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EL JUEGO CORRECTO: USAR TEORA DE JUEGOS PARA MOLDEAR LA ESTRATEGIA Los negocios son un juego de alto riesgo.

El modo en que nos dirigimos a este juego se refleja en el lenguaje que usamos para describirlo. El lenguaje de negocios est lleno de expresiones tomadas de expresiones militares y de deportes. Algunas de ellas son peligrosamente engaosas. A diferencia de la guerra y los deportes, los negocios no son acerca de ganar y perder. Ni tampoco es acerca de qu tan bien juegas el juego. Las compaas pueden ser exitosas espectacularmente sin necesidad de que otras compaas fracasen. Y esas compaas pueden fracasar miserablemente sin importar qu tan bien ellas juegan si ellas cometen el error de jugar el juego equivocado. La esencia del xito en los negocios yace en estar seguro de que ests jugando el juego correcto. Cmo sabes si es el juego correcto?Qu puedes hacer si fuera el juego equivocado? Para ayudar a los gerentes a que respondan a esas preguntas, hemos desarrollado este marco de trabajo que hace uso de las perspectivas de teora de juegos. Despus de 50 aos como un constructo matemtico, la teora de juegos est a punto de cambiar el juego de los negocios. La teora de juegos madur en 1994, cuando tres pioneros en el campo recibieron el Premio Nobel. Todo empez en 1944, cuando los genios matemticos John von Neumann y el economista Oskar Morgenstern publicaron su libro Teora de Juegos y Comportamiento Econmico (en ingls: Theory of Games and Economic Behavior). Inmediatamente fue aclamado como uno de los logros cientficos ms grandes del siglo, su trabajo proporcion un modo sistemtico para entender el comportamiento de jugadores en situaciones donde sus fortunas son interdependientes. Von Neumann y Morgenstern distinguieron dos tipos de juegos. En el primer tipo, juegos basados en reglas, los jugadores interactan de acuerdo a reglas de enfrentamiento especificadas (en ingls: rules of engagement). Estas reglas podran venir de contratos, clusulas de prstamos, o acuerdos comerciales, por ejemplo. En el segundo tipo, juegos independientes (en ingls: freewheeling games), donde los jugadores interactan sin restricciones externas. Por ejemplo, los compradores y vendedores podran crear valor al hacer transacciones en una manera no estructurada. Los negocios es una mezcla compleja de ambos tipos de juegos. Para juegos basados en reglas, teora de juegos ofrece el siguiente principio: Para cada accin, hay una reaccin. Pero, a diferencia de la tercera ley de movimiento de Newton, la reaccin no est programada a ser igual y opuesta. Para analizar cmo los otros jugadores reaccionarn ante tu movimiento, necesitas conocer todas las reacciones (incluyendo la tuya) a sus acciones con la mayor antelacin posible. Tienes que mirar lejos hacia adelante dentro del juego y entonces razonar hacia atrs para entender qu acciones de hoy da te llevarn donde quieres terminar. Para juegos independientes, la teora de juegos ofrece el siguiente principio: No puedes quitar del juego ms de lo que t trajiste. En negocios, un jugador particular qu trae al juego? Para encontrar la respuesta, mira el valor creado cuando todos estn en el juego, y luego saca a un jugador y mira cunto valor pueden crear los jugadores restantes. La diferencia es el valor aadido del jugador sacado del juego. En interacciones no estructuradas, no puedes quitar ms que tu valor aadido.

