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Text von Dr. Reinhard K. Sprenger der in Teilen seinem Vortrag entspricht, den er anlsslich des 24.

Roundtable bei der IHK in Mnchen gehalten hat

Fhren zur Selbstverantwortung Es ist unmglich, Verantwortung zu delegieren. Please the boss Viele Fhrungskrfte haben mehr oder weniger mhevoll das Delegieren gelernt. Aus dem Steinbruch des Chefs werden einige Stcke heraus gebrochen und dem Mitarbeiter "berlassen". ("Am liebsten wrde ich ja alles alleine machen, aber das Zeitproblem...") Der Mitarbeiter erledigt die Aufgabe und liefert das Ergebnis beim Chef wieder ab. Der Chef beurteilt dann die Arbeit, denn er will, dass sein Mitarbeiter so arbeitet, wie er es fr richtig hlt. Eine solche Einstellung ist nicht falsch. Aber sie hat Konsequenzen. Auf diese Weise lernen die Mitarbeiter schnell, wie eine Arbeit ausgefhrt werden soll - so, dass sie dem Chef gefllt. Sie verbringen viel Zeit damit, darber nachzudenken, was ihm wohl zusagen knnte. Wenn sie zu keinem Ergebnis kommen, fragen sie nach, wie denn der Chef darber denkt. Jedes Detail wird gegen gecheckt und abgesichert. Sie informieren ihn stndig (was den Chef in der Summe mehr Zeit kostet als es ihm erspart). Sie sitzen in Meetings und spekulieren, ob dieser oder jener Hierarch die Lsung wohl "mittrgt". "Please the boss" - das ist die Krankheit, die wir uns durch die Delegations-Praxis zugezogen haben. Denn Delegation heit: Aufgaben abgeben, aber dafr sorgen, das sie im Sinne des Meisters ausgefhrt werden. Selbstverantwortung ade! Es gehrt Mut dazu, den Mitarbeitern die Autoritt zu lassen, ihren Job so zu machen, wie sie ihn machen wollen. Aber es lohnt sich.

Nicht bertragbar Nun hre ich hufig, man msse zusammen mit der Aufgabe auch die Verantwortung bertragen. Gemeint ist hufig ein Sammelsurium aus freier Wahl des Mitteleinsatzes und der Umsetzung plus "Ich mache Sie dafr verantwortlich!" im negativen Fall. Haben Sie sich schon mal gefragt und bildlich vorgestellt, was das heit: Verantwortung bertragen? Schauen wir uns dazu - stellvertretend fr viele - ein Kreditinstitut an: "Fhrungskrfte...geben dem Mitarbeiter die volle Verantwortung der von ihm bernommenen Aufgaben." Sagt dieser Satz etwas aus? Etwas, das Handlungsbedeutung hat? Nein, dieser Satz ist leer. Man kann niemandem Verantwortung geben. Die hat er automatisch mit der Aufgabe, wenn er zu der Aufgabe "Ja" gesagt hat. Dann knnen Sie ihn anschlieend zur Verantwortung ziehen, wenn Ihnen das wichtig ist. Aber Sie knnen niemandem Verantwortung (von auen) geben, wenn er sie nicht nehmen will. Verantwortung kann man nicht "delegieren". Wenn Ihr Mitarbeiter nicht eigenaktiv Verantwortung bernehmen will, taucht er unter ihr weg. Selbstverantwortung ist eine Einstellung. Sie ist nicht bertragbar. Aufgaben knnen Sie delegieren, Verantwortung nicht. Verantwortung kann nur der Mitarbeiter nehmen - wenn er will, weil er es gewhlt hat, wenn er der inneren Einstellung nach selbstverantwortlich ist, wie immer auch die juristische Sndenahndung aussehen mag. In diesem Sinne ist Verantwortung immer Selbstverantwortung. Sie ist Aktion des Mitarbeiters. Sie ist eine Ermchtigung von unten nach oben. Nicht umgekehrt. Allerdings knnen Sie als Fhrungskraft ihm die Verantwortung wegnehmen: Dazu mssen Sie ihm die Aufgabe wegnehmen. Zum Beispiel dann, wenn Fehler drohen oder die Aufgabe auf eine Weise ausgefhrt wird, die Ihren Erwartungen nicht entspricht. Aber genau hier droht die Klippe. Wenn es eng wird, neigen Fhrungskrfte traditionell dazu, unter Rckgriff auf die juristisch bzw. machtlogisch "hhere" Verantwortung des Vorgesetzten die Mitarbeiter aus der Verantwortung herauszunehmen. Sie machen die Spielrume eng. Die ganze Angelegenheit wird letztlich zur "Chefsache" erklrt. Man sei ja schlielich - "in der Verantwortung". Aha!

