INTRODUCCION

En la presente monografa trataremos de explicar en forma ordenada el estudio realizado acerca de el tema de LA MOTIVACION. Para la realizacin del trabajo nos proponemos a analizar los conceptos de Motivacin y su influencia en el ambiente laboral dentro de la organizacin. La vida es fundamentalmente evolucin, actividad y desarrollo, todos estamos a continua actividad y hasta las personas mas perezosas hacen una serie constante de actividades. Por qu nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesar?. El estudio de la motivacin pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicologa, a que obedecen todas esas necesidades, deseos, actividades, es decir, investiga la explicacin de la propias humanas: Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo? Cules son las determinantes que incitan?. Nuestros objetivos para poder llevarlos a cabo son: Descubrir y analizar la influencia de la motivacin en las empresas y organizaciones como clave del xito para mejorar el ambiente laboral. Desarrolla y analiza las teoras. Especificar cuales son los beneficios de su influencia. Y por ltimo describir cmo afecta a las empresas dicha motivacin laboral

CAPITULO I FUNDAMENTO TCNICO DE LA INVESTIGACIN MONOGRAFICA

I.1.- BREVE

RESEA

HISTRICA

DE

LA

ADMINISTRACIN DE PERSONAL
La Administracin de personal ha evolucionado a partir de grandes progresos e interrelaciones que datan del comienzo de la revolucin industrial. Cuando la administracin de personal surgi como profesin alrededor de 1920, los asalariados industriales constituan el mayor porcentaje de trabajadores de los EE.UU., no nos cabe sorprender de que el principal hecho nfasis de la administracin de personal se haya enfocada en ese grupo. El trabajador que actualmente labora en las empresas es el que cuenta con una educacin, por estas razones se tiene que modernizar la administracin de personal. Si escogemos como punto de partida 1920, podramos imaginar la clase de problemas que hubo que solucionar, esa poca constituye el nivel de ms alta discrepancia entre el capital y el trabajo, los riesgos de conflictos entre ambas clases eran grandes.

I.2.-

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Es la aplicacin en la forma ms adecuada de los recursos humanos para conseguir los trabajadores. efectos positivos en la empresa, haciendo identificar al trabajador con esta, la manera de como se consigue la influencia positiva de

Atendiendo sus problemas, resolviendo sus dudas. Atender el problema de carcter individual Utilizando las habilidades de cada uno.

Los recursos humanos actividades de la organizacin.

de una organizacin constan

de todos las

personas, sin importar sus funciones que este ocupado en cualquiera de las

I.3.-

LA

ADMINISTRACIN

DE

PERSONAL

COMO

DISCIPLINA ESPECIFICA
Dentro de los estudios de Administracin General seala que el

personal, el elemento humano es el comn denominador de la eficacia de todos los dems factores. Ya que estos son operados por hombres. Por ello la actitud del personal condiciona los resultados que se obtenga en todos las dems aspectos: produccin de bienes y servicios, ventas, finanzas, compras, registros, conservacin y aun la misma Administracin General. Esta disciplina cubre un campo muy amplio, se sabe que el hombre se ve obligado a entrar en contacto con sus semejantes ya que de otra manera no podra atender sus necesidades, es as como las Relaciones Humanas, como tcnica de la Psicologa Aplicada pretende el anlisis del fenmeno de la integracin de los individuos con el objeto de logra que ello se produzca d tal modo que satisfaga las necesidades de los seres humanos. La Administracin de Personal abarca el conjunto de contactos sociales ya sea en la sociedad en el trabajo, en el ambiente familiar, etc., sin embargo sabemos que el campo de aplicacin de la administracin de productivas de las y que deben ser personal abarca el conjunto de actos y acciones y que nace como resultado de la observacin de los fenmenos de las actividades diversas organizaciones, que afectan la productividad

atendidas accionando sobre factores humanos. Sintetizando podramos decir, cuyo objetivo lograr la voluntaria y entusiasta cooperacin y adhesin del

personal al cumplimiento

de los planes

de organizacin a

travs de la

utilizacin de procedimientos que satisfagan las necesidades originales por la condicin de ser seres humanos.

