MAESTRA EN EDUCACIN MENCIN EN DOCENCIA Y GESTIN EDUCATIVA ESCUELA INTERNACIONAL DE POSTGRADO UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO CURSO : Gestin de Recursos

Financieros CAJAMARCA - 2 007 NDICE

INTRODUCCIN

CAPTULO I 1.- Proceso Administrativo. 2.- Funciones del Proceso Administrativo 3.- Definicin de software educativo.

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA INTRODUCCIN

Hablar del PROCESO ADMINISTRATIVO es un tema muy interesante, puesto que los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico; adems teniendo en cuenta que es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales: planificacin, organizacin, direccin y control; constituyen el proceso de la administracin. Considerando que cada una de las funciones cumplen un rol preponderante; plantendose el poder lograr el proceso de administrar a travs de estos pasos especficamente: LA PLANIFICACIN, para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. LA ORGANIZACIN, para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. LA DIRECCIN del gerente para que dirija las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes. Tambin se ha de tener en cuenta que para lograr el Proceso Administrativo se lo ha de hacer a travs de las personas, cuando estas se ubican en los distintos niveles de la organizacin generan a travs del cumplimiento de sus funciones y el surgimiento del objetivo organizacional el proceso administrativo. Entonces todos aquellos que se vinculan de alguna manera para lograr esa intencin comn a todos, aplican la accin de administrar, es decir son administradores; y son aquellos que hacen el uso y aplicacin de

procesos administrativos en unidades organizacionales, pero no todos aplican estos pasos con la misma intensidad, esto depende de la ubicacin que tengan dentro de la estructura de la organizacin. Por lo tanto es muy importante tener en cuenta el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, las cuales se interrelacionan y forman el proceso integral. CAPTULO I 1.- PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc, con los que cuenta la empresa. Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Marca las etapas que se deben seguir para lograr la accin de administrar, de gestionar, de manejar, de aplicar esfuerzos en la organizacin. Henry Fayol: Plantea el poder lograr el proceso de administrar a travs de pasos que especficamente son Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Esta concepcin esta enmarcada como un sistema. Por la metodologa de la caja negra el sistema tena una suerte de ingresos, de procesos y de salidas. Los ingresos es la informacin, ya que para poder administrar se tiene que tener informacin y para poder generar cada una de esas etapas lo primero que se define es el qu; el qu de la organizacin, que va ha hacer, esta definicin marca los objetivos organizacionales. Una vez que se define el qu, se define el cundo, el cuanto y el con qu y se sigue dentro de un proceso de planificar. Es decir cundo se va a operar los recursos, se los analiza para lograr el objetivo organizacional. Cunto se necesita para la organizacin (recursos humanos, materiales, bienes) para que esto funcione. Y tambin el con qu que puede darse a travs de una fuente de ingreso como el dinero que permite cuantificar esos recursos y permite un definicin de lo fines a convertirlos en metas. Cuando se habla de estructura, cules seran los ingresos?; ingresa la informacin y esta va a servir o permitir decir quines van a ser las personas con las que se va a contar en la organizacin, dnde se va a ubicar a cada uno de esos quienes y cmo van a operar c/u de esas personas para lograr el objetivo organizacional. (todo esto define el proceso de organizar). El resultado del proceso de organizar es la estructura organizacional. Luego tenemos un proceso de adopcin de decisiones, este tambin tiene que ver con el proceso de planificacin y organizacin. (se est dentro del subsistema decisorio). Se puede encontrar el subsistema poltico, el subsistema decisorio y el de planeamiento. El poltico: define los objetivos y los cuantifica, cuando hace esto ltimo, define las metas. El decisorio: define quin y cmo se van a tomar las decisiones o qu alternativas se van a tomar para lograr esa mezcla de recursos y de personas. El de planeamiento: va desde lo ms global hasta lo ms detallado (actividades), para definir c/u de las actividades que hay que seguir o desarrollar en la organizacin. Y esto se hace para lograr esa intencin organizacional de todos.

