Universidade Corporativa e Reposicionamento Estratgico da Funo Recursos Humanos em uma Empresa de Telecomunicaes

Autoria: Maria Tereza Mesquita Furtado, Serafim Firmo de Souza Ferraz, Luiz Antnio Rabelo Cunha

Resumo Este estudo objetivou identificar os impactos resultantes da implementao de uma universidade corporativa - UC sobre o modelo de gesto de pessoas de uma grande organizao brasileira do setor de telecomunicaes. Partiu-se do pressuposto de que a adoo de uma concepo avanada de educao corporativa, de fundamentao estratgicas e integradora em contraposio s prticas tradicionais de t&d, pudesse fazer evoluir o conjunto das prticas de gesto de pessoas, a ponto de constituir um modelo articulado de gesto estratgica de pessoas. Essa expectativa sustentada pela concepo sistmica da gesto de pessoas e pelo peso da funo capacitao no conjunto de subprocessos que compem a gesto de RH. Trata-se de pesquisa de natureza qualitativa, exploratria e descritiva,na modalidade estudo de caso. No estudo da referida experincia, foram utilizados os elementos de anlise do modelo de UC desenvolvido por Meister (1999) e adaptado por boli (1999). A pesquisa, aps caracterizar a experincia e o processo de implementao, demonstra um alinhamento parcial da experincia em relao aos referenciais tericos utilizados no identificando impactos significativos sobre o modelo de gesto de pessoas, que permanecia estruturado em bases funcionais e em uma dinmica de funcionamento no estratgica. Introduo Os desafios organizacionais que decorrem da reconfigurao continuada do contexto competitivo tem sido objeto de parcela significativa dos estudos desenvolvidos em Administrao no ltimo quarto de sculo. No apenas as estruturas, mas tambm os processos organizacionais e a prpria organizao do trabalho se transformam em reao aos estmulos que provm dos ambientes externo e interno, obrigando as organizaes a reverem premissas estratgicas e os seus modelos de gesto. Os impactos dessas condies instveis sobre a gesto de pessoas so suficientemente intensas para distinguir uma abordagem dita tradicional de uma outra concepo de fundamentao estratgica, mais apta para lidar com maiores chances com as incertezas ambientais e a competio crescente. Atuar estrategicamente significa, na prtica, alinhar perspectivas, atraindo, desenvolvendo e retendo colaboradores portadores de um conjunto de competncias mais complexas, de maior raridade e valor no mercado de trabalho. Representa a capacidade coletiva de lidar com fatores complexos dos comportamentos, das motivaes e do comprometimento. Nos modelos estratgicos de gesto de pessoas, busca-se a sinergia dos subprocessos que os compem, sustentados por novos princpios, tcnicas e infra-estrutura informacional que facilitem a manuteno do foco estratgico e a prontido coletiva para atuar em ambientes instveis. A migrao de modelos tradicionais para modelos estratgicos de gesto de pessoas no se faz, entretanto, com facilidade. Os avanos se verificam na medida em que se modificam os modelos mentais, a cultura e a prticas organizacionais. Apesar disso, pertinente assinalar a ampliao das percepes gerais sobre a importncia da gesto de pessoas para as organizaes e a intensa renovao dos conceitos e das prticas nesse campo profissional. Dentre eles, destaca-se o fenmeno das universidades corporativas (UC), que cresce numericamente e em popularidade nos Estados Unidos da Amrica e no Brasil (BOLI, 2004). A universidade corporativa pretendeu representar, a partir da ltima dcada, um novo paradigma de interveno em desenvolvimento profissional contemplando simultaneamente 1

as expectativas organizacionais e individuais em uma viso prospectiva, ancorado no estado da arte da tecnologia educacional. Como fruto da sociedade do conhecimento, as universidades corporativa se propem ser uma resposta complexidade crescente com que as organizaes precisam lidar. Nesse sentido, os tericos das universidades corporativas costumam situar a ao das UC no mbito da educao corporativa, distinguindo-se em concepo evolutiva das funes de treinamento e desenvolvimento (T&D) pela sua fundamentao estratgica, que se apia em vantagens competitivas baseadas em competncias profissionais individuais e coletivas requeridas para a realizao dos propsitos organizacionais, em bases integradas, proativas e sustentveis. Assim sendo, sugere-se implicitamente (MEISTER, 1999; BOLI, 2004) uma maior efetividade e sentido em relao s abordagens tradicionais representadas pelas tradicionais unidades de treinamento e desenvolvimento, que no estariam conseguindo acompanhar o ritmo das mudanas organizacionais (DENGO, 2001; BRANDO, 2004). Essa idia pode ser verificada por meio de estudos sobre avaliao de resultados de capacitao treinamento, desenvolvimento e aprendizagem, em abordagens quantitativas e / ou qualitativas. Este estudo pretende analisar aprofundar a questo, sob uma tica intestina, procurando avaliar a contribuio que as universidades corporativas podem trazer para o reposicionamento estratgico da funo Recursos Humanos, quando comparados s prticas tradicionais de treinamento e desenvolvimento. Com esse intuito, o estudo prope como objetivos especficos (1) verificar como a universidade corporativa organiza-se para dotar a funo RH de uma dimenso estratgica; (2) descrever como a universidade corporativa converte estratgia em ao, incorporando prticas de avaliao e alinhamento com os outros subprocessos de gesto de RH; (3) Identificar os elementos potencializadores e restritores da implantao da universidade corporativa na organizao; e (4) verificar as percepes de usurios da UC acerca da contribuio da abordagem para o estado das competncias profissionais, em comparao s prticas anteriores de T&D. A anlise dos objetivos supracitados permitir confirmar e/ou confrontar os seguintes pressupostos: (1) As prticas da universidade corporativa da empresa estudada refletem os princpios do modelo de Meister (1999) e de boli (1999). (2) O reposicionamento estratgico da funo RH pode ser facilitado pela implementao da universidade corporativa, em substituio s prticas tradicionais de T&D; (3) A funo RH passou a atuar estrategicamente, em sintonia com o negcio, e integrando a cadeia de valor, como conseqncia da adoo da universidade corporativa; (4) Os elementos cultura, liderana, processos, infra-estrutura e tecnologia configuraram-se como potencializadores na implantao da universidade corporativa; (5) Os usurios dos servios da universidade corporativa percebem a sua importncia, em comparao ao modelo tradicional de treinamento de T&D, e se sentem mais competentes e preparados para o trabalho. 1. A Gesto de RH e a Funo Desenvolvimento Profissional A gesto de recursos humanos (GRH), compreendida em uma concepo organizacional e sistmica, inspira-se em modelo da Anatomia para compreender a administrao pela fragmentao em funes essenciais... (FAYOL apud DUTRA, 2002, p.17), bem como nos papis desempenhados no trabalho, em sobreposio aos fatores substantivos relacionados ao elemento humano propriamente dito (MOTTA, 1998). Funes e papis constituem-se isoladamente e em interao para dar sentido ao sistema e obteno de resultados, sem uma relao evidente com um projeto de futuro a ser construdo pela organizao. Nesses princpios, a GRH se consolidou como modelo sem rival no decorrer do sculo passado, at a dcada dos 70 e 80, no que hoje se identifica como modelo tradicional de 2