Bajo ambos principios est un cambio de perspectivas. Muchas personas ven a los juegos egocntricamente en otras palabras, se centran en su propia posicin. La idea primaria de teora de juegos es la importancia de enfocarse en otros en otras palabras, alocentrismo. Para mirar hacia adelante y razonar hacia atrs, tienes que ponerte en los zapatos incluso en las cabezas de otros jugadores. Para evaluar tu valor aadido, tienes que preguntar qu puedes aportar a los otros jugadores en vez de preguntar qu pueden aportar los otros jugadores a ti. Los gerentes pueden beneficiarse de usar estas ideas extradas de teora de juegos para disear un juego que es correcto para sus compaas. Las recompensas que pueden venir de cambiar un juego pueden ser mayores que aquellas que vienen de mantener el status quo. Por ejemplo, Nintendo tuvo xito brillantemente en cambiar el negocio de videojuegos al tomar control del software. El subsiguiente xito de Sega requiri cambiar el juego nuevamente. El New York Post de Ruper Murdoch cambi el juego al encontrar una forma convincente de demostrar el costo de una guerra de precios sin lanzar una en la realidad. BellSouth hizo dinero al cambiar el juego entre Craig McCaw y Lin Broadcasting. Estrategias de negocios exitosas requieren moldear activamente el juego al que juegas, no simplemente jugar el juego que encuentras. Exploraremos cmo estos ejemplos y otros trabajaron en la prctica, empezando con la historia de cmo General Motors cambi el juego de la venta de automviles. De Perder-Perder a Ganar-Ganar (From Lose-Lose to Win-Win) A comienzos de 1990, la industria automvil estadounidense se encerr en un modo de destruccin competitivo. Descuentos de fines de ao y descuentos del distribuidor estaban arruinando la rentabilidad de la industria. Tan pronto como una compaa usaba incentivos para liberar exceso de inventarios al final del ao, otras hacan lo mismo. Peor an, los consumidores venan esperando los descuentos. Como resultado, ellos esperaban a que les ofrecieran descuentos antes de comprar un carro, forzando a los manufactureros a ofrecer incentivos ms tempranos en el ao. Haba algn modo de salir?Alguien encontrara una alternativa a todas esas prcticas que daaban a todas las compaas? General Motors podra haber hecho justo eso. En Setiembre de 1992, General Motors y el Banco del Hogar emitieron una nueva tarjeta de crdito que permita a los poseedores de las tarjetas aplicar un 5% de sus gastos para comprar o alquilar un nuevo carro GM, hasta $500 por ao, con un mximo de $3,500. La tarjeta GM ha sido la ms tarjeta de crdito ms exitosa lanzada en la historia. Un mes despus de ser introducida, haba 1.2 millones de cuentas. Dos aos despus, haba 8.7 millones de cuentas y el programa todava est creciendo. Como explica Hank Weed, director gerente del programa de la tarjeta GM, la tarjeta ayuda a GM construir participacin a travs de la conquista de prospectos compradores de Ford y otros una tradicional estrategia ganar-perder. Pero el programa ha ingeniado un cambio ms sutil en el juego de la venta de automviles. Reemplaz otros incentivos que GM haba ofrecido previamente. El efecto neto ha sido elevar el precio que alguien que no posea la tarjeta alguien que intente comprar un Ford, por ejemplo tendra que pagar para un carro GM. El programa en consecuencia da a Ford un espacio para que incremente sus precios. Eso permite a GM incrementar sus precios sin que Ford pierda clientes. El resultado es una dinmica ganar-ganar entre GM y Ford.

Si la tarjeta GM es tan buena como suena, qu detiene a otras compaas de copiarla? No mucho, parece. Primero, Ford introdujo su versin del programa con Citibank. Entonces Volkswagen introdujo su variacin con la Corporacin MBNA. Toda esta imitacin no perjudic el programa de GM? No necesariamente. La imitacin es la forma ms sincera de adulacin, pero en el mundo de los negocios se piensa frecuentemente que es un cumplido asesino. Los libros de texto sobre estrategia advierten que si otros pueden imitar algo que t haces, no puedes hacer dinero sobre eso. Algunos van incluso ms all, aseverando que la estrategia de negocio no puede ser codificada. Si pudiera, sera imitada y cualquier ganancia se evaporara. Sin embargo los partidarios de esta creencia estn asumiendo equivocadamente que la imitacin siempre es daina. Es verdad que una vez que el programa de GM sea ampliamente imitado, la habilidad de la compaa para apartar a los clientes de otras empresas descender. Pero la imitacin tambin puede ayudar a GM. Ford y Volkswagen desplazan el costo de sus descuentos de tarjetas de crdito al escalar otros programas de incentivo. El resultado fue un incremento efectivo del precio para los clientes GM, la vasta mayora de ellos no participan en los programas de tarjetas de crdito de Ford y Volkswagen. Esto le da a GM la opcin de fortalecer su demanda o incrementar incluso ms sus precios. Las tres compaas de carros ahora tienen una base de clientes ms leal, as que hay menos incentivos para competir en precios. Para entender el impacto completo del programa de tarjeta de GM, tienes que usar teora de juegos. No puedes ver todas las ramificaciones del programa sin adoptar una perspectiva alocntrica. La clave est en anticipar cmo Ford, Volkswagen, y otros productores respondern a la iniciativa de GM. Cuando cambias el juego, quieres salir ganando. Eso est claro. Pero qu hay acerca del hecho de que la estrategia de GM ayud a Ford? Una mentalidad comn ver a los negocios como una guerra dice que otros tienen que perder para que t ganes. En efecto, podra haber ocasiones en las que tengas que optar por una estrategia ganar-perder. Pero no siempre. El ejemplo de GM muestra que a veces hay ocasiones en las que tienes que crear una situacin ganar-ganar. Aunque pueda sonar sorprendente, algunas veces la mejor forma de tener xito es permitir que otros, incluyendo tus competidores, tengan xito. Para promover el pensamiento tanto en modos cooperativos y competitivos sugerimos el trmino coopeticin (en ingles: coopetition). Aspirar por estrategias ganar-ganar tiene varias ventajas. Primero, debido a que el enfoque est relativamente inexplorado, hay un mayor potencial para encontrar nuevas oportunidades. Segundo, los otros podran ofrecer menor resistencia ante estrategias de ganarganar, haciendo que su implementacin sea ms fcil. Tercero, debido a que movimientos de ganar-ganar no fuerzan a otros jugadores a tomar represalias, el nuevo juego es ms sostenible. Y finalmente, la imitacin de una estrategia ganar-ganar es beneficiosa, no perjudicial. Esa fue la situacin en la industria automvil antes que GM cambiara el juego. El juego de los negocios

