67-Praticas Da Lideranca-Um Contraste Entre Geracoes X e Geracao y

Universidade de Braslia
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Departamento de Administrao

Luiz Eduardo Fernandes Cazaleiro

PRTICAS DA LIDERANA:
Um contraste entre Gerao X e Gerao Y

Braslia DF
2011


Um contraste entre a Gerao X e Gerao Y

Monografia apresentada ao
Departamento de Administrao como
requisito parcial obteno do ttulo de
Bacharel em Administrao.

Professor Orientador: Ttulo, Dbora
Dorneles Barm

Braslia DF
2011

Cazaleiro, Luiz Eduardo Fernandes.
Prticas da liderana: Um contraste entre Gerao X e Gerao
Y / Luiz Eduardo Fernandes Cazaleiro. Braslia, 2011.
70 f. : il.

Monografia (bacharelado) Universidade de Braslia,
Departamento de Administrao, 2011.
Orientador: Prof. Dbora Dornelles Barm, Departamento de
Administrao.

1. Gerao X. 2. Gerao Y. 3. Liderana. I. Ttulo.

3

LUIZ EDUARDO FERNANDES CAZALEIRO

Um contraste entre Gerao X e Gerao Y

A Comisso Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de
Concluso do Curso de Administrao da Universidade de Braslia do
(a) aluno (a)


Especialista em Recurso Humanos,
Dbora Dorneles Barem
Professor-Orientador

Mestre, Rodrigo Rezende Ferreira,
Professor-Examinador

Braslia, 13 de Julho de 2011
4

Dedico este trabalho a Deus que possibilitou e me
capacitou para a realizao deste. Dedico tambm a
minha famlia pelo amor, apoio e companheirismo
dado a mim, e a meus colegas de trabalho pelo
suporte na realizao da pesquisa.
5

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Dbora Barm, minha orientadora, e a
Juliana Alcntara pelo apoio e disposio durante a
realizao desta monografia.
Aos meus familiares e amigos pelo apoio e
companheirismo at esta etapa de minha vida.
6

RESUMO
Pela primeira vez as empresas tm em seu quadro funcional indivduos de quatro
geraes diferentes. Em especial, destacam-se duas geraes, a Gerao X e a
Gerao Y. Sabendo que existem diferenas entre essas geraes, analisar a
percepo dos colaboradores quanto a prticas de liderana exercidas por lderes de
ambas as geraes se faz necessrio. Para tanto esta pesquisa utilizou-se o mtodo
misto, contando com uma etapa quantitativa e outra qualitativa, com a anlise de
resultado de uma pesquisa de clima organizacional, com questes fechadas, e a
realizao de entrevistas individuais com colaboradores de ambas as geraes
liderados por lderes tambm de ambas as geraes. Sendo que a anlise tem
fundamentao terico-conceitual dos elementos necessrios investigao e dos
princpios fundamentais do tema abordado. Uma vez que os lderes so
responsveis pelo equilbrio da diferena entre as geraes no ambiente
organizacional, foram buscadas as prticas de liderana indicadas para a
manuteno de um ambiente de trabalho saudvel.

Palavras-chave: Gerao X. Gerao Y. Liderana.

7

LISTA DE ILUSTRAES
Grfico 1 - O que te levou a trabalhar no laboratrio?...............................................37
Grfico 2 O que te faria mudar para outra empresa?.............................................38
Grfico 3 Seu trabalho importante pra voc? Por qu?.......................................39
Grfico 4 Como reconhecimento pelo seu bom desempenho, o que voc considera
ideal?..........................................................................................................................39
Grfico 5 Voc sente abertura para se aproximar de seu chefe?..........................40
Grfico 6 Seu lder envolve as pessoas nas decises do di a dia?........................41
Grfico 7 Ao passar uma atividade o (a) lder pergunta se tenho
sugestes?........42
Grfico 8 Seu (a) lder cobra com que frequncia a realizao de um bom
trabalho?....................................................................................................................42
Grfico 9 Seu(a) lder acompanha cada etapa ou apenas passa as instrues e
confere o resultado ao final?......................................................................................43
Grfico 10 Seu(a) lder espera o tempo necessrio para a realizao de alguma
atividade, com pacincia?.........................................................................................44
Grfico 11 Seu chefe compartilha seus conhecimentos com o resto da equipe, ou
somente informaes bsicas?.................................................................................45
Grfico 12 Seu(a) lder delega atividades ou prefere centralizar?.........................45
Grfico 13 Seu(a) lder age de acordo com o que fala?........................................46
Grfico 14 Como voc classificaria seu relacionamento com seu(a) lder?..........47
Grfico 15 Pra voc, seu lder mais autoritrio ou mais democrtico?...............47
Grfico 16 Credibilidade 1......................................................................................49
Grfico 17 - Credibilidade 2.......................................................................................50
Grfico 18 - Credibilidade 3.......................................................................................50
Grfico 22 Credibilidade 7.......................................................................................53
Grfico 23 Respeito 1!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!..54
Grfico 24 Respeito 2!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!.55
Grfico 25 Imparcialidade 1!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!...56
8

Grfico 26 Orgulho 1!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!!57
Grfico 27 Camaradagem 1!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!58
Grfico 28 Camaradagem 2!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!59
Grfico 29 Adicional!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!...!. 59

9

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Estilos de liderana situacional:...............................................................21

10

SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................... 11
1.1 Contextualizao ......................................................................................... 12
1.2 Definio do problema ................................................................................ 12
1.3 Objetivo Geral ............................................................................................. 13
1.4 Objetivos Especficos .................................................................................. 13
1.5 Justificativa .................................................................................................. 13
2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................. 15
2.1 O Homem nas organizaes ....................................................................... 16
2.2 Liderana ..................................................................................................... 17
2.2.1 O Desenvolvimento das teorias sobre liderana ..................................... 18
2.2.2 O papel do lder e o apoio da organizao .............................................. 21
2.3 O estudo das geraes ............................................................................... 22
2.4 Tradicionalistas ........................................................................................... 23
2.5 Baby Boomers ............................................................................................. 24
2.6 Gerao X ................................................................................................... 24
2.7 Gerao Y ................................................................................................... 27
2.8 As geraes no Brasil ................................................................................. 29
3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA ......................................................... 31
3.1 Tipo e descrio geral da pesquisa ............................................................. 31
3.2 Caracterizao da organizao ................................................................... 32
3.3 Populao e amostra .................................................................................. 33
3.4 Caracterizao dos instrumentos de pesquisa ........................................... 34
3.4.1 Entrevista ................................................................................................. 34
3.4.2 Pesquisa Great Place to Work 2010 ........................................................ 35
4 RESULTADOS E DISCUSSO .......................................................................... 37
4.1 Perfil das Geraes ..................................................................................... 37
4.2 Comportamento da liderana ...................................................................... 40
4.3 Percepo da empresa pelas geraes ...................................................... 48
4.3.1 Credibilidade ............................................................................................ 49
4.3.2 Respeito ................................................................................................... 54
4.3.3 Imparcialidade ......................................................................................... 56
4.3.4 Orgulho .................................................................................................... 57
4.3.5 Camaradagem ......................................................................................... 58
5 CONCLUSES E RECOMENDAES ............................................................ 63
REFERNCIAS ......................................................................................................... 67
APNDICES .............................................................................................................. 69
Apndice A Questionrio da entrevista .................................................................. 69

11

1 INTRODUO
Entre as diversas habilidades desejadas por um administrador, a que talvez tenha
mais destaque a capacidade de liderana. Porm no existe uma frmula para se
tornar lder e mesmo uma pessoa que j exera a liderana de uma equipe, ou
grupo de trabalho, no segue risca um manual, e sim aplica, alm de seus
conhecimentos, muito de sua prpria personalidade, valores e costumes. Dessa
forma, apesar de vrios lderes aplicarem as mesmas polticas da empresa em suas
reparties/equipes, em cada uma delas a forma de aplicao e, por consequncia,
a percepo dos colaboradores sofrer influncia das caractersticas e do estilo
pessoal do lder. Sendo assim, as empresas investem cada vez mais no treinamento
e alinhamento de sua liderana para que as prticas de gesto permaneam de
acordo com as diretrizes da empresa independente de caractersticas pessoais de
cada um.
A sociedade hoje caracterizada por divises de grupos e geraes com
caractersticas diferentes e formas de perceber a vida e o trabalho muitas vezes
antagnicas. Essas divises so consequncias da evoluo da tecnologia, por
exemplo, mas tambm de mudanas de valores da sociedade como um todo. Dentre
as geraes mais conhecidas, esto a Gerao X e a Gerao Y, foco dessa
pesquisa, sendo que no existe um senso comum quanto os anos limites de cada
gerao. Segundo Engelman (2009), Gerao X se refere a indivduos que
nasceram entre 1964 e 1977 e Gerao Y aos que nasceram entre 1978 e 1994.
Para esta pesquisa porm, a definio considerada ser a apresentada por Erickson
(2011), que limita a Gerao X entre 1965 e 1979 e a Gerao Y entre 1980 e 1995.
Outras geraes como Baby Boomer e Tradicionalistas tambm so estudadas mas
apenas sero brevemente apresentadas, no sendo foco deste estudo em particular.
Indivduos que viveram momentos diferentes na histria e por consequncia
percebem o prprio trabalho de maneira diferente, acabam por ter dificuldade no
relacionamento entre si, e por consequncia a liderana fica em uma situao
delicada, especialmente quando comeam a surgir situaes onde indivduos da
Gerao Y so lderes de indivduos da Gerao X, por exemplo.
Desta forma, como as organizaes podem trabalhar com os lderes para que as
prticas da liderana criem um ambiente onde as pessoas trabalham satisfeitas
12

independente de diferenas entre as geraes? Realmente existe essa diferena de
percepo do trabalho por parte de indivduos de geraes diferentes?
1.1 Contextualizao
Diferenas entre pessoas de geraes diferentes sempre foram motivo de
discusses e estudos, no entanto, nos ltimos anos, esta tem se tornado uma
preocupao cada vez maior das organizaes. Isso se d pois, pela primeira vez as
empresas esto abrigando at quarto geraes diferentes e enfrentando o desafio
de alinhas todas com os objetivos estratgicos.
Em especial duas geraes tm sido foco dos estudos atuais, a Gerao X e a
Gerao Y. A primeira, pois esta comeando a ocupar os cargos da alta liderana, e
a segunda, pois tem se mostrado diferente do padro de colaboradores esperado
pelas organizaes, e especialmente, diferente da Gerao X.
Assim existe um desafio estabelecido de conhecer essas duas geraes e atuar
para diminuir o impacto das diferenas, potencializando os pontos fortes de cada
uma.
Contudo a produo cientfica a respeito desse tema ainda muito reduzida, e hoje
o que se encontra a respeito da discusso desse tema so congressos e palestras
realizados pontualmente por associaes da rea de recursos humanos, faltando um
foco mais profundo de pesquisa.
1.2 Definio do problema
Mediante este cenrio de convvio de pessoas com valores e ideais diferentes,
dentro do ambiente profissional, dividindo tarefas, objetivos e metas. O desafio de
reduzir os conflitos entre colaboradores de geraes diferentes.
Tendo o lder como pea chave nesse processo dentro das empresas, quais so as
melhores prticas de liderana da Gerao X e da Gerao Y para a criao de um
bom ambiente de trabalho segundo a percepo dos subordinados?
13