gesto, funcionalmente caracterizado pelos seus subprocessos constitutivos recrutamento e seleo, avaliao de desempenho, treinamento e desenvolvimento, remunerao etc - e pela mobilizao de prticas que prescindem s especificidades, com pressupostos e necessidades homogneas. ateno aos referenciais legais e trabalhistas que contribuiu para a estruturao da funo RH como unidade administrativa, somou-se, mais tarde, a ateno s pessoas, reforando a especializao processual e tecnolgica como forma de melhor responder s necessidades das organizaes (WOOD, 1995). No entanto, o cenrio globalizado e competitivo que caracterizou as dcadas seguintes exigiu outros aportes para melhor combinar eficcia e efetividade, constituindo uma grande diversidade de prticas para dar conta das especificidades de cada situao, da flexibilidade, da inovao e de uma maior ateno aos referenciais estratgicos que objetivam melhorar o posicionamento competitivo da organizao no futuro prximo e a constituio de uma competncia coletiva ao mesmo tempo adaptativa e proativa. Com isto, incorporou-se ao discurso do RH os fatores subjetivos e comportamentais da condio humana no trabalho, para compor um portfolio de alternativas de ao que se fundem nas noes de desenvolvimento continuado e de aprendizagem como fundamentos da gesto estratgica de recursos humanos, agregando, posteriormente o conceito de capital humano como corolrio a noo de vantagens competitivas baseadas em pessoas. Nesse contexto, segundo Dutra (2001, p.26) as caractersticas de trabalhadores obedientes e disciplinados so substitudos, pelo menos no discurso, por um perfil autnomo e (intra) empreendedor. As mudanas de concepo na funo RH operam-se na mudana do foco funcional para o foco nos resultados (ULRICH, 1998), onde a criao da clareza estratgica, facilitar mudanas e produzir capital intelectual passam a predominar. De acordo com Dutra (2002) e Fischer (2002), a forma estratgica de pensar a gesto de recursos humanos se tornou necessria, para que novas relaes se estabelecessem entre as organizaes e as pessoas, constituindo modelos mais flexveis e focados no desenvolvimento das competncias individuais orientadas ou no pelas projees de futuro da organizao, ainda reproduzem uma lgica tradicional de fragmentao. Nesses modelos, as pessoas passam a ser tratadas como fonte de vantagem competitiva, relacionando a atrao, a reteno e o desenvolvimento das competncias individuais busca de novas competncias de organizao, onde a mediao do conhecimento e da aprendizagem so fatores essenciais (FLEURY; FLEURY, 2001). A funo T&D sempre ocupou posio de destaque, chegando a apresentar-se, para muitos, como a essncia ou principal subprocesso da prpria gesto de RH. Reproduzindo a compreenso relativa evoluo da funo RH, o subprocesso desenvolvimento tambm progrediu de uma necessidade para a obteno do melhor desempenho para uma concepo mais ampla e estratgica de servio. Desde Taylor (1980), a maneira certa de executar o trabalho e obter a maior produtividade inclua o treinamento com foco nas aptides sensomotoras, objetivando desenvolver destreza no manuseio de ferramentas e materiais e o conhecimento das mquinas e operaes no trabalho fragmentado (FONTES, 1977). Com o tempo, o fator controle do desempenho organizacional foi sendo contemporizado frente ao melhor entendimento dos efeitos das variveis comportamentais individuais e coletivas como fatores de desempenho. Nesse contexto, a ao da liderana, a da construo do sentido, o comprometimento e a motivao do indivduo passam a ocupar posio proeminente nos aportes tericos e no discurso empresarial das ltimas dcadas. A viso estratgica da capacitao profissional tambm processual e sistmica. porque tambm deve subordinar-se lgica do processo administrativo, em termos de planejamento, organizao, execuo e avaliao de resultados (RAMOS, 2001), mas tambm porque a qualidade da funo desenvolvimento s poder ser obtida por meio da sinergia com os demais subprocessos, em especial da avaliao de desempenho. Segundo Bennis (1969) e 3