GM intencionalmente plane cambiar el juego de vender carros en el modo que lo describimos?O la compaa tuvo suerte con un programa de marketing que result ser mejor que lo esperado? Mirando hacia atrs, lo nico que podemos decir con certitud es que los riesgos en situaciones como las de GM son muy altas como para ser dejadas a la suerte. Es por eso que hemos desarrollado un mapa exhaustivo y un mtodo para ayudar a que los gerentes encuentren estrategias para cambiar el juego. Todo el juego de los negocios es acerca del valor: crearlo y capturarlo. Quines son los participantes en esta empresa? Para describirlos, introducimos el Valor Neto un mapa esquemtico diseado para representar a todos los jugadores en el juego y la interdependencia entre ellos. (Ver la imagen en el paper titulada Who Are the Players in Your Companys Value Net?) Las interacciones toman lugar a lo largo de dos dimensiones. A lo largo de una dimensin vertical estn los clientes y proveedores de la compaa. Recursos tales como trabajo y materiales brutos fluyen de los proveedores hacia la compaa, y productos y servicios fluyen de la compaa a sus clientes. El dinero fluye en direccin reversa, de clientes a la compaa y de la compaa a los proveedores. A lo largo de la dimensin horizontal estn los jugadores con quienes la compaa interacta pero no realiza transacciones. Ellos son sus sustitutores y complementadores. Los sustitutores son jugadores alternativos de quienes los clientes pueden comprar productos o a quienes los proveedores podran vender sus recursos. Coca-Cola y Pepsico son sustitutores respecto a los consumidores porque venden gaseosas rivales. Un poco menos obvio es que Coca-Cola y Tyson Foods son sustitutores respecto a proveedores. Debido a que ambas compaas usan dixido de carbono. Tyson lo usa para pollos congelados, y Coca-Cola lo usa para la carbonatacin. Los complementadores son jugadores de quienes los clientes pueden comprar productos complementarios o a quienes los proveedores venden recursos complementarios. Por ejemplo, compaas de hardware y software son clsicos complementadores. Hardware ms rpido, como un chip Pentium, incrementa la voluntad de los usuarios para pagar por un software ms poderoso. Un software ms poderoso, como la ltima versin de Microsoft office, incrementa la voluntad de los usuarios para pagar por hardware ms rpido. American Airlines y United Air Lines, a pesar de ser sustitutores respecto a pasajeros, son complementadores cuando deciden actualizar su float. Debido a que Boeing puede recuperar el costo de un nuevo diseo de avin solo si suficientes aerolneas lo compran. Debido a que cada aerolnea efectivamente subsidia los planes de compra de la otra aerolnea, las dos son complementadores en este sentido. Introducimos los trminos sustitutor y complementador porque encontramos que el vocabulario de negocio tradicional inhibe un entendimiento completo de las interdependencias existentes que existen en el mundo de los negocios. Si llamas a un jugador como competidor, tiendes a concentrarte en competir en vez de encontrar oportunidades de cooperacin. El sustitutor describe la relacin de mercado sin ese prejuicio. Los complementadores son las contrapartes naturales de los sustitudores. El Valor Neto describe los varios roles de los jugadores. Es posible que el mismo jugador ocupe ms de un rol simultneamente. Recuerda que American y United son ambos sustitutores y