Luego tenemos el subsistema de estructura; que es el proceso de organizar, define quin y cmo se van a desarrollar las actividades que se definieron en el proceso de planificar. Despus tenemos la direccin; para dirigir se coordina y la coordinacin es la sincronizacin, armonizacin de los esfuerzos, cuando hablamos del proceso de direccin, se dirige a travs del mando y se tiene mando cuando se tiene autoridad, y se tiene autoridad cuando se tiene la posibilidad de dar rdenes y el poder de hacer respetar dichas rdenes.. Pero tambin esto de dirigir tiene que ver con la capacidad de capacitacin, no todos los miembros de la organizacin tienen las mismas capacidades y como tal el mas apto o capaz para dirigir la empresa, por lo tanto la direccin tiene mucho que ver con la capacidad. Hay distintos tipos de capacidades: basada en la experiencia, en la autoridad, en el poder, en el conocimiento, en los datos adquiridos o en los dones personales. Tambin tiene que ver el asesoramiento y este es aquel que atiende o apoya a aquel que no tiene el conocimiento basado sobre algo en particular, y le van entregando informacin, dictmenes o datos para que esta persona pueda utilizarlos y generar un adecuado proceso de direccin. Por ltimo est la supervisin, tiene que ver ms con el control, con el proceso posterior a la entrega de una orden. Por Ej. Cuando se da una orden se est direccionando y cuando se busca los resultados a dicha orden se est supervisando. La diferencia entre la supervisacin y el control es que la 1 es mucho ms operativa (supervisacin), cuando estamos en niveles intermedios o inferiores de la organizacin y se habla de control cuando estamos en un nivel superior. El control no es otra cosa que ver si realmente aquello que se haba pensado en el planeamiento se ha cumplido o no. Entonces qu se hace?, se supervisa, se controla, se evala, y la mejor manera de concretar esto es a travs de los resultados y estos son la concrecin de lo planeado, es lo que se obtuvo. Se guan todos los esfuerzos de las personas, se hace el adecuado manejo de los recursos y se ve si se ha logrado el objetivo organizacional. Esta ecuacin de relacin entre lo que se pretendi y lo que se obtuvo es un proceso de control. El gerente y la Administracin Cuando se habla de naturaleza interactiva del proceso administrativo, interactivo quiere decir que est vinculada ; interactuada. Existe una teora de la Administracin que es la teora del cono invertido, donde por Ejm. Relaciona 2 subprocesos, los subprocesos de planificar y organizar; el 1 va definiendo los objetivos, las estrategias, los planes, los programas, las polticas, hasta llegar a un grado de desarrollo pormenorizado de esa intencin organizacional que son las actividades. Por eso el proceso de planificar define el qu, o sea el mayor grado de detalles en toda y c/u de las actividades que hay que llevar a cabo para que estn direccionadas al cumplimiento de la intencin de la organizacin que es el objetivo. Una vez que tengo definidas las actividades las voy agrupando de alguna forma y voy definiendo los puestos de trabajo, (que actividades son realizadas

y por qu persona) una vez que se va definiendo esto se pasa a definir los cargos.(los gerentes). Entonces se llama el cono invertido porque justamente todo aquello que es ms operativo, es la que esta ms cerca de la zona de las actividades, es el factor comn entre el proceso de planeamiento y el proceso de organizacin, por eso es interactivo.

Cmo se da esa interactividad en el proceso Administrativo? Todos los procesos estn ntimamente vinculados, el proceso de planificar se vincula con el de organizar, este con el de direccin y el de direccin con el de control. Es decir la interactividad de los procesos es la vinculacin permanente entre los distintos subprocesos que conforman el proceso administrativo. Cundo se dice: cmo se hace para lograr el proceso administrativo? Se logra a travs de las personas, cuando estas se ubican en los distintos niveles de la organizacin generan a travs del cumplimiento de sus funciones y el surgimiento del objetivo organizacional el proceso administrativo. Entonces todos aquellos que se vinculan de alguna manera para lograr esa intencin comn a todos, aplican la accin de administrar, son administradores; y son aquellos que hacen el uso y aplicacin de procesos administrativos en unidades organizacionales, pero no todos aplican estos pasos con la misma intensidad, esto depende de la ubicacin que tenga dentro de la estructura de la organizacin. Tenemos entonces, que la organizacin, la podemos dividir en tres niveles (superior, medio e inferior) y cada uno posee habilidades conceptuales, humansticas y tcnicas distintivas entre s para poder administrar. Las habilidades, son aptitudes, pero no en todos los casos son naturales; hay aptitudes que se forman a travs del conocimiento. De acuerdo a la ubicacin que tenemos dentro de la organizacin, la aplicacin de las actividades va a ser distinta. Habilidades conceptuales: todo aquello que tiene que ver con el concepto, la naturaleza, el conocimiento; es todo aquello que puede ser explicado racionalmente, puede ser verificado. En la alta gerencia lo que ms hay que tener es conocimiento. Habilidades tcnicas: la tcnica nos da la posibilidad de operar una realidad, de aplicar acciones, para lograr el objetivo organizacional. Esto se aplica en el ltimo nivel, tiene que ver con los operarios, tcnicos, obreros, etc.