Motta (1998), o desenvolvimento organizacional requer estratgias educacionais para operar mudanas planejadas, em larga medida oriundas da experincia e da aprendizagem permanente.. Com isto, a tradicional segmentao funcional vai expondo as suas fragilidades. De acordo com boli (2002), a atividade principal das chamadas reas de T&D consistia em desenvolver e realizar cursos, voltados para demandas especficas, que enfatizavam necessidades individuais, dentro do escopo ttico e instrumental. A necessidade de ampliar escopo e de compreender o desenvolvimento como processo de longo prazo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000), resulta em uma definio que privilegia a capacidade para assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade (DUTRA, 2002, p.102). Para isto, os sistemas educacionais procuram privilegiar, nem sempre com sucesso, o desenvolvimento das competncias, ampliando a perspectiva do conhecimento tcnico e operacional, ao de habilidades, atitudes e posturas que tm por premissas o autodesenvolvimento e a aprendizagem continuada (BOLI, 2004). Nesse contexto, emerge o conceito de educao corporativa, como uma nova modalidade de educao (GIL, 2001), compreendendo todas as atividades necessrias para identificar, modelar, difundir e aperfeioar as competncias necessrias para o sucesso da organizao, indicando a necessidade do alinhamento do processo de desenvolvimento das pessoas s estratgias negociais e produo de competncias essenciais para a organizao. Em sntese, configura-se a abordagem estratgica da gesto de recursos humanos onde o RH participa ativamente da formulao e da implementao das estratgias organizacionais, alinhando (e alinhando-se) em cada uma das funes s premissas negociais do presente e do futuro. Com isto, a gesto de pessoas habilitou-se a absorver mais elevado status e autoridade em nvel de topo decisrio, nas situaes em que logrou xito em demonstrar agregao de valor frente misso e aos objetivos organizacionais. Compartilha e incentiva a apropriao dos assuntos da gesto de pessoas com as lideranas e equipes, aglutinando-se em um todo integrado com as outras funes organizacionais marketing, finanas, produo etc para favorecer os resultados. No mbito interno, a funo gesto de pessoas renova a necessidade de coordenar as atividades relacionadas aos subprocessos que a constituem gesto de carreira, avaliao, capacitao, remunerao etc para atrair e reter talentos. 2. A Universidade Corporativa A abordagem estratgica do desenvolvimento profissional encontrou no conceito de universidade corporativa um referencial importante para distingui-la das atividades tradicionais de treinamento e desenvolvimento. Para muitos, a locuo universidade corporativa portadora de paradoxos importantes, carecendo de clareza conceitual. Para outros se trata de mais um fenmeno de moda do management ou prestando-se a caracterizar exclusivamente um fenmeno especfico da realidade norte-americana. Para Meister (1999, p. 29), a UC um guarda-chuva estratgico para desenvolver e educar funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratgias empresariais da organizao. No Brasil, boli (1999, p.49), associa a locuo a um sistema de desenvolvimento pautado pela gesto de pessoas por competncia, tendo como objetivo principal o desenvolvimento e a instalao das competncias profissionais, tcnicas e gerenciais, consideradas essenciais para a viabilizao das estratgias negociais. Amaral (2003, p.47) prefere abordar a UC como um
sistema educacional de uma organizao que contempla um conjunto multidimensional de possibilidades de desenvolvimento humano e oportuniza um processo crescente, contnuo, e interdependente de aprendizagens individuais e coletivas na organizao, com o propsito de organizar a capacitao da empresa para atuar num contexto de competitividade.

A referida autora oferece essa viso ampliada pela recusa fragmentao das diversas abordagens e prticas de desenvolvimento profissional que compem o campo.. Para Meister (1999), as universidades corporativas surgiram motivadas pela frustrao das organizaes com a qualidade discutvel da formao profissional produzida pelo sistema educacional formal, ao lado do imperativo da aprendizagem permanente no mbito interno. Embora o fenmeno originrio no seja novo, a locuo e o conceito de universidade corporativa passou por processo de sistematizao e popularidades no decorrer das duas ltimas dcadas. No Brasil, as notcias de implementao de UC so datadas de meados da dcada de 1990, como reao ao aumento da competio, dentre outros efeitos da globalizao que pressiona as organizaes a dedicarem mais ateno capacitao dos seus empregados, comprometendo-se com o seu desenvolvimento continuado para criar e sustentar diferenciais competitivos (FREITAS, 2003). Os efeitos das facilidades e as notcias preliminares dos resultados obtidos com a novidade em empresas multinacionais, aliada habitual receptividade aos fenmenos de moda em gesto, colocaram os profissionais de recursos humanos, segundo Tomei (1988), em estado de euforia. Respondendo dissociao semntica que o termo UC evoca, Meister (1999) explica que as organizaes que reuniram seus programas de aprendizagem e de desenvolvimento em universidades corporativas tiveram em vista alinhar a formao com as necessidades organizacionais, apelando para uma metfora forte e consolidada, com poder suficiente para mobilizar e atrair a ateno dos funcionrios. Nesse sentido, a denominao UC tem forte contedo promocional. Alperstedt (2001) compartilha essa compreenso, mas chama a ateno para o fato de que, ao mesmo tempo em que a UC oferece instruo especfica relacionada ao negcio da organizao patrocinadora, desenvolve igualmente contedos que as levam a rivalizar, em certa medida, com as instituies de ensino superior em prestgio. A legitimao da formao remetida ao plano institucional, permanecendo a alternativa constituio da UC como unidades estratgicas de negcio, desvinculando-se da organizao que lhe deu origem. Zanelli, Borges e Bastos (2004), por outro lado, acreditam que as universidades corporativas, por estarem na vanguarda da produo de conhecimentos e de tecnologias, poderiam facilmente incorporar a componente pesquisa. Inexiste, entretanto, relatos de experincias duradouras que exploram essa vertente. No geral, firma-se uma proposta de integrao de um conjunto amplo de aes educativas, buscando associar necessidades com as frmulas, lugar e tempo mais adequados, sejam eles presenciais, experienciais, vivenciais ou a distancia. Contempla tambm as segmentaes de alto a baixo de pblicos, em termos de necessidades, especificidades e focos, mas sobretudo orienta-se pelos propsitos estratgicos da organizao. Sabendo-se que os egressos das unidades educacionais formais no chegam prontos, a UC se apresenta como via preferencial de complementao da formao formal, abreviando formao e capacitao, adaptando os talentos s necessidades da organizacional, ao mesmo tempo em que encaminha solues para corrigir a obsolescncia programtica que se inicia nas faculdades e prossegue no prprio ambiente de trabalho. Nesse sentido, a existncia da UC parece constituir objeto de reflexo til para as organizaes formais de educao, caso se sintam motivadas a rever os seus projetos pedaggicos e proporcionar uma formao mais dinmica e articulada com as necessidades mutantes do mercado de trabalho. Nesse sentido, so freqentes os relatos de UCs que promovem parcerias com as organizaes formais de educao, contribuindo para deixar mais clara as necessidades crescentes e mais complexas que j no podem ser supridas pela restrio de alternativas. Assim sendo, a universidade corporativa se constitui sem polmica como conceito que alinha e aglutina contribuies institucionais externas, com foco complementar para desenvolver pessoas aptas a lidar com desafios empresariais especficos. 5

