Estos son los tiempos difciles en los cuales un genio deseara vivir.

Las grandes necesidades exigen grandes lderes. Abigail Adams

1. QU ES UN LDER?
Aunque los trminos lder, dirigente y liderazgo, direccin se utilizan libremente en el lenguaje cotidiano, existen muchas malas interpretaciones de lo que queremos decir cuando los utilizamos. Por consiguiente, antes es esencial presentar algunas definiciones en relacin con el tema. En el lenguaje del lego, el lder es alguien que atrae a la gente hacia l como un imn, por obra del carisma. Es la persona a quien otros quieren seguir, es aquel que atrae su confianza y su respeto as como su lealtad. Esta es, ciertamente, la imagen del lder emergente, el gran hombre que se apode ra de la imaginacin asi como de la admiracin de aquellos con los cuales trata. Estos son los hroes que otros quieren emular. Sin embargo, la mayor parte del trabajo del mundo la hacen lideres que tienen una naturaleza ms mundana. Estos son los gerentes de las compaas de seguros, de las estaciones de servicio, los presidentes de los comits, los capataces de las lneas de produccin, los jefes de departamento y los altos funcionarios de las organizaciones de negocios y de gobierno. Qu es, entonces, lo que en realidad queremos decir cuando aludimos los trminos dirigente y direccin? Resulta clarificador observar algunas de las formas en que ha sido definida la direccin por aquellos que han trabajado en este campo: Liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones (Dubin, 1951). Liderazgo es la iniciacin de actos que resultan en un patrn consistente de interaccin de grupo dirigida a la solucin de problemas mutuos (Hemphill, 1954). El dirigente es el hombre que ms se acerca al realizar las normas que el grupo ms estima; esta conformidad le proporciona su elevada categora, que atrae a la gente e implica el derecho de asumir el control del grupo (Cattell, 1951).

El dirigente es la persona que logra hacer que otros lo sigan (Cowley, 1928). Liderazgo es el proceso de influir en las actividades del grupo encaminadas a establecer y alcanzar metas (Stodgill, 1948).

Hay dos hilos importantes que corren a travs de todas stas definiciones. El primero es que el liderazgo es una relacin entre personas en la cual la influencia y el poder estn distribuidos en forma desigual sobre una base legtima. El poder puede ser dado al lder por el consentimiento de los miembros del grupo, un convenio contractual de trabajo, por ley, pero corresponde a l ejercerlo. El segundo hilo importante es que no puede haber lderes aislados. Si se desea saber si se es lder, vase si alguien lo sigue. Y como nadie puede realmente obligar a la gente para que se comporte en forma apropiada, el liderazgo implica que los seguidores deben consentir, en forma explcita o implcita, en esta relacin de influencia. En efecto, los seguidores voluntariamente ceden al dirigente su derecho a tomar determinadas decisiones independientes. La interaccin entre dirigente y miembro supone as una especie de intercambio psicolgico o econmico. En el mundo de los negocios esto por lo general es un sueldo o salario. Pero es posible que haya un ingreso squico, como seguridad, ocasin de hacer algo inusitado, el placer de una relacin gratificante con nuestros compaeros de trabajo, o la sensacin de realizacin cuando el grupo llega a una meta asignada. Es probable que el ingreso squico desempee una parte importante en las situaciones de liderazgo que tienen una gran duracin o en las situaciones de estrs. El dirigente no solo es alguien cuyas instrucciones son obedecidas a cambio de unos pocos pesos por hora, tambin es una persona que deviene emocionalmente, importante en las vidas de quienes lo siguen. Su aprobacin o desaprobacin afectan la autoestima y la sensacin de bienestar de stos. Sin embargo, la relacin emocional de ninguna manera es unilateral. El dirigente tambin se ve involucrado con sus subordinados, y para l no es lo mismo caerles bien que caerles mal, si se le califica de justo o injusto, y sobretodo, si cuenta con el apoyo de su grupo en la realizacin de las tareas asignadas. El liderazgo es una actividad que hace participar en forma sorprendente el ego, as mismo cargado de emotividad. Al dirigente se le ve como un padre, como alguien a quien los miembros del grupo le han transmitido los sentimientos que abrigan respecto de sus padres. Estos sentimientos pueden incluir amor, respeto y temor. Otros han visto a los dirigentes como la persona que puede ayudar a los miembros de grupo a satisfacer sus necesidades emocionales. Sea cual fuere la explicacin, sin embargo, apenas puede dudarse de que la situacin de liderazgo es algo mas que una transaccin basada en un intercambio de bienes econmicos, esto es, dinero a cambio de tiempo y trabajo. Tal vez sea ms afn a la relacin entre padre

e hijo, como ha sugerido Freud, que a la relacin de vendedor y comprador o de abogado y cliente. Un lider o un jefe es aquella persona que ayuda de una manera mas directa y efectiva a determinar las metas del grupo, a estimular a los miembros para que se muevan y acten en el sentido de dichas metas; a mejorar la calidad de la interaccin entre los miembros, a desarrollar la integracin del grupo y a facilitarle recursos. Estas suelen ser las acciones generales ms importantes de un lder o un jefe. Pero, qu diferencia existe entre un lider y un jefe? Hay una caracterstica muy importante que nos pueden aclarar este interrogante. El LDER surge del seno del grupo. Es la persona considerada por todos cmo el individuo de ms experiencia, el mejor conocedor o el ms capaz de guiar al grupo hacia la consecucin de una meta dada o de solucionar un problema determinado. Es el hombre del momento y es nombrado por los miembros del grupo. Es la persona ms idnea en un momento dado y para una situacin especfica, y as es visto por todos los miembros. En este sentido, cualquier persona del grupo puede ser un lder siempre que as lo acepten y lo reconozcan los dems. Cualquiera que sea el lder, lo es porque as lo deciden y reconocen la mayora de los compaeros del grupo, y lo pueden cambiar cuando haya dejado de ser la persona clave para una situacin. EL JEFE, por el contrario, es impuesto al grupo desde fuera. Su autoridad, es decir, su capacidad para influir no es conferida por el grupo sino otorgada por otras personas de la organizacin. Es a ellos a los que debe rendir cuentas y no a su grupo. De acuerdo con lo anterior; el liderazgo se da en grupos informales y la jefatura en organizaciones formales. El mando, como lo dijimos atrs, es la autoridad o capacidad conferida que alguien tiene para influir en el comportamiento de otros.

