UNIDAD I Fundamentos de Gestin Estratgica Introduccin La gestin estratgica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro deseado, lo que implica que

la misma debe influir directamente en el cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta direccin que tomar la gestin estratgica debe contar con toda la informacin necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas precisamente con respecto a la actitud y postura que la que la gestin estratgica asumir ante cualquier situacin. Debemos tener en cuenta que el trmino gestin implica una induccin continua de los resultados, que se basan en las relaciones de dependencia que suelen haber entre los diferentes factores de xito de la organizacin. Cuando una empresa u organizacin viaja a ciegas hacia su futuro debe siempre contar con un plan que se encuentre muy bien concebido, lo que implica que se debe realizar un anlisis previo de todas las situaciones en las que la empresa se pueda llegar a encontrar y es fundamental que toda empresa cuente con todas las herramientas necesarias para poder traducir su estrategia con hechos concretos. Es por ello que en muchas ocasiones, las empresas sostienen que los cuadros de mando integral, representan todo un sistema de gestin estratgica en una empresa, y no solo se limita a ser a ser un instrumento de control. La gestion estrategica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de causa y efecto de la empresa. La gestin estratgica integra el planeamiento estratgico con otros sistemas de gestin en un proceso para promover la eficacia global de los negocios. Este artculo presenta pasos a travs de los cuales se puede disear e implementar una gestin estratgica que se adapte en forma especifica a las incubadoras. La gestin estratgica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificacin estratgica (ms comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestin, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementacin estratgicos. Es un proceso de decisin continuo que modela el desempeo de la organizacin, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio, adems de las fuerzas y debilidades de la organizacin misma. Segn la Comisin Europea (Benchmarking of Business Incubators. Final Report, 2002), la calidad del equipo de gestin as como la adopcin de un enfoque de negocio para el desarrollo de las incubadoras y el seguimiento de los clientes son aspectos fundamentales para el desempeo. Las buenas prcticas al respecto se estn estandarizando. La principal herramienta de la gestin estratgica es la planificacin de la incubadora, lo que incluye el plan de negocio. La incubadora debera ser

gerenciada como un negocio, de la misma manera que las empresas que apoya. Consecuentemente, tal como cualquier negocio exitoso, la incubadora debera tener su propia planificacin. La gestin estratgica implica el conocimiento del negocio como un todo. Para las incubadoras, este proceso de gestin estratgica puede dividirse en los siguientes temas: * Planificacin, seguimiento y evaluacin * Marketing, gestin y relaciones pblicas * Gestin financiera * Recaudacin de fondos * Operaciones/Gestin Contratacin de servicios de terceros Compras Apoyo bsico ofrecido a empresas incubadas

* Gestin de recursos humanos Proceso de contratacin de empleados Proceso de crecimiento y desarrollo personal Instrumentos motivacionales

1.1 La organizacin como sistema El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Esa relacin conlleva los conceptos de sistemas, subsistemas y supersistemas: los sistemas sociales, como sistemas abiertos, dependen de otros sistemas sociales; su caracterizacin como subsistemas, sistemas o supersistemas es relativa a su grado de autonoma en la ejecucin de sus funciones y a los intereses particulares del investigador. Desde el punto de vista de la sociedad, la organizacin es un subsistema de uno o ms sistemas mayores y su vinculacin o integracin con ellos afecta su modo de operacin y su nivel de actividad. 1- Actualizacin sobre fundamentos organizacionales. Actualmente se habla de gestin de la informacin en las organizaciones, gestin de la calidad, gestin de los recursos de informacin, roles y capacidades de las personas en la gestin de informacin. Se habla, en la actualidad, en la era de la informacin que nos encontramos, de la inteligencia corporativa, la cual consta de varias fases en su establecimiento:

1. Concientizacin corporativa 2. Establecimiento de un departamento para procesar la informacin. 3. Desarrollo de un sistema electrnico. 4. Desarrollo de una red electrnica global Todo esto muestra el desarrollo que ha transitado en los caminos de la evolucin, la informacin y los sistemas informativos como va fundamental para la tomas de decisiones en una organizacin. Producto de los cambios que se han originado principalmente a partir de la masiva utilizacin de la computacin, la informacin ha pasado a ocupar un lugar fundamental en la vida de las organizaciones. Existe y existir informacin en cualquier accin o intencin del quehacer de la humanidad, por ende, no hay organizacin sin informacin. Los nuevos modelos de gestin sealan que actualmente el recurso ms valioso que existe, es la informacin, en contraposicin con el capital, cuya relevancia dej ese primer plano. La empresa se clasifica como un sistema organizativo: Tiene su objetivo bien definido: obtener una determinada produccin con una cantidad y calidad requerida y surtido determinado. Los sistemas organizativos pueden formarse y modificarse en funcin de la prctica social. Objetivo: Es la razn de ser del sistema, condiciona la estructura interna y las relaciones con el medio ambiente, es la propiedad fundamental de todo sistema artificial (si las propiedades del sistema no coinciden con sus objetivos se sabe que el sistema est incumpliendo los propsitos para los que se cre). La empresa, es un sistema de elementos interrelacionados y que est sometida a una serie de acciones procedentes a su entorno, por lo cual a su vez se somete a presiones propias. El entorno se manifiesta a travs de unos entes que pueden ser concebidos como sistemas, tales como: los consumidores, competidores (otras empresas), el gobierno, los proveedores y la sociedad en general.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Se enfatiza sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de

partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque: a) La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. b) La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor. c) La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica. d) La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en constante interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas, energa e informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que son exportados al medio ambiente. e) La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples.

f) La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems. h) La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. i) Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin. Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad. Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus elementos estn dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal que se logre una relacin reciproca entre ellos.

Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado, que opera con un muy pequeo intercambio de energa y materia

con el ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia, adaptndose a este como medio para sobrevivir.

Todas las organizaciones son sistemas finalistas; son sistemas que tienen partes que son en s finalistas y en las que existe una divisin funcional del trabajo.

Algunas de las caractersticas de la organizacin como sistema son las siguientes: 1. La organizacin es un sistema abierto, esto es, un sistema que se interrelaciona con su entorno; que interacta con los sistemas ms amplios de los que forma parte. Influye en su entorno y recibe influencias de l. 2. Como sistema que es, en la organizacin se produce una sinergia por la cual manifiesta caractersticas y formas de comportamiento que no son atribuibles a ninguno de sus elementos o subsistemas. El todo es superior que a la suma de sus partes. 3. La organizacin es un sistema global; cualquier influencia sobre uno de sus elementos o subsistemas repercute sobre los dems y sobre el conjunto del sistema. 4. La organizacin es un sistema auto regulado; un sistema auto controlado; es decir, un sistema en el que se produce homeostasis. El propio sistema se adapta y controla para mantener un equilibrio dinmico. La organizacin es un sistema abierto, que recibe de su entorno una serie de inputs o entradas y que enva a su exterior otra serie de outputs o salidas de diverso tipo. Si las salidas generadas por la organizacin se apartan de ciertos lmites, comienza un proceso de retroalimentacin, o feedback, por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las salidas se ajusten a los lmites deseados. El propio sistema se adapta y autocontrola para conseguir sus objetivos. Dicho de otro modo, el sistema de control se encuentra en la propia organizacin.

Estructura organizacional, crecimiento y adaptacin

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y

empleados. La organizacin puede ser de tres tipos: funcional, por productos o mercadotecnia y matricial. Organizacin Funcional: fue creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Organizacin por productos: con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Organizacin matricial: tambin llamada matriz, combina los tipos de organizacin mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos. As, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. En general, es un sistema de mando mltiple o dos jefes. La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas que son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden representarse de 4 formas diferentes:

1. Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba abajo. 2. Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha. 3. Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia. 4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratgico El pensamiento estratgico es el cimiento de la toma de decisiones estratgicas, ya que garantiza la salud a largo plazo de la empresa. Un pensador estratgico eficaz tiene la capacidad de conectar sus acciones diarias con los objetivos a largo plazo del negocio. Esto en el sentido tradicional significa tomar decisiones congruentes con las estrategias de la organizacin y comprender cundo las propias estrategias necesitan evolucionar para responder a los cambios y virajes potenciales del mercado

El desarrollo del pensamiento estratgico, una competencia principal, tanto a nivel profesional como personal, construye una actitud gerencial estratgica para actuar de forma proactiva, es decir, para adelantarse a los acontecimientos y determinar la orientacin futura de la empresa, facilitando as la transformacin y adecuacin de la organizacin a las realidades de su entorno competitivo. A travs de la historia, la importancia del pensamiento estratgico ha sido bien documentada; recientemente el tema se ha vuelto popular gracias a la multitud de libros en los cuales la mayora de los autores plantean un enfoque basado en prescripciones; ms aun, conforme aumenta la complejidad de las nuevas formas de organizacin, los principios tericos sobre el pensamiento estratgico adquieren vigencia y mayor valor estratgico mediante la aplicacin de cada una de sus dimensiones, pues construye un camino ms largo y fructfero para la discusin y el anlisis de sus planteamientos terico-metodolgicos. El pensamiento estratgico representa una forma particular de pensar que se caracteriza por el uso de la intuicin, la creatividad y la imaginacin para tener una nueva perspectiva de una iniciativa o de la empresa (Lawrence, Mintzberg, Hamel and Prahalad, y Liedtka; 2004). Por su parte, la creatividad es la capacidad de encontrar, imaginar y definir lo nuevo, puede aplicarse para lograr los objetivos de innovacin y cambio de la empresa Este pensamiento se complementa con la creatividad al hacer parte del proceso para llevar a cabo la coordinacin de mritos creativos dentro de una perspectiva comn, lo que le permite a un negocio u organizacin avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria; para ello se requieren buenas ideas, imaginacin constructiva y un pensamiento no lineal; al mismo tiempo, la creatividad propia del pensamiento estratgico dentro de una organizacin es para que aquellas ideas creativas logren un desarrollo formal y se ejecuten del modo ms estratgico y organizado para garantizar decisiones exitosas. En la economa actual estos dos conceptos son ms importantes que nunca. El mundo moderno se desenvuelve en un entorno inestable, donde las compaas se quedan con los brazos cruzados o simplemente formulan estrategias simples para enfrentar fenmenos complejos, lo que las deja en desventaja ante una competencia que s mantiene una innovacin continua en sus procesos productivos. El pensamiento estratgico est relacionado con el conocimiento y el anlisis utilizado por el hombre como una alternativa para solucionar los problemas y alcanzar los objetivos finales, lo que proyectar las empresas hacia el futuro deseado. Las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector de su actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus actividades.