CAPITULO II FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

II.1.- INTEGRACIN
II.1.1.- FUNCIONES DE ADMISIN Y EMPLEO Esta funcin se realizar con el carcter de servicio. Esto es el

Departamento de Personal por sus especiales capacidades en las tcnicas respectivas, busca y escoge a los mejores candidatos y les recomienda para los puestos ms acordes con las cualidades. ETAPAS GENERALES DE LA ADMISIN Las etapas son la siguientes:

RECLUTAMIENTO

Hace de una persona extraa un candidato. SELECCIN

Busca entre los candidatos a los mejores para cada puesto. CONTRATACIN Y FILIACION

Una vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato y el puesto en que se desempeara existe la necesidad de completar sus datos, para integrar su expediente de trabajo. INTRODUCCIN DEL PERSONAL

Esto es necesario por cuanto el trabajador necesita ser adaptado lo ms rpido y eficazmente que sea posible a su nuevo puesto de trabajo. II.1.2.- FUNCIONES DE ENTRENAMIENTO El que se da a trabajadores supervisores y ejecutivos, con el fin de que mejoren sus aptitudes innatas que cada uno posee. Esto se da a travs del adiestramiento y de la formacin. CAPACITACIN Es un medio y no un fin, ya que por medio de este tendremos a un eficiente trabajador, la visin ms amplia de la especialidad se divide en: EN RAZN DE FIN Se da en las siguientes categoras: - Conocimientos aplicados en un determinado tiempo. - Conocimientos aplicables en todo un oficio. - Conocimientos que comercial. EN RAZN DE SU MTODO EMPLEADO Bajo este aspecto la Capacitacin se divide en : Capacitacin Directa: Se da con mtodos de enseanza La Capacitacin puede darse de la siguiente manera: - Cursos breves. se refieren a toda una rama industrial, bancaria,

- Conferencias. - Mtodo de casos.

Capacitacin indirecta: Se utilizan cosas que de suyo tiene otro fin Mesas redondas. Publicaciones.

II.2.- DIRECCIN II.2.1.- FUNCIN DE RELACIONES LABORALES Relaciones Laborales se refiere a toda interaccin humana, sea en el trabajo, en lo social en el deporte o de las diversiones. Tambin se establecen en virtud de intereses y finalidades comunes. Las Relaciones laborales se circunscriben a las relaciones que sobre condiciones de trabajo y salriales que sostienen representantes de ellos con los trabajadores o sindicatos. SUS FUNCIONES - Tolerancia - Horario de trabajo. - Turnos de trabajo - Controles de asistencia los empresarios o

- Horarios de comida y refrigerio - Horas extras y trabajos nocturnos - Permisos - Lugar, horas y das de pago - Prestaciones II.2.2.- FUNCIN PARA ELEVAR LA MORAL DEL PERSONAL La empresa tiene indiscutible inters en que su personal guarde una situacin de estabilidad porque ello garantiza su eficacia. SISTEMA DE ASCENSOS Y PROMOCIN La promocin debe fundarse ms que todo en elementos objetivos, tal como la calificacin de mritos la apreciacin por resultados. Los sistemas de ascensos son fundamentalmente dos, los cuales

pueden ser cambiados de diversos modos, por antigedad y por capacidad. LAS ENTREVISTAS PERIDICAS Para que la entrevista produzca el resultado requerido sobre la moral del trabajador, debe tomarse en cuenta los aspectos siguientes: 1. Debe hacer sentir al empleado que se le tome en cuenta individualmente por ello no deben convertirse en una sola rutina. 2. Deben hace notar al empleado los cambios y mejoras que durante esto perodo ha logrado . 3. Debemos tratar de hacerle sentir reconocimiento de sus xitos, logros y cooperacin a la empresa. 4. Deben presentarse las limitaciones que ha podido tener en su trabajo de ser muy objetivo en este respecto.

