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Confianza y credibilidad mediante la comunicacin


Autor: aldo piero

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Presentacin del curso


A diferencia de muchas organizaciones algunas empresas han hecho un esfuerzo consciente por definir cuales son las expectativas que tiene de sus trabajadores y, a la vez, hacerles saber lo que deben esperar en retribucin por parte de la organizacin. Este nfasis en crear una cultura basada en el desempeo es un punto de partida para un nuevo pacto con los empleados, un pacto desarrollado por la organizacin toda

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1. La Confianza y la Credibilidad en una cultura basada en el desempeo


A diferencia de muchas organizaciones algunas empresas han hecho un esfuerzo consciente por definir cuales son las expectativas que tiene de sus trabajadores y, a la vez, hacerles saber lo que deben esperar en retribucin por parte de la organizacin. Este nfasis en crear una cultura basada en el desempeo es un punto de partida para un nuevo pacto con los empleados, un pacto desarrollado por la organizacin toda Puede definirse estos dos valores de la siguiente manera CONFIANZA Todos debern ser capaces de trabajar en un ambiente en el cual haya confianza mutua entre todos, y de hecho la organizacin misma deber ser digna de confianza, dependiendo todos de todos y confiar en ellos para desempear las tareas asignadas, sin la necesidad de estar verificando continuamente su trabajo. Es la responsabilidad solidaria de cada uno de sus integrantes cumplir con su trabajo impecablemente, de manera que los otros empleados pueden confiar verdaderamente. Claro esta que no es solo algo conveniente sino, igualmente importante, es un elemento esencial de la operacin de la organizacin con una estructura de costos simplificada CREDIBILIDAD Lograr granjearse la credibilidad de todos los pblicos. Cada uno de los integrantes de la organizacin deben contar con credibilidad ante los dems, tanto en el interior de la organizacin como fuera de ella. Desde luego, la organizacin en general deber luchar por conseguir una mayor credibilidad en todos sus pblicos externos. A partir de ese da deber existir el compromiso de hacer no menos de lo que se dice que se har, ni mas tarde de los que existe el compromiso de hacerlo Utilizando las definiciones de Confianza y Credibilidad presentadas precedentemente, dedique unos momentos a repasar la lista de los compromisos que continan Seale aquellos valores afines a los conceptos de confianza y credibilidad y establezca interrelacion/es entre los sealados

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Por el numero de marcas de la lista podr apreciar que tan importantes son estos dos valores en la cultura basada en el desempeo. El rol de cada uno de los integrantes que aporta en la construccin de estos valores es muy importante. La habilidad de aprender y practicar una buena comunicacin de doble va le ayudar a participar activa y constructivamente dentro del ambiente de la cultura organizacin

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2. Los fundamentos de la confianza


La confianza se construye con base en los terrenos de inters comn y la intencin positiva

Los terrenos de inters comn son aquellos que se comparten con la otra persona, experiencias, percepciones, valores, actitudes. Para entender de mejor manera lo que usted tiene en comn con otra persona, es importante que perfeccione la habilidad de escuchar activamente Dedique unos momentos lo que tienen en comn usted y los miembros de su equipo de trabajo. Haga una lista de las cosas que comparten todos los miembros del grupo Por ejemplo: Todos tienen ojos marrones Todos cumplimos aos en el verano

Le sorprende la cantidad de cosas que tienen en comn? Cules son algunas de las formas como usted anima a las personas a que hablen sobre sus caractersticas comunes? Aprendi usted algo que no saba acerca de sus compaeros de trabajo? Por favor haga sus comentarios ac: Intencin Positiva

La intencin positiva consiste en comprender cuales son el inters e inquietudes de las otras personas y darles una importancia igual, e incluso prioridad sobre los nuestros propios. Desarrollar la asertividad significa utilizar un estilo de comunicacin directo honrado y respetuoso cuando uno se relaciona con los dems En esta seccin usted aprender y practicar la asertividad positiva y el saber escuchar eficazmente. Estas habilidades le ayudaran a desarrollar algunas de las competencias interpersonales clave Factor Interpersonal Construye relaciones Inicia y desarrolla relaciones positivas con otros

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Trabajo en equipo Es un integrante eficaz del equipo Manejo de conflictos Resuelve conflictos y desacuerdos de modo eficaz Comunicaciones Sabe escuchar activamente. Transmite a los dems sus opiniones y observaciones con claridad

En los negocios Escuchar con efectividad siente las bases de un entendimiento claro El entendimiento claro permite obtener una respuesta adecuada La respuesta adecuada facilita una comunicacin de alta calidad

La comunicacin de alta calidad promueve la colaboracin a nivel de la organizacin La colaboracin en la organizacin mejora la moral de los empleados La moral alta de los empleados aumenta su compromiso con el trabajo El compromiso con el trabajo conduce a una productividad mxima El buen negociador sabe escuchar

Le ha llegado la secuencia de los pasos enumerados?. Por favor describa alguna experiencia que usted haya tenido que confirme esta secuencia

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3. Saber escuchar efectivamente: su clave de xito


El saber escuchar activamente identifica como una habilidad interpersonal clave a pesar de lo critico que se considera el saber escuchar activamente, se suele suponer que las personas escuchan mas como una funcin reactiva que como una funcin activa Cmo escucha usted: de manera consciente?; en forma apresurada?; atentamente?; interrumpiendo a cada rato?; esta seccin le suministra a usted algunas herramientas de auto evaluacin. Cul es su actitud al escuchar?. Qu tanto contribuye esto a su xito general en los negocios y en su vida personal? La mayora de las personas cree que escuchan efectivamente. Sin embargo, las investigaciones indican que en promedio nuestra efectividad para escuchar nicamente tiene un nivel de eficiencia del 25%. Gran parte del tiempo creemos que estamos escuchando. Parecemos imaginarnos que estamos escuchando por el mero hecho de tener odos. Esto es como creer que porque tenemos ojos, podemos leer. Ciertos malos hbitos que no percibimos tales como interrumpir, dejarnos distraer, sacar conclusiones precipitadas, soar despiertos o dejarnos vencer por el aburrimiento, nos impiden ser la clase de escuchas efectivas que creemos ser Un comportamiento efectivo cuando escuchamos es: Mas que limitarse simplemente a or Activo No verbal Verbal