Son pocas las empresas que vislumbran asocian la capacidad creativa con ganancias en la productividad y la calidad con el refuerzo del potencial de los individuos o con la introduccin de cambios organizacionales necesarios a su expresin, en los ambientes de trabajo. La implementacin del pensamiento estratgico como coordinador de mentes creativas, fundamentada en la misin, la visin, los valores y la estrategia de la empresa, facilitar la orientacin hacia la prosperidad sostenible de cualquier entidad econmica. En un escenario signado por el cambio y la transformacin, las formas de pensar tradicionales basadas en la repeticin histrica, infiriendo que el futuro es ms de lo mismo, caen abruptamente ante nuevas realidades, si pretendemos pensar tradicionalmente para encarar las nuevas situaciones, atpicas, graves pues se refieren a lo social, requieren de creatividad, innovacin, imaginacin, reflexin original y adems de todo ello hacerlo de una manera continua, produciendo aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y escenarios anlogos. Ello no implica que el pensamiento estratgico se constituya en una sofisticacin de altsima racionalidad y razonamiento analtico, sino un pensamiento interactivo que desarrolla la inteligencia a travs de su prctica y que autoproduce conocimientos para incrementar la capacidad de generar alternativas viables para definir objetivos y transformarlos en resultados. Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rgidos preelaborados, el pensamiento estratgico opera a la inversa, es decir produce esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde debe desarrollar su actividad y donde estn instaladas las necesidades, en una bsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinacin de los recursosexistentes. La influencia del pensamiento estratgico en la sociedad contempornea ha sido de una magnitud tal que permiti crear modelos adaptativos para suministrar un ordenamiento que al menos posea una lgica bsica que nos permita manejarnos adecuadamente para enfrentar situaciones ambiguas y complejas. Dentro del pensamiento estratgico, se prioriza el anlisis de cada uno de los componentes que conforman una situacin, para potenciar las capacidades de razonamiento acerca de cada uno y volverlos a reestructurar con una ptica ms ventajosa. Los fenmenos del mundo real, no siempre siguen una tendencia lineal, ms bien escasamente pueden analizarse linealmente, por lo tanto, descomponer una situacin en sus elementos y volverlos a ensamblar constituye un ejercicio que resulta la especialidad ms destacada de un rgano vital: el cerebro humano.

El pensamiento estratgico contrasta fuertemente con el pensamiento convencional cuya metodologa de razonamiento se basa en la linealidad y la repeticin, pensamiento automatizado, de respuesta previsible, que aplica una norma permanente ante situaciones similares, contrastando con la intuicin pura, que de alguna manera es un atributo positivo y necesario en trminos del ideario del pensamiento estratgico. En el pensamiento estratgico se combinan elementos mltiples y complejos pero, quizs, uno de los aspectos ms importantes es que puede ser aprendido, o sea que invirtiendo en conocimiento podemos transformar pensamiento tradicional en pensamiento estratgico. La multiplicidad de elementos sustantivos despejan azar, golpes de suerte, casualidades exitosas cambiando el horizonte hacia una renovacin del pensamiento asentado en valores que responden a una lgica con mayores posibilidades de transformar objetivos en resultados. Henry Mintzberg, un reconocido autor de las ciencias de la Direccin, plantea muy claramente las relaciones de complementariedad y ambigedad entre el pensamiento intuitivo que origina iniciativas originales provocadas por la creatividad y la innovacin y su transformacin, intermediando el razonamiento analtico en una estrategia o curso de accin que va tomando forma en sus etapas de elaboracin, formulacin e implementacin comoproceso interno del planeamiento estratgico. Cuando hablamos de modelos, estamos evocando una destreza y dedicacin que parte sin ninguna forma, pero que est en la intimidad mental e intencional del que la impulsa. Por ello, frecuentemente, un pensamiento estratgico al ser traducido al lenguaje cotidiano tiene incomprensiones pues, hasta tanto el modelaje vaya tomando forma explcita, que pueda ser comunicada, ofrece restricciones a la racionalidad del proceso de planeamiento. De all que el concepto de modelaje captura mucho mejor el proceso del cual resultan las estrategias efectivas; es decir, aquellas que alcanzan el resultado esperado y deseado cuando se definen los objetivos. La imagen de la planificacin estratgica resulta imprescindible para el mejor aprovechamiento de los recursos, generalmente escasos, pero no debe adherirse a ella sin reservas. Uno de los desafos prioritarios lo constituye, para el estratega, el conocimiento de las capacidades y recursos de la organizacin tanto actuales como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones estratgicas correctas y viables. Hay un trabajo dual, el del artesano que parte de un material sin forma alguna, pero tiene en su mente con claridad el objetivo a lograr -una figura, un objeto- y la componente racional inclinada a la planificacinestratgica que define los pasos, etapas o procesos para llegar al resultado.

Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla. Por un lado el pasado de la organizacin, su historia, valores, cultura y estilo de funcionamiento; es decir, la particular identidad que diferencia una entidad de otra, que puede a veces condicionar fuertemente y restringir un futuro promisorio en trminos de aprovechamiento de las oportunidades o necesidades del contexto a satisfacer. La estrategia se define como alguna forma de plan, de orientacin explcita para la conducta futura. Combina intencionalidad con deliberacin, por lo tanto modela pensamiento con accin y actitud decambio. De ello se deriva una expresin mayor y ms comprometida que se identifica como cambio estratgico. Cuando a esta expresin recurrimos, estamos vinculando dos procesos: la necesidad de cambiar, complementada con hacerlo de una manera abrupta, contundente, repensando de otra forma, girar el enfoque, cambiar el centro de la cuestin. Es un tipo de cambio, el estratgico, que parte de paradigmas y enfoques de la realidad ms sustantivos y centrales. La planificacin estratgica debe ser reconocida por lo que es, un medio, no para crear estrategias sino para programar estrategias ya formuladas trabajando formalmente sus implicancias, su naturaleza esencialmente analtica, basada en la descomposicin en elementos; mientras que, en cambio, el proceso de formulacin y elaboracin de estrategias es esencialmente sinttico. Por ello que el intento de crear estrategias a travs de la planificacin formal conduce o a extrapolar las existentes o a copiar las estrategias de otros. Ello no disminuye el rol de los planificadores que, obviamente, tienen su participacin en la elaboracin y formulacin, pero ello es fundamentalmente con referencia a la necesidad de informacin y como fogoneros para estimular a otros a que piensen estratgicamente. El medio ambiente no cambia de manera regular o sobre una base ordenada y rara vez tambin se producen cambios dramticos continuos. La clave, entonces, es detectar discontinuidades, turbulencias, situaciones con originalidad propia, que no tienen precedentes y all emerge la necesidad de modelar la estrategia adecuada, sutil, exclusiva. El cambio constante obliga a convivir con el pensamiento y el planeamiento estratgico pues este tiende a atrofiarse en los perodos de larga estabilidad. El tema es manejarse dentro de una orientacin estratgica capaz de detectar el perfil de necesidades y planificar estratgicamente las nicas o mltiples alternativas para satisfacerlas. La gestin estratgica es un camino que se recorre en conjunto, ms identificada con la visin y el compromiso que con las tcnicas analticas. Por ello, los responsables de gestionar estratgicamente, en ambientes participativos y solidarios desarrollan capacidades para detectar pautas emergentes y para ayudar

a que tomen una forma concreta de implementacin. Como las flores que aparecen inesperadamente en un jardn, algunas estrategias emergentes deben ser cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma positiva de capitalizar pensamiento espontneo, creativo, innovador, es decir, estratgico. Lo que realmente se llama: esa es una buena idea. El pensamiento estratgico Para muchos tratadistas el pensamiento estratgico de una institucin es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que les permite avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todo contexto. De otro lado podemos decir que el pensamiento estratgico conlleva a prepararse y estar en condiciones de recibir muchos desafos futuros, tanto los previsibles como imprevisibles en materia de oportunidades perfectamente articuladas. Un adecuado pensamiento estratgico debe partir siempre de la misin de la ENTIDAD la que a su vez se proyecta a una visin de futuro incorporando valores, basados en las variables de la realidad, en la mstica y en la cultura organizacional la que debe materializarse tcticamente, mediante la informacin y los conocimientos, articulando opciones. QU ES EL PENSAMIENTO ESTRATGICO "Si no sabes a donde vas, cualquier camino te conduce all", este antiguo proverbio, atribuido al Corn, se aplica a las situaciones en las que nos encontramos nosotros mismos como administradores de nuestra vida personal. Quienes somos? Por que existimos? Y hacia donde vamos? son preguntas fundamentales que los gerentes se formulan para asegurar que las empresas mantengan los esfuerzos debidamente diseccionados, una de las razones mas importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestra fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribucin a nuestra razn de ser. El pensamiento estratgico individual incluye la aplicacin del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratgico de empresa es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propsito del pensamiento estratgico es ayudarle a explotar los muchos desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, ms que prepararlo para un probable maana nico. El pensamiento estratgico es importante debido a que ; * El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo ms importante que cualquier empresa espera de sus directores.

* Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visin clara y consistente de lo que debe ser la administracin futura de la empresa. * La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en los resultado Re cualquier anlisis sistemtico. * El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que analticos (basados en la informacin). * Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacin efectiva. El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa. El pensamiento estratgico, es una de las principales competencias que se debe desarrollar no solo a nivel profesional, sino tambin en lo personal. El saber dnde estamos, para dnde queremos ir maana, cmo visualizamos ese maana, cules son nuestras fortalezas y nuestras oportunidades, es lo que se denomina pensamiento estratgico, la forma cmo vamos a hacer realidad ese maana, los caminos que vamos a tomar, es lo que se denomina planificacin. El pensamiento estratgico es el sueo de hacia dnde queremos ir, la planificacin estratgica es la cmo vamos a lograr ese sueo. Fundamentos para la planeacin estratgica El Enfoque es, probablemente, la nica palabra importante en el diccionario de la planeacin. Una de las razones ms importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribucin a nuestra razn de ser. Una de las crticas a veces justificables del proceso de planeacin es que ste tiende a ser ms analtico que intuitivo. En realidad, tanto la intuicin como el anlisis son esenciales para una planeacin efectiva. As, el proceso debe verse como un medio continuo entre estos dos extremos. Su posicin en el continuo puede variar radicalmente, dependiendo de dnde se encuentre usted en el proceso de planeacin. Una de las razones para dividir este tratamiento del proceso de planeacin es describir y resaltar el significado de estas variaciones en los procesos del pensamiento, dicho de manera sencilla, la porcin de pensamiento estratgico del proceso depende en gran medida de la intuicin con slo una modesta cantidad de anlisis; la porcin de planeacin a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porcin de planeacin tctica depende en gran medida del anlisis que se ayuda de la intuicin en calidad de control y equilibrio, principalmente.

Qu es el pensamiento estratgico individual y porque es importante Es el pensamiento personal que incluye la aplicacin del juicio, basado en la experiencia, para determinar las direcciones futuras. Tiene como propsito ayudar a enfrentar los muchos desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, mas que prepararlo para un probable nico maana. El pensamiento estratgico es importante debido a que es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a lo largo de la vida. Qu implica el proceso del pensamiento estratgico? El pensamiento estratgico es mucho ms que un proceso intuitivo que la planeacin a largo plazo o la planeacin tctica. En principio, es ms importante que haya consecuencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la intencin de su negocio, sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la direccin hacia la que se debe avanzar como empresa que preocuparse de cmo se van a alcanzar los resultados necesarios. El pensamiento estratgico es el campo para sonar el futuro sin que le estorben las utilidades prcticas. En otras palabras, no slo es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustara que se convirtiera su empresa, sin preocuparse si es asequible o no. El proceso del pensamiento relacionados como: estratgico define trminos estrechamente

* Los valores representan las convicciones filosficas de los administradores a cargo de dirigir su empresa hacia el xito. Algunos de estos valores ya estarn establecidos, como sus posiciones sobre la tica, la calidad y la seguridad. Otros valores, como la comprensin a los clientes, la diversidad del producto/servicio y la productividad. pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como bases de su pensamiento mientras usted se aboca a su misin, visin y estrategia. * La misin es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio el porqu est en l, a quin sirve y los principios y valore bajo los que pretende funcionar. * La visin es una representacin de lo que cree que el futuro debe ser para la empresa a los ojos de los clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. La declaracin de la visin puede estar separada o incluirse como parte de la declaracin de la misin.