complementadores. Gary Hamel y C.K. Prahalad hacen este punto en Competing for the Future: En cualquier da dado, AT&T podra considerar a Motorola como un proveedor, un comprador, un competidor, y un compaero. El Valor Neto revela 2 simetras fundamentales en el juego de los negocios: la primera entre los clientes y proveedores, y la segunda entre sustitutores y complementadores. Entender esas simetras puede ayudar a los gerentes a crear nuevas estrategias para cambiar el juego o nuevas aplicaciones de las estrategias existentes. Los gerentes entienden intuitivamente que a lo largo de la dimensin vertical del Valor Neto, hay una mezcla de cooperacin y competencia. Es cooperacin cuando los proveedores, compaas, y clientes llegan juntos para crear valor en primer lugar. Es competencia cuando llega la hora para que ellos se dividan la torta. A lo largo de la dimensin horizontal, sin embargo, los gerentes tienden a ver slo mitad de la imagen. Los sustitutores son vistos nicamente como enemigos. Los complementadores, si se ven para empezar, se ven nicamente como amigos. Esta perspectiva pasa por alto otra simetra. Puede haber elementos cooperativos entre interacciones con sustitutores, como la historia de GM ilustra, y un elemento competitivo a interacciones con complementadores, como veremos.

Cambiando el juego
El Valor Neto es un mapa que te sugiere explorar todas las interdependencias en el juego. Encontrar el Valor neto para tu negocio es, por lo tanto, el primer paso para cambiar el juego. El segundo paso es identificar todos los elementos del juego. De acuerdo a la teora de juegos, hay cinco: jugadores, valores aadidos, reglas, tcticas, y alcance - se les puede decir PARTS (Por las iniciales de las siglas en ingls: Players, Added values, Rules, Tactics, Scope). Estos cinco elementos describen completamente todas las interacciones, tanto de juegos basados en reglas como juegos independientes. Para cambiar el juego, tienes que cambiar uno o ms de estos elementos. Jugadores vienen primero. Como vimos en el Valor Neto, los jugadores son clientes, proveedores, sustitutores, y complementadores. Ninguno de los jugadores son fijos. Algunas veces es inteligente cambiar quin est jugando el juego. Eso te incluye a ti. Valores aadidos son lo que cada jugador trae al juego. Hay maneras de hacer que seas un jugador ms valioso- en otras palabras, de incrementar tu valor aadido. Y hay maneras para reducir el valor aadido de otros jugadores. Reglas dan estructura al juego. En los negocios, no hay un conjunto universal de reglas; una regla podra surgir de la ley, costumbre, factibilidad, o contratos. Adems de usar reglas existentes para tener ventaja, los jugadores podran ser capaz de revisarlas o presentar nuevas reglas. Tcticas son movimientos usados para moldear el modo en que los jugadores perciben el juego y, por ende, de cmo juegan. Algunas veces, las tcticas son diseadas para reducir malinterpretaciones; otras veces, se disean para crear o mantener incertidumbre.