Convertirse en un escucha mas efectivo exige realizar cambios conscientes, comenzando con una identificacin de puntos fuertes y dbiles. Los ejercicios que continan le permitirn evaluar el estilo que prctica para escuchar, as como planear una estrategia para cambiar Cul es su puntaje como escucha? 0-5 - tiene excelentes habilidades de escucha 6-15 - los ejercicios que continan lo ayudaran a mejorar su capacidad de escuchar 16 mas - necesita un plan de accin especifico para mejorar su capacidad de escuchar LISTA DE VERIFICACIN DE SABER ESCUCHAR Complete el siguiente ejercicio para averiguar algunas de las razones por las cuales no siempre escucha. Clasifique las siguientes auto descripciones usando una escala de 0 a 3

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4. Cmo desterrar los malos habitos que tenemos al escuchar


Agarrase usted mismo con las manos en la masa. Reconocer las cosas como son constituye el primer paso para un mantenimiento preventivo. Habiendo elaborado la lista precedente que enumera hbitos que desea eliminar para aprender a escuchar mejor, usted podr reconocerlos con mayor facilidad. Vigilando su propio comportamiento cuando escucha, puede sorprenderse a si mismo cuando caiga en un comportamiento indeseable, y dar los pasos necesarios para un cambio positivo. Recuerde que usted debe desear este cambio conscientemente o de lo contrario no har` el esfuerzo Elimine el hbito No tolere lo que usted desea eliminar en su estilo de escuchar. Explselo! Djelo! Cambie su manera de proceder!. Al igual que cuando un fumador deja el cigarrillo, la mejor manera de hacerlo parar es en seco. No espere hasta la prxima vez para hacer las cosas diferentes. Admita su comportamiento (p.ej.: "acabo de interrumpirlo a usted: lo siento, por favor contine con lo que me estaba diciendo". Esta es la forma de sorprenderse a usted mismo con las manos en la masa y reconocer que su mal hbito Sustituya el habito anterior por uno nuevo Aprndase de memoria la lista de los nuevos hbitos que desea desarrollar. Si es un impaciente crnico, encuentre la forma de aprender a ser paciente. Por ejemplo, piense cuanto aprecia la paciencia de otras personas cuando usted les est tratando de explicar algo, y acte respondiendo igual a como lo tratan. Visualcese a si mismo como una persona paciente, que no interrumpe, o que escucha sin distraerse fantaseando, etc. Busque el valor que tiene el nuevo comportamiento que usted escoge y confi en su capacidad de practicarlos Reconozca sus xitos Cuando usted sustituya un comportamiento con xito y mejore su capacidad de escuchar, felictese. Reptase: "lo hice!". Cunteselo a alguien en quien confi para que tambin lo elogien por esto Tngase Paciencia Por qu siempre somos dados a ser mas tolerantes con los errores de los dems que con los propios?. Tmeselo con calma. En otras 0palabras, concdase la oportunidad y sea realista cuando se fije metas relacionadas con el mejoramiento de su habilidad para escuchar. El automejoramiento es un proyecto para toda la vida, y el camino hacia el xito siempre se encuentra en construccin. No existen cosas tales como escuchar perfectamente, pero en esto si podemos mejorar todos

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5. Cmo ayudar a otros que lo escuchen I


Escuchar no es tanto un comportamiento como una habilidad. El comportamiento es la prueba de que somos capaces de ejercer cierta habilidad. Para mejorar nuestra habilidad de escuchar activamente necesitamos practicar conscientemente las recomendaciones de cada seccin. Un buen conductor de automvil hace mas que simplemente evitar accidentes, y un buen escucha no se queda simplemente en el hecho de prestar atencin Escuchar con efectividad requiere de prctica y atencin. Mas que simplemente or, el saber escuchar activamente implica concentracin, interpretacin y respuesta RECOMENDACIONES PARA ESCUCHAR EFICAZMENTE Tome apuntes Escuche con Todo el Cuerpo Controle sus "nichos" Emocionales Controle las distracciones

Seleccione conscientemente aquellas habilidades relacionadas con escuchar activamente en las que desee rebajar, y luego haga una lista de prioridades. Condicinese mentalmente para hacer de cada encuentro con alguien una oportunidad de practicar como escuchar mejor. Sea prctico y seleccione las recomendaciones que le ayuden mas. SUGERENCIA 1 - TOME APUNTES Las personas que escuchan bien toman apuntes. Se dan cuenta de que la mente es imprecisa y su memoria imperfecta. El hecho de tomar apuntes le ayudar a usted a seguirles la pista a interlocutores desorganizados, a descubrir cules son los puntos clave de las comunicaciones y a identificar la informacin necesaria de apoyo. Las siguientes sugerencias le pueden ayudar a mejorar sus habilidades en cuanto a la toma de apuntes Preprese Siempre lleve consigo un bloc de apuntes y un elemento de escritura. Algunas personas prefieren grabadores. Acostmbrese a utilizar dichos elementos para dejar un registro de cualquier pensamiento o idea que desee recordar. Anote la ocasin, la hora y el nombre de su interlocutor. En algunas situaciones especiales debe pedirle permiso a ste antes de tomar apuntes o grabar o que diga. Utilice su buen criterio Escrbalo No pierda tiempo a ser ordenado. Si es necesario, despus puede pasar en limpio sus apuntes. Limtese a anotar claramente lo suficiente como para recordar lo que escribi y por qu lo hizo No intente escribirlo todo