* La estrategia consigna la direccin hacia la que debe avanzar la empresa, su fuerza impulsora y otros factores importantes que le ayudarn a determinar sus productos, servicios y mercados futuros. En opinin del Grupo de trabajo de este XXIII COEM, un mximo de estas tres declaraciones separadas fluirn del proceso del pensamiento estratgico: la declaracin de la misin, la declaracin de la visin y la declaracin de la estrategia. Se puede llegar a la conclusin de que las tres pueden combinarse en dos o hasta en una sola. Se ha visto empresas con hasta cinco declaraciones separadas, las que tienden a confundir ms que a aclarar la posicin de la organizacin. Hay un beneficio, no obstante, al observar en principio y por separado los valores, la misin, la visin y la estrategia para ver qu enseanzas ofrece cada una. Entonces, se puede decidir si es ms ventajoso combinar algunas o todas ellas o mantenerlas por separado. Por lo menos, querr tener una declaracin de misin la cual, en mi juicio, es el documento ms importante que crear en su proceso de planeacin. Los valores estratgicos A este respecto existe abundante informacin ya que los valores representan convicciones filosficas de los especialistas en planificacin administrativa entre la que podemos citar en primer lugar a la tica, la calidad total, la seguridad, cero errores como lo mas importantes, siendo preciso tomar un breve concepto de estos valores as tenemos : Etica Dentro de esta, se encuentran los valores ya preestablecidos o determinados que regulan el comportamiento axiolgico de los seres humanos y ayudan a colocar a la institucin o empresa en un sitial de xito. Seguridad Este valor se remonta hasta la antigedad cuando en el hombre se despierta el instinto de conservacin. La seguridad antes que una accin es un sentimiento que debe estar presente en toda persona, este mismo principio se extiende a la empresa tomando el nombre de seguridad integral, cuya prevencin abarca no solo la preservacin de las personas sino tambin los productos y los establecimientos. Innovacion Dentro del mundo competitivo en que vivimos la institucin debe estar dispuesta a experimentar las nuevas ideas, pues tanto el liderazgo como el xito se logran a travs de la innovacin. En la actualidad romper el esquema de viejos paradigmas es muy importante para de esta forma alcanzar el progreso y el desarrollo.

Imagen de la institucion o empresa La imagen de la entidad es tan importante como la dignidad de la persona y conservarla debe ser siempre su objetivo principal. A este respecto las relaciones pblicas e industriales han demostrado su necesidad. Calidad total La calidad total resulta ser un valor de vital importancia tanto por su condicin como gran controlador que evita los desperdicios de insumos como por la responsabilidad de presentar un buen producto al servicio de la comunidad. Cero errores Una de las causas que traen abajo a las empresas es la frecuente incidencia de cometer errores tanto por desconocimiento como por la falta de profesionalismo. Este valor puede ser alcanzado en tanto y cuanto el personal laboral se encuentra debidamente capacitado para la funcin que desempea. Como aplicar el pensamiento estratgico Planificar y fijar un objetivo es una tarea relativamente sencilla si se toma en cuanta la tcnica de cuantificacin, es decir, el concebir el objetivo a partir de cantidades y datos concretos que responden a las preguntas : para que?, cuando?, donde?, como?, con que?, con quien?. Tener claro los objetivos, una vez respondidas las cuestiones anteriores, permite contar con una perspectiva temporal y de accin clara y segura y permite, adems, dirigir toda nuestra energa hacia un centro comn, sin dispensarnos. Los planes y objetivos vitales, podemos clasificarlos en cuatro plazos o rangos de tiempo, a saber: * A plazo inmediato (de seis meses a un ao) * A corto plazo (de uno a dos aos) * A mediano plazo (de dos a tres aos) * A largo plazo (de tres aos en adelante) Los planes tambin han originado la existencia de objetivos generales y objetivos especficos o metas, cuya nica explicacin y sentido es ser acciones necesarias y condicionales para el logro del objetivo general o mayor. La mayora de los problemas con objetivos y plazos, surgen cuando se emprenden acciones sin haberlas meditado antes. Se afirma que por cada hora que se use en el planear, se ahorra de tres a cuatro en la ejecucin y ocasiona el logro de mejores resultados. Si falla en el planeamiento esta perdiendo tiempo.

Para la utilizacin efectiva del propio tiempo es esencial una planificacin diaria, elaborada la noche anterior o al empezar el da, en coherencia y consistencia con las acciones y los objetivos a plazo inmediato y a corto plazo. Todo proceso de planeamiento estratgico de vida requiere de un anlisis y confrontacin de los valores que vive la persona. Aunque cada ser humano es una realidad individual, el fenmeno social influye en la persona a travs de una escala valorativa referida a principios, normas, tradiciones, creencias, etc. Que, en la mayora de casos, determina y crea un sistema valorativo en la persona humana.

Dnde encaja el pensamiento estratgico dentro de otros enfoques actuales? Ha habido en aos recientes una epidemia de nuevos conceptos con implicaciones estratgicas. Algunos de estos conceptos proporcionan importantes contribuciones a la teora y a la prctica de la administracin, mientras que otros son, los ms, refritos de ideas ya existentes. Uno de los problemas cuyo concepto que tiene ya una etiqueta es que, por s misma, limita su existencia.: la APO (Administracin por Objetivos,. La APO fue un enfoque muy popular para la planeacin durante cerca de veinte aos (mucho ms tiempo que muchas otras "etiquetas"), hasta que cay en el descrdito. Esto se debi a la pobre o inadecuada aplicacin ms que a cualquier otro problema del mismo proceso. Muchas empresas vienen operando exitosamente con la APO/AOR (Administracin por objetivos y resultados) como su enfoque de planeacin, ya sea con una etiqueta especfica o no. Se dice que "una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza". Con un destornillador de precisin se puede abrir una lata de cerveza, pero yo no recomendara que se empleara para ello. Las herramientas de la administracin no son diferentes de otras que requieren habilidad. Se necesitacapacitacin para su uso, adems de un seguimiento efectivo y consistente, si van a utilizarse para alcanzar los beneficios previstos. Con unas pocas excepciones, casi cada nuevo concepto de planeacin producir beneficios meritorios si se emplea de la manera prescrita. Cada concepto puede, tambin, tener consecuencias poco satisfactorias o desastrosas si no se aplica con propiedad. Lo malo es que muchos conceptos terminan siendo el programa de administracin de moda. La observacin se debe a que llamar "programa" a algo casi lo condena desde el principio al fracaso, porque muchos funcionarios encaran un programa como algo que tiene que hacerse aparte de sus trabajos. En general, un concepto es efectivo cuando los ejecutivos lo practican sin referirse a la etiqueta. Tomemos al movimiento de la calidad como un caso oportuno.

Quin puede rebatir la importancia de operar con calidad una empresa? El nfasis en aos recientes sobre ACT (Administracin de Calidad Total) y sus muchas variaciones ha tenido un efecto benfico al despertar la conciencia de la calidad dentro de las organizaciones. Muchos conceptos de administracin han aparecido en los ltimos aos, como la ACT. la direccin mltiple, la marcacin fija, el procedimientocompetitivo, por mencionar unos pocos. Cada uno tiene ideas excelentes, herramientas y tcnicas que pueden ayudar a mejorar sus prcticas administrativas. Como gerente polica, es un deber consigo mismo y con su empresa mantenerse actualizado en lo que sucede dentro del mundo de la teora y la prctica administrativa. Sin embargo, con el riesgo de detenerse en lo obvio, nunca debe buscar lo nuevo para probar slo porque sea el ltimo grito de la moda. Ms bien, debera estudiar tales materiales para mejorar lo que ya hace bien, adems de identificar formas de tratar asuntos que no reciban la clase deatencin que stos merezcan. La administracin es y ser siempre ms un arte que una ciencia.

La estrategia La nocin de estrategia es muy antigua, la palabra viene del griego, estrategos, que significa el arte o ciencia de ser general, los buenos generales griegos tenan que dirigir un ejercito, conquistar y retener territorios, proteger ciudades contra invasiones, arrasar con el enemigo, etc. Cada tipo de objetivo requera una aplicacin diferente de recursos. Asimismo cabra definir la estrategia de un ejrcito como un patrn de acciones reales que se requeran para responder al enemigo. Los griegos saban que estrategia significaba algo mas que lidiar batallas. Los buenos generales tenan que definir las lneas adecuadas e suministros, decidir cuando combatir y cuando no, as como administrar las relaciones del ejercito como los ciudadanos, los polticos y los diplomticos, los buenos generales no solo tenan que hacer planes, tambin tenan que actuar, as pues ya desde el tiempo de los griegos, el concepto de estrategia inclua tanto un componente de planificacin como un componente de toma de decisiones o de accin. En conjunto estos dos conceptos constituyen la base del plan estratgico general. El concepto original de estrategia ha estado ligado casi exclusivamente al campo militar. Durante mucho tiempo esta antigua palabra se refiri a la actividad de un nmero muy reducido de personas: hoy, por el contrario, el trmino se ha generalizado y se entiende por estrategia toda, organizacin racional de acciones en funcin de un fin por alcanzar, mediante el empleo mas econmico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles. La estrategia mas que una disciplina o una doctrina, es una metodologa, un mtodo econmico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles.

La estrategia mas que una disciplina o una doctrina, es una metodologa, un mtodo de raciocinio, que permite analizar la situacin, darle el verdadero valor a los acontecimientos y luego escoger los procedimientos mas adecuados (tctica). Esta concepcin se aplica al campo de lo econmico, poltico, diplomtico y an en la vida diaria. Y as es frecuente or hablar de una "estrategia para el desarrollo" de la "estrategia poltica" que sigue determinadohombre pblico, o de "estrategia" para alcanzar un argo o empleo o cualquier ventaja personal. El uso del concepto se ha generalizado y se emplea como sinnimo de conducta racional, en trminos de medios y fines. Al perder su carcter especializado, la estrategia se esta convirtiendo en un conjunto de conocimientos susceptibles de ser impartidos a cualquiera. A pesar de su generalizacin la estrategia mantiene su papel capital, cuando ella tiene que ver con las decisiones a nivel poltico.

