CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Autores: Robert S. Kaplan y David P. Norton

El Cuadro de Mando Integral traduce la Estrategia y la Misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. Mide la actuacin de la organizacin desde 4 perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y crecimiento.

1. Por qu necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. EL sistema de medicin de una organizacin afecta muchsimo al comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organizacin.

Desgraciadamente muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas, mientras motivan y miden la actuacin slo con indicadores financieros.

Por qu necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral La perspectiva Financiera La perspectiva del Cliente La perspectiva de los Procesos Internos La perspectiva de Formacin y Crecimiento

El Cuadro de Mando conserva la medicin financiera como un resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un conjunto de medidas ms generales e integradas, que vinculan al cliente, los procesos internos, los empleados y la actuacin de los sistemas con el xito financiero a largo plazo.

Relaciones Causa-Efecto Un Cuadro de Mando es algo ms que una coleccin de indicadores crticos. La metfora adecuada es un

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simulador de vuelo, no un tablero de indicadores. Al igual que el simulador, el Cuadro de Mando ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre variables crticas. Para conseguir un Retorno de la Inversin, debemos conseguir que los clientes nos compren muchas veces Para conseguir que un cliente sea fiel y compre muchas veces, sabemos que es muy importante hacer una Entrega Puntual de Pedidos Para conseguirlo, debemos incrementar la calidad del proceso de preparacin de pedidos y acortar los tiempos que tardamos en prepararlos Por ltimo, esto requerir el entrenamiento y formacin de nuestros empleados

2. La perspectiva financiera Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del Cuadro de mando. Cada una de las medidas seleccionadas debera formar parte de un eslabn de relaciones causa-efecto que culmine en la mejora de la actuacin financiera.

Fases del ciclo de vida

Los objetivos financieros dependern en gran medida de la fase en la que se encuentre cada unidad de negocio. Estas fases pueden ser:

Crecimiento Inductores de la actuacin Adems de las Medidas de los resultados (indicadores histricos), un Cuadro de Mando debe tener una serie de Inductores de la actuacin (indicadores previsionales) que comunican la forma en que hay que conseguir los resultados. Es la fase ms temprana Requieren inversiones considerables Cash flows negativos (las inversiones de cara al futuro pueden consumir ms dinero que el que se genera en la actualidad) Redimientos sobre el capital invertido muy bajos En el ejemplo anterior, para la medida Calidad del proceso un inductor vlido sera reducir la Tasa de defectos. El objetivo principal es el incremento de la cuota de mercado

Sostenimiento Se sigue invirtiendo, pero se exigen excelentes rendimientos sobre el capital Las inversiones se dirigen a solucionar problemas puntuales, ampliar capacidad y mejorar la eficiencia El objetivo principal es mantener o incrementar levemente la cuota de mercado

Madurez Slo se invierte capacidades en mantenimiento de las

Cualquier inversin debe tener un perodo de retorno muy corto

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El objetivo principal es aumentar al mximo el retorno del cash flow y reducir las necesidades de capital circulante

de Mando deber identificar los objetivos del cliente en base a cada Segmento seleccionado

Gestin del riesgo Desde la perspectiva financiera, es muy importante tener en cuenta no slo el crecimiento de la empresa, el rendimiento de la inversin y los tiempos de retorno, sino tambin la dimensin del riesgo.

sta suele estar vinculada a la fase del negocio en la que se encuentre la empresa: en la fase de crecimiento o diversificacin del negocio las inversiones asumen un mayor grado de riesgo que en la fase de mantenimiento en la que el nfasis se pone en la mejora de la productividad- o la fase de madurez, que trata de aprovechar las capacidades ya adquiridas y probablemente amortizadas.

Indicadores centrales del Cliente El grupo de indicadores centrales de lo resultados de los clientes es genrico en toda clase de organizaciones. Incluye

3. La perspectiva del Cliente

En la perspectiva del Cliente las empresas deben identificar los Segmentos y el Mercado en el que han elegido competir. Estos Segmentos representan las fuentes de ingreso de los objetivos financieros de la empresa.

Cuota de mercado: Refleja la proporcin de ventas, en un mercado dado (en trmino de nmero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas) que realiza una Unidad de negocio Incremento de clientes: Mide, en trminos relativos o absolutos, la tasa en la que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes Adquisicin de clientes: Sigue la pista, en trminos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes Satisfaccin de clientes: Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido Rentabilidad de los clientes: Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente

Esta perspectiva permite vincular los Indicadores clave de los clientes (Satisfaccin, Fidelidad, Retencin, Adquisicin y Rentabilidad) con los Segmentos de Clientes y Mercados seleccionados, y as medir de forma explcita las propuestas de Valor aadido que les sern ofrecidas.