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Evite oraciones completas, escriba sustantivos que creen imgenes visuales. Use verbos activos. Desarrolle y utilice su propia taquigrafa incluyendo smbolos, imgenes, puntuacin y abreviaciones ESCUCHE AHORA, INFORME DESPUS Usted puede mejorar significativamente su habilidad para escuchar si planea informar despus a alguien efectivamente lo que usted oy. Tomar apuntes aumentar su efectividad an mas. Piense en algn compaero de trabajo o amigo quien puede aprovechar, o disfrutar, de la informacin que usted est escuchando y haga un plan para contarle aquello e lo cual se enter. Entonces lo que usted escucha asume la dimensin de un ensayo Por favor detalle sus tcnicas para tomar notas claras? SUGERENCIA 2 - ESCUCHE CON TODO EL CUERPO Para escuchas efectivos, debemos involucrar todo el cuerpo. No solamente tenemos sintonizado el odo, sino tambin los ojos, la mente (el intelecto), nuestro cuerpo, nuestro corazn y nuestra intuicin. Quienes escuchan bien las seales tanto verbales como no verbales de que estn escuchando Una persona que escucha con todo el cuerpo se sintoniza mediante lo siguiente Transmite una actitud positiva estimulante Se sienta en una postura atenta Permaneciendo alerta, pero cmoda Asiente con la cabeza en reconocimiento e las palabras del interlocutor Mantiene un buen contacto visual Escucha lo que se dice entre lneas

Cmo se constituye nuestra comunicacin? 55% - comunicacin no verbal 38% - de inflexin de voz y tono de voz 7% - palabras Albert Mehrabian Si Mehrabien tiene razn, entonces la mayora del mensaje se ve y se siente, y las palabras son mucho menos importantes que las propias claves no verbales y el tono de voz Piense en sus propios gestos y comportamientos personales. Analice cules son sus hbitos que distraen o confunden a su interlocutor No quedarse quieto ni un minuto Parpadear excesivamente Morderse lo labios Fruncir mucho el ceo

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Jugar con su cabello, corbata o joyas Mirar el reloj Quedarse mirndolo fijamente

Detngase un momento y piense en todos estos comportamientos. Se distraera usted con ellos si usted fuera quien estuviera hablando?. Si la respuesta es que s, necesita encontrar una forma de modificar su comportamiento

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6. Cmo ayudar a otros que lo escuchen II


SUGERENCIA 3 - CONTROLE SUS NICHOS EMOCIONALES Las palabras, lo temas, las situaciones y las personalidades nos estimulan a nivel emocional. Cuando todo esto enciende nuestros botones calientes emocionales , los mensaje verbales se distorsionan bien sea en forma positiva o negativa. Cuando los asuntos son de tipo emocional, pueden crear barreras que impiden escuchar efectivamente. Cuando nuestros nichos emocionales se activan nosotros nos desintonizamos, o distorsionamos o prejuzgamos estos mensajes cargados de emociones. Los siguientes mtodos de tres pasos le ayudarn a identificar que lo saca de sus nichos emocionales Identifique lo que lo saca de sus nichos emocionales Paso 1 - las siguientes son frases que cuando se escuchan le podrn causar una reaccin emocional. Marque las que le saquen a usted de sus casillas cuando las oye, y aada otras que tambin le afecten fuertemente, sea positiva o negativamente

Paso 2 - revise de nuevo la lista y tache cualquier de los asuntos que lo sacan de sus casillas que est dispuesto a aceptar (aquellos que usted quiere olvidar y que no lo molesten ya mas). Es probable que no tache muchos de los puntos de su lista. Este paso demuestra que es difcil dominar esos hbitos de responder a situaciones emocionales Paso 3 - verifique las respuestas de la lista siguiente que describen cules son sus reacciones fsicas a situaciones muy emocionales

Los temas que nos sacan de nuestras casillas son sentimientos de intensidad compleja que nos afectan a todos. Cada uno de ellos puede iniciar una reaccin emocional diferente, pero nuestras respuestas fsicas a ellos son semejantes. Si usted no puede eliminar su reaccin a los temas que lo sacan de sus casillas, su mejor alternativa consiste en desarrollar respuestas aceptables para controlarla. Las reacciones fsicas le advierten que las emociones se estn apoderando de usted. Cuando suben los niveles emocionales, baja la objetividad. Cuando uno se encuentra en un nivel emocional los problemas nunca se resuelven de forma satisfactoria

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Para controlar las reacciones emocionales debemos identificar que es lo que las desencadena, entender nuestras respuestas y desarrollar comportamientos que nos permitan escuchar con mayor atencin y objetividad ESTRATEGIAS PARA EVITAR SALIRSE DE SUS NICHOS EMOCIONALES La siguiente es una lista de habilidades tiles en el mantenimiento preventivo cuando la ira o frustracin de otra persona lo saquen a usted de sus casillas Escuche con atencin y sin interrumpir. Respire profundo para ayudarse a controlar sus reacciones fsicas Tome una decisin consciente acerca de su respuesta. Usted se puede enojar, tratar de resolver el problema o hacer caso omiso del mismo. Si decide resolver el problema, est evitando que suceda de nuevo Reconozca los sentimientos de la otra persona . Haga que sea aceptable para la otra persona expresar abiertamente lo que est sintiendo Haga preguntas objetivas que aclaren la situacin. En este caso son tiles las preguntas abiertas Trate de entender el punto de vista de la otra persona. Acptele lo que pueda y dele retroalimentacin sobre lo que est oyendo decir No se salga del tema. Defina su problema y no deje que interfieran otros asuntos Tenga paciencia. Los problemas no siempre tienen soluciones inmediatas. Tenga paciencia con la otra persona - y consigo mismo Exprese cul es su punto de vista. No trate de imponer sus pruebas; presntelas sin acorallar a la otra persona Explique el motivo . Con frecuencia una explicacin razonable puede quitarle el aguijn a un asunto emocional Desarrolle un plan donde ambas parte salen ganando. Asegrese de que su solucin sea justa y viable para todos los involucrados Estudie cuidadosamente esta lista y aada tres estrategias suyas SUGERENCIA 4 - CONTROLE LAS DISTRACCIONES El telfono es uno de los mayores distractores cuando se est tratando de escuchar activamente en un ambiente de negocios, porque los dems escogen cundo va a timbrar. Si sta fuese la nica distraccin probablemente podramos aprender a soportarla. Sin embargo, cada da tenemos que manejar muchas distracciones, internas y externas, tanto visuales y auditivas Para que podamos escuchar activamente a las personas, debemos controlar la forma como respondemos a las distracciones, pues de otra forma ellas nos controlarn a nosotros. Las distracciones afectan la capacidad de escuchar activamente debido a su variedad, novedad o intensidad. Las distracciones externas incluyen el telfono, el ruido de fondo, la falta de familiaridad con el vocabulario de la conversin, la