Concepto de la estrategia La estrategia es la parte ms importante del proceso de desarrollo de comunicacin, por lo tanto la manera en que manejamos preguntas estratgicas difciles por parte de los clientes y desarrollamos estrategias impacta cada paso de nuestra relacin con los clientes. La estrategia es un proceso que involucra la recoleccin, anlisis, asimilacin y evaluacin de informacin, investigacin y experiencia. Requiere pensar, pensar mucho, lo que nos llevar a conclusiones, revelaciones y oportunidades. Es un proceso colaborativo y compartido con el equipo involucrado. Es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseadas para aprovechar las aptitudes centrales y obtener una ventaja competitiva. El concepto de estrategia proviene de la palabra griega estragos, jefes del ejrcito tradicionalmente utilizado en el terreno de las operaciones guerreras, y utilizada recientemente en otras actividades humanas y de negocios Estrategia son le medios o mecanismos que se utilizan para cumplir los objetivos. Es el arte de hacer que la fuerza concurra para alcanzar las metas de la poltica. Es el arte de la dialctica de las fuerzas, o an ms exactamente, el arte de la dialctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver su conflicto. Originalmente el trmino estrategia ha estado ligado casi exclusivamente al campo militar. Durante mucho tiempo esta antigua palabra se refiri a la actividad de un nmero muy reducido de personas; hoy, por el contrario, el trmino se ha generalizado y se entiende por estrategia toda organizacin racional de acciones en funcin de un fin por alcanzar, mediante el empleo ms econmico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles. La estrategia mas que una disciplina o una doctrina, e suna metodologa, un mtodo de raciocinio, que permite analizar la situacin, darle un verdadero valor a los acontecimientos y luego escoger los

procedimientos mas adecuados. Esta concepcin se aplica al campo econmico, poltico, diplomtico y aun en la vida diaria. Finalidad de la estrategia Se puede definir que la finalidad de la estrategia es alcanzar los objetivos fijados por la poltica utilizando lo mejor posible los medios de que se dispone. Los objetivos pueden ser muy variados y de acuerdo a su jerarqua deben considerarse que es necesario, en primer trmino una decisin. Esta puede ser catalogada como un acontecimiento de carcter psicolgico que se quiere producir en el adversario para convencerle que emprender o proseguir la lucha, es intil. Estos objetivos pueden ser ofensivos (conquista, imponer la aceptacin de tales actuales condiciones onerosas), defensivos (de proteccin del territorio o de tales o cuales intereses) o incluso pretender sencillamente STATU QUO poltico.

Importancia de la estrategia Mas all de grandes teoras sobre la definicin de la estrategia, lo primero que hemos de tener claro es que es y para que sirve la estrategia. La estrategia consiste en hacer un profundo anlisis tanto de nuestra organizacin como del entorno para definir un plan de accin que nos lleve a mejorar nuestra posicin sobre los competidores en el mediano y largo plazo. La estrategia es elegir un camino En muchas ocasiones nos encontramos con organizaciones que definen estrategias "continuistas" , es decir, suponer que , los clientes y competidores no cambian y por tanto que la estrategia va a ser en la misma lnea que la de los ltimos 30 aos, hay una buena resistencia al cambio y esta solucin no suele ser buena. Lo que funcionaba hace 30 aos no suele funcionar actualmente. Es muy importante destacar que la estrategia no debe de "proyectar" cifras a lo largo de X aos sino que hemos de tener muy en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia intil y nos llevar directamente a competicin por precios disminuyendo el margen de beneficio da tras da y acaba siendo un cncer para la empresa. Por otro lado la estrategia es un asunto que reviste gran importancia para todo aquel que debe emplear medios y/o recursos para lograr un fin determinado. Vale decir, es una actividad que involucra fines, medios y capacidades. Hoy en da tanto militares, como civiles encaran asuntos estratgicos de todo nivel, y de todo orden, porque la evolucin conceptual que ha sufrido ha hecho que la estrategia tenga una dimensin conceptual de ciencia universal cuya aplicacin se ha extendido a casi todas las actividades trascendentales del hombre.

Actualmente, al estrategia se considera no como un plan para iniciar y llevar a cabo una guerra sino como un esquema del pensamiento para controlar una situacin de amenaza potencial permanente en cualquier campo de accin

Niveles de estrategia desde el punto de vista administrativo Estrategia de nivel corporativo Es formulada por la alta direccin para vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que estn compuestas por ms de una lnea de negocios. En este nivel las preguntas bsicas son : en que tipo de negocios se debe comprometer la compaa?, cuales son las metas y las expectativas para cada negocio? y como se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas?. Estrategia de la unidad de negocios Tambin llamada la estrategia de negocios, se refiere a la administracin de los intereses y las operaciones de una lnea particular de negocios. Aborda las siguientes preguntas: Como competir el negocio en el mercado?, que producto de servicios debe ofrecerse?, a que clientes pretende servir? Como se distribuirn los recursos en los negocios? La estrategia de la unidad de negocios pretende determinar que posicin debe adoptar el negocio ante su mercado y como debe actuar, dado sus recursos y las condiciones de mercado. Muchas empresas tienen diversos intereses en diferentes negocios y los altos directivos tienen problemas para organizar las actividades variadas y complejas de estas corporaciones. Un enfoque para tratar este problema consiste en crear unidades de estrategia de negocios (UEN), con este sistema de organizacin, las diferentes actividades de los negocios que producen un tipo particular de producto o servicio se agrupan y recin el trato de una sola unidad de negocios, a continuacin el nivel corporativo revisa los planes de la UEN y negocia algunos cambios si fuera necesario. Estrategia a nivel funcional Las estrategias a nivel funcional crean un marco para los gerentes que estn a cargo de cada funcin por ejemplo mercadotecnia o produccin, para que pongan en prctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa. As las estrategias a nivel funcional completan la jerarqua de las estrategias. En resumen, El pensamiento estratgico, es una de las principales competencias que se debe desarrollar no solo a nivel profesional, sino tambin en lo personal. El saber dnde estoy hoy y para dnde quiero ir maana, cules son mis fortalezas y mis oportunidades, cmo visualizo ese maana es lo que se denomina

pensamiento estratgico, la forma cmo voy a hacer realidad ese maana, los caminos que voy a tomar, es lo que se denomina planificacin. Una estrategia es una declaracin de intenciones que define dnde desea ubicarse en el largo plazo. Entender los procesos que implica y la manera de evitar dificultades, es parte de la competencia de pensamiento estratgico que se debe desarrollar. Alguna vez se defini alguna la estrategia como el arte de planificar y dirigir grandes movimientos militares y las operaciones blicas. En los negocios, una estrategia establece qu productos y servicios se llevarn a qu mercados y de qu manera; sin embargo primero hay que tener una visin clara de hacia dnde quiero ir y en dnde estoy en estos momentos. Por qu es importante tener una Estrategia? Contar con una estrategia le permitir asegurarse de que las decisiones cotidianas corresponden a los intereses alargo plazo de la empresa. Sin una estrategia, las decisiones tomadas hoy podran tener un impacto negativo en los resultados futuros. La mayora de las organizaciones cuentan con un plan estratgico a nivel superior, pero a veces no se comunica a los niveles inferiores. Una estrategia cobra igual importancia cuando sirve a los clientes externos o internos, o incluso en la vida personal. El pensamiento estratgico es el sueo de hacia dnde quiero ir, la planificacin estratgica es la cmo voy a lograr ese sueo. El pensamiento estratgico es una herramienta til y es considerado fundamental tanto para las empresas u organizaciones pblicas como las privadas, de pases desarrollados o en va de desarrollo. El contexto internacional, y sobre todo el proceso de mundializacin, exige a las organizaciones ser eficientes y eficaces en el manejo de los recursos financieros, humanos, naturales y tecnolgicos, entre otros, para poder enfrentar el reto que representa el mercado no slo nacional, sino el del afuera de las fronteras de los pases de origen. Es importante resaltar la puesta en prctica del pensamiento estratgico para identificar, analizar y evaluar los elementos clave para el xito de la organizacin provenientes del entorno y de sus condiciones intrnsecas; como por ejemplo, cuando disean y revisan la estructura, la misin y la visin de la organizacin. El planteamiento terico-metodolgico del pensamiento estratgico ha evolucionado con los cambios que han experimentado las organizaciones as como el mbito econmico, poltico, social y cultural, entre otros, donde se desenvuelve. El pensamiento estratgico proporciona las bases para la planeacin estratgica y es, en gran medida, de naturaleza intuitiva; por otra parte, la creatividad es una cualidad altamente sobrevaluada si tenemos en cuenta que todos somos iguales,

ya que todos tenemos ideas, pero con la diferencia que algunos recurrirn a mtodos no convencionales para poder concretarlas.

1.3 Conceptos bsicos y caractersticas de la gestin estratgica

Gestin La gestin es el rgano especfico de la sociedad a cargo de hacer los recursos productivos, con responsabilidad por un organizado avance econmico. Estrategia Consiste en una serie de normas para la toma de decisiones que guan el comportamiento de la organizacin.

La equiparacin que hacen una empresa, entre sus recursos y destrezas internos y las oportunidades y riesgos que le crea el ambiente externo Gestin Estratgica La razn de ser de la organizacin, que algunas formalizan en la misin, su visin empresarial y los valores que quieren que guen su actuacin teniendo en cuenta que la Gestin estratgica, se divide en tres grandes partes: anlisis estratgico, formulacin y la implantacin de la estrategia. Proceso Estratgico Es el proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los actores organizacionales, con la obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su revisin monitoria y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga a la organizacin un ente proactivo y anticipatorio. En los ltimos aos ocurrieron en el mundo importantes transformaciones en el funcionamiento y desarrollo de la economa. El proceso de globalizacin, la accin en gran escala de las poderosas empresas trasnacionales y el auge del neoliberalismo matizan las acciones de los pases ms desarrollados. La gestin estratgica en la empresa. El modelo de gestin estratgica que parte de una consideracin general: la razn de ser de la organizacin, que algunas formalizan en la misin, su visin empresarial y los valores que quieren que guen su actuacin.

La Gestin estratgica, se divide en tres grandes partes: anlisis estratgico, formulacin y la implantacin de la estrategia. El anlisis estratgico. A este le corresponde comprender la posicin estratgica de la organizacin con relacin a la evolucin de su entorno y a sus capacidades y expectativas internas. La formulacin de las estratgicas. Esta parte de la gestin estratgica tiene como finalidad ayudar a la eleccin de una estrategia. Para realizar esta decisin se proponen tres pasos: la generacin de opciones estratgicas, la evaluacin de las opciones estratgicas y la seleccin de la estrategia. La implementacin de la estrategia. El anlisis y las decisiones forman parte de la formulacin de la estrategia pero tienen poco valor para la organizacin sin la implementacin, si todo este proyecto no se lleva a la prctica. La implementacin es una parte fundamental en la gestin estratgica y en la generacin de cambios reales en las organizaciones. Para implementar la estrategia ser necesario: planificar la distribucin de los recursos, adecuar la estructura organizativa y gestionar correctamente el proceso de cambio estratgico. El autor (strategor) en su edicin (estrategia, estructura, decisin, identidad. Poltica general de empresa expresa: Se est ante una concepcin de la poltica de empresa que se fundamenta en el humanismo el empresario y el dirigente estn en el centro- y en la libertad la posibilidad de la empresa de construir su propio futuro -. El dirigente, haciendo uso de esta libertad, puede determinar el camino que quiere que siga su empresa, aunque habr de tener muy en cuenta las limitaciones que le imponen tanto los recursos internos disponibles como la evolucin de los elementos externos que le pueden condicionar. El ejercicio de esta libertad comportar para la empresa un esfuerzo de anlisis, formulacin y puesta en prctica de la estrategia- que se traducir finalmente en acciones que tendrn sus consecuencias y sus responsables. Entendindose por gestionar estratgicamente el desarrollo de capacidades tecnolgicas, a partir de la deteccin, y de la implementacin de actividades relacionadas, entre otras, la negociacin, adquisicin, asimilacin y adaptacin de tecnologa, en donde la informacin es fundamental como estrategia para el crecimiento sostenido y sustentable del rubro agrcola sisal. Pudindose conceptualizar el crecimiento sostenido y sustentable en aquellos procesos mediante el cual se disean polticas de orden econmico, social, fiscal, comercial, energtico, agrcola e industrial, que conduzcan a un desarrollo sostenido en lo econmico, social y ecolgico. Que incremente la competitividad para competir, producir y colocar los productos en base a la calidad y costo acarreando el mnimo dao al ambiente

La gestin estratgica es un proceso empresarial basado en la accin, formulando, ejecutando y evaluando estrategias que conduzcan a los objetivos deseados. La gestin implica el seguimiento y evaluacin permanente de resultados por lo cual no tiene fin.