Si quieres manejar a alguien, manjate a ti mismo. Hazlo bien y estars listo para dejar de manejar... y empezar a dirigir Annimo

2. LA MISION DEL LIDER

A. POR QU SE NECESITAN LIDERES?

Los lideres se necesitan por diferentes razones que se ajustan a las circunstancias que vive un grupo, una comunidad. Una organizacin sin lder es un cuerpo sin cabeza: para unir eficazmente a las personas con miras a salir adelante con una empresa, es necesario el lder, principio de unidad y cohesin, capaz de exponer e imponer ante todos el bien colectivo y tambin capaz de entusiasmar ante todos para la consecucin de este bien. Cuando falta un lder manda la anarqua. Muchos hombres sienten la instintiva necesidad de apoyarse en otro que los supera, cuando no tienen quien los comprenda y anime se sienten vacilantes e inseguros. El lder es el signo visible de la autoridad y la unidad, dirigiendo, coordina y evita que un grupo se disgregue, se desorganice y muera vctima de la anarqua.

B. LA GRAN MISIN: SERVIR

El lder no desempea su papel sino cuando proclama no su voluntad, sino la de el bien colectivo, y cuando es guiado no por el inters privado, sino por el inters general. El verdadero lder no busca dominar por dominar. No se aprovecha de las personas, sino les ayuda en servicio de una causa que los supera: la obsesin de la obra que se ha de terminar es el principal elemento del alma del dirigente. Mandar es servir. El lder est para el servicio de la comunidad, sin que esto quiera decir que ha de estar a sus rdenes. Interpreta el bien comn, lo cual no significa que l debe ser el interprete de la voluntad general.

C. LO QUE HACE AL LIDER

Muchos lideres revestidos de mando, que ostentan uniforme y galones, no tienen autoridad alguna; la eficacia de los gestos del verdadero lder no dependen del traje, sino que brota de su persona, de su cuerpo y de alma. Lo que hace al lder es la voluntad, el deseo, la necesidad de actuar en los hombres para transformarlos, levantarlos y encausarlos para algo ms y mejor. D. FUNCIONES DE MANDO En una empresa u organizacin suelen ser FUNCIONES o tareas del MANDO las siguientes: Prever. Es decir, elaborar polticas, anticipar el futuro con la visin del pasado y del presente a fin de estar preparado para atender de una manera adecuada todas las eventualidades futuras. Organizar. Poner en accin los medios ms adecuados a la realizacin de los objetivos. Debe establecer prioridad y determinar sistemas de accin. Coordinar. Suministrar la informacin necesaria para que cada uno desarrolle su actividad en el momento y lugar oportuno. Mandar. Dar la seal para que se realice una accin. Estimular de tal manera a las personas que todos los objetivos del grupo se alcancen satisfactoriamente. Controlar: Evaluar el resultado de las acciones por comparacin con los objetivos a fin de determinar las acciones eficaces y las no eficaces, las reas de xito y las de fracaso y proponer las medidas correctivas en el segundo caso.

E. ESTILOS DE MANDO
Todas estan funciones o tareas del mando pueden ser realizadas asumiendo actitudes o ESTILOS DE MANDO diferentes. Cada lder tiene un estilo particular de mando que puede ser ms o menos adecuado y que dependen de la formacin que haya recibido y de los modelos que haya observado a lo largo de toda su vida, especialmente de los observados en la organizacin donde presta sus servicios. Bsicamente encontramos tres clases de actitudes en los mltiples comportamientos de los lderes con sus colaboradores teniendo en cuenta el modelo del lider/ seguidor: actitudes autocrticas, democrticas y de laissez-faire (dejar hacer).

EI lder AUTOCRATICO . Suele ser manifiestamente dominador. Incapaz de compartir responsabilidades. Realiza un control estricto de las labores de sus colaboradores. Es desconfiado. Utiliza de manera manifiesta un sistema disciplinario de sanciones para los que se aparten de sus determinaciones. Centraliza totalmente la tema de decisiones. Su modo de comunicacin con los colaboradores es unidireccional, no le interesan las razones de ellos. Desconoce la dimensin grupal. Una modalidad de autocracia es el estilo denominano PATERNALISTA, que utiliza veladamente un sistema de gratificaciones y amenazas. Adopta un papel de padre consejero y protector con sus colaboradores. Busca continuamente el aprecio y el respeto de ellos con el propsito de garantizar la adhesin total a sus rdenes. Crea relaciones de dependencia hacia l. Evade compromisos en forma diplomtica. El lder DEMOCRATICO es capaz de asumir responsabilidades y compartirlas. Asume dentro de un grupo de trabajo un papel de coordinador. Confia en sus colaboradores. Participa con ellos en la planeacin del trabajo y en la toma de decisiones. Facilita la comunicacin dentro de su grupo. Valora y respeta la iniciativa de sus colaboradores y establece condiciones que les permiten la autorrealizacin. Se interesa porque el grupo se fije as mismo sus objetivos, normas de trabajo y control de los mismos.