5. Especial importancia tiene el responder a toda las preguntas u objeciones que el trabajador desee hacernos. 6. Debemos ofrecerles al mximo nuestra ayuda, tanto personal como de los sistemas de las que la empresa puede disponer para colaborar con l su mejoramiento. 7. Debe pedrsele al trabajador que haga una evaluacin de su actuacin durante el tiempo que ha estado en nuestra empresa. 8. Como resultado de la entrevista podemos obtener trabajadores necesitan mayor atencin mayor adiestramiento promocin, etc. II.3.CONTROL II.3.1.- FUNCIN DE AUDITORIA DE PERSONAL La Auditoria de Personal es un procedimiento que tiene por objetivo revisar y comprobar todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos de una empresa, para determinar si se ajustan a los programas establecido y evala si se cumplen los objetivos y poltica fijados en la materia sugiriendo en su caso los cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la Administracin de Personal.

CAPITULO III LA MOTIVACIN COMO ELEMENTO ESENCIAL DENTRO DE UNA ORGANIZACIN

III.1 CONCEPTO DE MOTIVACION

Las motivaciones nacen de un estmulo, el cual es una fuerza que acta sobre las personas y que las mueve a actuar. El estmulo despierta una necesidad que mueve al individuo a buscar los incentivos para satisfacerla; desde luego que, al inicio de la bsqueda, el individuo ya puede encontrarse en un estado de motivacin o tal vez no; de hecho, la bsqueda de los incentivos puede traer diversas complicaciones que se pueden traducir en nuevas necesidades, satisfaccin, insatisfaccin, frustracin, por nombrar algunas.

QU ES LA MOTIVACIN?
Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. Otras definiciones de Motivacin: La palabra motivacin se deriva del vocablo latino "movere", que significa mover. Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades". Frederick herzberg dice: "La motivacin me indica hacer algo porque resulta muy importante para m hacerlo". Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta". Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con

el tipo de reaccin subjetiva que est presente en la organizacin mientras sucede todo esto". Stephen Robbins publica la siguiente definicin de motivacin: "Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual". PROCESO DE MOTIVACIN Se conocen bsicamente dos clases de motivacin y tres tipos de motivos : MOTIVACIN INTRNSECA

Surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos. MOTIVACIN EXTRNSECA

Se estimula desde el exterior ofreciendo recompensa. MODELOS DE MOTIVACIN a. Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivacin se requiere conocer lo que las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder obtenerlo. b. Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa.

c. Modelo integrador de Motivacin.- Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenmeno de la motivacin: necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin.

Para que las personas estn bien se debe satisfacer sus estados de necesidad. Sin embargo, lograrlo requiere de tener determinados elementos, recursos o incentivos. La necesidad, es un estado de desequilibrio que el hombre trata de revertir actuando, teniendo ciertas actitudes, buscando los incentivos. La actividad humana, o sea, el comportamiento, se le define como el modo o manera de actuar de un individuo frente a los dems, frente a los hechos que tiene por delante, frente al medio en que se desenvuelve y frente a s mismo. El comportamiento se genera por una serie compleja de causas, como son: a) Causas biolgicas: caractersticas fsicas del individuo, su salud, su alimentacin. b) Causas psicolgicas: temperamento, carcter, actitudes. c) Causas sociolgicas: poder, estatus, situacin socioeconmica. d) Causas ambientales: lugar geogrfico, clima. Cuando existe imposibilidad de alcanzar los incentivos o se interponen muchos obstculos para alcanzarlos, o si se alcanzan y no sirven adecuadamente para satisfacer necesidades, surge un estado psicolgico llamado frustracin. La frustracin produce efectos y comportamientos

negativos, de consecuencias indeseables para el cumplimiento de los objetivos o metas, la cohesin y en general, para las relaciones entre las personas, creando un clima organizacional desagradable e improductivo. El comportamiento frustrado tiene modalidades tpicas de expresin, como son la apata, la agresin, la regresin, las fijaciones anormales y la evasin.