El mejor modelo de gestin estratgica est relacionado con el ciclo de DEMING o CICLO DE MEJORA CONTINUA y consta de las siguientes etapas: a) Formulacin de estrategias- PLAN: identificar fortalezas y debilidades internas, oportunidades y amenazas externas y a partir de stas, establecer misin, objetivos y estrategias de la organizacin. Comprende tres actividades bsicamente: investigacin, anlisis y toma de decisiones.

b) Ejecucin de estrategias- DO: con las estrategias formuladas, fijar metas, polticas y recursos disponibles, involucrando a la totalidad de la organizacin obteniendo el compromiso y motivacin de sus empleados. Se documentan e implementan los procesos y procedimientos definidos.

c) Evaluacin de estrategias- CHECK: comprobar las etapas anteriores identificando el estado actual de las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, resultado actual versus lo planificado, as como el logro de objetivos y metas propuestos, documentando lo encontrado.

d. Actuar- ACT: Una vez analizados los resultados obtenidos, se implementan mejoras dirigidas al cumplimiento de los objetivos planteados.

La Real Academia de la Lengua Espaola define gestionar como: "hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera." La gestin est caracterizada por una visin amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. Diversos autores (Mintzberg, Stoner) asumen el trmino gestin como la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo ogrupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio o una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Son las estrategias y las actitudes de la gente, ms que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de

la gente que trabaja all, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organizacin para resolverlos, los que dan sentido a la gestin como Gestin Estratgica. La gestin estratgica debe conducir a la organizacin a un futuro deseado. La direccin debe contar con la informacin necesaria y suficiente para tomar decisiones sobre la actitud a asumir ante una situacin determinada. Se evidencia as, que el trmino gestin implica una induccin permanente de resultados basndose en relaciones de dependencia que existen entre los factores de xito de la organizacin. Se trata de que una organizacin sin informacin viaja a ciegas hacia su futuro, o al menos cree hacerlo, y por el contrario, aquel que tenga un plan bien concebido, con el anlisis previo de un grupo de situaciones que puedan surgir en el entorno, que cuente con la informacin pertinente y oportuna, que cuente con los elementos suficientes para traducir su estrategia en trminos operativos y sea capaz de conducir a sus trabajadores y gestionar su trabajo de forma coherente hacia los factores claves de xito; tiene grandes posibilidades ante su competencia. Es por ello que se plantea, acertadamente que los cuadros de mando integral constituyen, ms que un instrumento de control, un sistema de gestin estratgica de las organizaciones.

1.4 Comparacin de modelos de gestin estratgica

Procedimiento para el diseo del modelo de gestin estratgica. La metodologa est establecida para ejecutarse en sesiones de trabajo en grupos, preferentemente el consejo de direccin o miembros de la organizacin coordinados para el efecto y con la autoridad requerida para representar a dicha direccin. 1. Discusin de los implicados y clientes de la organizacin, en busca de cules son los clientes ms importantes y cul o cules empresas son las que ms influyen en el cumplimiento de la misin. 2. Descripcin de las actividades que generan y las que no generan valor. Cadena de Valor. Estos dos pasos para establecer una poltica acerca de la propuesta de valor al cliente. 3. Anlisis DAFO en busca de los elementos a potenciar.

4. Anlisis y discusin por perspectivas de los factores que se consideren, son elementos claves en el xito de la organizacin. Este es uno de los momentos ms importantes pues es la primera aproximacin al Mapa Estratgico de la UER y de su efectividad dependern despus los niveles y aspectos que sern gestionados por la organizacin. A partir de aqu, los factores claves de xito por perspectivas pueden considerarse objetivos de la UER. 5. Discutir sobre las relaciones causa-efecto. Segundo acercamiento al Mapa Estratgico de la UER. 6. Relacin DAFO ? temas de la estrategia. Solucin general estratgica. 7. Definir el lugar que ocupa cada rea de resultado dentro del mapa estratgico de la UER. 8. Desarrollar por ARC los criterios de medida, iniciativas, planes, proyectos, programas y responsables de cada uno de los factores claves de xito bajo su gestin. 9. Analizar cmo el sistema de polticas ofrece respuesta a la implementacin de la estrategia de acuerdo con las condiciones concretas de laUniversidad. a. Objetivos. b. Criterios de Medida. c. Polticas, planes, proyectos, programas. d. Lugar en el mapa estratgico. e. Relaciones entre cada objetivo. f. Fuerte de obtencin de los indicadores y periodicidad. 10. Presentacin por ARC de: 11. Descripcin de la estrategia general y relacin con los temas estratgicos, sistema de polticas 12. Articular el sistema de informacin en funcin de la facilitacin de los indicadores con vistas a controlar la gestin.

Los Cuadros de Mando Integral como sistema de gestin estratgica. Los Cuadros de Mando Integral proporcionan un marco para considerar la estrategia utilizada en funcin del proceso de creacin de valor. El CMI conserva la medicin financiera como un resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan al

cliente actual, los procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento de los trabajadores y la organizacin en general. Para definir y clarificar qu debe ser hecho en el horizonte temporal predeterminado, la estrategia proyectada debe contener los planes de accin que clarifique la actividad y los resultados que se esperan de cada quin en cada momento, que se especifique cmo cada parte de la Organizacin debe tributar a cada objetivo estratgico y los necesarios vnculos que deben existir desde el punto de vista funcional para garantizar los resultados. Los modelos de gestin estratgica deben ser capaces de inducir procesos de cambio constantemente en funcin de que la organizacin sea capaz de garantizar una posicin competitiva en su entorno.

El Cuadro de Mando Integral dentro de un Sistema de Gestin Estratgica. *Sistema de Control de Gestin Estratgica. R. Kaplan & D. Norton.

El proceso de diseo e implantacin del Cuadro de Mando Integral le aporta a la organizacin un conjunto de elementos como: * Una visin ms particularizada de los procesos internos de la empresa. * La determinacin de relaciones causa-efecto entre sus objetivos. * Un instrumento para gestionar estrategias ms que para su control. * La desagregacin de la estrategia general en trminos operativos. * Un esfuerzo permanente por incorporar a todos los elementos de la organizacin al desempeo consciente de sus funciones en el cumplimiento de la misin. La metodologa propuesta por Kaplan y Norton ofrece una visin distinta de los elementos que forman la organizacin, y los integra en sistema de relaciones verticales, que atraviesan tanto reas de resultado clave como procesos que en una visin anterior no estaban directamente vinculados. La implementacin de un cuadro de mando integral, permite clarificar, comunicar, compartir y traducir la estrategia en trminos operativos y adems propicia el rediseo de la estructura organizacional en funcin de esa estrategia. Es por ello que la propuesta de este trabajo se basa en el CMI, como instrumento para el diseo e implementacin de la estrategia. Se trata de encontrar cules son: * los efectos financieros resultantes.

* las atributos esperados por los clientes, * los momentos crticos e indispensables del procesos productivo que incorpora, al producto o servicio, el valor reconocido por la competenciams el valor ofrecido como diferencia, * los factores que generan conocimiento y fomentan el aprendizaje y mejoramiento de la organizacin, La gestin radica en fomentar el desarrollo de los elementos de causa-efecto de la organizacin, y la estrategia en que los factores que se relacionen (gestionen) sean capaces de coordinarse y fomentarse en funcin de los movimientos del entorno para obtener y mantener resultados favorables. Las relaciones entre los factores de xito, manifestadas dentro y entre las perspectivas del CMI, representan momentos por lo que debe atravesar la gestin de la organizacin para cumplir su misin. As, puede entenderse cmo, (por poner el caso de los clientes) unos clientes satisfechos pueden implicar nuevos clientes, lo que permite ampliar la participacin de la empresa en el mercado y puede conducir a un incremento en sus resultados financieros. Esta "hiptesis" se complementa con el hecho de que si la empresa ha logrado unos clientes satisfechos, es porque ha debido impulsar procesos que incorporen a los productos o servicios un valor que los clientes han comenzado a valorar y por ende, estn de acuerdo en preferir stos antes que los de la competencia. Adems la organizacin ha logrado adems aprender y mejorar, para lograr incorporar al producto servicio la calidad, o el atributo, o la rapidez o simplemente la diferencia que persuade y compromete al cliente. Este razonamiento reitera la evidente relacin que existe entre los distintos factores claves de xitos en las organizaciones y cmo, su planificacin, disposicin, promocin y coordinacin ptima; as como su control eficiente, en definitiva, gestin estratgica, ha de transformarla en una "nueva organizacin".

1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF. En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los nuevos mtodos de la poca. Ackoff aborda la necesidad de la planeacin al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeacin de los otros, por ello el lema planear o ser planeado. Ackoff apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98)

Principio participativo: Solo a travs de la participacin en el proceso de la planeacin interactiva es que los miembros de una organizacin pueden desarrollarse. Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningn plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente. Principios holisticos: El principio de coordinacin e integracin relacionados se planean simultanea e interdependientemente para conseguir mejores resultados. A continuacin se describen las fases del modelo de planeacin interactivo propuesto por Ackoff: 1. Formulacin de la problemtica: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentara la organizacin si continua comportndose como hasta ahora y si su entorno no cambia su direccin significativamente. Esta fase comprende: * Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado que se encuentra la empresa y como influye y es influida por su medio ambiente. * Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de las trabas que impiden el desarrollo de la organizacin, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente. 2. Preparacin de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, emplendose suposiciones criticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisin y consumo de los recursos crticos, con esta informacin se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendr la conducta actual y las suposiciones de la empresa. 3. Planeacin de los fines: Se disea el futuro ms deseable a travs de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los ltimos por medio de un diseo idealizado del sistema que se opera o se propone operar (cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que intervienen en este diseo son: 4. Seleccin de la misin. 5. Especificacin de las propiedades deseadas del diseo. 6. Diseo del sistema. 7. Planeacin de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparndolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.