Habilidades humansticas: tiene que ver con la aptitud que se tiene para direccionar, y se da en los tres niveles igualitariamente; por que si tomamos a la alta gerencia, esta tiene en mayor grado, la posibilidad de direccionar y no hace otra cosa que coordinar al recurso humano. Si hablamos de la gerencia media, tiene la funcin de supervisar y acta de nexo entre aquello que pide la gerencia y aquello que opera y/o acciona la gerencia baja o de 1 lnea; y esta ltima hace que vaya integrando, a travs de toda la estructura de la organizacin, las rdenes para que de alguna manera a travs de alguna aplicacin de la tcnica con adecuada utilizacin del recurso humano, se logre operar y generar la accin debida para la consecucin del objetivo. Para Koontz existe la habilidad de diseo: tiene que ver con esa visin o el manejo estratgico que se haga del recurso y de todo aquello que tiene la organizacin ( en realidad es la anticipacin a los problemas o hechos)

El Proceso Administrativo est compuesto por la fase mecnica y la dinmica en donde la: MECANICA comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organizacin (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...) DINAMICA aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, encontramos al control que es el encargado de decir cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.

Control: Establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin y correccin. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos. As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin. 2.- FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIN:

Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste en determinar lo que va a hacerse. (propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, procedimientos).

Contribucin de los objetivos Extensin de la planeacin Eficacia de los planes

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas: de qu trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos?. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANIFICACIN Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control. ORGANIZACIN:

La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer ptima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes funciones. (Divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin, departamentacin, descripcin de funciones).

Objetivos cuantificables Claro concepto de actividades o actividades involucradas rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo est guiada por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN

 Subdividir el trabajo en unidades operativas. Agrupar las obligaciones operativas en puestos. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control. DIRECCIN:

Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: rdenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones. (Toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin, y supervisin).

Propsito de la empresa Factores productivos Naturaleza del factor humano

Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama direccin. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECIN Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

 Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control. CONTROL:

Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.

Establecer estndares Medicin Correccin Retroalimentacin

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control. INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez est actuando con todo propsito y

fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vacio debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin est involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo. FUNCIN DE LOS PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Segn Agustn Reyes Ponce : PREVISION a) Previsibilidad: Debe de realizarse tomndose en cuenta no hay certeza completa por la cantidad de factores y la intervencin de decisiones humanas, por lo siempre existir en la empresa un riesgo. b) Objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos ms que en opiniones objetivas. El xito de la empresa es en base a la informacin de que disponga. c) Medicin: Las previsiones sern tanto ms seguras cuando ms podamos apreciarlas o medirlas. PLANEACION a) Previsin: Los planes deben de hacerse lo ms precisos posibles y no con afirmaciones vagas y genricas. b)Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios que surgen en este. c) Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para cada funcin y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e integrados que pueda decirse que existe un slo plan general. ORGANIZACION a) Especializacin: La divisin del trabajo influye en el aumento de la produccin ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especializacin y de esta a la productividad. b) Unidad de mando: Slo se debe de obedecer a un slo jefe para una sola funcin. c) Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado de autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel jerrquico. d) Equilibrio direccin-control: A cada grado de delegacin debe de corresponder el establecimiento de los controles adecuados. PRINCIPIOS DE DELEGACIN: 1.- Integracin de personas:

Adecuar funciones a los hombres Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeo de su funcin y Darle importancia a una buena introduccin adecuada.

2.- Interpretacin de las cosas:

Coordinacin de elementos y tcnicas entre s y con las personas.

3.- Instalacin y mantenimiento

Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento.

PRINCIPIOS DE DELEGACIN Y CONTROL Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre esa delegacin que se confiere. PRINCIPIOS DE DIRECCION 1.- COORDINACION DE INTERESES: Coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los objetivos. 2.- IMPERSONALIDAD DEL MANDO: La autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador. 3.- VA JERARQUICA: Dice que no deben de faltar sin razn los productos de una orden. 4.- RESOLUCION DE CONFLICTOS: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo ms pronto posible con el menor disgusto de las partes. 5.- APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO: Aprovechar los conflictos para encontrar soluciones. 6.- ESTANDARES: El control es imposible si no se han fijado antes los estndares. (Medidores de objetivos). 7.- MEDIR EL CONTROL: El control deber de usarse slo si el trabajo que se impone tiene justificacin ante los beneficios que se espera. 8.- EL PRINCIPIO DE EXEPCIN: Dice que el control es ms eficaz cuando se concentra en cosas que no salieron como se plane en un inicio. CONCLUSIONES Se ofrece un marco de trabajo conceptual Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma prctica. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una til investigacin administrativa.