III.2 CONCEPTO DE AMBIENTE LABORAL

Este trmino puede tener dos significados bsicos: el primero es el uso de bienes materiales, normalmente con un suministro fijo, para los fines establecidos por los que se realiza su manipulacin, y el segundo, ms negativo, es un elemento clave de la teora marxista sobre la lucha de clases. Esta teora establece la teora del valor del trabajo, que a su vez conlleva el concepto de plusvala. Sostiene que el capitalista paga al trabajador el coste de su produccin, pero recibe el precio de mercado del producto, paga costes externos (alquileres, etc.) y se embolsa el resto (la plusvala) como ganancia. Esta idea de la plusvala o ganancia nunca fue postulada por los economistas liberales y, en cualquier caso, parece estar en desacuerdo con la doctrina clsica del intercambio de equivalentes econmicos. Adam Smith estaba de acuerdo en que los productores en monopolio podan exigir una plusvala a sus clientes. Pero, sin embargo, sostena que si los trabajadores fueran propietarios de sus propias herramientas y tuvieran acceso a mercados libres, el precio de los bienes sera proporcional al trabajo implicado en su produccin. Los marxistas han sostenido que la explotacin del trabajador, cuando ste no es el propietario, explica de forma objetiva los niveles de precios y empleo.

Los economistas liberales opinaban que los precios eran el resultado de un intercambio que reflejaba las preferencias subjetivas de compradores y vendedores. La dificultad de la teora objetiva, que explica el mecanismo de los precios a partir de las relaciones estructurales de la explotacin de la fuerza de trabajo por parte del capitalismo, reside en la variacin cultural e histrica del coste de produccin asociado a los trabajadores, englobando el coste de formacin en habilidades o capital cultural humano. En cambio, la dificultad de la teora subjetiva estriba en que reduce la economa a una aplicacin de la sicologa de la eleccin olvidando factores ms significativos, como la propiedad de la tierra y el capital, la educacin laboral y el poder poltico de las personas bajo diferentes regmenes. Finalmente hay que reconocer que existen muchas formas de explotacin tanto poltica, como social o econmica. Marx no slo estudi la explotacin en trminos econmicos, sino que desarroll una extensa reflexin sobre las consecuencias sociales y polticas que tiene la mercantilizacin del trabajo.

III.2 LA MOTIVACIN HUMANA

La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin, sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento. El motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o que origina una propensin hacia un comportamiento especifico. El anlisis motivacional especifica una meta determinada, para cuya consecucin el ser humano gasta energas. Por ejemplo, compromete sus esfuerzos, sus tiempo y su naturaleza para ser presidente de la republica. La necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y al capacidad individual

para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. A pesar de que los patrones de comportamiento varian, el proceso que los origina es bsicamente el mismo para todas las personas, existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano: El comportamiento es causado, es cuando el ambiente influye de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual origina estmulos internos y externos. El comportamiento es motivado, es cuando siempre esta dirigido u orientado hacia algn objetivo. El comportamiento esta orientado hacia objetivos , cuando existe un impulso, un deseo o expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

El comportamiento no es espontneo ni esta exento de finalidad: siempre habr en el un objetivo implcito o explicito. MODELO BASICO DE MOTIVACION LA PERSONA

ESTIMULO ( causa)

NECESIDAD ( deseo) Tensin Inconformidad

OBJETIVO

Comportamiento

El resultado podr variar indefinidamente, depende de la manera como se recibe el estmulo( varia segn la persona), de las necesidades ( tambin varan con la persona) y del conocimiento que posee cada persona.