1.3 Objetivo Geral
Esta pesquisa tem por objetivo analisar a percepo dos colaboradores de um
laboratrio de anlises clnicas quanto liderana da Gerao X e da Gerao Y
apresentando ao final um grupo de prticas indicadas para a manuteno de um
ambiente de trabalho saudvel.
1.4 Objetivos Especficos
Caracterizar a percepo que colaboradores das Geraes X e Y tm do
ambiente de trabalho.
Identificar o estilo de liderana de colaboradores de cada gerao.
Caracterizar as percepes que os colaboradores tm a respeito das prticas
de lderes das Geraes X e Y.
Elencar o comportamento e prticas de liderana para o perfil de cada
gerao.
Descrever prticas de liderana indicadas para a manuteno de um
ambiente de trabalho saudvel.
1.5 Justificativa
A diferena na forma de pensar e agir entre pessoas nascidas em pocas diferentes
real, perceptvel desde relaes familiares at as relaes profissionais. Porm,
nenhuma empresa pode excluir pessoas de uma ou de outra gerao e, mesmo que
o fizesse, estaria limitando seu prprio desenvolvimento. Assim sendo, as
organizaes precisam trabalhar no sentido de equilibrar as diferenas e assim reter
talentos em um mercado cada vez mais competitivo.
14

Contudo, mesmo sendo um assunto discutido atualmente em peridicos e sites que
tratam de recursos humanos, a produo cientfica ainda reduzida, sendo difcil
encontrar estudos que investiguem essa diferena entre a Gerao X e a Gerao
Y. Torna-se, assim, difcil para as organizaes fundamentarem suas aes em
pesquisas realizadas com esse foco, e o direcionamento das empresas acaba se
baseando em suposies sem nenhuma base terica tendo seu resultado em
experincias nem sempre bem sucedidas.
Esta pesquisa tem por finalidade reforar o estudo nessa rea do conhecimento,
observando e levantando as prticas de cada gerao quanto liderana nas
organizaes, para que o lder e as organizaes possam se posicionar de forma a
reduzir impactos e conflitos em razo das diferenas.
Assim, esta pesquisa justifica-se pelos resultados que pode gerar para as
organizaes, uma vez que, trabalhando as diferenas e o ambiente organizacional
a satisfao dos colaboradores aumentar, resultando em motivao,
comprometimento e produtividade maiores e, tambm, pelo complemento s poucas
publicaes existentes a respeito do tema.

15

2 REFERENCIAL TERICO
Discutir sobre as geraes pode parecer algo simples no contexto familiar, porm,
as organizaes percebem que precisam levar o tema a srio. Enquanto em famlia
lidamos com as diferenas informalmente, nas empresas essas diferenas no
podem ser tratadas assim, pois o ambiente empresarial possui outro estilo de
hierarquia e mesmo de relacionamento entre as pessoas.
Conflitos, divergncias de opinio, baixa produtividade, pouca motivao. Todos
esses so problemas que a organizao precisa combater para garantir o bom
desempenho de suas atividades e processos. Porm, muitas vezes estes problemas
surgem por questes culturais diferentes entre os indivduos. aqui que entra a
preocupao em compreender as geraes e adaptar as prticas e polticas
organizacionais ao perfil de tais geraes.
Cada gerao vivenciou momento diferentes da histria, fizeram parte de
acontecimentos diferentes, muitas vezes no compartilharam dos mesmos ideais e
assim se tornaram adultos, ingressaram no mercado de trabalho e hoje dividem a
mesma sala. Naturalmente, cada um ter opinies e formas de agir diferentes dos
demais. Sabemos que os responsveis pelo equilbrio dessas diferenas e pela
aplicao das prticas e polticas da organizao so os lderes, estes, ento, so
peas chaves nesse processo.

Dificilmente, misso, viso e objetivos seriam alcanados sem que houvesse liderana,
uma vez que as empresas, como qualquer coletividade, so movidas por movimentos
contrrios de cooperao e de conflito; logo, preciso magnificar a cooperao e direcionar
os conflitos para seus aspectos contributivos de mudana e de criatividade. Este o papel
da liderana. um papel integrador, muito necessrio numa poca at de organizaes
virtuais.(VERGARA, 2000)

Para que o lder possa atuar como um equilibrador das diferenas entre as
geraes, ele precisa conhec-las e para isso importante que compreenda
tambm as motivaes dos indivduos para trabalhar e como surgem os conflitos
entre os indivduos.
16

2.1 O Homem nas organizaes
O primeiro passo para se discutir o papel de cada indivduo em uma organizao
compreender como ele percebe o trabalho. Para isso, surgiram diversos estudos que
buscavam entender o papel do homem dentro das empresas e o que o movia a estar
l.
O resultado do primeiro desses estudos foi a definio do Homem Econmico.
Segundo Chiavenato (1987), o Homem Econmico influenciado apenas por
recompensas salariais, econmicas e materiais. Tido como um indivduo motivado
principalmente pela recompensa, pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro
e que, como trabalhador, no tem ligao com outros. Alm disso, o Homem
Econmico programvel para atuar dentro da organizao, no levando em conta
valores e crenas do ambiente externo, percebendo o trabalho como adiamento da
satisfao. Assim, para a administrao cientfica, o indivduo era visto ento como
preguioso e responsvel pela baixa produtividade e desperdcio das empresas
(RAMOS, 1972).
Esse conceito de Homem dentro das organizaes no era suficiente para descrever
toda a complexidade do relacionamento do homem com seu trabalho e, por
consequncia, os estudos a respeito do tema continuaram, agora, buscando
englobar a questo social do ser humano.
A teoria do Homem Social surgiu sem contar com este foco, mas como
consequncia da manipulao de variveis sociais na conhecida experincia de
Hawthorne. Onde aps modificar variveis ambientais e no perceber a alterao
esperada foi identificada uma forte influncia de fatores psicolgicos do grupo no
resultado. (RAMOS, 1972).
Surge em sequncia, a teoria do Homem Reativo. Essa teoria contou com um foco
mais social, pensando nas organizaes como um sistema de relacionamento
aberto, porm com o mesmo objetivo de despertar reaes positivas para as metas
da empresa e no para o crescimento do indivduo. (RAMOS, 1972)
Ainda, por no conseguir englobar a integridade do homem no ambiente
organizacional, surge a teoria do Homem Parenttico. Este visto como autnomo
independente da organizao, mas deve ser analisado dentro dela. O que diferencia
o Homem Parenttico dos outros modelos o fato de que ele consegue ter uma
17

viso externa das situaes, guiado por sua tica e valores. Ele possui uma
conscincia crtica do ambiente onde est inserido.
2.2 Liderana
Sem dvida, a liderana uma pea chave para as organizaes. Dentro de uma
organizao, os lderes so comunicadores e identificadores de valores coletivos.
Ouvem a maior parte do tempo, pois so modeladores e defensores de culturas
voltadas para o desempenho (ARRUDA. CRISSTOMO. RIOS. 2010). Por esse
motivo, a liderana necessria em todos os tipos de organizao. Lder aquele
que sabe direcionar as pessoas, mesmo enfrentando os problemas que existem em
qualquer organizao. (ROBBINS, 2005)
Contudo, o tema liderana surge nas cincias sociais, em funo de eventos
estritamente pblicos e polticos. Basta lembrar Hitler, Stalin, Mao Tse Tung,
Vladimir Lenin, Francisco Franco, Juan Pern, Getlio Vargas e Antnio Salazar
(BERTERO, 2007). Analisando esta afirmao percebemos o quanto a questo
emocional e carismtica estava presente no surgimento dessas lideranas. Todos
com um apelo to grande que conseguiram movimentar multides. Porm, na esfera
das organizaes, a liderana acontecia de forma diferente, quase oposta. Enquanto
o carisma e as emoes formavam as lideranas pblicas e polticas, nas empresas
tudo era estritamente racional e tcnico. Quem sabia mais, conhecia melhor as
atividades, acabava por ascender na carreira sendo inclusive reconhecido pelos
colegas como algum merecedor. Ambas as situaes acabavam por formar ou
tiranos ou meros administradores muitas vezes sem nenhuma capacidade de
liderana. (BERTERO, 2007).
Com a evoluo dos estudos sobre liderana, deu-se incio a um processo de
separao entre o que efetivamente seria administrao e o que seria liderana
propriamente dita. Aparentemente novos conceitos e idias surgiram, porm
analisando o contedo percebemos que o termo administrao, fazendo referncia
ao planejamento e seus processos, herdou o lado racional da liderana, enquanto o
termo liderana ficou com o lado emocional, tratando da motivao e de um
18