24. Roundtable am 20. Juli 2006 bei der IHK fr Mnchen und Oberbayern

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Diese pompse "Chefsache": jeder soll wissen, dass das Problem ein ungemein wichtiges ist, dass die anderen, die sich bisher damit befassten, smtlich inkompetent waren und dass nun die glnzende Lsung bevorstehe. Wenigstens ist dann klar, wer Herr im Haus ist. Zwei- bis dreimal mssen Sie als Chef so handeln, dann haben Sie ein weiteres Death Valley der Selbstverantwortung produziert. Verantwortung im Unternehmen kann also nur heien: Den Mitarbeiter in der Verantwortung lassen! Auch und gerade wenn Schwierigkeiten drohen. Genau in einer solchen Situation wird ber das Thema "Selbstverantwortung" im Unternehmen entschieden! Lassen Sie die Verantwortung dort, wo sie hingehrt: bei dem, der die Aufgaben macht. Eine groe Herausforderung fr manche Fhrungskrfte. Aber was kann "in der Verantwortung lassen" praktisch heien?

Verantwortung fr Entscheidungen Johannes Kohl, Geschftsfhrer der Wacker-Chemie, resmiert die seit 1985 in seinem Unternehmen laufenden Enthierarchisierungsprozesse: "Es ist berraschend, welche erstaunlichen Ergebnisse Sie erzielen, wenn Sie die Entscheidungskompetenz dahin verlagern, wo auch die Sachkompetenz sitzt." Aber Fhrungskrfte haben sich angewhnt, fr ihre Mitarbeiter Wahl-Entscheidungen zu treffen. Das ist ein wesentliches Element ihres Rollenselbstbildes. Die Folgen liegen auf der Hand: Mitarbeiter gehen fr die Entscheidung nicht in die Verantwortung. Es gibt zweifellos viele Mitarbeiter, die gerne und immer schon Verantwortung bernehmen. Die allermeisten Mitarbeiter fhlen sich verantwortlich fr ihr Werk, fr die Erfllung einer Aufgabe, fr das Lsen eines Problems, fr das Erreichen eines Ziels. Wenn es nicht so wre, wrden manche Unternehmen gar nicht mehr existieren. Ein mittelstndischer Bauunternehmer: "Mein Kranfhrer kauft am besten den Kran selber. Damit habe ich gute Erfahrungen gemacht. Es ist dann 'sein' Kran. Er fhlt sich dafr verantwortlich." Meiner Erfahrung nach ist dieses Gefhl extrem verbreitet: "Wenn die uns doch mal machen lassen wrden." Diese Mitarbeiter kann man nur demotivieren, indem man ihnen Verantwortung wegnimmt. Dann ist die Reaktion: "Warum engagiere ich mich hier eigentlich?"

Zumutung: Wahl-Freiheit Aber es gibt auf der anderen Seite eben auch Mitarbeiter, denen die Fahne der Flucht durch die Kpfe weht. Diese Mitarbeiter arbeiten hart daran, ihre Chefs hart arbeiten zu lassen. Und die Chefs arbeiten hart daran, Entscheidungen zu treffen und Probleme zu lsen, die nicht die ihren sind. Der Versuch, Verantwortung zu vermeiden, geht dabei oft mit selbst gewhltem Kleinmachen einher: "Diese Entscheidung ist Managementaufgabe. Dafr werden wir nicht bezahlt." Klar - sie wurden ber Jahre trainiert, von den Entscheidungen ihrer Chefs abhngig zu sein. Oder verdeckter als "Sich-dumm-stellen". Der Marketing-Vorstand eines groen LebensmittelKonzerns wundert sich: "Die Mitarbeiter bernehmen keine Verantwortung, sie warten stndig ab, schauen einen mit groen Augen an, zgern, machen nie vollstndige oder entscheidbare Vorschlge. Ich sage dann 'Setzen Sie sich heute morgen mit X oder Y zusammen, und um 12.00 Uhr besprechen wir das.' Was dann um 12.00 Uhr prsentiert wird, ist inhaltlich und formal gleich null. Meistens mache ich dann Vorschlge." - Ich wei: der Zeitdruck. Aber solange dieser Manager sich so verhlt, bernehmen die Mitarbeiter keine Verantwortung fr sich. Sie haben die Hilfe, die es ihnen erlaubt, nicht an sich zu arbeiten. Der Zeitdruck wird wachsen.