El lder LAISSEZ-FAIRE (dejar hacer). Es simplemente la persona que abandona su funcin. Suele ser pasivo, incapaz de asumir responsabilidades. Se apoya en la hiptesis de que es preciso dejar hacer las cosas y que probablemente todo terminar bien. Estos estilos de mando pueden considerarse tambin como tipos de interaccin, a los cuales corresponden, de una manera correlacionada tres estilos de actitudes por parte de los colaboradores: dependencia, contradependencia e interdependencia. El colaborador DEPENDIENTE se somete pasivarnente a las disposiciones emanadas de los niveles jerrquicos superiores. Trata de buscar siempre la aprobacin de sus jefes. Tiene temor de poner en tela de juicio las ideas, rdenes y opiniones de sus jefes. Muestra preferencia por los lideres autocrticos o paternalistas. Siente temor cuando ve la necesidad de asumir responsabilidades diferentes a las especificadas formalmente. El colabolador CONTRADEPENDIENTE se revela sistemticamente contra las disposiciones emanadas de los niveles jerrquicos superiores. Manifiesta inconformidad permanente y sentimiento de autosuficiencia extrema. El colaborador INTERDEPENDIENTE desea participar en la planeacin y control del trabajo. Esta dispuesto a intercambiar sus ideas e iniciativas con sus jefes. Busca el reconocimiento de sus propios derechos y de los de su grupo de trabajo.

La vida no es la vida que vivimos. La vida es el amor, es el recuerdo. . . Por eso hay muertos que en el mundo viven, Y hombres que viven en el mundo muertos... ANONIMO

3. FUENTES DE PODER
A. PODER COERCITIVO
Est basado en el miedo. Un lder que utiliza el "poder coercitivo" es una persona que logra que sus " subordinados acaten sus instrucciones porque el no acatar producir castigos tales como asignaciones de trabajo desagradable, regaos o despido.

B. PODER DE CONEXIN:
Est basado en las "conexiones" del Lder con personas influyentes o importantes dentro o fuera de la Organizacin. Un Lder que utiliza el "poder de conexin" logra acuerdos ya que los dems desean obtener los favores o evitar la desaprobacin de la "conexin" poderosa.

C. PODER DE EXPERTO:
Est basado en la experiencia, conocimientos y habilidades poseidos por el lder que le proporcionan el respeto de los dems. Un lder que utiliza el "poder de expertos" es visto como poseedor de la experiencia suficiente para facilitar el trabajo de los dems. Este aspecto permite al lder influenciar la conducta de los dems.

D. PODER DE INFORMACIN:
Est basado en la posesin de acceso a informacin que es percibida como valiosa para los dems, por parte del lder. Esta fuente de poder influencia a los dems, ya que stos necesitan de esta informacin o desean "estar al tanto" de las cosas.

E. PODER LEGTIMO:
Est basado en el puesto desempeado por el lder. Mientras ms alto sea el puesto desempeado por el lder, mayor ser el poder legtimo que tienda a

utilizar. Un lder que utiliza el "poder legtimo" provoca acuerdos o influencia a los dems porque stos sienten que tienen el derecho, debido a la posicin que tiene en la Organizacin, de esperar que sus sugerencias sean atendidas.

F. PODER DE ACEPTACIN:
Est basado en los rasgos personales del lder. Un lder que utiliza el "poder de aceptacin" tiende a ser aceptado y admirado por los dems gracias a sus rasgos de personalidad. Esta identificacin, gusto o admiracin por el lder provoca la influencia.

G. PODER DE RECOMPENSA:
Est basado en la habilidad del lder para proporcionar recompensas para los dems. Los seguidores sienten que aceptando al lder lograrn incentivos positivos tales como reconocimiento, promociones, mayores ingresos, etc.

En la ciencia no existen caminos fciles, y solo puede triunfar y conquistar sus cimas luminosas el que no se aparta ni se cansa de trepar por sus senderos pedregosos... Marx

4. FILOSOFIAS DE LIDERAZGO
Tres de las filosofas de administracin tan comunes son un conjunto internamente coherentes de supuestos acerca de la naturaleza humana, las personas de una organizacin, el trabajo de los gerentes y la forma en que los lideres deben trabajar da tras da. Todas reflejan tradiciones intelectuales que se remontan a varios siglos, lo mismo que ideas contemporneas que se exponen diariamente en clases de administracin de negocios. Sin embargo, estas filosofas chocan unas con otras, y les dan a los gerentes consejos contradictorios. A estas tres filosofas las llamamos liderazgos polticos, liderazgo directivo y liderazgo impulsado por valores.

A. LA FILOSOFA DEL LIDERAZGO POLITICO.

El liderazgo poltico, como filosofa administrativa, descansa en ciertos supuestos fundamentales, acerca de la naturaleza humana y de la manera como la gente se comporta en las compaas. Estos supuestos son de dos categoras: fuerzas divisivas que dispersan los esfuerzos de una compaa, y fuerzas de una compaa que la hacen burocrtica y renuente al cambio. a) Las fuerzas divisivas. La primera de las fuerzas divisivas que dispersan los esfuerzos dentro de una organizacin es el egosmo, motivador dominante de la conducta humana. La segunda es la escasez de recursos, que provoca contiendas de suma cero yo gano, tu pierdes - para el capital y para las personas. La tercera es cuando se intensifica la competencia externa y la complejidad interna exige mayor especializacin, la cual fragmenta la autoridad y dispersa las destrezas y la informacin. Lleva tambin a las personas a ver el mundo desde la perspectiva de su propia unidad y a hacer lo que ms le conviene a esta. La cuarta es cuando las sub-unidades tratan genuinamente de fomentar los intereses de la compaa; lo hacen con frecuencia sobre la base de sus propias percepciones locales, que fcilmente pueden no estar de acuerdo con las necesidades globales de la compaa. b) Las fuerzas de Inercia. La fuerzas de inercia hacen que las compaas deriven hacia la burocracia y la inflexibilidad. La filosofa poltica da por sentado

que las personas buscan seguridad y se oponen a todo cambio que lleve a su vida incertidumbre o amenace sus intereses individuales. Las empresas hacen frente a eso resistindose al cambio, desarrollando procedimientos operativos estndar (POE) y tomando decisiones satisfactorias. El impacto total de las fuerzas de inercia y de las fuerzas divisivas es poderosa y penetrante, pero estas no tienen porque destruir la vitalidad competitiva de una compaa. Un liderazgo vigoroso de un gerente puede dominarlas, aun cuando solo si este gerente tiene ideas muy firmes y maneja estas fuerzas con pragmatismo.