ambiente saudvel de trabalho, sendo que, para o sucesso das organizaes, a
razo e a emoo completam uma a outra. A administrao traz toda a base tcnica
e terica e a liderana, a capacidade de empreender, alm de motivar e criar novas
perspectivas (BERTERO, 2007).
Para Drucker (1999), hoje os lderes precisam fomentar o potencial dos
colaboradores, com o intuito de reunir conhecimentos, inteligncia e talentos para
enfrentar as constantes mudanas. Sendo assim, preciso conhecer a motivao
humana e saber conduzir as pessoas, considerando seus relacionamentos inter
pessoais.
2.2.1 O Desenvolvimento das teorias sobre liderana
Dentre diversos estudos a respeito de liderana, surgem trs conjuntos de teorias. A
teorias de traos, que se preocupa em retratar traos ou caractersticas de
personalidade do lder. A teoria dos estilos de liderana, focada nos diferentes
estilos de cada lder e a teoria situacional de liderana, a qual analisa as
circunstncias que determinam a eficcia do lder (BERGAMINI,1994).
Os primeiros escritos a respeito de liderana so da autoria de Maquiavel, no sculo
XVI, analisando a questo de princpio de oportunismo para as aes de um
prncipe nas cidades medievais da Itlia. J no sculo XX, Weber definiu trs bases
para a autoridade de um lder. A base Legal, a Tradicional e a Carismtica. As duas
definies, no entanto, veem a liderana como formada por caractersticas da
pessoa do lder no ambiente onde este est inserido (SMITH.PETERSON, 1988).
Sendo denominada, ento, como a primeira teoria sobre liderana, a Teoria dos
Traos, baseada em uma reviso de pesquisas entre 1904-1948 levantou trinta e
quatro caractersticas de personalidade presentes em indivduos considerados bons
lderes (BERGAMINI, 1994). Contudo, essa teoria se limitou muito pessoa do lder
e acabou por negligenciar, muitas vezes, o contexto e o ambiente.
Abordando a questo da liderana como resultado de traos pessoais, foram
realizados diversos estudos que buscavam analisar justamente qual seria o padro
ideal de liderana. Em 1948, Stogdill afirmou que um indivduo no se torna lder por
uma simples combinao de traos e sim por uma relao relevante entre suas
19

caractersticas, atividades e objetivos e as de seus seguidores. (SMITH.PETERSON,
1988 apud STOGDILL,1948). Avanando ainda nas concluses, as qualidades do
lder seriam, dinamismo, inteligncia, dominao, autoconfiana, impulso para
realizao e habilidades interpessoais. (SMITH.PETERSON, 1988 apud
STOGDILL,1948).
Seguindo a linha de pensamento de Stogdill, surge a teoria de Estilos de Liderana,
focando a relao com os subordinados, ou seja, como o lder se comporta para
liderar. (CHIAVENATO, 1987).
Esta teoria dividia a liderana em trs tipos, sendo eles:
Autoritria
Liberal
Democrtica
Aps vrios estudos, aplicando esses estilos a diversas situaes diferentes,
percebeu-se que o estilo democrtico costumava dar mais resultado, porm, a
depender do ambiente, o lder acabava por se utilizar dos outros dois estilos
(CHIAVENATO, 1987)
Sendo assim, como a liderana baseada na relao entre vrios indivduos, no
podemos deixar as variveis do ambientes de lado. Com este olhar, surgiram as
teorias situacionais, visando anlise das caractersticas comportamentais dos
liderados. O ambiente da organizao e as caractersticas dos subordinados passam
assim a fazer parte dos estudos sobre liderana (BERGAMINI, 1994). Assim, o
treinamento e criao de condies favorveis era a base para a liderana e no s
caractersticas pessoais, podendo estas ser desenvolvidas pelo indivduo que deseja
ser um lder.
Esta foi justamente a afirmao deita por Lurt Lewing. Lewing defendeu que existe
um conjunto de comportamentos que podem ser circunscritos como habilidades de
liderana, mas no inerentes s pessoas, e sim que podem ser ensinadas de forma
a criar lderes eficazes. (SMITH.PETERSON, 1988).
Pesquisadores da Ohio University concluram, tambm, que a liderana poderia
variar entre duas dimenses (SMITH.PETERSON, 1988):
Considerao;
Incio da Estrutura.
20

Esta teoria se baseava na afirmao de que o lder deveria ser algum que se
comportasse, relativamente aos demais, com considerao, alm de lhes oferecer
estruturas apropriadas para permitir a realizao das tarefas. Ou seja, o lder
precisaria se importar com seus subordinados alm de possibilitar que estes
desenvolvessem suas atividades de forma correta.
O grande limitador dessas pesquisas o fato de que a maioria dos pesquisadores
tratou liderana como algo cuja essncia poderia ser definida independente do
contexto de referncia, quer essa essncia fosse a personalidade , o estilo do lder
ou um papel organizacionalmente estruturado. (SMITH.PETERSON, 1988)
Ao considerarmos os subordinados como parte dos estudos sobre liderana,
assumimos que a liderana feita de trocas entre lder e subordinados, sendo que o
desempenho destes est estritamente ligado motivao, e o papel do lder
justamente criar as condies que ajudem a manter seus colaboradores motivados.
Surgem ento as teorias motivacionais, apresentando a idia de que conhecendo as
reais necessidades dos indivduos, o lder pode tomar atitudes que os levem a
permanecer motivados para o trabalho. Se o lder for capaz de oferecer fatores
complementares de satisfao das necessidades, poder, ento, ser um grande
agente na construo de climas organizacionais mais favorveis de trabalho
(BERGAMINI, 1994).
Nesse contexto surge a liderana situacional, sendo que os lderes adaptam seu
estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento dos colaboradores.
Segundo Levek e Malschitzky (2003), a liderana situacional baseia-se em trs
fatores, a saber a intensidade da superviso em relao ao colaboradores, a
intensidade do apoio que o lder proporciona e a habilidade dos colaboradores para
desempenhar a atividade, atingindo os objetivos.
A combinao desses fatores pode gerar quatro estilos diferentes de liderana
situacional, conforme quadro a seguir:

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Estilos da liderana situacional

Quadro 1 Fonte: Liderana, Gesto do Capital Humano (2003)

A o estilo de direo deve ser adotado mediante a entrada de novos colaboradores
na empresa, ou ao passar uma nova atribuio ao colaborador. A orientao
indicada para o desenvolvimento e aprendizagem de tarefas, o apoio para o
momento em que os colaboradores, apesar de desenvolverem as tarefas, ainda
demonstram certa insegurana e a delegao quando os colaboradores j
desempenham suas atividades plenamente. (LEVEK.MALSCHITZKY. 2003).
Mesquita (2010) acredita que o autoritarismo ficou no passado e que agora, o que
funciona, a colaborao, o trabalho em conjunto, em que o gestor compartilha
conhecimento com seus subordinados, que contribuem com seus lderes.
2.2.2 O papel do lder e o apoio da organizao
Analisar o papel do lder isoladamente mostrou-se insuficiente para compreender a
liderana dentro das empresas, devendo a organizao ser entendida, seus valores,
tica e direcionamento pois o lder age de acordo com este direcionamento, por isso,
esta deve ser uma preocupao de todo o alto escalo das empresas.
Levek e Malschitzky (2003) dizem que a afirmao de muitos empresrios que a
liderana despreparada o grande ponto fraco de uma organizao. Todas as
outras dificuldades derivam dela. o lder que delega ou centraliza. Ainda segundo
Levek e Malshitzky (2003), a liderana despreparada cria conflitos desnecessrios,
estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os lideres no
22

tiverem conscincia de seu desafio, a empresa se transforma em um navio sem
rumo.
Dessa forma, a oranizao deve apoiar o desenvolvimento do prprio lder, para que
ele desenvolva a capacidade de promover educao com sevio de alta qualidade e
dar abertura para a transmisso de informaes, tanto no ambiente interno quanto
no ambiente externo, de maneira a permitir a participao dos colaboradores na
tomada de decises, atuando como educador, negociador, incentivador e
coordenador (LEVEK.MALSCHITZKY. 2003).
O lder deve se enxergar com o objetivo de desenvolver seus subordinados,
buscando incentivar seu autodesenvolvimento, liberando o potencial de desempenho
de cada um, ouvindo e ensinando, compartilhando as responsabilidades, orientando
as pessoas ainda com o desafio de reter os talentos desenvolvidos. Para
desenvolver este papel, o lder deve apresentar algumas habilidades, em especial o
comprometimento e a comunicao atravs da qual gerada a confiana.
(LEVEK.MALSCHITZKY. 2003).
2.3 O estudo das geraes
Gerao definida como um grupo de pessoas que, com base na faixa etria,
compartilham no s uma localizao cronolgica na histria, mas tambm as
experincias a ela associadas.(ERICKSON, 2011). Pela primeira vez as
organizaes esto abrangendo pessoas cujo espectro de idade maior do que
quarenta anos (LOMBARDA, 2009). Isso nos leva a pensar sobre as diferentes
formas de enfrentar a vida de indivduos de cada faixa etria. Se a liderana j
influenciada pela vivncia do indivduo, o relacionamento com o trabalho no seria
influenciado tambm?
Assim, para compreender melhor e entender se essas diferenas realmente existem
e, em existindo, auxiliar as organizaes a desenvolverem polticas adequadas para
cada grupo etrio, foi criada a teoria das geraes, dividindo os grupos de acordo
com o ano de nascimento, compreendendo assim intervalos de aproximadamente
quinze a vinte anos. As geraes mais estudadas so a Gerao Baby Boomer, a
Gerao X e a Gerao Y, porm estas no so as nicas. Esses so grupos de
23

pessoas que podem compartilhar hoje o mesmo local de trabalho. Para as
organizaes, e especialmente para a liderana, o desafio equilibrar as vises de
mundo e desenvolver polticas e prticas que facilitem a convivncia de pessoas to
diferentes.
Contudo, alguns estudos sugerem que a diferenciao de geraes no exerce
influncia to grande sobre o ambiente de trabalho, de acordo com um estudo
publicado pelo Ethics Resource Center em 2009, existe um ceticismo a respeito
dessa influncia.
While numerous researchers espouse these classifications and
they seem to be consistent with most peoples experience in the
workplace, there is also a growing skepticism about the real
impact of generational differences in the workplace, a sense
that employees of all ages are more alike than different.(Ethics
Resource Center, 2009)

Dessa forma, ainda necessrio que se realizem mais pesquisas a respeito do
tema, a fim de formar uma melhor base de anlise para este cenrio.
2.4 Tradicionalistas
Nascidos entre 1928 e 1945, foram adolescentes no perodo de 1940 a 1950.
Atualmente a Gerao de Tradicionalistas pode ser reconhecida como pais de parte
da Gerao X (ERICKSON, 2011). Apesar de no serem mais numerosos no
ambiente de trabalho, a estrutura das organizaes ainda muito baseada em sua
forma de pensar. Tendo vivenciado o perodo das grandes guerras, os
Tradicionalistas passaram pelos racionamentos em razo dos conflitos. Por serem
adolescentes no perodo ps- guerra, eram patriotas, participaram de um momento
de grande crescimento econmico e oportunidades. Contudo, as diferenas sociais,
especialmente entre afrodescendentes e brancos, ainda eram fortes.
Criadores de grandes bases das organizaes de hoje, como a hierarquia e o
planejamento, os Tradicionalistas viam no reconhecimento financeiro um grande
motivador, vendo um adicional ou uma compensao monetria como uma grande
cortesia capaz de influir em qualquer deciso. (ERICKSON, 2011).
24