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Es ist schwierig - und wir spren das allenthalben bei den zahlreichen Projekten mit teilautonomen Arbeitsgruppen - Menschen in der Verantwortung zu lassen. Vielen Menschen ist selbstverantwortliches Handeln schon in der Kindheit aberzogen worden. Sie haben whrend ihres 30-40jhrigen Berufslebens nie gelernt, Entscheidungen zu treffen und die Konsequenzen zu tragen. Stattdessen haben sie sich mglichst geschmeidig der Vorgesetzten-Meinung angepasst und jede Initiative vermieden. Bei einem Pharmaunternehmen hatte man den etwa 150 Referenten ein persnliches Marketing-Budget von zehntausend Mark jhrlich zur Verfgung gestellt. Ein Monat vor Ablauf der Jahresfrist war noch keine einzige Mark abberufen worden! Ja, Wahl-Freiheit wird nicht selten als Zumutung erlebt. Nicht wenige Mitarbeiter meiden Entscheidungssituationen, weil sie nicht bereit sind, den Preis der abgewhlten Mglichkeit oder gar des Scheiterns zu zahlen. Wenn ihnen dann jemand die Entscheidung abnimmt, knnen sie wieder initiativ werden: "Das war aber falsch!" Schnelle Erfolge lassen sich bei diesen Mitarbeitern kaum erzielen. Aber was ist die Alternative? Weitermachen wie bisher? Der Mitarbeiter, der den Job macht, ist auch verantwortlich fr den Job. Da gibt es nichts zu "delegieren". Jeder Mitarbeiter muss fr seine Leistung Verantwortung bernehmen. Er muss auch entscheiden, wie dieser Job am besten zu machen ist, welche Hilfsmittel er braucht. Er muss verstehen lernen, Entscheidungen selbst zu treffen und dann mit den Konsequenzen zu leben. Nur wenn jeder Mitarbeiter in dieser Weise verantwortlich ist, ist Commitment fr eine Entscheidung mglich. Commitment resultiert aus dem "Ja" zu dieser Aufgabe, aus dem Gefhl, fr Entscheidungen verantwortlich zu sein. Nur Freiheit macht verantwortlich. Diese Form des Loslassens bedeutet nicht, den Mitarbeiter alles machen zu lassen, jede Mitverantwortung zu ignorieren und auf jeden Einfluss zu verzichten. Dieses Loslassen hat auch nichts mit fehlender berzeugung und laxem Treibenlassen zu tun. Im Gegenteil: es grndet auf der festen berzeugung, dass die allermeisten Mitarbeiter wissen, was zu tun ist, dass sie selbst am besten wissen, was sie brauchen und dass man ihnen dieses Selbstvertrauen nur abtrainieren kann. Eine Fhrung, fr die die Selbstverantwortung der zentrale Gestaltungswert ist, ist weit mehr vom Lassen als vom Machen bestimmt. Keine leichte Aufgabe, definieren sich doch die weitaus meisten Fhrungskrfte ber ihre "Durchsetzungsfhigkeit" und "klare Entscheidungen". Haben Sie immer noch die Illusion einer "einzig-richtigen" Entscheidung, die eher Sie als Ihre Mitarbeiter finden? Haben Sie kein Vertrauen in die Entscheidungen Ihrer Mitarbeiter? Dann wundern Sie sich nicht, dass Ihre Mitarbeiter kein Vertrauen zu Ihnen haben. Fr eine Fhrungskraft aber, die begriffen hat, dass es keine Einzig-Richtigkeit gibt, kann Fhrung nur heien: den Mitarbeitern die Wahl nicht abnehmen. Die Mitarbeiter ihre eigenen Antworten finden lassen. Fhrung ist dann verantwortlich dafr, einen Rahmen zu gestalten, der jeden Mitarbeiter ermutigt und befhigt, Verantwortung fr seine Leistung zu bernehmen. Die Kunst in der Fhrung besteht in der Schaffung von Konstellationen, in denen Mitarbeiter, die entscheiden sollen, es auch knnen.