Segmentacin Debemos conocer los diferentes segmentos de clientes, basados en sus preferencias respecto a aspectos como Precio, Calidad, Funcionalidad, Imagen, Prestigio, Relaciones y Servicio. El Cuadro

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Inductores de la actuacin para la Satisfaccin del cliente

4. La perspectiva de los Procesos Internos

Tiempo: Ser capaz de responder de manera rpida y fiable a la solicitud de un cliente es, con frecuencia, la habilidad crtica para obtener y retener clientes. Para algunos clientes, la fiabilidad de los plazos puede ser an ms importante que la reduccin de los tiempos de stos. Por ltimo, algunos clientes valoran la capacidad de la empresa en renovar sus productos y servicios. Un inductor vlido puede ser acortar los tiempos entre los que se detecta una nueva necesidad y se genera un nuevo producto o servicio que la pueda cubrir Calidad: En los ltimos aos, la Calidad ha pasado de ser una Ventaja estratgica a una Necesidad competitiva. Los clientes descartan, directamente, a un proveedor que no pueda ofrecer una buena calidad. Sin embargo, en algunos Sectores, Regiones o Segmentos puede seguir siendo vlido como factor diferenciador ofrecer una calidad superior. Un indicador puede ser la Incidencia por defectos (vase el resumen Seis sigma para directivos), las Devoluciones por cliente, el nmero de Reclamaciones o el Cumplimiento de los plazos de entrega Precio: Tanto si una Unidad de negocio sigue una estrategia de bajo coste como una diferenciada, los clientes siempre estarn preocupados por el precio. Si el segmento es especialmente sensible al precio, un inductor vlido es el precio de venta neto (sin descuentos) comparado con la competencia. Si el segmento es de licitacin, el nmero de licitaciones ganadas. Algunos clientes prefieren un proveedor que ofrezca no precios bajos, sino bajos costes (si la condicin para un precio bajo es hacer compras grandes, los costes de almacenamiento y financieros para el cliente pueden hacerlo finalmente ms caro)

En la Perspectiva del Proceso interno es necesario definir una completa Cadena de valor que vaya desde la Innovacin al Servicio Postventa Innovacin: identificar las necesidades de los Clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades Procesos operativos: asegurando la entrega de Productos y Servicios a los Clientes existentes Servicio postventa: ofreciendo servicios tras la venta que aadan valor a los Clientes

1. Innovacin

Histricamente se ha dedicado muy poca atencin al desarrollo de indicadores de la actuacin para los procesos de Diseo y Desarrollo de productos. Era la consecuencia lgica de un enfoque en la eficiencia de la produccin en masa. Hoy en da, sin embargo, la velocidad con la que las empresas introducen nuevos productos y servicios hace necesario focalizar la mayora de nuestro esfuerzo en I+D+I.

Debemos crear indicadores para dos actividades relacionadas con la Innovacin: Investigacin Bsica y Aplicada: porcentaje de ventas de los nuevos productos, introduccin de nuevos productos respecto a la competencia, tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de productos, etc. Desarrollo del Producto: tiempo que transcurre desde el inicio del trabajo de desarrollo del producto hasta que el producto ha sido introducido y generado suficiente beneficio para devolver la inversin que se realiz, cantidad de veces en las que el diseo del producto tuvo que ser modificado, cantidad de productos para los cuales el primer diseo fue satisfactorio, tiempo invertido en volver a disear productos, etc.

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2. Proceso operativo 3. Postventa Tradicionalmente los procesos operativos han sido monitorizados desde una perspectiva exclusivamente financiera, centrada en los Costes de la Mano de obra, Mquinas y Precios de compra. Con la influencia de la gestin de la Calidad total se han sumado indicadores de la Calidad y la Duracin del ciclo.

La fase final de la cadena interna de valor es el Servicio Postventa, que incluyen las actividades de Garanta y Reparaciones, tratamiento de Defectos y Devoluciones y el procesamiento de Pagos.

Debemos crear indicadores para relacionadas con el Proceso operativo:

tres

reas

Costes: mano de obra, mquinas, precios de compra, coste lanzamiento de nuevos productos, etc. Calidad: tasa de defectos del proceso, produccin (tasa de productos conformes en relacin al total de productos fabricados, merma, reprocesos, devoluciones, etc. Tiempo: tiempo de produccin efectivo (Tiempo de proceso + Tiempo de inspeccin + Tiempo de transporte + Tiempo de espera/almacenaje) Un indicador muy utilizado en la implantacin del JIT (Just in time) es la ECF (Eficacia del Ciclo de Fabricacin), que se define as:

Se pueden utilizar los mismos indicadores de Costes, Calidad y Tiempo de respuesta que para medir el Proceso operativo. En este caso, el tiempo ser desde la solicitud del cliente hasta la reparacin o solucin al problema detectado.

Otro aspecto del Servicio Postventa es el proceso de cobro. El importante la medicin del tiempo que trascurre entre la terminacin de un proyecto o entrega de un producto a su cobro definitivo; especialmente en las empresas que venden a crdito.

