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GESTION DE LA CALIDAD HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION MODERNA INTRODUCCION Existen una serie de circunstancias, vicisitudes e inconvenientes que se les presenta

de forma continua a los gerentes dentro del mbito empresarial. Problemas tales como un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de los artculos entre otros se pueden derivar de una mala gestin o peor aun por aun inexistencia o falta de aplicacin de las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES. Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, econmicos, polticos y sobretodo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa. Actualmente estamos en una poca de informacin y conocimiento dentro de los cuales se hace necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que nos faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las tcnicas o herramientas gerenciales no solo se pueden desde el enfocar o aplicar desde el entorno intrnseco de la organizacin como es el caso del 6 sigma o justo of time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que tambin existen tecinas que recogen informacin del exterior hacia el interior de la empresa constituyendo as una serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarking. A continuacin le expondremos una serie de herramientas que utiliza la administracin para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

EL COACHING En toda empresa existen proceso tcnico y cclicos como los son la operaciones contables, financieras, investigativas, entre otras. Generalmente estas operaciones son fciles de manejar ya que no se resisten a nuestro dominio y solo implican conocer de ellas ya que tienen un conocimiento universal, mas sin embargo, casi que opuestamente se encuentran las operaciones humanas que implican la motivacin, la comprensin, el trabajo en grupo y dems aspectos que tienen que ver con la naturaleza humana. Las operaciones humanas es lo ms difcil de conllevar en una empresa ya que estas son flexible, cambian con facilidad, cada persona es diferente y tiene gustos, ideas y aptitudes diversas con respecto a los dems. La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde cualquier habito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si Que es el coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al mximo de sus capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de s mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma ms eficaz como miembros de un equipo. De esta forma, el coaching requiere poner el nfasis tanto en la tarea como en las relaciones, (Dilts, 2004, Pg. http://www.articuloz.com/coachingempresarial-articulos/coaching-gerencial-962462.html). No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos brinda una ayuda y sugerencias sobre temas que mencione anteriormente son tcnicos como los son asesoras en finanzas, produccin, marketing, mientras el coach (persona que gua y dirige) son especialista en el trabajo grupal y por ende en el comportamiento y relaciones entre personas. Para Dezerega (2007), el Coaching es asumido como un sistema de relacin profesional que incluye conceptos, estructura, procesos y herramientas de trabajo especfico, que mejora el desempeo en forma permanente, a travs de la comunicacin verbal y no verbal. El Coaching como herramienta gerencial, involucra dos figuras fundamentales: el Coach y el Coachee. Bajo la anterior definicin podemos identificar los dos elementos esenciales del coaching que es el Coach (persona que siguiere) y el Coachee (persona que expresa sus inconvenientes). Entonces el coaching como herramienta gerencial puede tener lugar en una simple conversacin por ej. Supongamos que en un grupo de trabajo de la empresa TEC- CELL LTDA dedicados a la promocin de ventas surge un inconveniente entre uno de los integrantes con el resto del grupo ya que este es nuevo y se tiene que acondicionar a las polticas, creencias y modos de trabajar de ese grupo. Bajo esta dificultad es bueno acudir a un Coach ya que este es un especialista en el trato de los grupos y relaciones de las personas, adems influye en los estados de nimos y motivacin de las personas para que el trabajo sea mucho ms armonioso y eficiente, el Coach debe escuchar atentamente
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lo que esta narrando el Coachee. Por su parte el Coachee debe ser puntual, honesto y claro en lo que est sucediendo en su grupo de trabajo. Es bueno recalcar que el Coach no da soluciones concretas, sin no que le entrega una serie de conocimientos y motivaciones al afectado para el mismo pueda tomar e impartir sus decisiones. El tema del Coaching es un factor que est muy descentralizado y debido a sus ideas conceptuales se puede aplicar a diferentes aspectos de la vida. Existe: el Coaching ejecutivo, que es el que se da entre los miembros que tiene algn tipo de jerarqua y poder dentro de la empresa como por ejemplo la unificacin de ideas o el apoyo mutuo para crea un plan estratgico como nuevas polticas; el Coaching empresarial o gerencial, que fue el expuesto anteriormente; el Coaching empleabilidad- profesional, el cual se utiliza para quienes quieren buscar empleo o quieren incorporarse de nuevo al mercado laboral tras una larga ausencia; autocoaching, es el requerido e identificado por uno mismo para mejorar ciertas actitudes y formas de actuar y el Coaching deportivo. Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en el desempeo de la empresa y por su gran influencia, anlisis y actuar sobre las persona tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que en los ltimos aos se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios como * Mejora el desempeo y la productividad. * Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas. * Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms rpido. * Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados. * Produce ms ideas creativas. (http://www.articuloz.com/coaching-empresarial-articulos/coaching-gerencial-962462.html ).