 Se estimula el desarrollo de la administracin, cada una de las fases de su aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera. BIBLIOGRAFA Administracin Moderna, Agustn Reyes Ponce, ED. Limusa Administracin, A. James Stoner Ed. Prentice Hall Lourdes Munich Galindo, "Fundamentos de administracin" ED. Trillas Adalberto Chiavenato, "Introduccin a la teora general de la administracin" ED. Mc Graw Hill Sergio Hernndez y Rodrguez, " Introduccin a la administracin" ED. MC. Graw Hill

Laris Casillas, J. Administracin integral.Mxico

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. El proceso administrativo est compuesto por la fase mecnica y la dinmica en donde la: Mecnica: comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organizacin (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...) Dinmica: aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, encontramos al control que es el encargado de decir cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos. As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin. La naturaleza del proceso administrativo se basa en: PLANEACIN:

Contribucin de los objetivos Extensin de la planeacin

Eficacia de los planes

ORGANIZACIN

Objetivos cuantificables Claro concepto de actividades o actividades involucradas rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin

DIRECCIN

Propsito de la empresa Factores productivos Naturaleza del factor humano

CONTROL

Establecer estndares Medicin Correccin Retroalimentacin FUNCIN DE LOS PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PREVISIN a) Previsibilidad: Debe de realizarse tomndose en cuenta no hay certeza completa por la cantidad de factores y la intervencin de decisiones humanas, por lo siempre existir en la empresa un riesgo. b) Objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos ms que en opiniones objetivas. El xito de la empresa es en base a la informacin de que disponga. c) Medicin: Las previsiones sern tanto ms seguras cuando ms podamos apreciarlas o medirlas. PLANEACION a) Previsin: Los planes deben de hacerse lo ms precisos posibles y no con afirmaciones vagas y genricas. b)Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios que surgen en este. c) Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para cada funcin y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e integrados que pueda decirse que existe un slo plan general. ORGANIZACIN a) Especializacin: La divisin del trabajo influye en el aumento de la produccin ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especializacin y de esta a la productividad. b) Unidad de mando: Slo se debe de obedecer a un slo jefe para una sla funcin.

c) Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado de autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel jerrquico. d) Equilibrio direccin-control: A cada grado de delegacin debe de corresponder el establecimiento de los controles adecuados. PRINCIPIOS DE DELEGACIN 1.- Integracin de personas:

Adecuar funciones a los hombres Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeo de su funcin y Darle importancia a una buena introduccin adecuada.

2.- Interpretacin de las cosas:

Coordinacin de elementos y tcnicas entre s y con las personas.

3.- Instalacin y mantenimiento

Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento. PRINCIPIOS DE DELEGACIN Y CONTROL

Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegacin que se confiere. PRINCIPIOS DE DIRECCIN 1.- COORDINACIN DE INTERESES: Coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los objetivos. 2.- IMPERSONALIDAD DEL MANDO: La autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador. 3.- VA JERRQUICA: Dice que no deben de faltar sin razn los productos de una orden. 4.- RESOLUCIN DE CONFLICTOS: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo ms pronto posible con el menor disgusto de las partes. 5.- APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO: Aprovechar los conflictos para encontrar soluciones. 6.- ESTNDARES: El control es imposible si no se han fijado antes los estndares. (Medidores de objetivos). 7.- MEDIR EL CONTROL: El control deber de usarse slo si el trabajo que se impone tiene justificacin ante los beneficios que se espera y, 8.- EL PRINCIPIO DE EXCEPCIN: Dice que el control es ms eficaz cuando se concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio. VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Se ofrece un marco de trabajo conceptual

 Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma prctica. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una til investigacin administrativa. Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de las fases de su aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE COTZACOALCOS TRABAJO RELAIZADO EN CUMPLIMIENTO PARCIAL DE LA MATERIA DE: ADMINISTRACIN I AVENCE DE TESINA DE LA UNIDAD CINCO. GERERALIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COATZACOALCOS VER, A 26 DE NOVIEMBRE DEL 2001. UNIDAD CINCO. GENERALIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Diferentes conceptos del proceso administrativo Divisiones de estudio Confortacin real del proceso.

 Generalidades Del Proceso Administrativo. El proceso administrativo es de suma importancia dentro de la capacitacin para cualquier rea, ya que la realizacin de un esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. El proceso administrativo son el conjunto de fases o etapas sucesivas. Planeacin , organizacin, integracin, direccin y control y que se interrelacione de manera constante. La planeacin es el primer paso del proceso administrativo, constituye una funcin relevante para cualquier administrador ya que da origen y determina las siguientes etapas. Planear es hacer una eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se ha de realizar, es decir, se presume los cambios que puede deparar el futuro y se establecen medidas necesarias para afrontarlo. En esta etapa se fijaran las estrategias o cursos de accin que han de seguirse, los propsitos o fines esenciales que la empresa desea obtener en un tiempo determinado, las polticas o lineamientos a observar dentro de la organizacin y los presupuestos destinado a estos. En las empresas se desarrollan grandes avances a travs de la capacitacin.

Que las personas estn al mximo para cualquier problema. Puedan enfrentar grandes retos. Que estn sper capacitados para el desarrollo en el rea laboral. La capacitacin tiene como primordial el buen desempeo de los trabajadores y un ejemplo es como se muestra en el siguiente recuadro y de lo que se busca del trabajador. Cumplir con los requerimientos Prevencin Cero defectos Costo de la calidad.

Definicin Sistemas Estndar de

Qu es calidad? Qu permitir obtenerla? Qu norma debemos aplicar?