Alcance describe los lmites del juego. Es posible que los jugadores expandan o encojan esos lmites. Estrategias de negocios exitosas empiezan asesorando y luego cambiando uno o ms de estos elementos. Estos elementos proporcionan las herramientas que te permiten pensar fuera de la caja. Cambiando a los Jugadores NutraSweet, un edulcorante bajo en caloras usado en bebidas tales como Coca-Cola Diet y Pepsi Diet, es un nombre conocido, y su logo se reconoce en el mundo entero. De hecho, es el nombre de marca de Monsanto para el aspartame qumico. NutraSweet ha sido un negocio muy rentable para Monsanto, con 70% de de mrgenes brutos. Tales beneficios usualmente atraen a otros a entrar al mercado, pero NutraSweet fue protegido por patentes en Europa hasta 1987 y en Estados Unidos hasta 1992. Un competidor, Holland Sweetener Company, construy una planta de aspartame en Europa en 1985 en anticipacin a la expiracin de la patente. Ken Dooley, vice presidente de HSC de marketing y ventas, explic, A cada manufacturador le gusta tener al menos dos fuentes de provisin. Mientras HSC atacaba el mercado Europeo, Monsanto contraatac agresivamente. Us cortes de precios y relaciones contractuales con los clientes para negarle a HSC un punto de apoyo en el mercado. HSC logr rechazar el contraataque inicial al recurrir a tribunales para ser capaz de ganar acceso a los clientes. Dooley consider a todo esto una previsin de las cosas por venir: Esperamos mover la guerra a los Estados Unidos. Pero la guerra de Dooley termin incluso antes de empezar. Justo antes de la expiracin de patentes de USA, ambas Pepsi y Coca-Cola firmaron nuevos contratos a largo plazo con monsanto. Cuando finalmente haba un potencial real de competencia entre proveedores, pareca que Coca-Cola y Pepsi no aprovechaban la oportunidad. O s? Ni Coca-Cola ni Pepsi tuvieron algn deseo real para cambiar a al aspartame genrico. Recordando el resultado de la reformulacin de la Nueva Coca Cola de 1985, ninguna compaa quera ser la primera en sacar el logo de NutraSweet de la lata y crear una percepcin de que estaba engaando con el sabor de las bebidas. Si slo una cambiaba, el otro ciertamente habra hecho un punto de venta de su uso exclusivo de NutraSweetl Despus de todo, NutraSweet ya haba construido una reputacin de seguridad y buen sabor. Incluso aunque el aspartame genrico supiera igual, los consumidores no estaran familiarizados con el producto sin marca y lo veran como inferior. otra razn para no cambiar fue que Monsanto haba gastado la dcada previa disminuyendo la curva de aprendizaje para realizar aspartame - dndole una ventaja significativa en costos - mientras HSC estaba todava cerca de la cima. Al final, lo que Coca-Cola y Pepsi realmente queran era obtener el mismo NutraSweet a un precio mucho mejor Y lo lograron. Mira la posicin de Monsanto antes y despus de que entrara HSC al juego. Antes, no haba buenos sustitutos para NutraSweet. Los ciclamatos fueron prohibidos, saccharin era sospechoso de causar cncer en ratas de laboratorio. El valor aadido de NutraSweet era su habilidad de hacer una bebida baja en caloras segura y de buen sabor. Cuando

HSC entr, el valor aadido de NutraSweet se redujo inmensamente. Lo que qued fue su lealtad de marca y su ventaja de costos en manufactura. Dnde deja esto a HSC? Claramente, su entrada al mercado se vali bastante a Coca-Cola y Pepsi. Sera bastante razonable para HSC, antes de entrar al mercado, demandar compensacin por su rol en la forma de un pago fijo o un contrato garantizado. pero, una vez dentro, con un producto sin marca y altos costos de produccin, fue mucho ms difcil para la compaa hacer dinero. Dooley estuvo en lo cierto cuando dijo que todos los manufactureros quieren una segunda fuente. El problema es que no necesariamente quieren hacer muchos negocios con esa fuente. Monsanto hizo bien en crear una identidad de marca y una ventaja en costos: minimiz los efectos negativos de entrada por una marca genrica. Coca-Cola y Pepsi hicieron bien en cambiar el juego al fomentar la entrada de un nuevo jugador que reducira su dependencia en NutraSweet. De acuerdo a HSC, los nuevos contratos llevaron a unos ahorros combinados de $200 millones anualmente para Coca-Cola y Pepsi. Y para HSC, tal vez fue muy rpido en convertirse en jugador. La pregunta para HSC no era qu podra hacer para Coca-Cola y pepsi; la pregunta era qu podran hacer Coca-Cola y Pepsi para HSC. Aunque era un duopolista en una posicin dbil en lo que respecta a vender aspartame, HSC fue un monopolista en una posicin fuerte en lo que respecta a vender su servicio para hacer que el mercado de aspartame sea competitivo. Tal vez Coca-Cola y Pepsi habran pagado un precio ms alto por este valioso servicio, pero solo si HSC habra demandado ese pago por adelantado. Pgame para jugar (Pay Me to Play). Como ilustra la historia de NutraSweet, algunas veces el servicio ms valioso que puedes ofrecer es crear competencia, as que no la regales gratis. El negocio de los telfonos celulares se estaba consolidando rpidamente en Junio de 1989, cuando Craig Mc-Caw de 39 aos hizo una oferta para Lin Broadcasting Corporation. Con 50 millones de POPs (poblacin en un rea de cobertura) bajo su control, McCaw vio la adquisicin de los 18 millones de POPs de Lin como la mejor forma de expansin. l ofert $120 por accin para Lin, lo que result en un salto inmediato en el precio de las acciones de $103.50 a $129.50. Claramente, el mercado esperaba ms accin. Pero el CEO de Lin, Donald Pels, no le import mucho McCaw o su oferta. Enfrentado con la reaccin hostil de Lin, McCaw disminuy su oferta a $110, y Lin busc otras alternativas. BellSouth, con 28 millones de POPs, era la alternativa natural. Sin embargo, BellSouth estaba dispuesto a adquirir a Lin por el precio justo. Pero si entraba en la lucha, creara una guerra de ofertas y hara poco probable que Lin se vendiera a un precio razonable. BellSouth saba que slo un ofertante podra ganar, y quera algo en caso de que ese ofertante fuera McCaw.. Qu se concluye de lo que pas? Lin obtuvo un billn extra, qu ehizo que su pago de $79 millones a BellSouth pareciera una ganga. McCaw obtuvo la red nacional que quera y subsecuentemente la vendi a AT&T, convirtindolo en un billonario. BellSouth claramente entendi que incluso si no puedes hacer dinero en el juego del modo antiguo, te pueden pagar para cambiarlo. Tales pagos no necesariamente tienen que ser en efectivo; puedes pedir un contrato de ventas, contribuciones a R&D, gastos de preparacin.