2.5 Baby Boomers
Os Baby Boomers j so uma gerao mais presente no mercado de trabalho em
comparao aos Tradicionalistas, nascidos entre 1946 e 1961, tendo sua
adolescncia entre 1960 e 1970, os Boomers cresceram em um perodo de
revolues. Desde a guerra do Vietn at o assassinato de Kenedy e de Martin
Luther King Jr, grandes lderes polticos e sociais da poca. Dessa forma os
Boomers tomaram a postura de transformar o mundo que estava deriva, com
envolvimento pessoal. (ERICKSON, 2011).
Em relao ao desenvolvimento intelectual, os Boomers acabaram passando por
escolas que ainda no conseguiam se adaptar a crescente quantidade de novos
alunos, por consequncia a demanda por vagas na faculdade era crescente e a
oferta no atendia a todos, assim eles acabaram criando um espirito competitivo
forte, que os levou a crescer dentro das organizaes. Dentro delas, passaram a
prezar por sistemas meritocrticos e enxergam no dinheiro e na posio um
motivador quase da mesma forma que os Tradicionalistas, porm como um smbolo
de vitria a invs de smbolo de pertencimento.
Hoje, com seus cinquenta, sessenta anos os Boomer recuperam seu idealismo,
percebendo que, muitas vezes, no alcanaram os ideais de sua juventude.
2.6 Gerao X
O nascimento da Gerao X, ou Gerao da Crise, como conhecida na Amrica
Latina, se d a partir de 1965 e se estende at meados de 1979. Esta gerao teve
sua adolescncia entre 1980 e o incio dos anos 1990. Ela se distingue de outras
geraes, especialmente, por seu tamanho reduzido.
Sendo este o perodo de real formao das opinies e percepo, devemos
observar o contexto da poca. Marcado por grandes incertezas e mudanas sociais,
25

o perodo de 1980 a 1990 contou com vrias situaes mundialmente marcantes,
entre elas:
Economia estagnada
Reengenharia nas organizaes
Guerra Fria e queda do muro de Berlim
Ambiguidades em aes governamentais(Guerras sem aparente motivo)
Desastre de Chernobyl
Exploso do nibus espacial Challenger
Clonagem de uma ovelha em 1997
Surgimento do vdeo game e do PC
Epidemia de AIDS
Movimento pelos direitos das mulheres
Mes ausentes e aumento da taxa de divrcio
Vivenciar estes acontecimentos provocou na Gerao X um sentimento de
descrena em relao a diversas instituies sociais j estabelecidas. O ingresso
das mulheres no ambiente de trabalho, por exemplo, desencadeou um desequilbrio
na estrutura familiar no conhecido anteriormente, sendo que os adolescentes da
poca acabavam deixados por sua conta prpria, apoiando-se ento em amigos,
muitos na mesma situao. Esse desequilbrio familiar acabou gerando tambm um
aumento do nmero de divrcios, fragmentando ainda mais o ncleo familiar.
(ERICKSON, 2011).
As guerras e desastres como Chernobyl e a exploso do nibus espacial tambm
contriburam para uma descrena no estado e na poltica. Somados ao resultado da
reestruturao nas empresas, a Gerao X acabou por se tornar descrente nas
organizaes como um todo, sabendo que no devia esperar nada dessas
instituies, mas buscar seu desenvolvimento atravs delas. Em uma recente
pesquisa da NAS, a gerao X definida assim:

They are cynical about the commitment between employers
and employees since they watched their parents and
grandparents lose their jobs after years of dedicated service.
They distrust corporations and hype. They distrust government
control of anything. Gen X is committed to their professions
instead of to a company. (Getting to Know Generation X, 2006)
26

Due to this generations lack of faith in the employer/employee
commitment, Gen X is convinced real job security lies in their
ability to develop the knowledge and skills to advance to their
next job. Gen X is more inclined to stay with a company that
helps them expand their knowledge and skills; therefore,
continued learning and development is significant to recruiting
and retaining Gen X. (Getting to Know Generation X. 2006)

Com esse sentimento de desamparo vindo de todas as estruturas sociais
conhecidas, a Gerao X acabou por rejeitar a forma como seus antecessores viam
o mundo. Enquanto as duas geraes anteriores possuam muitos ideais, a Gerao
X, ao ver muitos desses ideias em conflito, acabou por negar qualquer tipo de ideal,
o que desenvolveu um grupo de pessoas mais individualista.

Gen X is a very small, highly educated and widely diverse
group of individuals with values that greatly differ from those of
the massive Baby Boomer generation. (Getting to Know
Generation X, 2006)

A situao econmica no perodo de ingresso da Gerao X no mercado de trabalho
no era favorvel, com um excesso de pessoas da gerao anterior j graduadas. A
disputa por um espao tornou-se mais complicada, assim, os adolescentes
cresceram pensando que a nica forma de se manter no mercado garantir o status
social atravs do trabalho, sem apego a organizao, mas com o objetivo de crescer
e juntar dinheiro para garantir a estabilidade e o bem estar.
Alm disso, apesar de vivenciarem o surgimento do PC e dos vdeogames, as
pessoas de Gerao X so mais conservadoras, contam com certa resistncia a
tecnologia e gostam de regras em sua vida profissional(RUGGIERO, 2008).
Hoje, a Gerao X se v cercada por duas grandes geraes no ambiente de
trabalho, os Boomers e os Y. Esta situao causa neles um grande desconforto,
porque, alm de tudo, Boomers e Y parecem se dar muito bem. Estando hoje na
faixa dos trinta a cinquenta anos, a Gerao X no deve enxergar a aposentadoria
ou mesmo a velhice to prxima quanto seus pais. Com o aumento da expectativa
27

de vida, chegar aos oitenta anos de forma ativa no mercado j se mostra como uma
realidade possvel. (ERICKSON, 2011)
2.7 Gerao Y
Aps a Gerao X, temos um grupo de pessoas que nasceu entre 1980 at 1995,
sendo adolescentes entre 1990 e 2000. Denominada Gerao Y, esses indivduos
cresceram em uma poca onde a economia j estava estabilizada, o
desenvolvimento tecnolgico j despontava como uma grande ferramenta e atos
terroristas j comeavam a acontecer, de tempos em tempos, sem previso ou
lgica aparente. Somam-se a isso os casos de violncia em escolas americanas
como Columbine e muitas outras. Esses acontecimentos imprevisveis acabaram por
imprimir Gerao Y um sentido de mundo aleatrio, onde as coisas acontecem
sem muita antecipao. (ERICKSON, 2011)
Para a Gerao Y, viver sem poder prever os acontecimentos gerou a necessidade
de aproveitar a vida plenamente, agora, trazendo ento uma das caractersticas
mais marcantes dessa gerao, o imediatismo.
Criados em sua maioria pelos Baby Boomers, os pais da Gerao Y tentavam
corrigir a ausncia sentida pela Gerao X, compensando sua ausncia com
presentes e afins, buscando estar mais envolvidos na vida de seus filhos, criando
pessoas que desde pequenas tem a auto estima elevada, sabem que podem
conseguir o que querem e so determinadas a alcanar seus objetivos. Alm disso,
a Gerao Y admira seus pais e compartilha com eles muitas afinidades
(LIPKIN.PERRYMORE, 2010).
Formou-se um grupo de novos trabalhadores que no tem medo de questionar
autoridade, gostam de ser ouvidos e de sentirem que fazem a diferena. Para eles
todos se interessam por suas opinies, e eles se manifestam independente de
hierarquia ou mesmo protocolo adequado. (ERICKSON, 2011) Sua habilidade com a
tecnologia os faz serem multitarefa e quererem executar vrias coisas ao mesmo
tempo. Como consequncia, so impacientes e no conseguem, muitas vezes,
perceber a real importncia de um planejamento, e querem ir direto para a ao.
Questionam tudo a que so submetidos e muitas vezes aparecem com solues
28

simples. A Gerao Y est constantemente conectada. Suas interaes so muito
mais virtuais do que presenciais e tudo que compartilham gera um volume de
informao monstruoso, que para as outras geraes difcil de
compreender.(ERICKSON, 2011)
Tendo vivenciado momentos de crescimento e estabilidade econmica, a Gerao Y
v as oportunidades a longo prazo de maneira positiva, amparados pelos pais e por
esse otimismo, eles buscam empresas em que realmente queiram trabalhar e no
um simples emprego.
A Gerao Y cresceu junto com a internet, a popularizao dos celulares e a criao
das redes sociais. Por isso, so muito abertos a dividir informaes e compartilhar
conhecimentos adquiridos, seja por razes profissionais ou no
(LIPKIN.PERRYMORE, 2010).
Alguns autores consideram que a influncia da tecnologia to expressiva o grupo
mais jovem da Gerao Y que os chama de iY, em referencia a internet e a
equipamentos tecnolgicos como iPods entre outros. Segundo Elmore (2011) esse
grupo, dentro da Gerao Y, apresenta algumas caractersticas mais fortes como
estilo de vida sedentrio, relacionamentos instveis e volveis alm de um
narcisismo alm do normal.
Contudo, ao contrrio da X, a Gerao Y est em busca de um ideal, ainda no
definido, mas em processo. As pessoas dessa gerao sentem que podem fazer a
diferena no mundo, e que sua identidade no precisa ser baseada em um padro e
sim em elementos puramente pessoais. Essa noo trouxe Gerao Y um
sentimento de liberdade de expresso e igualdade, colocando de lado resistncias
ao diferente, como acontecia em geraes anteriores.
Sua motivao para trabalhar no reside na busca de status social, pelo contrrio, a
Gerao Y busca a realizao pessoal atravs do trabalho. Isso os faz parecer mais
volveis, sem apego a uma empresa especfica e sim determinados a fazer o que
lhes proporciona uma maior satisfao. Nesse aspecto eles buscam organizaes
que estejam alinhadas com seus valores e que permitam o equilbrio entre vida
pessoal e trabalho. Buscam experincias que permitam o mximo de diverso e
tambm valorizem as relaes interpessoais. (ERICKSON, 2011)
29

