esse autor, o enfoque contingencial das
organizaes se estabeleceu como uma perspectiva
dominante na moderna anlise organizacional. Para essa
teoria, a empresa e a sua administrao so variveis
dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto ,
medida que o meio ambiente muda, tambm ocorrem
mudanas na empresa e conseqentemente na sua
administrao. Isto significa que na administrao tudo
relativo e nada absoluto. Para a teoria da contingncia
tudo o que ocorre na empresa depende da situao e do
ambiente externo. Estas so constataes que confirmam as
razes pelas quais os administradores contingenciais
admitem que cada situao nica, no havendo uma
forma definida de organizar um sistema. Pode haver sim, em
determinadas circunstncias, um modelo que leve em
considerao elementos contingenciais do momento, tais
como, tecnologias, estruturas, relacionamentos, cultura,
mercados, economia, etc. que possa dar certo em mais de
uma organizao. Contudo algumas adaptaes sempre
havero de ocorrer.

sobre a teoria da contingncia.
2 PROCESSO ADMINISTRATIVO

Processo significa uma seqncia de funes que se
sucedem uma maneira sistemtica de fazer as coisas. um
meio, mtodo ou maneira de conduzir certas atividades.
Referimo-nos ao processo administrativo como um meio
para enfatizar que todos os recursos sero utilizados com
maior eficcia, independente de seus nveis ou funes ou
atribuies. Deve se engajar continuamente nas atividades
inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar, a
fim de alcanar os objetivos desejados. Da a denominao
processo administrativo dado o conjunto e seqncia das
funes administrativas. Na ilustrao a seguir pode-se
observar o ciclo das funes administrativas que formam o
ciclo administrativo. Na medida em que se repete o processo
administrativo, ocorre uma contnua correo e
reajustamento por meio de retroalimentao, ou feedback.
Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite definir quais
as correes que devero ser introduzidas no ciclo seguinte,
e assim continuamente. Cabe ento, discutir brevemente
cada uma dessas funes conforme segue abaixo.

PLANEJAMENTO

O planejamento define o que a organizao pretende fazer
no futuro e como dever faz-lo para chegar ao desejado.
Por essa razo, o planejamento a primeira funo
administrativa, definindo os objetivos para o futuro
desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e
tarefas necessrios para alcan-los adequadamente.
Graas ao planejamento, o administrador se orienta atravs
dos objetivos visados e das aes necessrias para
alcan-los baseando-se em algum mtodo, plano ou lgica.
O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos
e nos melhores procedimentos para alcan-los
adequadamente. Assim, planejar envolve soluo de
problemas e tomada de decises quanto a alternativas para
o futuro. O planejamento, portanto, o processo de
estabelecer objetivos e o curso de ao adequado para
alcanar esses objetivos.Ele se d em trs nveis:

I Estratgico (institucional) longo prazo, objetivo global,
abrangente, diretores;

II Ttico (intermedirio) mdio prazo, departamental,
intermedirio, gerentes;

III Operacional curto prazo, nvel de execuo.

ORGANIZAO

A organizao visa estabelecer os meios e recursos
necessrios para possibilitar o planejamento e reflete como
a organizao tenta cumprir os planos. A organizao a
funo administrativa relacionada com a atribuio de
tarefas, agrupamento de tarefas em equipes ou
departamentos e alocao dos recursos necessrios nas
equipes e nos departamentos. , portanto, o processo de
arranjar e alocar, estabelecer a autoridade e os recursos
entre os membros de uma organizao para que eles
possam alcanar os objetivos estabelecidos. Assim sendo, a
organizao o processo de engajar as pessoas em um
trabalho conjunto de uma maneira estruturada para alcanar
objetivos comuns.

DIREO

A direo representa a colocao em marcha daquilo que foi
planejado e organizado. Dessa forma, a direo a funo
administrativa que envolve o uso de influncia para ativar e
motivar as pessoas a alcanar os objetivos organizacionais.
Ela envolve liderana, comunicao e motivao das
pessoas para desempenhar tarefas essenciais. A direo,
portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades
relacionadas com as tarefas dos diversos membros da
equipe ou da organizao como um todo.

CONTROLE

O controle representa o acompanhamento, monitorao e
avaliao do desempenho organizacional para verificar se
as coisas esto acontecendo de acordo com o que foi
planejado, organizado e dirigido. Controle a funo
administrativa relacionada com o monitoramento das
atividades a fim de manter a organizao no caminho
ESCOLA CONTINGENCIAL
PRINCIPAL AUTOR Lawrence e Lorsch
DATA 70
PRINCIPAL FEITO
No h nada de absoluto nas
organizaes;
Adaptao contnua da
organizao versus
ambiente; estudo da
tecnologia;
SE-ENTO
ENFASE
Tarefas, pessoas, estrutura,
ambiente e tecnologia
COLABORADORES
Woodward, Perrow,
Chandler, Burns e Stalker,
Thompson
CONCEITO DE HOMEM Complexo
Ecltica e interativa, mas ao
mesmo tempo relativista e
situacional etc.


adequado para o alcance dos objetivos e permitir as
correes necessrias para atenuar os desvios. O controle,
portanto, o processo de assegurar que as atividades atuais
estejam em conformidade com as atividades planejadas.
Como visto anteriormente, no conjunto, as quatro funes
administrativas planejamento, organizao, direo e
controle formam o processo administrativo. E por
conseqncia, a articulao desse processo que d
suporte ao que comumente chamamos de modelo de
gesto. Mais especificamente torna-se oportuno apresentar
o desdobramento dessas quatro funes nos trs nveis
organizacionais, o que pode ser visualizado na figura que
segue abaixo. Alm da distribuio proporcional nos nveis
administrativos, algumas outras caractersticas bsicas
delineiam o processo administrativo:

1. cclico e repetitivo: o processo permanente e
contnuo e est sempre sendo completado e repetido
continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar
e aperfeioar-se continuamente.

2. interativo: isto , cada funo administrativa interage
com as demais, influenciando-as e sendo por elas
influenciada.

3. iterativo: o processo administrativo uma seqncia
de passos que, embora no sejam rigidamente seguidos,
formam um itinerrio sujeito a ajustamentos e correes,
avanos e recuos, ao longo de sua implementao.

4. sistmico: o processo no pode ser analisado por cada
uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas pela sua
totalidade e globalidade. Para se entender cada uma das
funes administrativas, necessrio conhecer todas as
demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem uma
estreita vinculao com as outras.

Uma boa dica que: O processo administrativo cclico,
dinmico e interativo. Quando consideradas em um todo
integrado, as funes administrativas formam o processo
administrativo. Quando consideradas isoladamente, o
planejamento, a direo, a organizao e o controle
constituem funes administrativas.

PLANEJAMENTO

Sendo a primeira funo administrativa, existe certa
dificuldade, quando da conceituao da funo do
planejamento nas empresas, de estabelecer a sua real
amplitude e abrangncia. Para tanto, Steiner estabelece as
cinco dimenses do planejamento, cujos aspectos bsicos
so apresentados a seguir: a primeira dimenso do
planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode
ser produo, pesquisa, novos produtos, finanas,
marketing, instalaes, recursos humanos etc. Outra
dimenso corresponde aos elementos do planejamento,
entre os quais podem ser citados propsitos, objetivos,
estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e
procedimentos. Uma terceira dimenso a de tempo do
planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, mdio
ou curto prazo. Outra dimenso corresponde s unidades
organizacionais onde o julgamento elaborado, e nesse
caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidirias,
de grupos funcionais, de divises, de departamentos, de
produtos etc. Uma quinta dimenso corresponde s
caractersticas do planejamento, que podem ser
representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade
ou quantidade, estratgico ou ttico, confidencial ou pblico,
formal ou informal, econmico ou caro. Como conseqncia,
o planejamento pode ser conceituado como um processo,
considerando os aspectos abordados pelas dimenses
anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance
de uma situao desejada de um modo mais eficiente e
efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos
pela empresa. O planejamento no deve ser confundido com
previso, projeo, predio, resoluo de problemas ou
plano, pois:

previso corresponde ao esforo para verificar quais sero
os eventos que podero ocorrer, com base no registro de
uma srie de probabilidades;

projeo corresponde situao em que o futuro tende a
ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum
controle sobre o seu processo e desenvolvimento;

resoluo de problemas a aspectos imediatos que
procuram to-somente a correo de certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras
externas que lhe sejam potencialmente relevantes;

plano corresponde a um documento formal que se constitui
na consolidao das informaes e atividades desenvolvidas
no processo de planejamento; o limite da formalizao do
planejamento; uma viso esttica do planejamento; uma
deciso em que a relao custo-benefcio deve ser
observada.

O planejamento pressupe a necessidade de um processo
decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua
elaborao e implementao na empresa. Este processo de
tomada de decises na empresa deve conter, ao mesmo
tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem
como a ao nestes dois nveis pode ser orientada de tal
maneira que garanta certa confluncia de interesses dos
diversos fatores alocados no ambiente da empresa. O
processo de planejar envolve, portanto, um "modo de
pensar"; e um salutar modo de pensar envolve indagaes;
e indagaes envolvem questionamentos sobre o que ser
feito, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem
e onde ser feito. Toda a atividade de planejamento nas
empresas, por sua natureza, dever resultar de decises
presentes, tomadas a partir do exame do impacto das
mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimenso
temporal de alto significado. O propsito do planejamento
pode ser definido como o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam
uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de
decises presentes em funo dos objetivos empresariais
que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais
rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio,
pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento
tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio
e, conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade
do alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a
empresa. Alm disso, o fato de o planejamento ser um
processo de estabelecimento de um estado futuro desejado
e um delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade
justifica que ele anteceda deciso e ao. Outro aspecto
a destacar, inerente ao processo decisrio, o grande
nmero de condicionantes organizacionais que afetam a
operacionalizao, com a intervenincia de inmeras
restries de ordem prtica, contribuindo para reforar a
idia de complexidade que lhe caracterstica. A atividade
de planejamento complexa em decorrncia de sua prpria
natureza, a de um processo contnuo de pensamento sobre
o futuro, desenvolvido mediante a determinao de estados
futuros desejados e a avaliao de cursos de ao
alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam
alcanados. E tudo isso implica um processo decisrio
permanente, acionado dentro de um contexto ambiental
interdependente e mutvel.


Sem a preocupao de estabelecer todas as caractersticas
bsicas da funo planejamento como um processo
contnuo, apresentam-se a seguir alguns dos principais
aspectos:

a) O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas
s indicaes futuras de decises presentes. Portanto,
aparece como um processo sistemtico e constante de
tomada de decises, cujos efeitos e conseqncias devero
ocorrer em futuros perodos de tempo.

b) O planejamento no ato isolado. Portanto, dever ser
visualizado como um processo composto de aes inter-
relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de
objetivos previamente estabelecidos. Deve-se tambm
considerar a necessidade de os objetivos serem viveis com
base na validade das hipteses em que se baseiam.

c) O processo de planejamento muito mais importante que
seu produto final. O produto final do processo de
planejamento , normalmente, o plano, sendo que este deve
ser desenvolvido "pela" empresa e no "para" a empresa. Se
no for respeitado este aspecto, tm-se planos inadequados
para a empresa, bem como uma resistncia e descrdito
efetivos para a sua implantao.

PRINCPIOS DE PLANEJAMENTO

O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar
alguns princpios para que os resultados de sua
operacionalizao sejam os esperados. Podem-se separar
esses princpios em gerais e especficos.

So quatro princpios gerais para os quais o
administrador deve estar atento:

a) O princpio da contribuio aos objetivos, e neste aspecto
o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da
empresa. No processo de planejamento devem-se
hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-
los em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre
eles.

b) O princpio da precedncia do planejamento,
correspondendo a uma funo administrativa que vem antes
das outras (organizao, direo e controle). Na realidade,
difcil separar e seqenciar as funes administrativas, mas
pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento
"do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo.
Como conseqncia, o planejamento assume uma situao
de maior importncia no processo administrativo.

c) O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois o
planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas
caractersticas e atividades da empresa, por exemplo,
modificaes em sistemas, tecnologia e pessoas. As
modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder
necessidade de treinamento, substituio, transferncias,
funes, avaliao etc.; na tecnologia pode ser apresentada
pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de
fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer
alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis
de autoridade, descentralizao, comunicaes,
procedimentos, instrues etc.

d) O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O
planejamento; deve procurar maximizar os resultados e
minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o
planejamento procura proporcionar empresa uma situao
de eficincia, eficcia e efetividade. Eficincia fazer as
coisas de maneira adequada, resolver problemas,
salvaguardar os recursos aplicados, cumprir o seu dever e
reduzir os custos. Eficcia fazer as coisas certas, produzir
alternativas criativas, maximizar a utilizao dos recursos,
obter resultados e aumentar o lucro.

Efetividade manter-se no ambiente e apresentar
resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente). A efetividade representa a capacidade
de a empresa coordenar constantemente, no tempo,
esforos e energias, tendo em vista o alcance dos
resultados globais e a manuteno da empresa no
ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva,
necessrio que ela tambm seja eficiente e eficaz.
importante salientar que a eficincia, eficcia e efetividade
so algumas das principais medidas para avaliar uma boa
administrao, pois normalmente os recursos com os quais
o administrador trabalha so escassos e limitados.

TIPOS DE PLANEJAMENTO

Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se
distinguir trs tipos de tipos de planejamento:

a) planejamento estratgico;
b) planejamento ttico;
c) planejamento operacional.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um
processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer
o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um
nvel de otimizao na relao da empresa com seu
ambiente. O planejamento estratgico , normalmente, de
responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz
respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo
dos cursos de ao a serem seguidos para a sua
consecuo, levando em conta as condies externas e
internas, empresa e sua evoluo esperada. Refere-se ao
planejamento das metas de longo prazo.

PLANEJAMENTO TTICO

O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada
rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto,
trabalha com os objetivos e desafios estabelecidos no
planejamento estratgico. O planejamento ttico
desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo
como principal objetivo a utilizao eficiente dos recursos
disponveis para a consecuo de objetivos previamente
fixados, segundo uma estratgia predeterminada.
O planejamento ttico volta-se aos meios de atingir os
objetivos especificados, isto , refere-se aos componentes
da organizao e sua eficincia. Na elaborao do
planejamento ttico encontram-se dificuldades de ordem
prtica, uma vez que necessrio definir objetivo de mais
mdio prazo, que sejam parties de objetivos de longo
prazo, a fim de que a consecuo dos primeiros possa levar
concretizao dos ltimos

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O planejamento operacional pode ser considerado como a
formalizao, principalmente atravs de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao, tem-se,
basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Os
planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de
partes homogneas do planejamento ttico. Cada um dos
planejamentos operacionais deve conter com detalhes:


os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e
implantao;
os procedimentos bsicos a serem adotados;
os produtos ou resultados finais esperados;
os prazos estabelecidos;
os responsveis pela sua execuo e implantao.

Na considerao dos nveis estratgico e ttico pode-se ter
alguma dificuldade de diferenci-los, pois no existe
distino absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nvel
est voltado dimenso estratgica da empresa, referindo-
se aos seus objetivos e sua eficcia. As decises
estratgicas tm, geralmente, alcance temporal prolongado
e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o
planejamento ttico mais voltado aos meios de atingir os
objetivos especificados, isto , refere-se aos componentes
da empresa e sua eficincia. De acordo com Ackoff,
estratgia e ttica so dois aspectos de comportamento. A
estratgia relaciona-se com objetivos de longo prazo e com
modos de persegui-los que afetam o sistema como um todo;
a ttica relaciona-se com metas de curto prazo e com meios
de atingi-Ias, que geralmente afetam somente uma parte da
empresa. Embora no possam ser separadas a princpio,
freqentemente os so na prtica.

ORGANIZAO/OSM

Natureza: Organizar constituir o duplo organismo, material
e social (a estrutura formal) da empresa.

Finalidade Da Organizao: Para haver a Administrao
necessria a Organizao.

Fundamentos Da Organizao Formal: o conjunto de
cargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo
da empresa.

Diviso De Trabalho: a especializao das pessoas,
atravs da designao de tarefas especficas a cada uma
das partes da empresa, para aumentar a eficincia. Quanto
maior a diviso do trabalho, maior a eficincia da empresa.

TIPOLOGIA:

1)Vertical: Segundo o nvel hierrquico, definindo os
diferentes escales e seus nveis de autoridade (cargo)

2)Horizontal: A diviso no nvel das atividades, num mesmo
nvel hierrquico (funes). Ex: Departamentos ou sees
de uma mesma diretoria, com funes distintas
Especializao: a diviso de trabalho conduz
especializao.

Responsabilidade: a cobrana exigida na realizao dos
deveres.

Autoridade: o direito de dar e o poder (moral = voluntrio,
ou coercitivo = pela fora ou duplo) de se fazer obedecer, no
comando da execuo de algo, conforme a maneira
considerada adequada pelo possuidor da autoridade, para
os objetivos da empresa. A autoridade o fundamento da
responsabilidade.

Alcance de Controle: uma pessoa deve receber ordens de
apenas um superior (unidade de comando), formando uma
linha de autoridade do escalo mais alto at o mais baixo
(cadeia escalar). Quanto mais o funcionrio sobe na
estrutura da empresa, sua amplitude de controle diminui.

Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor o
nmero de nveis hierrquicos da empresa.

Nmero de subordinados maior que a amplitude
administrativa: perda de controle, desmotivao, ineficincia
de comunicaes, decises demoradas e mal estruturadas,
queda no nvel de qualidade de trabalho

Nmero de subordinados menor que a amplitude
administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos
administrativos maiores, falta de delegao, desmotivao,
pouco desenvolvimento dos subordinados.

ORGANOGRAMA

Conceito: O organograma um grfico que representa os
rgos ou unidades que integram uma determinada
empresa e suas interdependncias, ou seja, as relaes
hierrquicas de autoridade, subordinao, coordenao,
vinculao e servios.

Objetivo: Representar a estrutura da empresa e fornecer,
de uma maneira geral, a indicao da finalidade ou funo
de cada unidade componente, atravs do nome ou ttulo do
grfico.

Importncia: Alguns autores esclarecem que o
organograma est para a pessoa que analisa a organizao,
como o esqueleto est para o corpo humano. No possvel
desenvolver um sistema correto para um setor, sem
conhecer os vnculos desse setor com outros da Empresa. O
organograma de uma empresa um diagrama (uma
ilustrao grfica) da estrutura de uma organizao,
mostrando as funes, os departamentos ou as posies na
organizao, e como estes elementos se relacionam. Assim,
a maneira pela qual as diversas partes de uma organizao
so formalmente dispostas chamada de organograma. Em
um organograma delineia-se: os nveis de administrao; as
relaes de superviso; as subunidades principais de uma
empresa; a diviso de trabalho instituda e; os fluxos formais
de comunicao.
Existem muitas variedades de representao grfica para se
desenhar um organograma; entretanto o mais comum,
simples e de ampla aceitao o que representa os rgos
ou unidades por caixas ou retngulos, e as relaes de
autoridade por linhas.

A seguir veremos os tipos de organograma.

Tipos grficos de Organograma: Quanto estrutura
utilizada pela organizao, essa pode assumir diferentes
tipos, a saber: linear funcional, linha e staff, divisional
matricial, colegiado e estrutura em redes.

a) Estrutura Linear: Esta estrutura indicada para
pequenas empresas e situaes estveis e quando se
contrata assessoria externa. Suas caractersticas so:
autoridade linear ou nica, centralizao da deciso, formato
piramidal e comunicao formal linear.

Vantagens:Definio clara de autoridade e responsabilidade
Estrutura simples e de fcil compreenso

Desvantagens:
Centralizao excessiva Chefes generalistas demais
Pode tornar-se autocrtica
Comunicaes indiretas e demoradas, sujeitas a
interferncias
Tende a atrapalhar o crescimento da organizao
Exemplo:

B.1 B.2 B.3
B
C.1 C.2 C.3
C
A


b) Estrutura Funcional: Aplica o princpio funcional ou
especializao. Caracteriza-se pela autoridade diluda,
comunicao direta, descentralizao e superviso tcnica;

Vantagens: Especializao das chefias
Comunicaes diretas, rpidas e sem interferncias
Descentralizao nas decises

Desvantagens: Submisso a autoridades diferentes (s
vezes contraditrias)
Chefes tendem a pensar apenas na sua rea de atuao,
perdem a viso do todo
Pode gerar conflitos na organizao
Exemplo:

c) Linha e Staff
Mais complexa, combina as duas anteriores
Autoridade de linha: Hierrquica e absoluta transmite
ordens e espera obedincia
Autoridade de staff: Relativa, transmite aconselhamentos e
pareceres tcnicos
Permite descentralizao nas decises que dizem respeito a
aspectos tcnicos
Bastante utilizada atualmente
Exemplo:

d) Estrutura Divisional: A abordagem divisional ou
divisionalizada ocorre quando os departamentos so
agrupados juntos em divises com base nos resultados
organizacionais. Na estrutura divisional, cada diviso
criada como uma unidade autocontida e auto-suficiente para
produzir um determinado produto ou servio. Cada diviso
possui todos os departamentos funcionais necessrios para
gerar o produto ou servio ou parte dele. Enquanto na
abordagem funcional todos os compradores so agrupados
juntos para trabalhar sobre todas as compras da
organizao, na estrutura divisional existem vrios
departamentos de compras que so alocados em cada uma
das divises. A abordagem divisional pode ser feita por:
produtos ou servios; por clientes; por rea geogrfica; por
processos.

e) Estrutura matricial, matriz ou organizao em grade:
uma estrutura mista, combinando dois tipos de
departamentalizao (geralmente funcional +
produto/servio/processo/rea geogrfica). Nela, cada
departamento segue a orientao de dois gerentes
simultaneamente. denominada organizao em grade ou
matriz e envolve cadeias de comando funcionais e
divisionais simultaneamente na mesma parte da
organizao. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada
unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois
chefes. Um para atender orientao funcional (seja
finanas, vendas etc.) e outro para atender orientao
divisional (seja o produto/servio, cliente, localizao
geogrfica, processo ou para o projeto especfico que est
sendo desenvolvido). uma estrutura mista utilizada quando
a organizao deseja ganhar os benefcios divisionais e
manter a especialidade tcnica das unidades funcionais.
Exemplo Matricial:

f) Colegiado: Essa estrutura apresenta como caracterstica
principal a chefia colegiada, a qual apresenta uma
pluralidade de componentes, que dividem entre si as
responsabilidades. O rgo colegiado ou comissionado
possui elevada importncia na definio das metas de mdio
e longo prazo da organizao. Esse tipo de estrutura muito
utilizada nas grandes organizaes (grupos de empresas).
Para fazer cumprir as metas estabelecidas pelo rgo
colegiado necessrio que exista um rgo executivo, que
normalmente a Presidncia da organizao.

Vantagens: Prepara executivos com viso global.
Promove a continuidade das polticas da organizao.
Favorece o surgimento de decises mais ponderadas.

Restries: Dilui a responsabilidade.
Pode retardar o processo decisrio.
Pode reduzir a iniciativa do executivo.

Exemplo:

rgo
A
rgo
B
rgo
C
rgo
C1
rgo
C2
rgo
B1
rgo
B2
Gerncia
Regional
Dep.
Pessoal
Dep.
Compras
FAB. A FAB. B
rgo de
STAFF
Diretoria de
O&M
rgo
A
rgo
B
rgo
C
rgo
C1
rgo
C2
rgo
B1
rgo
B2
Gerncia
Administrativa
Diretor
Executivo
Gerncia
Industrial
Dep.
Pessoal
Dep.
Compras
FAB. A FAB. B
COLEGIADO
Comisso
Diretora
rgo
A
rgo
B
rgo
C
Gerncia
Administrativa
Gerncia
Regional
Gerncia
Industrial
grupo
B1
grupo
B2
grupo
C1
grupo
C2
Projeto 1
Projeto 2


g) Estrutura em redes: Essa estrutura (network) desagrega
as funes principais da organizao, transferindo-as para
empresas separadas que so interligadas atravs de uma
pequena organizao coordenadora, que passa a ser o
ncleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donalds so
empresas organizadas em rede no mundo todo.

O Organograma de imensa utilidade em vrias
circunstncias:

-Para os dirigentes obterem uma viso geral da empresa;
-Para o Analista de OSM, nas fases de planejamento,
levantamento de dados e na implantao;
-Para os funcionrios (recm admitidos) se localizarem
dentro do quadro hierrquico;
-Para os Clientes e fornecedores ao manterem contato com
Divises especficas dentro da empresa.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Todas as organizaes possuem uma estrutura formal,
composta por um organograma, fluxogramas, cronogramas,
normas, regulamentos, processos, manuais de organizao,
entre outros. Quanto formalidade da estrutura
organizacional, subdividimos em dois grupos: estrutura
formal, estrutura informal. A formalizao se refere ao grau
em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas.
Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel
tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como
deve ser feito. A estrutura formal representa essencialmente
as relaes de autoridade, em que cada homem dentro da
empresa deve saber exatamente quais so seus
comandados e a quem ele deve se reportar.A estrutura
organizacional deve estar em constante mutao, de modo a
acompanhar a dinmica empresarial e portanto o
instrumento pelo qual se formaliza essa estrutura deve ser
constantemente atualizado.Nas organizaes altamente
formalizadas existem descries explcitas de tarefas,
muitas regras organizacionais e procedimentos claramente
definidos sobre os processos de trabalho.A estrutura informa
no define nenhuma relao oficial de autoridade,
prevalecendo essencialmente as ligaes puramente
pessoais, de acordo com convenincias e interesses de
cada indivduo no contexto empresarial.A estrutura informal
d nfase s pessoas, enquanto a formal d nfase s
posies em termos de autoridade. A autoridade informal
vem daqueles que so objetos do seu controle, enquanto
que a autoridade formal vem dos de fora que so os
superiores. Quando a formalizao baixa, os
comportamentos so relativamente no programados e os
empregados tm uma boa dose de liberdade para decidir
sobre o trabalho. Como a autonomia individual
inversamente proporcional programao do
comportamento pela organizao, quanto maior a
padronizao, menor a interferncia do funcionrio sobre
como seu trabalho deve ser realizado.

Relaes de autoridade: um conjunto de ordens e
instrues transmitidas pelos chefes e dirigentes a
subordinados, bem como a recproca, que so as
prestaes de contas, sugestes para melhoria do trabalho.
Dependendo de sua atribuio a autoridade pode ser:

a) Linha: Esta estrutura indicada para empresas em
situaes estveis e quando se contrata assessoria externa.
Suas caractersticas so: autoridade linear ou nica,
centralizao da deciso, formato piramidal e comunicao
formal linear. Uma organizao onde s exista esse tipo de
subordinao chamada organizao de linha.

b) Assessoria (Staff): Sua principal caracterstica a
presena de assessores que ajudam no aconselhamento em
relao ao seu superior sobre tendncias de mercado,
mtodos e modelos de gesto que devem ser seguidos.
Estas pessoas esto no mesmo nvel que o Gerente de
Produo. Eles no tm autoridade oficial nenhuma sobre a
linha de produo; no podem decidir o que ser fabricado,
nem parar as mquinas, nem modificar os processos de
fabricao.

c) Autoridade Funcional: Quando o assessor possui
autoridade para dar ordens linha, diz-se que ele detm
autoridade funcional. Essa autoridade sempre restrita
rea de especializao do assessor e refere-se a mtodos
de trabalho, e a procedimentos tcnicos.

d) Organizaes hbridas: Nas grandes organizaes, nem
sempre possvel adotar um nico tipo de relaes de
autoridade para todos os seus nveis hierrquicos. Na
realidade, as grandes organizaes tm uma mistura de
formas estruturais: elas so organizaes hbridas, pois
adotam diferentes tipos de departamentalizao: a funcional,
matricial, etc. Grandes organizaes quase sempre
apresentam estruturas hbridas com um ou mais tipos de
estrutura no nvel institucional, outros no nvel intermedirio
e outros ainda no nvel operacional. J no que tange o grau
de centralizao e descentralizao, pode-se afirmar que
este se refere ao quanto autoridade para tomar deciso
est centrada no topo ou dispersa na base da organizao.
A centralizao significa que a autoridade para decidir est
localizada no topo da organizao. A descentralizao
significa que a autoridade para decidir est dispersa nos
nveis operacionais mais baixos.

As principais vantagens da centralizao so um melhor
mtodo de controle e reduo de custos. As principais
vantagens da descentralizao so a agilidade no processo
decisrio, a estimulao de independncia e criatividade nas
pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma
maior descentralizao da autoridade, uma vez que a TI
(tecnologia de Informao) permite que a autoridade seja
delegada aos nveis inferiores, enquanto a alta
administrao recebe informao em tempo real.