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disposicin fsica de la oficina, la iluminacin, etc. Las distracciones internas pueden ser cosas tales como dolores de cabeza, hambre, fatiga o un estado emocional del momento tal como la ansiedad Como superar las distracciones Las siguientes afirmaciones describen la forma como la gente puede manejar varios tipos de distracciones. Marque todo lo que usted hace bien o Planee la situacin propicia para escuchar. No intente hacer negocios importantes en una sala de recepcin. Es demasiado ruidosa y va a encontrar interrupciones frecuentes. Para reuniones importantes busque un lugar tranquilo y silencioso lejos de los telfonos. Programe las reuniones en las que se han de tomar decisiones importantes para sus momentos de mas alta energa del da. Piense en las posibles distracciones y planee evitar todas las que pueda o No utilice la excusa de las distracciones como excusa para no escuchar. Haga un esfuerzo adicional de concentracin y determinacin por superar las distracciones o No les haga caso a las distracciones. Si materialmente no puede hacer nada con respecto a la distraccin, desintoncese de ella y concntrese mas aun. Aunque usted saber que la distraccin est presente, concentre su atencin en el interlocutor. Utilice la autodisciplina o Cuando se sienta muy cansado para poder escuchar activamente tmese un receso. La fatiga es causada por ruidos permanentes tales como el zumbido de los ventiladores o el ruido sordo la maquinaria o del trafico. Una concentracin intensa o un agotamiento fsico pueden tambin causar un agotamiento auditivo. Cuando ya no aguante mas el ruido no vacile en hacer un alto en su actividad

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7. Cmo desarrollar la asertividad


Qu piensa usted cuando oye la palabra asertivo sobre una persona?. Muchos piensan en alguien que afirma su posicin inflexiblemente, se abre camino por s mismo y se niega a ceder. Otros piensan que es alguien que por lo general es agradable, pero obstinado en ciertos puntos. La mayora de la gente no entiende de qu se trata en realidad el comportamiento asertivo El comportamiento asertivo es un estilo natural que equivale a ser directo, franco y respetuoso cuando se trata con los dems. Entonces, Por qu tanto alboroto alrededor de este tema? Por qu hay necesidad de cursos de entrenamiento y libros sobre asertividad?

Por qu los caricaturistas ridiculizan tanto el entrenamiento sobre la asertividad? Por qu los directores de ciertas organizaciones presentan resistencia cuando se menciona el entrenamiento sobre la asertividad? La ridiculizacin y la resistencia abierta son sntomas de una falta de entendimiento del asunto. Cuando la gente no lo comprende, es natural que se resista al cambio. La asertividad es un comportamiento humano sumamente deseable. Se necesita para que haya una comunicacin honesta y saludable.

Es el comportamiento que se requiere para que haya resultados en que ambas partes ganen en las negociaciones, en la resolucin de conflictos, en la vida familiar y en los negocios normales. Ser asertivo le permite a usted concentrarse en encontrar una solucin que satisfaga las necesidades de cada una de las personas, sin ceder de manera significativa. Usted aprender mas acerca del mtodo de negociacin para que ambas partes ganen Hacen falta muchos cursos porque hay mucha gente que no entiende la conveniencia e importancia de utilizar un comportamiento asertivo. A medida que mas personas desarrollen la asertividad e influyan en los dems, aumentar la concientizacin y aceptacin de la asertividad. Aunque el comportamiento asertivo es de por s natural, no es el nico comportamiento natural que existe, los humanos tambin empleamos comportamientos no asertivos y agresivos. Estos estilos no asertivos y agresivos pueden ocasionar muchos problemas en nuestras relaciones, negocios y trato social Todos nosotros utilizamos tres estilos de comportamiento en nuestra vida. La mayora de nosotros no es tan consistentemente asertiva como creemos. Cuando aprendemos a ser mas asertivos podemos disminuir nuestros conflictos, fracasos, insatisfacciones y tensiones. Desarrollar la asertividad requiere de un esfuerzo, pero la recompensa vale la pena. En las siguiente paginas encontrar informacin,

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instrucciones sencillas y oportunidades para practicar la forma de volverse mas asertivo QU TAN ASERTIVO ES? Antes de aprender como desarrollar su asertividad, es importante que dedique unos minutos a darse una idea de donde se encuentra ahora mismo en este aspecto. Responda con toda honestidad las preguntas siguientes, pues ellas le ayudarn a percibir su nivel actual de asertividad Asigne un numero a cada unos de los puntos siguientes utilizando la siguiente escala

COMO DESARROLLAR LA ASERTIVIDAD? Seria bueno si simplemente decidiera seguir el camino marcado asertivo y vivir su vida sin perder la ruta La vida real da muchas vueltas y nadie es consistentemente asertivo. Todos utilizamos los tres estilos bsicos de comportamiento descritos a continuacin, segn la situacin y los factores. El comportamiento no asertivo - es pasivo e indirecto. Comunica un mensaje de inferioridad. Al ser no asertivos permitimos que los deseos, necesidades y derechos de los otros sean mas importantes que los nuestros. El comportamiento no asertivo ayuda a crear situaciones donde pierden unos y ganan otros. Una persona que se comporta de manera no asertiva pierde mientras les permite ganar a los otros (o en el mejor de los casos, no es tenido en cuenta). Si seguimos este camino nos convertimos en victimas y no en ganadores

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El comportamiento asertivo - es activo, directo y sincero. Comunica una impresin de respeto por s mismo y por los dems. Siendo asertivos vemos nuestros deseos, necesidades y derechos como iguales a los de los dems. Buscamos resultados donde ambas partes ganen. Una persona asertiva gana influyendo en los dems, escuchando y negociando, y logra que otros decidan cooperarle de buena voluntad. Este comportamiento conduce al xito sin buscar revanchas y alienta unas relaciones honestas y abiertas! El comportamiento agresivo - es mas complejo. Puede ser activo o pasivo. La agresin puede ser directa o indirecta, honesta o deshonesta -pero siempre comunica una impresin de superioridad e irrespeto. Cuando somos agresivos colocamos nuestros deseos, necesidades y derechos por encima de los que los dems tienen. Intentamos imponer nuestro parecer ventaja sin permitirles a los dems que tomen decisiones. Por lo general un comportamiento agresivo es inapropiado porque viola los derechos ajenos. La gente que se comporta en forma agresiva pude ganar asegurndose de que los dems pierdan- pero al hacerlo se enfrentan a desquites posteriores. A nadie le gustan los pendencieros