Os estudos acadmicos brasileiros sobre as universidades corporativas tm, segundo Brando (2004), as caractersticas e fundamentos provenientes do modelo proposto por (1998, 1999). O modelo de universidade corporativa se organiza em torno de princpios e objetivos, com foco nos colaboradores, no intuito de que formem uma fora de trabalho de alta qualidade, produzindo uma organizao mais competitiva no mercado globalizado (MEISTER, 1999). Para a referida autora, a observncia dos princpios por ela identificados, no se d de modo homogneo, defendendo que o nvel de alinhamento funo da relevncia da educao corporativa para o desempenho empresarial. O modelo de universidade corporativa, adaptado para a realidade brasileira, segundo estudos de boli (1999), tambm derivado do trabalho de Meister. Para a autora (1999), o fenmeno das universidades corporativas tm como pano de fundo a percepo das necessidades de repensar prticas das estruturas de T&D, no geral avaliadas como pouco de baixa contribuio para os resultados organizacionais. As premissas do modelo de universidade corporativo adotado por este estudo, resulta da fuso dos estudos de bole (2004) com os de Meister, em quem a primeira se apia, resultado em caractersticas de competitividade, de perpetuidade, de conectividade, de disponibilidade, de cidadania, de parceria e de auto sustentabilidade. 1. Competitividade A UC utilizada para obter e preservar vantagens competitivas, contribuindo para a entrada em novos mercados. Prope a via da aprendizagem para sustentar os objetivos empresariais. boli (2004) reinterpreta essas premissas defendendo que a UC desenvolve as competncias criticas da organizao 2. Perpetuidade A ao e os resultados da UC devem ser compreendidos na dimenso processos, a partir de uma estrutura curricular com base no desenvolvimento da cidadania corporativa, a estrutura contextual e o desenvolvimento das competncias bsicas. Sobre essa estrutura os nveis mais avanados de aprendizagem se constituem. boli (2004) recoloca a questo como transmisso da herana cultural da organizao. 3. Conectividade A UC toma como foco da capacitao toda a cadeia de valor e no somente os colaboradores da empresa-ncleo. Para isto, estabelece parcerias com universidades e outras instituies educacionais externas. Isto decorre do seu foco na aprendizagem, que requer as frmulas e combinaes necessrias para viabilizar os resultados. boli (2004) complementa destacando a ampliao da quantidade e da qualidade da rede de relacionamentos internos e externos que se estabelecem em torno da UC, podendo produzir uma construo social de conhecimento. 4. Disponibilidade A UC lana mo de todas as possibilidades abordagens, formatos, recursos etc para desenvolver a aprendizagem. boli (2004) 5. Parcerias Alm da parceria com organizaes educacionais externas, Meister destaca o envolvimento da liderana no processo de aprendizagem. boli (2004) registra a importncia do estabelecimento de parcerias internas e externas. 6. Sustentabilidade Indica a substituio da idia de alocao oramentria corporativa para fonte de recursos prprios, de auto manuteno da UC. Essa gesto deve se basear na avaliao de resultados sobre o capital humano, na satisfao de clientes internos e externos e os resultados dos seus servios sobre as metas e sobre as estratgias. boli (2004) ressalta a UC como centro gerador de resultados.