FLUXOGRAMAS E MANUAIS

O fluxograma uma tcnica de representao grfica que
se utiliza smbolos previamente convencionados, permitindo
a descrio clara e precisa do fluxo, ou seqncia, de um
processo, bem como sua anlise e redesenho. Aspetos
principais: padronizar a representao dos mtodos e os
procedimentos administrativos; maior rapidez na descrio
dos mtodos administrativos; facilitar a leitura e o
entendimento; facilitar a localizao e a identificao dos
aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e melhor
grau de anlise.

Oliveira, (2002), conceitua os manuais como todo e
qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes,
atividades, polticas, objetivos, instrues e orientaes que
devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e
funcionrios da empresa, bem como a forma como estes
devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja
em conjunto.

Vantagens: aumenta a competncia e influncia de quem
os elabora; seu desempenho afeta a maneira como outros
usam determinada sada; desenvolve o esprito da equipe;
cria motivao pelas fontes de informaes e apoio
disponveis; floresce a responsabilidade individual; facilita o
estabelecimento de objetivos.


Desvantagens: apresentam dificuldades no desenho e
alteraes; depurao e testes no so fceis, em geral;
dificuldade na deciso do nvel de detalhes a serem
colocados nos fluxogramas; no apresentam a organizao
de dados e estruturas de entrada e sada.

Tipos de Fluxograma: fluxograma vertical; parcial ou
descritivo; global ou de colunas.

Tem como objetivos: Reunir informaes de forma
sistematizada, criteriosa e segmentada
Ser instrumento de permanente consulta
Ser uma ferramenta acessria, sem limitar a criatividade

DEPARTAMENTALIZAO

Definio: a diviso de empresas em unidades bsicas,
seguindo o princpio de que a especializao permite obter
maior produtividade e melhor qualidade no trabalho.

O procedimento envolve 02 (duas) etapas:

- A identificao de todas as atividades necessrias
organizao e a combinao das atividades em Deptos.

- Reagrupamento das atividades quando se estuda uma
organizao existente.

O entendimento dominante no sentido de que a
Departamentalizao corresponde a uma especializao
horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em rgos
que se situam em um mesmo nvel hierrquico.

CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

O agrupamento das tarefas administrativas faz-se de
acordo com os seguintes critrios:

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNO

As funes constituem o principal critrio em torno do qual
so construdas as estruturas organizacionais. natural
agrupar atividades comuns ou homogneas para conseguir
unidades funcionais,

lgico, por exemplo, para evitar duplicaes de servios e
obter o benefcio da especializao:

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO

Se a produo bastante grande para utilizar, de maneira
completa, instalaes especializadas, a
departamentalizao por produtos economicamente
vantajosa. Exemplo: Fbrica de automveis utilitrios e de
passageiros.

DEPARTAMENTALIZAO POR TERRITRIO

Por este critrio, a administrao da atividade se faz
segundo o local. A Diviso do Depto de Vendas por
territrios conveniente para uma empresa que distribua seus
produtos por todo o pas.

Exemplo: Estrada de ferro. (Eng por extenso quilomtrica)
Empresa de transporte areo. (base de manuteno
autnoma para avies a Hlice, e para avies a jato.)

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE

muito usada para dividir atividades de vendas e
propaganda e, de modo geral, quando so importantes os
contatos em base pessoal. Exemplo: Uma de uma
montadora de caminhes cria um Almoxarifado especial
completamente separado do almoxarifado de produo
destinado a suprir o mercado de reposio de caminhes
usados, constitudo por revendedores e oficinas de conserto.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

extremamente usada para dividir as sees fabris. A
prpria seqncia do processo de fabricao e a disposio
racional do equipamento convidam a adotar esse tipo de
diviso. Exemplo: Fundio, Pintura, Montagem,
embalagem, Expedio

PRINCPIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

Os critrios de Departamentalizao no permitem, por si
s, construir o edifcio hierrquico, pois no indicam como
relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a
que administrador eles devem ser subordinados. A
Departamentalizao no um fim, mas um meio de
organizar a empresa para a consecuo de seus objetivos.
Entretanto, a separao, qualquer que seja o tipo adotado,
cria problemas de coordenao de difcil soluo. Existem
certos princpios de departamentalizao que permitem ao
dirigente solver esse problema. Porm, esses princpios no
so absolutos e s vezes, conflitam entre si. Quatro so os
princpios utilizados que tendem a minorar esse problema:

Princpio de maior uso: O Depto que maior uso fizer de
uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio;

Princpio de maior interesse: O Depto que mais interesse
tenha por uma atividade deve supervision-la, porque se
torna proficiente nela;

Princpio da Separao do Controle: As atividades de
controle devem ser autnomas, independentes e separadas
das atividades que esto sendo controladas;

Princpio da supresso da Concorrncia: Deve-se
eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando
atividades diversas em um s departamento, para evitar a
rivalidade interdepartamental. Embora em certos casos, a
rivalidade interdepartamental seja saudvel quando cria uma
competio natural e leal. Vale ressaltar que, na prtica, a
utilizao de um ou outro tipo isolado de
Departamentalizao rara. O comum encontrarmos a
Departamentalizao combinada.

DIREO

Dirigir o processo de dirigir esforos coletivos para um
propsito comum. Dirigir a terceira funo administrativa
que compe o processo administrativo. Dirigir o processo
de guiar as atividades dos membros da organizao nos
rumos desejados. Dirigir a maneira pela qual os objetivos
devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas e
da aplicao dos recursos organizacionais. Dirigir significa
interpretar os planos para as pessoas e dar as instrues e
orientao sobre com o execut-los e garantir o alcance dos
objetivos. A direo o processo de guiar as atividades dos
membros da organizao nos rumos adequados. Esses
rumos, naturalmente, so aqueles que levam ao alcance dos
objetivos organizacionais e, de preferncia, atendam
tambm aos objetivos pessoais dos membros. A direo
envolve a focalizao nos membros organizacionais como
pessoas e a abordagem de assuntos como moral,
arbitragem de conflitos e o desenvolvimento de boas
relaes entre os indivduos. A direo a funo
administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal


do administrador com os seus subordinados. Para que o
planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles
precisam ser complementados pela orientao e apoio s
pessoas, atravs de uma adequada comunicao, liderana
e motivao. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa
saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras
funes administrativas - planejamento, organizao e
controle - so impessoais, a direo constitui um processo
interpessoal que determina as relaes entre os indivduos.
A direo est relacionada diretamente com a atuao sobre
as pessoas da organizao. Por essa razo, constitui uma
das mais complexas funes da administrao. Alguns
autores preferem substituir a palavra direo por liderana
ou influenciao. A direo uma funo administrativa que
se distribui por todos os nveis hierrquicos da organizao.
No nvel institucional, denomina-se direo; no nvel
intermedirio, chamada de gerncia e, no nvel
operacional, recebe o nome de superviso de primeira
linha.
Assim, quando falamos de direo, queremos dizer que, no
nvel institucional, o presidente e os diretores dirigem
pessoas; no nvel intermedirio, os gerentes dirigem
pessoas e, no nvel operacional, os supervisores dirigem
pessoas, cada qual dentro de sua rea de competncia.
Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos:
lidar com as pessoas que lhes so subordinadas, atravs
da comunicao, liderana e motivao.

OS ESTILOS DE DIREO

Um dos mais populares expoentes da teoria
comportamental, Douglas McGregor publicou um livro
clssico, em que procura mostrar com simplicidade que
cada administrador possui uma concepo prpria a
respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu
comportamento em relao aos subordinados. Ele chegou
concluso de que h duas maneiras diferentes e
antagnicas de encarar a natureza humana. Uma delas
antiga e negativa, baseada na desconfiana nas pessoas. A
outra moderna e positiva, baseada na confiana nas
pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente. Teoria
X e Teoria Y. As pressuposies de cada uma delas esto
abaixo:

Pressuposies da Teoria X

Detestam o trabalho e procuram evit-lo sempre.
So preguiosas e indolentes.
No tm ambio ou vontade prpria.
Evitam a responsabilidade. Resistem s mudanas.
Preferem sentir-se seguras na rotina.
Preferem ser dirigidas a dirigir.

Pressuposies da Teoria Y

Gostam de trabalhar e sentem satisfao em suas
atividades.
So aplicadas e tm iniciativa.
So capazes de autocontrole.
Aceitam responsabilidade.
So imaginativas e criativas.
Aceitam desafios.
So capazes de autodireo.

Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador
promover a integrao e articulao entre as variveis
organizacionais e as variveis humanas, focalizando o
ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado,
existem as variveis organizacionais como misso,
objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as
variveis humanas - como habilidades, atitudes, valores,
necessidades individuais etc., que devem ser devidamente
articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e,
principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar
essa integrao e articulao.

CONTROLE

Controle uma das funes que compem o processo
administrativo. A funo controlar consiste em averiguar se
as atividades efetivas esto de acordo com as atividades
que foram planejadas. Oliveira (2005, p.427) explica que
controlar comparar o resultado das aes com padres
previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se
necessrio.

A funo administrativa de controle est relacionada com a
maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados
atravs da atividade das pessoas que compem a
organizao. O planejamento serve para definir os objetivos,
traar as estratgias para alcan-los e estabelecer os plano
de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e
recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e
racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas
para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel.
Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira
certa e no tempo certo. Nesse sentido, o controle consiste
basicamente de um processo que guia a atividade exercida
para um fim previamente determinado.

O processo de controle tem quatro etapas ou fases:

Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho.
Avaliao ou mensurao do desempenho atual.
Comparao do desempenho atual com os objetivos ou
padres estabelecidos.
Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios
ou anormalidades.

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto
cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser
visualizado como um processo sistmico em que cada etapa
influencia e influenciada pelas demais.

Caractersticas do Controle: O administrador deve
compreender que um sistema eficaz de controle precisa
reunir os seguintes aspectos:

Orientao estratgica para resultados: o controle deve
apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades
essenciais que fazem a real diferena para a organizao.
Compreenso: o controle deve apoiar o processo de
tomada de decises apresentando dados em termos
compreensveis. O controle deve evitar relatrios
complicadas e estatsticas enganosas.

Orientao rpida para as excees: o controle deve
indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso
panormica sobre o local em que as variaes esto
ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los
adequadamente.

Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento
individual e que possa se modificado para adaptar-se a
novas circunstancias e situaes.

Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade,
boa comunicao e participao entre as pessoas
envolvidas.

Natureza positiva: o controle deve enfatizar o
desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a


iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e
das punies.

Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e
acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito
fundamental: a melhoria do desempenho.

Quanto aos tipos de controle temos:

Preliminar: exercido antes da execuo de uma funo.

Concomitante: aquele que se estabelece ao mesmo
tempo em que as aes vo se desenvolvendo.

Ps-controle: exercido aps a execuo de uma funo.

3. RELAES HUMANAS NO TRABALHO

3.1 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Relacionamento interpessoal quer dizer relacionamento
entre as pessoas. Quando falamos em relacionamento
interpessoal, falamos em relacionamento entre as pessoas
que de alguma forma, inter-relacionam-se, seja no trabalho,
seja na famlia, etc. Neste caso, enfatizaremos as relaes
no trabalho.

Ningum uma ilha isolada no oceano: somos todos
componentes de um todo e separvel e a convivncia
humana o fundamento para nossa prpria existncia.
Nada somos sem os demais: Estamos todos condenados a
conviver e a nos relacionarmos com as demais pessoas,
queiramos ou no, gostemos ou no, concordemos ou no:
o que basta para que compreendamos a importncia
mxima do relacionamento interpessoal.

De fato - e principalmente no trabalho - no temos como
evitar o relacionamento interpessoal, seja com nossa
clientela, destinatrios de nosso servio ou de nossa
produo, seja mesmo com os que colaboram com nossa
atividade, seno os que dirigem nossos esforos.

Se, sob a tica da Administrao - o ser humano visto
apenas por um meio para os fins organizacionais - meros
agentes cumpridores de tarefas - nem por isso se pode
ignorar que as pessoas se exibem como personalidades
integrais e prprias, que so repassadas para suas tarefas
profissionais.
Faz-se importante, pois, que no relacionamento interpessoal
no s a pessoa conhea a si mesma, como conhea
tambm aqueles, com quem se relacionar.

Relaes interpessoais, social e profissional.

"Relaes Humanas". Juntas, estas duas palavras traduzem
o significado do convvio social humano.
Os relacionamentos podem existir por vrios motivos. Ns
podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente
ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou
ainda por vrios outros motivos. O que devemos avaliar no
momento do relacionamento o seu propsito,
principalmente para que no se tenha ambivalncia nas
interpretaes. No momento, falamos do ponto de vista
profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar
profissionalmente de forma correta, poderamos evitar
muitos problemas nos locais de trabalho.

No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos
avaliar so as condies para uma verdadeira harmonia
entre o homem e o trabalho, e vice versa. Identificando real
motivo e o propsito de um relacionamento, estaremos
caminhando dentro de um processo evolutivo para
alcanarmos com xito um bom relacionamento com os
nossos colegas de trabalho.

A base concreta para um bom relacionamento ter percepo
dos nossos deveres e obrigaes, e dos limites e regras que
fazem a relao social ser harmnica.

A Primeira Impresso

O contato inicial entre pessoas gera a chamada "primeira
impresso", o impacto que cada um causa ao outro. Essa
primeira impresso est condicionada a um conjunto de
fatores psicolgicos da experincia anterior de cada pessoa,
suas expectativas e motivao no momento e a prpria
situao do encontro.

Quando a primeira impresso positiva de ambos os lados,
haver uma tendncia a estabelecer relaes de simpatia e
aproximao que facilitaro o relacionamento interpessoal e
as atividades em comum. No caso de assimetria de
percepes iniciais, isto , impacto positivo de um lado, mas
sem reciprocidade, o relacionamento tende a ser difcil,
tenso, exigindo um esforo de ambas as partes para um
conhecimento maior que possa modificar aquela primeira
impresso.

Quantas vezes geramos e recebemos primeiras impresses
errneas que nos trazem dificuldades e aborrecimentos
desnecessrios, porque no nos dispomos a rever e,
portanto, confirmar ou modificar aquela impresso.

muito como jogar a culpa no outro pela situao equvoca,
mas a realidade mostra a nossa parcela de responsabilidade
nos eventos interpessoais. No h processos unilaterais na
interao humana: tudo que acontece no relacionamento
interpessoal decorre de duas fontes: eu e outro(s).

As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia
do processo de interao.

Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais
pessoas, h atividades predeterminadas a serem
executadas, bem como interaes e sentimentos
recomendados, tais como: comunicao, cooperao,
respeito, amizade. medida que as atividades e interaes
prosseguem, os sentimentos despertados podem ser
diferentes dos indicados inicialmente e ento -
inevitavelmente - os sentimentos influenciaro as interaes
e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de
simpatia e atrao provocaro aumento de interao e
cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e
ensejando maior produtividade.

OS DEZ MANDAMENTOS DAS RELAES HUMANAS

1) FALE com as pessoas. No h nada to agradvel e
animado como uma palavra de saudao, particularmente
hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amveis.
2) SORRIA para as pessoas. Lembre-se, que acionamos 72
msculos para franzir a testa, e 14 somente para sorrir.
3) CHAME pelo nome. A msica mais suave para muitos,
ainda continua sendo o prprio nome.
4) SEJA amigo e prestativo. Se voc quer ter um amigo seja
um amigo.
5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que
fizer faa-o com todo prazer
6) INTERESSE-SE sinceramente plos outros. Mostre que
as coisas da qual gostam e com as quais se preocupam
tambm tm valor para voc, de forma espontnea, sem
precisar se envolver diretamente.


7) SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os
lderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiana e elevar os
outros.
8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem
trs lados em qualquer controvrsia: o seu, o do outro e o
que est certo.
9) PREOCUPE-SE com a opinio dos outros. Trs
comportamentos de um verdadeiro lder: oua, aprenda e
saiba elogiar.
10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O que
realmente vale na nossa vida aquilo que fazemos para os
outros.

CONCEITOS DE GRUPOS SOCIAIS

Como visto na introduo de "Relaes Humanas":
"Onde houver dois indivduos em convivncia teremos
concretizado um relacionamento".

Aqui, veremos que, alm de um relacionamento, ainda
teremos a formao de um grupo social. E quais so esses
grupos, e como eles se formam?

Um grupo social ser formado sempre que se tenha um
objetivo comum entre os indivduos, caso contrrio, ou seja,
quando no h objetivo comum, no poderemos dizer que
temos um grupo social, mas sim um agrupamento de
pessoas.

Os grupos sociais existentes so os mais diversos:

Famlias: pais, filhos, parentes...
Grupos de trabalho
Grupo da cerveja
Grupo do clube de esportes: natao, vlei, futebol, etc.
Ou simplesmente para conversar... Os grupos sociais ainda
recebem classificaes como:
Se um grupo for planejado, ou premeditada a sua formao,
o chamaremos de "grupo organizado". Ex.: amigos de bairro,
time de futebol, famlia, etc.
Se um grupo for formado esporadicamente, sem inteno
"de", chamaremos de "grupo involuntrio". Ex.: crianas que
se renem num parque de diverses, pessoas que esperam
por uma conduo no "ponto de nibus", etc.
Um grupo social ainda poder sofrer com as individualidades
de cada membro, influenciando-o ainda mais, apesar de
suas caractersticas bsicas, acima vistas, serem claras.

Pesquisas efetuadas por meios sociolgicos, apontam que
formao de um grupo social baseada muitas vezes na
simpatia, na amizade e at mesmo, em alguns casos, pelo
inverso (antipatia, descaso, desinteresse, etc.).Tal
constatao tambm indica o sucesso ou ao insucesso do
grupo.

Assim como de maneira individual, as pessoas quando
esto em grupo possuem padres prprios para funcionar e
agem de forma diferente do que quando esto ss. O grupo
no a simples soma de indivduos e comportamentos, ele
assume configurao prpria que influncia nas aes e nos
sentimentos de cada um proporcionando, sinergia, coeso,
cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia,
satisfao e alegria, ou mesmo, antipatia, tenso,
hostilidade, insatisfao e tristeza.

Um ponto importante para essa mudana de paradigma a
aquisio da competncia interpessoal pelos profissionais
do mercado.

A competncia tcnica para cada profissional no posta
em dvida, claramente todos reconhecem que o profissional
precisa ser competente em sua rea especfica de atividade.
A competncia interpessoal, porm, s reconhecida para
algumas categorias profissionais notrias, tais como
assistncia social, psicoterapia, magistrio, vendas, servios
de atendimento ao pblico em geral. Em cada profisso na
verdade os dois tipos de competncia so necessrios,
embora em propores diferentes. O problema consiste em
discernir e aprender qual a proporo adequada para prover
servios de alta qualidade, ou seja, para um desempenho
superior.

No geral, Competncia Interpessoal resume-se na
habilidade de:

Lidar com gerncia, colegas, pblico em geral;
Saber comunicar-se;
Ter empatia;
Ser cordial;

Se a competncia tcnica pode ser adquirida atravs de
cursos, seminrios, leituras e experincia ou prtica, a
competncia interpessoal necessita treinamento especial de
laboratrio.

Segundo Argyris (1968), competncia interpessoal a
habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com
trs critrios:

a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas
variveis relevantes e respectiva inter-relao.

b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal
modo que no haja regresses.

c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas
envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente,
pelo menos, como quando comearam a resolver seus
problemas.

A IMPORTNCIA DO AUTOCONHECIMENTO

A auto-estima oscila de acordo com as situaes e
principalmente em como nos sentimos em relao a cada
um delas. Mas o que faz com que algumas pessoas sejam
mais seguras de si, mais estveis emocionalmente enquanto
outras se perdem, se desesperam quando algo acontece? O
diferencial que faz com que cada um consiga ter controle
sob suas emoes o autoconhecimento.

O quanto voc se conhece? Muito? Pouco? A maior parte
das pessoas acredita que se conhece, mas na verdade se
conhece muito pouco. Voc ama algum, confia em algum
que pouco conhece? Geralmente amamos e confiamos
apenas em quem conhecemos muito! E se voc no se
conhece como quer acreditar mais em sua prpria
capacidade? Como quer ir em busca de seus sonhos se no
acredita ser capaz? E por que no acredita ser capaz?
Porque no sabe quem voc .

Por isso, o autoconhecimento fundamental para
desenvolver o amor por si mesma e fortalecer a auto-estima.
muito difcil algum se conhecer interiormente quando a
busca est sempre no externo. Buscam cuidar da pele,
mudar o corte do cabelo, comprar roupas, carros, eliminar
alguns quilinhos, mas quase sempre esquecem que o
caminho deve ser o contrrio, de dentro para fora.

Quando uma pessoa est bem com ela mesma voc
percebe isso no pela roupa que est usando, ou o carro


que est dirigindo, mas pelo brilho em seu olhar, o sorriso
em seu rosto, a paz em seu esprito. Como algum que
dorme mal toda noite pode sentir paz? Como algum que
est constantemente se criticando, se culpando, se achando
errada, pode se amar? Amar-se condio bsica para
elevar a auto-estima. importante identificar os fatores que
esto te impedindo de elevar sua auto-estima.

O AUTOCONHECIMENTO FUNDAMENTAL PARA
DESENVOLVER O AMOR POR SI MESMA E
FORTALECER A AUTO-ESTIMA

Podemos perceber que a auto-estima est baixa quando
desenvolvemos algumas caractersticas como: insegurana,
inadequao, perfeccionismo, dvidas constantes, incerteza
do que se , sentimento vago de no ser capaz, de no
conseguir realizar nada, no se permitindo errar e com muita
necessidade de agradar, ser aprovada, reconhecida pelo
que faz e nem sempre pelo que .

Se voc tem mais caractersticas externas ficar mais
vulnervel opinio dos outros e assim, mais facilmente
manipulvel. Ipulvel. Depender cada vez mais de
aprovao, mas infelizmente nunca da sua prpria. Isso quer
dizer que toda vez que algo que dependa no mundo externo
ou de outras pessoas no correspondam a sua expectativa,
voc se sentir frustrada e sua auto-estima tender a baixar.
Seu valor estar sempre na dependncia do que diro sobre
voc, no importando muito sua prpria opinio. Por
exemplo, quando voc perde o emprego, quando recebe
uma crtica, quando algum se distancia de voc. Tudo isso
pode baixar sua auto-estima e se sentir incapaz de
continuar e desistir no meio do caminho. Abandona assim
seus sonhos, seus objetivos.

TEMPERAMENTO

Nome que se d ao conjunto de traos psicofisiolgicos de
uma pessoa, e que lhe determinam as reaes emocionais e
os estados de humor. Ao contrrio do carter, que
adquirido, trata-se de caracterstica inata, que se revela
mesmo no recm-nascido.

Caracteres individuais e Relacionamento Interpessoal:

H cerca de 2500 anos, Hipcrates, considerado o pai da
Medicina, classificou o temperamento da espcie humana
em quatro tipos bsicos:

Sangneo, tpico de pessoas de humor variado;
Melanclico, caracterstico de pessoas tristes e
sonhadoras;
Colrico, peculiar de pessoas cujo humor se caracteriza por
um desejo forte e sentimentos impulsivos, com
predominncia da bile;
Fleumtico, encontrado em pessoas lentas e apticas, de
sangue frio.

O temperamento pode ser transmitido de pais para filhos,
porm, no aprendido, nem pode ser educado; apenas
pode ser abrandado em sua maneira de ser, o que feito
pelo carter.

PERSONALIDADE

A personalidade formada durante as etapas do
desenvolvimento psico-afetivo pelas quais passa a criana
desde a gestao. Para a sua formao incluem tanto os
elementos geneticamente herdados (temperamento) como
tambm os adquiridos do meio ambiente no qual a criana
est inserida.

So vrias as teorias que versam sobre personalidade tanto
quanto as controvrsias, temas de discusses presentes em
toda histria da filosofia, psicologia, sociologia, antropologia
e medicina geral.

Uma das escolas de grande destaque no estudo da
personalidade foi a psicanlise de S. Freud, que sustenta
que os processos do inconsciente dirigem grande parte do
comportamento das pessoas. Outra escola importante foi a
do americano B. F. Skinner que sustenta a tese de que a
aprendizagem se d pelo condicionamento.

Outra definio de personalidade seria:

A organizao dinmica dos traos no interior do eu,
formados a partir dos genes particulares que herdamos, das
existncias singulares que suportamos e das percepes
individuais que temos do mundo, capazes de tornar cada
indivduo nico em sua maneira de ser e de desempenhar o
seu papel social

Compreender os aspectos e a dinmica da personalidade
humana tambm no tarefa simples, visto complexidade
e variedade de elementos que a circunda, gerados por
diversos fatores biolgicos, psicolgicos e sociais. Com
relao aos aspectos sociais, quanto mais complexa e
diferenciada for a cultura e a organizao social em que a
pessoa estiver inserida, mais complexa e diferenciada ela
ser. Do ponto de vista biolgico, a pessoa j traz consigo,
em seus genes, diferentes tendncias, interesses e aptides
que tambm so formados pela combinao dinmica entre
diversos fatores hereditrios e uma infinidade de influncias
scio-psicolgicas que ela recebe do meio ambiente.

Ento, podemos dizer que a personalidade formada por
dois fatores bsicos:

Hereditrios: so os fatores que esto determinados desde
a concepo do beb. a estatura, cor dos olhos, da pele,
temperamento, reflexos musculares e vrios outros. aquilo
que o beb recebe de herana gentica de seus pais.

Ambientais: So aqueles que tambm exercem uma
grande influncia porque dizem respeito cultura, hbitos
familiares, grupos sociais, escola, responsabilidade, moral e
tica, etc. So experincias vividas pela criana que iro lhe
dar suporte e contribuir para a formao de sua
personalidade.

CARTER

O conceito de carter emergiu do campo da filosofia e
tornou-se objeto de investigao cientfica. O termo carter
originrio do grego charakter e refere-se a sinal, marca, ao
instrumento que grava. Aplicado esse termo
personalidade, denota aqueles aspectos que foram
gravados, inscritos em cada indivduo durante o seu
desenvolvimento.

A gnese e estrutura do carter tem sido objeto de estudo
de diversas escolas no mbito da Psicologia sendo que a
maioria comunga da mesma idia que o carter no se
manifesta de forma total e definitiva na infncia, mas vai
sendo formado enquanto atravessa as distintas fases do
desenvolvimento psico-sexual, at alcanar sua completa
expresso ao final da adolescncia.



por meio do carter que a personalidade e o
temperamento do indivduo se manifestam. Portanto,
conhecer o carter de uma pessoa significa conhecer os
traos essenciais que determinam o conjunto de seus atos.
Desde o momento da fecundao, todas as informaes
genticas do pai e da me passam ao novo beb,
constituindo o seu temperamento.

Ainda na gestao, o beb apreende todos os estmulos
provindos do meio. Sente e sofre com qualquer alterao
sofrida pela me durante a gestao e gradativamente, vai
incorporando esses estmulos e organizando-os em seu
mundo interno, que j esto contribuindo para a formao de
sua personalidade. Os possveis comprometimentos que por
ventura ir ter ao longo das etapas de desenvolvimento, iro
determinar a sua forma de agir e reagir perante a vida,
constituindo assim, o seu carter.

Ento, cada pessoa assumir uma forma definida de
funcionamento, padro tpico de agir frente s mais
inusitadas situaes.

CONFLITOS

Nem todo conflito construtivo. Argumentos so cruciais
para a criatividade, mas as pessoas precisam aprender
como e quando lutar. Nos primeiros estgios da gerao de
idias, o conflito prejudicial, principalmente quando faz as
idias ser rejeitadas antes de desenvolvidas o suficiente
para ser bem avaliadas. Pior ainda: quando o conflito surge,
o medo do ridculo ou da humilhao faz com que as
pessoas se censurem antes de propor idias que podem ser
teis.

O conflito tambm pode ser destrutivo na hora da
implementao de uma idia. A concordncia
importante quando ela foi desenvolvida e testada e o
caminho certo escolhido.

Isso ajuda a garantir que todos utilizaro os mesmos
mtodos e trabalharo visando objetivos comuns. Pesquisas
sobre a eficcia de grupos demonstram que dois tipos de
conflito precisam ser separados. O tipo destrutivo tem sido
chamado de emocional, interpessoal ou, ainda, "baseado em
relacionamento". Ou seja: quando as pessoas brigam
porque no gostam umas das outras podem ter um histrico
de tentar se magoar mutuamente.

As discusses no acontecem porque as pessoas esto
debatendo as melhores idias, mas porque elas no
gostam umas das outras ou se sentem ameaadas. Esse
tipo de conflito aborrece e desmoraliza o indivduo.