Rat-Schlger Der Vorarbeiter geht zum Meister: "Das ist also mein Problem. Knnen Sie mir irgendwelche Anregungen geben?" "Ja, haben Sie denn schon mal versucht ..." "Hab' ich schon, aber es hat nicht geklappt." "Dann sollten sie vielleicht..." "Das geht auch nicht, weil doch..." "Na ja, dann mssten sie wohl ..." "Das habe ich doch schon vor drei Monaten versucht! Das geht doch auch nicht!" Kenn Sie solche Dialoge? Mitarbeiter erwarten oft eine Lsung. Aber wer ein Problem hat, hat auch immer eine Lsung. Es ist unmglich, ein Problem ohne eine Lsung zu haben. Wenn jemand mit einem Problem zu Ihnen kommt, hat er immer auch die helfenden Ressourcen. Oft ist sein Blick verengt, problemhypnotisch schaut er sich sein Problem an und nicht seine Mglichkeiten. Meistens kennt der Mitarbeiter die Lsung sehr gut, er will nur nicht in die Verantwortung fr die Konsequenzen einer Lsung eintreten, will sich absichern. Manchmal aber braucht er nur einen Gesprchspartner, um eine Lsung im Gesprch gemeinsam zu entwickeln. Fhrungskrfte, die "wissen, wie es geht", glauben auch hier wieder an die Einzig-Richtigkeit von Lsungen. Sie ignorieren die Vielfalt der Mglichkeiten. Interessiert sind sie mehr an der Inszenierung
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ihrer Grandiositt als an der Erweiterung des Mitarbeiterpotentials. Sie kappen den kreativen Suchprozess des unmittelbar Verantwortlichen. Aber der Preis ist hoch: Ratschlge erschlagen Selbstverantwortung.