7. Cidadania Na estrutura conceitual operada, o desenvolvimento da cidadania corporativa tem destaque, no mbito do 3C, ao qual se junta a estrutura contextual e o desenvolvimento das competncias bsicas. boli (2004), ressalta a UC como fonte de estmulo para o exerccio da cidadania individual e coletiva. Mundim (2002), Ao analisar o modelo de Meister (1999) e as contribuies de boli(2004), Mundim (2002) no se furta a registrar a adeso das autoras ao modelo de universidade corporativa, resumindo a convergncia das mesmas nos pressupostos tericos de que a UC a) desenvolve competncias crticas, em lugar de habilidades; b) privilegia o aprendizado organizacional, ao mesmo tempo em que fortalece a cultura corporativa e no apenas o conhecimento individual; c) concentra a capacitao nas necessidades do negcio, dotando-a de escopo estratgico, em detrimento do foco exclusivo nas necessidades individuais; d) leva em conta as necessidades de toda a cadeia de valor, que compreende os pblicos internos e externos (clientes, fornecedores e comunidade, no somente funcionrios); e) migra do modelo presencial em sala de aula para as mltiplas formas de aprendizagem; e f) favorece a criao de sistemas efetivos de avaliao dos investimentos e de resultados de capacitao. Ao lado da insero do fator cidadania corporativa, boli (1999, p. 49) ressalta a aderncia das premissas da UC com os modelos de gesto por competncias que se centram no mapeamento e na ao para desenvolver e instalar as competncias profissionais, tcnicas e gerenciais, consideradas essenciais para a viabilizao das estratgias negociais. Nesse sentido, a mesma autora estabelece, de maneira superficial, um paralelo entre os conceitos de UC e de organizao de aprendizagem, como um sistema capaz de desenvolver as competncias necessrias para atingir os objetivos da organizao. Ocorre, entretanto, que a literatura existente sobre as universidades corporativas (TOMEI, 1988; CARVALHO, 2001; DUTRA, 2001; BOLI, 1999; FISCHER, 1998, 2002; FLEURY, 1999; PEREIRA, 2001; MUNDIM, 2004; RAMOS, 2001; SALES, 2002; BRANDO, 2004; ULRICH, 1998, 2003) deixam de aprofundar um dos fatores essenciais da noo de gesto estratgica de pessoas. Deixa-se implcito que a universidade corporativa se constitui fator de valorizao da funo recursos humanos e, que a proposta de uma filosofia de aprendizagem contnua converge para transform-la em elemento de competitividade organizacional. Tanto pela excelncia e o fator inovao, como pela interdependncia sistmica entre o conjunto de subprocessos de gesto de pessoas. Nesse contexto, a excelncia na educao corporativa, precisa necessariamente elevar o padro da organizao do trabalho, da gesto de carreiras, da avaliao de desempenho, da contratao, entre outro. Por deduo, pertinente esperar que a funo recursos humanos deva ter na universidade corporativa um fator de modernizao e de diferenciao estratgica e operacional, sobretudo pela proximidade necessria com as reas de negcio para proporcionar a legitimidade da UC no aspecto sustentabilidade. 3. Aspectos Metodolgicos Esse estudo qualitativo com fins exploratrios e descritivos porque se props verificar os impactos da implementao de uma UC sobre o modelo de gesto de recursos humanos de uma organizao, temtica na qual no foram encontrados trabalhos acadmicos. Ao lado dos aportes bibliogrficos, trata-se de uma pesquisa de campo, na modalidade estudo de caso, baseado em Yin (2005) e Vieira&Zouain (2004). Como estudo de caso, o trabalho desenvolveu-se na universidade corporativa e na estrutura de gesto de recursos humanos de uma grande empresa de telecomunicaes que atua em nvel nacional e que atendeu aos critrios de atuar em ambiente competitivo, de possuir uma gesto de recursos humanos e uma universidade corporativa consolidados. Os sujeitos da pesquisa foram os dirigentes de topo estratgico, tcnicos de recursos humanos, 7

usurios da UC e um parceiro externo da UC, representando os nveis estratgico, ttico e tcnico-funcional da organizao, no total de 19 profissionais lotados. Os dirigentes entrevistados so lotados, em sua maioria, na matriz da empresa no Rio de Janeiro, alm da equipe que trabalha na filial de Fortaleza (CE). Os dados foram coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas (dirigentes de topo e funcionais, alm do parceiro externo) e questionrio fechado com indicaes qualitativas (corpo tcnico e usurios), alm da pesquisa documental. Foram empreendidos 3 tipos de entrevistas diretas e semi-estruturadas, fundamentadas no modelo de Brando (2004). Os questionrios fechados com espao para qualificao de julgamento foram adaptados de boli (1999) e Gdikian & Silva (2002). Todos os instrumentos de coleta possuem configurao temtica semelhantes em dois blocos. O primeiro bloco contemplou questes referentes caracterizao dos respondentes. O segundo bloco foi construdo segundo a escala de Likert, conforme o grau de concordncia ou discordncia do respondente. Todos os instrumentos foram submetidos a testes prvios, com profissionais de RH e a coleta de dados se deu nos meses de dezembro de 2004 e janeiro de 2005. Finalmente, a pesquisa documental proporcionou registros histricos e da gesto da empresa, alm da universidade corporativa propriamente dita. As entrevistas foram transcritas e segmentadas em categorias de anlise, estabelecidas, conforme os objetivos especficos propostos. 4. Resultados da Pesquisa 4.1. A organizao e a universidade corporativa O estudo se desenvolveu em uma grande empresa brasileira do setor de telecomunicaes, caracterizado pela competio e pela exposio tecnolgica. Em contexto brasileiro, a estruturao do setor se deu por interferncia do setor pblico, em nvel federal e estadual, orientado pelos planos de expanso da telefonia dos anos 1960/70. A convergncia com a tele-informtica se intensificou a partir da dcada de 1980, bem assim o distanciamento entre a oferta e a procura por acessos telefnicos. A partir de 1997 intensificaram-se as mudanas significativas no ambiente de negcios da empresa, sobretudo com a desregulamentao do setor, sucedida pelo processo de privatizao que resultou na entrada de novos competidores. A controle acionrio foi inicialmente assumido por uma empresa norte-americana em 1998, vindo a trocar de mos em 2004 para uma outra empresa internacional. A organizao pesquisada reconhecidamente competitiva e inovadora, uma referncia no mercado nacional e internacional na dcada passada e at hoje com forte presena no imaginrio coletivo brasileiro. Em 40 anos de histria, a empresa estudada se define como mltipla, oferecendo solues de telecomunicaes a todo o mercado brasileiro residencial e empresarial. Os servios prestados incluem telefonia fixa local de longa distncia nacional e internacional, transmisso de dados, vdeo e internet, alm de assegurar atendimento em qualquer ponto do territrio nacional via satlite. Em 2004 foi lder de mercado em ligaes de longa distncia - nacionais e internacionais, dominando 21% do mercado brasileiro de telefonia. A empresa est sediada no Rio de Janeiro, contava em 2005 com aproximadamente 6 mil colaboradores e 715 terceirizados, espalhados em 238 pontos por todo o pas, organizados em unidades regionais. 76% da fora de trabalho tem nvel superior; 24% nvel mdio. De acordo com Bonilari e Karan (2004), o modelo de gesto atual da empresa diferencia do enfoque tcnico e hierrquico predominante at 1998, quando gradativamente uma gesto por resultados passaram a ser cobrados por uma atuao empreendedora de dono do negcio e de empoderamento, segundo depoimentos dos dirigentes, pela entregar resultados de qualidade, conforme demandado pelo cliente, em tempo e custos compatveis, 8