ATAQUES PESSOAIS

Existem cada vez mais provas de que grupos que evitam
conflitos interpessoais -- e se atm ao conflito intelectual --
so mais eficientes, especialmente no trabalho criativo. Mas
os conflitos intelectuais nunca esto livres de animosidades
pessoais, como teimosia ou raiva. Grupos que lutam por
idias podem facilmente recair em feios conflitos pessoais,
especialmente quando envolvem reputao, carreira e muita
grana.

Pessoas que tm suas idias atacadas podem, talvez
com razo, acreditar que esto enfrentando ataques
pessoais mal disfarados. Essas reaes negativas
podem fazer com que seja difcil aprender com
comentrios crticos.

Elas tambm podem provocar o sentimento de vingana,
que muitas vezes disfarado com argumentos racionais
contra a posio de um

GESTO DA INOVAO CONFLITO X CRIATIVIDADE

Evite conflitos de qualquer espcie durante os primeiros
estgios do processo criativo, mas incentive as pessoas a
lutar por idias nos estgios intermedirios.

Incentive -- e ensine -- as pessoas a utilizar piadas de bom
gosto para liberar a tenso quando os argumentos sobre as
idias comearem a se tornar tensos e pessoais.

Ensine as pessoas a reconhecer as diferenas entre conflito
interpessoal e conflito intelectual.

Descubra exemplos da maneira certa de lutar que levou a
mais inovaes em sua empresa. E conte histrias sobre
esses sucessos.

Gerentes seniores precisam dar o exemplo correto
argumentando abertamente sobre idias e evitando conflitos
interpessoais indesejados.

Se mesmo assim as pessoas continuarem a se engajar em
conflitos pessoais, puna-as. Se tudo o mais falhar, demita-
as.
Contrate pessoas alto-astral e faa tudo o que for possvel
para mant-las assim. Emoes so contagiosas, por isso
certifique-se de que elas interajam com outras pessoas.

Contrate pessoas rabugentas, mas as mantenha longe das
outras na maior parte do tempo, pois as emoes so
contagiosas. Quando voc precisar da experincia e das
crticas delas, traga-as para fora por um breve momento.

Se as pessoas forem otimistas, mas no conseguirem
aprender a lutar por idias, significa que podero se dar
melhor com atividades rotineiras, e no com trabalho
criativo.

EMPATIA

Aptido intelectual e emocional de um indivduo para se
situar no lugar do outro, compreender seu estado de esprito
e compartilhar seus sentimentos, baseando-se no
conhecimento de seu prprio estado e nas suas prprias
vivncias anteriores.
Empatizar quer dizer "colocar-se no lugar de". Ento,
capacidade de empatia colocar-se no lugar do outro para
ento tomar uma atitude. Isto facilita muito o relacionamento
interpessoal, pois em uma discusso sobre vcios, por
exemplo, sabendo que seu colega de trabalho tem
problemas com alcoolismo, voc evitar uma desamizade.
Assim, voc dever procurar entender as atitudes dos
outros, colocando-se em seu lugar.

A empatia facilitada pelo conhecimento que adquirimos
sobre as pessoas, pela constncia com que nos
relacionamentos com ela, a facilitar a descoberta dos
motivos de seus aborrecimentos, de suas alegrias ou
tristezas, de sua desmotivao.

Enfim, a empatia nos d muitas possibilidades de estender
as mos aos que se inter-relacionam conosco, permitindo-
lhes compartilhar e confiar seus problemas, suas alegrias,
vitrias e derrotas, ouv-los - de sorte que tenhamos a
oportunidade de auxiliar no bem estar, no desenvolvimento
no aperfeioamento das pessoas.



Resulta da empatia um melhor conhecimento e
compreenso das pessoas de nossa rotina, sejam as da
famlia, sejam as do Trabalho, ou mesmo das do
relacionamento social.

Os desenvolvimentos de certas posturas so decisivos
para a instalao de um inter-relacionamento emptico:

procure sorrir sempre: isto gera um ambiente de confiana
e cordialidade; a serenidade que se manifesta desarma at
o mais exaltado;

considere sempre em primeiro lugar e mais importante o
assunto das outras pessoas e s depois os seus, depois de
escutar, a pessoa que aproximou de Voc: certamente, ter
capacidade de entender sua situao e estado de nimo, e
estar disposta a te ajudar;

nunca faa um juzo precipitado sobre as pessoas, porque
gera predisposio interior; nunca pense "j chegou este
chato", ou "outra vez o mesmo" ou "ele no me deixa em
paz", ou "ele sempre interrompendo"; tenha pacincia e
predisponha-se a ouvir a quem se aproxima com
necessidade de falar;

no mostre pressa, aborrecimento ou cansao, nem d
respostas cortantes, nem mostre desinteresse ou disperso:
seja respeitoso e atento, mostrando que sabe ouvir;

caso no tenha tempo, ou seja inoportuno, diga com
clareza, porm de forma corts e delicada, por isso tambm
ser respeitoso e no magoar;

no se esquea de animar com palavras, um gesto amigo,
um tapinha no ombro, principalmente para quem est
fragilizado, carente de apoio.

A empatia no trabalho a grande alavanca de convivncia
harmnica e, mais, de um elevado nvel de produo, que
trar a todos prazer de comparecer e cumprir sua tarefa
diria.

COMO DESENVOLVER A EMPATIA

Mas como algum pode saber o que sentimos? Entrando em
sintonia com nossa dor fsica ou emocional. reconhecer as
emoes ou necessidades do outro. E para desenvolver
essa capacidade preciso que a pessoa saiba antes de
tudo ouvir e respeitar as prprias necessidades e dores.
Tratar-se com empatia, ser compreensivo consigo mesmo
como gostaria que fossem com voc caracterstica bsica
para o autoconhecimento.
Empatia comea com a capacidade de estar bem consigo
mesmo, de perceber as coisas que no gosta dentro de
voc e as coisas desagradveis da sua personalidade.
Pessoas com dificuldade de entender o outro muitas vezes
demonstram que possivelmente no receberam
compreenso em suas necessidades e sentimentos durante
sua vida. Se suas prprias necessidades no foram supridas
como poder entender as necessidades de algum?

Para desenvolver a empatia procure ouvir com a inteno de
entender e no de argumentar, como faz a maioria das
pessoas, sempre atentas para saberem onde podem
discordar. Deixe as pedras de lado se deseja ter uma
comunicao verdadeira com algum. A essncia de escutar
com empatia no concordar, mas entender profundamente
o que o outro quer dizer e principalmente, o que est
sentindo.

Como reconfortante ter algum que nos compreenda e a
sensibilidade a principal caracterstica para essa sintonia.
Sensibilidade no s com o outro, mas para consigo mesmo.
As pessoas que tm empatia aprenderam desde cedo que
os sentimentos devem ser respeitados, comeando pelos
prprios. E se no receberam isso na infncia, sempre
tempo de aprender. Um bom exerccio para isso aprender
a escutar a si mesmo, respeitando acima de tudo, os
prprios sentimentos. Afinal, s conseguimos dar ao outro
aquilo que temos por ns mesmos!

TRABALHO EM EQUIPE

Trabalhar em equipe, construir bons relacionamentos no
trabalho necessita muito mais do que habilidade tcnica.
necessrio uma nova percepo sobre as pessoas: a
aquisio da competncia interpessoal.

Durante os ltimos anos as organizaes tem se deparado
com a alta exigncia do mercado e a alta competitividade, e
para tanto, tem se buscado meios para se tornar mais
competitivo. Uma das formas que as empresas tm
encontrado a de passar a enxergar o trabalhador de forma
diferente. Hoje, em toda e qualquer organizao que queira
obter xito, no se admite mais o profissional individualista,
exige-se profissionais que saibam trabalhar em equipe, e
principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as
pessoas.

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

O Desenvolvimento de Equipes e uma tcnica administrativa
cuja proposta e atuar na formao dos grupos e relaes
grupais dentro da organizao, de forma a tornar o trabalho
mais eficaz. E uma tcnica que lida com processos de
mudana, pessoas e relaes, num horizonte de mais longo
prazo. A maior parte das atividades de desenvolvimento de
equipes envolve dinmicas de grupo, sensibilizao das
pessoas e feed back dos participantes.

O desenvolvimento de equipes visa aumentar a eficincia de
equipes coordenadas por um em equipe e a valorizao da
diversidade. O que conta, atualmente, trazer para o
ambiente de trabalho competncias, habilidades e novas
maneiras de enxergar o mercado e o negcio e gerar
resultado com isso.

O trabalho em equipe uma necessidade crucial na
empresa como um todo. O trabalho em equipe exige que um
compense com sua fora a fraqueza do outro, e que todos
agucem as inteligncias uns dos outros com perguntas.
Um indivduo une-se a outros para satisfazer suas
necessidades sociais (de amor, participao) ou de afiliao
(apoio), formando grupos.

H dois tipos de grupos: os formais e os informais.

Os grupos formais so criados para alcanar objetivos
especficos e realizar tarefas especficas para a
organizao.
Exemplos: os departamentos, os comits.

Os grupos informais nascem de interaes no planejadas
pela empresa.

Quando um grupo for coeso, sua produtividade ser superior
a de outros menos coesos. Haver tambm maior respeito a
seu supervisor. A coeso a fora que une os membros de
um grupo. A coeso ser alta quando os membros do grupo
vem seus objetivos pessoais se tornarem os objetivos do
grupo.


Fatores que aumentam a coeso do grupo:

- grupo fornece status e reconhecimento a seus membros;
- ataques externos;
- avaliao favorvel sobre o grupo por elementos de fora;
- atrao pessoal entre membros;
- competio intergrupal;
- oportunidades de interao.

Fatores que diminuem a coeso grupal:

- discordncia sobre a forma de solucionar problemas
grupais;
- experincia desagradvel de algum membro do grupo;
- comportamento dominador de um dos membros do grupo;
- competio dentro do grupo;
- bloqueio de comunicao.

A administrao da empresa tem influncia sobre a coeso
dos grupos. Por exemplo, se ela adotar um sistema de
recompensa baseado no produto do grupo, favorece a
coeso grupai. J uma empresa com estilo de liderana
centralizador, no permitir relaes entre os indivduos,
dificultando a formao de grupos.

O QUE EQUIPE

H alguns anos atrs, no falavam em equipe, elas existiam
mais eram convencionais, orientadas para a funo,
compostas de especialistas nessas funes. O mundo est
cheio de equipes, e existem muitos tipos, e cada uma possui
seu prprio potencial que se desmorona sua frente. Elas
tem sido um componente-chave da realidade organizacional
desde que existem as organizaes, digamos que, a
unidade natural para atividades de pequena escala, desde o
incio da Revoluo Industrial, iniciada no sculo XVIII.

O mundo, aps o final da II Guerra Mundial, estava em
runas, tinha recm se reconstrudo e tornara-se altamente
competitivo. Em outros pases, estavam-se experimentando
novos modelos para grandes organizaes. O sucesso
desses pases deve-se a custa dos norte-americanos. O
entusiasmo da prosperidade norte-americana estava parada,
e o novo entusiasmo viraria a velha pirmide de ponta-
cabea e iria devolver o foco esquecida e bsica unidade
de operaes: o grupo de trabalho ou equipe. Mas o que
uma equipe? O Japo aps a II Guerra estava sem infra-
estrutura, mas possua pessoas motivadas, com disposio
cultural para trabalharem juntas e a viso e pacincia para
traar estratgias e pratic-las. Alguns anos mais tarde os
japoneses estavam exigindo o mximo, para todos os
trabalhadores de todas as funes, e a misso de cada
equipe era a melhoria contnua dos processos. Nenhuma
idia era pequena demais e nenhum trabalhador
insignificante. Todos participavam.

So pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma equipe
faz no o que a torna uma equipe, o juntos que
interessa. Por vrias vantagens as organizaes esto
mudando de grupos para equipes, em resumo:

Aumento de produtividade: Outra viso para
oportunidades que a gerncia convencional deixaria passar
despercebida. Organizaes que viram as equipes apenas
como estratgia de reduo de custos no se
desapontaram;

Melhoria de comunicao: Informaes compartilhas e
trabalho delegado. Equipes realizam tarefas que grupos
comuns no podem fazer. H conhecimentos demais para
que uma nica pessoa ou turma de funcionrios possa saber
tudo e competir com uma equipe de integrantes versteis;

Melhor uso dos recursos: As equipes focalizam seus
recursos mais importantes diretamente nos problemas. o
princpio de que nada pode ser desperdiado;

Alm de estarem mais motivadas, esto mais prximas dos
clientes e combinam-se. Elas invariavelmente sabem mais
sobre a estrutura da organizao;

Decises de alta qualidade; Vem do princpio do
conhecimento compartilhado;

Melhores produtos e servios: As equipes aumentam o
conhecimento que, quando aplicado no momento certo, a
chave para a melhoria contnua;

Processos Melhorados: Apenas as equipes, que possuem
o conhecimento de todas as funes, podem remover os
obstculos e acelerar o ciclo;

Diferenciam enquanto integram: As equipes permitem s
organizaes misturar pessoas com diferentes tipos de
conhecimentos sem que essas diferenas rompam o tecido
da organizao.

NECESSIDADES HUMANAS

O ser humano, como ser social, necessita de interao com
outras pessoas, da mesma forma que necessitamos da
gua, ar, etc. Uns mais ou menos do que outros. Mas o que
obtemos uns dos outros?

Afeio: Todo ser humano necessita de afeio;
Afiliao: o sentimento de pertencer a algum grupo ou
organizao;
Reconhecimento: Uma vida sem reconhecimento algo
superficial;
Troca de idias: a maneira mais rpida e prtica de
aprender;
Valorizao pessoal: Processo de benchmarking pessoal.

Alguns tipos de cultura, no s antigamente, mas ainda hoje,
fazem ao contrrio para punir algum, excluem-no, no o
deixando relacionar-se com outros membros. Ns ainda
queremos que gostem de ns, ainda usamos uns aos outros
para aprender, realizar tarefas complexas e enfatizar nosso
valor individual como colaboradores. A afiliao existe em
diversas gradaes de intensidade e acontece por diferentes
razes, uma delas, a fim de sobreviver. O indivduo isolado
solitrio; ele tambm ineficaz e vive pouco. Para muitos
membros de equipe, sua equipe sua passagem para a
sobrevivncia. A equipe fornece a fora dos nmeros que
serve, muitas vezes, de camuflagem para esconder seus
fracassos ou mediocridade. Eles faro o que for necessrio,
incluindo juntar-se a uma equipe, para sobreviver.

Formar equipes no uma idia inovadora, isto est em
nosso sangue, queremos faz-lo e bem, mas temos essa
tendncia de estragar tudo na execuo. Quando as coisas
estiverem difceis, ajuda lembrar que nossas intenes so
sempre boas no fundo, e muito naturais.

Trabalho eficaz em equipe significa saber manter um
equilbrio constante entre as necessidades da equipe e as
necessidades individuais. No apenas as bsicas de
sobreviver atravs de filiao, mas tambm coisas que cada
um deseja, coisa que nada tem a ver com equipes ou
cargos. As equipes devem desconfiar de membros que no
tem qualquer inteno honesta de serem membros ativos da


equipe. Sacrifcio, lealdade e a vontade de passar por um
pouco de dificuldades uns pelos outros apenas ocorrem
quando as cartas esto na mesa e as pessoas podem ser
honestas acerca de suas necessidades. Quaisquer que
sejam as metas pessoais, precisamos saber quais so para
lidar com elas, ou ao menos reconhec-las, como equipe.
Quando sabemos o que nossos companheiros desejam que
consigamos e o que ns mesmos queremos, forma-se um
excelente vnculo entre os membros.

O QUE TRABALHO EM EQUIPE

Uma das condies essenciais nas organizaes o
trabalho em grupo. Parece bastante simples, visto que as
necessidades e os resultados alcanados so de longe
muito mais significativo do que o trabalho separado. Ento o
desafio resume-se somente em colocar as pessoas ao lado
das outras e explicar bem os desafios e dar condies para
a realizao das tarefas, certo? Errado, o que parece
extremamente fcil, pode ser algo de extrema dificuldade,
quando se tenta colocar em prtica.

Pesquisas mostram que quanto maior a habilidade de um
lder em utilizar os mtodos de superviso em grupo, tanto
maiores sero a produtividade e as satisfaes encontradas
no emprego, pelos subordinados. A freqncia das reunies
de grupo de trabalho, bem como a atitude e comportamento
do superior em relao s idias dos subordinados, afetam o
grau em que os subordinados acham que o supervisor
bom nas relaes humanas. Assim, um supervisor ou
gerente s deve fazer uma reunio se realmente estiver
interessado em servir-se das idias dos subordinados. Uma
atitude solidria por parte do chefe/supervisor, assim como a
utilizao construtivas das reunies de grupo, necessria
para desenvolver orgulho e lealdade no grupo. Supervisores
que so altamente cotados pela administrao fazem uso
freqentes de reunies de grupos para tratar de problemas
relativos ao trabalho.

Outro fator importante registrado, que mestres de grupos
de trabalho de elevada produo reportam, com muito mais
freqncia do que mestres de grupos de baixa produo,
que seus grupos de trabalho apresentam bom desempenho
quando os mestres esto ausentes. Aparentemente mestres
de alta produtividade criam no interior do grupo de trabalho
expectativas, a capacidade e as metas necessrias para
seus funcionamento normal na ausncia do mestre.

Os grupos de trabalho com maior orgulho de sua
capacidade de produzir ou com maior lealdade pelo grupo
tendem a ser grupos de altos ndices de produtividade. O
alto ndice de lealdade em um grupo, no est
necessariamente relacionada com produtividade. Existem
considerveis indcios que grupos de trabalho podem ter
objetivos que influenciaro a produtividade e custo tanto
favorvel como desfavoravelmente. A capacidade e
tendncia de grupos de trabalho para restringir a produo
foram encontradas em muitos estudos. As organizaes
informais que se compe quase na totalidade ou da maioria
dos membros dos grupos de trabalho podem restringir ou
aumentar a produo, aumentar as faltas e, de outras
maneiras, influir nos objetivos da empresa. Portanto j se
verificou que aumentos substanciais de produtividade e
reciprocamente diminuio do desperdcio, quando os
objetivos grupais so alterados de forma a se tornarem
compatveis com os da organizao. Razes diversas
parecem concorrer para maior produtividade dos grupos de
trabalho com elevado ndice de orgulho e lealdade entre os
colegas. Uma delas que os trabalhadores nesses grupos
revelam mais cooperao para realizar as tarefas.

O QUE IMPEDE AS EQUIPES DE FUNCIONAREM

1. FRACASSO DA LIDERANA

Quando uma equipe se v com dificuldades o problema
normalmente est na liderana. Uma das melhores formas
de se entender liderana ver o que acontece quando ela
no existe. As coisas no acontecem. Os gerentes recorrem
abordagem mecnica para que o trabalho saia. Os
membros da equipe se antagonizam, no final das contas, ou
eles explodem de raiva ou implodem em desespero, ou pior
do isso, caem no marasmo. O compromisso e a energia se
desvanecem. Lentamente os indivduos comeam a se
afastar da equipe.

H muitos modelos de liderana de equipes, desde o
tradicional conduo com mo-de-ferro at os vrios graus
de autodireo. A liderana forte no serve para nada se as
pessoas que seguem o lder so incompetentes ou
desinteressadas na tarefa da equipe. Os lderes dever ser
selecionados em consonncia com a tarefa que a equipe
tenha recebido e com a espcie de equipe com qual ele v
trabalhar. O sucesso da equipe interessa equipe, mas o
sucesso da equipe, seja conduzido pelo lder ou no,
insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em
outra parte, se for um desperdcio ou se no tiver uma
finalidades. A configurao e estrutura de cada uma das
equipes das quais temos conhecimento so vlidas, quando
aplicadas tarefa apropriada para a equipe.

A liderana em um ambiente de equipe pode aparentar
qualquer coisa. Pode aparentar uma equipe chefiada por um
lder bom, mas antiquado, de estilo hierrquico e atuando de
cima para baixo. O lder o chefe e todos os demais devem
fazer o que o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro,
podem ocorrer as chamadas equipes sem lder, ultra-
horizontais, viradas pelo avesso e moleculares (liderana
compartilhada). Nenhum indivduo est acima de qualquer
outro, mas todos atuam visando mant-la focalizada e no
caminho certo. Nenhum modelo nico de liderana est
absolutamente errado, e nenhum outro estar
absolutamente certo. Em cada um dos extremos do
espectro, encontramos lderes bons e ruins.

O lder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas
e ajudando-as a conseguir satisfaz-la. Uma fora de
trabalho frustrada no consegue competir. Lderes de equipe
agregam valor alavancando os recursos e resultados de
uma organizao alm das expectativas. O resultado desta
liderana que agrega valor um desempenho melhorado em
quatro dimenses distintas:

1.1. OS LDERES DE EQUIPE ALAVANCAM A SI
MESMOS E AOS OUTROS: PARA ISSO, OS LDERES DE
EQUIPE:

Projetam a energia: Fornecem motivao, o esprito e o
estmulo para a tarefa. Dependendo de suas
personalidades, eles podem ser to silenciosos e
despretensiosos como uma marmota;
Esto envolvidos, envolvem e investem os demais de
empowerment: Sem colocar obstculos, eles se espalham
pela organizao orientando, ajudando e fazendo perguntas.
Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta atividade
um sentido maior de envolvimento por toda parte;
Auxiliam na evoluo e na mudana: Orientando, facilitando
e ajudando os outros a esquematizar e a explorar os
caminhos da oportunidade. Atualmente, esta capacidade de
evoluir e mudar absolutamente vital para a sobrevivncia;
Usam persuaso e perseverana: Os bons lderes
identificam obstculos, e os removem, atuando como a


defesa de um time de futebol, para criar espao para a
equipe correr. Entretanto, em vez de derrubarem as
pessoas, eles abrem o caminho trazendo para seu lado
aquelas que serviam de obstculos.

1.2. OS LDERES DE EQUIPE ALAVANCAM A
CONSCIENTIZAO E A ESCOLHA: PARA ISSO, OS
LDERES DE EQUIPE:

Conseguem enxergar alm do bvio: As organizaes
humanas no so formigueiros, onde o instinto o maior
baluarte contra a destruio. Precisamos raciocinar. Os
lderes de equipe valorizam a busca de informao e a
melhor escolha vivel entre as alternativas;
Mantm a perspectiva: Os lderes mantm seus olhos fixos
na meta e propiciam uma viso sistmica para orientar a
anlise e a ao. Os lderes de equipe colhem muitas
informaes iniciais e continuadas;

Aprendizado piramidal: Encontram-se lderes de equipe que
so habituais professores. Eles acentuam a necessidade de
compreender-se uma situao e as opes disponveis e
ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades.

1.3. OS LDERES DE EQUIPE ALAVANCAM O FOCO E A
INTEGRAO:

O foco a capacidade da equipe em fixar sua ateno em
uma meta ou tarefa, e a integrao a capacidade dos
membros de equipe individuais de acertar o passo com o
programa. Em contraste agudo, os lderes de equipe
maximizam o foco e a integrao de sua equipe. Assim,
eles:

Direcionam energia para as oportunidades de sucesso:
Os lderes eficazes auxiliam os membros de equipe e
tambm os demais a escolher os caminhos certos e
estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam
seus esforos nas atividades altamente promissoras e nos
resultados esperados;

Propiciam a ligao entre tarefas: Cria-se um lao comum
com outras equipes e um sentido de destino e de
oportunidade compartilhados. Os lderes de equipe passam
grande parte do tempo trabalhando alm-fronteiras;

Influenciam a ao cooperativa: Os lderes eficazes
transformam cercas em pontes. Nenhum de ns poderia
comear a contar o nmero de vezes que experimentamos
ou observamos o fracasso em organizaes porque os
indivduos ou as unidades simplesmente no conseguem
cooperar.

1.4. OS LDERES DE EQUIPES ALAVANCAM A
INOVAO E O DESEMPENHO:

Para isso eles:

Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de
equipe o desafio para que invistam tempo, talento e recursos
na empreitada;

Tomam iniciativa: Os lderes de equipe em todos os nveis
tomaro a iniciativa. Grandes lderes so timos executores,
catalisadores que sabem pegar hiptese e transform-la em
ao;

Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que
positivo. Os lderes de equipe continuamente desafiam a si
mesmos e aos membros de suas equipes a manter um
ambiente de trabalho do qual as pessoas esto contentes
em participar;

Nunca se acomodam: O esprito de liderana de equipe o
de melhoria contnua. Um bom lder no pode jamais estar
convencido de que as estruturas, os processos e os
resultados existentes sejam to bons como deveriam ser.

3.2 LIDERANA REQUERIDA NESSES NOVOS TEMPOS

Por Sylvia Constant Vergara*
(*) Sylvia Constant Vergara autora do livro Gesto de
Pessoas editado pela Atlas, So Paulo, 1999. Este o
captulo 3 do referido livro.

O que Liderana e Qual sua Relao com Motivao?
Warren Bennis, um estudioso de liderana, diz que ela
como a beleza: difcil de definir, mas fcil de reconhecer. De
todo modo, se voc respondeu que liderana a capacidade
de exercer influncia sobre indivduos e grupos, estamos de
acordo. Essa resposta j nos suscita a outras perguntas:
todo chefe lder? Todo lder chefe?

Se voc respondeu que nem todo chefe lder e que nem
todo lder chefe, estamos de acordo. H pessoas que, a
despeito de ocuparem cargos de chefia, no exercem
liderana. O mximo que conseguem se fazerem
obedecidas por coao, ou por interesse particular das
pessoas a quem chefiam. Por outro lado, ns todos
conhecemos pessoas que exercem influncia sobre outras,
independentemente de ocuparem cargos de chefia. Agora,
se estamos falando de influncia, h outra pergunta a ser
levantada: para que exerc-la?

Se voc respondeu que essa influncia necessria para
que o propsito, a misso da empresa seja alcanada; para
que a viso da empresa que se quer seja tornada realidade;
para que os objetivos empresariais sejam atingidos, nossas
respostas coincidem. Afinal, a construo da viso e da
misso deve ser coletiva. Resta, porm, outra pergunta: tudo
isso no seria alcanado independentemente de haver
liderana?

Veja se sua resposta coincide com a minha. Dificilmente,
misso, viso e objetivos seriam alcanados sem que
houvesse liderana, uma vez que empresas, como qualquer
coletividade, so movidas por movimentos contrrios de
cooperao e de conflito; logo, preciso estimular a
cooperao e direcionar os conflitos para seus aspectos
contributivos de mudana e de criatividade. Este o papel
da liderana. um papel integrador, muito necessrio numa
poca at de organizaes virtuais. Ele possibilita que
pessoas se mantenham unidas, mesmo sem estarem
fisicamente prximas.

Creio que agora voc j percebeu a relao entre motivao
e liderana, no?.

Se voc mencionou que liderana est associada a
estmulos, incentivos que possam provocar a motivao nas
pessoas para a realizao da misso, da viso e dos
objetivos empresariais, estamos de acordo. O que
discutimos em Processos Motivacionais, captulo anterior,
cabe, portanto, em tudo o que aqui vamos discutir.
Liderana, tal como motivao, tema fascinante. Ele nos
remete s questes mais subjetivas dos seres humanos,
quelas que dizem respeito a nossos recnditos, a nossas
entranhas, ao que nos move, ao que faz sentido para ns,
quilo a que atribumos significado. No por acaso que a
literatura sobre o tema seja to vasta. Tericos, consultores


e prticos de administrao tm produzido obras infindveis.
Da literatura, retiro aqui, para voc, as teorias mais
importantes. Reflita sobre elas. Faa sua crtica.

REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANA

Das teorias sobre liderana destacam-se trs: a dos traos
de personalidade, a dos estilos de liderana e liderana
contingencial (ou situacional). Convido-o a revisit-las com
esprito crtico. Crtica no falar mal; analisar,
identificar foras e fraquezas. Para tanto necessrio que
voc v fazendo pontes com histrias que voc j leu e
ouviu bem como com a prtica que voc vivencia.

TEORIA DOS TRAOS DE PERSONALIDADE

Segundo essa teoria, exerceria influncia sobre indivduos e
grupos que nascessem com determinados traos de
personalidades, fsicos, intelectuais, sociais e relacionados
com a tarefa.