2.8 As geraes no Brasil
Como outras teorias, a teoria das geraes teve sua origem e foco de pesquisa
centrados na sociedade americana, o que acaba exigindo uma anlise mais atenta
quando se busca estudar sua aplicabilidade sociedade brasileira.
Assim, surgiram alguns estudos a respeito das geraes no Brasil, focando inclusive
a questo de quo significativa a participao da Gerao Y no mercado de
trabalho hoje.
Segundo Rosseto (2009), no Brasil, a Gerao Y s expressiva em algumas
regies, diferentemente do contexto americano. Rosseto(2009) afirma que na
verdade, aps o estabelecimento de um cenrio de maior estabilidade, o Brasil
comeou a produzir os primeiros representantes da Gerao X, focados na carreira
e orientados pelo senso de oportunidade.
Ocupando cargos executivos em grandes organizaes ou criando
empreendimentos no se pode considerar que a principal fonte de novos executivos
para a estrutura corporativa brasileira sero os jovens Y. Eles ainda so poucos
quando se consideram toda a populao e o potencial brasileiro (ROSSSETO,2009).
Contudo no se pode menosprezar a participao dos integrantes da Gerao Y, os
quais chegam ao Mercado buscando o conhecimento e o reconhecimento por seu
trabalho. As empresas devem buscar compreender essa gerao.
Porm, Nogueira (2010) defende que a Gerao Y brasileira no semelhante
Americana pois, enquanto nos pases desenvolvidos sentiam-se as ameaas da
guerra fria, no Brasil vivia-se o fim ditadura, o neoliberalismo e o crescimento das
telecomunicaes.
Segundo ele, a Gerao Y brasileira passou por um perodo de proliferao de
tecnologias, sendo influenciada pela escassez na dcada de 90, quando uma linha
telefnica custava milhares de reais, e pela abundncia no sculo XXI quando j
existem mais celulares do que habitantes no mundo.
Levando em conta, entre outras caractersticas, a realidade do uso da internet no
Brasil, muito menor que nos Estados Unidos, Nogueira(2010) cita ainda quarto perfis
de integrantes da Gerao Y brasileira, identificados em uma pesquisa realizada
pelo instituto Brasileiro de Mercados de Capitais em 2007 com estudantes do curso
de administrao de diversas instituies de ensino superior nacionais. So eles:
30

Os engajados: focam na vida profissional e aceitam as condies do mercado
de trabalho.
Os preocupados: tm ambies mais modestas que os anteriores, mas
tambm esto totalmente voltados para suas carreiras.
Os cticos: acreditam que a competio do mercado exagerada e nociva,
por isso preferem carreiras acadmicas ou pblicas.
Os desapegados: do mais importncia convivncia familiar que carreira
profissional, buscam lugar nas empresas pblicas.

Nogueira (2010) ainda apresenta quarto perfis com uma viso considerada
pessimista:
Os Alienados: s pensam no sucesso financeiro de suas carreiras.
Os inseguros: querem pensar s na carreira, mas no so to alienados.
Os realistas: sabem que o mercado um lugar dos espertos e malandros.
Os responsveis: consideram a famlia como razo para o trabalho.

Todas essas caractersticas podem ser encontradas em integrantes do Mercado de
trabalho o que levanta a questo de quo semelhantes so os integrantes da
Gerao Y.

31

3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA
A pesquisa tem a finalidade de diagnosticar e caracterizar a percepo que
colaboradores das Geraes X e Y tm do ambiente de trabalho, alm de Identificar
o estilo de liderana de colaboradores de cada gerao no laboratrio de anlises
clnicas.
Foram levantados dados referentes realidade do trabalho de colaboradores de
cada gerao e das lideranas, de forma criteriosa, para que os resultados obtidos
fossem passveis de anlise confivel, servindo de base para futuros estudos.
Utilizando mtodos complementares, como anlise documental e entrevista, a
pesquisa caracteriza-se por ser descritiva, uma vez que busca expor as diferenas
de cada gerao.
A fonte de dados foi o resultado da pesquisa Great Place to Work, realizada em um
laboratrio de anlises clnicas no ano do 2010, e entrevistas individuais com
colaboradores de cada gerao liderados por indivduos da Gerao X e Y.
3.1 Tipo e descrio geral da pesquisa
Em consonncia com os objetivos deste trabalho, foi realizada uma pesquisa
emprica exploratria, de carter descritivo. A pesquisa mista, utilizando-se de uma
primeira etapa qualitativa e uma segunda quantitativa fazendo um recorte temporal
transversal.
Por apresentarem caractersticas contrastantes quanto forma e nfase, os
mtodos quantitativos e qualitativos no se excluem. Pode-se, ao desenvolver o
estudo, utilizar os dois, usufruindo, por um lado, da vantagem de poder explicitar
todos os passos da pesquisa e, por outro, da oportunidade de prevenir a
interferncia de sua subjetividade nas concluses obtidas. (TERENCE. FILHO,
2006. Apud NEVES)
A primeira etapa da pesquisa foi uma srie de encontros com grupos de
colaboradores de cada gerao, liderados por pessoas da Gerao X e da Gerao
32

Y. Com Esses grupos foi utilizada a tcnica de entrevista semi-estruturada, sendo
que aps estes encontros foi possvel atender a dois objetivos da pesquisa, a saber:
Identificar, o estilo de liderana de colaboradores de cada gerao.
Caracterizar a percepo que os colaboradores tm a respeito das prticas
de lderes da Gerao X e Y.
A anlise crtica dos resultados apresentados pelo laboratrio sabin na pesquisa de
Clima do Great Place to Work Institue, realizada em 2010, foi a segunda etapa.
Sendo que as respostas foram filtradas de acordo com a faixa etria dos
respondentes, dividindo respostas da Gerao X e da Gerao Y.
Esta segunda etapa possibilitou o alcance do primeiro objetivo especfico, a saber:
Caracterizar a percepo que colaboradores das Geraes X e Y tm do
ambiente de trabalho.
Por fim, ao cruzar o resultado da anlise e da entrevista, ser possvel elencar os
comportamentos e prticas de liderana para o perfil de cada gerao, e listar
prticas indicadas para a manuteno de um ambiente de trabalho saudvel,
atendendo assim aos dois ltimos objetivos desta pesquisa.
3.2 Caracterizao da organizao
O laboratrio de anlises clnicas uma empresa brasiliense fundada em 1984.
Presente hoje em trs estados da federao e no Distrito Federal, j se configura
como uma empresa de expresso nacional, no s pela qualidade de suas anlises
como tambm pelas certificaes e diversas premiaes por seu trabalho na gesto
de pessoas.
Contando com aproximadamente mil colaboradores, sua maioria est vinculada ao
atendimento ao cliente, foco da empresa, considerado um de seus diferenciais.
A ideologia empresarial baseada em oito valores chave: Credibilidade, tica,
Inovao, Ousadia, Qualidade, Respeito Vida e Responsabilidade Socioambiental.
Valores, esses, escolhidos pelos colaboradores do laboratrio sendo revisados
anualmente.
33

A misso do laboratrio :
Prestar servio de excelncia em medicina diagnstica e preventiva
Objetivo que vem sendo perseguido pelos constantes treinamentos de suas equipes
e tambm pelo alto investimento em equipamentos de ltima gerao, como o
caso do LabCell, esteira de integrao que agiliza a realizao das anlises.
O universo de colaboradores formado por pessoas de diversas idades e portanto,
de vrias geraes, sendo que as donas da empresa pertencem gerao Baby
Boomer, no sendo alvo deste estudo.
3.3 Populao e amostra
Os colaboradores do laboratrio dividem-se em trs geraes, Baby Boomer,
Gerao X e Gerao Y, sendo que quatro por cento dos colaboradores so da
Gerao Baby Boomer, trinta e cinco por cento da Gerao X e cinquenta e seis por
cento da Gerao Y.
Os participantes da primeira etapa foram selecionados dentro de um universo de
seis equipes, trs supervisionadas por lderes da Gerao X e trs supervisionadas
por lderes da Gerao Y.
Dessas equipes foram selecionadas duas pessoas, por gerao, para que a
percepo da liderana no ficasse concentrada em apenas um colaborador.
Sendo assim, foram doze entrevistados, seis da Gerao X e seis da Gerao Y,
nenhum deles com cargo de liderana.
Para a segunda etapa da pesquisa, a quantitativa, baseada na anlise do resultado
da pesquisa Great Place to Work, foram analisadas as respostas de todos os
colaboradores do laboratrio, filtrando entre as geraes.
A coleta de dados foi realizada em duas etapas. Os dados primrios, levantados
atravs das entrevistas realizadas em dois dias, e os dados secundrios, referentes
ao resultado da pesquisa de clima, em um dia.
34

3.4 Caracterizao dos instrumentos de pesquisa
Esta pesquisa utilizou dois instrumentos de anlise, primeiro instrumento utilizado
como base para este trabalho, foi a realizao de entrevistas individuais com
colaboradores, selecionados a partir da diviso de Geraes X e Y.
A entrevista foi semi-estruturada a fim de dar liberdade para os participantes
realmente externarem seus pensamentos e percepes seguindo um roteiro (em
anexo) de questes direcionadoras, elaborado com base nas caractersticas
indicadas no referencial terico deste trabalho. A entrevista semi-estruturada tem
como caracterstica questionamentos bsicos que so apoiados em teorias e
hipteses que se relacionam ao tema da pesquisa. (MANZINI, 2004 apud
TRIVIOS, 1987)
O segundo instrumento foi o resultado da pesquisa Great Place to Work, realizada
pelo Great Place To Work Institute em 2010, da qual o laboratrio foi um dos
participantes, terminando em terceiro lugar entre as cem melhores do pas.
3.4.1 Entrevista
A primeira etapa da coleta de dados foi realizada via entrevista individual, no
ambiente da empresa, ao longo de dois dias. A cada participante convidado foi
introduzido o tema e objetivo da pesquisa, e questionado se estava disposto a
responder a um roteiro com quinze perguntas. Durante a entrevista, evitou-se
qualquer interveno verbal, a fim de no influenciar o entrevistado.
Para Manzini (2004) a entrevista difere de outros mtodos pois:
se insere em um espectro conceitual maior que a
interao propriamente dita que se d no momento da
coleta. Nesse sentido, para ns, a entrevista pode ser
concebida como um processo de interao social, verbal
e no verbal, que ocorre face a face, entre um
pesquisador, que tem um objetivo previamente definido, e
um entrevistado que, supostamente, possui a informao
35