III.3 HIPOTESIS DE LA MOTIVACION III.3.1. TEORIA DE LAS NECESIDADES

Segn Maslow, elaboro una teora de la motivacin con base en el concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen la siguiente jerarqua: Necesidades fisiolgicas ( aire, comida, reposo, abrigo, etc). Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones). Necesidades sociales ( amistad, pertenencia a grupos, etc). Necesidades de estima ( reputacin, reconocimiento, amor, etc). Necesidades de autorrealizacin ( realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos individuales, etc). Esta jerarqua de necesidades presenta una configuracin piramidal. La teora de Maslow presenta los siguientes aspectos: a. Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.

b. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. c. El individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin contra el peligro, amenazas y privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias y tienen que ver con su conservacin personal. d. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealizacin y esto significa que las necesidades de estima con complementarias de las de estima. Los niveles ms elevados de necesidades surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por el individuo. e. Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo satisfechas; de acuerdo con la jerarqua de necesidades. f. Las necesidades ms bajas ( comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, mientras que las ms elevadas uno mucho ms largo.

III.3.1.1. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

Esta es la teora desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin

laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o satisfactores. En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una digna condicin de vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerrquico superior.

III.3.1.2. TEORA ERG

Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer, ste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de necesidades. Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: el primer punto es que Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras: 1.Existenciales (las mencionadas por Maslow) 2.De relacin (relaciones interpersonales) 3.De crecimiento (creatividad personal) En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas

suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

III.3.1.3. TEORA DE LAS TRES NECESIDADES

John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres impulsos: 1.La necesidad del logro. 2.La necesidad del poder. 3.La necesidad de afiliacin. El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad del logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales.

La necesidad de afiliacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante, como por ejemplo: podemos citar el caso de ciertas celebridades ( msicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control.

Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestran la satisfaccin de algunas necesidades ms importantes que las personas han conseguido alcanzar alo largo del tiempo, en ellas se destaca adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera consiente sus necesidades y circunstancias. Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo.

III.3.2.TEORA DE LA EQUIDAD
El factor principal para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El termino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan la satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.

III.3.3.TEORA DE LA EXPECTATIVA
En este caso David Nadler y Edward Lawrel dieron cuatro hiptesis sobre la conducta de las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: a. La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. b. Las personas toman decisiones consientes sobre su conducta en la organizacin. c. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

d. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

stos son base del modelo de las expectativas, el cual consta de tres componentes: 1.Las expectativas del desempeo- resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. 2.Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia, poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. 3.Las expectativas del esfuerzo- desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado. Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de administracin por objetivos. Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad, al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo, cabe destacar que a pesar de la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.

III.3.4.TEORA DEL REFORZAMIENTO

Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner, en esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as. Y a modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.

III.3.5.TEORA DE LAS METAS

Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Christopher Early y Chistine Shalley describen tres fases para establecer metas: 1.Establecer una norma que se alcanzar. 2.Evaluar si se puede alcanzar la norma. 3.Evaluar s la norma se cie a las metas personales. La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.

III.4. EL CICLO MOTIVACIONAL

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende descargara la tensin provocada por aquella.

ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL

Equilibrio

Estmulo

Necesidad

Tensin

Satisfaccin

La necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustracin, cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberacin. Aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y de satisfaccin de necesidades.

III.5. TCNICAS DE MOTIVACIN

A continuacin mencionaremos las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los administradores: A. INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIN Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros o un grupo, en l cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caracterstica el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s, cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la motivacin: 1.1.Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo. 1.2.Desplazar a un inadaptado. 1.3.Reconocer una mala situacin grupal.

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo, de la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos.

B. IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN Hay diversas cosas que un gerente puede motivacin de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control, el gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente:Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante? . Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas. Relaciona las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en realizar para fomentar la

otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal, habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones; sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensas que podran ser realmente apreciadas por el personal.

Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios

motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales,

creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer retroalimentacin precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras en su propio desempeo, de hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar, la falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

CONCLUSION
Con respecto a la conclusin pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar: Primero, es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores a las tendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo el problema radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debera incluir la motivacin como influencia en la organizacin y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. Tambin es indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias polticas nacionales y activas y la motivacin como arma de la organizacin laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo.

Es de suma importancia que solo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los pases que se asociaron la motivacin en los labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integracin y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. Consideramos que la motivacin laboral tendr una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.