Traos fsicos so:

aparncia (tem de ser um gato ou uma gata, vestir-se bem e
estar cheiroso? Onde ficam Gramsci e Rosa Luxemburg,
que tinha um defeito fsico?);
estatura (tem de ser assim tipo de Charles de Gaulle,
altssimo? u! E Hitler, que era to baixinho? e Napoleo?
onde ficam?);
energia (tem de ser cheio de gs);
fora fsica (u! Ghandi, to frgil fisicamente, onde fica? e
Madri Teresa de Calcut, um fiapo?).

Traos intelectuais:

adaptabilidade;
entusiasmo;
autoconfiana;
elevado QI, coeficiente de inteligncia (voc pensou que era
Quem Indica, no ?).

Traos sociais:

cooperao;
habilidades interpessoais;
habilidades administrativas.

Traos relacionados com a tarefa:

impulso de realizao;
persistncia;
iniciativa.

Segundo a teoria dos traos de personalidades, quem
nascesse com esses traos seria lder. Sempre. Quem no
nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria
que lder nasce feito, ou seja, liderana nata. Como uma
manchinha na perna, ou olhos azuis, verdes, castanhos, a
pessoa carrega os traos de liderana pela vida afora.

Pelos prprios exemplos que a Histria nos d, fcil
concluir que essa teoria no se sustentou por muito tempo.
Liderana no nata. Se a reportagem da revista Veja de 9-
9-98, estiver correta, a nova psicloga da seleo brasileira
de futebol, ao afirmar que Wanderley Luxemburgo, o
tcnico, um lder nato, enganou-se. Isso no existe.

Ora, se essa pessoa no nasce lder, ento possvel
aprender a ser. Nesse caso, o que se vai ensinar? Qual o
melhor estilo de liderana? Surge, ento, outra teoria.

TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANA

Segundo essa teoria, existem trs estilos de liderana: o
autocrtico, o democrtico e o laissez-faire.

Autocrtico aquele que ilustra o clebre ditado: manda
quem pode, obedece quem tem juzo.

Democrtico aquele que busca a participao. s vezes,
at nos faz crer que s temos direitos (onde esto os
deveres?)Laissez-faire aquele conhecido na intimidade por
deixar rolar.

Qual o melhor estilo?

Sabia que voc ia dizer que o democrtico. Mas a fiquem
pensando numa situao extrema. Imagine uma batalha,
inimigos um de cada lado e eu, do lado de c, por ser um
lder democrtico, digo: Um momento, inimigo. Vou
consultar as bases. J pensou? Ou uma situao de
incndio no prdio onde voc mora. D tempo de reunir os
condminos e, democraticamente decidirem o que fazer?
Por outro lado, como ser autocrtico com um pesquisador,
por exemplo? Como exigir dele que faa suas descobertas
em tal tempo e de tal forma?

E quanto ao laissez faire? No contraria o prprio conceito
de liderana, ou seja, o exerccio da influncia?

Interessante observar que a teoria dos estilos de liderana
ensejou muitos modelos e programas com o objetivo de
transformar as pessoas em lderes democrticos e, ao
mesmo tempo, com forte preocupao com a produo.
Houve uma poca, por exemplo, que a ltima palavra em
treinamento era o Grid Gerencial. Robert Blake e Jane
Mouton desenvolveram um modelo com duas coordenadas:
orientao para pessoas e orientao para tarefas. Cada
coordenada tinha uma escala de 9 pontos. Lder 9.1,
segundo eles altamente orientado para tarefas e pouco
para pessoas; lder 1.9 o contrrio. Lder 1.1 aquele
pouco orientado para pessoas e para tarefas. Lder 5.5 o
meio-termo. Segundo Blake e Mouton, medocre. Lider 9.9
o altamente orientado para pessoas e tambm para
tarefas. o ideal.

Lembro-me de que empresas reuniam o corpo gerencial e
subordinados em hotis para sob forte treinamento
transformaram gerentes em lderes 9.9. Sei de um caso em
que, depois de submetido a tal treinamento um gerente de
grande empresa petrolfera mandou retirar, literalmente, a
porta de sua sala. Afina, era agora um lder que gerenciava
de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrtico
de sempre.

O Grid Gerencial tem seus aspectos positivos. Colocando
gerentes e subordinados juntos, trabalhava com a questo
da imagem que cada um faz de si prprio e a que os outros
lhe fazem. Contudo, o Grid trabalhava o nvel do
comportamento, isto , o que observvel e que, quase
sempre, escamoteia os motivos mais ocultos. A lio que
fica de que as pessoas se modificam, quando elas
prprias mexem em seus valores, a energia que orienta
aes.

Bem, mas a vai a minha pergunta: voc considera que a
teoria dos estilos de liderana sustentou-se?

Se voc afirma que, tal como a teoria dos traos de
personalidade, a teoria dos estilos de liderana frgil, no
se sustentado, portanto, estamos de acordo. Mas a teoria
dos estilos sinaliza-nos para a questo das situaes.


Surge, ento, a teoria situacional, tambm conhecida como
teoria contingencial.

TEORIA CONTINGENCIAL

A teoria contingencial desfoca a ateno da figura do lder
para o fenmeno da liderana. Alerta que ela uma relao,
ou seja, no se pode falar em liderados, no se pode falar
em poder sem falar sobre quem ele exercido. Nessa
relao, v trs pilares fundamentais: lder, seguidores e
situao.

No que concerne ao lder, destaca a questo da autoridade
formal e a da personalidade. O fato de algum ter a
autoridade formal (aquela posio na hierarquia) no
garante a liderana, mas pode facilit-la. Por outro lado,
caracterstica de personalidade tanto podem facilitar, como
podem tambm criar obstculos. Imagine uma pessoa
altamente autoritria, que tente exercer influncia sobre um
grupo que valoriza a participao, o trabalho em equipe.
Fica difcil, no fica? ela pode at conseguir o que deseja,
pois coao existe, entretanto, existe tambm corao,
aquilo que d toque diferencial num trabalho de qualidade, e
as pessoas no entregaro a quem no a respeita.

No que diz respeito aos seguidores, a teoria a destaca a
questo da expectativa, dos interesses e das motivaes,
para afirmar que existir liderana aquele que a satisfazer.
Lembrei-me de um fato que aconteceu comigo h alguns
anos. Eu, professora de uma turma de graduao e chegara
o momento de discutimos questes relativa liderana. A
aula era na sexta-feira e na quinta era feriado. Ora, o que
acontece, especialmente no Rio de Janeiro, quando h um
dia antecedente ao feriado e precede um dia no til (neste
caso, o sbado)? Voc acertou. Enforcamos o dia til. Pois
bem, havia na turma um garoto que todos consideravam
lder. sabe aquele que est sempre com uma rodinha de
pessoas ao seu redor, que todos param para escutar? O
garoto era assim. Combinei com ele, longe dos colegas, que
ele iria se dirigir a eles, incentivando-os a comparecerem
aula na sexta-feira, pois o assunto era importante. O garoto
usou toda a argumentao de que dispunha, na tentativa de
convencimento. Voc pode imaginar o que aconteceu?

. Foi isso mesmo. Ningum acatou a sugesto do garoto.
Que voc pode depreender da? Por que os colegas no
atenderam ao apelo de seu suposto lder?

Se voc disse que o sucesso no foi obtido porque a
solicitao do garoto contrariava as motivaes e os
interesses do grupo, estamos de acordo. No havia
seguidores, portanto; naquela contingncia, no havia lder.
Bem, a teoria contingencial destaca tambm a situao,
assim entendida, no s a organizao (empresa ou outro
tipo de organizao: organizaes no governamentais,
setores da administrao pblica, clubes, igrejas,
universidades e por a afora), cenrio onde as coisas
acontecem, como tambm a tarefa executada. Qual a
cultura dessa organizao? Como est o clima psicolgico
no momento? Qual a relevncia da tarefa a ser executada?
Qual sua emergncia? Quais os riscos de sua no-
execuo? Questes desse tipo precisam, portanto, ser
consideradas.

LIDERANA E OS NOVOS TEMPO

Uma era que tem a informao como seu recurso primeiro
assustadoramente diferente daquela cujo principais recursos
foram o capital em si, a fora fsica, a matria-prima, a terra.
Ora, nessa nova era, a discusso sobre se liderana ou
no resultado de traos de personalidades, estilos na
conduo de indivduos e grupos, ou marca de nascena
torna-se espria, deixa de fazer sentido. O que se quer so
pessoas que, abraando uma causa (causas tm por
sempre um componente afetivo, apaixonado, forte),
mobilizem outras afim de que o contedo dessa causa se
torne realidade. Lembra-se da lenda de Pigmaleo, escultor
de Chipre? Conta-se que Pigmaleo apaixonou-se por
Galatia. Quem era? Uma escultura feita por ele. O escultor
queria tanto que sua obra tivesse vida para poder com ela
se casar, que Vnus, a deusa do amor, atendeu ao seu
pedido. Lindo, no? A vontade, o desejo movido por paixo
tornam o sonho em realidade.

Bem, nessa nova era, o que se quer so pessoas que, como
afirmado por Rhinesmith, tenham mentalidade global,
aceitando e lidando com as contradies da vida, lidando
com o inesperado abrindo-se para si mesmas e para os
outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que
outros tambm encontrem. Pessoas que, como Luther King,
tenham um sonho (I have a dream) e busquem transform-lo
em realidade.

Parece claro que tais pessoas devem ter certas
caractersticas pessoais capazes de facilitar o processo de
influenciao. Se voc lembra, Rhinesmith menciona que
deve ser uma pessoa com conhecimento do negcio e do
ambiente competitivo no qual o negcio se insere, domnio
conceitual (pensamento abstrato), sensibilidade, capacidade
de avaliao, julgamento de situaes, habilidade reflexiva,
flexibilidade. Peter Drucker nos alerta: se existe uma coisa
que certa hoje que os gerentes e executivos de amanh
iro fazer coisas ainda mais diferentes daquelas feitas pelos
gerentes e executivos de hoje. E eles a faro de maneiras
muito diferentes.

Outra caracterstica pessoal apontada por Rhinesmith a
disponibilidade para aprender continuamente. Este o
ponto. Liderana requer humildade suficiente para se
aprender, permanentemente, a lidar com indivduos e
grupos, de formas a mobiliz-los para uma causa, no caso,
atrelada s escolhas da empresa. Conheo uma executiva
assim. Baixinha, magrinha, psicloga capaz de fazer de
cabea clculos matemticos sofisticados; ela coloca metas
extremamente desafiante s pessoas com as quais trabalha,
e o faz com tanto entusiasmo e num respeito tal que a
pessoa desafiada, com a auto-estima massageada, d sua
energia para que as metas sejam alcanadas. Quando uma
pessoa vai falar com essa executiva, ela dispensa tanta
ateno que como se aquela pessoa fosse a mais
importante do mundo. Os encontros podem ser breves, mas
so intensos em dignidade. uma executiva/lder.
Bem, nunca demais dizer que o gestor dessa nova era
encontra-se s voltas com desafios de diversas naturezas.
Assim alm das qualidades desejadas, espera-se do
gestor/lder a capacidade de atuar em cenrios nos quais a
convivncia da ordem e do caos se faz sentir. Espera-se
que possua mltiplas habilidades, tanto de natureza
comportamental quanto tcnica que, ancoradas em valores
e atitudes, lhe permita lidar adequadamente com
ambigidades.

Certa vez, um gerente de uma grande empresa do ramo de
comunicao contou-me que seu diretor desfrutava de alto
prestgio na empresa, porque era um grande tcnico,
altamente criativo, perfeccionista, com grandes idias; pena
que fosse to grosseiro, to agressivo com as pessoas.
Fiquei matutando: o que um gerente gerencia? Mquinas?
No. Mquinas so operadas, no so gerenciadas. Um
gerente gerencia pessoas. Se assim em que era est a tal
empresa que prestigia um diretor to grosseiro? Perdeu-se


no tempo? Vive num mundo cuja existncia no mas se
sustenta.

Lembrei-me de um pensamento de Eric Hoffer: em uma
poca de mudanas dramticas, so os que tm
capacidades de aprender que herdam o futuro. Quanto aos
que j aprenderam, estes descobrem-se equipados para
viver em um mundo que no existe mais.
Lembrei-me tambm de uma histria contada na ndia,
segundo a qual, um homem entrou em um trem, um sujeito
velho e com aparncia bastante frgil que carregava um
saco de papel pardo dentro do qual colocava pedacinhos de
comida. Depois de algum tempo, o passageiro no agentou
de curiosidade e perguntou-lhe o que ele estava
alimentando.

um mangusto, sabe, aquele animal que mata cobras.
Mas por qual motivo voc o carrega?
Bem - respondeu o sujeito - eu sou alcolatra e preciso do
mangusto para espantar as cobras quando tenho ataque de
delirium tremens.
Mas voc no sabe que as cobras que v quando tem
delirium tremens so apenas imaginrias?
claro que sei, respondeu o sujeito. O mangusto tambm .
Assim como o sujeito que alimentava um animal inexistente,
parece que aquele nosso diretor agia apoiado na crena de
uma era to real quanto as cobras que habitam as
alucinaes do alcolatra. A diferena que o sujeito da
histria tinha conscincia de que tudo no passava de
iluso. Embora tenhamos de admitir que esse gestor-
dinossauro e seu estilo de gesto ultrapassado mais
comum do que se pensa, temos tambm de admitir que
um dinossauro e, como ele, candidato extino.
Warren Bennis, de quem falei logo no incio deste captulo,
afirma que em trabalhos anteriores ele no enfatizou a
diferena entre liderar e administrar (a diferena entre lder e
chefe, lembra-se?). argumenta que quela poca no previu
os abalos e terremotos que mudariam a cara do mundo,
mas agora entende que o lder do sculo XXI deve ser
capaz de criar arquitetura social conducente gerao do
capital intelectual: idias, know-how, inovao, crebros,
conhecimento e especializao, bem como deve ser capaz
de inspirar confiana e manter acesa a esperana.

Vale aqui um parntese: por justia, devo dizer-lhe que a
empresa de comunicao da qual lhe falei cinco ou seis
pargrafos atrs est mudando de rumo h algum tempo. a
conscincia est-lhe chegando. E a esse diretor tambm.
Veja que, alm de estar apto a lidar com uma economia que
h muito no respeita fronteiras geogrficas,
gestores/lderes devem ser versados nas tcnicas mas
diversas e tambm nos mistrios, na subjetividade da
natureza humana. Devem estar conscientes de que cada
pessoa um todo integrado de natureza fsica, intelectual,
emocional e espiritual.

Voc se lembra de Maslow, aquele estudioso que
desenvolveu no campo da motivao a teoria da hierarquia
de necessidades?.

Espero que sua resposta tenha sido: sim. Pois tenho uma
surpresa para voc. Nos ltimos anos de sua vida, Maslow
sustentava pontos do que se convencionou chamar de
psicologia transpessoal. Segundo Maslow, as necessidades
superiores, tais como as transcendentes, religiosas,
estticas e filosficas da vida so to reais e intrnsecas
natureza humana quanto quaisquer necessidades
fisiolgicas. Indo alm, Maslow argumentou que a vida
espiritual ou dos valores passvel de desenvolvimento com
base em tcnicas como a meditao.

Na linha de Maslow, Win Coleman e Pat Perrin, reunindo
teorias e mtodos desenvolvidos por cientistas e outros
profissionais das mais diversas correntes de pensamento,
apresentam um guia prtico para o autodesenvolvimento.
Tal guia inclui lgica e disciplina, em um processo voltado ao
pragmatismo e tambm incluem a intuio, sentimentos de
riscos, de surpresa, de mistrio, de prazer. O guia apresenta
tcnicas especficas para a compreenso dos processos
cerebrais, corporais e espirituais. Vale a pena!

Gerente/lderes devem mostrar-se hbeis para conduzir
processo multidisciplinares e deles participar, visto que
demandam poder de abstrao, anlise e sntese. Devem
ser capazes de, ao contrrio dos meteorologistas, antecipar
as conseqncias do bater de asas de uma borboleta em
Pequim. No quero com isto dizer que o gestor/lder deva
tornar-se candidato imbatvel a uma vaga no Olimpo, lugar
dos deuses, mas que deve estar consciente de necessidade
de uma viso holstica da realidade, viso essa que trata as
partes segundo seus mtuos relacionamentos e o
relacionamento com o todo, utilizando, portanto, o
pensamento sistmico. Voc considera essa necessidade
fcil de ser atendida?

Se voc respondeu que sim, parabns! Voc j deve estar
na nova onda. Se respondeu que no, concordo com voc.
Com certeza, no se trata de uma necessidade fcil de ser
atendida. Mas premente.

Cada vez h mais indcios de que pouca habilidade temos
demonstrado no trato com a complexidade dos problemas
atuais. A crise com a qual nos defrontamos desafia a todos.
No toa que Gary Hamel e C. K. Prahalad afirmam:

As bases para o sucesso obtido no passado foram
abaladas quando, na maioria dos casos, a topografia do
setor mudou mais rpido do que a capacidade da alt6a
gerncia de reformular suas crenas e premissas bsicas
sobre que mercados deveria servir, que tecnologias
deveriam dominar, que clientes deveria atender e como
obter o melhor desempenho dos funcionrios.

Por ser assim, para Peter Senge, o papel do lder o de
projetista, professor e regente.

Projetista para construir o alicerce da empresa, referido a
seus propsitos e valores essenciais, para definir polticas e
estratgias que os realizem bem como para criar processos
de aprendizagem efetivos.
Professor para fazer aflorar os modelos mentais das
pessoas e ajud-las as reestruturar suas vises da realidade
e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes
dos problemas, aquilo que no est explcito, que no est
escancarado.

Regente para catalisar os esforos das pessoas na
realizao da misso da empresa.

CAPACIDADE REQUERIDAS DO GESTOR/LDER

Empresas precisam saber onde querem chegar. Afinal,
como dizia Sneca, filsofo e poeta romano: no h vento
favorvel para quem no sabe a que porto se dirige. Saber
aonde quer chegar visualizar a empresa de seus sonhos;
definir o que no jargo administrativo convencionou-se
chamar de viso, futuro que o gerente lder e seus liderados
desejam construir. Tal viso deve estar em sintonia com a
misso da empresa, seu propsito, aquilo que justifica a sua
existncia. A misso indica como ser feita a construo da
viso. To mando como referncia a misso, so
estabelecidos objetivos e definidas metas. Para realizar


viso, misso , objetivos e metas, so escolhidas estruturas,
tecnologias, estratgias. A pergunta que agora fao a
seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do
conhecimento do corpo dirigente ou devem permear o tecido
da empresa?

Se voc respondeu que devem permear o tecido da
empresa, estamos de acordo. a que o lder forma outros
lderes com cujos seguidores compartilha viso, misso,
objetivos, metas, estruturas, tecnologia, estratgias. O
desejado comprometimento das pessoas pode ser obtido
pelo compartilhamento desses elementos. Afinal, como pode
algum comprometer-se com algo que desconhece?

Nesta poca de mudanas to velozes e de globalizao, o
gestor lder deve perscrutar o ambiente externo, estar com
as antenas ligadas para o que acontece no mundo, sob
pena de ficar com a Carolina. Voc se lembra dela? A
Carolina do Chico Buarque. O tempo passou na janela e s
Carolina no viu.

Uma vez, dando um curso para gerentes em uma empresa
de mdio porte, perguntei se era tarefa do gerente ficar
atento ao que acontecia no mundo. Resposta de um deles:
no, isso tarefa do diretor. Pensei comigo mesma: Este
nunca vai chegar a diretor. Pelo menos, no se o critrio for
de competncia.

H uma capacidade que tambm considero extremamente
relevante ao gestor/lder: contribuir na formao de valores e
crenas organizacionais dignificantes. Que dignifiquem
quem? O ser humano, claro. Se empresas no existem
para satisfazer pessoas, ento para que elas existem?

De um gestor/lder espera-se que seja hbil na busca de
clarificao de problemas. Voc deve usar mais tempo em
identificar claramente o problema que a empresa tem do que
faz-lo apressadamente e ficar arrependido pelo restante de
seus dias. Em cincia se diz: quanto se parte de premissa
errada, pode ser chegar a uma bela concluso, mas ela
estar errada. vezes, voc pode supor que tem um
problema de estratgia, quando ele est vinculado s
necessidades de educao; outras, que tem um problema
de estrutura, quanto ele de escolha tecnolgica. s vezes,
voc pode perder precioso tempo, tentando melhorar a
forma de fazer algo, quando a questo indagar se este
algo merece continuar.

At me contaram a seguinte histria: num local qualquer
havia uma cadeira colocada ao centro de um ptio. Um
homem armado com revlver guardava-a. Depois, acharam
que a segurana era pouca e puseram quatro homens
armados de escopeta. No estava ainda bom. Melhoraram o
sistema e puseram um circuito fechado de TV com alarme e
tudo. Um belo dia algum perguntou: por que esta cadeira
est a? S ento se deram conta da necessidade de saber
que funo aquela cadeira, no meio do ptio, exercia.
Descobriram perplexos, que ela, naquele lugar, tinha sido
posta a muito tempo, quando fora pintada e no queriam
que algum desavisado nela sentasse, sujando sua roupa e
estragando a pintura.

Alm de hbil na clarificao de problema espera-se do
gestor/lder que seja criativo. Alis, nunca se precisou tanto
de pessoas criativas.

3.3 COMUNICAO ORGANIZACIONAL

No se sabe ao certo quando o ser humano aprendeu a
falar, talvez tenha evoludo dos primeiros sons emitidos
entre os indivduos. A linguagem s comeou a existir a
partir do momento em que o homem foi capaz de associar o
som a alguma coisa em particular. Comunicao significa
basicamente troca de informao, e pode ocorrer de
diversas formas: Mmica (por gestos e sinais); Simblica
(atravs de smbolos, taquigrafia, sistema braile); Falada
(rdio, oratria, imprensa falada); Escrita (imprensa escrita,
propaganda escrita, correspondncia, etc.); Projetada
(cinema, TV, videocassete, computador, etc.) Como
podemos ver, o processo de comunicao vem se
desenvolvendo h milhares de anos, mas mesmo assim
apesar de todos os recursos ainda existe dificuldade de
comunicao, e isto se transfere tambm para o ambiente
de trabalho (escola, organizao etc.).

O que Comunicao Organizacional: a comunicao
praticada nas empresas para conduzir aes e alcanar os
resultados desejados. parte integrante da natureza e da
realizao da maioria das atividades empresariais. Segundo
Oliveira (2005), a comunicao o processo interativo e de
entendimento, assimilao e operacionalizao de uma
mensagem dado, informao, ordem entre o emissor e o
receptor por um canal, em determinado momento e visando
a um objetivo especfico da empresa. a comunicao que
ocorre dentro [da organizao] e a comunicao entre ela e
seu meio ambiente que [a] definem e determinam as
condies da sua existncia e a direo do seu movimento.
(THAYER, 1976, p.120).No ambiente interno utilizada
entre funcionrios de departamentos, filiais, escritrios e
permeia todas as funes e tarefas. Caracteriza-se pela
natureza administrativa e operacional e destina-se a produzir
aes e provocar resultados. No ambiente externo
praticada na comunicao com clientes, fornecedores,
concorrentes e outras entidades que formam o ambiente
onde as empresas atuam. Caracteriza-se pela natureza
administrativa e negocial. Realiza-se de duas formas: verbal
e escrita. Utiliza linguagem apropriada atividade
empresarial e profissional realizada no ambiente estratgico
das empresas. uma linguagem caracterstica do meio
ambiente administrativo e de negcios que emprega o
idioma, mas confere s palavras, aos termos e ao modo
como so usados, conotao e simbologia prprias ao
exerccio da vida empresarial. A comunicao
organizacional praticada no ambiente interno das empresas
responsvel por manter a unio e a coeso dos recursos
humanos em torno das atividades produtivas e na direo
desejada.Ao abranger todos os nveis e todos os
profissionais de uma empresa, responsvel por:

- Apoiar o processo decisrio;
- Apoiar o processo produtivo;
- Apoiar o processo negocial interno e externo;
-Documentar e controlar aes e resultados;
- Manter informaes e idias circulando, novas ou de rotina;
- Motivar, orientar e conduzir o corpo funcional na direo
das metas;
- Disseminar conhecimento tcnico e comportamental.

Processo de Comunicao: Segundo Robbins (2007), o
processo de comunicao composto de sete partes:

O EMISSOR ou FONTE: inicia o processo de comunicao.
CODIFICAO: converso de um pensamento ou
mensagem em um forma simblica.
MENSAGEM: o produto fsico concreto da codificao da
fonte aquilo que comunicado.
CANAL: meio pelo qual uma mensagem de comunicao
transmitida.
RECEPTOR ou destinatrio: a quem a mensagem
dirigida.
DECODIFICADOR: retraduo da mensagem enviada por
um emissor.


FEEDBACK: verificao do sucesso obtido na transferncia
da mensagem, tal como originalmente pretendida.

HALL (1984, p.133), conceitua que as relaes sociais que
ocorrem no processo de comunicao envolvem o emissor,
o receptor e seus efeitos recprocos um no outro medida
que se comunicam. Quando um emissor intimidado por
seu receptor durante o processo de envio de uma
mensagem, a prpria mensagem e a interpretao dela
sero afetadas.
O padro de eficcia de uma empresa fortemente
impactado pelo modo como o processo de comunicao
organizacional administrado, pois ele fundamental para
que se alcancem as metas relacionadas produtividade e a
perpetuidade.

Quanto forma a comunicao se divide em dois
grupos:

1)Comunicao Formal: Conjunto de canais e meios de
comunicao estabelecidos de forma consciente e
deliberada.

2)Comunicao Informal: Baseia-se nas relaes sociais
intra-organizativas e uma forma mais rpida de atender a
demandas mais urgentes e instveis.

Na comunicao empresarial, no que tange os fluxos
comunicativos, vale-se de quatro mecanismos: a
comunicao de cima para baixo ou descendente; a
comunicao de baixo para cima ou ascendente; a
comunicao horizontal e a transversal circular. As
comunicaes de cima para baixo so as mais utilizadas
pelas empresas. Orientam os profissionais quanto ao tipo de
trabalho que lhes cabe, quando e como devem faz-lo.
Informam sobre normas, procedimentos, polticas, mtodos
e processos para todos, em qualquer nvel hierrquico.
Comunicaes de cima para baixo utilizam-se de quadros de
avisos, circulares, memorandos internos (em papel ou via
intranet), ou ainda reunies com chefias com o propsito de
informar, avaliar ou estimular na direo dos resultados
desejados.Liga-se ao processo de informaes da cpula
diretiva da organizao para os subalternos, isto , a
comunicao de cima para baixo, traduzindo a filosofia, as
normas e as diretrizes desse mesma organizao.
Caracteriza-se como comunicao administrativa oficial.
Comunicaes de baixo para cima ou ascendente: este
mecanismo pouco utilizado, pouco incentivado e, em
casos extremos desestimulado. Objetiva permitir s chefias
ou superiores hierrquicos em qualquer nvel, conhecer
problemas, informaes, situaes ou sugestes
necessrias para a tomada das decises estratgicas e
operacionais. Permite conhecer como o trabalho dos
departamentos ou reas que dirigem est se
desenvolvendo, e se o resultado indica sucesso ou
insucesso. Comunicaes de baixo para cima utilizam-se
basicamente de reunies e dificilmente se produzem
documentos escritos. A razo simples: supervisores,
chefes e gerentes so os receptores primrios das
mensagens para cima e no incentivam e at mesmo
bloqueiam, ou at probem comunicaes escritas que
entendem serem desfavorveis sua posio ou nvel de
responsabilidade. Canais de comunicao diretas com a alta
administrao por telefone ou e-mail, vem sendo
introduzidos nas grandes empresas como forma de garantir
o recebimento de informaes para cima.So as pessoas
situadas na posio inferior da estrutura organizacional que
enviam cpula suas informaes, por meio de
instrumentos planejados. A intensidade do fluxo ascendente
de informaes depender fundamentalmente da filosofia e
da poltica de cada organizao. J na comunicao
horizontal a comunicao ocorre no mesmo nvel. a
comunicao entre os pares e as pessoas situadas em
posies hierrquicas semelhantes.

Para Gortari e Gutirrez (1990) o fluxo horizontal fomenta a
coordenao e atividades de uma organizao, a definio
de objetivos, polticas e procedimentos, etc. A comunicao
transversal a tendncia das organizaes orgnicas e
flexveis permitir que a comunicao ultrapasse as
fronteiras tradicionais do trfego de suas informaes. Por
incentivarem a gesto participativa e integrada, as
empresas criam condies para que as pessoas passem a
intervir em diferentes reas e com elas interagir. Se d em
todas as direes, perpassando todas as instncias e as
mais diversas unidades setoriais. O uso equilibrado destes
mecanismos o fator que possibilita a interao responsvel
entre os diversos setores de uma empresa, para
acompanharem e contriburem com o crescimento, as
mudanas e a perpetuidade.