assumindo riscos e responsabilidades. Os choques culturais entre os dois modelos so perceptveis, mas o primado da competio setorial promove o alinhamento das perspectivas do conjunto de colaboradores. A estrutura de gesto de pessoas permanece em concepo funcional, a partir de uma diretoria de RH, qual se subordinam unidades de planejamento, de compensao e seleo, de sade e bem-estar, de relaes de trabalho e comunicao interna, de administrao de pessoal e, finalmente, desenvolvimento de RH, onde se insere a universidade corporativa. O desenvolvimento da educao corporativa confunde-se com a prpria histria da empresa. Do foco qualificador que visou implementar uma estrutura de comunicao de escopo nacional at a dcada de 1970, passou-se pelo atendimento de necessidades de competncias associadas com a sofisticao tecnolgica, quando o pas j contava com centros de formao profissional estabelecidos.Com a privatizao no final da dcada passada, a empresa precisou desenvolver o alinhamento estratgico de todas as funes, caracterizando um foco comportamental e cultural, em contemporizao capacitao de fundamentao tcnica predominante at ento. A estratgia do desenvolvimento continuado permitiu ampliar os nveis de escolaridade e a mudana para uma cultura focada no cliente e nos resultados do negcio. A Universidade Corporativa foi criada em 2002 para garantir o desenvolvimento das competncias, em todos os nveis e reas da empresa. Apesar de subordinada gerncia de desenvolvimento de recursos humanos, conta com um conselho consultivo, composto de equipe tcnica e unidades de servios. A UC tem como objetivos especficos a) tornar-se instrumento eficaz de apoio gesto e ao conhecimento; b) agregar valor s estratgias da empresa; c) disseminar valores e propsitos; d) aumentar a qualificao humana e profissional; e) promover o crescimento do capital intelectual dos colaboradores, como um diferencial competitivo; f) orientar programas internos, rumo melhoria de resultados. Atende somente aos empregados da empresa. Alm de instalaes fsicas convencionais secretaria e salas de aula, conta com um campus virtual acessvel do ambiente de trabalho e fora dele, sendo apoiado por um software gerenciador do processo de capacitao. Afirmam contar, sem explicar claramente, com um modelo educacional fundamentado no construtivismo, tendo por foco (a) a formao que visa prover as competncias de base para garantir um plano de sucesso da empresa; (b) a Carreira que abrange as oportunidades de autodesenvolvimento para facilitar a autogesto de carreira e (c) uma estrutura virtual que inclui servios de pesquisa, consulta e acervo bibliogrfico. Tudo isto est organizado em Escolas, em conformidade com os eixos da gesto, da tecnologia e da formao em negcio. Utiliza-se de estgios no trabalho, cursos presenciais, e-learning, programas de autodesenvolvimento e blending. Virtualmente, disponibiliza ferramentas de educao colaborativa, como fruns, chats, comunidades de colaborao com, acesso a especialistas, pesquisa e desenvolvimento, NetMeeting e bibliotecas virtuais. No possui corpo docente fixo, mas se utiliza facilitadores internos. Externamente, faz parcerias com instituies de ensino superior de renome nacional, alm de consultorias. Trabalho somente com alocao oramentria interna que, em 2004, movimentou R$ 10.691 milhes. No possui sistema de avaliao de resultados desenvolvido, valendo-se somente de alguns indicadores qualitativos. 4.2 Fatores facilitadores e dificultadores da implantao da UC Segundo os dirigentes e o corpo tcnico a implementao da universidade corporativa foi facilitado pelo apoio proporcionado pela apoio da alta administrao, em reforo aos investimentos histricos em capacitao e a uma cultura de treinamento aliada elevada tecnicidade que sempre caracterizou a empresa. O perfil da equipe tcnica que conduziu o 9

processo e a constituio de reas parceiras internas foram mencionadas como fatores de facilitao, ao lado da familiaridade com o aparato tecnolgico, no que se refere utilizao dos recursos de educao a distncia. A resistncia cultural, representada pela transmisso de contedos e a utilizao de linguagem baseados na transformao da cultura tcnica em viso de negcio e orientada por resultados se constituiu o principal obstculo ao pleno funcionamento da UC, exigindo forte investimento na sensibilizao das pessoas para a mudana cultural. 4.3 O alinhamento conceitual da UC com o modelo conceitual considerado Avaliar o nvel de alinhamento com a proposio terica que sustenta o conceito de universidade corporativa significa verificar o nvel de aderncia das prticas da organizao aos princpios formulados por Meister (1999) e reforados por boli (1999). Assim sendo, os dados coletados que a UC vai ao encontro dos seguintes princpios do modelo: 1) Os servios prestados pela UC orientam-se pelos objetivos empresariais. Entretanto o relacionamento da UC com os subprocessos de avaliao de desempenho, carreira e remunerao permanece carente de desenvolvimento. A organizao da estrutura conceitual da UC estudada, orientando-se pela definio das reas de negcios parece consistente com o princpio do alinhamento estratgico. Mas a ausncia dos indicadores se faz sentir. A anlise das prticas e as menes de 40% dos usurios indicam avanos mais evidente da UC no sentido de integrar a capacitao s estratgias organizacionais por meio da disponibilizao de um portal corporativo e a utilizao intensiva da educao a distncia. O foco nos meios parece se sobrepor a uma avaliao relativa agregao de valor do negcio. A pesquisa tambm revelou a atuao da universidade corporativa na disseminao da cultura organizacional. Os dados obtidos indicaram que a UC adota em seus programas educacionais, algumas aes relacionadas mudana de valores e da cultura da empresa, tratando questes relativas ao princpio da cidadania corporativa capazes de melhorar o clima e indiretamente propiciar um melhor ambiente para a evoluo das prticas de gesto de pessoas em geral. 2) a educao corporativa vista como um processo e no um espao fsico. A referncia educao continuada tem forte apelo na organizao. Assim, busca-se manter foco no desenvolvimento de programas de aprendizagem permanente. Essa percepo no se confirma, entretanto, com o decremento das oportunidades e dos investimentos. 3) A UC adota modelos alternativos e diferentes formatos e metodologias para favorecer a aprendizagem. Destaque-se a estrutura de e-learning implementada aps a constituio da UC, que agrega boa parte dos investimentos humanos e materiais da UC e as oportunidades de capacitao. 4) A UC elabora um currculo bsico baseado nos 3C cidadania corporativa, estrutura conceitual e foco inicial nas competncias bsicas da organizao. Por outro lado, a UC no se alinha com os seguintes princpios do modelo terico: 1) a UC no capacita a cadeia de valor. Os esforos de capacitao convergem apenas para os empregados da empresa-me, em um setor onde a terceirizao de servios relevante. 2) As lideranas tem pouco envolvimento com a aprendizagem das equipes. Apenas 10% dos usurios mencionaram eventos capacitadores com lideranas ou seus superiores hierrquicos. 3) A UC no auto-sustentvel, operando apenas com recursos oramentrios convencionais. Paradoxalmente, a reduo desse oramento vem declinando desde a primeira mudana do controle acionrio, em 1998, perodo em que a UC foi