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8. Escoja con atencin las palabras asertivas


Desarrollar la habilidad de comunicar las ideas, sentimientos y opiniones es claramente un elemento clave de las COMPETENCIAS INTERPERSONALES. Para comunicarse de mod claro y asertivo es necesario escoger palabras que sean directas, sinceras, adecuadas y respetuosas

A continuacin se encuentra un lista de pautas bsicas para elegir palabras asertivas (marque la (marque las afirmaciones agresivas utilizadas en el pasado con una - x - y la afirmacin asertiva que sern utilizadas en el futuro con un - * - ) Las pautas bsicas para escoger palabras Asertivas Utilice afirmaciones que comiencen con yo (me, mi) en lugar de usted; comparando las siguientes oraciones usted siempre me interrumpe! - agresivo me gustara contarle sin interrupciones lo que dijo el cliente! - asertivo usted me hizo quedar mal en frente de esas personas! - agresivo yo me sent mal cuando usted dijo eso en frente a esas personas! - asertivo

Utilice descripciones de hechos en lugar de juicios o exageraciones Compare lo siguiente: Este trabajo esta muy mal presentado - agresivo

La forma como usted comienza las llamadas requiere mejorar. Tambin necesita averiguar el nombre de la persona que toma las decisiones - asertivo Si usted no cambia su actitud, se va a meter en un grave problema - agresivo

Si usted continua llegando despus de las 8.00 voy a verme en la obligacin de sancionarlo gravemente - asertivo Expresa sus ideas, sentimientos y opiniones de modo que reflejen que son propias Compare lo siguiente: usted me enfurece! (niega de quien son los sentimientos)

me enfurezco cuando usted ingresa datos incorrectos (asertivo, le confiere propiedad a los sentimientos) el nico mtodo sensato es volver a escribir ese guin (afirma una opinin como si fuese un hecho. Es agresivo y controlador) yo creo que el mejor mtodo es volver a escribir este guin (es demostrativo que la opinin es suya. Es una afirmacin asertiva) no cree usted que debemos tabular este trabajo ahora? (no asertivo, indirecto, niega propiedad)

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yo creo que tabular estos datos puede darnos tiempo para conseguir mas informacin (asertivo, le da propiedad a las ideas) Seale las afirmaciones que utilizar para volverse mas asertivo. Cuando usted desee que los dems hagan algo, utilice ordenes o instrucciones (mandatos) claras y directas en lugar de insinuarlas, hacerlas indirectamente o suponerlas Compare lo siguiente:

Las personas evitan ser directas y francas porque han aprendido a pensar que es descorts o mandn. Por desgracia, al evitar ser impertinente, a veces escogemos palabras que aparentan una falta de respeto. En otras ocasiones podemos ser tan "cuidadosos" que no comunicamos el mensaje real Cuando decimos "no cree que...? en lugar de "yo creo que..." estamos comunicndonos indirectamente. Si usted realmente escucha las palabras, suenan como por encima del hombro. Cuando se pregunta "por que usted no..." en lugar de "har usted..." literalmente usted est pidindole a la persona que encuentra razones para no hacerlo. Cuando usted dice "yo necesito" y supone que alguien va a encargarse de sus necesidades, esta comunicando una falta de respeto o un aire de superioridad. Si usted dice "yo necesito..." o "yo deseo..." aprenda a agregar una solicitud u orden especifica para ser asertivo Algunos detalles de estos pareceran ser detalles "quisquillosos". Usted podra decir "mi supervisor sabe lo que yo le quiero decir cuando utilizo esas palabras, entonces qu diferencia tiene?. La diferencia es que usted puede esta obteniendo los resultados esperados nicamente porque la gente es capaz de adivinar cuales son sus intenciones no expresadas. Es posible que usted no este granjendose su respeto. Si continua utilizando palabras inadecuadas, esto reforzar viejos hbitos e interferir con el hecho de ser verdaderamente asertivo. Usted puede tener mas xito y mejorar las relaciones utilizando palabras directas, sinceras y asertivas COSAS QUE SE DEBEN Y COSAS QUE NO SE DEBEN HACER A continuacin se explican algunas cosas que se deben y cosas que no se deben hacer para seleccionar palabras asertivas

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Por favor desarrolle a continuacin que ocurre cuando la gente utiliza afirmaciones de la columna correspondiente a no se debe

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9. Lenguaje corporal
Ahora usted se ha dado cuenta de que son de vital importancia las palabras que debe escoger para expresarse, quizs aun mas esencial es LA FORMA COMO USTED LAS DIGA. La manera como usted transmita el mensaje es de suma importancia. La mayora de las personas utilizan la frase lenguaje corporal para referirse a todos los aspectos de la comunicacin interpersonal que van mas all de las palabras utilizadas. Cuando se transmite un mensaje TODO se vuelve importante: el tono el volumen la inflexin el ritmo de voz el contacto visual o la falta del mismo las expresiones faciales los gestos movimientos o falta de estos la postura la tensin muscular los cambios en la coloracin de la piel el vestido el peinado los anteojos etc.