que possibilita estudar o fenmeno em pauta, e cuja
mediao ocorre, principalmente, por meio da linguagem.
(MANZINI, 2004)
As respostas obtidas nas entrevistas foram analisadas, usando a tcnica de anlise
de contedo, buscando assim os temas que se repetiram ao longo das doze
entrevistas realizadas.
Posteriormente, as respostas foram organizadas em quadros e classificadas de
acordo com as diferenas entre as geraes, anteriormente apresentadas no
referencial deste trabalho.
Para o cruzamento de dados, foram gerados grficos no programa Excel, os quais
so analisados no tpico de resultados e discusso.
3.4.2 Pesquisa Great Place to Work 2010
A pesquisa Great Place To Work se caracteriza por ter o foco no clima
organizacional e, por consequncia, focar na questo do comportamento da
liderana nas organizaes. Uma vez que os prprios colaboradores respondem a
pesquisa de forma sigilosa, o resultado j se apresenta como uma grande base da
dados, permitindo o filtro por idade.
A empresa em questo participa da pesquisa desde 2005, e seus colaboradores j
esto familiarizados com o instrumento de pesquisa, uma vez que participam ao
menos uma vez ao ano de uma pesquisa de clima organizacional.
Especificamente a pesquisa do Great Place to Work Institute estrutura em cinco
grupos diferentes de questes. So eles:
Credibilidade
Respeito
Imparcialidade
Orgulho
Camaradagem
O Great Place To Work Institute acredita que esses cinco pontos formam a base da
36

confiana, sendo possvel medir, atravs deles, a qualidade do relacionamento entre
lderes e liderados, dos funcionrios com suas atividades/empresa e o
relacionamento entre os funcionrios entre s. Toda a pesquisa baseada nesses
cinco pontos.
Cada um desses grupos tem entre cinco a quinze questes relacionadas ao que se
quer medir em cada um deles. As respostas so baseadas em escala do tipo Likert
sendo avaliadas em um intervalo que varia entre discordo totalmente (0) e concordo
totalmente (10). O resultado tabulado e disponibilizado pelo Great Place to Work
Institute em formato planilha, no dando acesso a forma do calculo. No foi possvel
identificar se o questionrio aplicado possui alguma validao pscicomtrica.
A planilha do resultado vem com diversas segmentaes e classificaes, sendo
que o foco desta pesquisa a diviso por idade dos respondentes, considerando
nota media de cada grupo etrio por questo da pesquisa.
A diviso fornecida pelo Great Place to Work Institute apresenta a Gerao Y dividia
em dois grupos (entre vinte e vinte e cinco anos e acima de vinte seis anos), j a
Gerao X apresentada como um grupo nico.
A coleta dos dados para a etapa quantitativa foi realizada em 2010 pelo Great Place
to Work Institute, resultando em uma planilha de clculo analisada atravs de
grficos, com base nas definies de cada gerao apresentadas no referencial
terico.
Tanto o resultado da entrevista como da pesquisa de clima esto apresentados em
formato de grficos, sendo complementares para a anlise do tema.
37

4 RESULTADOS E DISCUSSO
Neste tpico foram descritos e discutidos os resultados da anlise das respostas ao
questionrio da Great Place to Work e do resultado das entrevistas individuais.
Os resultados sero apresentados atravs de grficos e discutidos mediante a
relao entre a teoria apresentada, definindo as caractersticas da Gerao X e da
Gerao Y, e as respostas obtidas na pesquisa.

4.1 Perfil das Geraes
Primeiramente so apresentados os resultados referentes a averiguao do perfil
das geraes, baseados nas quatro primeiras perguntas do questionrio aplicado.
A fim de permitir a comparao, os resultados das entrevistas foram analisados pela
tcnica de anlise de contedo, tabulados e classificados em caractersticas das
Geraes X ou Y.

O que te levou a trabalhar no laboratrio?

Grfico 1

Verificou-se que, ao serem questionados a respeito da motivao para trabalhar na
empresa, integrantes da Gerao X se posicionaram em relao a salrio e sustento
38

da famlia, sendo 83.3% das respostas, enquanto apenas 33,3% dos integrantes da
Gerao Y consideraram o pagamento e o sustento. 66,7% julgaram mais
importantes a identificao com os valores e com o trabalho realizado, alm da
oportunidade de crescimento pessoal.
De acordo com o defendido por Ruggiero, (2008) a Gerao X tende a buscar o
crescimento e juntar dinheiro para garantir a estabilidade e o bem estar. J a
Gerao Y tende ao outro extremo de considerar mais os valores e a satisfao que
o retorno financeiro.

O que te faria mudar para outra empresa?

Grfico 2

Pensando em qual seriam as motivaes para deixar a empresa por outra,
novamente a Gerao X destacou maiores salrios, mantendo a mesma proporo
da pergunta anterior, confirmando o definido pela teoria. J a Gerao Y, considerou
o salrio to importante quanto a realizao pessoal com o trabalho, demonstrando
um desvio em frente ao esperado, porm sem valorizar mais o salrio que a
identificao com o trabalho.

39

Seu trabalho importante pra voc? Por que?

Grfico 3

Focando no papel que o trabalho tem em sua vida, os respondentes da Gerao X
equilibraram a importncia do sustento pessoal com a satisfao pessoal e at
mesmo com o papel social do trabalho, A Gerao Y contudo continuou com o
posicionamento de valorizar mais a realizao pessoal e o desenvolvimento,
seguindo o dito por Erickson (2011),voltando ao mesmo patamar das respostas da
pergunta 1.

Como reconhecimento pelo seu bom desempenho, o que voc considera ideal?

Grfico 4
40

Finalizando o mapeamento de perfil realizado pelas entrevistas, o resultado
confirmou a caracterstica da Gerao X, de preferir um retorno financeiro, porm
apresentou um resultado diferente da teoria para a Gerao Y, que valorizou mais o
retorno financeiro, seguindo o mesmo padro da Gerao X.
Conclui-se ento que mesmo os indivduos pertencendo a uma gerao especfica,
eles podem vir a manifestar caractersticas de outras geraes, sendo possvel,
porm, detectar a influncia dos principais valores definidos da gerao a qual o
indivduo pertence.
4.2 Comportamento da liderana

A segunda parte da entrevista, questo cinco em diante, verificou a viso dos
colaboradores quanto ao comportamento da liderana. Onze perguntas foram
realizadas, pensando em lderes da Gerao X e Lderes da Gerao Y.
Para cada lder foi entrevistado um colaborador da Gerao X e um da Gerao Y a
fim de detectar a percepo de indivduos das duas geraes.

Voc sente abertura para se aproximar de seu chefe?

Grfico 5

41

Seu lder envolve as pessoas nas decises do dia a dia?

Grfico 6

Os lderes da Gerao Y foram apontados, em um primeiro momento, como mais
abertos para dilogo, o que se confirmou em relao ao envolvimento dos
subordinados nas decises do dia a dia. Como definido no referencial deste
trabalho, a Gerao Y gosta de compartilhar o conhecimento e, portanto, gosta da
participao de outros indivduos, de acordo com Lipkin e Perrymore (2010), eles
so muito abertos a dividir informaes e compartilhar conhecimentos adquiridos,
seja por razes profissionais ou no. A Gerao X, apesar de ser apontada como
mais fechada, envolve os subordinados nas decises com mesma proporo que a
Gerao Y. Isso pode ser a indicao de que mesmo sendo mais individualista no
que diz respeito ao crescimento e at vida pessoal, a Gerao X percebe a
importncia do compartilhamento nas decises organizacionais.

42

Ao passar uma atividade o(a) lder pergunta se tenho sugestes?

Grfico 7

Em relao a abertura para sugestes a Gerao X foi considerada como
completamente aberta a sugestes para as atividades, enquanto a Gerao Y, da
qual, por ser definida como uma gerao que gosta de questionar e compartilhar
seus conhecimentos foi considerada como menos aberta a sugestes.

Seu(a) lder cobra com que frequncia a realizao de um bom trabalho?

Grfico 8

43

Quanto cobrana pela realizao do trabalho, a Gerao X foi definida como
exigente, uma vez que cobra com muita frequncia, indicando a preocupao da
Gerao X como desempenho, enquanto a Gerao Y mais equilibrada, variando
de acordo com o perodo enfrentado pela equipe, contrariando o imediatismo
definido como caracterstica dessa gerao segundo Erickson (2011).

Seu(a) lder acompanha cada etapa ou apenas passa as instrues e confere o
resultado ao final?

Grfico 9

Pensando no acompanhamento das atividades realizadas pela equipe, os lderes da
Gerao X foram apontados como mais preocupados com as etapas, indicando uma
influncia da percepo que os indivduos da Gerao X possuem a respeito das
regras e planejamento, enquanto os lderes da Gerao Y no foram definidos como
focados nas etapas ou no resultado ficando a incerteza quanto ao foco nos dois.

44

Seu(a) lder espera o tempo necessrio para a realizao de alguma atividade, com
pacincia?

Grfico 10

A pacincia para esperar pela realizao das atividades foi apontada como uma
caracterstica dos lderes Y, apesar de os indivduos Y serem apontados pela teoria
como imediatistas, confirmando o anteriormente apresentado pela pergunta oito.
J os lderes X esperam com pacincia, mas, dependendo da situao, cobram
antes do prazo necessrio, indicando o foco na produtividade, novamente
confirmando as respostas pergunta oito.

45

Seu chefe compartilha seus conhecimentos com o resto da equipe, ou somente
informaes bsicas?

Grfico 11

Confirmando o esperado pela teoria, os indivduos Y compartilham mais seus
conhecimentos que os indivduos X, porm estes tambm compartilham seus
conhecimentos com a equipe.

Seu(a) lder delega atividades ou prefere centralizar?

Grfico 12

46

A centralizao foi apontada como mais presente nos lderes da Gerao Y do que
na Gerao X, e estes por sua vez foram considerados como lderes que delegam
as atividades. Apesar de serem definidos como indivduos que gostam de trabalhar
em grupo, os lderes Y centralizam mais as atividades, talvez com o objetivo de
controlar mais e diminuir as incertezas, porm sacrificando o aprendizado dos outros
membros da equipe. J os lderes X delegam as atividades, demonstrando que
confiam na capacidade da equipe em desenvolver o trabalho.

Seu(a) lder age de acordo com o que fala?

Grfico 13

Quanto ao agir de acordo com o que se fala, os lderes Y foram apontados como
falhos, indicando uma possvel reao a caracterstica de no se prender a regras ,
porm os lderes X foram considerados fiis palavra, confirmando a caracterstica
apresentada por Ruggiero (2008) ao afirmar que a Gerao X gosta de regras em
sua vida profissional.

47

Como voc classificaria seu relacionamento com seu(a) lder?