B. LA FILOSOFIA DEL LIDERAZGO DIRECTIVO

Los lideres directivos hacen tres supuestos bsicos sobre las personas y las organizaciones. 1. Que las personas se motivan mas por fuerzas internas que por estmulos externos. 2. Que las organizaciones necesitan fuertes empujones hacia la coherencia. 3. Que la coherencia y la sustancia son ms importantes que el estilo. Estas tres creencias combinadas producen consecuencias de largo alcance sobre la manera de manejar las organizaciones y la forma en que deben actuar los lideres. a) Predominan las fuerzas internas personales. Como se dijo, el solo egosmo no motiva a la gente. A las personas de talento las motiva algo mas que deseos de seguridad, poder, posicin y recompensas monetarias. En las compaas la satisfaccin de lo logrado es la gran fuente de autorrealizacin. El impulso de realizar conduce al individuo al deseo de responsabilizarse personalmente de la toma de decisiones, y a la oportunidad de ganar como resultado de sus propios esfuerzos. Esa concentracin provoca igualmente el deseo de reinformacin clara y concreta sobre el rendimiento (el dinero, en forma de sueldos y bonificaciones o de rentabilidad de las unidades, puede ser una medida de la realizacin). Una compaa bien administrada satisface todos estos deseos. b) Empujones hacia la coherencia. Las organizaciones estn sujetas a fuertes presiones divisivas, pero lo que hace que las sub-unidades queden a la deriva es la falta de liderazgo. Para vencer la localitis, es decir, cuando un conflicto tiene su origen en convicciones honradas pero contradictorias sobre la naturaleza de los problemas y la manera de resolverlos, la mayora de las empresas crean sistemas, estructuras y controles cada vez ms complejos, con el resultado de que la gente y las unidades se apegan a las reglas, los procedimientos y las estrategias, especialmente las que han tenido buen xito en el pasado.

c) Sustancia antes que estilo. Los gerentes no deben adaptar su modo de liderazgo a las motivaciones de las personas que representan el comn denominador de la sociedad. Si los procesos de contratacin y desarrollo de personal estn funcionando eficazmente, entonces todos los niveles de la organizacin deben contar con personas de talento e iniciativa que quieren empujones hacia trabajar para esa compaa. Las ideas bien concebidas y claramente expresadas tienen un gran poder para dirigir el comportamiento de la gente y su compromiso con asuntos sustantivos. La competencia y el excelente rendimiento producen la sustancia. Vincular la realizacin, la motivacin y las ideas para crear un mercado interno en el cual prevalecen al fin las mejores ideas, forman las motivaciones de los empleados, la calidad de las decisiones de la compaa y, en consecuencia, su desempeo.

C. FILOSOFIA DEL LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES

Esta filosofa no es simplemente una alternativa de las otras dos, sino que ms bien va mas all de ellas. Indudablemente las compaas tienen dimensiones polticas que los lideres deben tener en cuenta, y la localitis y el juego poltico no deben anteponerse a las cuestiones sustanciales ni dominar el pensamiento y la conducta del lder. Pero la participacin directa y personal no es suficiente. La actuacin de un gerente ha de estar al servicio de un propsito y reflejar valores bsicos que los subalternos acaten personalmente. Los empleados deben comprometerse con la organizacin mas bien que con sus lideres. Por consiguiente, son importantes los valores que sustentan la estrategia de la compaa y el significado que tiene para los empleados trabajar en ella. Esto no quiere decir que no se deban recalcar las cuestiones estratgicas y administrativas sustanciales; pero lo que distingue a un lder de un buen gerente profesional es la capacidad de crear una organizacin que sea fuente de autorrealizacin de integridad personal para sus miembros. Las organizaciones desempean un papel inmenso cuando satisfacen necesidades bsicas y aspiraciones humanas. Estas necesidades no son nicamente seguridad econmica y bienestar material; son tambin el deseo de ser creativo y de trabajar para un fin meritorio. Asi pues, el lder tiene dos responsabilidades bsicas: Infundirle a la compaa propsito y valores con los que otras personas puedan identificarse, y crear un ambiente en el cual se estimule al personal para que enfrente los problemas con creatividad y con profunda dedicacin personal. Desempeando estas responsabilidades, los lideres ponen de manifiesto sus propias creencias acerca de la naturaleza humana y de las organizaciones.

Para dirigir, uno debe seguir". Lao-Ts

5. CUALIDADES DEL LIDER

Un lder por su posicin debe contar con ciertas cualidades que le ayudarn a desempear su labor. Entre stas tenemos:

A. FE EN LA MISIN
El dirigente que no tiene fe en la causa a que sirve no merece el nombre de lder. Para tal efecto, el lder debe aplicar sobre su trabajo entusiasmo ante todo, comunicarlo a sus subordinados, ser optimista y jams tener miedo de los contratiempos, contradicciones y dificultades, confiando en s mismo y en su grupo.

B. SENTIDO DE LA AUTORIDAD
El lder es el signo sensible de la autoridad. Para tomar cualquier responsabilidad, al lder se le delega autoridad y, por lo tanto, inspira respeto, digno del puesto que ocupa; para esto es necesario que sea respetable en el ejercicio de sus funciones. Para un lder la mayor desgracia es tener miedo de hablar y de actuar como lder. El verdadero lder no tiene por deseo la popularidad ni tampoco practica el oponerse y luego ceder.