Das Sanitter-Modell Ausgesprochen verbreitet ist das Sanitter-Modell der Fhrung als Erster Hilfe, wonach das richtig ist, was die Dringlichkeit gebietet. Dem grundstzlichen Unfallcharakter der Mitarbeiter-"Versuche" wird damit am ehesten entsprochen. Zudem entspricht es komplementr den moralisierenden Anheuerungen nicht-verantwortlicher Mitarbeiter. In Vertriebsorganisationen die Regel: Hat ein Auendienst-Mitarbeiter einen Konflikt oder ein Problem mit einem Kunden, geht er zu seinem Chef. Der zieht die Sache an sich und regelt das Problem mit dem Kunden. Die Wirkung auf den Mitarbeiter ist in jedem Fall negativ: Vielleicht denkt er "Hat wieder geklappt". Und bleibt unterzustndig. Oder er resigniert: "Ich kann meine Probleme nicht alleine lsen." Die Wirkung auf den Kunden: "Der kleine ADM hat sowieso nichts zu sagen, am besten, ich verhandele gleich mit seinem Chef." (Und in der Tat wollen dann viele Kunden die wichtigen Gesprche immer mit dem Chef fhren.) Der Chef fhlt sich als Katastrophenbeauftragter der P und L groartig. Mglicherweise ist er aber auch berzustndig resigniert und beklagt im nchsten Seminar die Unterzustndigkeit seiner Leute. Hufig schwankt er zwischen feuerwehrmnnlichen Heldengefhlen und berlastungs-Gejammer ("Alles muss man selber machen!"). Die Kohlen aus dem Feuer holen? Sie knnen Ihrem Mitarbeiter sagen, wo die Zange und die Handschuhe hngen, aber die Kohlen sollen sie selbst aus dem Feuer holen. Jemanden achten heit vor allem: Nicht retten! Das beste Korrektiv bei Problemen und Schwierigkeiten ist es, mit den Konsequenzen zu leben. Aber es mssen logische Konsequenzen sein. Sie ergeben sich aus der Sache. Auf logische Folgen kommen Sie relativ leicht durch die Frage: "Was geschieht, wenn ich mich nicht einmische?" Logischnatrlich ist es, den Schaden zu reparieren bzw. den Mangel nachzuarbeiten. Mitarbeiter erfahren und tragen so die Folgen ihres Handelns. Wenn die Fhrungskraft sich auf diese Weise angemessen und berlegt zurckzieht, knnen die logischen Konsequenzen ihre Lernenergie entfalten. Fhren heit mithin, dem Mitarbeiter zu zeigen, dass es in seiner Macht steht, das Problem zu lsen. Und nicht das zu tun, was Sie verlangen. Raus aus der Symbiose! Selbstverstndlich - und ich sage es noch einmal, weil es mir wichtig ist - knnen Sie Ihre Mitarbeiter darauf konditionieren, das zu tun, was Sie fr richtig halten. Je mehr ein Manager Probleme fr seine Mitarbeiter lst, desto weniger tun sie es selbst, desto weniger Commitment ist im Unternehmen. Das ist weder falsch noch unmoralisch. Aber von Selbstverantwortung sollten Sie dann nicht mehr sprechen. An einer Brotr las ich einen Aufkleber, der es auf den Punkt bringt: "Bitte nicht helfen, es ist auch so schon schwer genug." Eine Fhrungskraft, der daran gelegen ist, seine Mitarbeiter in der Verantwortung zu lassen, sollte auch seine "Frsorgepflicht" nicht berziehen. Wir knnen und sollten Mitarbeiter nicht zu sehr schtzen. Sie haben ein Recht darauf zu lernen, wie man schwierige Situationen meistert. Fhrung ist in der Pflicht, zu Mut und Selbstvertrauen zu er-Mut-igen. Die beste Ermutigung ist die berzeugung: "Sie werden es schon schaffen!" Fhrung heit dann, zurckzutreten und dem Mitarbeiter Raum geben, seine Kraft und seine Fhigkeiten entfalten zu lassen. Hilfe verweigern und dem Prozess vertrauen - und darauf vertrauen, dass der Mitarbeiter auch aus einer Enttuschung etwas Positives fr sich entstehen lassen kann. Wenn es Ihnen also darum geht, die Leistungs-Fhigkeit Ihrer Mitarbeiter zu erhhen: Tun Sie nichts, was der Mitarbeiter selbst tun knnte.

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Rollen-Spiele In gleicher Weise gehrt es zum Rollenselbstbild vieler Fhrungskrfte, wenn sie nicht gerade anklagen ("So geht das hier nicht weiter!") oder kritisieren ("Wie oft soll ich Ihnen denn noch sagen!"), eine Retter-Rolle zu bernehmen. Nach dem Motto "Wenn Sie mich nicht htten..." mischen sie sich als ewig gut meinende Helfer selbstgerecht in alles und jedes ein, auch wenn sie nicht dazu eingeladen wurden: "Nun sagen Sie doch schon, was Sie so bedrckt!" Sie gefallen sich in dem Ruf, sympathisch und gtig, frsorglich und immer hilfreich in der Welt zu sein. Sie passen stndig auf, dass anderen nichts passiert. "Ich sehe doch, Sie haben ein Problem!" Und sie bernehmen gerne Verantwortung fr andere, ohne das klar abgesprochen zu haben. "Sie knnen jederzeit zu mir kommen, die Tr steht immer offen." Oder, mit Herzbuben-Lcheln: "Ich werde mal sehen, was ich fr Sie tun kann." Um mich aus der Gefahrenzone einer drohenden Verbrderung zu begeben: Von denjenigen, denen wirklich geholfen werden muss, ist hier nicht die Rede. Aber es finden sich natrlich schnell Mitarbeiter, die eine berfrsorgliche Einstellung mit Vergngen ausnutzen und Verantwortung abgeben wollen. Wenn sie sich berhaupt verhalten, dann verhalten sie sich verhalten. Sie reklamieren, statt zu kmpfen: "Ich kann machen, was ich will, alles geht schief." Sie pendeln zwischen Hilflosigkeit ("Das ist heute nicht mein Tag.") und Rebellion ("Was soll ich denn noch alles tun?"), bedauern sich stndig, bezeichnen sich als Pechvgel ("Warum immer ich?"), warten darauf, dass es von alleine besser wird, sind initiativ nur im Klagen und arbeiten oft sehr routiniert mit moralischer Erpressung. Sie sind hufig unbewusst - immer auf der Suche nach jemandem, der fr sie Verantwortung bernimmt. Und machen ihm unentwegt mehr oder weniger offene Angebote nach Symbiose. Sie stellen eine attraktive Falle auf: "Ich wei nicht mehr weiter, bitte helfen Sie mir" oder "Ich kann das nicht entscheiden, bitte entscheiden Sie." Ein Mitarbeiter, der so spricht, will passiv bleiben und schiebt auf subtile Weise dem Chef Verantwortung zu. Das hat fr ihn Vorteile: - Er zeigt keine Initiative - dann besteht auch nicht die Gefahr, anzuecken. - Er trifft keine Entscheidung - dann besteht auch nicht die Gefahr der Fehlentscheidung. - Er bernimmt keine Verantwortung - dann kann er auch nicht zur Rechenschaft gezogen werden. Und viele Fhrungskrfte fhlen sich in Ihrer selbstgerechten Retter-Rolle bestrkt, whnen sich potent und tappen mit Vergngen in die Falle hinein: "Machen Sie es so und so." Oder machen gar die Arbeit selber: "Kommen Sie, ich mache das schon fr Sie." Schon bald wird der Mitarbeiter den positiven Wert eines "Ich-bin-so-schwach"-Spiels entdeckt haben - ein weiterer Drckeberger mit Trauerschneuzer ist geboren. Als Fhrungskraft werden sie in der weltklagenden Geste eines jdischen Kantors die Unterzustndigkeit ihrer Mitarbeiter beklagen und das Psycho-Spiel "Vllig berlastet" spielen.