Los ejemplos hasta ahora muestran cmo puedes cambiar tres de cuatro jugadores en el Valor Neto. Lin pag para traer a un jugadora extra, o cliente. Coca-cola y Pepsi habran estado preparados para pagarle a HSC para que se convierta en un segundo proveedor. Y McCaw pag para sacar a un ofertante rival, o sustitutor. Eso deja complementadores. El siguiente ejemplo muestra cmo una compaa se puede beneficiar de traer jugadores al mercado de complementos. Complementos baratos. Recuerda que hardware es el clsico complemento del software. Uno no puede funcionar sin el otro. Los desarrolladores de software no pueden desarrollar una base a menos que exista una base suficiente de hardware. Los consumidores no compraran el hardware sin el software. 3DO Company, una productora de videojuegos, est atacando el problema del huevo y la gallina en el negocio de videojuegos al traer jugadores al mercado de complementos. Para esos que conocen al fundador de 3DO, Trip Hawkins, esto no debera ser sorpresa: l dise su propia especialidad en Harvard en estrategia y teora de juegos. 3DO posee una tecnologa de software y hardware para los videojuegos de prxima generacin. La compaa planea hacer dinero licenciando casas de software para hacer juegos 3DO y recolectar $3 por pago de regalas. Claro est, para vender software, se necesita tener personas que compren el hardware. 3DO necesita que el hardware sea barato. La estrategia de la compaa es dar la licencia para producir la tecnologa de hardware. Este movimiento ha inducido a los manufactureros de hardware como Panasonic, GoldStar, Sanyo, y Toshiba que entren al juego. Debido a que todo el software de 3DO funcionar en el hardware de 3DO, los manufactureros de hardware solo compiten en costos. 3DO est descubriendo que para crear momentum en el mercado, el hardware debe venderse debajo del costo, y los productores de hardware no estn dispuestos a llegar tan lejos, as que Hawkins est pagando a las personas para que jueguen en el mercado de complementos. Est pagando lo suficiente? El tiempo lo dir. Crear competencia en el mercado de complementos es el otro lado de la coopeticin. As como sustitutores son usualmente vistos cono enemigos, complementadores son vistos como amigos. mientras que la historia de GM muestra la posibilidad de oportunidades de ganar-ganar con sustitutores, el ejemplo de 3DO ilustra la posibilidad de oportunidades ganar-perder con complementadores.