Realizacin Medicin Cmo medirla?

Divisiones Para Su Estudio.

La definicin del proceso administrativo. Es una serie de pasos y conjuntos etapas para llegar ala meta o fin o actividad fija. PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificacin, organizacin, Direccin y Control (todos coordinados) La Planificacin o planeacin es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir determinados objetivos del modo ms eficiente. La Organizacin comprende el establecimiento de una estructura global, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa. La Direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de la organizacin, para que, de forma voluntaria y con inters, contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos de la empresa. El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y sistemtica de las previsiones habidas respecto de los objetivos.

Proceso Administrativo Es la coordinacin de todos los recursos humanos y materiales para el logro de objetivos. Se integra por cuatro funciones bsicas, las cuales son: Planeacin Implica la eleccin de las tareas que deben ser ejecutadas para alcanzar las meras organizacionales, esbozando la forma en la que dichas tareas deben ser realizadas, e indicando el momento en el que se deben ejecutar. Lo que interesa a los administradores es el xito organizacional en el futuro cercano as como el xito en el futuro distante. Organizacin

Se concibe como la asignacin de tareas desarrolladas durante la planeacin a diversos individuos o grupos dentro de la empresa. Esta funcin crea los mecanismos para poner los planes en accin. Las tareas estn diseadas de tal forma que el rendimiento individual contribuya al xito de los departamentos, el cual contribuir al xito general de la organizacin. Influencia Tambin conocida como liderazgo o motivacin, y se relaciona principalmente con las personas dentro de las organizaciones. El propsito final de la influencia es incrementar la productividad. Control Es en la cual los administradores: renen informaciones que miden el desempeo actual dentro de la organizacin comparan el desempeo y determinan si la organizacin debe de ser modificada para satisfacer los estndares de preestablecidas. Los administradores renen continuamente informacin, hacen sus comparaciones, a fin de encontrar nuevas formas de mejorar la produccin a travs de modificaciones organizacionales. PLANEACIN

Ventajas y desventajas potenciales

Una de sus ventajas es que ayuda a estudiar a los administradores a estar orientados hacia el futuro. Estos se ven ms forzados a ver ms all de sus problemas normales o cotidianos para proyectar lo que suceder en el futuro. Una segunda ventaja es la coordinacin de las decisiones. Una tercera ventaja es que pone de relieve los objetivos organizacionales. Sin embargo, la planeacin no es bien ejecutada, puede tener varias desventajas. Por ejemplo: Un programa de planeacion demasiado largo, demandara ms tiempo de los administradores; los administradores deben de tener un equilibrio entre el tiempo de plantacin y el tiempo que pasan en sus dems funciones.

Primicia de la planeacin

La planeacin es la funcin que debe de ser ejecutada primeramente, pues las dems funciones estn interrelacionadas y dependen de la planeacin.

Planeacin estratgica

Es la planeacion a largo plazo que enfoca a la organizazacion como un todo. El largo plazo se define usualmente como un periodo que se extiende de 3 a 5 hacia el futuro. Por tanto, los administradores estn tratando de determinar lo que la organizacin debe hacer para tener xito en un punto situado en el periodo establecido.

Planeacin tctica

Consiste en formular planeas a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin. El corto plazo de define como el periodo de tiempo de 0 meses a 1 ao en el futuro.

Pasos del proceso de planeacin

El proceso de planeacin incluye 6 pasos principales: Formacin de objetivos organizacionales Se necesita un claro planteamiento de los objetivos de la organizacin para que empiece la planeacin, puesto que se centra en la forma en que el sistema administrativo alcanzara las metas. Alternativas para alcanzar objetivos Una vez que los objetivos organizacionales han sido planeados, los administradores deben de hacer una lista de todas las alternativas que estn disponibles para alcanzar esos objetivos. Desarrollo de premisas Es la factibilidad de usar cualquier alternativa para el alcance de objetivos organizacionales, en las cuales se basa la alternativa. Eleccin de la mejor alternativa Se basa en un proceso de eliminacin de premisas, si una alternativa es errnea, se descarta. Desarrollo de planes Despus que la alternativa ha sido elegida, los administradores empiezan a desarrollar sus planes en la realidad. Los planes a largo y a corto plazo, se desarrollan en este momento. Puesta en marcha Una vez que los planes han sido desarrollados, se encuentran listos para ser puestos en marcha. Los planes deben de proporcionar a la organizacin instrucciones para las actividades a corto y largo plazo. ORGANIZACIN

El proceso de organizacin

Este proceso consta de 5 pasos los cuales son: Reflexionar los planes y objetivos Establecer las tareas Dividir las principales tareas en subtareas Asignar cursos y directrices para las subtareas Evaluar la estrategia de organizacin implementada

El subsistema de organizacin

Su principal objetivo es facilitar el logro de las meras del sistema administrativo general proporcionando un enfoque racional para el uso de los recursos organizacionales.