Meios de comunicao

Orais: Diretos: conversa, dilogo, entrevista, reunio,
palestra, encontros com o presidente face a face, etc.
Indiretos: telefone, intercomunicadores automticos, alto-
falantes, rdio, etc.
Escritos: Todo material informativo impresso, Cartas,
Circulares, Quadro de avisos, Newsletter, Panfleto etc.
Pictogrficos: Mapas, Diagramas, Pinturas, Fotografias,
Desenhos, etc.
Escrito-Pictogrfico: Se valem da palavra escrita e da
ilustrao: cartazes, grficos, diplomas etc.
Simblicos: Insgnias, bandeiras, luzes, flmulas, sirenes,
sinos, outros sinais visuais e / ou audiovisuais
Audiovisuais: constitudos principalmente por vdeos
institucionais, de treinamento, telejornais, televiso
corporativa, clipes eletrnicos, documentrios, filmes, etc.

Barreiras comunicao (rudos de comunicao)

So resultantes das diferentes percepes, valores,
experincias, padres e preconceitos existentes entre o
emissor e o receptor de qualquer mensagem, criando
dificuldades para a comunicao empresarial. As barreiras
comunicao dividem-se em:

Mecnicas: bloqueada por fatores fsicos, ex., aparelhos de
transmisso, barulho etc.
Fisiolgicas: problemas genticos como a gagueira,
fontica, audio etc.
Semnticas: decorrem do uso inadequado de uma
linguagem no comum ao receptor ou a grupos visados.
Psicolgicas: preconceitos, esteretipos, atitudes, crenas,
valores etc..

As principais barreiras a comunicao so:

As pessoais (personalidade, estado de esprito, contexto,
comportamento)

As administrativas/burocrticas (distncia fsica;
especializao das funes-tarefa; relaes de poder,
autoridade e status; posse das informaes)

O excesso e a sobrecarga de informaes

As informaes incompletas e parciais

As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaes


Tudo depender da personalidade de cada um, do estado
de esprito, das emoes, dos valores e da forma como cada
indivduo se comporta no mbito de determinados contextos

Audio seletiva e juzo de valores

Credibilidade da fonte

Problemas da semntica

Filtragem e presses de tempo

Diferena de status

Falha de transmisso ou erro de destinatrio ou leitor. a
mais comum, nem sempre o contedo de uma comunicao
uma ao bilateral (ida e volta), aproximadamente 50%
das pessoas a quem a comunicao deve ser transmitida,
ou no recebe, ou recebe uma viso distorcida da
mensagem atravs da rede informal.

Distores ou impedimentos s comunicaes para cima.
Boa parte das comunicaes para cima formatada
apenas para informar boas notcias, suprimindo o que
possa ser considerada ruim ou de efeito negativo pela
hierarquia superior, por duas razes:

- impedir que fatos negativos relatados por subordinados
possam ser tomados como resultado do seu prprio
desempenho, que corre risco de ser analisado como
inadequado ou ineficiente.

- estabelecer juzo de valor sobre o fato a ser comunicado,
concluindo que ele no to importante a ponto de merecer
incomodar o nvel hierrquico superior.

Nesses dois casos, o incentivo para informar via e-mail -
correio eletrnico (desde que os canais com a hierarquia
superior estejam abertos) poder quebrar esta barreira, mais
encontrada na hierarquia mdia.

Sobrecarga de informaes: O nvel hierrquico superior
recebe informaes em excesso, isso se agrava com o uso
das redes informatizadas. A quantidade de e-mail recebida
supera em muito a capacidade de absoro e
conseqentemente de agir sobre a informao recebida.
Deixar uma informao sem resposta transmite um
sentimento de desprezo a quem comunicou. A soluo est
em cada executivo decidir de quais informaes necessita,
de onde, com que freqncia, etc. Esta deciso deve
originar a formalizao de um procedimento para a recepo
exclusiva das informaes necessrias sua atividade.

Relaes interpessoais na comunicao organizacional

O processo de comunicao organizacional est
diretamente relacionado com a qualidade das relaes
interpessoais na empresa e com a eficcia com que cada
profissional conduz o seu trabalho e alcana seu grau de
desempenho.

Os principais fatores que interferem na relao entre o
processo de comunicao e as relaes interpessoais so:

Percepes As percepes que temos sobre as outras
pessoas costumam resultar das nossas suposies sobre as
verdadeiras intenes com que as pessoas agem. preciso
ter conscincia de que as nossas percepes sobre os
outros esto longe da objetividade. So na verdade
altamente subjetivas.

necessrio, portanto, reconhecer e considerar o fator
percepo, para que se consiga efetivamente obter
sucesso ao transmitir uma mensagem.

Necessidade Pessoal Todos tem necessidades e o nosso
comportamento sempre reflete estas necessidades reais
ou imaginrias que julgamos ter, e orienta-se para
satisfaz-las.

Em comunicao organizacional fundamental comunicar
com a preocupao de ir ao encontro das necessidades dos
leitores.

Confiana Em comunicao organizacional necessrio
que haja um mnimo de confiana mtua, construda pela
convivncia funcional no ambiente de trabalho para que a
comunicao possa funcionar eficazmente.

Sem confiana mtua no se pode ter comunicao de
resultados. O mximo que se consegue rudos.

Empatia uma propriedade do ser humano, ao mesmo
tempo intelectual e emocional. Pelo aspecto intelectual
somos capazes de compreender o outro. Pelo emocional
podemos ser capazes de sentir o que ele sente.

A empatia um fator crtico para as relaes interpessoais
e, assim, afeta a comunicao organizacional, cuja
produtividade depender do quanto os profissionais se
tornarem capazes de desenvolver a empatia nas suas
relaes interpessoais.

Sentimentos As boas relaes interpessoais motivam a
expresso e a troca de sentimentos. Na comunicao
organizacional, no entanto, fundamental no deixar os
sentimentos afetarem a qualidade e o contedo da
comunicao, que jamais dever estar envolvida com o
emocional, mas exclusivamente com o racional.
4. RECURSOS HUMANOS

CONCEITUAO DA ADMINISTRAO DE PESSOAL

Durante muito tempo Administrao de Pessoal foi
conhecida como a rea da Administrao que cuidava
exclusivamente das admisses, do pagamento e das
demisses da mo de obra das empresas de acordo com a
legislao trabalhista vigente. Modernamente, o conceito de
Administrao de Pessoal sofreu uma enorme ampliao.
Hoje, a Administrao de Pessoal a rea da Administrao
que cuida do suprimento, da manuteno e do
desenvolvimento de todos os recursos humanos da
empresa. Administrar pessoal significa atrair, manter e
desenvolver pessoas na empresa.

CONCEITO SEGUNDO CHIAVENATO, IDALBERTO

A Administrao de Recursos Humanos o ramo
especializado da Cincia da Administrao que envolve
todas as aes que tem como objetivo a integrao do
trabalhador no contexto da organizao e o aumento de
sua produtividade. , pois, a rea que trata de
recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
manuteno, controle e avaliao de pessoal.

CONCEITO SEGUNDO GIL, ANTONIO CARLOS

Passa-se ento a relacionar suprimento, manuteno e
desenvolvimento do conceito do Chiavenato com
recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
manuteno, controle e avaliao do conceito do Gil.


Suprimento nada mais que o recrutamento e a seleo do
pessoal. Para se ter sucesso no recrutamento e seleo
necessrio saber tcnicas, fontes e etc...

Manuteno est relacionada com as reas responsveis
por manter o empregado na empresa, ou seja, cargos e
salrios, planos de benefcios, higiene e segurana no
trabalho, cumprimento das leis trabalhistas. Sem dvida o
Plano de cargos e salrios um dos responsveis pela
manuteno do empregado na organizao, visto que se h
perspectiva de crescimento na organizao o empregado
no vai embora. Outro fator fundamental o clima da
organizao, muitos empregados, mesmo ganhando pouco,
permanecem por ter um ambiente agradvel. Sentir-se
seguro quanto ao cumprimento das leis trabalhistas tambm
favorece a permanncia.

Desenvolvimento a parte responsvel pelo treinamento e
avaliao dos resultados do treinamento. Sempre que se
treina empregados devemos acompanha-lo no desempenho
para avaliar a eficcia do treinamento.

Para o sucesso das organizaes necessria a
participao conjunta de diversos parceiros, tais como:

Fornecedores:
Contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios
e tecnologias.

Os acionistas:
Contribuem com capital e investimentos que permitem o
aporte financeiro para a aquisio dos recursos.

Os clientes:
Contribuem adquirindo seus bens ou servios colocados no
mercado.

Os empregados:
Contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decises e aes que
dinamizam a organizao.

Atualmente, considerando que todos os parceiros so
indispensveis para o sucesso da empresa, os
administradores esto dando uma viso sistmica e
integrada a todos os parceiros. Ocorre que o empregado o
parceiro mais ntimo, pois ele est dentro da empresa e lhe
d vida e dinamismo.

De um lado os empregados podem ser tratados como
recursos produtivos, ou seja, recursos humanos, visto que
precisam ser administrados atravs do planejamento,
organizao, direo e controle de suas atividades para
obter deles o mximo rendimento possvel.

Por outro lado, as pessoas podem ser visualizadas como
parceiras da organizao. Como tais, elas fornecem, como
j vimos, conhecimentos, habilidades e capacidades, e
ainda, o mais importante, a inteligncia, que proporciona
decises racionais e imprime o significado e rumo aos
objetivos globais. So ento, o capital intelectual da
organizao.

As empresas bem-sucedidas se deram conta disso e tratam
seus funcionrios como parceiros do negcio e no mais
como simples empregados contratados.

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTO
DE PESSOAS

As pessoas como seres humanos.

Ver as pessoas como indivduos, com personalidade prpria,
diferentes entre si, com histria particular e diferenciada,
possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e
capacidades indispensveis adequada gesto dos
recursos organizacionais.

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais.

Seriam as pessoas como fonte de impulso prprio que
dinamiza a organizao e no como agentes passivos,
inertes e estticos

As pessoas como parceiros da organizao

As pessoas investem na organizao esforo, dedicao,
responsabilidade, comprometimento, riscos,etc. na
expectativa de obter retorno destes investimentos como
salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional,
carreira, etc.

Na medida em que o retorno bom, a tendncia o
aumento do investimento.

Objetivos da gesto de pessoas:

1) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar
sua misso;
2) Proporcionar competitividade organizao;
3) Proporcionar organizao empregados bem treinados e
bem motivados;
4) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos
empregados no trabalho
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
6) Administrar a mudana;
7) Manter polticas ticas e comportamento socialmente
responsvel

O QUE GESTO DE PESSOAS?

Em seu trabalho, cada administrador seja ele um diretor,
gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro
funes administrativas que constituem o processo
administrativo:

Planejar,
Organizar,
Dirigir e
Controlar.

Geralmente as organizaes procuravam privilegiar os
parceiros mais importantes. At pouco tempo os acionistas
eram os mais privilegiados na distribuio de resultados.

Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis
processos, segundo Chiavenato.



Processos de agregar pessoas
Processos de aplicar pessoas
Processos de recompensar pessoas
Processos de desenvolver pessoas
Processos de manter pessoas
Processos de monitorar pessoas

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:

So processos utilizados para incluir novas pessoas na
empresa, Tambm chamados de proviso ou suprimento de
pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.

PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS:

Consiste em definir o que as pessoas iro realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem
anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e
avaliao do desempenho.

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS:

Consiste em incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem
recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais.

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS:

Consiste em capacitar e incrementar o desenvolvimento
pessoal e profissional. Incluem treinamento e
desenvolvimento, programas de mudanas e
desenvolvimento de carreiras.
PROCESSOS DE MANTER PESSOAS:

Consiste em criar condies ambientais e psicolgicas
satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem a
administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade
de vida e manuteno de relaes sindicais.

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS:

Consiste em acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e
sistema de informaes gerenciais.

Todos estes processos esto relacionados entre si e se
influenciam reciprocamente.

O RGO DE RECURSOS HUMANOS NA
ORGANIZAO

Posio da Administrao de Pessoal na Estrutura
Organizacional da Empresa.

Sendo a Administrao de Pessoal responsvel por um dos
mais importantes recursos da empresa, as pessoas, a rigor
o rgo deveria estar nos nveis decisrios da organizao,
o que acontece nas grandes organizaes e at mesmo
em algumas empresas de mdio porte.
Ocorre que nas empresas de porte mdio para pequeno,
com menor nmero de pessoas e Diretores, pode no
justificar uma Diretoria de Pessoal ou de Recursos
Humanos. Neste caso o rgo de Administrao de Pessoal
fica no nvel gerencial subordinado, neste caso, a um
Diretor, normalmente, no especialista. Vejamos no
organograma a seguir:

Nas empresas menores, como as de pequeno porte, que
dispem de poucos nveis hierrquicos, o rgo de
Administrao de Pessoal fica em um nvel de chefia ou
superviso.

medida que as empresas crescem, crescem tambm a
quantidade de rgos e nveis hierrquicos, e o rgo de
Administrao de Pessoal vai ganhando seu espao
medida que os dirigentes forem dando maior importncia s
pessoas.

RGO DA ADMINISTRAO DE PESSOAL

Evidente que a quantidade de rgos da rea de
Administrao de Pessoal depende do porte da organizao,
por este motivo torna-se difcil apresentar exatamente quais
rgos que devem compor a rea de Administrao de
Pessoal.

CENTRALIZAO / DESCENTRALIZAO DAS
ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS

Na rea de Recursos Humanos sempre predominou uma
forte tendncia para a centralizao e concentrao na
prestao de servios para as demais reas da empresa.
Havia pouca participao das demais reas nos processos
de recrutamento, seleo, avaliao do desempenho,
anlise e descrio de cargos e etc., estes eram
concentrados na rea de Recursos Humanos. Agora, a
tendncia a descentralizao. Gradativamente as reas de
Recursos Humanos esto deixando de ser a prestadora de
servios especializados de RH e se transformando cada vez
mais em rea de consultoria interna para preparar e orientar
os Gerentes para a nova realidade. Estes passam ento a
ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas.
A interao entre especialistas de Recursos Humanos e
gerentes de linha. As tarefas de Administrao dos
Recursos Humanos agora so desempenhadas por dois
grupos:

1) Os especialistas em Recursos Humanos e os Gerentes
de Linha (Gerentes, supervisores, etc...), por serem
responsveis diretos pela atuao de seus subordinados.

2) O Administrador ou Gerente, despende um tempo
considervel na administrao de pessoas, em reunies,
DEPARTAMENTOS FUNES E ATIVIDADES
Recrutamento e
Seleo
Recrutar e selecionar pessoal
Pessoal Relaes trabalhistas e rotinas de
pessoal, admisses, desligamentos,
pagamentos...
Treinamento Integrao e treinamento de
pessoal
Administrao de
salrios
Anlise e descrio de cargos,
avaliao de cargos, avaliao do
desempenho, remunerao.
Higiene e segurana Medicina, higiene e segurana do
trabalho.


conversas, telefonemas, soluo de problemas e planos
futuros.

3) Da mesma forma que o gerente responsvel por
mandar consertar uma mquina que quebrou e est
prejudicando a produo, ele tambm deve cuidar do
treinamento, desempenho e satisfao dos subordinados.

Desta forma podemos concluir que os especialistas de
Recursos Humanos devem interagir constantemente com os
Gerentes de linha.

CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF

Geralmente so conflitos referentes autoridade, ou seja,
discordam sobre quem tem autoridade para tomar as
decises ou porque existem diferentes orientaes a
respeito. O especialista de staff deve estar preocupado com
suas funes bsicas de consultoria, aconselhamento e
informao sobre sua especialidade. Ele no tem autoridade
direta sobre o Gerente de linha. O gerente de linha que
tem autoridade para tomar decises relacionadas com suas
operaes e seus subordinados. Os conflitos surgem porque
os limites de autoridade nem sempre esto bem claros nas
organizaes.

Os conflitos tendem a aumentar a medida em que as
decises exijam um trabalho conjunto entre o Gerente de
linha e o especialista de Recursos Humanos, em assuntos
como disciplina, condies de trabalho, transferncias,
promoes e planejamento de pessoal.

COMO REDUZIR O CONFLITO ENTRE LINHA E STAFF?

Apresentamos abaixo trs maneiras:

1)Demonstrar ao gerente de linha os benefcios de usar
programas de RH;

2)Atribuir responsabilidades por certas decises de RH
exclusivamente aos gerentes de linha e outras aos
especialistas de RH.

3)Treinamento dos gerentes de linha e especialistas de RH
sobre como trabalhar em conjunto, como tomar decises
conjuntas. Recomenda-se proporcionar rodzios entre as
posies, fazendo com que cada grupo compreenda os
problemas dos outros.

Como visto, as empresas ao longo do tempo vm se
estruturando de forma departamentalizada, privilegiando a
especializao de cada rgo, tornando os objetivos
departamentais mais importantes que os organizacionais.
Nesse caso os departamentos mais brigam do que
cooperam entre si. Com a abordagem sistmica, segmentar,
dividir e separar foi substituda por uma nova maneira de
organizar a empresa. A nfase agora est em juntar, no
mais separar. O foco no est mais nas tarefas e sim nos
processos. No mais nos meios, mas nos fins e resultados.
No mais em cargos individualizados, separados e
confinados, mas no trabalho conjunto feito por equipes
autnomas e multidisciplinares.

Os movimentos de organizao empresarial, como a
reengenharia e o downsising, provocaram a substituio da
organizao funcional pela organizao em rede de equipes
voltadas para processos. Isto tambm est ocorrendo na
Gesto de Pessoas.

OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILNIO - TENDNCIAS
ATUAIS DO MUNDO MODERNO:

Globalizao
Tecnologia
Informao
Conhecimento
Servios
nfase no cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade

Todas essas tendncias esto afetando e continuaro a
afetar a maneira pela qual as organizaes utilizam as
pessoas.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR NA ORGANIZAO

Nos ltimos anos a rea de Recursos Humanos est
passando por profundas mudanas. A seguir apresentamos
resumidamente essa transio:

PROCESSOS TAREFAS ENVOLVIDAS
Agregando pessoas Recrutamento de pessoal
Seleo de pessoal
Aplicando pessoas Desenhos de cargos
Avaliao do desempenho
Recompensando
pessoas
Recompensas e remunerao
Benefcios e servios
Desenvolvendo
pessoas
Treinamento e desenvolvimento
Programas de mudanas
Programas de comunicao
Mantendo pessoas Disciplina
Higiene e segurana
Qualidade de vida
Relaes com sindicatos
Monitorando pessoas Sistema de informaes
gerenciais e Banco de dados
ANTES AGORA
Especializao das funes
Vrios nveis hierrquicos
Introverso e isolamento
Rotina operacional e
burocrtica
Preservao da cultura da
organizao
nfase nos meios e
procedimentos
Busca da eficincia interna
Viso para o presente e
passado
Administrar recursos
humanos
Fazer tudo sozinha
nfase nos controles
operacionais
Gerenciamento de pessoas
Enxugamento e downsising
Benchmarking e
extroverso
Consultoria e viso
estratgica
Inovao e mudana
cultural
nfase nos objetivos e
resultados
Busca da eficincia
organizacional
Viso para o futuro e
destino
Assessorar na gesto de
pessoas
Ajudar os gerentes e
equipes
nfase na liberdade e
participao


Na era da informao as mudanas que ocorrem nas
empresas no so somente estruturais, so, sobretudo,
mudanas culturais e comportamentais transformando o
papel das pessoas que dela participam.

Essas mudanas provocam uma profunda transformao
nas caractersticas da rea, como mostramos antes

Para que essa transformao seja possvel, torna-se
necessrio que ela, a rea de administrao de pessoal,
assuma uma nova estrutura e desenvolva uma nova postura
a fim de dinamizar as suas potencialidades e contribuir para
o sucesso da empresa.

Para atender toda essa nova realidade, o profissional de
Recursos Humanos deve apresentar um novo perfil, que
inclui:

Viso generalista
Alm dos conhecimentos especficos de RH, ele domina
outros campos, como finanas, por exemplo.

Preocupao com os resultados finais da empresa
Saber ler balanos, projetar custos, retorno de investimentos
etc.

Disposio para atuar em parceria
Buscar contatos com outros setores, procurando juntar
esforos para o alcance dos objetivos da empresa.

Ao estratgica
O trabalho rotineiro delegado para um ncleo de servios
e o profissional de RH fica mais disponvel para o trabalho
estratgico.

Atualizao
Estar em permanente auto qualificao. Assinar revistas
especializadas, ler sees dos jornais que tratam do
assunto, participar de cursos, seminrios, grupos de
discusso, encontros de profissionais etc.

Ateno preferencial para qualificao e motivao do
pessoal
Esforar-se para promover capacitao de pessoal em todos
os nveis bem como para tornar motivador o ambiente de
trabalho.

Capacidade integradora
Atuar junto a seus pares, demais gerentes da organizao,
como consultor e mesmo conselheiro sobre assuntos de
relacionamento humano de forma harmnica.

Habilidade para negociar
Negociao atividade constante no relacionamento
humano. O gerente de RH precisa ser um negociador. Alm
Caractersticas
Relaes
Industriais
Administrao
de Recursos
Humanos
Gesto
de
Pessoas
Formato do
trabalho
Centralizado
no rgo de
RH
Responsabilida
de de linha e
funo de staff
Descentra
lizao
rumo aos
Gerentes
Nvel de
atuao
Burocratizada
e
operacional.
Rotina
Departamentali
zada e ttica
Focaliza
o global
e
estratgic
a no
negcio
Comando da
ao
Decises
vindas da
cpula e
aes
centralizadas
no RH
Decises
vindas da
cpula da rea
e aes
centralizadas
no rgo de RH
Decises
e aes
do
Gerente e
de sua
equipe
Tipo de
atividade
Execuo de
servios
especializado
s
Consultoria
interna e
servios
especializados
Consultori
a interna.
Descentra
lizao e
compartil
hamento
Principais
atividades
Admisso,
demisso,
controle de
freqncia,
legislao,
etc.
Recrutamento,
seleo,
treinamento,
administrao
de salrios,
benefcios, etc.
Orientar
os
Gerentes
de linha
que
podem
escolher,
treinar,
motivar,
avaliar
seus
empregad
os.
Misso da rea
Vigilncia,
coero,
coao e
punies
Atrair e manter
os melhores
funcionrios
Criar a
melhor
empresa
e a
melhor
qualidade
de
trabalho.


das negociaes verticais com sua prpria equipe, l
sobretudo negocia horizontalmente com os demais gerentes.

PLANEJAMENTO

Conceito: Planejamento de Recursos humanos compreende
o processo gerencial de identificao e anlise das
necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o
conseqente desenvolvimento de polticas, programas,
sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, a
curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a
realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da
Empresa e de sua continuidade sob condies de mudana
(Maria Diva da Salete Lucena).

Componentes bsicos do planejamento de Recursos
Humanos

Planejamento organizacional
Nada mais que a estrutura organizacional, ou seja, como
esto estabelecidas as relaes entre a organizao do
trabalho, seus processos operacionais e a capacitao
profissional correspondente.
Conhecer a estrutura organizacional significa compreender a
dinmica da empresa, isto , conhecer o seu negcio, os
resultados esperados, os riscos e desafios que enfrenta, as
relaes com o mercado, etc.

Estrutura e descrio de cargos
utilizada no Planejamento de RH para subsidiar os
seguintes estudos:

Identificao de cargos chaves e crticos;
Dimensionamento das linhas de sucesso;
Formulao dos planos de sucesso;
Suporte ao processo de colocao (recrutamento, seleo,
movimentao interna).
Elaborao dos planos de desenvolvimento e dos
programas de treinamento;
Formulao do processo de avaliao do desempenho.

Cargos-chaves e cargos crticos

Caractersticas mais comuns:
No pode ficar vago pois provoca prejuzos;
Necessita de alta capacitao profissional;
Erros no so tolerados pelas conseqncias;
Capacitao profissional de natureza criativa e inovadora;
No h profissionais disponveis no mercado;
Cargo exclusivo da empresa em razo da tecnologia
utilizada.

Os cargos-chaves e crticos iro subsidiar os seguintes
programas e atividades decorrentes do Planejamento de
RH:

Estruturao das linhas de sucesso;
Elaborao dos perfis profissionais;
Dimensionamento das prioridades e elaborao dos
programas de treinamento e planos de desenvolvimento;
Avaliao e capacitao profissional;
Avaliao do desempenho;
Critrio de remunerao;
Polticas de colocao de pessoal.

Linha de sucesso

Compreende uma hierarquia de cargos, do menor ao maior
nvel, cujos cargos ou funes intermedirios supem uma
capacitao profissional bsica comum, que possibilitar aos
ocupantes progredirem profissionalmente.
A linha de sucesso, os planos de sucesso e os planos de
desenvolvimento oferecem para o planejamento de RH, uma
alternativa eficaz para formao do corpo gerencial e
tcnico.

Perfil profissional

Compreende o dimensionamento dos objetivos do cargo, do
tipo de contribuio esperada, expressa nos resultados
esperados. Estes indicadores orientaro a identificao das
responsabilidades, conhecimentos, qualificaes,
experincias, habilidades e aptides requeridas pelos
objetivos do cargo. So, portanto, condies para o
desempenho do ocupante do cargo.

O perfil profissional aplicado, dentre outras, nas seguintes
situaes:
Instrumento para anlise do impacto da capacitao
profissional no desempenho, na produtividade e nos
resultados esperados;
Subsidiar o processo de colocao de pessoal
(recrutamento, seleo, readaptao, remanejamento,
promoo a cargo de maior contedo).
Possibilitar a avaliao de capacitao profissional, tendo
em vista orientar a indicao de sucesso, formulao de
planos de desenvolvimento e programas de treinamento, e
de avaliao do desempenho.

Fatores que intervm no Planejamento de Recursos
Humanos

1) Absentesmo

O absentesmo constitui a soma dos perodos em que os
funcionrios encontram-se ausentes do trabalho, seja por
falta ou atraso.
A assiduidade pode ser reduzida por barreiras presena,
como doenas, acidentes, responsabilidades familiares,
problemas de transporte, frias, etc.
A motivao para a assiduidade afetada pelas prticas
organizacionais, como recompensas assiduidade e
punio ao absentesmo.

2) Rotatividade de pessoal

o resultado da sada de funcionrios e a entrada de outros
para substitu-los. Os desligamentos podem ocorrer por:

a ) Iniciativa do empregado

Pode ser por insatisfao com o trabalho e/ou ambiente, ou
por alternativas mais atrativas no mercado de trabalho. Pode
ocorrer ainda por adeso a planos de demisso quando a
empresa oferece incentivos ao desligamento para reduzir a
fora de trabalho.

b) Iniciativa da organizao.

Ocorre para substituir empregados por outros mais
adequados, para corrigir problemas de seleo inadequada
ou ainda para reduzir a fora de trabalho.
Por vezes para reduzir a fora de trabalho, as empresas
negociam critrios com os funcionrios ou sindicatos,
minimizando assim possveis problemas de reduo do
moral, fidelidade, e at futuras aes trabalhistas.

A rotatividade pode ocorrer por:

1) motivos internos como:



Poltica salarial e benefcios, estilo gerencial, oportunidade
de crescimento, desenho dos cargos, relacionamento
humano, condies fsicas e psicolgicas de trabalho.

2) motivos externos como:

Oferta e procura no mercado de RH, conjuntura econmica,
oportunidades no mercado de trabalho, etc.

Custos de reposio em funo da rotatividade

A rotatividade de funcionrios gera custos s organizaes,
estes custos so referentes ao recrutamento, seleo,
treinamento e desligamento.

3) Mudana nos requisitos da fora de trabalho

O mundo em acelerada mudana, o desenvolvimento
tecnolgico, as novas formas de organizao, novos
produtos e novos processos de trabalho esto modificando
profundamente os requisitos da fora de trabalho. As
empresas precisam direcionar o planejamento no sentido de
reabilitar seus empregados para atender as novas
exigncias de conhecimentos e habilidades.

RECRUTAMENTO

Mercado de trabalho

o conjunto de oportunidades de emprego que existe em
uma determinada comunidade ou regio. Este mercado
pode se apresentar em situao de oferta ou de procura.
Quando o mercado de trabalho se encontra em situao de
oferta, excesso de oferta de emprego e escassez de
procura, torna-se difcil o preenchimento das vagas.
Neste caso as empresas concorrem entre si e aumentam as
ofertas de salrios para conquistar empregados de outras
empresas.
Quando o mercado de trabalho se encontra em situao de
procura (excesso de procura de emprego, isto , excesso de
candidatos e escassez de vagas), o preenchimento da vaga
fica mais fcil.
Neste caso os candidatos concorrem entre si e diminuem as
suas pretenses salariais para conquistar o emprego.