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Selbstndige Suchprozesse anregen Wenn es Ihnen darum geht, die Mitarbeiter in der Verantwortung zu lassen (und gleichzeitig auf den Thrill der berzustndigkeit verzichten zu wollen), dann mssen Sie den Mitarbeiter auffordern, die Abhngigkeit aufzugeben. Das machen Sie dadurch, dass Sie keinen Zweifel lassen, dass der Mitarbeiter entscheiden und handeln wird. Stellen Sie sich ihm als Gesprchspartner zur Verfgung. Krumm wie ein Fragezeichen stehen Sie dabei besser als steif wie ein Imperativ: - An welche Alternativen haben Sie bisher gedacht? - Wo liegen aus Ihrer Sicht Vorteile und Nachteile? - Welche weiteren Informationen brauchen Sie, um das Problem zu lsen? - Was ist Ihr Vorschlag? - Was geschieht, wenn Sie nichts tun? Dazu bedarf es einer Einstellung, die nicht wie die Logik alles an den zwei Fingern des Wahren und Falschen abzhlt, sondern einer unendlich vielfltigen Wirklichkeit die ganze Hand hinhlt. Fhrung heit dann mindestens: Keine Ratschlge geben. Rckdelegation verweigern. Sich aber als Gesprchspartner zur Verfgung stellen und den Blick auf die Mglichkeiten lenken. Fragen stellen, welche selbstndige Suchprozesse beim Mitarbeiter anregen und auf Ressourcen fokussieren. Den statischen Zustand mobilisieren: Die Situation ist beeinflussbar, wir sind nicht den Umstnden ausgeliefert. Fhrungskrfte mssen nicht "mehr" wissen. Sie mssen die Lsung nicht kennen. Ihre Kernkompetenz ist es zu wissen, wie man jemanden einldt, seine eigenstndigen Fhigkeiten zu reaktivieren. Und zu den Konsequenzen zu stehen: Optionen aufzuzeigen fr die individuelle Wahl, mit klarem Blick fr den Preis, der jeweils zu zahlen ist: "Was knnen Sie tun?" Auf diese Art und Weise lassen Sie den Mitarbeiter in der Verantwortung. Die indische Weisheit sagt: "Gib einem Hungernden einen Fisch und er hat was zu essen fr einen Tag; lehre ihn angeln und er wird berleben."