Estructura

La estructura de la organizacin se representa principalmente por un organigrama. Tradicionalmente un organigrama se construye en forma de pirmide, donde los rangos ms altos se ubican en la parte superior, mientras que los de mas bajo rango, se ubican en la parte inferior. Estructura formal es la relacin que existe entre los recursos organizacionales tal como las definio la administracin. Esta estructura, se representa principalmente por el organigrama. Estructura informal se define como los patrones de relaciones que se desarrollan debido al contacto informal de los miembros de la organizacin. La estructura informal evoluciona en forma natural y tiende a ser moldeada por normas individuales, valores o relaciones sociales.

Funcin

Es el tipo de actividad que est siendo ejecutada. Las principales categoras en las cuales se dividen las funciones incluyen mercadotecnia, produccin y finanzas. La estructura por funciones departamentaliza a los trabajadores y a otros recursos conforme a los tipos de actividades que estn siendo ejecutadas.

Producto

La estructura organizacional que se basa principalmente en el producto departamentaliza los recursos conforme a los productos que estn siendo manufacturados. A medida que el sistema administrativo manufactura ms y ms productos se vuelve cada vez mas difcil coordinar las actividades entre dichos productos. Esta organizacin permite a los administradores agrupar en forma lgica los recursos necesarios para producir cada producto.

Territorio

Departamentaliza conforme al lugar en el que se est haciendo el trabajo o conforme al rea geogrfica de mercado en la cual se centra el sistema administrativo. A medida que las reas de mercado y las localidades de trabajo se expanden, el espacio fsico entre diversos lugares puede hacer que la tarea administrativa se vuelva extremadamente compleja.

Clientes

La estructura que se basa principalmente en el cliente establece departamentos en respuesta a los principales clientes del sistema administrativo. Esta estructura supone que los principales clientes pueden ser divididos e identificados en categoras lgicas.

Proceso de manufactura

La estructura que se basa principalmente en el proceso de manufactura departamentaliza los elementos conforme a las principales fases del proceso usado para manufacturar los productos. INFLUENCIA Es el proceso que sigue para guiar las actividades de los miembros de la organizacin en direcciones apropiadas. Las direcciones apropiadas son aquellas que conducen al logro de los objetivos del sistema administrativo. La influencia implica el centrarse en los miembros de la organizacin y tratar con aspectos tales como la moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de buenas relaciones de trabajo entre individuos.

Comunicacin

Es el proceso de compartir informacin con otros individuos. Puesto que la comunicacin es una herramienta administrativa de uso comn que a menudo se cita como la habilidad responsable del xito de un administrador, es extremadamente importante que los candidatos a administradores estn familiarizados con la forma en que se comunican los administradores.

Comunicacin interpersonal

Para tener xito en la comunicacin interpersonal, los administradores deben entender la forma en que funciona la comunicacin interpersonal; la relacin entre la retroalimentacin y la comunicacin personal; la importancia de la comunicaron personal verbal comparada con la no verbal.

Comunicacin interpersonal en las organizaciones

Para ser comunicadores efectivos, los administradores no solamente deben entender solamente los conceptos de comunicacin interpersonal ms generales, sino que, tambin las caractersticas de la comunicacin dentro de la organizacin. La comunicacin organizacional empez a recibir un estudio sistemtico a partir de la segunda guerra mundial. Esta comunicacin logr avances significativos en reas tales como teoria matematica de la comunicacin y teoria conductual de la comunicacin.

Liderazgo

Es el proceso de dirigir el comportamiento de otros hacia el logro de algn objetivo. Consiste en hacer que las cosas se realicen a travs de las personas.

Motivacin

Es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse en una forma que se asegure el logro de alguna meta. Explica por que las personas se comportan en la forma en la que lo hacen. Los administradores, deben entender el comportamiento de los miembros de la organizacin para influir en ellos y as poderlos conducir a la meta.

Administradores de grupos

El estudio de los grupos es importante para los administradores, puesto que la componente comn de las organizaciones son las personas y porque la tcnica ms comn de para realizar actividades de trabajo es dividir a las personas en grupos. A continuacin se enumeran algunas importancias del grupo: Los grupos existen en todo tipo de organizacin. Los grupos participan inevitablemente en todas las facetas de la existencia organizacional. Los grupos pueden causar consecuencias deseables o indeseables dentro de la organizacin. Entender los grupos puede ayudar a los administradores a elevar la probabilidad de que los grupos con los cuales trabajan generen consecuencias deseables dentro de la organizacin. Grupos formales Es aquel que existe en la organizacin en virtud de un decreto administrativo para ejecutar tareas que facilitan el logro de los objetivos organizacionales. Grupos informales

Este tipo de grupo, puede existir en la organizacin, pero se desarrollan de forma natural a medida que las personas interactan entre s. Estos grupos no son formalmente reconocidos en la administracin. CONTROL Consiste en hacer que algo pase en la forma que se plane que pasara. Tal como implica esta definicin, la planeacin y el control son virtualmente inseparables. De hecho, la planeacin y el control son inseparables y los han denominado los gemelos siameses de la administracin.