C. ESPIRITU DE DECISION E INICIATIVA

Una oportuna decisin, aunque imperfecta, seguida de una tenaz ejecucin, es mejor que la espera indefinida de una resolucin ideal que, o nunca o muy tarde ser ejecutada. El lder asume las responsabilidades, y no limita sus ambiciones a las cosas fciles y ordinarias. Las decisiones las toma antes de que les sean impuestas. Puede entonces decirse que el trabajo del lder est en la accin, tratando de dominar los acontecimientos. As mismo, ha de saber tomar iniciativas, siendo enemigo completo de la rutina, de los caminos trillados y de las frmulas estereotipadas: el lder se conoce por el espritu de decisin (vivir es elegir y elegir es sacrificar algo).

D. ESPIRITU DE DISCIPLINA
El verdadero lder se esfuerza por penetrar el pensamiento de los superiores y concilia la independencia y originalidad de sus proyectos personales con el respeto de las rdenes legtimas. Extralimitarse no solo es personal insubordinacin, sino un desorden tanto ms grave cuando se es responsable de una colectividad y el ejemplo es algo fundamental. Lo que hace consentir la disciplina ha de ser una poderosa sensacin del inters comn, del honor comn, de la obra o empresa comn. El simple conformismo pasivo, tmido, el vago temor de los reproches o de las sanciones hacen que la disciplina no sea fecunda. Ser disciplinado no quiere decir callarse, abstenerse o no hacer ms que lo que se cree poder comprender, siguiendo el arte de evitar responsabilidades, sino ms bien actuar en conformidad con las rdenes recibidas, y para ello encontrar en su invencin, en la consulta, en la reflexin, la posibilidad de ejecutar las rdenes y en su carcter, energa para salvar los peligros que van unidos a la ejecucin.

E. ENERGIA REALIZADORA
El lder no ha de contentarse con tomar una decisin; sta debe encarnarse en la realidad. Lo que cuenta no es la orden dada sino la orden ejecutada. Lder sin energa no puede ser lder. No se trata de una energa fsica, sino de una energa ejecutiva que proporciona el esfuerzo para poder llegar al fin que pretende obtener, para as observar siempre todas las posibilidades y tomar sabiamente una decisin. Nadie puede ser un verdadero lder si no sabe triunfar de los obstculos excepcionales.

F. CALMA Y DOMINIO DE S MISMO

El lder que quiere ser digno de mandar debe comenzar por hacerse capaz de mandarse a s mismo. Sin dominio de s propio nadie puede pretender el dominio de las cosas y menos todava el de las personas. Toda la persona del lder ha de irradiar una impresin de serenidad, a fin de que sientan seguridad todos los que le rodean. La menor seal de inquietud, de depresin, de perturbacin, que estando a solas no tendra graves consecuencias, puede tener repercusiones irreparables en el grupo dirigido por el lder. Por instinto, en los momentos de peligro, se mira la cara del lder: si se sorprende en l desasosiego o angustia, esta impresin se refleja en la colectividad con un coeficiente tanto mayor cuando mayor es la estima del jefe y la confianza de poder contar con l.

G. SENTIDO DE LA REALIDAD
Tener sentido de la realidad es ante todo conocer objetivamente la realidad y conocer lo que la realidad puede sostener de posibilidades ahora y en lo venidero. Bueno es tener una idea grande, alimentar un bello ideal; pero si es el ideal algo quimrico y la idea se queda en la imaginacin, todo esto es nada. Es preciso que lo ideal encarne l la realidad. Aqu es donde el lder, para no extraviarse, para evitar toda desviacin entre la inteligencia y la vida, necesita desarrollar en s mismo el sentido de la realidad. No conviene ni el pesimismo ni tampoco el optimismo bobo, puesto que el cargo de lder requiere a un hombre que tenga la cabeza sobre los hombros y los pies en la tierra.

H. COMPETENCIA
La competencia del lder no es de la misma naturaleza que la de sus colaboradores. Su competencia ha de consistir esencialmente en poseer las nociones generales necesarias y el suficiente conocimiento de las diferentes ramas de las actividades para organizar el conjunto de ellas. Cuando mayor es la responsabilidad del lder, tanto ms ha de evadirse de la especializacin, dando mas bien pruebas de su capacidad organizativa. No se puede pedir al lder que sea competente en todo. No habra lideres. El lder domina las ideas generales: ese es su propio dominio. El lder deja los especializados para cuando ha visto que sern tiles y eficaces, y dentro de los lmites prefijados. l es quien se esfuerza para dominar la situacin, orientando y coordinando los esfuerzos.

I. ESPRITU DE PREVISIN
El bueno mal resultado depende mucho de las miradas del lder sobre el porvenir. El lder no puede trabajar solo al da. Ha de prever para plazo ms o menos largo las consecuencias de sus decisiones, la oposicin o dificultades que puede encontrar y la posicin que tendr que montar en las diferentes hiptesis. A punto de prever y preparar es como se hace uno capaz de improvisacin cuando las circunstancias lo piden. Por el contrario, si deliberadamente se remite perezosamente a la inspiracin del momento, se camina al desastre.

J. CONOCIMIENTO DE LOS HOMBRES

Conocer su oficio bueno es, y puede ser lo bastante para el artesano que trabaja solo; pero el lder por definicin tiene que mandar a otros hombres, y el

conocimiento de los hombres a los que ha de mandar le es tan necesario como el conocimiento de la tarea para la que los debe mandar. El ideal para el lder es colocar a cada uno en su puesto. Un hombre que se encuentra delante de una tarea que le puede, parece zurdo y desmaado; un hombre que ocupa siempre el sitio que le conviene parece siempre inteligente. El lder debe conocer a sus colaboradores para estar en condiciones de adaptar las rdenes a la capacidad de cada uno, dejando a los que se lo merezcan mucho de iniciativa y teniendo ms de la mano a los que no puedan actuar solos, con todo teclado que corre desde la orden a secas hasta la sutil persuasin.