Es imposible estar pendiente constantemente de todos los aspectos del lenguaje corporal y no todos stos se pueden controlar (por ejemplo: el sonrojarse). Pero algn nivel de conciencia es muy importante en su entrenamiento de asertividad. Aunque es posible que la otra persona no sea capaz de nombrar todas sus seales de lenguaje corporal durante una interaccin, si responde a ellas y las interpreta inconscientemente como parte de la descodificacin de su mensaje codificado. Este proceso es automtico, constante y complejo No se desanime. Para ser asertivo no tiene que estar vigilando permanentemente todos los aspectos del lenguaje corporal. Sin embargo, si necesita aprender algunas seales del lenguaje corporal para que complementen sus palabras y le ayuden a ser percibido como una persona asertiva. La perfeccin no es requisito para el xito A continuacin aparecen algunas seales de lenguaje corporal bsico que se han clasificado segn la manera como la gente las percibe. Lea la lista con detenimiento SEALES DEL LENGUAJE CORPORAL

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Despus de leer la lista que precede, piense en situaciones en las cuales haya tratado con alguien no asertivo, con alguien asertivo y con alguien agresivo. Cmo lo afect a usted cada situacin?. En los espacios siguientes escriba un comentario acerca de cada una de las situaciones

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10. Cmo dar retroalimentacin para crear confianza


A medida que usted vaya nutriendo la confianza con sus compaeros de trabajo, sus clientes, sus superiores, etc., su habilidad de escuchar activamente y su capacidad de comunicarse en forma asertiva tendrn un efecto directo en la forma como usted brinde y reciba retroalimentacin. Es esencial que usted trate la retroalimentacin como una oportunidad importante de intercambiar opiniones y observaciones. La dedicacin a un intercambio claro de estas opiniones y observaciones le permitir a usted construir las bases de la confianza Una retroalimentacin efectiva puede mejorar el desempeo en el trabajo y promover el desarrollo profesional y personal. Cuando la retroalimentacin se ofrece de manera sincera puede impulsar la confianza. Con el fin de crear un clima de confianza, siga los pasos bsicos que se presentan a continuacin cuando de retroalimentacin 1. Fije Metas y Expectativas Realistas

Si usted establece y acuerda metas claras con otra personal, encontrar que es mas probable que ella responsa a su retroalimentacin de manera positiva y que tome accin al respecto. Establecer metas claras es uno de los componentes de las Competencia. Desarrollando esta competencia podr establecer una base de confianza que le permita una retroalimentacin efectiva 2. Acte Inmediatamente

Una vez que haya acordado las metas y expectativas, debe observar el comportamiento de las personas de su grupo de trabajo. Si alguien cumple una buen labor; elgielo por ello!. La retroalimentacin positiva puede ser positiva como tambin negativa, y mientras mas retroalimentacin pueda dar, mayor es la probabilidad de que sus comentarios negativos sean aceptados y que se acte de acuerdo con ellos Sea cual fuere el caso, asegrese de brindar retroalimentacin tan inmediatamente despus del evento real como le sea posible. Sea corto y especifico, y trate un solo asunto cada vez. Sea sensible respecto al estado de animo de su compaero de trabajo y ofrezca retroalimentacin con consideracin, comprensin y tacto 3. Sea especifico

Al dar retroalimentacin constructiva, asegrese de responsabilizarse por expresar su sentir e infrmele a la persona con quien hable sobre el impacto o efecto especifico que tienen sus acciones o comportamientos en el resto del equipo. Acurdese escoger bien sus palabras tal como aprendi en el desarrollo de la asertividad y aprtese de trminos con la connotacin de usted tiene la culpa EJERCICIO: COMO DAR RETROALIMENTACIN EFICAZ Una buen forma de dar retroalimentacin especifica consiste en seguir un guin usando estos cuatros pasos

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Piense en un compaero de trabajo a quien le gustara darle retroalimentacin. Enseguida escriba el mensaje utilizando el mtodo DAER

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11. Cmo crear confianza recibiendo retroalimentacin


As como dar retroalimentacin en forma eficaz puede sentar las bases de confianza, recibirla de manera positiva tambin contribuir a una relacin de confianza. Si usted puede recibir retroalimentacin constructiva de una manera sincera y segura, sus compaeros de trabajo demostrarn mas confianza en usted Hay tres etapas que se experimentan cuando recibe retroalimentacin Etapa 1 - Concientizacin

En esta etapa dominan sus respuestas instintivas. Puede responder a la retroalimentacin constructiva actuando a la defensiva o simplemente aceptando la retroalimentacin en su significado literal Si acta a la defensiva cuando recibe retroalimentacin constructiva, esta destruyendo cualquier tipo de confianza o buena voluntad inherente que puede existir. Es muy difcil mantener un nivel amigable en la conversacin y sta puede llegar a convertirse en un altercado, y dejar de cumplir un propsito positivo Aceptar retroalimentacin constructiva en su significado literal proyecta que usted tiene poca confianza en s mismo o una escasa conviccin en sus propias acciones. El peligro de este tipo de respuesta es el que puede perder el respeto de sus compaeros de trabajo Etapa 2 - Evaluacin

Una vez que haya asimilado la retroalimentacin que ha recibido, dedique tiempo a evalua evaluar la validez del mensaje. Hgase cinco preguntas que le ayudarn a evaluar el mensaje esto oyndole este mismo mensaje a mas de una persona?

la persona que me est dando la retroalimentacin sabe mucho acerca del tema? son los estndares de esta persona conocidos y razonables? se centra la retroalimentacin en mi personalmente?

qu tan importante es para m tomar accin como respuesta a esta retroalimentacin Etapa 3 - accin

En la etapa final decide que accin tomar. Todas las variables que haya ponderado en las dos primeras etapas, entran en juegos en este punto. Si ha evaluado el mensaje como un critica valida, ser importante determinar el grado de accin que tomar para cambiar su comportamiento o desempeo Es en esta etapa donde acudirn en su ayuda las herramientas de la asertividad que recibi en las paginas anteriores. Utilceles para trazarse un plan de cambio de manera proactiva

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Por favor lleve el ejercicio que continua, y si es posible discuta con algn allegado sus respuestas a las siguientes preguntas Fue til volver a tener en cuenta este mensaje por qu? Planea tomar una accin diferente ahora que ha vuelto a considerar la retroalimentacin habiendo aplicado sus habilidades mejoradas de escuchar y de desarrollar su asertividad? Recuerda algn evento reciente en que haya recibido retroalimentacin constructiva de un compaero de trabajo?. Utilice las herramientas que ayudan a escuchar activamente y desarrollar su asertividad que ha aprendido en este curso, y vuelva a considerar este mensaje utilizando las tres etapas de la respuesta Paso 1 - Concientizacin Si estuviera escuchando mas efectivamente la retroalimentacin cmo respondera a ella? Actuando a la defensiva Siendo pasivo y aceptando la retroalimentacin en su significado literal

Reconociendo el contenido de la retroalimentacin y empezando a evaluar el mensaje Paseo 2 - Evaluacin Si fuera a evaluar la retroalimentacin e forma objetiva cmo podra contestar las siguientes cinco preguntas clave para determinar la validez del mensaje?