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implementada e os desafios ambientais se intensificaram por fora da concorrncia. 4) No logrou xito a criao de um sistema de avaliao de resultados e dos investimentos em capacitao. Os impactos da capacitao proporcionada sobre as atividades negociais no so gerenciadas.. Desse modo, o modelo implementado na empresa estudada parece no ter ainda atingido o seu mximo desenvolvimento. Surpreende a desconexo com do sistema com a cadeia de valor, indicando descontinuidades no propsito de atender s necessidades do cliente. O afastamento das lideranas do processo de capacitao em uma outra ruptura no sistema usualmente associada com as premissas do T&D tradicional e especialista funcional, centrado nas especializaes funcionais do campo da gesto de recursos humanos. A UC tambm no desenvolveu o principal elemento de conexo estratgica com os outros processos de gesto de pessoas que a avaliao de resultados de capacitao, o que permitiria uma maior clareza dos resultados da UC. Nesse sentido, os objetivos de capacitao permanecem difusos, sem objetivos claramente delineados. Dessa maneira, a migrao da prtica operacional para o modelo estratgico da capacitao parece incipiente. As prticas de feedback so mencionadas por apenas 30% do corpo operacional e o apoio dos gestores na formulao de planos de aprendizagem no foi mencionada por nenhum colaborador. Ademais, os eventos focados no negcio constituem apenas 20% das aes de capacitao empreendidas, fragilizando o foco estratgico e comportamental que motivaram a criao da UC. De resto, os indicadores tradicionais que a UC utiliza revelam um decrscimo nas oportunidades de capacitao entre 1998 e 2004. Em 1998, o indicador de tempo por funcionrio era trs vezes superior ao de 2004. Os investimentos financeiros em capacitao caram pela metade no mesmo perodo e a mdia de hora / atividade / funcionrio em 2004 situou-se em 73% da que foi obtida em 1998. Na perspectiva qualitativa, a ausncia da avaliao de resultados na perspectiva temporal do encarreiramento profissional ou do estado da competncia tambm compromete uma apreciao mais sistmica das prticas, at porque a maior parte dos eventos foram oferecidos na modalidade a distncia, uma tecnologia de aprendizagem carente de domnio e de tcnicas de avaliao de resultados. 4.4 A UC sob a tica do usurio Uma apreciao dos resultados de uma universidade corporativa tarefa complexa, por incluir uma avaliao multinvel top-down e da efetividade no vetor horizontal das equipes e da trajetria individual, em uma perspectiva de mdio e longo prazo. Articulandose como elemento de mediao entre os propsitos do topo estratgico e a ao concreta da base operacional, o funcionamento efetivo de uma estrutura de capacitao com as caractersticas de uma UC requer o reforo e a sinergia proporcionada pelos demais instrumentos de gesto de RH. Na falta de indicadores mais consistentes de resultados, que permita inclusive requalificar o decrscimo quantitativo e oramentrio das oportunidades de capacitao, ganha maior relevncia a perspectiva dos usurios sobre os servios da UC. A pesquisa demonstrou que o usurio ainda no percebe, nitidamente, a diferena entre a antiga estrutura de T&D e a UC, mostrando certo desconhecimento dos conceitos que a sustentam e dos objetivos que persegue. O princpio sinal de mudana percebido pelos usurios dos servios de capacitao reside, para 40% dos entrevistados, na estrutura de elearning disponibilizada com o advento da UC. Essa abordagem avaliada positivamente pela acessibilidade e pela disponibilidade do conhecimento que proporciona, como tambm pelo estmulo ao autodesenvolvimento. A parceria com universidades se intensificou nos ltimos anos e aparece aos usurios como uma mudana significativa e fator adicional de motivao e reteno de empregados. Nesse sentido, v-se um conceito em princpio ameaados s instituies de capacitao valorizar-se pela qualificao das parcerias. 11