K. BENEVOLENCIA DE ESPRITU
Las relaciones humanas entre lideres y colaboradores se producen todos los das, a la ventura de circunstancias y ocasiones; gestos como el saludo, preguntar cmo est, que son gestos minsculos, discretos, sinceros, que se dirigen a un hombre, pequeeces con las que uno quiere parecer humano, contribuyen a despejar la atmsfera que los inevitables choques del servicio tienden de continuo a cargar. Con frecuencia permiten contestar con calma algunas preguntas espinosas, explicarse, hacerse comprender mejor y hacer aceptar con ms facilidad sus decisiones y direcciones. Quitan poco a poco a las exigencias del servicio, todo lo que tienen duro y costoso, permitiendo atenuar o corregir las torpezas y las observaciones, quizs demasiado secas o bruscas. Contribuyen ms que todo a crear atmsfera de colaboracin y confianza.

L. BONDAD DE CORAZN
Es un error el creer que la indulgencia y la delicadeza estn vedadas a la autoridad. Conocido es el dicho de guerr a de los oficiales: a nadie hablo yo con dureza... pero le har cortar la cabeza a quien se niegue obedecer. En general un lder tiene autoridad porque es equitativo y muestra indulgencia y humanidad cuando es severo para consigo, teniendo todas sus desgracias por faltas, e indulgente con los que haban faltado, pasando sus faltas por desventuras. La cima de la habilidad est en gobernar sin fuerza. No se puede reinar en los hombres cuando no se reina en los corazones.

M. RESPETO DE LA DIGNIDAD HUMANA

El deber ms esencial del lder al frente de los colaboradores es, an en el ejercicio del mando, el reconocer el valor de hombres y el tratarlos segn su dignidad de personas racionales y libres. El servicio, en primer lugar, es cierto. Pero el servicio no lo es todo. Para qu servira una hermosa tarea por el bien de la humanidad si termina por hacer menos hombres a los que tienen que trabajar en ella?

El verdadero lder considera que la disciplina es un medio, no un fin, por lo que es flexible y permite a los hombres tomar su responsabilidad. Rechaza toda servidumbre, aunque no rehuye el servicio. Un buen lder debe empezar sus relaciones de fbrica por lo personal. Quiere que los colaboradores le informen de las fiestas o de los duelos, de los aniversarios, de las dificultades momentneas de los hombres que le han confiado. Solo despus se entra en la parte tcnica y jams trata a sus empleados como mquinas. Siempre seamos corteses con nuestros inferiores; cuando uno es educado, educa a los que se dirige; cuando uno es grosero, se rebaja a s mismo. En presencia del superior, la falta de educacin es una falta de disciplina; en presencia del inferior, es adems una cobarda.

N. ESPRITU DE JUSTICIA Que sea justo, es la primera cualidad de un hombre digno reclama de quien tiene autoridad sobre l. Ser justo es distribuir elogios y censuras con discrecin, saber reconocer la buena voluntad de cada cual, llegar al fondo de las cosas y tener en cuenta, por si acaso, las causas que han frenado el esfuerzo de quien ha procedido lo mejor que pudo. Ser justo es quedar imparcial en todas las circunstancias sin dejarse guiar nunca por sus antipatas o simpatas. Ser justo es respetar la jerarqua por uno mismo creada, reforzar la autoridad de los que han sido puestos al frente de un servicio o de una seccin y no intervenir en su radio sin contar con ellos. Ser justo es reconocer noblemente su error o su falta y no buscar el hacerla recaer en otro. No busquemos inspirar a nuestros colaboradores terror, sino confianza; que no teman, antes bien, deseen la presencia del lder. Un acto de la justicia es el no hacer jamas promesas que no se pueden cumplir. Nada gana tanto la confianza de los colaboradores como la franqueza.

. FIRMEZA
Excelente mtodo de mando es la firmeza, cuando es una manera habitual de ser, pero es poco eficaz si se procede a golpes inconsiderados. El lder ha de merecerse la reputacin de que es un hombre que sabe lo que quiere y lo quiere hasta el fin. Esto no le molesta para escuchar una explicacin justificada de los colaboradores y de corregir los errores de sus decisiones o de sus directivas. El lder debe apreciar a cada uno en su justo valor, sin permitir que por celos o envidia ni diferencia sea olvidado este o aquel. Los lideres son siempre amables, pero no ingenuos. Todo el que no se deja manejar es un lder. El lder debe ser un hombre de carcter. Tener carcter no es lo mismo que tener mal carcter, como lo creen muchos. Es, saber conservarse libre e independiente; es mandar sin buscar la satisfaccin inmediata. Es cuando se tiene la certidumbre de una verdad, saberse mantener en ella, cueste lo que

cueste, suceda lo que sea. Es saberse mantener solo en la barra cuando todo lo de derredor se cansa. O. EJEMPLO Quiralo o no, el lder es un blanco de todo en la empresa. Los ojos de los colaboradores estn dirigidos constantemente sobre l, y el ejemplo tiene tanto mayor peso cuanto es el ms apreciado; el ejemplo es decisivo ; los ejemplos arrastran. Concretan en un acto o en una actitud lo que hasta entonces solo era una idea abstracta del entendimiento. El lder que se abandona a la ley del esfuerzo mnimo autoriza tcitamente a sus hombres para que hagan lo mismo. Quien piensa que hace lo bastante parta la recompensa que recibe nunca pasara d subalterno, jamas ser lder. Lo que el colaborador ha de poder encontrar en su lder, es, ejemplo en el trabajo; pero despus es la manera de vencer y resolver los problemas de la vida en general; la influencia no puede ahondar mucho si el ejemplo no es total.