Esta oyendo la misma retroalimentacin de mas de una persona? La persona que le da esta retroalimentacin sabe mucho acerca del tema? Son los estndares de esta persona conocidos y razonables? Se centra la retroalimentacin en usted? Es importante para usted tomar accin?
Paso 3 - accin Ahora que ha vuelto a considerar este mensaje, qu accin tomar al respecto?

si n o si n o si n o si n o si n o

Con el fin de recibir una retroalimentacin eficaz, debe esforzarse por comprender el contenido de cualquier mensaje de retroalimentacin y concientizarse de ella a fin de evaluar el mensaje Resumen

La confianza es un elemento esencial para el desarrollo y mantenimiento de relaciones positivas y productivas con sus compaeros de trabajo. Explorando y desarrollando los terrenos de inters comn, y comprometindose a comportarse con una intencin positiva, usted podr empezar a construir las bases de la confianza En ese modulo se le han presentado algunas de las herramientas interpersonales y

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habilidades de comunicacin que usted puede utilizar para crear confianza con sus compaeros de trabajo. Si se dedica a construir unos fundamentos slidos de la confianza se est preparando el modulo 2. Como Construir Credibilidad, en dicho modulo aprender a utilizar sus habilidades interpersonales para desarrollar las relaciones de confianza que usted ha creado y establecer credibilidad a los ojos de los dems

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12. Comunicaciones efectivas en las reuniones


Muchas de las comunicaciones cotidianas ocurren en el curso de las diversas reuniones que llevamos a cabo. Una reunin eficaz consta de cuatro fases

Como participante en una reunin, podemos contribuir al xito de ella asumiendo un papel activo en estas cuatro fases. La siguiente es una lista de verificacin correspondiente a las directrices para una reunin productiva ELEMENTOS DE UNA REUNION PRODUCTIVA Piense en sus reuniones de equipo. Marque los puntos de la lista que se cumplan en sus reuniones la mayora de las veces

EJERCICIO SOBRE REUNIONES Mire los resultados de la evaluacin que precede, y enumere los cinco elementos mas importantes para mejorar. Tngalos en su mente a medida que lea las siguientes paginas, y anote ideas que lo ayuden a mejorar

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PLANEE SUS REUNIONES Alguna vez ha odo de reuniones que comienza con la frase "supongo que ustedes se preguntan por que convoqu a esta reunin". Si es as, lo mas probable es que la reunin no fue tan productiva como podra haberlo sido. Por qu no?. Pues porque los participantes de la reunin no iban preparados Un Planeamiento deficiente produce reuniones de baja calidad Un factor importante que ocasiona que haya reuniones indeficientes e improductivas, es la falta de previsin, es decir, notificar con anticipacin acerca de los propsitos y contenido de la reunin. Si los participantes no saben para qu es la reunin, pueden llegar sin informacin que habra podido ser til. Si no han pensado de antemano en los puntos del programa, sus ideas dejarn mucho que desear. Si ellos no conocen el programa de la reunin, no se pueden ayudar entre si a cumplirla estrictamente, y la reunin puede salirse de su curso A menos de que usted como lder de la reunin tenga alguna razn especifica para hacerlo de otra manera, siempre comunqueles a los participantes de la reunin la informacin clave con la debida antelacin Informacin Clave de Planeamiento - El propsito de la reunin - un entendimiento claro de lo que se necesita lograr es la piedra angular de todas las reuniones eficaces - El programa o esquema - fijar un programa antes de la reunin ayuda a determinar quienes deben participar - Objetivos de la reunin y resultados deseados - elaborar declaraciones especificas que identifiquen lo que se necesita lograr durante la reunin - Que clase de informacin se espera de los participantes - identificar para cada participante lo que debe hacer en preparacin para la reunin. Si saben que esperar de la reunin sta resultar mas eficaz - Cuando empezar y cuando terminar la reunin - se deben establecer la fecha, lugar y duracin de sus reuniones, teniendo en cuenta los horarios y ubicaciones de los participantes Si es uno de los participantes, pregunte! Todas las personas que participan en una reunin deben sentirse responsables de su xito. As pues, cuando se lo invite a una reunin cuyo propsito no vea muy claro, llame y pregunte lo que le haga falta. Averige lo que usted pueda llevar que ayude a que la reunin funcione mejor. Recuerda que tambin en su tiempo y su reunin. Haga que sus reuniones tengan xito. Conozca el plan y entre preparado a la reunin

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13. Aviso de reunin

PROGRAMA DE LA REUNION

PREPARA LA PROXIMA REUNION

DEJE UN REGISTRO DE LA REUNION PARA INFORMACIN DE TODOS Alguna vez se ha preguntado que es lo que en realidad se dijo?; o escuchar respuestas tales "pero as se acord en la reunin"; tambin por casualidad no le ha tocado padecer disgustos por no tener debidamente registrada el resultado de la reunin y distribuida copia a cada asistente?. Bien, ello se soluciona de una manera sencilla el registro de la reunin o tambin llamada "minuta", que poseen los siguientes beneficios Son completas y precisas - se registra nicamente lo esencial

Precisin - todos ven lo que se registra y los errores se pueden arreglar en forma inmediata Enfoque - las discusiones se mantienen encauzadas, sin necesidad de reciclarlas constantemente, porque todos pueden ver los puntos que ya se han discutido Mejor comprensin - los acuerdos, desacuerdos y asuntos complejos son mas fcilmente clarificados si se dejan registrados en forma visual as como verbal Publicacin rpida - cuando se termina la reunin, haga que la informacin de las hojas impriman y distribuyan rpidamente DIEZ AFIRMACIONES CLAVES SOBRE CORRDINADORES DE REUNIONES EFICACES