Todavia, a UC mostra algumas limitaes em sua estratgia de comunicao. Democratizar o acesso ao conhecimento atravs da diversificao de mdias e tecnologias educacionais no garante por si s a eficcia de uma universidade corporativa, nem o atingimento das metas a que se props. Ao desconhecimento dos usurios dos propsitos e escolhas que no e-learning ou parcerias com instituies formais de educao, o estudo parece indicar a falta de desdobramento, no plano da carreira e da remunerao, pois seria pertinente esperar que a implementao de uma ao estratgica de educao continuada viesse facilitar a mobilidade interna e a ascenso profissional, vinculada a metas de desenvolvimento e resultados, o que ainda no percebido claramente pelo pblico do nvel tcnico-funcional. Em que pese as limitaes, a anlise atesta parcialmente a agregao de valor que a UC suscita. Consideraes Finais O estudo objetivou identificar os impactos resultantes da implementao de uma universidade corporativa sobre o modelo de gesto de pessoas, representada por elementos que compem o conjunto dos subprocessos de gesto de pessoas avaliao de desempenho, gesto de carreiras, remunerao, recrutamento e seleo, cultura e clima. Partiu-se do pressuposto de que a adoo de um modelo de bases estratgicas, uma concepo avanada e integrada como o caso de uma universidade corporativa, pudesse fazer evoluir o conjunto das prticas de gesto de pessoas, a ponto de constituir um modelo articulado de gesto estratgica de pessoas. Essa expectativa sustentada pela concepo sistmica de gesto e pelo peso da funo capacitao nesse conjunto. lugar comum o reconhecimento da importncia da funo desenvolvimento para a funo recursos humanos. O carter sistmico das prticas de gesto requer a integrao da capacitao profissional com as prticas de recrutamento e seleo e a avaliao de desenvolvimento para desenvolver as competncias necessrias organizao. A capacitao, por outro lado, legitima as decises relativas carreira e remunerao, constituindo um todo sistmico. Dessa maneira, em tese, torna-se difcil supor a cohabitao de prticas modernas e prticas obsoletas, pelos pressupostos culturais que as sustenta. Em uma viso sistmica, o desenvolvimento de um subprocesso qualquer deve pressionar mudanas nos modelos, tendendo ao equilbrio do modelo de gesto. Inversamente, uma implementao conceitualmente superior pode ter o seu desenvolvimento prejudicado pela presso das prticas obsoletas. Dessa maneira, a implementao da UC estudada, sendo parcial e tendo ocorrido em contextos de elevada incerteza, como o caso das mudanas de controle acionrio da empresa, no parece ter afetado o modelo mais amplo de gesto de pessoas. Por ocasio da pesquisa, indagava-se sobre a necessidade de implementar um modelo de gesto por competncias, indicando uma percepo crescente entre propsitos e prticas da UC em um primeiro plano, e entre a capacitao proporcionada pela UC e os demais elementos do modelo de gesto de pessoas. Para os dirigentes, a integrao da UC se faz de maneira incremental, demonstrando haver uma expectativa no satisfeita na experincia estudada. Esta percepo reforada pela opinio dos usurios que identificam a inovao mais ntida exclusivamente nas prticas de educao a distncia, sem perceber o carter estratgico da proposta que sustenta a UC. So esses mesmos usurios que avaliam a gesto de RH como reativa e tradicional,inclusive na estrutura organizacional em funcionamento. A universidade corporativa pesquisada, portanto, configura-se como uma unidade isolada, embora institucionalmente legitimada e com espao para avanar nas perspectivas estratgica e operacional. Como a gesto geral de recursos humanos pode ser classificada como tradicional, o alinhamento esperado no se estabeleceu. Assim sendo, torna-se pertinente argumentar se o sucesso relativo da experincia de UC estudada deixou de ser 12

beneficiada exatamente por essa mesma desconexo com o modelo mais amplo de gesto de pessoas. A experincia modernizadora da UC parece ter fragmentado ainda mais, conceitual e funcionalmente, a gesto de recursos humanos da organizao. Cabe finalmente ponderar que o estudo se deu aps dois anos da implantao da UC, quando uma sucesso de novas mudanas se processavam no controle acionrio, na concepo de negcios e nas estruturas do organizaes. Um estudo em condies de maior estabilidade e de natureza longitudinal pudesse registrar concluses diferentes. Da mesma maneira, tratando-se de um estudo de caso nico, a observao do fenmeno precisa se verificar em uma maior diversidade de situaes. Bibliografia ALPERSTEDT, C. As universidades corporativas no contexto do ensino superior. 2001. Tese (Doutorado) - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade. Universidade de So Paulo, So Paulo, 2001. AMARAL, H. H. O. Educao corporativa e suas dimenses: estudo exploratrio sobre as polticas e prticas de empresas brasileiras. 2003. 169f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Programa de Ps-Graduao em Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003. BENNIS, W. G. Organizational development: its nature, origins and prospects. Massachussets: Addisson Wesley, 1969. BONILAURI, Ana R.; KARAN, Marisa. Desenvolvimento de competncias: conceitos e aplicaes. In: MUNDIM, Ana P.; RICARDO, Eleonora J.R. Educao corporativa: fundamentos e prticas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. BRANDO, G. R. A universidade corporativa e a gesto de recursos humanos: novas configuraes para antigas funes? 2004. Dissertao (Mestrado em Administrao) Faculdade de Cincias Econmicas da Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2004. CARVALHO, R. P. Universidade corporativa: uma nova estratgia para aprendizagem organizacional. 2001. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo), PPGEP, Universidade de Santa Catarina, Florianpolis, 2001. COOPER, D. R.; SCHINDLER, Pmela. Mtodos de pesquisa em administrao. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. DENGO, N. Universidades corporativas: modismo ou inovao? 2001. Dissertao (Mestrado Profissional em Administrao), Programa de Ps-Graduao em Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001. DUTRA, J. S. (Org.). Gesto por competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Gente, 2001. DUTRA, J. S. A gesto de carreira. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Org). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002. DUTRA, J. S. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. EBOLI, M. (coord.). Coletnea Universidades corporativas: educao para empresas do sculo XXI. So Paulo, Smuckler Editores, 1999. ________________. Educao corporativa no Brasil: verdades e mitos. So Paulo: Gente, 2004. FAYOL, H. Administrao industrial e geral. 9. ed. So Paulo: Atlas, 1981. FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: FLEURY, M. T. (org.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.

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