P. HUMILDAD
La misin del lder esta confiada esencialmente para el bien comn; ni el capricho, ni el inters, ni el orgullo deben dictar al lder sus decisiones. Sin humildad, la fuerza no es mas que violencia; solo la humildad permite aminorar los peligros, disminuir los defectos, reconocer y reparar las faltas. Cuando uno quiere elevarse en la vida y estar a la altura de una situacin ha de procurar reconocer leal y francamente, sin hipcrita humildad que ha podido equivocarse y que procurara buscar el medio de hacerlo mejor en lo venidero. El lder deber jamas hablar de s. Nunca dice yo. Se incluye en el conjunto y dice nosotros. Mientras que el yo sea la preocupacin cntrica, se constituye en termino final de su actuacin y explota mas o menos conscientemente a los dems para su servicio. No comprende su misin sino a partir del momento en que se arranca de s mismo para entregarse sin interrupcin al inters general.

Es necesario romper las ataduras de que la inteligencia est prefijada al nacer. El genio no es ms que el fruto acabado de la constancia. Nadie es genio por obra del genio o de l a suerte... Alberto Machado

6. EL LIDERATO

El liderato trata de las acciones que debe tomar un lder para poder llevar a cabo su labor. Cada accin se convierte en un arte en el que practica todas sus cualidades.

A. EL ARTE DE FORMAR Y EDUCAR

Todo verdadero lder es un educador, porque se esfuerza en sacar del ser humano que asocia a su faena todas las virtudes ocultas de que es capaz a fin de guiarle a que se impulse a s mismo para realizar cuanto su misin espera de l. La educacin dada por el lder debe conducir a desarrollar en el colaborador tres cosas muy importantes: Amor del esfuerzo: el gusto del esfuerzo mnimo conduce a la rutina, quiebra los arranques ms generosos y esteriliza las actividades ms prometedoras. Renunciar al esfuerzo es renunciar a la vida, al progreso, a la fecundidad. Sentido de la responsabilidad : lo que esencialmente diferencia al hombre y al autmata o al animal es que el primero est dotado de libertad y por lo tanto de responsabilidad. Despertar el sentido de la responsabilidad en los colaboradores es uno de los ms eficaces medios de hacerlos mas hombres. Uno esta tanto mas interesado en un trabajo cuanto ms capaz se siente de hacerlo, mejor comprende su utilidad y encuentra ocasin de probar su inteligencia e iniciativa. Gusto del trabajo en comn: la idea de responsabilidad crece a medida que se desarrolla al mismo tiempo el sentimiento de solidaridad, en virtud del cual nuestros actos nos siguen, y nada de cuanto hacemos es indiferente para el bien general del conjunto, el arte del verdadero lder esta en despertar este sentido de solidaridad en sus colaboradores. Solo el hecho de trabajar al mismo tiempo y bajo el mismo techo no es suficiente para producir la cohesin y el sentido de unidad. Un grupo, sea cual sea, si se quiere que no se deshaga en esfuerzos estriles y muchas veces contradictorios, ha de llegar a ser un organismo vivo, en el cual trabaje todo pensamiento en armona con los otros, inspirndose todos en el pensamiento del lder superior, asimilado por los lideres subalternos y transmitindose hasta los ltimos peldaos de la escala, diverso en el modo, inmutable en el fondo.

B. EL ARTE DE ORGANIZAR
Ordenar, antes que mandar, significa poner en orden, es decir organizar. El lder s quiere estar a la altura d su cargo debe, desde luego, organizar su propio trabajo y encontrar el tiempo necesario para ocuparse en los problemas que le incumben como lder, a saber: la divisin del trabajo, el prudente reparto de trabajo en proporcin de las diferentes aptitudes de los colaboradores; luego, la coordinacin de movimientos en funcin de la idea directriz que se ha de realizar.

C. EL ARTE DE MANDAR
Mandar no es doblegar las voluntades, y aun menos quebrantarlas, sino buscarlas para conducirlas a los actos necesarios, a la realizacin del trabajo encomendado. El verdadero lder no busca dar ordenes por mandar sino que se esfuerza en hacer que nazca en los colaboradores el deseo de ayuda voluntaria. Orden es el armonioso arreglo de los elementos de un todo para que se responda a una concepcin de conjunto. El lder no ha de dar ordenes sino en funcin de un orden general preconcebido. Es preciso hacerse comprender y para esto dar las ordenes netas, claras, leales, que no parezcan estar redactadas para esquivar responsabilidades eventuales y para dejar caer sobre los inferiores el peso de los fracasos y la vergenza de los reveses. Antes de tomar decisiones se puede discutir; despus de tomadas hay que ejecutar y todos obedecen. Tolerar que una orden cualquiera que sea, no se ejecute, es consentir una abdicacin.

D. EL ARTE DE COMPROBAR
Dar ordenes es cosa fcil; asegurar su ejecucin no lo es tanto; y en esto es en lo que se diferencia los lideres entre los aspirantes al poder. La comprobacin es una necesidad para los colaboradores y un deber para el lder. Demasiados lideres se imaginan que lo esencial del mando esta en dar ordenes y, satisfechos pretenden disculparse del fracaso diciendo que la orden haba sido dada, pero la orden no es cosa; la ejecucin lo es todo lo que cuentan son los resultados y hasta eso llega la responsabilidad del lder. La comprobacin ha de practicarse de modo que no sea malvolo, y los colaboradores la aceptan de buen grado por considerarla dominada por un pensamiento constructivo, que tiene por objeto no tanto corregir las faltas, como el sugerir medios para reparar el mal y para trabajar mejor.

D. EL ARTE DE REPRENDER
Cuando una observacin es necesaria, debe hacerse sin dilacin; el que recibe una represin mucho tiempo despus del caso recriminado tendr tendencia a creer que se haba aprobado al principio sus actos, pero una influencia externa o una determinacin a este respecto a cambiado su opinin.

Es regla general que las faltas por las que el lder esta mas tentado de indignarse ordinariamente son aquellas en que tiene l la parte de responsabilidad ms grande porque o se explico mal, o no ha sabido comprobar la ejecucin. Cuando ha de darse una reprensin hay que recordar que menos peligro hay de ser injustos utilizando las circunstancias atenuantes que juzgando con severidad por solo los hechos probados. Cuando se reprende siempre hay que tener presente el fin que se quiere alcanzar, que es la educacin y formacin del colaborador; hay pues que pensar que las reacciones no deben nacer de un momento de mal humor. No se puede intervenir a cada paso, pues las intervenciones demasiado repetidas o por bobadas acaban por gastar la autoridad.