As situaes de oferta e procura:

MERCADO DE TRABALHO.

Tendncias no mercado de trabalho no mundo:

1 -Reduo do nvel de emprego industrial
Produo maior com menos pessoas atravs de novas
tecnologias e processos.
Oferta de emprego em expanso no setor de servios.

2 - Gradativa sofisticao do emprego.
Trabalho industrial cada vez mais mental e menos braal.

3 - Conhecimento como recurso mais importante.
Capital financeiro importante, mas ainda mais importante
o conhecimento de como aplica-lo e rentabiliz-lo.
Conhecimento novidade, inovao, criatividade, a
mola mestra da mudana.

4 -Tendncia globalizao
O mercado de trabalho cada vez mais mundial e menos
local.

Mercado de Recursos Humanos

o conjunto de candidatos reais ( procura de emprego) ou
potenciais (pessoas que esto trabalhando e podem se
interessar por outro emprego), que existe em uma
determinada regio.
Este mercado tambm pode se apresentar em situao de
oferta ou de procura.
Quando o mercado de Recursos Humanos se encontra em
situao de oferta, excesso de candidatos e escassez de
vagas, aumenta a disputa pelas poucas vagas existentes.

Neste caso os candidatos concorrem entre si e o
recrutamento torna-se mais fcil, exigindo poucas tcnicas
de recrutamento sobre o mercado.
Quando o mercado de Recursos Humanos se encontra em
situao de procura (h mais procura de candidatos do que
oferta), o preenchimento da vaga fica mais difcil.
Neste caso as empresas concorrem entre si na disputa aos
poucos candidatos existentes no mercado de Recursos
Humanos, e o recrutamento torna-se mais difcil, exigindo a
aplicao de muitas tcnicas de recrutamento.

Conceito de Recrutamento

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos
que visa atrair um conjunto de candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. Chiavenato

Para atingir seu objetivo a rea responsvel pelo
recrutamento deve saber quais so as vagas em aberto na
empresa, onde esto os possveis candidatos, como
inform-los da oportunidade de trabalho e como fazer com
que compaream empresa para a entrevista inicial.

1 fase - Anlise das requisies de empregado

A requisio de empregado preenchida e encaminhada
rea de Recursos Humanos sempre que algum rgo da
empresa precisa preencher determinada vaga.
Na requisio de empregado deve constar todas as
informaes a respeito da vaga a ser preenchida e quais as
caractersticas que dever possuir o seu futuro ocupante.

2 fase Anlise das fontes de recrutamento

As fontes de recrutamento variam amplamente conforme o
cargo a preencher. Se o cargo de um engenheiro recm
formado, a fonte seria constituda pelas escolas de
engenharia, se o cargo for de ferramenteiro, o ideal
SITUAO DE OFERTA SITUAO DE PROCURA

Demasiada oferta de
trabalho

Demasiada procura de
trabalho

Excesso de ofertas de
emprego

Escassez de vagas

Escassez de candidatos

Excesso de candidatos

Muitas oportunidades
de emprego

Poucas oportunidades de
emprego

Competio entre
empresas

Competio entre candidatos


procur-lo nos bairros onde existem empresas que possuem
ferramentaria.
As fontes podem ser divididas em duas espcies, as fontes
internas (dentro da prpria organizao) e externas (no
mercado de trabalho).

3 fase Escolha das tcnicas de recrutamento

Existe uma variada gama de tcnicas de recrumento, como:
anncios em jornais e revistas especializadas, agncias de
recrutamento, contatos com escolas, universidades e
agremiaes, cartazes ou anncios em locais visveis,
indicao de funcionrios, consulta a arquivos de
candidatos, banco de dados de candidatos e internet.

4 fase Escolha do contedo do recrutamento

Trata-se do que ser comunicado aos candidatos a respeito
da vaga e dos aspectos relacionados com a mesma, como
as exigncias do cargo (em termos de escolaridade,
experincia, conhecimentos e habilidades), local de trabalho,
remunerao, benefcios, etc.

5 fase Recepo dos candidatos

quando o candidato entrega seu curriculum e/ou preenche
a proposta de emprego.

6 fase Triagem inicial e encaminhamento seleo

a fase final do recrutamento, em que se analisa cada
candidato para verificar se ele deve ou no ser encaminhado
ao processo seletivo.

SELEO

A exemplo do recrutamento, a seleo faz parte do processo
de agregar pessoas na organizao.
Enquanto o recrutamento uma atividade convidativa e
atrativa, a seleo uma atividade de escolha, ou seja, de
aceitao ou de rejeio de um candidato.
Na realidade o recrutamento abastece a seleo de sua
matria prima, o candidato.

Conceito de seleo

Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe,
de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os
critrios de seleo para a posio disponvel, considerando
as atuais condies de mercado, de acordo com
Chiavenato.
Ou simplesmente,

Seleo o processo de escolher o melhor candidato
para o cargo.

Portanto, a finalidade da seleo de pessoal escolher os
candidatos mais adequados aos cargos da empresa. Nem
sempre aquele que possui as melhores qualificaes. Para
ser adequado a um determinado cargo o candidato deve
possuir as qualificaes exatas, nem mais, nem menos

A importncia da Seleo pode ser vista sob dois
aspectos:

Para a empresa, medida que supre as vagas com
pessoas de qualificaes mais adequadas, exigindo menor
treinamento, menor tempo de adaptao, maior
produtividade e maior eficincia.

Para as pessoas, medida que lhes fornece o cargo mais
adequado com suas caractersticas pessoais,
proporcionando pessoas mais satisfeitas, mais entrosadas,
mais motivadas e com provvel maior permanncia na
empresa.

Identificao das caractersticas pessoais do candidato.

Requer da rea de Recursos Humanos conhecimento da
natureza humana, das repercusses que a tarefa impe ao
ocupante do cargo e muita sensibilidade.
Quase sempre esto relacionadas com trs aspectos
principais:

1) Execuo da tarefa em si
2) Interdependncia com outras tarefas
3) Interdependncia com outras pessoas

As bases para a seleo de pessoas

O ponto de partida da seleo a obteno de informaes
significativas sobre o cargo a ser preenchido, que podem ser
colhidas atravs de cinco maneiras distintas:

1) Descrio e anlise de cargos
2) Tcnicas dos incidentes crticos
3) Requisio de pessoal
4) Anlise do cargo no mercado
5) Hiptese de trabalho

Descrio e anlise de cargos

Alm do contedo do cargo, ou seja, as tarefas a serem
exercidas, fornece tambm informaes a respeito dos
requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo
deve ter.

Tcnicas dos incidentes crticos

a identificao, por parte dos gerentes ou de sua equipe,
das caractersticas desejveis e indesejveis do futuro
ocupante, com base em fatos e comportamentos de
ocupantes que melhoram ou pioram o desempenho.

Requisio de pessoal

Quando a empresa no possui um sistema estruturado de
anlise e descrio de cargos, a requisio de pessoal, com
os requisitos e caractersticas desejveis do futuro ocupante
do cargo, servir de base para todo o processo de seleo.

Anlise do cargo no mercado

Quando a empresa no dispe das informaes sobre os
requisitos e caractersticas do cargo, por ser novo ou tenha
seu contedo atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela
lana mo da pesquisa de mercado.

Hiptese de trabalho

Caso nenhuma das alternativas anteriores possam ser
utilizadas resta estabelecer hipteses ou idias antecipadas
a respeito do cargo a ser preenchido.
Obtidas as informaes preenchida uma ficha de
especificao do cargo ou ficha profissiogrfica, que deve
conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao
desempenho co cargo.
Com a ficha de especificao pode-se definir quais as
tcnicas de seleo so mais adequadas para pesquisar tais
atributos.



Tcnicas de Seleo

As tcnicas de seleo so meios pelos quais se busca
informao a respeito do candidato e de suas caractersticas
pessoais.
Dependendo da complexidade do cargo a ser preenchido, se
utiliza uma gama maior ou menor de tcnicas. Em cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem,
provas de conhecimento e provas de capacidade. Em
cargos mais complexos, como gerentes e diretores, aplica-
se uma enorme bateria de testes de seleo.
As tcnicas so basicamente as seguintes:

Entrevista de seleo

a tcnica mais rpida e barata, porm, a mais imprecisa
e subjetiva.
Deve ser aplicada em local adequado, tranqilo e discreto, e
ser previamente planejada.
O entrevistador deve ser treinado e conhecer as
caractersticas do cargo vago.

Como conduzir uma entrevista de seleo:

Identifique os objetivos principais da entrevista. Obtenha
todos os dados possveis a respeito da situao. Descrio
e perfil do cargo, requisio de empregado e a solicitao de
emprego.

Crie um bom clima para a entrevista. Ambiente adequado,
tratamento amigvel e tempo suficiente.

Conduza a entrevista orientada para objetivos. Conhea
claramente o que deve ser colhido e avaliado.

Anote suas impresses imediatamente aps a entrevista.

No confie na memria. Faa anotaes necessrias
durante o processo.

Provas de conhecimento ou de capacidade

Provas de conhecimento procuram medir o grau de
conhecimentos gerais e especficos do candidato, como,
noes de informtica, contabilidade, redao, ingls, etc.
Provas de capacidade procuram medir o grau de capacidade
ou habilidade para certas tarefas, percia em lidar com
computadores, percia do motorista, do operador de
mquinas, do digitado, etc.
Estas provas podem ser escritas ou de realizao gerais ou
especficas, descritivas ou objetivas.

Testes Psicomtricos

So testes que visam avaliar as aptides das pessoas, ou
seja, uma predisposio, uma potencialidade, uma facilidade
para aprender alguma habilidade ou capacidade especfica.
So, geralmente, aplicados e aferidos por psiclogos que
fornecem laudos a respeito dos resultados. Quando
aplicados adequadamente possuem validade e preciso.

Testes de personalidade

So testes psicolgicos que revelam aspectos relacionados
com o carter e temperamento, como: equilbrio emocional,
frustraes, interesses, motivao, etc.
Tanto a aplicao como a interpretao exige a presena de
um psiclogo.

Tcnicas de simulao

So tcnicas de dinmica de grupo. So mais utilizadas para
cargos que exijam relacionamento interpessoal, como
direo, gerncia, superviso, vendas, compras, contatos,
etc. Devem ser conduzidas por psiclogos ou especialistas
no assunto.

FUNO CARGOS E SALRIOS

Conceito de cargo:

Cargo uma composio de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa que podem ser
englobadas em um todo unificado e que figura em certa
posio formal do organograma da empresa
(CHIAVENATO)

Descrio e anlise de cargos:

Anlise de cargo o estudo que se faz para obter
informaes sobre as tarefas ou atribuies de um cargo.
Tambm chamado de especificao de cargos.
Consiste na identificao dos requisitos necessrios para o
desempenho das tarefas de um cargo. Ela abrange as
aptides, conhecimentos, habilidades e responsabilidades
que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as
condies de trabalho e riscos que o envolvem.

Os objetivos da descrio e anlise de cargos so os
seguintes:

Subsdios ao recrutamento: definio do mercado de RH
no qual se dever recrutar e dados para a elaborao de
anncios ou tcnicas de recrutamento.

Subsdios seleo de pessoas: perfile caractersticas do
ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio de bateria
de provas e teste de seleo.

Material para treinamento: contedo dos programas de
treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao
ocupante e atitudes frente ao cliente.

Bases para avaliao e classificao de cargos: fatores
de especificao para serem utilizados como fatores de
avaliao, escolha de cargos referenciais para pesquisa de
salrio, etc.

Avaliao do desempenho: definio de critrios e padres
de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e
resultados a serem alcanados, etc.

Base para programa de higiene e segurana: informao
sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a
determinados cargos.

Guia para o gerente: informao sobre o contedo dos
cargos e desempenho dos ocupantes.

Avaliao e Classificao de cargos:

Avaliar um cargo estabelecer o seu valor relativo em
comparao com os demais cargos da empresa.

Classificar um cargo orden-lo em classes de cargos com
valores equivalentes, ou seja, estaro em faixas salariais
comuns.

Pesquisa Salarial:

uma investigao no mercado de trabalho, que visa
buscar o equilbrio externo.


Para a pesquisa utilizam-se cargos de referncia ou cargos-
chave, que representem vrios nveis salariais, vrios
setores de atividades e devem ser facilmente identificveis
no mercado. Da mesma forma, deve-se selecionar as
empresas participantes, considerando a localizao
geogrfica, ramo de atividade, tamanho e poltica salarial.
Monta-se, ento, o questionrio de pesquisa, contendo os
cargos da amostra e suas respectivas descries e anlises
para melhor comparabilidade. O questionrio deve solicitar
ainda, data de dissdio ou reajuste salariais, benefcios
concedidos, etc.

Devido ao seu custo operacional e tempo total de aplicao
e anlise, muitas empresas preferem recorrer para
consultorias de RH para comprar suas pesquisas.

Conceito de salrio:

a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo
empregador ao empregado em funo do cargo que este
exerce e dos servios que presta durante determinado
perodo de tempo. Chiavenato

Conceito de remunerao:

Remunerao total de um funcionrio constituda pela
remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios,
recebidos em retribuio ao trabalho desenvolvido.

Remunerao bsica:

em geral o principal componente da remunerao total.
Trata-se do pagamento fixo mensal ou por hora.

Incentivos salariais:

So programas desenhados para recompensar funcionrios
com bom desempenho. So concedidos de diversas formas,
como bnus e participao nos resultados a ttulo de
recompensa por resultados alcanados.

Benefcios:

Tambm denominado de remunerao indireta. Os
benefcios so concedidos atravs de vrios programas
como frias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeies
subsidiadas, etc.

TIPOS DE SALRIOS

Salrio por unidade de tempo:

pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica
disposio da empresa e a unidade de tempo pode ser
dimensionada em hora, semana, quinzena ou ms.

Salrio por resultado

Refere-se a quantidade ou nmero de peas ou obras
produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comisses
ou percentagens) e prmios de produo (gratificaes pela
produtividade alcanada ou pelos negcios realizados).

Salrio por tarefa

uma fuso dos dois anteriores. O empregado est sujeito
a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salrio
determinado pela quantidade de peas produzidas.

Conceito de administrao de salrios:

Administrao de salrios o conjunto de normas e
procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter
estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao
(Chiavenato).

Conceito de Poltica salarial

o conjunto de decises organizacionais tomadas a
respeito de assuntos relacionados com a remunerao e
benefcios concedidos aos funcionrios.

A poltica salarial deve ser:

Adequada deve distanciar-se dos padres estabelecidos
pelo governo e sindicatos
Eqitativa pagamento de acordo com o esforo,
habilidades e capacitao profissional
Balanceada Salrios, benefcios e outras recompensas
devem proporcionar um pacote razovel.
Eficcia quanto a custos salrios no podem ser
excessivos, mas em funo do que a empresa pode pagar.
Segura salrio deve ser suficiente para dar segurana ao
empregado, e satisfazer suas necessidades.
Incentivadora deve motivar o trabalho produtivo.
Aceitvel para os empregados as pessoas devem
compreender o sistema, e sentir que razovel para ele e
para a empresa.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Conceito:

Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o
processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar
de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que
deve ocupar (Chiavenato).

Modernamente, o treinamento considerado um meio de
desenvolver competncias nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada
vez mais valiosas.

Embora o treinamento e o desenvolvimento constituam
processos de aprendizagem, podemos dizer que h
diferena entre eles.

O treinamento orientado para o presente, focalizando o
cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e
capacidades relacionadas com o desempenho imediato dos
cargos.

O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os
cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as
novas habilidades e capacidades que sero requeridas.

Os quatro tipos de mudanas de comportamento
atravs do treinamento:

Transmisso de informaes ou de conhecimentos
Aumentar o conhecimento das pessoas: Informaes sobre
a organizao, seus produtos/servios, polticas e diretrizes,
regras e regulamentos e seus clientes. Conhecimentos de
redao, arquivo, clculo de preos, preenchimento de
formulrios, programa de integrao de novos empregados,
etc. Pode ser ministrado em sala de aula.

Desenvolvimento de habilidades Melhorar as
habilidades e destrezas: Habilitar para a execuo e
operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas e
ferramentas. Geralmente recebem o treinamento no cargo.


Desenvolvimento de atitudes Desenvolver/modificar
comportamentos: Mudana de atitudes negativas para
atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com
as pessoas, com os clientes internos e externos. Mudana
de hbitos no atendimento ao telefone, atitudes frente aos
clientes ou usurios, frente ao colega, como conduzir
vendas, reunies ou problemas.

Desenvolvimento de conceitos Elevar o nvel de
abstrao: Desenvolver idias e conceitos para ajudar as
pessoas a pensar em termos globais e amplos. Indicado
para gerentes e dirigentes. mais intelectual e sofisticado,
pois ensina a pensar, ter uma viso pessoal das coisas e
aprender a aprender.

ETAPAS OU FASES DO PROCESSO DE TREINAMENTO:

O treinamento um processo cclico e contnuo
composto de quatro etapas ou fases:

Diagnstico: o levantamento das necessidades de
treinamento a serem satisfeitas. Podem ser passadas,
presentes ou futuras.
Desenho: a elaborao do programa de treinamento para
atender s necessidades diagnosticadas.
Implementao: a aplicao e conduo do programa de
treinamento.
Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento.

O treinamento no deve ser confundido com uma simples
questo de realizar cursos e proporcionar informao,
significa atingir o nvel de desempenho desejado pela
organizao atravs do desenvolvimento contnuo das
pessoas que nela trabalham.

Para tanto, desejvel uma cultura interna favorvel ao
aprendizado e comprometida com as mudanas.

BENEFCIOS

Conceito:
Benefcios sociais so as facilidades, convenincias,
vantagens e servios sociais que as empresas oferecem a
seus empregados no sentido de poupar-lhes esforos e
preocupaes.
(Chiavenato)

Constituem pagamentos financeiros indiretos.
Os benefcios fazem parte da remunerao total do
empregado. Os benefcios sociais esto intimamente
relacionados com aspectos da responsabilidade social da
empresa. As origens e o desenvolvimento dos planos de
benefcios sociais se devem s seguintes causas:

1. Competio entre as organizaes na disputa de talentos
humanos, seja para atra-los ou mant-los.
2. Exigncias dos sindicatos e dos contratos coletivos de
trabalho.
3. Exigncias da legislao trabalhista e previdenciria.
4. Deduo, por parte das empresas, de suas obrigaes
tributrias.
5. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos
funcionrios e da comunidade.

Tipos de benefcios Sociais:

1. Quanto exigibilidade legal

Benefcios legais: So os exigidos pela legislao trabalhista
ou previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre
sindicatos. Os principais benefcios legais so:

Frias
13 salrio
Aposentadoria
Seguro de acidentes do trabalho
Auxlio doena
Salrio famlia
Salrio maternidade
Etc.

Alguns destes benefcios so pagos pela empresa, outros
pelos rgos previdencirios.

Benefcios espontneos: So os concedidos por mera
liberalidade das empresas. So tambm chamados de
benefcios marginais ou voluntrios. Incluem:

Gratificaes
Refeies
Transporte
Seguro de vida em grupo
Emprstimos aos empregados
Assistncia mdico-hospitalar (convnio)
Complementao de aposentadoria
Etc.
Quanto sua natureza

Benefcios monetrios: So concedidos em dinheiro.
Geralmente atravs da folha de pagamento, e que geram
encargos sociais deles decorrentes. Os principais so:

Frias
13 salrio
Gratificaes
Complementao dos salrios nos afastamentos
prolongados por doenas.
Etc.

Benefcios no-monetrios: So benefcios no-
financeiros oferecidos na forma de servios, vantagens ou
facilidades para os usurios, como:

Refeitrio
Assistncia mdico-hospitalar
Assistncia odontolgica
Servio social e aconselhamento
Clube ou grmio
Transporte
Horrio mvel ou flexvel
Etc.

Quanto aos seus objetivos

Benefcios assistenciais: Visam prover o empregado e sua
famlia de certas condies de segurana e previdncia em
casos de imprevistos ou emergncias. Incluem:

Assistncia mdico-hospitalar
Assistncia odontolgica
Assistncia financeira atravs de emprstimo
Servio social
Complementao de aposentadoria
Complementao de salrio em afastamentos
prolongado por doenas
Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais
Creche para filhos de empregados
Etc.



Benefcios recreativos: Visam proporcionar ao empregado
condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso,
recreao, higiene mental ou lazer. Podem ser estendidos
famlia. Incluem:

Grmio ou clube
reas de lazer nos intervalos de trabalho
Msica ambiente
Atividades esportivas e comunitrias
Passeios e excurses programadas
Etc.

Planos supletivos: Visam proporcionar aos empregados
certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar
sua qualidade de vida. Incluem:

Transporte
Restaurante no local de trabalho
Estacionamento privativo
Horrio mvel de trabalho
Cooperativa de gneros alimentcios ou convnio com
supermercados
Agncia bancria no local de trabalho
Etc.

Objetivos dos planos de benefcios

Objetivos individuais:

Procuram atender s necessidades individuais das pessoas,
proporcionando uma vida pessoal familiar e de trabalho mais
tranqila e produtiva. Visam proporcionar condies para
que cada pessoa possa desligar-se das preocupaes
cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para
satisfazer necessidades mais elevadas.

Objetivos econmicos:

Os benefcios devem funcionar como um elemento de
atrao e de reteno de pessoal. Neste sentido visam:

Reduzir a fadiga fsica e psicolgica das pessoas
Apoiar o recrutamento e atrair candidatos
Reduzir a rotatividade e fixar o pessoal na empresa.
Reduzir o absentesmo
Melhorar a qualidade de vida das pessoas
Minimizar o custo das horas trabalhadas

Objetivos sociais:

Procuram preencher deficincias da previdncia social, do
sistema educacional e dos demais servios prestados pelo
governo ou comunidade, como transporte, segurana etc.
Para atender um ou mais destes objetivos, em geral os
planos de benefcios sociais so planejados para ajudar o
empregado em trs diferentes reas da sua vida:

No cargo: envolvendo gratificaes, prmios de produo,
seguro de vida etc.

Fora do cargo: mas dentro da organizao envolvendo
refeitrio, cantina, lazer, transporte etc.

Fora da organizao: envolvendo recreao, atividades
esportivas e comunitrias.

HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO

A misso da Higiene e Segurana no Trabalho a
proteo e preservao dos recursos humanos, garantindo-
lhes condies ambientais e pessoais para a execuo de
suas atividades.
A parte relacionada com a higiene do trabalho compete
Higiene e Medicina do Trabalho, enquanto a parte
relacionada com a segurana do trabalho compete rea de
Segurana do Trabalho.

HIGIENE E MEDICINA DO TRABALHO

a rea que se preocupa com a preservao da sade dos
funcionrios e com a manuteno de condies de trabalho
higinicas e saudveis, ou seja, preocupa-se com a
qualidade da sade e a qualidade de vida dos funcionrios.

Para alcanar esses objetivos, ela responsvel pelos
seguintes aspectos:

Exame mdico pr-admissional
Exames mdicos peridicos
Ambulatrio mdico
Campanhas peridicas
Monitorao das condies ambientais de trabalho da
empresa

Os principais itens do programa de higiene do trabalho esto
relacionados com:

1. Ambiente fsico do trabalho, envolvendo:

Iluminao
Ventilao
Temperatura
Rudos
Umidade

2. Ambiente psicolgico de trabalho envolvendo:

Relacionamentos humanos agradveis
Tipo de atividade agradvel e motivadora
Estilo de gerncia democrtico e participativo
Eliminao de possveis fontes de estresse.

3. Aplicao de princpios de ergonomia, envolvendo:

Mquinas e equipamentos adequados s caractersticas
humanas.
Mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas.
Ferramentas que reduzam a necessidade de esforo
fsico humano.

4. Sade ocupacional

Uma definio ampla de sade um estado fsico, mental e
social de bem-estar.
A sade de um empregado pode ser prejudicada por
doenas, acidentes ou estresse.
Os gerentes devem assumir tambm a responsabilidade de
cuidar do estado geral de sade dos funcionrios, incluindo
seu bem-estar psicolgico. Um funcionrio excelente e
competente, mas deprimido e com baixa auto-estima, pode
ser to improdutivo quanto um funcionrio doente e
hospitalizado.
A sade ocupacional est relacionada com a assistncia
mdica preventiva. A Lei n 24/94 instituiu o Programa de
Controle Mdico de Sade Ocupacional, que exige:

Exame mdico pr-admissional.
Exame mdico peridico.


Exame de retorno ao trabalho (para afastamentos
superiores a trinta dias)
Exame de mudana efetiva de funo, antes da
transferncia.
Exame mdico demissional, nos quinze dias que
antecedem o desligamento definitivo.

As conseqncias da falta de programas de sade
ocupacional, ou programas inadequados podem trazer
conseqncias negativas organizao, tais como:

- aumento de pagamentos por indenizao
- aumento dos afastamentos por doenas
- aumento do absentesmo
- aumento da rotatividade (turn over)
- baixa produtividade
- baixa qualidade dos produtos ou servios
- presses dos representantes da categoria.

Um programa de sade ocupacional requer as seguintes
etapas:

- Estabelecimento de um sistema de indicadores,
abrangendo estatsticas de afastamentos e
acompanhamento de doenas.
- Desenvolvimentos de sistemas de relatrios mdicos
- Desenvolvimento de regras e procedimentos para
preveno mdica.
- Recompensas aos gerentes e supervisores pela
administrao eficaz da funo de sade ocupacional.

SEGURANA NO TRABALHO

Conceito

o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e
psicolgicas utilizadas para prevenir acidentes, quer
eliminando as condies inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao
de prticas preventivas.

Os acidentes de trabalho so classificados em:

1. Acidentes sem afastamento
2. Acidentes com afastamento

- Incapacidade temporria (menos de um ano)
- Incapacidade parcial permanete (mais de um ano)
- Incapacidade permanente total.
- Morte

Os acidentes devem ser registrados e deve ser preenchida a
CAT Comunicao de Acidente de Trabalho.
Existem duas causas bsicas de acidentes no local de
trabalho: as condies inseguras e os atos inseguros.

1. Condies inseguras: refere-se s condies de
trabalho.
2. Atos inseguros: refere-se ao comportamento das
pessoas que predispe ao acidente.
Como prevenir acidentes

1. Eliminao das condies inseguras: papel dos
supervisores, gerentes de linha e engenheiros de
segurana.

2. Reduo dos atos inseguros:

Processos de seleo de pessoal procurar selecionar
pessoas que no possuam traos que predispe acidentes,
verificando, dependendo do cargo, estabilidade emocional,
habilidade visual, etc.

Comunicao interna utilizar cartazes de segurana, no
trabalho, palestras, etc.

Treinamento Usado principalmente quando da entrada de
novos empregados.

Reforo positivo seria, por exemplo, divulgar o nmero
de dias sem acidentes, discutir com os empregados
periodicamente os casos e exemplos de acidentes, alm de
demonstrar a freqncia e localizao destes.

Custos dos acidentes

Alm dos custos emocionais , os acidentes tambm
provocam perdas financeiras para o acidentado, familiares e
para a organizao.

Custos diretos so as despesas mdicas e hospitalares
aos acidentados e respectivas indenizaes. Em geral so
despesas pagas pelas companhias de seguro.

Custos indiretos reduo na produo, lucros cessantes,
reduo de rendimento pelo substituto, tempo dos
profissionais envolvidos no socorro, etc.
Aceita-se em diversos pases a proporo de 4 para 1 entre
custos indiretos e diretos, ou seja, o custo indireto
representa 4 vezes o custo direto do acidente do trabalho.

CIPA Comisso interna de preveno de acidentes

uma imposio legal da CLT
Metade dos membros so eleitos pelo voto dos empregados
e a outra metade indicada pela empresa.
Mandato de um ano.
Cabe a CIPA apontar as condies inseguras e atos
inseguros na empresa.

AVALIAO DO DESEMPENHO

Conceito:

A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica
do desempenho de cada pessoa em funo das atividades
que ele desempenha, das metas e resultados a serem
alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.

Avaliao do desempenho considerado um excelente meio
para localizar problemas de superviso e gerncia, de
integrao das pessoas organizao, de adequao da
pessoa ao cargo, de localizao de carncia de treinamento
e, conseqentemente, estabelecer os meios e programas
para eliminar ou neutralizar tais problemas.

Por que avaliar o desempenho?

As principais razes pelas quais as organizaes esto
preocupadas em avaliar seus funcionrios so:

1. Proporciona um julgamento sistemtico para
fundamentar aumentos salariais, promoes,
transferncias e, muitas vezes, demisso de
funcionrios.

2. Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios
como eles esto indo no seu trabalho, sugerindo
quais as necessidades de mudanas no
comportamento, nas atitudes, habilidades e
conhecimentos.


3. Permite que os subordinados conheam aquilo que
o chefe pensa a seu respeito.

A avaliao do desempenho constitui um meio para
desenvolver os recursos humanos da organizao. Graas a
ela, torna-se possvel:

- definir o grau de contribuio de cada empregado para a
organizao;
- identificar os empregados que possuem qualificao
superior requerida pelo cargo;
- identificar em que medida os programas de treinamento
tem contribudo para a melhoria do desempenho do
empregado;
- promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento
dos empregados;
- obter subsdios para redefinir o perfil requerido dos
ocupantes dos cargos;
- obter subsdios para remunerao e promoo;
- obter subsdios para elaborao de planos de ao para
desempenhos insatisfatrios.

A Avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios
para a organizao e para as pessoas. Para tanto, ela
precisa atender as seguintes linhas bsicas:
A avaliao deve abarcar no somente o desempenho
dentro do cargo ocupado, como tambm o alcance de metas
e objetivos.

A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a
impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no
trabalho.

A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e
avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliao
deve trazer benefcios tanto para a empresa como para o
empregado.

A avaliao deve ser utilizada para melhorar a produtividade
do indivduo dentro da organizao.

Quem deve avaliar o desempenho?

Auto-avaliao do desempenho:

Utilizado nas organizaes mais abertas e democrticas. A
auto-avaliao toma por base alguns referenciais como
critrio para evitar a subjetividade. O desempenho
avaliado como um meio de alcanar metas e resultados
fixados e de superar expectativas, analisar necessidades e
carncias pessoais para melhorar o desempenho, os pontos
fortes e fracos, as potencialidades e fragilidades, com isto, o
que reforar e como melhorar os seus resultados pessoais.
Essa auto-avaliao tem proporcionado excelentes
resultados.

O supervisor direto ou o gerente:

a situao mais freqente, cabe ao gerente a
responsabilidade de linha pelo desempenho de seus
subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao
dos resultados. Neste caso o rgo de RH entra com a
funo de staff para montar, acompanhar e controlar o
sistema.

O indivduo e o gerente:

Se a avaliao do desempenho uma responsabilidade de
linha e se o maior interessado o prprio empregado, uma
alternativa a aproximao das duas partes. O
envolvimento de ambos uma tendncia muito forte. Nesta
alternativa o gerente serve como elemento de guia e
orientao enquanto o empregado avalia o seu desempenho
pela retroao fornecida pelo gerente. O gerente fornece
recursos (orientao, treinamento, equipamentos, metas,
objetivos, etc) e cobra resultados, enquanto o funcionrio
fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do
gerente.

A equipe de trabalho:

Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia
o desempenho de cada um de seus membros e programa
com cada um deles as providncias necessrias para sua
melhoria. Alm da avaliao a equipe define seus objetivos
e metas a alcanar,

A avaliao de 360 graus:

Neste caso participam da avaliao o chefe, os colegas e
pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado.

A avaliao para cima ou avaliao invertida:

Permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele
proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar
seus objetivos. Permite, ainda, que o grupo promova
negociaes e intercmbios com o gerente, exigindo novas
abordagens em termos de liderana, motivao e
comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres
e eficazes.

A comisso de avaliao:

A comisso geralmente constituda de pessoas
pertencentes a diversos rgos e formada por membros
permanentes (o presidente ou representante, o gerente de
RH e o especialista em avaliao) e transitrios (o gerente
de cada rea e seu superior). fortemente centralizadora,
onerosa, trabalhosa e demorada.

O rgo de Recursos Humanos:

Nesta alternativa o RH assume totalmente a
responsabilidade pela avaliao de todas as pessoas.
Quase sempre as informaes so obtidas com cada
gerente e processadas e interpretadas, gerando relatrios e
programas de providncias que so coordenados pelo rgo
de RH. Tem a desvantagem de trabalhar com mdias de
desempenho e no com desempenho individualizado.

Desenho do sistema de remunerao

Existem nove critrios a definir na construo de um plano
de remunerao:

Equilbrio interno versus equilbrio externo:

Consiste em remunerar com justia eqidade, tanto interna
como externamente para cargos com mesmo grau de
importncia.

Remunerao fixa ou varivel:

Consiste em definir se vai adotar o pagamento com uma
base fixa (salrio mensal ou por hora) ou varivel conforme
critrios previamente definidos como metas e lucros da
organizao. A maioria paga na base do salrio mensal.
Outras optam por valores flexveis para cargos elevados
como presidente, diretor (em funo dos resultados


operacionais) e vendedores (na base de comisso de
vendas).

Desempenho ou tempo de casa:

Algumas empresas oferecem um adicional em funo do
tempo de casa.

Remunerao do cargo ou remunerao da pessoa:

O sistema tradicional privilegia o salrio pela contribuio do
cargo e no pelo desempenho dos funcionrios. Essa
poltica funciona bem quando os cargos no mudam, a
tecnologia estvel, a rotatividade baixa, os cargos so
padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer
atravs de promoes na carreira.

J o sistema de remunerao baseada no conhecimento ou
nas habilidades se baseia nos talentos que as pessoas
devem possuir para serem aplicados a uma variedade de
tarefas e situaes. A remunerao aumenta a medida em
que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais deveres
com sucesso.

Igualitarismo ou elitismo:

O igualitarismo abriga um maior nmero de pessoas sobre o
mesmo plano de remunerao, j o elitismo pode
estabelecer diversos planos conforme o nvel hierrquico ou
grupos de funcionrios. A tendncia utilizar sistemas
igualitrios.

Remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado:

A deciso de pagar abaixo do mercado mais comum em
empresas novas e pequenas. J pagar acima do mercado
comum em empresas que procuram reter e motivar seus
empregados e minimizar seus custos de rotatividade e
absentesmo.

Prmios monetrios ou no monetrios:

O plano de remunerao pode prever o pagamento de
prmios monetrios, em dinheiro, como comisses,
gratificaes, bnus, e no monetrias como cargos mais
interessantes ou segurana no emprego.

Remunerao aberta ou confidencial:

Remunerao aberta permitir o acesso dos empregados
s informaes sobre a remunerao dos outros e como as
decises salariais so tomadas, ou confidencial quando
esse conhecimento evitado aos seus empregados.

Centralizao ou descentralizao das decises
salariais:

No sistema centralizado as decises so tomadas em um
rgo central, como DRH, no descentralizado as decises
so centralizadas no gerente de linha.

5. ADMINISTRAO DE COMPRAS, ADMINISTRAO
DE MATERIAIS

Pode-se definir logstica/administrao de materiais como
sendo a unio de quatro unidades bsicas sendo elas:
aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de
produtos.

Aquisio: Obteno da matria-prima para a produo da
empresa, com fins de agregar valor a ela, ou investi-la em
outro material.Vai desde o planejamento do
crescimento/corte do povoamento at a chegada na fbrica,
englobando todos os processos atribudos ao material.

Movimentao: Entrada na empresa, checagem do
material recebido, direcionamento na empresa, e
principalmente a movimentao em si do material dentro da
empresa (entre os setores da fbrica) at a estocagem do
produto final para venda.

Armazenagem: Escolha do melhor tipo de armazenagem
de acordo com o tipo de material adquirido; Melhor
posicionamento para que a movimentao seja otimizada,
alm de caracterizar o estoque.

Entrega de Produtos: Depois de produzir o material,
caso necessite de estoque, armazena-lo at que tenha sido
definido seu comprador, ou ento caso j tenha comprador
pr-definido, e despachando-o. E dependendo do caso,
estudar a melhor maneira de leva-lo do final da sua
produo at os estoques do cliente(caso a empresa preste
esse servio).
Resumindo, a logstica exerce a funo de responder pela
movimentao de materiais no ambiente interno e externo
da empresa desde a chegada da matria prima at a
entrega do produto final ao cliente.

Para que seja feito um bom trabalho de logstica,
importante se concentrar em suas atividades primrias:
Transportes (compra da matria-prima e entrega do produto
industrializado). Gerenciamento de Materiais (movimentao
interna e armazenagem do material). E entrega dos
materiais como dito acima.

Depois, otimizar as atividades secundrias, tais como:

Armazenagem;
Manuseio de materiais;
Embalagem de proteo;
Programao de produtos;
Manuteno de informao.

pela coordenao coletiva dessas atividades relacionadas
ao movimento de produtos e servios que as empresas
obtm ganhos significativos, como reduo de estoques, do
tempo mdio de entrega, da produtividade e etc.

Importncia da rea de gerenciamento de materiais:

O grau de importncia dessa rea est diretamente
relacionado com o ramo da atividade da empresa. Porm,
podemos sempre garantir que essa rea estar presente,
pois qualquer atividade requer materiais e servios.

As principais reas de materiais so:

Administrao de estoques:
Administrao e controle dos estoques;
Classificao e identificao dos materiais;
Controle fsico dos materiais;
Comunicao;
Administrao de compras:
Processo de compra;
Negociaes e diligenciamento (acompanhamento) de
compras;
Cadastro do fornecedor;
Administrao Fsica:
Recebimento e expedio de materiais;
Movimentao de materiais;


Armazenagem;

Vantagens para administrao de estoques:

- Melhoria dos servios de atendimento ao consumidor;
O atendente sabe o que a empresa tem em estoque
podendo assim ter uma melhor atendimento ao cliente,
facilitando que a empresa possa cumprir prazos e nveis de
qualidades.
- Podem proporcionar economia de escala nas compras
Menos dinheiro gasto em manuteno do armazm e manter
um estoque no muito cheio(gastos) e muito vazio(baixa
produo)
- Agem como proteo contra aumento de preos ;
uma medida de segurana para variaes cambiais e
crises no mercado consumidor e principalmente produtor.
- Melhor comunicao;
Os setores da empresa sabem como anda o estoque e o
quando devem e podem produzir.

Existem basicamente dois tipos de controle de estoques
sendo eles:
- Sistemas de ponto de encomenda: feito um
acompanhamento contnuo do nvel de estoque, toda vez
que atingido um nvel pr-determinado (o ponto de
encomenda) um pedido de reposio de estoque feito.
Sistemas de reviso peridica: O nvel de estoques
revisto em intervalos de tempo fixos (semanalmente,
mensalmente, semestralmente), e a cada reviso um pedido
feito de modo a recompor o nvel de estoque a um nvel
desejado.

Administrao de compras: Processo de compras -
Verificar se h necessidade da compra dos
materiais assim, mantendo um nvel de estoque adequado
para que no tenha perda nem falta de material estocado,
realizando uma minimizao de custos.

Movimentao de materiais : Um sistema ou a
combinao de mtodos, instalaes, trabalho, equipamento
para transporte, embalagem e armazenagem para
corresponder aos objetivos de uma empresa.

O gerenciamento de materiais deve ser muito bem planejado
para que no tenha desperdcio principalmente de material,
tempo e espao, para que assim ocorra uma minimizao de
custos

LOGSTICA - A Abordagem Logstica

A origem da logstica militar. Empresas industriais e
comerciais brasileiras viram-se diante da necessidade da
abandonar o empirismo para abastecer mercados
emergentes em um pas de dimenses continentais e com
uma malha de transportes incipiente.

Hoje, as empresas brasileiras j se deram conta do imenso
potencial implcito nas atividades integradas de um sistema
logstico, e , dentro de estruturas organizacionais ainda no
to bem definidas, comeam utiliz-lo em grande escala.
Os sistemas mais bem estruturados e implantados so os
ligados setores como a indstria automobilstica e grandes
varejistas, tais como redes de supermercados.

A Logstica

A Logstica responsvel pelo planejamento, operao e
controle de todo o fluxo de mercadorias e informao, desde
a fonte fornecedora at o consumidor. Assim, dentro do
esprito da empresa moderna, o bsico da atividade logstica
o atendimento do cliente.

Exemplo: Imaginemos uma situao em que um
determinado consumidor acorde com afirme deciso de
comprar o carro dos seus sonhos. Ele se dirige a uma
revendedora de automveis e l, surpreso, verifica que alm
de alguns modelos expostos no h estoque nos ptios.
Encontra porm um vendedor que o atende perante um
computador. Quando o consumidor expe seu objetivo, o
vendedor lhe mostra na tela, as diferentes opes que a
montadora lhe pode fornecer, naturalmente incluindo alguns
modelos que vira na loja, incutindo-lhe confiana de que a
realidade virtual no est to distante assim. Uma vez que
ele se demonstre interessado em um modelo, o vendedor
comea a mostrar as diferentes opes possveis, como cor,
nmero de portas, tipo e cores de estofamento, ou seja,
constrem juntos o carro dos sonhos do consumidor.
Naturalmente, informaes em tempo real permitem que o
preo final do carro esteja disponvel assim que o modelo
fica totalmente definido. O carto magntico do consumidor,
passado no terminal ligado ao agente financeiro, mostra que
o negcio pode ser concludo. Pronto, j dono do carro.
Mas, lgico, quer receb-lo o mais breve possvel,
desejando saber naquele instante a data da entrega. O
vendedor aciona a montadora via computador, colocando o
pedido, que, dada a riqueza de detalhes, j pode ser
processado como uma ordem de produo. O computador
da montadora registra a ordem, aciona o planejamento das
necessidades de materiais, o MRP II e os softwares de
roteirizao da distribuio fsica e retorna revendedora a
informao de que o carro ser entregue na tera-feira
seguinte, no perodo da manh, naquele local ou na
residncia do consumidor, j que ele fica no roteiro de
entregas daquela regio. Fico cientfica ? No, realidade
em vrios pases.

Dentro dessa histria, temos todos os pontos principais
do sistema de logstica integrada:

o cliente;

a rea comercial: o vendedor, que atendeu o cliente na
revendedora; o setor de marketing da montadora, que
selecionou e treinou o pessoal da revendedora e que, por
meio das ferramentas de marketing, despertou no
consumidor o interesse pelo carro; o setor de informtica,
que desenvolveu sozinho ou com uma empresa de software
o programa utilizado na venda e na comunicao
distncia;

a fbrica, que ao receber a confirmao do pedido aciona o
planejamento de controle de produo (PCP), a rede de
suprimentos, a produo e o setor de distribuio fsica, para
poder dar uma confirmao de entrega;

a administrao, que pode iniciar o esquema de
contabilizao, acionar contas a pagar e contas a receber ou
ainda a tesouraria para acertar o fluxo de caixa.

o mercado, que incluir o novo consumidor e seu carro nas
estatsticas de vendas e colocar seu nome na relao do
servio de ps-venda.

o fornecedor, ou melhor, parceiro comercial, cujo
computador recebe direta ou indiretamente a mensagem de
confirmao e providencia just-in-time as peas para o carro;
a transportadora, externa ou interna, que j verifica o roteiro
de entregas na regio e prepara a entrega, definindo a data;

o cliente, novamente, que, recebendo na data acertada o
modelo escolhido, dentro das condies acertadas, tornar-
se-, possivelmente, fiel marca. Ele poder induzir outros


a comprar os produtos da montadora e utilizar os servios
da revendedora nas manutenes preventivas e corretivas
durante a vida til do modelo.

Tudo comeou e terminou no cliente. Mas no perodo, houve
grande nmero de transaes entre os setores envolvidos.
Partes de um grande sistema interagiram.
As funes principais da logstica so:
Reduo de custos (atravs da otimizao dos recursos),
aumentando os lucros;
Reduo de tempos;

As trs Dimenses da Logstica

A Logstica tem trs dimenses principais:

Dimenso de Fluxo: suprimentos, transformao,
distribuio e servio ao cliente.

Dimenso de Atividades: processo operacional,
administrativo, de gerenciamento e de engenharia.
Dimenso de Domnios (rea de conhecimento): gesto
de fluxos, tomada de deciso, gesto de recursos, modelo
organizacional.
Ex.: Recursos Humanos, Recursos Materiais, Tomada de
Deciso, Modelo Organizacional.

A importncia de se introduzir o conceito de dimenses
fazer-nos lembrar, a cada passo dado na anlise de um
sistema logstico, que nunca podemos pensar de forma
reducionista da causa e efeito: h muitas variveis
independentes que interagem para provocar um efeito, e
devemos utilizar todas as ferramentas disponveis para
analis-las.

Pontos Bsicos da Logstica

Os principais pontos em que a logstica se baseia so:

Movimentao dos produtos: a movimentao ( fluxo) de
produtos ento sempre no sentido de produtores primrios
at o consumidor final. Ela pode ser classificada de interna,
se considerarmos as movimentaes dentro das fbricas,
em funo do processo produtivo, ou a movimentao nos
armazns, em funo dos processos de estocagem, coleta e
embarque; ou de externa, se considerarmos os translados
entre as fbricas e os depsitos e destes para os
atacadistas e lojistas.

Movimentao das Informaes: a informao por sua vez
bidirecional. Comea no sentido do lojista para o produtor
final, sendo repassada at o primrio. No decorrer do
processamento ela pode fluir nos dois sentidos, em funo
dos feedbacks e controles (vide figura pg. 1).

O Tempo: o tempo decorrido entre a manifestao do
desejo de compra e a entrega efetiva de um pedido um
dos condicionantes principais da eficcia da cadeia logstica.
Juntamente com a qualidade e o custo ele representar o
diferencial competitivo da empresa perante ao cliente. O
lead time (tempo decorrido desde o incio at o fim de um
processo) de responsabilidade total do sistema logstico.

O Custo: os custos no agregados ao custo da matria
prima pela adio de valor, isto , pela transformao fsica
do material, devem ser controlados pela logstica, evitando
paradas de fluxo interno e externo, transportes
desnecessrios e controles de qualidade de recebimento
que devem ser atribudas do fornecedor precedente na
cadeia.

O Nvel de Servio: a percepo pelo cliente da qualidade
do atendimento.

Atividades primrias e de Apoio

Primrias: Transporte, Manuteno de estoques,
Processamento de pedidos.

De Apoio: Armazenagem, Embalagem, Suprimentos,
Planejamento, Sistema de Informaes, Manuseio de
materiais.

Atividades relacionadas as diversas funes

Compras: Rotinas operacionais; Seguimento das compras
(fallow-up); Desenvolvimento de fornecedores;

Armazenagem: Recebimento; Devoluo; Estocagem;
Conservao; Embalagem.

Movimentao: Equipamentos de movimentao; reas de
Escoamento; Fornecimento e controle; Alienao e venda.

Controle: Fsico; Financeiro; Inventrio Peridico.

Planejamento e Programao: Planejamento das
Necessidades; Previso de demanda e nveis de estoque;
mtodos matemticos e estatsticos.

A FUNO COMPRAS - Gesto de Compras

A Gesto da Aquisio a conhecida funo de compras
assume papel verdadeiramente estratgico nos negcios de
hoje em face no volume de recursos, principalmente
financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trs a
viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e
repetitiva, um centro de despesas e no um centro de
lucros.

A funo Compras

O posicionamento atual da funo aquisio bem diferente
do modo tradicional como era tratada antigamente. Antes da
Primeira Guerra Mundial, tinha papel essencialmente
burocrtico. Hoje, a funo compras vista como parte do
processo de logstica das empresas, ou seja, como parte
integrante da cadeia de suprimentos.

Viso anterior:
Burocrtica;
Relao com Fornecedor ganha x perde.

Viso atual
Relao com Fornecedor ganha x ganha.
Parcerias (EDI e ECR)

EDI

Uma das formas de compras que mais cresce atualmente
o EDI (electronic data interchange), tecnologia para
transmisso de dados eletronicamente. Por meio da
utilizao de um computador, acoplado a um modem e a
uma linha telefnica e com um software especfico para a
comunicao e traduo dos documentos eletrnicos, o
computador do cliente ligado diretamente ao computador
do fornecedor, independentemente dos hardwares e
softwares em utilizao. As ordens ou pedidos de compra,
como tambm outros documentos padronizados, so
enviados sem a utilizao de papel. Os dados so
compactados, criptografados e acessados somente por uma


senha especial. Essa forma de comunicao e de transao
pode ligar a empresa seus clientes, fornecedores, banco,
transportadora ou seguradora. Ela traz vrias vantagens,
como:

- Rapidez, segurana e preciso do fluxo de informaes;
- Reduo significativa de custos;
- Facilidade de colocao dos pedidos;
- Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e
fornecedor.

ECR

A base do ECR (efficient consumer response) a
informao e a relao de parceria entre as partes
envolvidas. O processo de compra foi totalmente
automatizado: varejistas e fornecedores conhecem muito
mais dos hbitos de compra do consumidor (o fornecedor
tem informaes para decidir se produzir de um jeito ou de
outro (1 litro ou 2) e o varejista sabe qual a melhor
localizao da prateleira para cada produto), o
supermercado pode Ter o mnimo de estoque possvel e
estar sempre tranqilo, pois sabe que quando seu estoque
atingir o ponto mnimo estipulado, o fornecedor ser
acionado para novas entregas. Com o ECR, a relao deixa
de ser meramente de compra e venda e passa a ser de
parceria.

ESTRATGIAS DE AQUISIO DE RECURSOS
MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Verticalizao

uma estratgia que prev que a empresa produzir
internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar
produzir.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Independncia de Terceiros Maior investimento
Maiores lucros Menor flexibilidade
Maior Autonomia Aumento da estrutura da
empresa
Domnio sobre a tecnologia
prpria

Horizontalizao

Consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo
possvel dos itens que compem o produto final ou os
servios de que necessita. to grande a preferncia da
empresa moderna por ela, que hoje em dia, um dos setores
que de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Reduo de Custos Menor controle tecnolgico
Maior flexibilidade e eficincia Deixa de auferir o lucro do
fornecedor
Incorporao de novas
tecnologias
Maior exposio
Foco no negcio principal da
empresa

COMPRAR OU FABRICAR ?

Custos: fixos e variveis
Custos fixos: independem da quantidade
Custos variveis: dependem da quantidade

Fabricar
Custo CF = (Cf + Cup * q)
Custo Fabricar = (Custo fixo * Custo unitrio de produo *
quantidade)

Comprar
Custo CC = (Ca * q)
Custo Comprar = (Custo unitrio de aquisio * quantidade)

PARCERIAS

So cada vez mais numerosas as empresas a acordar
para o fato de que as alianas vo ter importncia
primordial no futuro. As alianas esto a evoluir to
depressa, que ningum pode mais fazer tudo sozinho.

Na abordagem comum, as empresas consideravam o
fornecedor como quase um adversrio. Hoje em dia,
podemos dizer que estas situaes esto se tornando cada
vez mais raras. Entre cliente e fornecedor, procura-se
desenvolver um clima de confiana mtua, onde ambos
saem ganhando. o que se convencionou chamar de
parcerias.

Quando essa relao de parceria atinge um elevado grau de
evoluo, traduzida em conceitos como os de confiana
mtua, participao e fornecimento com qualidade
assegurada, d-se a ela o nome de comakership.

Com a tendncia horizontalizao, onde as empresas
passam a comprar cada vez mais, fabricando internamente
cada vez menos, a relao cliente fornecedor adquire cada
vez mais importncia, passando a ser um fator de vantagem
competitiva, tanto para o cliente quanto para o fornecedor,
pois uma pequena vantagem na compra pode gerar um
grande impacto no lucro.

EVOLUO DO RELACIONAMENTO CLIENTE
FORNECEDOR

Esse relacionamento passa por 4 fases distintas:

Abordagem convencional: prioriza o preo.
Melhoria da qualidade: d se prioridade qualidade do
produto.
Integrao Operacional: prioriza o controle dos processos
levando-se em conta a capabilidade deles.
Integrao estratgica: uma parceria de negcios.
Atinge-se o comakership.

ATINGINDO O COMAKERSHIP

O relacionamento cliente-fornecedor se desenvolve a partir
de uma atuao do cliente (comprador) sobre seus
fornecedores, procurando atingir um grau de entendimento e
confiana mtua at ento inexistente.

As relaes do tipo comakership requerem um certo tempo
de amadurecimento, de conhecimento prvio da capacidade
do fornecedor e confiabilidade do cliente. Nesse processo, o
cliente ir procurar atuar nos aspectos que possam lhe
trazer-lhe vantagens competitivas. Assim, far uma
avaliao dos fornecedores e, se for o caso, o seu
desenvolvimento para. Finalmente chegar fase de
negociao de uma parceria.

Avaliao: vrias formas so utilizadas pelas empresas
para avaliarem seus fornecedores. Segue alguns aspectos:

Custo: verificar se os custos esto compatveis com o
mercado, partindo do princpio que eles devem ser
reduzidos.



Qualidade: o relacionamento somente frutificar se o
fornecedor dispuser de qualidade.

Pontualidade: o fornecedor dever possuir uma cultura de
pontualidade nas suas entregas.

Inovao: o fornecedor inovativo cria uma alavancagem
muito importante no cliente-comprador, embora o mais
comum seja a necessidade de atender a solicitaes de
inovaes.

Flexibilidade: a capacidade que tanto o cliente, quanto o
fornecedor devem ter rapidamente adaptarem-se s
alteraes e solicitaes do mercado.

Produtividade: relao output sobre input ou valor dos
produtos/servios sobre o custo dos insumos.
Instalaes: o cliente deve avaliar as instalaes produtivas
do fornecedor quanto s condies mnimas de fabricar
produtos de qualidade.

Capacitao Gerencial e Financeira: verificar se o
fornecedor dispe de estrutura organizacional definida, com
a cadeia decisria estruturada, possibilitando a identificao
dos responsveis pelas decises.

SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(Gerenciar uma Cadeia de Suprimentos)

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou SCM,
revolucionou completamente no somente a forma de se
comprar como tambm a produo e a distribuio de bens
e servios. Entretanto, em virtude dos sistemas cada vez
mais complexos e do crescimento incessante da tecnologia
de informao e de gerenciamento, a cadeia de suprimentos
continuar revolucionado reas como a administrao de
materiais, marketing, vendas e produo, sendo
responsvel, por exemplo, pela reduo do tempo de
estocagem e do nmero de fornecedores e pelo aumento da
satisfao de clientes.

Canal de Distribuio: o conjunto de unidades
organizacionais, instituies e agentes internos e externos,
que executam as funes que do apoio ao marketing de
produtos e servios de uma determinada empresa.

Com a evoluo do conceito de marketing e, mais
especificamente, das prticas de segmentao de mercado
e do lanamento contnuo de novos produtos, juntamente
com o surgimento de novos e variados formatos de varejo,
os canais de distribuio vm se tornando cada vez mais
complexos.

O aumento da competitividade e a cada vez maior
instabilidade dos mercados, levaram a uma crescente
tendncia especializao, atravs da desverticalizao e
terceirizao.

A combinao de maior complexidade com menor controle,
conseqncia da desverticalizao, tem levado ao aumento
dos custos operacionais nos canais de distribuio.
O SCM veio para organizar os canais de distribuio e
reduzir os custos. Esse seu objetivo.
O esforo de coordenao nos canais de distribuio,
atravs da integrao dos processos de negcios que
interligam seus diversos participantes, o que denomina-se
SCM.

SCM: representa o esforo de integrao dos diversos
participantes do canal de distribuio atravs da
administrao compartilhada dos processos chave de
negcios que interligam as diversas unidades
organizacionais e membros do canal, desde o fornecedor
inicial de matrias primas at o consumidor final.

O SCM uma abordagem sistmica de razovel
complexidade, que implica em alta interao entre os
participantes, exigindo a considerao simultnea de
diversos trade-offs (conflitos de interesses). O SCM vai alm
das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs
internos quanto os inter-organizacionais.

Nas parcerias entre empresas (gerenciamento da cadeia de
distribuio) os lucros devem ser mtuos, numa relao
ganha x ganha.