Las empresas que trabajan con productos contaminantes tambin deben controlar el proceso de eliminacin segura de residuos.

ECF = Tiempo de proceso / Tiempo de produccin efectivo

5. La perspectiva Crecimiento

de

Aprendizaje

En muchos casos el tiempo de proceso (tiempo en que realmente se est trabajando con el producto (en mquinas o montaje) es menor al 5% del tiempo de produccin efectivo. El resto del tiempo, el producto est siendo inspeccionado, trasladado o a la espera en el almacn del siguiente proceso. En el proceso ideal del JIT el tiempo de produccin efectivo de una pieza es igual al tiempo de proceso.

El Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir para el futuro, y no slo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las inversiones en equipo y en I+D son importantes, pero insuficientes. Las organizaciones tambin deben invertir en su Infraestructura (Personal, Sistemas y Procedimientos).

Aunque los procesos de produccin JIT y el ratio ECF se desarrollaron para operaciones de fabricacin, son igualmente aplicables a empresas de servicios.

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Capacidades de los empleados Capacidades del Sistema de Informacin Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos

podra dar la situacin en la que estemos aumentando la productividad (ms ingresos con misma plantilla) y disminuyendo los beneficios. Para evitar ese efecto perverso algunas empresas restan a los ingresos los costes indirectos. Aumentar la productividad puede conseguirse de dos formas: aumentando ingresos o disminuyendo plantilla. Este ltimo mtodo tiene como consecuencia una disminucin de la capacidad de produccin de la empresa, con lo que debera optarse por el recorte slo cuando creamos que tenemos una capacidad sobredimensionada y no con el objetivo aislado de conseguir aumentar la productividad.

1. Capacidades de los empleados

Las 3 dimensiones fundamentales de los empleados son:

Nivel de Satisfaccin: los empleados satisfechos son una condicin previa para el aumento de productividad, de la rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente. Se debe pedir a los empleados que otorguen una puntuacin de 1 a 5 en funcin de su nivel de satisfaccin con las siguientes cuestiones: Participacin en las decisiones Reconocimiento por haber hecho bien el trabajo Acceso a la informacin suficiente para poder hacer bien el trabajo Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa Si se sienten apoyados por los directivos Si estn satisfechos, en general, con la empresa Nivel de Retencin: desde la perspectiva en que la empresa est invirtiendo en la formacin y adquisicin de experiencia de sus empleados, cualquier salida no deseada de los mismos representa una prdida de capital intelectual. La medida a utilizar para analizar el nivel de retencin suele ser el porcentaje de rotacin del personal clave. Nivel de Productividad: el indicador ms utilizado son los ingresos de la empresa divididos por el nmero de empleados. El inconveniente de tratar de conseguir aumentar este nivel es que no tiene en cuenta los costes asociados. Una empresa podra aumentar su cifra de negocios sin aumentar plantilla pero aumentando los costes indirectos (trasportes, servicios externos) con lo que se

2. Capacidad del Sistema de informacin

Los empleados de primera lnea necesitan disponer de una informacin oportuna y fiable sobre la relacin global de cada cliente con la organizacin. Deben saber qu segmento ocupa cada cliente individual, a fin de juzgar cunto esfuerzo debe invertirse para lograr su satisfaccin, teniendo en cuenta la transaccin existente as como otras oportunidades que puedan emerger.

Unos sistemas de informacin excelentes permiten implantar sistemas de mejora continua, que disminuyan de forma sistemtica costes, defectos y tiempos. Tambin ayuda a la mejora discontinua: la basada en proyectos y nuevos diseos.

Podemos definir un ratio de cobertura de la informacin estratgica, que compare la disponibilidad de informacin real con la ideal. Pueden medirse el nmero de procesos de los que se obtiene feedbak, tiempos de ciclo y coste, informacin de cliente gestionada por empleado, etc.

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3. Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos

Si queremos un elevado rendimiento de nuestro personal debemos, adems de dotarles de poder e informacin, generar un ambiente que motive y potencie la iniciativa individual (el empowerment) y el trabajo en equipo.

Un indicador ampliamente utilizado es el nmero de sugerencias por empleado, que mide la participacin de ste en la mejora de la empresa. Se puede complementar con el nmero de sugerencias puestas en prctica.

Otros indicadores importantes son aquellos que miden la alineacin de los objetivos de la empresa con los de los empleados. Pueden valorar la coherencia de los objetivos y recompensas de las distintas unidades y subunidades con los objetivos de negocio.

El trabajo en equipo tambin debe potenciarse y, por por tanto, medirse. Algunos indicadores pueden obtenerse de encuestas realizadas a los empleados para que valoren la medida con la que los equipos a los que no pertenecen ayudan a sus propios equipos. Puede medirse la participacin de los diferentes equipos en las ganancias globales de la empresa, as como el nmero de proyectos en los que participa. Tambin es til analizar el porcentaje de equipos con objetivos e incentivos comunes.

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