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14. Evalue las reuniones para asegurar un mejoramiento contnuo

Para lograr excelencia operativa en las reuniones, asegrese de evaluarlas. No necesitar conseguir retroalimentacin en todas y cada una de las reuniones, especialmente si su grupo se rene de manera peridica. La evaluacin de cada tercera o cuarta reunin es todo lo que necesita para controlar su calidad Sugerimos el siguiente formato

Una vez evaluado el resultado de la reunin sobre el informe del Coordinador de la Reunin, realizar una evaluacin de la reunin en grado de detalle con el fin de comenzar la mejora continuada de los resultados

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15. Cmo mejorar las comunicaciones en los proyectos


NEGOCIACIN Y ENFOQUE EN QUE AMBAS PARTES GANAN Se requiere contar con habilidades de negociacin para manejar los proyectos en forma eficaz. Cada proyecto tiene su porcin de asuntos conflictivos, con puntos de vista y objetivos diferentes. Cuando surgen estos conflictos, a menudo reaccionamos mediante sostener cierta opinin y tratar de persuadir a los dems a que la acepten La negociacin se define como una discusin entre dos partes, y cuya meta es lograr un acuerdo en los puntos que los separan cuando ninguna de las dos partes tiene el poder -o el deseo de utilizarlo- para forzar un resultado. La negociacin es una forma de resolver diferencias y puede contribuir de manera significativa al xito de cualquier proyecto Una negociacin exitosa produce una solucin en que ambas partes ganan. El enfoque en que ambas partes ganan, de las negociaciones se centra en encontrar una solucin que satisfaga las necesidades de cada persona, sin que ninguna de las partes tengan que transigir en algo que realmente quieren El Enfoque Ambas Partes Ganan Identificar el problema - con tranquilidad describa el problema, su interpretacin y lo que piensa acerca del mismo. Asimismo, describa el efecto que tiene el problema en la relacin o situacin Describa sus necesidades y confirme que la otra persona las comprende - en este momento enfquese en las necesidades y no en las soluciones. Verifique que la otra persona est oyendo su mensaje de la manera como lo transmite, y solictele que repita la forma como percibi sus necesidades Pdale a la otra persona que describa sus propias necesidades y confirme la forma como usted las entendi - utilice las tcnicas para escuchar activamente. Una vez que se haya enterado de las necesidades de la otra persona, vuelva a expresar lo que oy describiendo con sus propias palabras las necesidades de la otra persona Haga un intercambio de ideas y soluciones conjuntamente y escoja la mejor - acepte todas las ideas como que valgan la pena y evalelas en cuanto se relacionen con las necesidades establecidas de cada uno. Escoja la solucin que produzca el mayor beneficio para todos los involucrados Asertividad y Cooperacin Al planear el enfoque en que ambas partes ganan para resolver algo, acurdese de que la dedicacin mutua a la asertividad y la cooperacin influir mucho en el proceso de negociacin. Los siguientes puntos afectan el nivel de asertividad y cooperacin Asertividad Tender a ser mas asertivo cuando un asunto es importante para usted

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Tender a ser mas asertivo cuando confa en sus propios conocimientos Tendera a ser mas asertivo cuando las cosas van en contra suya Tender a ser menos asertivo cuando se siente en una desventaja de poder

Cooperacin Tender a colaborar mas cuando respeta a la persona del otro lado de la mesa Tender a colaborar mas cuando valore la relacin con la otra persona

Mas cuando dependa de la otra persona para ayudarle a llevar a cabo la decisin Es su responsabilidad permanecer positivamente asertivo a lo largo de todo el proceso de negociacin. Utilizando las herramientas y tcnicas de asertividad que estudi en la primera parte del curso, usted har lo correspondiente para fomentar una mayor cooperacin. Mientras mayor sea el nivel de colaboracin que pueda mantener en el proceso de negociacin, mayor la oportunidad de encontrar una solucin en que ambas partes ganen DIEZ DIRECTRICES PARA UNA NEGOCIACIN EFICAZ

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16. Ejercicio de negociacin


El caso de Jos y Carlos Jos es un jefe de proyecto de un nuevo sistema de informacin de su organizacin. Ha planeado cuidadosamente el proyecto, programado todos los recursos necesarios y preside reuniones de estado semanales para asegurarse de que todo el trabajo se encuentre segn lo programado. En la reunin de hoy, Carlos le inform que un sistema clave de produccin est parado y que debe concentrarse en l por lo menos los siguientes cinco das para cerciorarse de que funcione correctamente. Dado que Carlos es una persona Clave del proyecto de Jos, esto tendr un impacto en la fecha limite del proyecto Qu debe hacer Jos? a. Ir al jefe de Carlos y quejarse de su falta de apoyo

b. Pedirle a Carlos que trabaje en su proyecto en lugar de hacerlo en el sistema de produccin c. Esperar hasta que Carlos haya completado el trabajo del sistema de produccin y reprogramar su propio proyecto d. Pedirle a Carlos que ofrezca una alternativa para que su proyecto no se vea afectado seriamente Haga una lista de lo que cree conveniente que son los aspectos tanto positivos como negativos de cada una de las opciones anteriores. Por ejemplo:

Deber encontrar opciones y resultados, y si tiene la posibilidad que un compaero de trabajo lo ayude pueden dividir los roles Jos y Carlos. El resultado encontrar un enfoque en que ambas partes ganen. Una vez concluido el ejercicio envelo a su tutor para su anlisis y comentarios

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RESUMEN Construir CONFIANZA y CREDIBILIDAD dentro de su propio grupo de trabajo y organizacin arrojar numerosos efectos positivos. La productividad aumentar gracias a las mejores comunicaciones a travs de los linderos. Se fortalecern las relaciones personas y aumentar su nivel de auto confianza Cuando trabaje para cumplir las metas que haya propuesto, las recomendaciones y tcnicas sobre las habilidades interpersonales mejoradas que se presentan sern cada vez mas valiosos. Mejorando su propio nivel de comunicacin mediante el aprendizaje de estas habilidades y tcnicas, usted mejorar las capacidades de la organizacin en general

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