Cambiando los Valores Aadidos As como no deberas aceptar a los jugadores de un juego como fijos, no deberas tomar lo que aportan al juego como fijo. Puedes cambiar los valores aadidos de los jugadores. El sentido comn nos da dos opciones: Aumentar tu propio valor aadido o reducir el de otros. Buenas prcticas bsicas de negocios son una ruta para incrementar los valores aadidos. Puedes fabricar tu producto a necesidad de los consumidores, construir una marca, usar recursos ms eficientemente, trabajar con tus proveedores para bajar sus costos, y as. Pero adems, hay otras maneras menos transparentes para incrementar tu

valor aadido. Como un ejemplo, considera la introduccin de Trans World Airlines (TWA) de Comfort Class en 1993. Robert Cozzi, vice-presidente senior de TWA de marketing propuso remover entre 5 a 40 asientos por avin para dar a los pasajeros en clase econmica ms espacio para los pies. Esta jugada increment el valor aadido de TWA, la compaa alcanz el primer lugar en satisfaccin al cliente. Esta fue una ganancia para TWA y una prdida para otras aerolneas. Pero elementos de ganar-ganar estuvieron presentes tambin: Con aviones ms llenos, TWA no estaba a punto de empezar una guerra de precios. Y si otras empresas copiaran la estrategia negara los efectos de TWA? No, los pasajeros obtendran ms espacio y no habran asientos vacos. Todos ganan. La idea de incrementar tu propio valor aadido es natural. Menos intuitivo es el enfoque de disminuir el valor aadido de otros. Para ilustrar cmo esta estrategia funciona, empecemos con un simple juego de cartas. Adam y 26 de sus estudiantes de M.B.A. estn jugando un juego de cartas. Adam tiene 26 cartas negras, y cada uno de los estudiantes tiene una carta roja. Cualquier carta roja emparejada con una carta negra obtiene un premio de $100. Primero calculamos los valores aadidos. Sin Adam y sus cartas negras, no hay juego. As que el valor aadido de Adam es igual al valor total del juego, que es $2,600. Cada estudiante tiene un valor aadido de $100. La suma de los valores aadidos es de $5,200. $2,600 de Alan y $100 de cada uno de los 26 estudiantes. Dada la simetra del juego, es ms probable que todos terminen con mitad de sus valores aadidos: Adam comprar las cartas de los estudiantes por $50 cada una o vender las suyas por $50 cada una. Para mejorar la situacin, Adam debera cambiar el juego. Supongamos que Adam quema 3 de sus cartas negras. Ahora el valor aadido total es de $2,300. Ahora el valor total por estudiante disminuy. El valor total con 26 estudiantes es de $2,300, y el valor total con 25 estudiantes tambin es de $2,300. 3 estudiantes terminarn con nada. Poder de Nintendo
Nintendo competa con megaretailers como Toys R Us y Wal-Mart. Cmo pudo combatir tal poder de compra? Nintendo hizo justo lo que Adam hizo. No abasteci a todos los distribuidores. Los retailers entonces perdieron valor aadido. La fama de Nintendo se alz y los retailers queran ms productos de Nintendo ante la escasa oferta. La siguiente arena de negociaciones concerni a los complementadores. Nintendo desarroll un software in-house. Emiti un nmero de licencias limitadas para mucha gente que

quera desarrollar juegos en Nintendo. Nintendo se asegur que hubiera menos cartas negras que rojas. Finalmente estn los sustitutores de Nintendo. Desde la perspectiva de un nio, no haban buenas alternativas adems de Nintendo. La base instalada combinada con los acuerdos exclusivos de Nintendo hacan que la competencia con Nintendo fuera intil. El valor de mercado promedio de Nintendo super a Sony y Nissan entre 1990 y 1991. El ejemplo de Nintendo ilustra la importancia del valor aadido en contraste con valor. No hay duda que los carros, televisores, y VCRs crean ms valor en el mundo que Game Boys. Pero al mantener su valor aadido alto y el del resto bajo, Nintendo fue capaz de capturar un gran trozo de la torta. (Ver imagen titulada Nintendo trumped every player in its value net) Teora de juegos sostiene que en interacciones independientes, ningn jugador puede tomar ms que lo que aporta otro jugador, pero ah no termina el asunto. Primero, no hay garanta que cualquier jugador obtenga todo su valor aadido. Tpicamente, la suma de los valores aadidos excede el valor total del juego. Recuerda que en el juego de cartas de Adam, el premio total era solo de $2,6000 incluso aunque los valores aadidos de todos los jugadores inicialmente eran de $5,200. Segundo, incluso si no tienes valor aadido, no te prohibe de hacer dinero. Otros podran estar dispuestos a pagarte para que entres o salgas del juego. Tercero, las reglas limitan las interacciones entre jugadores. Veremos que en juegos con reglas, algunos jugadores podran ser capaces de capturar ms que sus valores aadidos.