F. EL ARTE DE CASTIGAR
Castigar es hacer justicia. Para que sea eficaz y justo el castigo ha de estar adaptado a cada caso particular. Castigar no es solo un deber, sino que sobretodo es a menudo un deber penoso, al que no tiene un derecho de sustraerse. El castigado ha de darse cuente de que no somos nosotros, sino la ley y los reglamentos, cuyos representantes somos, los que le castigan. Nunca reprendamos a un lder delante de sus colaboradores pues disminuiramos su autoridad dentro del grupo. En el animo del lder la reputacin no ha de perseguir constantemente al infractor, y las sanciones han de ser consideradas mucho mas como un medio de liberar al culpable de la falta cometida que ejercer contra el una medida coercitiva. Tambin es preciso que sepa el infractor que, una vez cumplida la pena legal, estar considerado como si nunca hubiese merece ido represin.

G. EL ARTE DE NEUTRALIZAR LAS RESISTENCIAS.

El lder esta obligado, en virtud de su misin ha pedir a sus colaboradores algunos esfuerzos, y aun algunos sacrificios, no ha de admirarse de tener que encontrar resistencias. Estas resistencias sern individuales o colectivas, descaradas u ocultas, pasajeras o persistentes. El ideal seria prevenirlas; ah es donde se conoce al lder que tiene buen olfato. En todo caso hay que reducirlas y neutralizarlas. Muchas veces lo que molesta a un hombre no es tanto el esfuerzo que se les pide, cuanto a la manera como se le pide. Nadie gusta de recibir ordenes. Siempre se debe buscar que el colaborador piense que coopera ms bien que ejecuta. Se debe proceder con tacto y firmeza a la vez en estos casos.

H. EL ARTE DE ANIMAR Y RECOMPENSAR

Cumplir el deber no es siempre cosa fcil, y el hombre esta hecho de modo que tiene necesidad de sentirse sostenido por la aprobacin de quien tienen el cargo de guiarlo. Es para el un motivo de confianza el andar por un buen camino y un estimulo para progresar. Es ley de la psicologa que el medio mejor de provocar la repeticin de un acto bueno es unirlo en la memoria a la idea del deber cumplido y con un sentimiento agradable. Para muchos, la satisfaccin de la conciencia ha

de ser reforzaba con el placer de ser comprendidos y recompensados. El arte del lder esta en saber manifestar su contento en el momento que lo necesita el colaborador, bien despus de un esfuerzo grande, cuando ha vencido dificultades internas o ha hecho un progreso, bien para darle nimos cuando pierde la confianza en s mismo. Nunca se hay de olvidar que el colaborador necesita el aprecio y la confianza de su lder para dar todo su rendimiento.

I. EL ARTE DE HACERSE AYUDAR

El verdadero lder no es el que hace todo por si mismo sino el que sabe hacerse ayudar. El lder no puede hacerlo todo. El lder se preocupa por resolver y estudiar los problemas generales que solo l puede resolver, siendo independiente para pensar decidir y obrar. La marca del verdadero lder es que sepa encontrar colaboradores y utilizar del mejor modo sus aptitudes, confiando en ellos. Jams remplazar a sus auxiliares. Alrededor del verdadero lder se encontrara siempre un equipo, el grupo de especialistas fieles, competentes, a los que deja en plena libertad, pues sabe que harn en toda ocasin, cuanto es humanamente posible hacer. No solo se han de elegir los lideres, sino tambin se ha de escoger el momento de nombrarlos. Un lder de verdad deja a sus colaboradores el mximo de iniciativa y autonoma con la buena marcha de los servicios, para que puedan formarse y desde luego desplegar libremente cuanto hay en ellos de recursos. El lder debe desarrollar en los colaboradores el espritu de iniciativa y repartirles responsabilidades. El lder que cumple su oficio no absorbe el mando: los suscita y multiplica. Desde entonces la ejecucin, hasta el peldao mas bajo de la jerarqua es un escalafn del mando, porque no hay ejecucin sin iniciativa, y al lder corresponde suscitarla hasta el ultimo encargado de la ejecucin de sus ordenes. El lder ha de sostener a sus colaboradores y asentar la autoridad de ellos. El lder tiene que hacer atmsfera. El ambiente de simpata que algunos lideres saben crear a su alrededor es eminentemente favorable para el mejoramiento y coordinacin del equipo. Los colaboradores se inspiran entonces con toda naturalidad en el ejemplo del lder, por ese inconsciente mimetismo que nos empuja modelarnos segn nuestros afectos; y su entusiasmo puede sufrir muchas insuficiencias, allanando las dificultades de adaptacin.

J. EL ARTE DE FORMAR EQUIPOS CON LOS DEMAS

El equipo no es una tropa sometida por una necesidad o la violencia, ni una clientela atrada por los favores que puede distribuir por un poderoso. El equipo es un grupo de hombres unido por un lazo orgnico, es decir para el servicio de una obra o de una causa comn, a la que aportan igual entusiasmo y se reparten el esfuerzo requerido en proporcin de los dones, habilidades o medios, sin

preocupacin de competencias, rivalidades o intrigas asociados por el resultado de conjunto, no por el xito de cual o tal suerte particular. Para que un equipo pueda hacer una obra fecunda es preciso que haya concordia de espritus y habilidades. Es necesario que cada cual en su sitio facilite la tarea de su vecino.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA MECANICA

LIDERAZGO

PRESENTADO AL Ingeniero

Ruge

POR

Francisco Pieros Miguel Ruiz

Cdigo 231216 Cdigo 231645

Santaf de Bogot, Octubre 20 de 1998