8. Planeacin de los recursos: Cuales recursos se requerirn y como se obtendrn? 9. Diseo de la implantacin y el control: Necesaria para obtener la retroalimentacin a travs de la vigilancia de la organizacin y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementacin y sus consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-302). 10. Modifique si es necesario. 11. El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organizacin depende mas de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297) 2. MODELO DE FRED R. DAVID Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin, se organiza informacin cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a travs de tres etapas: Formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias. 1. Formulacin de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales: a. Investigacin interna y externa b. Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin estrategia y evaluacin de accin, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creacin y evaluacin de estrategias alternativas.

c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 2. Ejecucin de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales: a. Fijacin de metas b. Fijacin de polticas c. Asignacin de recursos 3. Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres actividades bsicas: a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales. b. Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado). c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organizacin. Brinda una interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso de la administracin estratgica en forma dinmica y continua. El modelo de gerencia estratgica de David menciona los siguientes pasos: - Identificar estrategias, objetivos y miisiones actuales - Auditoria externa: Analizando las tendeencias sociales, polticas, econmicas, tecnolgicas, competitivas. - Auditoria gerencial: Comprende la planiificacin (formulacin de la estrategia), organizacin, motivacin y seleccin de personal (ejecucin de la estrategia) y el control (evaluacin de la estrategia).(cfr David 1990, 140-175). En la esta auditoria se tienen en cuenta el area de mercadeo, de finanzas de produccin y de investigacin y desarrollo. El paso final consiste en la evaluacin del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas ms importantes de las encontradas en el estudio. - Establecimiento de la misin de la emprresa - Fijar los objetivos - Fijar las estrategias 3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de discontinuidades, un acercamiento sistemtico para la toma de decisiones estratgicas, as como una metodologa para guiar la implementacin. H. Igor comienza su modelo con: 1. Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las organizaciones en trminos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geogrfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-poltico externo. 2. Evaluacion de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolucin: * Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios lentos. * Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero el futuro puede ser fijado por extrapolacin con el pasado. * Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

* Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando los desafos ms significantes se desarrollan tan rpido que no permiten una anticipacin adecuada. 3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que tambin lo haga la estrategia de la organizacin, sus habilidades funcionales y las de la administracin general. 4. El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organizacin, que impacten en las habilidades y logros de la empresa. 4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en la formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores y muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8) Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la combinacin de los fines por los cuales se esta esforzando la compaa y los medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva. La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (econmicas y tcnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud. Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas as como las posibilidades estratgicas disponibles para la empresa. Esta posicin depende de: (cfr. Porter. 1992:23-53) * La amenaza del ingreso: Depende grupos estratgicos a los que se economas a escala, diferenciacin cambiantes, acceso a los canales desventaja en costos. de las barreras de entrada presentes en los quiera unir el nuevo ingreso y que son: del producto, requisitos de capital, costos de distribucin, polticas gubernamentales,

* La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.

* Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial, * Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o ms servicio. * Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques: * Posicionamiento * Equilibrio * Tomar ventajas de cambio * Estrategias de diversificacin * Liderazgo en costos * Diferenciacin * Enfoque o alta segmentacin * Objetivos futuros * Supuestos * Estrategia actual de la competencia * Recursos de la competencia

1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratgicas

Las decisiones estratgicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).

Las decisiones tcticas don las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de publicidad (se tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles).

Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente. Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, pasamos el da tomando decisiones en nuestra vida Cualquier gerente, directivo, empresario o mando intermedio de una empresa o persona que est al frente de un negocio o de un grupo humano, se veinexorablemente obligado a tomar decisiones continuamente. Aunque, con frecuencia, no sea consciente de ello, las cosas son as. Hay que elegircaminos, seleccionar personas, dar rdenes, elaborar programas, planificar acciones y mil cuestiones ms continuamente. Todas no sern del mismo nivel ni tendrn la misma importancia, pero requieren tomar decisiones. Exactamente lo mismo que sucede en la vida de las personas, individualmente consideradas. Es preciso decidir infinidad de veces. Esto es lo que le sucede a cualquier ser humano en su vida personal. Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, pasamos el da tomando decisiones, aunque muchas de ellas sean inconscientes por haberse formado ya hbitos, mecanismos automticos que ayudan a tomar decisiones muy repetitivas. Suena el despertador y hemos de decidir si nos levantamos ya o esperamos unos minutos. La ropa que nos ponemos, el desayuno que tomamos, todo van siendo decisiones que llenan el da de ellas hasta la hora de irse a dormir. Pero la toma de decisiones en la empresa y, ms concretamente, en la direccin de la misma tiene su complejidad y precisa ciertos requisitos para ser correcta y efectiva. Tomar decisiones por capricho o sin la menor racionalidad es tan fcil como equivocado. Pese a ello, todos hemos conocido o hemos sufrido ese tipo de jefes que tomaban sus decisiones sin el menor raciocinio y objetividad. Esa actitud

errtica y sujeta, con frecuencia, al humor o, ms bien, al malhumor o mal carcter es psima para dirigir al personal y para la empresa. Un jefe caprichoso o que obre y decida a impulsos, sin pararse a analizar las cosas, es sencillamente insufrible y acabar fracasando en su puesto.

La toma de decisiones, para ser adecuadamente planteada, exige: Saber cuales son los objetivos o la meta a alcanzar Qu camino hay que recorrer, es decir que hay que hacer para llegar a ese objetivo. Conocer dos o ms alternativas. Ser consciente de los lmites o dificultades que existen en cada una de ellas. Tener la informacin suficiente. Analizar y evaluar estas diferentes alternativas Concluir cul es la mejor o la ms aconsejable, dadas las circunstancias, de esas alternativas posibles. Hemos desglosado el acto de la toma de una decisin, en unos componentes que han de darse siempre, aunque realmente se considera que ese acto de toma de decisiones se corresponde, precisamente, con lo ltimo citado: concluir o elegir la alternativa a seguir. Y teniendo en cuenta que, a veces, todo eso ha de hacerse en breves instantes. Vamos a comentar ms en profundidad alguna de las cuestiones apuntadas. Si tan slo existe una alternativa, realmente no existe decisin, se tratara de ir por el nico camino posible. Se hace lo que hay que hacer y punto. Aunque, en ocasiones, una alternativa es precisamente no hacer nada en esa cuestin. Si hay que comprar una determinada mquina para el taller sin que pueda ser otra y se hace necesario para seguir fabricando, pero es muy cara para las posibilidades econmicas de la empresa, no hay alternativa real. Se tiene que comprar o prescindir de esa mquina con consecuencias letales para la empresa. Son alternativas asimtricas. La toma de decisiones exige pararse a pensar. Mucho o poco, eso depender de la naturaleza de lo que ha de decidirse y del tiempo de que se disponga. Y aqu topamos con un problema clsico en la direccin de una empresa o de un grupo de personas: la inseguridad y la indecisin de quien ha de tomarla. Con ms frecuencia de lo que parece, el director, el gerente o el jefe que ha de decidir duda, vacila en hacerlo. Y esto suele llevar a la tardanza en tomar la decisin o a no tomar ninguna finalmente. Est muy extendido aquello de que los problemas y dificultades es bueno dejar pasar el tiempo. As pueda que se solucionen por s

mismos. Y algunas veces funciona este invento, pero es una excepcin. Analicemos esto.

Es evidente que no es lo mismo decidir si el presupuesto de la empresa para el ao prximo va a ser este o aquel otro, si ha de contratarse ms personal o no, o si se acepta un determinado contrato o trabajo. Son cuestiones de obligada eleccin, no cabe el vaco, la nada. Pero hay otras situaciones que s pueden esperar. Entre los mil ejemplos que podramos citar podemos sealar: el nombramiento de tal persona para un puesto determinado en la empresa, el cambio de un equipo informtico o el lanzamiento de una campaa publicitaria. Son cosas que, si no las vemos claras, pueden esperar normalmente. Ahora bien, frente a esto, es inadmisible en una buena direccin y gestin empresarial la duda y el dejar de actuar por miedo a hacerlo o a equivocarse.

En las grandes empresas o en los organismos administrativos pblicos, con amplias estructuras organizativas, con ascensos y ambiciones, con luchas por el poder y por subir en la pirmide, muchos jefes miden minuciosamente sus pasos para no cometer errores. E incluso para no hacer cosas o tomar decisiones que puedan perjudicar su carrera profesional, administrativa o poltica. Suele decirse de estos que actan como linces, olfateando siempre las situaciones y viendo de donde sopla el viento en cada momento. Buscando siempre qu les conviene a ellos hacer, ms que ver qu es bueno para la empresa u organismo al que pertenecen y en el que detentan una parcela o parcelita de mando y de poder. Estos suelen ser la anttesis de la toma de decisiones empresariales. Los ejemplos que he conocido en mi vida laboral y profesional son muchos. Veamos algunos.

En otro lugar, una empresa multinacional en la que estuve cierto tiempo, conoc las decisiones trampa, una especie de obstculos hbilmente colocados por unos para que otros tropezaran y cayesen ante sus jefes superiores. Ejemplo ntido, sacada de entre otros muchos. Se plantea un amago de huelga en la fbrica. Un jefe ordena, entre el nerviosismo general, salir y bajar a la arena, es decir al pie de cada puesto de trabajo, indicar al personal imperativamente la vuelta inmediata al trabajo, tomar nota de todos los que no cumplan la orden y entregar estas listas a la superioridad. As, ante el clima incipiente de huelga, cada jefe trataba de hacer volver al trabajo a los suyos, dialogaba primero para ordenar despus. Finalmente haca la lista de los parados que, ante esa presin, aumentaban. Despus el jefe superior, con las listas en la mano, apareca dialogante directamente ante el personal e informaba a sus superiores, los grandes jefes, de que determinados mandos se haban excedido en sus funciones, creando o agravando la situacin al

tratar de forzar al personal a trabajar. Vamos, una trampa para hacer mritos y equivocar a algunos en su toma de decisiones. Y un tercer caso, como ejemplo de lo que estamos considerando. Un jefe que, ante una situacin de conflicto entre subordinados que acuden, cada uno por su parte, a dar su versin de los hechos, duda y duda sobre qu hacer. Pasan los das, los conflictos continan y aumentan de nivel y sigue sin decidirse a hacer algo. No lo tiene claro hoy, ni maana, ni al mes siguiente. Adems, se trata de decisiones molestas, que rompen el sosiego y la calma del que manda. Y ah entramos en otro tema: en ocasiones, las decisiones a tomar crean molestias, desagradan, se puede pasar un mal rato o hay que enfrentarse a algo o a alguien. Mejor, piensan, dejar que las cosas se vayan pudriendo y se olviden. As ya no hay que decidir nada.

Muy simple como suele suceder. Por terminar el caso, he de decir que unas piezas aislantes que formaban parte de determinados elementos del aparellaje de alta tensin, fabricados por una conocida empresa multinacional haban fallado, simplemente por que chupaban agua, eran sensibles a la humedad de la ciudad costera en la que estaba mi empresa. Se haban fabricado en otra zona del pas, habitualmente muy seca, sin percatarse de que la humedad haca disminuir su calidad de aislantes. Y eso provoc el accidente. Algo totalmente imprevisto y fuera de lo razonable. Lo anterior nos lleva a que hay que tomar decisiones aunque, posteriormente, puedan aparecer elementos que de haberse conocido antes, hubiesen cambiado el curso de aquellas. Siempre existe un riesgo al elegir un camino, al decidir algo. En la vida de la empresa ese riesgo es el de equivocarse en la decisin y que esto pueda traer consecuencias personales negativas para quien tom la decisin. Pero hay que saber asumir ese riesgo si se quiere ser jefe o si se quiere mandar a un grupo humano cualquiera.