Oramento e Finanas
Pblicas

CF/1988 Ttulo VI Cap. II
Leis Importantes:
Lei do PPA - O Plano Plurianual (PPA, previsto no artigo
165 da Constituio Federal e regulamentado pelo Decreto
2.829, de 29 de outubro de 1998, estabelece as medidas,
gastos e objetivos a serem seguidos pelo Governo Federal
ao longo de um perodo de quatro anos. aprovado por lei
quadrienal, sujeita a prazos e ritos diferenciados de
tramitao. Tem vigncia do segundo ano de um mandato
presidencial at o final do primeiro ano do mandato seguinte.
Tambm prev a atuao do governo, durante o perodo
mencionado, em programas de durao continuada j
institudos ou a instituir no mdio prazo. Com a adoo
deste plano, tornou-se obrigatrio o governo planejar todas
as suas aes e tambm seu oramento de modo a no ferir
as diretrizes nele contidas, somente devendo efetuar
investimentos em programas estratgicos previstos na
redao do PPA para o perodo vigente. Conforme a
Constituio, tambm sugerido que a iniciativa privada
volte suas aes de desenvolvimento para as reas
abordadas pelo plano vigente. O PPA dividido em planos
de aes, e cada plano dever conter: objetivo, rgo do
Governo responsvel pela execuo do projeto, valor, prazo
de concluso, fontes de financiamento, indicador que
represente a situao que o plano visa alterar, necessidade
de bens e servios para a correta efetivao do previsto,
aes no previstas no oramento da Unio, regionalizao
do plano, etc. Cada um desses planos (ou programas), ser
designado a uma unidade responsvel competente, mesmo
que durante a execuo dos trabalhos vrias unidades da
esfera pblica sejam envolvidas. Tambm ser designado
um gerente especfico para cada ao prevista no Plano
Plurianual, por determinao direta da Administrao
Pblica Federal. O decreto que regulamentou o PPA prev
que sempre se deva buscar a integrao das vrias esferas
do poder pblico (federal, estadual e municipal), e tambm
destas com o setor privado. A cada ano, ser realizada uma
avaliao do processo de andamento das medidas a serem
desenvolvidas durante o perodo quadrienal no s
apresentando a situao atual dos programas, mas tambm
sugerindo formas de evitar o desperdcio de dinheiro pblico
em aes no significativas. Sobre esta avaliao que
sero traadas as bases para a elaborao do oramento
federal anual. A avaliao anual poder se utilizar de vrios
recursos para sua efetivao, inclusive de pesquisas de
satisfao pblica, quando viveis. Embora teoricamente
todos os projetos do PPA sejam importantes e necessrios
para o desenvolvimento scio-econmico do Brasil, dentro
do mesmo j so estabelecidos projetos que detm de maior
prioridade na sua realizao. Pode-se afirmar que o Plano


Plurianual faz parte da poltica de descentralizao do
Governo Federal, que j prevista na Constituio vigente.
Nas diretrizes estabelecidas em cada plano, fundamental a
participao e apoio das esferas inferiores da administrao
pblica, que sem dvida tm mais conhecimento dos
problemas e desafios que so necessrios enfrentar para o
desenvolvimento sustentvel local.
Lei de Diretrizes Oramentrias - A Lei de Diretrizes
Oramentrias aquela que orienta os rgos da
Administrao Pblica Federal na elaborao do
Oramento Geral da Unio. A Constituio Federal de
1988 determina que o Poder Executivo encaminhe o Projeto
de Lei de Diretrizes Oramentrias ao Congresso Nacional
at o dia 15 de abril de cada ano.
Oramento Geral da Unio - composto pelo Oramento
Fiscal, Oramento da Seguridade Social e Oramento de
Investimentos das empresas estatais. Nenhuma despesa
pblica pode ser executada se no estiver no Oramento e
no Plano Plurianual. A Lei 4.320/64 estabelece os
fundamentos da elaborao e controle do oramento. O
Projeto de Lei de oramento deve ser encaminhado ao
Congresso Nacional at o dia 31 de agosto de cada ano.
Oramento Fiscal - Abrange as despesas dos poderes
Executivo, Legislativo e Judicirio, seus fundos, rgos e
entidades da administrao direta e indireta, inclusive
fundaes institudas e mantidas pelo poder pblico.
Oramento da Seguridade Social - Abrange todas as
entidades e rgos a ela vinculados, da administrao direta
e indireta, bem como fundos e fundaes institudas e inclui
as despesas sociais de sade, penses e indenizaes e
assistncia social.
Oramento de Investimentos - A Constituio Federal, em
seu art. 165, pargrafo 5, inciso II, determina que o
Oramento de Investimentos de cada empresa em que a
Unio, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital
social com direito a voto, seja submetido aprovao do
Congresso Nacional. Os investimentos so os valores
agregados ao ativo imobilizado e formao do ativo diferido,
proveniente de imobilizaes, de acordo com as
determinaes da Lei 6.404/76, discriminados por
subprojetos/ subatividades (subttulos), definidos a partir das
disposies e prioridades estabelecidas na Lei de Diretrizes
Oramentrias (LDO).
Lei Oramentria Anual - A Lei Oramentria Anual (LOA)
uma lei elaborada pelo Poder Executivo que estabelece as
despesas e as receitas que sero realizadas no prximo
ano. A Constituio determina que o oramento deve ser
votado e aprovado at o final de cada ano (tambm
chamado sesso legislativa). Compete ao presidente da
Repblica enviar ao Congresso Nacional o Plano Plurianual,
o projeto de Lei de Diretrizes Oramentrias e as propostas
de oramento previstos nesta Constituio. A Lei
Oramentria Anual estima as receitas e autoriza as
despesas do governo de acordo com a previso de
arrecadao. Se durante o exerccio financeiro houver
necessidade de realizao de despesas acima do limite que
est previsto na lei, o Poder Executivo submete ao
Congresso Nacional um novo projeto de lei solicitando
crdito adicional. Por outro lado, a necessidade de
conteno dos gastos obriga o Poder Executivo muitas
vezes a editar decretos com limites oramentrios e
financeiros para o gasto, abaixo dos limites autorizados pelo
Congresso. So os intitulados Decretos de
Contingenciamento, que limitam as despesas abaixo dos
limites aprovados na lei oramentria. O oramento anual
visa concretizar os objetivos e metas propostas no Plano
Plurianual (PPA), segundo as diretrizes estabelecidas pela
Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO).
A Lei Oramentria Anual compreende:
Oramento Fiscal referente aos Poderes da Unio, seus
fundos, rgos e entidades da administrao direta e
indireta, inclusive fundaes institudas e mantidas pelo
Poder Pblico;
Oramento de Investimentos das empresas em que a
social com direito a voto
Oramento da Seguridade Social, abrangendo todas as
ou indireta, bem como os fundos e fundaes institudos e
mantidos pelo Poder Pblico

Lei 4.320/64 - Na falta de uma Lei de Finanas Pblicas
prevista na Constituio de 1988, a elaborao do
oramento da Unio no Brasil obedece aos fundamentos
definidos na Lei 4.320/64, que determina a transparncia
oramentria de forma a evidenciar a poltica econmico-
financeira e o programa de trabalho do governo obedecendo
aos princpios da unidade, universalidade e anualidade.
Existem princpios bsicos que devem ser seguidos para
elaborao e controle do oramento, que esto definidas na
Constituio, na Lei n 4.320, de 17 de maro de 1964, no
Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Oramentrias. A Lei
n 4.320/64 estabelece os fundamentos da transparncia
oramentria (art. 2o):
"A Lei do Oramento conter a discriminao da receita e
despesa, de forma a evidenciar a poltica econmico-
financeira e o programa de trabalho do governo, obedecidos
os princpios da unidade, universalidade e anualidade".

Princpios Oramentrios



PRINCPIO DEF INIO

Anualidade
Lei 4.320/64
A vigncia do oramento deve ser de um ano, normalmente
Coincidindo com o ano civil
A razo que fundamenta este princpio consiste em que a prerrogativa de controle
prvi por parte do Poder Legislativo deve ser realizada do modo freqente possvel.

Unidade

Lei 4.320/64
Pode ser interpretado de duas formas:
1) Unidade oramentria, visa a prtica da movimentao financeira do Tesouro, em
um caixa nico, objetivando o cumprimento da
fiscalizao oramentria e financeira por parte do Poder Legislativo
2) O oramento uma pea nica e indivisvel
Univer sa lidade

Lei 4.320/64
O oramento um plano financeiro global, tambm cha mado de
or a mento br uto pois mantm as receitas e as despesas pelos seus
totais
O oramento deve conter todas as receitas e todas as despesas do
Estado.
Este princpio de fundamental importncia, pois possibilita ao
Legislativo conhecer o exato volume global das despesas projetadas pelo governo,
a fim de autorizar a cobrana dos tributos estritamente necessrios para atend-las
Equilb r io
CF/88, art 167, inc II, IV,
V e art 166, 3, inc II
Fator neutro da economia X Catalizador das variveis econmicas
Total das despesas igual ao total das receitas, de modo a no resultar
dficits espirais.
Exclu sivid ade
CF/88, art 165, 8
A lei oramentria no conter matria estranha previso da receita
e fixao da despesa, exceto autorizao para abertura de crditos
adicionais e contratao de operaes de crditos.
Especificao Classificao e designao dos itens
de forma a apresentar o planejame
Este princpio preconiza a identif
modo que no figurem de form
exigncia de um quadro de
classificao das receitas e despe
Tambm chamado de discr imina
Publicidade
CF/88, Art 37
Torna o oramento pblico socied
A Lei oramentria deve ser d
comunicao/divulgao para co
validade.
Cla r eza O oramento deve evidenciar
Planejamentos, sem desc
Oramentrias.
Unifor midade O mesmo que consistncia, ou se
padronizao ou uniformizao de s
que os usurios possam realizar co
No afetao da r eceita
CF/88, art 167, inc IV
O reconhecimento de todos os rec
Tesouro, sem discriminao quant

Legalidade de t r ibutao

Limita o Estado quanto ao seu poder

Lei de Responsabilidade Fiscal LC nmero 101 de 4 de
maio de 2000
Lei de Responsabilidade Fiscal uma lei complementar que
representa um cdigo de conduta para os administradores
pblicos do pas nas trs esferas de governo federal,
estadual e municipal, nos trs poderes Executivo,
Legislativo e Judicirio. Estabelece limites para despesas
com pessoal, dvida, estabelece metas para controlar
receitas e despesas. Determina ainda que no se pode criar
despesas de durao continuada sem indicar fonte de
receita permanente.
A lei obriga que as finanas sejam apresentadas
detalhadamente ao Tribunal de Contas (da Unio, do Estado
ou do Municpio). Tais rgos podem aprovar as contas ou
no. Em caso das contas serem rejeitadas, ser instaurada
investigao em relao ao Poder Executivo em questo,
podendo resultar em multas ou mesmo na proibio de
tentar disputar novas eleies. Embora seja o Poder
Executivo o principal agente responsvel pelas finanas
pblicas e, por isso, o foco da Lei de Responsabilidade
Fiscal, os Poderes Legislativo e Judicirio tambm so
submetidos referida norma.

Caractersticas para a lei oramentria:
uma lei formal formalmente o oramento uma lei, mas,
conforme vimos acima, em vrios casos ela no obriga o
Poder Pblico, que pode, por exemplo, deixar de realizar
uma despesa autorizada pelo legislativo. Dizemos assim que
o oramento uma lei formal, pois diversas vezes deixa de
possuir uma caracterstica essencial das leis: a
coercibilidade.
uma lei temporria a lei oramentria tem vigncia
limitada (um ano).
uma lei ordinria todas as leis oramentrias (PPA,
LDO e LOA) so leis ordinrias. Os crditos suplementares e
especiais tambm so aprovados como leis ordinrias.
uma lei especial possui processo legislativo
diferenciado e trata de matria especfica.

Espcies de oramento.
Oramento clssico ou tradicional.
O oramento tradicional ou clssico era aquele onde
constavam apenas a fixao da despesa e a previso da
receita, sem nenhuma espcie de planejamento das aes
do governo. Era pea meramente contbil financeira, um
documento de previso de receita e de autorizao de
despesas.
Neste tipo de oramento no havia preocupao com a
realizao dos programas de trabalho do governo,
preocupando-se apenas com as necessidades dos rgo
____________ _________________________ADMINISTRAO _______________________________ Prof. Zeidan

pblicos para realizao das suas tarefas, sem se questionar
sobre objetivos e metas.
Caractersticas
no baseado em uma programao;
distribui recursos segundo os objetos de gasto (pessoal,
material de consumo, etc.);
fora os diferentes setores pblicos a pressionarem a
Administrao superior em
busca de maiores recursos;
conduz os responsveis superiores a procederem a cortes
indiscriminados no
montante dos recursos solicitados, no intuito de adequar a
despesa estimativa de receita ou
a superestimarem as receitas, para atender s presses nas
despesas;
no incentiva a busca da economicidade por parte do
administrador, j que no
possui mecanismos de controle de custos dos produtos
oferecidos.
Oramento de desempenho ou por realizaes.
Uma evoluo do oramento clssico foi o chamado
oramento de desempenho ou por realizaes. Neste tipo de
oramento, o gestor comea a se preocupar com o resultado
dos gasto e no apenas com o gasto em si, ou seja,
preocupa-se agora em saber as coisas que o governo faz e
no as coisas que o governo compra. Apesar de ser um
passo importante, o oramento de desempenho ainda se
encontra desvinculado de uma planejamento central das
aes do governo.
Oramento- Programa.
O oramento - programa foi introduzido no Brasil atravs da
Lei 4320/64 e do decreto lei 200/67. O oramento
programa pode ser entendido como um plano de trabalho,
um instrumento de planejamento da ao do governo,
atravs da identificao dos seus programas de trabalho,
projetos e atividades, alm dos estabelecimento de objetivos
e metas a serem implementados, bem como a previso dos
custos relacionados.
A CF/88 implantou definitivamente o oramento - programa
no Brasil, ao estabelecer a normatizao da matria
oramentria atravs do PPA, da LDO e da LOA, ficando
evidente o extremo zelo do constituinte para com o
planejamento das aes do governo.
Caractersticas
atribui recursos para o cumprimento de determinados
objetivos e metas; e no para
um conjunto de compras e pagamentos;
atribui responsabilidade ao administrador;
permite interdependncia e conexo entre os diferentes
programas do trabalho;
permite mobilizar recursos com razovel antecedncia;
permite identificar duplicidade de esforos;
permite o controle de custos dos produtos oferecidos pelo
governo sociedade.
Observao: Na teoria, o oramento-programa estabelece
os objetivos como critrio
para alocao de recursos. Na prtica brasileira, o
compromisso com a tradio oramentria
tem consumido a maior parte dos recursos.
Elaborao do Oramento-Programa
Identificam-se, na elaborao de um oramento-programa,
algumas fases ntidas e
necessrias, quais sejam:
1. Determinao da situao identificao dos problemas
existentes.
2. Diagnstico da situao identificao das causas que
concorrem para o
aparecimento dos problemas.
3. Apresentao das solues: identificao das alternativas
viveis para solucionar
os problemas.
4. Estabelecimento das prioridades: ordenamento das
solues encontradas.
5. Definio dos objetivos: estabelecimento do que se
pretende fazer e o que se
conseguir com isso.
6. Determinao das tarefas: identificao das aes
necessrias para atingir os
objetivos.
7. Determinao dos recursos: arrolamento dos meios:
recursos humanos, materiais,
tcnicos, institucionais e servios de terceiros necessrios.
8. Determinao dos meios financeiros: expresso
monetria dos recursos alocados.
O custo financeiro necessrio para utilizar os recursos que
necessitam ser mobilizados.
Oramento de base zero ou por estratgia.
Tcnica utilizada para a confeco do oramento
programa, consiste basicamente em uma anlise crtica de
todos os recursos solicitados pelos rgos governamentais.
Neste tipo de abordagem, na fase de elaborao da
proposta oramentria, haver um questionamento acerca
das reais necessidades de cada rea, no havendo
compromisso com qualquer montante inicial de dotao.
Os rgo governamentais devero justificar anualmente, na
fase de elaborao da sua proposta oramentria, a
totalidade de seus gastos, sem utilizar o ano anterior como
valor inicial mnimo.

No Brasil definir o oramento funo de:
Poder Executivo - Prope e fiscaliza a execuo do
oramento
Poder Legislativo Analisa e aprova o oramento
rgos Importantes:
MP Ministrio do Planejamento - um ministrio do
Poder Executivo Federal do Brasil. Sua funo planejar a
administrao governamental, planejar custos, analisar a
viabilidade de projetos, controlar oramentos, liberar fundos
para Estados e projetos do governo.
SOF Secretaria do Oramento Federal - a unidade do
MP responsvel pela elaborao do Oramento Geral da
Unio. Utiliza o sistema central de informaes
oramentrias, o SIDOR. Junto com a Secretaria do Tesouro
Nacional, controla a elaborao e a execuo oramentria
geral.
So Competncias da SOF
I - coordenar, consolidar e supervisionar a elaborao da Lei
de Diretrizes Oramentrias e da proposta oramentria
da Unio, compreendendo o Oramento Fiscal e o
Oramento da Seguridade Social;
II - estabelecer as normas necessrias elaborao e
implementao dos oramentos federais sob sua
responsabilidade;
III - proceder, sem prejuzo da competncia atribuda a
outros rgos, ao acompanhamento da execuo
oramentria;
IV - realizar estudos e pesquisas concernentes ao
desenvolvimento e ao aperfeioamento do processo
oramentrio federal;
V - orientar, coordenar e supervisionar tecnicamente os
rgos setoriais de oramento;
VI - exercer a superviso da Carreira de Analista de
Planejamento e Oramento, em articulao com a Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratgicos, observadas
as diretrizes emanadas do Comit de Gesto das Carreiras
do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto;

VII - estabelecer as classificaes oramentrias da receita
e da despesa; e
VIII - acompanhar e avaliar o comportamento da despesa
pblica e de suas fontes de financiamento, bem como
desenvolver e participar de estudos econmico-fiscais,
voltados ao aperfeioamento do processo de alocao de
recursos.
Finanas pblicas na
constituio

Art. 163. Lei complementar dispor sobre:
I - finanas pblicas;
II - dvida pblica externa e interna, includa a das
autarquias, fundaes e demais entidades controladas pelo
Poder Pblico;
III - concesso de garantias pelas entidades pblicas;
IV - emisso e resgate de ttulos da dvida pblica;
V - fiscalizao financeira da administrao pblica direta e
indireta;
VI - operaes de cmbio realizadas por rgos e entidades
da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios;
VII - compatibilizao das funes das instituies oficiais de
crdito da Unio, resguardadas as caractersticas e
condies operacionais plenas das voltadas ao
desenvolvimento regional.
Art. 164. A competncia da Unio para emitir moeda ser
exercida exclusivamente pelo banco central.
1 - vedado ao banco central conceder, direta ou
indiretamente, emprstimos ao Tesouro Nacional e a
qualquer rgo ou entidade que no seja instituio
financeira.
2 - O banco central poder comprar e vender ttulos de
emisso do Tesouro Nacional, com o objetivo de regular a
oferta de moeda ou a taxa de juros.
3 - As disponibilidades de caixa da Unio sero
depositadas no banco central; as dos Estados, do Distrito
Federal, dos Municpios e dos rgos
Oramento na constituio

Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo
estabelecero:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes oramentrias;
III - os oramentos anuais.
1 - A lei que instituir o plano plurianual estabelecer, de
forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da
administrao pblica federal para as despesas de capital e
outras delas decorrentes e para as relativas aos programas
de durao continuada.
2 - A lei de diretrizes oramentrias compreender as
metas e prioridades da administrao pblica federal,
incluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro
subseqente, orientar a elaborao da lei oramentria
anual, dispor sobre as alteraes na legislao tributria e
estabelecer a poltica de aplicao das agncias
financeiras oficiais de fomento.
3 - O Poder Executivo publicar, at trinta dias aps o
encerramento de cada bimestre, relatrio resumido da
execuo oramentria.
4 - Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais
previstos nesta Constituio sero elaborados em
consonncia com o plano plurianual e apreciados pelo
Congresso Nacional.
5 - A lei oramentria anual compreender:
I - o oramento fiscal referente aos Poderes da Unio, seus
fundos, rgos e entidades da administrao direta e
indireta, inclusive fundaes institudas e mantidas pelo
Poder Pblico;
II - o oramento de investimento das empresas em que a
social com direito a voto;
III - o oramento da seguridade social, abrangendo todas as
ou indireta, bem como os fundos e fundaes institudos e
mantidos pelo Poder Pblico.
6 - O projeto de lei oramentria ser acompanhado de
demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e
despesas, decorrente de isenes, anistias, remisses,
subsdios e benefcios de natureza financeira, tributria e
creditcia.
7 - Os oramentos previstos no 5, I e II, deste artigo,
compatibilizados com o plano plurianual, tero entre suas
funes a de reduzir desigualdades inter-regionais, segundo
critrio populacional.
8 - A lei oramentria anual no conter dispositivo
estranho previso da receita e fixao da despesa, no
se incluindo na proibio a autorizao para abertura de
crditos suplementares e contratao de operaes de
crdito, ainda que por antecipao de receita, nos termos da
lei.
9 - Cabe lei complementar:
I - dispor sobre o exerccio financeiro, a vigncia, os prazos,
a elaborao e a organizao do plano plurianual, da lei de
diretrizes oramentrias e da lei oramentria anual;
II - estabelecer normas de gesto financeira e patrimonial da
administrao direta e indireta bem como condies para a
instituio e funcionamento de fundos.
Art. 166. Os projetos de lei relativos ao plano plurianual, s
diretrizes oramentrias, ao oramento anual e aos crditos
adicionais sero apreciados pelas duas Casas do Congresso
Nacional, na forma do regimento comum.
1 - Caber a uma Comisso mista permanente de
Senadores e Deputados:
I - examinar e emitir parecer sobre os projetos referidos
neste artigo e sobre as contas apresentadas anualmente
pelo Presidente da Repblica;
II - examinar e emitir parecer sobre os planos e programas
nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituio
e exercer o acompanhamento e a fiscalizao oramentria,
sem prejuzo da atuao das demais comisses do
Congresso Nacional e de suas Casas, criadas de acordo
com o art. 58.
2 - As emendas sero apresentadas na Comisso mista,
que sobre elas emitir parecer, e apreciadas, na forma
regimental, pelo Plenrio das duas Casas do Congresso
Nacional.
3 - As emendas ao projeto de lei do oramento anual ou
aos projetos que o modifiquem somente podem ser
aprovadas caso:
I - sejam compatveis com o plano plurianual e com a lei de
diretrizes oramentrias;
II - indiquem os recursos necessrios, admitidos apenas os
provenientes de anulao de despesa, excludas as que
incidam sobre:
a) dotaes para pessoal e seus encargos;
b) servio da dvida;
c) transferncias tributrias constitucionais para Estados,
Municpios e Distrito Federal; ou
III - sejam relacionadas:
a) com a correo de erros ou omisses; ou
b) com os dispositivos do texto do projeto de lei.
4 - As emendas ao projeto de lei de diretrizes
oramentrias no podero ser aprovadas quando
incompatveis com o plano plurianual.
5 - O Presidente da Repblica poder enviar mensagem
ao Congresso Nacional para propor modificao nos
projetos a que se refere este artigo enquanto no iniciada a

votao, na Comisso mista, da parte cuja alterao
proposta.
6 - Os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes
oramentrias e do oramento anual sero enviados pelo
Presidente da Repblica ao Congresso Nacional, nos termos
da lei complementar a que se refere o art. 165, 9.
7 - Aplicam-se aos projetos mencionados neste artigo, no
que no contrariar o disposto nesta seo, as demais
normas relativas ao processo legislativo.
8 - Os recursos que, em decorrncia de veto, emenda ou
rejeio do projeto de lei oramentria anual, ficarem sem
despesas correspondentes podero ser utilizados, conforme
o caso, mediante crditos especiais ou suplementares, com
prvia e especfica autorizao legislativa.
Art. 167. So vedados:
I - o incio de programas ou projetos no includos na lei
oramentria anual;
II - a realizao de despesas ou a assuno de obrigaes
diretas que excedam os crditos oramentrios ou
adicionais;
III - a realizao de operaes de crditos que excedam o
montante das despesas de capital, ressalvadas as
autorizadas mediante crditos suplementares ou especiais
com finalidade precisa, aprovados pelo Poder Legislativo por
maioria absoluta;
V - a vinculao de receita de impostos a rgo, fundo ou
despesa, ressalvadas a repartio do produto da
arrecadao dos impostos a que se referem os arts. 158 e
159, a destinao de recursos para as aes e servios
pblicos de sade, para manuteno e desenvolvimento do
ensino e para realizao de atividades da administrao
tributria, como determinado, respectivamente, pelos arts.
198, 2, 212 e 37, XXII, e a prestao de garantias s
operaes de crdito por antecipao de receita, previstas
no art. 165, 8, bem como o disposto no 4 deste artigo;
V - a abertura de crdito suplementar ou especial sem prvia
autorizao legislativa e sem indicao dos recursos
correspondentes;
VI - a transposio, o remanejamento ou a transferncia de
recursos de uma categoria de programao para outra ou de
um rgo para outro, sem prvia autorizao legislativa;
VII - a concesso ou utilizao de crditos ilimitados;
VIII - a utilizao, sem autorizao legislativa especfica, de
recursos dos oramentos fiscal e da seguridade social para
suprir necessidade ou cobrir dficit de empresas, fundaes
e fundos, inclusive dos mencionados no art. 165, 5;
IX - a instituio de fundos de qualquer natureza, sem prvia
autorizao legislativa.
X - a transferncia voluntria de recursos e a concesso de
emprstimos, inclusive por antecipao de receita, pelos
Governos Federal e Estaduais e suas instituies
financeiras, para pagamento de despesas com pessoal
ativo, inativo e pensionista, dos Estados, do Distrito Federal
e dos Municpios.
XI - a utilizao dos recursos provenientes das
contribuies sociais de que trata o art. 195, I, a, e II, para a
realizao de despesas distintas do pagamento de
benefcios do regime geral de previdncia social de que trata
o art. 201.
1 - Nenhum investimento cuja execuo ultrapasse um
exerccio financeiro poder ser iniciado sem prvia incluso
no plano plurianual, ou sem lei que autorize a incluso, sob
pena de crime de responsabilidade.
2 - Os crditos especiais e extraordinrios tero vigncia
no exerccio financeiro em que forem autorizados, salvo se o
ato de autorizao for promulgado nos ltimos quatro meses
daquele exerccio, caso em que, reabertos nos limites de
seus saldos, sero incorporados ao oramento do exerccio
financeiro subseqente.
3 - A abertura de crdito extraordinrio somente ser
admitida para atender a despesas imprevisveis e urgentes,
como as decorrentes de guerra, comoo interna ou
calamidade pblica, observado o disposto no art. 62.
4. permitida a vinculao de receitas prprias geradas
pelos impostos a que se referem os arts. 155 e 156, e dos
recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II,
para a prestao de garantia ou contragarantia Unio e
para pagamento de dbitos para com esta.
Art. 168. Os recursos correspondentes s dotaes
oramentrias, compreendidos os crditos suplementares e
especiais, destinados aos rgos dos Poderes Legislativo e
Judicirio, do Ministrio Pblico e da Defensoria Pblica,
ser-lhes-o entregues at o dia 20 de cada ms, em
duodcimos, na forma da lei complementar a que se refere o
art. 165, 9.
Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da Unio,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios no
poder exceder os limites estabelecidos em lei
complementar.
1 A concesso de qualquer vantagem ou aumento de
remunerao, a criao de cargos, empregos e funes ou
alterao de estrutura de carreiras, bem como a admisso
ou contratao de pessoal, a qualquer ttulo, pelos rgos e
entidades da administrao direta ou indireta, inclusive
fundaes institudas e mantidas pelo poder pblico, s
podero ser feitas:
I - se houver prvia dotao oramentria suficiente para
atender s projees de despesa de pessoal e aos
acrscimos dela decorrentes;
II - se houver autorizao especfica na lei de diretrizes
oramentrias, ressalvadas as empresas pblicas e as
sociedades de economia mista.
2 Decorrido o prazo estabelecido na lei complementar
referida neste artigo para a adaptao aos parmetros ali
previstos, sero imediatamente suspensos todos os
repasses de verbas federais ou estaduais aos Estados, ao
Distrito Federal e aos Municpios que no observarem os
referidos limites.
3 Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base
neste artigo, durante o prazo fixado na lei complementar
referida no caput, a Unio, os Estados, o Distrito Federal e
os Municpios adotaro as seguintes providncias:
I - reduo em pelo menos vinte por cento das despesas
com cargos em comisso e funes de confiana;
II - exonerao dos servidores no estveis.
4 Se as medidas adotadas com base no pargrafo
anterior no forem suficientes para assegurar o cumprimento
da determinao da lei complementar referida neste artigo, o
servidor estvel poder perder o cargo, desde que ato
normativo motivado de cada um dos Poderes especifique a
atividade funcional, o rgo ou unidade administrativa objeto
da reduo de pessoal.
5 O servidor que perder o cargo na forma do pargrafo
anterior far jus a indenizao correspondente a um ms de
remunerao por ano de servio.
6 O cargo objeto da reduo prevista nos pargrafos
anteriores ser considerado extinto, vedada a criao de
cargo, emprego ou funo com atribuies iguais ou
assemelhadas pelo prazo de quatro anos.

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