Cambiando las reglas


Las reglas determinan cmo el juego se juega al limitar las posibles reacciones a una accin. Para analizar el efecto de una regla, tienes que ver hacia adelante y razonar hacia atrs. La regla ms simple es un precio para todos. De acuerdo a esta regla, los precios no se negocian individualmente con cada cliente. Consecuentemente, una compaa puede entrar a un mercado incluso cuando no tiene valor aadido. Imagina que un nuevo jugador ingresa al mercado con una capacidad limitada - digamos, 10% del mercado - y un precio descontado. Si hace algo de dinero depende de cmo responda el antiguo. El antiguo puede recapturar su mercado perdido al igualar el precio del nuevo jugador, o puede abandonar 10% de participacin. Usualmente es mejor perder 10% de participacin que sacrificar el margen de beneficios. Pero el nuevo no puede ser muy avaro, si trata de quitar mucha parte del mercado, el antiguo escoger abandonar su margen de beneficios para volver a conseguir la participacin. Solo cuando el nuevo limita su capacidad, el antiguo se mantiene firme y el nuevo puede hacer dinero. Por esta razn, esta estrategia se llama economa de judo: Al permanecer pequeo, el nuevo convierte el mayor tamao del antiguo a su propio beneficio. El nuevo puede estar tentado para expandirse, pero debe darse cuenta de que si lo hace, le dar al antiguo un incentivo para tomar represalias. Kiwi is No Dodo. Kiwi es una aerolnea pequea. No contaba con mucho valor aadido. Qu hizo entonces? Opt por precios bajos y capacidad limitada. El antiguo CEO mencion: Kiwi

intenta capturar, como mximo, solo el 10% de la participacin del mercado o no ms de 4 vuelos por da. Kiwi se benefici de la regla un precio para todos. Las reglas son particularmente tiles para jugadores en negocios de productos bsicos. Como por ejemplo, la industria de dixido de carbono. Una regla basada en contractos es la clusula de conocer la competencia (en ingls: meet-the-competition clauses (MCC)). Un MCC le da al antiguo vendedor el derecho a hacer la ltima oferta. La significancia de las reglas y la oportunidad de cambiar el juego al cambiar las reglas es frecuentemente subestimado. Si las negociaciones en tu negocio toman lugar sin reglas, considera cmo traer una nueva regla cambiara el juego. Pero ten cuidado. Justo como t puedes reescribir reglas y hacer nuevas, tambin otros pueden hacerlo. La historia importa. El gobierno puede hacer algunas reglas a travs de leyes antimonopolio, por ejemplo. Al final, sin embargo, el poder para hacer reglas viene en gran parte del poder en el mercado.

Tcticas: Cambiando percepciones


No hay garanta de todos estn de acuerdo en quines son los jugadores, cules son sus valores aadidos, y cules son las reglas. Las tcticas influencian el modo en que los jugadores perciben la incertidumbre y, por ende, moldean su comportamiento. Algunas tcticas funcionan reduciendo percepciones errneas levantar la neblina; y otras funcionan creando o manteniendo incertidumbre mantener la neblina. The New York Fog. Al comienzo de Julio de 1994, el Daily News elev su precio de 40 cntimos a 50 cntimos. Su mayor rival, el New York Post de Rupert Murdoch reduje el precio en 25 centavos. Antes Murdoch haba elevado el precio del Post a 50 centavos, y el Daily News se haba mantenido en 40 centavos. Como resultado, el Post estaba perdiendo suscriptores e ingresos por publicidad. Murdoch ide una tctica para levantar la neblina. En vez de bajar su precio a 40 centavos, anunci su intencin de bajar el precio a 25 centavos. Las personas en el Daily News dudaron de que Murdoch hara realmente eso. No se sentan amenazados por Murdoch. Al no ver respuesta, Murdoch trat una segunda tctica. Empez una reduccin de precios en Staten Island como prueba. Como resultado, las ventas del Post se doblaron y la neblina se levant. El anuncio de Murdoch y la prueba en Staten Island eran simplemente tcticas diseadas para que Daily News elevara su precio. Desacordando acordar. Algunas veces, una neblina es conveniente para todas las partes. Una negociacin de intereses entre un banco de inversin y su cliente ofrece un buen ejemplo.