2.

3 Modelos mecnicos y orgnicos del diseo Burns y Stalker en 1961, a partir dela observacin de que la empresa estaba influida por el entorno y que de pendiendo de esto sera una organizacin u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organizacin. En ambientes ms estables se ha observado que la organizacin con estructura mecnica se adapta mejor. Esto se debe a que se concibe la organizacin como una mquina con todas las piezas perfectamente encajadas, est todo previsto y se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. No se considera a las personas como tales, sino como piezas de la organizacin. Se trata de una organizacin formal basada en autoridad y el control de las actividades. Mecnica La organizacin funciona como una mquina y existen funciones detalladas y precisas. Las personas ejecutan actividades segn unas normas. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. Las relaciones entre personas se dan en relacin a los cargos y son solo relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de informacin ms formal que informal. Todo est previsto, hay una motivacin fundamentalmente econmica. Organizacin con sentido de bastante control. Sistema jerrquico que se caracteriza por sistemas de decisin Orgnico Entornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy poco predecible. Establece una estructura ms informal ms que formal, la participacin de las personas es importante, no hay una jerarqua estricta, priman las comunicaciones informales. Se les concede autonoma a las personas en la realizacin de su trabajo, se confa en ellos. En este tipo de organizacin se hace especial nfasis en la comunicacin, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organizacin. Ms que impartirle ramas, se le consulta y despus se dialoga. Se comparte el poder. Es una organizacin flexible. Funciona una red de comunicaciones

2.6 Relacin entre el diseo organizacional y la figura legal y fiscal de una empresa.
El estudio de las organizaciones contemporneas implica el desarrollo de una visin de complejidad de las mismas en sus circunstancias y sus procesos, la finalidad con la que fueron creadas y las adaptaciones al medio ambiente en este primer ensayo se analiza el aspecto contingencial de las organizaciones y la implicacin de su diseo en s. La correlacin de la estructura y el diseo de la organizacin guardan una estrecha relacin entre el desarrollo y la funcin de la misma, requiere de un tratamiento no solo de sus estructuras, sino de sus procesos y las relaciones derivadas de los procesos y funciones de la misma. En este caso habr que analizar a las organizaciones especializadas en prestar el servicio de consultora como unidad jerarquizada, con procesos y sistemas propios, a partir de sus objetivos y fines. Mintzberg en Managers not MBAS: a hard look at the soft practice of management developments (2004), en lo particular desarrolla un pensamiento el cual no solo debe ser entendido desde el punto de vista de las escuelas de negocios, sino de cualquier posgrado: el acercamiento y conocimiento de los objetos de estudio; en este caso dentro de nuestro posgrado: las organizaciones; es decir conocer el objeto nos permite identificar, disear y diagnosticar, un psiclogo necesita conocer personas, un cirujano necesita conocer medicina, en nuestro caso implica conocer o tratar de entender el contexto que envuelve la organizacin, con sus mltiples factores y lmites metodolgicos. Ahora Mintzberg plantea una situacin el hecho de estar en organizaciones nos debera volver capaces de comprenderlas... no del todo ya que surge una cuestin en el estudio y anlisis de las mismas, la estructura juega un papel importante de acuerdo con autores como Steiner (2000) y Corona (2001), ya que vista desde la planeacin estratgica la estructura es resultado de los objetivos que desea lograr, y s generan funciones en razn de los mismos, en sus intereses econmicos. Cabe sealar que desde este punto de vistacontingencial se abarca ms el tipo de organizacin empresarial. Marco legal y fiscal Con respecto al marco legal y fiscal las empresas dedicadas a la consultora se pueden constituir de acuerdo a la legislacin vigente tanto en su figura jurdica la cual tambin le proporcionara derechos y obligaciones de tipo fiscal, aqu es preciso que la eleccin de la estructura legal o personalidad jurdica permita cumplir con los fines para lo que fue diseada o creada, las limitaciones y ventajas se especifican mejor en el Cdigo de comercio vigente y el Cdigo fiscal de la federacin. http://administracionyconsultoria.blogspot.mx/2011/03/4-organizacion-administrativamente.html