Una de las caractersticas que suelen reforzar la autoridad de un gerente, de un director o de un jefe, ante su gente, es la toma racional de decisiones. Y aun ms, cuando, en la medida de lo posible y conveniente, se cuenta con la opinin y el consejo de los dems. Y, por el contrario, pocas cosas deterioran ms la autoridad y la imagen de aquellos que una toma de decisiones errtica, indecisa, vacilante, egocntrica y sin contar con nadie, oportunista o, sencillamente, inexistente. Y ya, salindonos del marco meramente terico y conceptual de lo que es una toma racional de decisiones, podemos sealar que existen diversos mtodos de anlisis y evaluacin de decisiones, ms o menos estructurados, que permiten hacerlo con ms conocimiento y seguridad. Se refiere esto, normalmente a

decisiones con un carcter tcnico, econmico o comercial. Tcnicas como el anlisis coste-beneficio, modelos de investigacin operativa, tcnicas de simulacin, estimacin de probabilidades, teora de los juegos, programacin lineal, rboles de decisin y otras muchas son utilizadas en el mundo de la empresa para la toma de decisiones. Nos detenemos, nicamente y a modo de ejemplo ilustrativo, en estos ltimos: los rboles o diagramas de decisin.

Son, en definitiva, una forma grfica y numrica de analizar un problema o afrontar una decisin empresarial, evaluar las diferentes alternativas y elegir la ms adecuada de acuerdo con los criterios previamente marcados. Suelen irse dibujando, esquemticamente, los distintos caminos o rutas a seguir, con sus ramificaciones al hilo de las varias posibilidades que se van abriendo. En ellos se tienen en cuenta, bien cifras econmicas en trminos absolutos o relativos, bien probabilidades de que suceda algo. De ese mezcla de rbol ramificado, cifras econmicas y probabilidades, se pueden valorar o evaluar, con determinados criterios, cada una de esas rutas posibles a seguir y se procede a optimizar el modelo, eligiendo la idnea. Concluimos resaltando que se aprende a decidir decidiendo, a elegir eligiendo igual que se aprende a andar caminando. Y esto, que parece una perogrullada, significa que hay tomar decisiones en el mundo empresarial aunque exista riesgo, que habr equivocaciones y fallos. Esto, en lugar de desanimar, debe de tomarse como un aprendizaje en el campo de nuestra libertad. Elegimos, tomamos decisiones porque somos libres, porque ponemos nuestro entendimiento y nuestra voluntad al servicio de esas decisiones que hemos de tomar. De esos errores aprendemos, nos dan experiencia para elegir mejor.

Cmo tomar buenas decisiones estratgicas en tiempos de crisis?

La estrategia vuelve con fuerza a la agenda de la alta direccin en tiempos de crisis y, segn los estudios de Improven, slo un 36% de las empresas toman las decisiones estratgicas adecuadas en estas situaciones. Aunque es cuestionable la importancia de la estrategia en tiempos de bonanza ya que muchas veces es simplemente crecer, en tiempos de cambio, la estrategia es la nica manera de conseguir ser viable en un entorno complejo. El cambio de paradigma se produce porque en los aos de bonanza, no era necesario pensar alternativas creativas, sino que las estrategias continuistas eran suficientes. Haba un exceso de demanda y cualquier negocio/producto era un xito pese a que no aportase ningn valor diferencial al mercado. Sin embargo, cuando llega la crisis, la mejora operativa no es suficiente para conseguir buenos

resultados y la estrategia es la nica manera de definir un camino claro cuando se redefinen los mercados, los competidores y los sectores completos. Sin embargo, es frecuente pensar que se tiene una buena posicin competitiva, cuando pocas veces es realmente as. Para evaluar tu posicin, deberas preguntarte si realmente tienes ventajas competitivas. Si la respuesta es afirmativa, ests seguro que es percibida por los clientes, sostenible en el tiempo y difcilmente imitable? Si no es as, qu puedes hacer para conseguirlas? Es lo que denominamos redefinicin estratgica.En primer lugar, debemos pensar estratgicamente cual puede ser la dinmica de nuestros sector, es decir, visionar cambios sectoriales. Este es un trabajo clave en el proceso y a diferencia de la creencia generalizada, tiene ms de anlisis y mtodo que de intuicin. Para ello, es muy importante que conozcamos bien a nuestros competidores y proveedorespero principalmente a nuestros nuevos clientes (recordemos que en crisis cambian los clientes y debemos conocer a los nuevos y no a los viejos). Tras haber visionado hacia donde puede ir el sector o sectores de las distintas unidades de negocio, es tiempo de hacer un anlisis interno y ver como estamos posicionados. Para ello, hemos de tener en cuenta que para analizar nuestra organizacin, debemos verla como un conjunto de piezas, compuesto de unidades de negocio, segmentos de clientes, lneas de producto, reas geogrficas, canales, etc. y replantearse el posicionamiento y la rentabilidad de cada parte. Como me gusta decir, es como un puzzle en el que hay piezas buenas, malas y regulares.

En cada caso, la definicin de la Unidad Estratgica de Negocio puede variar y no tienen por qu ser entidades jurdicas diferentes sino que pueden ser, por ejemplo, las tiendas de una ubicacin geogrfica en el caso del retail, una planta productiva en una empresa industrial o una promocin en una empresa inmobiliaria. Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratgicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente.

1.6 Pensamiento y filosofa de la empresa

La Filosofa de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras de formacin y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta prctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propsito del hecho empresarial, por ejemplo: Debemos entender a la empresa como un mbito de relacin exclusiva entre propietarios y colaboradores, o es ms bien una institucin social responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio

de la Filosofa de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseadores y directivos empresariales, pero tambin para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organizacin, comunicacin, tica y poltica econmica organizacional. La empresa es una realidad econmica que constituye uno de los pilares fundamentales del sistema econmico en la actualidad. Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la empresa como unidad econmica productora de bienes y servicios, de forma que la actividad productiva de un pas est compuesta por la suma de todas las actividades productivas de las empresas integradas en l. De esta manera, la satisfaccin de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la oferta que de estos hacen las empresas. La empresa, tiene adems una importante dimensin social, pues crea empleo y genera riqueza. Esta relacin de dependencia, tiene unos costes sociales, pues en pocas de crisis econmica, se reduce la actividad econmica y disminuyen los puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo con las secuelas sociales y personales correspondientes.

Sentido y alcance de la filosofia empresarial Qu es la Filosofa Empresarial? Es una pregunta a la cual se pueden dar variadas definiciones, las cuales no importa quin las d ni en que libro o artculo se puedan leer, lo importante es el sentido o alcance que pueden tener stas para la vida profesional de una persona dentro de una empresa. La empresa se debe manejar con tica y valores. Por qu? Es una pregunta que comnmente se hace y generalmente no se aplica. La tica sin valores no puede manejarse y viceversa.

Donde al parecer de la autora, no se debe de perseguir como finalidad de una empresa el hecho del "ganar" dinero nicamente, sino el buscar el servir a la comunidad, por mencionar uno de los parmetros mencionados. Los valores dominantes son los que a primera vista producen el efecto al principio, es decir, lo que busca por lo general la empresa es cumplir las metas y buscar buenos resultados, y el valor ascendente: la realizacin de principios. Donde no se debe de ver por separado cada uno, los dos deben ir juntos. Una pregunta que se puede realizar aqu, despus de analizar el artculo de Thurow (1992) es: Qu acciones concretas deberan implementarse para lograr en Mxico un capitalismo comunitario?

Para responder esta pregunta se tendra que realizar algo relacionado con el cuadro que se mencion anteriormente sobre los valores: Aprender a trabajar en equipo, puesto que muchas de las veces aqu en Mxico la gente no esta acostumbrada a trabajar de esta forma, le gusta sobresalir siempre pisoteando a la gente que esta a su alrededor. Es un punto muy importante porque como dice una frase que es de dominio pblico: "Varias cabezas piensan mejor que una", el resultado que se puede obtener puede ser mucho mejor que el que se podra obtener de forma individual. Otra accin, sera el ver no slo el hecho por ejemplo que en Mxico, muchos empresarios ven con tanta facilidad el recortar su personal, gastos, etc. Slo con el nico fin de maximizar sus ganancias. Con lo cual la autora esta totalmente de acuerdo que ese es el fin econmico de la empresa, pero tenemos que visualizar el fin social, que ya sera el punto de vista comunitario. No slo ver a los empleados como cantidades de dinero o ganancias, sino como personas que valen y que forman parte importante de la empresa, que realmente son el motor de la misma y son los que generan en gran parte las ganancias de la misma. Un ejemplo que podra aplicarse a este caso en particular, sera el que sucede en la ciudad de Chihuahua, donde la industria maquiladora tiene una tasa muy alta de rotacin de personal, porque tienen unos salarios muy bajos y tratan a las personas como robots que solo producen, es decir, solo buscan maximizar sus ganancias y su beneficio propio. Es un hecho de que la industria maquiladora realiza actividades para el beneficio de la comunidad donde se encuentra localizada, como la construccin de plantas de tratamiento de aguas negras y residuos que ella misma produce. Pero no slo eso es lo que cuenta, si a los empleados no se les trata como personas, no se les va a ver motivados y no van a dar lo mejor de s. Si se siente la persona parte de la empresa por ende va a mostrar mejores resultados. Cmo se les puede motivar a los empleados? Es una pregunta no muy sencilla de contestar, pero a grandes rasgos se puede decir que por medio de capacitacin, incentivos, participacin en toma de decisiones por medio de sugerencias, realizndoles actividades recreativas, etc. El hecho es hacerlo sentir parte medular de la empresa.

Otro punto muy importante que se puede relacionar en parte a lo que se mencion en el prrafo anterior, sera la lealtad, que es un punto que se puede manejar desde el punto de vista comunitario. Donde segn el punto de vista de la autora, donde al estar el empleado contento en su trabajo, ya sea porque tiene un sueldo decoroso, prestaciones buenas o por lo menos las que exige la ley, o simplemente porque lo toman en cuenta en decisiones de la empresa que aunque no sean estratgicas se siente el empleado importante al ser tomado en cuenta. Al ver esta situacin la lealtad del empleado hacia la empresa casi inminente.