Grfico 14

Sem variaes, todos os respondentes classificaram seu relacionamento com o lder
como bom, amigvel, deixando de lado as possveis diferenas entre as geraes.
Esta pergunta reduz a incerteza quando a influncia nas respostas em razo de
problemas de relacionamento pessoais com o lder.

Pra voc, seu lder mais autoritrio ou mais democrtico?

Grfico 15

48

Finalizando a anlise das entrevistas, os lderes da Gerao X e da Gerao Y
foram considerados em sua maioria democrticos, havendo alguns com
caractersticas mais autoritrias. Este resultado corrobora os resultados
apresentados nas questes seis e sete.

4.3 Percepo da empresa pelas geraes
A anlise do questionrio da Great Place to Work permite concluir quais pontos so
mais crticos para cada gerao, uma vez que, submetidos as mesmas polticas da
empresa, os grupos possuem percepes diferentes.
A pesquisa dividida em cinco pontos, e os resultados so apresentados dividindo a
gerao Y em dois grupos, o primeiro entre vinte e vinte e cinco anos, e o segundo a
cima de vinte e seis anos.
importante notar que, por fazer parte do ranking das dez melhores empresas pra
se trabalhar no Brasil, as notas so muito elevadas, devendo a anlise ser baseada
na diferena das avaliaes entre as geraes e no no score obtido pela empresa.

49

4.3.1 Credibilidade
Credibilidade 1

Grfico 16

Os colaboradores da Gerao Y avaliaram a empresa com notas 91 e 89
considerando que seus chefes os informam a respeito das mudanas na empresa, o
que apresentado como importante para esta gerao. J a Gerao X, avaliou
como 88. Erickson (2011) afirma que uma caracterstica de indivduos da Gerao Y
gostarem de ser ouvidos e de sentirem que fazem a diferena.

50

Credibilidade 2

Grfico 17

Os colaboradores X j consideram a comunicao com a liderana como clara, uma
vez que as expectativas so entendidas. Em relao Gerao Y, percebe-se a
possvel existncia de uma barreira nessa comunicao, sabendo que a diferena
de avaliao entre as geraes foi de at seis pontos.

Credibilidade 3

Grfico 18

51

Quanto a abertura com os lderes, as respostas da Gerao X foram mais coerentes,
enquanto os dois grupos da Gerao Y apontaram uma grande diferena entre a
facilidade de se aproximar dos chefes e a obteno de respostas diretas, novamente
indicando uma dificuldade de comunicao.
Enquanto para a Gerao X a possibilidade de fazer perguntas e a facilidade de se
aproximar tiveram notas 91 e 92, para a Gerao Y as notas foram 89 e 92 entre os
indivduos de 20 a 25 anos, e 86 e 90 entre os acima de 26 anos.
Este resultado difere do encontrado na entrevista, pois nos resultados da entrevista
a Gerao Y foi considerada a mais aberta, fcil de se aproximar.

Credibilidade 4

Grfico 19

52

Credibilidade 5

Grfico 20

Nestes grficos, percebemos a discrepncia entre a avaliao do grupo mais novo
da Gerao Y e a avaliao dos outros dois grupos, indicando um comportamento
crtico por parte dos mais jovens, o que uma caracterstica indicada por Erickson
(2011) ao indicar que os indivduos Y no tm medo de questionar autoridade e que,
para eles, todos se interessam por suas opinies que so manifestas independente
de hierarquia ou mesmo protocolo adequado.

Credibilidade 6

Grfico 21
53

Apesar de sentir que os chefes confiam na realizao de um bom trabalho, a
Gerao Y sente falta de autonomia. J a Gerao X sente-se mais autnoma e com
a confiana dos lderes.
Apresentada como uma gerao que busca um crescimento rpido da carreira, pode
ser considerado natural o fato de a Gerao Y no compreender que a autonomia
para a tomada de algumas decises adquirida com a experincia, por
consequncia eles tem a sensao de que os lderes no confiam.
Porm, de acordo com o resultado da entrevista, apresentado anteriormente, so
justamente os lderes Y que centralizam mais as atividades, demonstrando essa
possvel desconfiana.

Credibilidade 7

Grfico 22

Apesar de ser indicada como a gerao em que os lderes no agem muito de
acordo com o que falam a Gerao Y, em especial os mais novos, tambm so os
mais crticos quando se trata desse tema, novamente apresentando a caracterstica
crtica dessa gerao.

54

4.3.2 Respeito
Respeito 1

Grfico 23

Enquanto a Gerao X compreende que os lderes entendem a ocorrncia de erros
no intencionais, as duas geraes se aproximam quando o tema a necessidade
de elogios. Contudo, especialmente a Gerao Y definida pelos tericos como
uma gerao movida pelo reconhecimento pblico, que gosta de ser notada e por
isso depende de elogios.
Semelhantemente ao tema reconhecimento, as duas geraes se aproximam,
mostrando que tanto o reconhecimento financeiro quanto o pessoal, atravs de
elogios e outras aes pblicas, so considerados igualmente importantes.

55

Respeito 2

Grfico 24

A Gerao X acredita ser mais ouvida do que a Gerao Y, um sinal da valorizao
que a Gerao Y da pra essa caracterstica, tornando-a mais exigente nesse critrio.
Contudo o grupo mais novo da Gerao Y a que se considera mais envolvido nas
decises do ambiente de trabalho.
Nota-se, no entanto a proximidade do score entre o grupo mais jovem da Gerao Y
e a Gerao X. Avaliando com, respectivamente, 84 e 83, repete-se a proximidade
encontrada na entrevista, onde as duas geraes igualaram sua percepo.

56

4.3.3 Imparcialidade
Imparcialidade 1

Grfico 25

Pensando na imparcialidade da liderana, a Gerao X considera que existem
tratamentos diferentes, enquanto o grupo mais novo Gerao Y, considera o
tratamento mais imparcial.
Formada por indivduos caracterizados como individualistas, talvez a crtica da
Gerao X esteja na comparao entre os diversos profissionais integrantes da
empresa.

57

4.3.4 Orgulho
Orgulho 1

Grfico 26

A Gerao X considerou seu trabalho como tendo um sentido especial, acima da
Gerao Y. Porm quando se fala em fazer a diferena, as geraes avaliaram de
forma semelhante. Segundo a teoria, as duas geraes no se apegam s
organizaes, sabendo porm que a empresa em questo investe muito em
benefcios e na qualidade de vida dos colaboradores, justifica-se a nota elevada
apresentada pela Gerao X, que busca exatamente o sustento de sua famlia e
status, segundo Ruggiero (2008) a Gerao X no se apega a organizao, mas tem
o objetivo de crescer e juntar dinheiro para garantir a estabilidade e o bem estar.
J a camada mais jovem da Gerao Y ainda no formou famlia, e por isso no
considera to importante a questo dos benefcios, voltados muitas vezes para a
famlia dos colaboradores. Sendo assim, ela no valoriza essas polticas como a
Gerao X o mesmo os mais velhos da Gerao Y fazem.

58

4.3.5 Camaradagem
Camaradagem 1

Grfico 27

Ao tratar do relacionamento em grupo, trazendo a questo da camaradagem entre
colegas, contrariando as definies, a Gerao X, apesar de no ser apontada como
gerao que gosta de trabalhar em equipe, sente o esprito de camaradagem mais
do que a Gerao Y, que apontada como gerao que compartilha e gosta de
trabalhar em grupos.

59

Camaradagem 2

Grfico 28

Contudo, a Gerao Y classifica sua relao com os colegas como um sentimento
de famlia, mas quando se trata de todos terem os mesmos propsitos e colaborar
uns com os outros, a situao se inverte, contrariando o esperado.
Por sua vez, a Gerao X no sente tanto uma famlia, mas percebe todos atrs de
um objetivo podendo contar uns com os outros.

Adicional

Grfico 29

60

A parte mais jovem da Gerao Y considera que as pessoas esto abertas a
compartilhar seus conhecimentos, porm os mais velhos j no sentem a mesma
disposio, diferente tambm da Gerao X.
Inesperadamente a maior e a menor notas foram dadas por membros da Gerao Y,
que valoriza e gosta de compartilhar suas vivncias, conforme apresentado
anteriormente.
Interpreta-se da leitura e interpretao dos grficos que os indivduos acabam por
seguir o padro comportamental de sua gerao semelhante ao apresentado na
teoria das geraes. Porm o padro de comportamento no soberano, sendo
influencivel pelo ambiente no qual o indivduo est inserido.
Em relao a est pesquisa, conclui-se que:
Os colaboradores das duas geraes esto satisfeitos com o ambiente de trabalho
da organizao, contudo deve-se dar especial ateno para a questo da
comunicao e do desenvolvimento dos indivduos da Gerao Y, e para o
reconhecimento pelo desempenho, em especial para a Gerao X
Quanto ao estilo de liderana, percebe-se que apesar de, na etapa da entrevista, os
lderes X e Y serem caracterizados como mais democrticos que autoritrios,
percebe-se que, neste caso, os lderes X tendem a uma gesto mais participativa,
pois delegam mais e envolvem mais os colaboradores no processo de deciso. J
os lderes Y centralizam mais e do menos autonomia, porm compartilham mais as
informaes e so mais abertos para aproximao por parte da equipe.
Em relao as prticas de liderana, analisando os resultados, conclui-se que a
Gerao X valoriza mais aes de reconhecimento pelo desempenho e a
comunicao, sendo os dois pontos onde as respostas dessa gerao tiveram notas
mais baixas na comparao com a Gerao Y.
J a Gerao Y valoriza o compartilhamento do conhecimento e informaes, a
comunicao clara, a participao no processo decisrio e a autonomia.
Percebe-se que a Gerao Y mais exigente que a Gerao X, o que configura um
grande desafio para os gestores das organizaes.
Como guia para que as empresas consigam atender a essas demandas, uma vez
que conhecem seu perfil de colaboradores, sugere-se, para colaboradores da
Gerao X o lder deve:
61

Trabalhar o reconhecimento com elogios e tambm bnus financeiro, ou de
folga quando aplicvel;
Esclarecer os procedimentos de promoo e de reconhecimento.
Comunicar formalmente os acontecimentos da empresa, certificando-se que
todos receberam e compreenderam.
Para colaboradores da Gerao Y, o lder deve:
Comunicar-se sempre, buscando retorno da equipe quanto a dvidas e
sugestes;
Ensinar aos liderados o que se sabe, buscando desenvolve-los para as
atividades, a fim de aumentar o grau de autonomia na realizao das tarefas;
Envolver os colaboradores com as questes do trabalho, dando autonomia
para a criao de solues, envolvendo-os assim nas decises da equipe.
Por fim, com a finalidade de manter um ambiente de trabalho saudvel, em equipes
formadas por indivduos de diversas geraes, as prticas indicadas so:
Ouvir o que os subordinados tm a dizer, sejam sugestes ou crticas;
Ser exemplo do comportamento esperado;
Equilibrar as aes de reconhecimento, buscando atender ao perfil da equipe;
Comunicar-se de forma clara e objetiva;
Delegar tarefas e dar autonomia para os realizadores;
Desenvolver os liderados ensinando a eles o que se sabe;
Demonstrar interesse pelo crescimento dos liderados
Agradecer o esforo para atingimento dos resultados;
Trabalhar com acordo de metas de desempenho;
Tratar a todos com justia, ser imparcial tanto no momento do elogio quanto
da crtica ao mau desempenho.