2.9 Relacin entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la estrategia de una empresa.
Para una mejor comprensin del concepto que se est analizando se realizar la muestra, en primer lugar del concepto de cultura para posteriormente mostrar algunos conceptos ms difundidos de cultura organizacional, los que si bien no son totalmente contrapuestos, si marcan puntos crticos nuevos que este autor ha decidido subrayar. (Los destacados son de este autor, con el objetivo de llamar la atencin sobre aspectos medulares del concepto de cultura organizacional). La Real Academia Espaola (2001: 309) define cultura, como trmino general, no especficamente organizacional, como resultado o efecto de cultivar los conocimientos humanos y de afinarse por medio del ejercicio las facultades intelectuales del hombre y como conjunto de modos de vida y costumbres, conocimiento y grado de desarrollo artstico, cientfico, industrial, en una poca o grupo social. Para Geertz (1987:103) la cultura es un patrn de significados transmitidos histricamente, incorporados en smbolos, un sistemas de concepciones heredadas y expresadas en forma simblica por medio de las cuales los hombres comunican, perpetan y desarrollan su conocimiento y sus actividades con relacin a la vida. Este criterio vuelve a hacer referencia a la cultura de manera general, como en el caso anterior, pero no deja de brindar elementos que resultan necesarios tomar en cuenta. Peters y Waterman (1984) dicen que la cultura organizacional es un conjunto dominante y coherente de valores compartidos transmitidos por significados simblicos como cuentos, mitos, leyendas, slogans y ancdotas. Por su parte, Deal y Kennedy (1982) la definen la cultura organizacional como la forma en que nosotros hacemos las cosas aqu. Fleury, en el libro Cultura y poder en las Organizaciones, sealaba a la necesidad de aadir la arista poltica en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es un conjunto de valores y supuestos bsicos expresados en elementos simblicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actan como elemento de comunicacin y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio (Fleury, 1989:22). Aguirre (1996:42) define la cultura organizacional como: Conjunto de elementos interactivos fundamentales, compartidos grupalmente, sedimentados a lo lago de la vida de la empresa a la cual identifican, por lo que son trasmitidos a los nuevos miembros, y que son eficaces para la resolucin de problemas. Chiavenato (1995:464), destacado investigador y autor de importantes obras de administracin presenta la cultura organizacional como ...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin. Garca y Dolan (1997:33) se destacan como iniciadores de la Direccin por Valores, temtica que necesita comprenderse en el marco de la cultura organizacional, que estos autores definen como ...

la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual.... Estrategia y cultura Al incluir el rol y su influencia dentro de los aspectos necesarios a analizar en la cultura organizacional, se considera que se ha dado otro paso en el acercamiento de los elementos formales de la organizacin con los elementos subjetivos. Este hecho permite comprender aun mejor la posible relacin entre estrategia y cultura organizacional, elemento que en nuestra opinin no ha sido estudiado en su total magnitud, criterio reconocido por Daz (2006); en el cual estriba gran parte del xito organizacional, no solo desde el punto de vista financiero, sino desde las aristas de la sostenibilidad y la competitividad. Muchas compaas han descubierto que pueden concebir estrategias nuevas vlidas desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil, pero que en cambio no pueden implantarlas porque las presunciones, valores y mtodos de trabajo que requieren para ello no guardan ninguna correspondencia con las presunciones fundamentales de las empresas. El trmino cultura se usa hoy exactamente y se ofrece como explicacin vlida de diversos hechos que ocurren en las empresas. Dado este amplio uso, el motivo por el cual aqu se estudia la cultura responde al afn de lograr la mxima precisin y exactitud en el anlisis del concepto. Resulta confuso cmo se ha empleado el trmino hasta el momento, cuando se ha utilizado para denominar cualquier fenmeno en el que primen los aspectos subjetivos y reguladores del comportamiento. La importancia de la cultura organizacional fue puesta en relevancia en el campo de la gestin y teora organizacional a partir de la publicacin del libro En bsqueda de la excelencia, de Peters y Waterman (1982). Su xito radic en el hecho de vincular el logro de los objetivos de la organizacin con la creacin de una cultura organizacional fuerte. Dentro de los estudios (Dez, 1999) que se han consultado, la relacin cultura-estrategia se ha visto como una dependencia de la segunda para con la primera. La estrategia para lograr sus fines, depende de que la cultura lo favorezca o lo permita, si esta ltima no permite potenciar a la primera resulta imposible que se logren los resultados esperados. Una lnea de pensamiento totalmente divergente con esta propuesta la brinda Daz (2006), quien propone partir del estudio de la cultura organizacional como una forma de llevar adelante la estrategia desde su planificacin. Nuestro anlisis, sin ser concluyente, nos lleva a comprender de una manera diferente esta relacin. Se considera que estos son, en la prctica, categoras interpenetradas, multideterminadas, pero influenciadas definitivamente entre ellas. En la actualidad en el mbito empresarial cubano no abundan los estudios de cultura en funcin de la direccin estratgica, as como tampoco se encuentran ejemplos que ilustren dentro de las estrategias el seguimiento a largo plazo de las variables e indicadores de la cultura organizacional, como forma de potenciar e intervenir en la misma.

Este anlisis realizado permite enfocar el estudio de la cultura organizacional desde una perspectiva terico-documental, haciendo un anlisis factible y necesario en el contexto actual. La mayora de las empresas de xito apuestan a esta categora como una de las vas de enfrentar las constantes transformaciones que se suceden da a da en el mundo contemporneo. Desde el punto de vista cientfico, el debate se mantiene ya que aun no se logra la comprensin acabada de su naturaleza. Existe gran cantidad de conceptos y acercamientos a una realidad compleja, multideterminada y en constante evolucin. Sin embargo en este estudio se pudo mostrar los elementos invariables dentro de este concepto, permitiendo realizar una valoracin certera desde el punto de vista epistemolgico. La cultura organizacional engloba en s a toda una serie de conceptos como creencias, valores, comportamientos, significados compartidos, entre otros. En este marco lgico se propone el concepto de rol como un elemento de vital importancia para el anlisis de este tipo de cultura. Esta se manifiesta a travs del rol en el individuo concreto y se hace palpable en las conductas tambin dentro de las funciones que el individuo tenga establecidos para s en la empresa. Estas implicaciones operan en el plano terico y metodolgico del estudio de la cultura. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/694598/La-Cultura-Organizacional-comocomponente-de-la-Estrategia-Organizacional.html