Aunque puede verse la situacin de que en Mxico los empleados que son realmente leales a la empresa son pocos. Muchas de las veces no son leales o fieles a la empresa an cuando as lo parezca. El sobresalir individualmente es una de las cuestiones que los mexicanos no pueden evitar, y que como se ha mencionado antes no comprenden que el trabajar en equipo puede resultar ms beneficioso pero no soportan el hecho de que el crdito o reconocimiento se los lleven todos en lugar de una sola persona. Se puede considerar que estas acciones para implementar un capitalismo comunitario en Mxico no son muy viables, porque simplemente la ideologa del mexicano no esta acostumbrada a ver el trabajo de esa forma. El mexicano es muy independiente y no esta acostumbrado a trabajar en equipo, aunque como se mencion en prrafos anteriores es lo mejor. An cuando en muchas empresas y universidades se inculca el hecho de trabajar en equipo, la mayora de las veces slo trabaja una parte de l, lo cual hace que el resto reciba el beneficio a costillas de los dems miembros de su equipo. Eso se puede considerar no tico, pero la idiosincrasia del mexicano es as, no busca mejorar slo permanecer en el nivel que se encuentre en ese momento sin arriesgar o trabajar en absoluto. Por lo mismo lo considera la autora no viable, pero si se hace un esfuerzo y se trata de cambiar la mentalidad del mexicano empleado o empresario se pueden lograr muchas cosas. Lo cual hara ms competitivo al pas en relacin con el exterior, porque se lograran productos de mejor calidad, gente ms preparada, servicios de calidad. Ahora bien se puede hacer otra pregunta Qu aspectos de la cultura mexicana nos dan las bases para la confianza y cules no? Para crear confianza en una cultura hay que hacer que la sociedad mejore, pero en el proceso se presentan muchos problemas o conflictos los cuales segn Fukuyama (1997), se deben resolver por medio de los valores humanos y la cultura.

Realmente hasta este momento donde se ha visto la transicin de un partido poltico a otro en el gobierno federal, no se tena ninguna confianza. Obviamente al parecer de la autora, no trabajaban o desarrollaban sus labores de acuerdo a los valores y la cultura que se maneja en el pas. Pero cules son algunos de los valores que se manejan en la cultura mexicana: uno que considera la autora muy importante es la familia, que a comparacin de otros pases como Estados Unidos es muy fuerte, muchas de las empresas que laboran en Mxico son de extraccin familiar, los principales directivos de la empresa son los fundadores y curiosamente son padres, hijos, hermanos, primos,

etc. Tal vez, por esta cuestin es un valor que se considera de gran importancia en nuestra cultura. Al ver el gran nmero de empresas mexicanas que son de extraccin familiar, sin hacer distingos en el tamao de las mismas, se debe de resaltar este valor. Al incrementar la confianza se incrementa la eficiencia (Fukuyama, 1997)

Podramos comparar este caso de Mxico con el caso de las empresas japonesas, donde tambin la mayora de las empresas son familiares, por la misma cultura que tienen. Aunque existe una cuestin que cabe resaltar y que nos diferencia de ellos, que es el hecho de que la familia fundadora no maneja la empresa fsicamente, es decir ellos solamente son los dueos pero tienen a profesionales manejndolas realmente. Lo que en Mxico no sucede, los dueos (la familia) son los que la manejan. Otra accin que se debe de tomar en cuenta para Mxico, es el reconocer la importancia del principal capital que tiene una empresa: la gente. Como se mencion en prrafos anteriores, al parecer de la autora, son el principal elemento y sin ellos no se puede hacer nada, hay que tenerlos motivados, contentos con su trabajo, sintindose parte importante de la empresa. Tambin aprender a trabajar en equipo, cmo? Pues no es tan fcil como parece, tendra que trabajarse muy duro para que la gente reaccione y se integre. Los mexicanos somos muy individualistas, preferimos "trabajar solos que mal acompaados", lo cual es errneo porque se puede lograr una mayor eficiencia. Una posible solucin sera el inculcar el trabajo en equipo desde la niez en todas las escuelas de todos los niveles educativos, lo cual permitira ver esta situacin del trabajo en equipo de la forma ms natural posible. Pero, estas bases de confianza pueden sobreponerse a las de desconfianza? Posiblemente al principio no es tan sencillo que puedan sobreponerse, al parecer de la autora es muy posible que en poco tiempo si la gente ve que hay realmente un cambio puede ser que funcione. Un ejemplo que podra aplicarse aqu sera como se mencion antes, el cambio de gobierno del partido oficial a un nuevo partido. El partido oficial cre una gran desconfianza al abusar de la poblacin durante ms de 70 aos. Cada cambio de sexenio se vea la misma situacin de corrupcin, robo, crisis econmica.

Para la poblacin no es fcil olvidar sto, pero al ver una luz de esperanza en la que al ver un cambio que realmente se viera. Ahora que ya en estos momentos el presidente del partido no oficial se encuentra en funciones la gente, piensa la autora, tiene ms confianza, porque resalta los valores de la familia por ejemplo al

darle la importancia que tiene sta en la vida de cualquier mexicano al apoyar y estar unido a sus hijos. El combate a la corrupcin es otro factor que ha aumentado la confianza. Y as se podra enumerar algunos factores ms pero cabe resaltar que no importa el partido poltico que este en turno, lo que importa son las acciones que realicen para aumentar la confianza en la poblacin. Sin no se realizan acciones que realmente convenzan a la gente la desconfianza va a seguir.

CONCLUSIN

Finalmente como conclusin, es que en cualquier empresa privada o pblica se debe trabajar con tica y valores, en resumen con una filosofa empresarial. Resaltando los valores que por la cultura de Mxico son importantes, la familia, las personas, entre otros. As mismo, manejar las cuestiones corporativas de acuerdo a valores no slo que beneficien a la empresa donde se labore, sino buscar el beneficio tanto de la empresa, de los empleados y de la comunidad alrededor de la empresa. Lo ideal sera lograr un capitalismo comunitario, en estos momentos en muchas empresas ya se maneja en cierta forma este concepto, pero en otras hay que manejarlo bastante para lograrlo. Y las acciones que se propusieron en algunos de los prrafos que trataban esta cuestin, pueden ser difciles de aplicar segn el giro de la empresa de la cual se trate, pero no es imposible. Y la confianza se logra por medio de acciones concretas que estn de acuerdo con los valores, creencias y cultura de las personas, ya sea empresas privadas pblicas, organizaciones lucrativas o no lucrativas, lo importante es ser congruente con las acciones que se realicen. Para toda empresa el lograr las metas implica ser eficientes y para lograr lo anterior hay que lograr un gran nivel de confianza. PENSAMIENTO EMPRESARIAL Qu tienen en comn Bill Gates, Ted Turner, Debbie Fields, Ray Kroc, Steve Jobs y Mary Kay Asch? Todos ellos son empresarios. Todos han arriesgado capital en negocios que al menos en su momento eran discutibles, y tuvieron un xito que super ampliamente todas sus expectativas Quiz no entre en sus planes jugarse el todo por el todo con una idea revolucionaria pero sin duda querr que su liderazgo se caracterice por el mismo espritu empresarial y la misma energa puesta de manifiesto por esos hroes del mundo de los negocios. 1. Busque Oportunidades

Utilice sus momentos de calma mental y fsica para ponderar nuevas maneras de aprovechar la competencia especial o la pericia que posee su empresa y sus particulares habilidades personales Pregntese: Por qu no? y Qu pasara si? 2. Aprenda a ver ganancias donde otros slo ven prdidas. Considere cada situacin adversa como una oportunidad para ganar (la realidad indica que esto es as). Cualquier modificacin del statu quo, ya sea Positiva o negativa, brinda siempre la oportunidad de obtener mejores resultados Por ejemplo, perder a su ms valioso asistente le podra dar la oportunidad de reorganizar a fondo su equipo de trabajo. 3. Considere los fracasos como un aprendizaje. Los grandes pensadores consideran que los fracasos son lecciones que deben celebrarse y no errores que hay que llorar, Debbie Fields, de Mrs. Fields Cookies dice que las dos lecciones ms importantes que ha aprendido en su vida empresarial son: nunca abandonar y nunca repetir un mismo error. 4. Supere sus errores. Un verdadero empresario sufre el dolor de sus errores slo una vez. Reconoce que un criterio equivoca es una oportunidad de aprendizaje no una situacin que se sufre. No tiene tiempo para preocuparse por el ayer. Nunca considera que un error es algo inherente a su Personalidad sino algo relacionado con su desempeo en una situacin particular, bajo determinadas circunstancias Se obliga a que, la prxima vez, cambiar su desempeo, la situacin o las circunstancias. 5. Mantenga la mente abierta. Nunca se sabe de dnde puede surgir la prxima idea que de origen a un nuevo emprendimiento. A no ser que mantenga abiertos los ojos, los odos y su mente, corre peligro ele no ver, or o darse cuenta de que la oportunidad est llamando a su puerta. La prxima vez que est por decir Esto ya lo hemos intentado antes o Esto no va a funcionar, murdase la lengua. Diga, en cambio: Cunteme ms sobre su idea, o: Pruebe esa idea por un tiempo y mantngame informado. (12) 6. Incremente su tolerancia al riesgo. Un empresario es una persona que asume riesgos. Los gestores ele grandes logros, muchas veces tuvieron que hipotecar su casa, cobrar su pliza de seguro o, incluso, renunciar a muy bien pagos para realizar un proyecto que ellos crean que los llevara al exilo. Es probable que no sea necesario implementar acciones tan dramticas en su vida para que usted pueda concretar lluevas oportunidades, pero est preparado para correr riesgos lodo el tiempo. Que tenga que confiar en alguien en forma absoluta, derivar fondos de una operacin rentable, y basta poner en juego su reputacin.

7. Suee. En cierta oportunidad, Walt Disney dijo: Si puede soarlo, puede hacerlo, Cuando vio por primera vez el predio sobre el cual construira Disneylandia, en su imaginacin vea los rostros sonrientes ele los padres, oa la risa de los nios y senta el olor ele las palomitas de maz, Cual es su sueo? Cul es su forma, sus colores, su sonido, su aroma, e incluso su sabor? 8. Comparta su sueo. En algn momento tendr que involucrar a otros en su proyecto audaz y alocado (es as como muchos, sin duda, lo definirn). Estos otros podrn ser inversores propietarios, superiores, pares, colaboradores o clientes. Mantngase lo suficientemente calmo como para planificar con claridad cmo har para entusiasman a ellos con su sueo. A continuacin, comprtalo. Descrbaselo para que lo puedan ver en formas, colores, aromas y sensaciones tan vvidos como los que usted percibe. (74) 9. Sea optimista. Una cosa que tienen en comn todos los empresarios antes nombrados es que creyeron en ellos mismos desde el principio y nunca perdieron esa confianza. Las personas negativas, excesivamente preocupadas y pesimistas, rara vez lideran cambios. 10. Ample sus conocimientos Frecuente personas creativas capacitadas e inspiradoras Tambin aquellas a quienes les gusta hablar de ideas. Formule muchas preguntas, lea con voracidad, ample su educacin formal, asista a seminarios escuche audiocasetes cuando viaje en su automvil, aproveche al mximo sus viajes y reflexione con regularidad sobre todo lo aprendido. 11. Aumente su creatividad Piense como un nio. Juegue con las ideas y experimente con nuevas actitudes. Formule preguntas que nunca nadie haya planteado con anterioridad. Crea firmemente en que siempre hay una forma distinta y mejor de hacer las cosas. Suee con sus tareas actuales; busque nuevas relaciones en ellas. Haga algo por el simple placer de hacerlo.