Desta maneira, acredita-se na manuteno de um ambiente saudvel, sabendo que
a teoria das geraes nos serve como base para o conhecimento bsico a respeito
62

dos indivduos , mas que o contexto da organizao define a profundidade com que
as caractersticas de cada gerao se manifestaro no ambiente de trabalho.

63

5 CONCLUSES E RECOMENDAES
Este estudo apresentou as percepes dos colaboradores das Geraes X e Y de
um laboratrio de analises clnicas frente questo das diferenas entre cada
gerao e qual seu real efeito nas prticas da liderana a partir de uma pesquisa
realizada na organizao em questo. Foram analisados os aspectos de cada
gerao, as caractersticas, e as prticas de liderana que afetam a todos os
colaboradores da empresa. Alm disso, foi possvel propor as prticas de liderana
mais indicadas para a manuteno de um ambiente de trabalho saudvel, focando
os pontos mais criticados pelos indivduos das duas geraes.
A relao entre os resultados encontrados possibilitou comparar as amostras
envolvidas com o intuito de observar qual a diferena de percepo de indivduos da
Gerao X e da Gerao Y em relao ao tema proposto. Dessa forma, foi possvel
verificar quais os pontos fortes para cada grupo.
Para isso, foram realizadas entrevistas individuais, com a mesma quantidade de
colaboradores da Gerao X e da Gerao Y, para, dessa forma, atingir os objetivos
de verificar a percepo deles e realizar estudo emprico com os atores envolvidos.
A pesquisa realizada contribui para o maior conhecimento a respeito da teoria das
geraes, contribuindo especificamente com os estudos na rea de gesto de
pessoas
Para a organizao onde foi realizado o estudo, foi contributivo ao diagnosticar os
pontos de melhoria na percepo de cada gerao alm das diferenas entre as
respostas dos indivduos.
O trabalho realizado representou uma situao especfica, ou seja, realizado em
uma nica organizao pode ter sido influenciado por caractersticas especficas
dessa. Recomenda-se a realizao de estudos, que reavaliem as variveis
pesquisadas, em outras organizaes para possibilitar uma comparao entre os
resultados obtidos em contextos distintos. O questionrio da pesquisa de clima
tambm no permitiu separar as respostas de lderes, sendo eles considerados
dentro do universo das geraes, no foi obtido acesso a forma do calculo e tambm
no foi possvel identificar se o questionrio aplicado possui alguma validao
pscicomtrica, o que limita a anlise da pesquisa de clima.
Em relao ao referencial terico, pode-se dizer que ele foi limitado, uma vez que o
64

estudo das geraes considerado relativamente novo, no havendo um grande
volume de produes a esse respeito. A escassez de produo nacional acerca do
tema tambm uma grande barreira pois a produo internacional muito voltada
para a realidade norte americana.
Analisando os resultados da entrevista e do questionrio da Great Place to Work,
com o objetivo de caracterizar a percepo que colaboradores das Geraes X e Y e
Identificar o estilo de liderana de colaboradores de cada gerao e suas prticas
verificou-se que a Gerao X valoriza as aes de reconhecimento e a comunicao
da empresa. Um razo possvel para este foco a questo da busca pelos status
social atravs do trabalho, caracterstica da Gerao X.
As respostas dessa gerao, ao questionrio da Great Place to Work, foram as mais
baixas quando a questo levantada era o reconhecimento e agradecimento alm
tambm da comunicao a respeito das mudanas na empresa.
Portanto, recomenda-se para essa gerao o desenvolvimento de prticas de
reconhecimento tanto por elogios como por bnus financeiros ou no. Alm da
transparncia nos processos de promoo e mudanas na organizao.
Por sua vez, a Gerao Y, mais crtica, valoriza alm da comunicao, o
compartilhamento de conhecimento, a participao no processo decisrio e a
autonomia para realizao das atividades. Um claro reforo ao apresentado pela
teoria, em relao a esta gerao.
A Gerao Y avaliou com as notas mais baixas as questes relacionadas a
autonomia, sentimento de que se pode contar com as pessoas alm da
comunicao dos lderes quanto a suas expectativas.
Como prtica indicada para essa gerao sugere-se o envolvimento nas decises do
dia a dia, delegando atividades e dando autonomia para a realizao, especificando
claramente o resultado esperado, porm, deixando detalhes da execuo por conta
do indivduo. Como dito anteriormente, a Gerao Y valoriza muito o
compartilhamento de conhecimento, ento a realizao de treinamentos mais
profundos, que trabalham os detalhes das atividades e sua razo de ser so mais
indicados frente a treinamentos bsicos e superficiais a respeito das atividades
realizadas.
A comunicao foi indicada como ponto fraco pelas duas geraes e, por isso
merece ateno por parte dos lderes. Como, Segundo Arruda, Crisstomo e Rios
(2010), os lderes so comunicadores e identificadores de valores coletivos alm de
65

modeladores e defensores de culturas. Seu papel no alinhamento dos colaboradores
com os objetivos da empresa de extrema importncia. Talvez, trabalhando esse
dficit na comunicao, a organizao conseguir aumentar o sentimento de
pertencimento e de importncia do indivduo para os resultados da empresa.
Por isso, segure-se que sejam realizadas pesquisas relacionando a comunicao
interna das organizaes com a percepo gerada nos indivduos de geraes
diferentes, pois se supe que quanto melhor a comunicao, acontecero menos
falhas de interpretao das polticas e prticas adotadas pela liderana aproximando
o resultado da avaliao de ambas as geraes.
Seguindo com o objetivo de diminuir os conflitos gerados pelas diferenas entre as
geraes, foram apresentadas prticas indicadas para que o lder mantenha um
ambiente saudvel no trabalho. Entre essas prticas destacam-se a comunicao
com toda a equipe, a questo de ser o exemplo de desempenho e cumprimento das
regras da organizao, a disposio para transmitir os conhecimentos para os
liderados e tambm para ouvir deles as sugestes de mudana e o trabalho com a
delegao e a autonomia dos colaboradores para a realizao das atividades, uma
vez estabelecido o resultado esperado.
Um ponto chave para este processo a gesto participativa. Recomenda-se que o
lder adote um estilo mais democrtico, sempre que a situao permitir, realmente
envolvendo os colaboradores nas decises que afetem seu trabalho dando a eles a
percepo de que colaboram para o atingimento dos objetivos organizacionais.
As diferenas entre as geraes so reais e se manifestam nas mais diversas
situaes. Porm, quando se trata do ambiente de trabalho, as organizaes devem
estar sempre atentas ao perfil de seus colaboradores para no agir de forma que
contrarie suas expectativas e valores mas que os direcione para a obteno dos
objetivos organizacionais.
Contudo, antes de um posicionamento da empresa, se faz necessria uma avaliao
do contexto organizacional pois, apesar de reais, as diferenas entre as geraes
no so exatas, podendo variar de acordo com o ambiente aproximando ou
distanciando os indivduos.
Logo, a pesquisa buscou analisar a percepo dos colaboradores de uma
organizao especfica, tendo em vista o impacto que o tema exerce no ambiente de
trabalho dos atores envolvidos no estudo.
66

Em suma, este trabalho serve como insumo para que aes possam ser tomadas,
como trabalhar a comunicao interna da empresa, gerando, conseqentemente,
um maior alinhamento a respeito das polticas da empresa. Por fim, as destaca-se a
necessidade de desenvolvimento de pesquisas na rea de estudo das geraes,
tendo em vista o crescimento e aproximao do momento em que, alm de a
Gerao Y comear a ocupar cargos de liderana em nossas organizaes, a
gerao subseqente, chamada de Gerao Z, comear a adentrar o mercado de
trabalho, trazendo muitos outros desafios para a administrao de empresas.

67

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VERGARA, S. C. Gesto de Pessoas. 2ed. So Paulo: Atlas, 2000

69

APNDICES
Apndice A Questionrio da entrevista
Prezado,
Esta entrevista faz parte de um trabalho de concluso de curso de graduao em
Administrao de Empresas da UNB e visa contribuir para o conhecimento maior a
respeito das diferenas e semelhanas entre a Gerao X e a Gerao Y.
Por favor, responda da forma sincera.
Todas as informaes sero tratadas de forma sigilosa a fim de no identificar os
respondentes e seus lderes. Muito obrigado!

Ano de Nascimento:____________________
Cargo:____________________________________

Tempo de empresa:_____________________
Gerao do(a)lder:_____________________

Unidade:__________________________________

Questes:

1) O que te levou a trabalhar no laboratrio?

2) O que te faria mudar para outra empresa?

3) Seu trabalho importante pra voc? Por que?

4) Como reconhecimento pelo seu bom desempenho, o que voc considera
o ideal?

5) Voc sente abertura para se aproximar de seu chefe?

6) Seu lder envolve as pessoas nas decises do dia a dia?

7) Ao passar uma atividade o(a) lder pergunta se tenho sugestes?

8) Seu(a) lder cobra com que frequncia a realizao de um bom trabalho?

9) Seu(a) lder acompanha cada etapa ou apenas passa as instrues e
confere o resultado ao final?

10) Seu(a) lder espera o tempo necessrio para a realizao de alguma
atividade, com pacincia?

11) Seu chefe compartilha seus conhecimentos com o resto da equipe,
70

ou somente informaes bsicas?

12) Seu(a) lder delega atividades ou prefere centralizar?

13) Seu(a) lder age de acordo com o que fala?

14) Como voc classificaria seu relacionamento com seu(a) lder?

15) Pra voc, seu lder mais autoritrio ou mais democrtico?

67-Praticas Da Lideranca-Um Contraste Entre Geracoes X e Geracao y

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