CUADRODE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD) No solo es importante poseer conocimientos financieros ni que la empresa tenga en marcha proceso, ni que identifique los clientes y cree una serie de procesos internos sin ningn tipo de organizacin, planeacin y sobretodo control. Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de administracin de desempeo que puede utilizarse en cualquier organizacin, grande o pequea, para alinear la visin y misin con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal". (http://www.mercadeo.com) Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la posibilidad de crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestros procesos internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo. Esta herramienta analiza a la empresa en base a 4 variables primordiales las cuales deben de estar compartidas entre todos los individuos, para que as se puedan entender y hablar en un mismo idioma unificado y todos marchen en una misma direccin. 1) Aspectos Financieros: Se deben contar con necesaria y obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la informacin que de ella se deriva y saber gestionarla segn el ciclo econmico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir en Espaa y vemos que actualmente las tasas de inters son muy elevadas en este pas, entonces es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de inters ser mayor que en nuestro pas. 2) Necesidades y perspectiva de los clientes: tiene que ver ms que todo con los procesos y las nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. Por ejemplo identificar que es lo que ms les gustan, que es lo que est de moda, identificar las leyes de oferta y demanda en el mercado para sabe cmo se estn moviendo y que estn pidiendo nuestros clientes. 3) Procesos internos: en base a los conocimientos adquiridos en semestres pasado esta parte tiene que ver en identificas una serie de virtudes y debilidades y como la empresa es un componente y un organismo abierto al medio externo tambin hay que identificar ciertas oportunidades y amenazas que circulan en nuestro entorno y una vez identificados crear estrategias DO, FO, DA FA. 4) Aprendizaje de las personas: ya que el conocimiento es una de las cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y as aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo

En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. (http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm )

JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO) Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a su produccin, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y as tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener una bodega.

REINGENERIA En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas. La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave. Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco. Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: 1. Lder. 2. Dueos o responsables del proceso 3. Equipo de reingeniera; 4. Comit directivo; 5. Zar de la reingeniera. El lder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera; el responsable del proceso, es el gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente; el equipo de reingeniera es formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin; el comit directivo es el Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso; por ltimo el zar de reingeniera es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

DOWNSIZING El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral. El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes preceptos: Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores) Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y despus del downsizing. Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector pblico). Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del nuevo personal? El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de personal, de reestructura de la organizacin o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el
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downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantacin pues podra generar situaciones ms perjudiciales que benficas. Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones ms flexibles y ligeras. Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales ms que todo, pero no debera ser as por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el comn y equvocamente llamado recorte de personal.

BENCHMARKING Dentro de todo este proceso de modernizacin en las organizaciones han surgido ideas innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han mantenido, demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking, definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea una comparacin, no solo entre la competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar informacin para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad econmica o no. Segn Robert Camp el Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeo organizacional. Los principales beneficios para las organizaciones sern: Se aprender de otros cuyos procesos son mejores. Se adaptar lo aprendido para mejorar. Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas. Se desarrollarn planes a corto y largo plazo Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de vanguardia.

EL proceso de benchmarking segn el modelo puede ser de diez pasos si se opta por el de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros. En general a cinco principales fases que un modelo de benchmarking debe tener presente: Definicin de objetivos Diagnostico interno Comparacin Definicin de actividades Implementacin
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A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas ventajas, tiene crticas que en general a punta, a que el benchmarking incita a las empresas a la copia, al espionaje y a la falta de inters por generar conocimientos propios y nuevos. Puede que las crticas son resultados para aquellas empresas que no aplican un verdadero benchmarking, que solo se interesan por la copia, y no en el aprender que es el objetivo final de esta herramienta. Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la empresa es el siguiente: En 1982, la compaa Sunbeam de artefactos domsticos se propuso captar 30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compaa compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el nmero de piezas que utilizaban y su costo probable. Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenan 147 piezas, otras 74. Llegaron a la conclusin de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada lnea. Tambin encontraron una relacin lineal entre el nmero de piezas y el costo por materiales y mano de obra. Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje. Tal como lo haban supuesto los tcnicos, los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam.

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OUTSOURCING El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir al mximo posible su tamao de tal manera que todos los recursos de la organizacin (humanos, financieros, materiales, tcnicos) sean enfocados a la creacin de valor al cliente. El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su rea principal de competencia y deje aquellas actividades que no estn directamente relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compaa) sean realizadas por personal externo a la empresa. De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas de informacin y mantenimiento son eliminadas de la organizacin para ser realizadas por un externo. Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos: Reduce costos Optimiza la operacin de la empresa Permite atacar con prontitud mercados nuevos Evita la dispersin del recurso Permite explotar la potencialidad del negocio.

Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las ms relevantes son: Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la tesorera, la administracin de calidad, el control de proveedores, el servicio al cliente, etc. Se han de definir los objetivos econmicos (ahorros) de negocio (competitividad) y tecnolgicos (eficiencias) que se persiguen mediante la externalizacin. Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de infraestructura, capacidad tecnolgica, capacidad financiera, alcance de la solucin propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos. Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantacin de un proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atencin a la definicin de acuerdos de Nivel de Servicio, as como a penalizaciones por incumplimiento y bonificaciones por buen servicio. Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing.
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Un ejemplo de cmo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de los hospitales. Si bien el objetivo de estos es brindarle una atencin oportuna y satisfactoria a sus pacientes (clientes), as que en esta parte ellos jams harn uso del outsourcing, pero casi todos los hospitales implementan esta herramienta con el servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no est relacionada con la satisfaccin del cliente, por ello es posible optar porque compaas externas se dediquen a estas actividades, mientras que el hospital se dedica a trabajar sobre su objetivo principal, en cuanto a los recursos, la innovacin en maquinaria y procesos, la capacitacin de su personal, etc. Otro ejemplo es la Contratacin de Oqotech como departamento tcnico de Korott Laboratorios. Korott ha experimentado una evolucin muy importante en los ltimos aos lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una ampliacin necesaria en toda la infraestructura informtica. Administrar toda la infraestructura de comunicacin requiere un departamento tcnico destinado a gestionar todo el equipamiento y configuracin del material informtico. As que optaron porque Oqotech se encarga de la instalacin, configuracin, gestin y actualizacin de los equipos informticos con la finalidad de que Korott no deba preocuparse de ningn problema sobre este tema. De esta forma la empresa se beneficia de: Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemticas e informticas. Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado y habituados a implantar todo tipo de soluciones. Servicio rpido y especializado. Ahorro econmico, ya que no tiene que emplear recursos humanos destinados a nuevas tecnologas. Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de competencia, en su rea. Y algo muy interesante es el lema de la compaa Oqotech, a nuestro parecer una compaa que apunta directo a la esencia del outsourcing. Destine todos los recursos de su empresa a lo realmente importante: su negocio, y djenos la informtica a nosotros. OQOTECH

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SEIS SIGMA El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en funcin de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada milln de productos u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptndose a compaas de servicio. Un estudio elaborado en 1997 demostr que las mejores compaas en su clase tienen los niveles de calidad 6. Una compaa que no utiliza la metodologa 6, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio una compaa que aplica la metodologa gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se deben utilizar ciertos parmetros (control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control estadstico de procesos y tcnicas estadsticas)). La metodologa del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee direccin con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa. Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el proceso de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a una serie de pasos: a) Definir el producto y servicio. b) Identificar los requisitos de los clientes. c) Comparar los requisitos con los productos. d) Describir el proceso. e) Implementar el proceso. f) Medir la calidad y producto. Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la puesta en prctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso con la aplicacin de proyectos. Esto se logra con el u so de dos metodologas secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV. El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificacin y que buscan una mejora incremental.

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El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee, verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede tambin puede ser empleado si un proceso actual requiere ms que una mejora incremental. Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los aspectos del proceso 6 Sigma. As esta metodologa de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en 1986 y aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo, ha permitido indicar la experiencia de grandes compaa desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones de dlares de ahorro en un ao (General Electric). Un caso actual es el del Grupo Telefnica, el cual comenz a aplicar los principios de Seis Sigma en el ao 2001 en el que, en Telefnica de Espaa, activo un programa piloto para experimentar esta filosofa de gestin en casos prcticos y reales de la gestin diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que su presidente Csar Alierta publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya versin espaola patrocin la empresa. Casi a la vez el inters por Seis Sigma se suscita en otras empresas del Grupo Telefnica, como Terra, Atento y las operadoras de telefona fija en Sudamrica que tienen actualmente sus propios (y muy slidos) programas de Seis Sigma. Actualmente Telefnica, es el grupo de telecomunicaciones lder en el mercado de habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de comunicacin y una de las diez mayores operadoras del mundo por capitalizacin burstil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado potencial de 500 millones. Su presencia es significativa en 13 pases, si bien realiza operaciones en ms de veinte. Y en propias palabras de los representantes legales de esta gran compaa, dicen que mucho de lo que son se lo debe a la implementacin continua de 6 sigma.

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CONCLUSION Como todo proceso de cambio, siempre hay que tomar lo bueno de ello, es por esta razn que estas modernas tendencias o tcnicas administrativas se deben usar algunas cuando la situacin lo amerite como es el caso del downzasing, el outsorcing y el benchmarking, reingeniera y otras si, de forma continua como son el caso del 6 sigam, el cuadro de mano integral o el coaching (ya que es inevitable los problemas y conflicto entre grupos organizacionales). La competencia implica cambios en la forma de ver y realizar las cosas, es por esto que debemos renovar nuestros conocimientos, procesos y formaciones para seguir en lnea recta y estar a la vanguardia de las nuevas formas de administracin e ideas de negocios. BIBLIOGRAFIAS
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