Der Retter ist immer der Dumme Gerade weil in Unternehmen die symbiotischen Rollenmuster einander oft so nahtlos ergnzen, werden Konflikte oft als "unharmonisch", als Strung erlebt. Insbesondere eine Auseinandersetzung zwischen zwei Mitarbeitern sieht keine Fhrungskraft gern. Im Regelfall werden Konflikte aber nicht in ihrem positiven Wert als wichtige Hinweise auf Entwicklungen, Vernderungen und mit ihren Chancen fr Neuanpassungen erlebt, sondern als "Streit", den man mglichst schnell "schlichten" muss, so wie man Brnde mit Wasser lscht. Und da - wie schon gezeigt - nicht wenige Fhrungskrfte die Feuerwehr-Nummer als wesentliches Element ihres Rollenverstndnisses verstehen, werden von Mitarbeiter-Seite erfolgreich Einladungen ausgesprochen: "Wir knnen uns ber die Urlaubsregelung nicht einigen; nun sagen Sie doch mal, wer von uns beiden Recht hat." Die Mitarbeiter erhalten Aufmerksamkeit und sind der eigenen Entscheidung auf angenehme Weise enthoben. Und viele Fhrungskrfte rutschen wieder tppisch auf der bereitgelegten Bananenschale aus. Sie legen die Robe an und spielen mit after-shavegemeielter Miene das Spiel "Gerichtssaal". Eine psychosoziale Selbstschussanlage: Wenn Sie sich fr eine der beiden Parteien entscheiden, haben Sie anschlieend mit der anderen ein Problem. Vorher hatten Sie kein Problem - jetzt haben Sie eins. Entscheiden Sie sich salomonisch fr die Mitte, in der, wie man sagt, die Wahrheit herumliegt, haben Sie anschlieend zwei Probleme. Was Sie zudem ignorieren, ist die Tatsache, dass jeder aus seiner Sicht im Recht ist und "sinnvolle" Zwecke verfolgt. Dass es keine "falschen" Argumente gibt. Es ist unmglich, herauszufinden, wer Recht hat oder wer schuldig ist! Der Retter ist immer der Dumme. "Dabei wollte ich doch nur helfen." Eben. Und Sie fhlen sich besttigt, dass Undank der Welten Lohn ist. Im weitlufigen Meer der Meinungen rollt, wie knnte es anders sein, auch jene Welle, die das zum Preis erklrt, den eine Fhrungskraft nun einmal zu bezahlen habe. Einverstanden. Aber darum geht es hier nicht. Dass die Fhrungskraft nichts tut, damit beide Mitarbeiter ihre Konfliktkompetenz erhhen: darum geht es. Dass sie glaubt, einen privilegierten Zugang zur Wahrheit zu haben: das ist
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das Problem. Dass sie die beiden Streithhne aus der Verantwortung herausnimmt: das ist ihr Versagen. Die Mitarbeiter mssen lernen, ihre Konflikte selbstverantwortlich zu lsen. Lassen Sie sich nicht in einen Streit verwickeln! Lehnen Sie entsprechende Einladungen ab: "Ich bin sicher, Sie werden eine Lsung finden, die fr beide tragbar ist." Belassen Sie die Verantwortung da, wo sie hingehrt: bei den Streitenden. Dass es Ausnahmen gibt, sei zugestanden; aber auch, dass es Ausnahmen sind. Der uerste Notfall, dass in der Tat die Fhrungskraft einschreiten muss, ist nahezu ausschlielich die Folge einer Praxis, in der sich die Fhrungskraft schon immer in einen Streit hineinziehen lie, sogar eingriff, ohne gefragt zu werden, weil "Ruhe die erste Brgerpflicht" ist. Fhrungskrfte haben nicht das Recht, die Verantwortung ihrer Mitarbeiter auf sich zu nehmen, noch drfen sie die Folgen ihres Handelns tragen. Das alles ist Sache der Mitarbeiter. Berauben Sie Ihre Mitarbeiter nicht der Gelegenheit, Konfliktkompetenz zu erwerben, nur weil Sie sich mal wieder gerne in der Rolle des Retters, des Richters, des Schlichters oder des Hilfssheriffs gefallen. Fr mein Beraterleben habe ich mir einen Gedanken zur Leitschnur gemacht, der auch fr Fhrung wichtig sein kann: Untersttze niemanden, der unter seiner Verantwortung leben will.

Lektre: Reinhard K. Sprenger Mythos Motivation Campus Verlag Reinhard K. Sprenger Vertrauen fhrt Campus Verlag

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