Control y accion de controlar

Es sencillamente el proceso que siguen administradores para llegar al control, segn Mockler, a accion de controlar puede definirse como: Un esfuerzo sistematico realizado por la administracin de la empresa a fin de comparar el rendimiento con los estandares, planes y objetivos preestablecidos a fin de determinar si tal desempeo es acorde con estas normas y presumiblemente para tomar cualquier medida correctiva que se requiera para asegurarse de que los recursos humanos y los dems recursos de la organizacin estn siendo usados en forma efectiva y eficiente posible en trminos de logro de los objetivos de la empresa.

Tipos de control

Existen 3 tipos de control, los cuales son: Precontrol Control concurrente Control retroalimentativo Precontrol Es el que se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado. Este tipo de control elimina desviaciones significativas en cuanto a los resultados deseados del trabajo antes de que ocurran. A este respecto, la administracin crea politicas, procedimientos y reglas encaminados a eliminar el comportamiento que causar resultados de trabajos futuros de naturaleza indeseable. Control concurrente Se realiza a medida que el trabajo est siendo ejecutado. No solo se relaciona con el desempeo humano, sino tambien con las areas tales como el rendimiento del equipo o la apariencia de los departamentos. Control retroalimentativo El control que se centra en el desempeo organizacional pasado. Cuando se ejerce este tipo de control, los administradores estn en realidad tratando de tomar una medida correctiva dentro de la organizacin contemplando la historia de la organizacin en el transcurso de un periodo especifico. Esta historia puede concentrarse en solo un factor, como los niveles de inventarios, o en las relaciones entre muchos factores, como la utilidad neta antes de impuestos, el volumen de ventas y los costos de comercializacin.

Trabajo del contralor

El contralor tiene como responsabilidad de asistir a los administradores de la linea en funcion de control reuniendo la informacin apropiada generando los resultados necesarios que reflejen esta informacin.

Poder

Es la medida con la cual un individuo va a influir en los otros de forma tal que respondan a las rdenes emitidas.

Poder total de un administrador

Est formado por dos diferentes tipos; el poder del puesto y el poder personal. El primero es el derivado del rango que tiene en el organigrama, el segundo es el que se deriva de las relaciones de un administrador con otros.

Barreras potenciales para el control exitoso

No dar excesiva importancia al corto plazo Frustrar a travs del control No descuidar las circunstancias atenuantes Mantener las actividades de control en perspectiva adecuada El control es un medio, no un fin

Forma para que el control tenga xito

El control debe ajustarse a la situacin Uso de los controles para lograr muchos fines Actuar rpidamente con base en informacin Hacer que se entienda el control

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Las diferentes disciplinas del conocimiento universal, cuentan con un cuerpo organizado de conocimientos, regido por una teora integrada por elementos interrelacionados y dinmicos que van apareciendo paulatinamente. Tales disciplinas estudian y aplican su teora mediante la adopcin de un mtodo, que a la vez facilita su anlisis y compresin. Por lo tanto, en el estudio de diversas disciplinas cientficas, podemos localizar el reconocimiento de elementos o fases sucesivas, que juega un papel, a la vez que independiente, solidario en la consecucin de un fin determinado. De ah que oigamos hablar de proceso o ciclos, que persiguen metas especificas, por ejemplo: el proceso administrativo, econmico, histrico, contable, de investigacin, etc. Se puede definir el concepto de Proceso Administrativo: Un proceso social que tiene como finalidad lograr los mximos resultados mediante la coordinaci6n de actividades y personas que integran un sistema organizado. Para tener una concepci6n mas clara, presentare definiciones de algunos autores, acerca del proceso administrativa:

G. Munich y M. Gracia lo define como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales, se hace efectiva la administraci6n, mismas que son interrelacionados y forman un proceso integral. J. Stoner lo define as: Es una serie de partes separadas, o funciones, que constituyen un proceso total. Terry y Franklin lo definen como: Las funciones fundamentales, y son los medios por los cuales administra el gerente. ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Estas cuatro funciones fundamentales -Planeaci6n Organizaci6n, Direcci6n Ejecucin y Control constituyen el proceso de la administracin. Una expresi6n sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es: La planeacin, para determinar los objetivos y los cursos de acci6n que van a seguirse; la organizaci6n para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias; la ejecuci6n por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el control de las actividades para que se conformen con los planes. PLANEACIN ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL Qu6 es lo que va a Quien va a hacer que? Hacer que el Un seguimiento Hacerse? Con que relaciones con empleado para ver que el Donde? otros, con que autoridad trabajar, de trabajo planeado Cuando? y y en cual ambiente fsico? buena voluntad se este haciendo como? y con entusiasta con propiedad cooperacin. y, si no es as, aplicar medidas PLANEACIN En esencia se formula un plan o un patr6n integrado predeterminado de las futuras actividades. Esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del prop6sito de ver hacia delante. En pocas palabras, es necesaria la planeacin . Esta es una funci6n fundamental de la administraci6n. PLANEACIN Los planes se necesitan para dar a la organizacin sus objetivos y para establecer el mejor procedimiento de alcanzarlos. El primer paso de la planeacin implica la seleccin de metas. Luego puede establecerse objetivos para las sub-unidades, divisiones, departamentos, etc. Una vez determinados los objetivos, se prepara programas para alcanzarlos en una forma sistemtica. Desde luego , al elegir los objetivos y al desarrollar los programas , la administracin toma en cuenta su viabilidad y si sern aceptables para gerentes y los empleados. PLANEACIN

Planeacin es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la consecuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. PLANEACIN La planeacin . Par determinar los objetivos y los cursos de accin que van a seguirse. ORGANIZACIN Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinados, el paso siguiente , para cumplir con el trabajo, era distribuirlo o sanear las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo. Esta distribucin del trabajo es guiada por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. ORGANIZAC1N Una vez que los gerentes han establecido los objetivos y preparado los planes o programas para lograrlos, debera desafiar y desarrollar una organizacin que les ayude a llevarlos a feliz termina. Pese a que todas esas personas interactan eficazmente, no se les puede organizar a partir de una lnea de montaje. As pues, es evidente que los gerentes han de tener la habilidad suficiente para determinar el tipo de organizacin que se necesita para lograr determinando conjunto de objetivos. Y han de tener la capacidad de desarrollar ese tipo de organizacin. ORGANIZACION Otra definicin de organizacin es: La funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas y que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan, e incluye por consiguiente, prever y proporcionar por anticipado los factores bsicos y las fuerzas potenciales, como esta especificado en el plan. ORGANIZACIN Podemos definir a la organizacin como: La eleccin dentro de la posibilidad real y completa de accin, elegida en la planeacin de cierta funcin, de la combinacin ms productiva de factores componentes, al agruparlos, al asignar otros grupos y fajarles medios de todas clases. ORGANIZACCIN La Organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. DIRECCIN Una vez trazados los planes, decidida la estructura de la organizacin, el reclutamiento y adiestramiento del personal, el siguiente paso es hacer que se avance en la obtencin de la mas definidas. A esta funcin se le conoce con varios nombres: direccin, motivacin, estimulacin y otros. Pero cualquiera que esa el nombre con que se le designe a esta funcin consiste en hacer que los miembros de la organizacin actan de modo que contribuyan al logro de los objetivos. La direccin es una actividad muy concreta: requiere trabajar directamente con la gente. DIRECCIN En esta etapa se dan las ordenes a fin de lograr los objetivos buscados dentro de la estructura orgiaca especifica.

La direccin es "la actividad del mando, entendida como gua de hombres que da lugar primeramente a un flujo de las comunicaciones. DIRECCIN La direccin o don de mandos es la relacin en que la persona o lder influyen a otras para trabajar unidas espontneamente, en labores relacionadas, para Elevar a cabo lo que el lder desea. Un gua muestra el camino estando al frente, no empujando desde atrs. DIRECCIN La direccin. Por los miembros del grupo, para que Lleven a cabo las tareas prescritas con cooperacin y entusiasmo. DIRECCIN Aqu se plantea antes de ponerlos en practica quien o quienes los instrumentaran en la etapa de la organizaci6n y por lo ultimo quien toma la decisin representa la direccin. CONTROL Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros este progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas por este plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa tenga un xito. Esta funcin fundamental de la administracin constituye el control. Es una funcin fundamental de la administracin. CONTROL Para algunos autores esta fase del proceso administrativo consiste en "el control de la ejecucin para establecer las diferencias entre sta y lo previsto o proyectado en la planeacin y I a organizacin, a fin de resolver sobre tales discrepancias o desviaciones". Con el control se busca promover la eficiencia en la operacin y la consecucin de las empresas para el logro del xito. CONTROL Finalmente, el administrador tiene que asegurarse de que las actividades de los miembros lleven la organizacin realmente hacia metas declaradas. Esta es la funcin de control y comprende tres elementos. 1.- Establecer normas de rendimiento. 2.- Medir el rendimiento real y compararlo con las normas preestablecidas. 3.- Tomar las medidas necesarias para corregir cualquier rendimiento que no este a la altura de las normas. Por medio de la funcin del control el administrador mantiene la organizacin en el buen camino, sin permitir que se aleje mucho de sus metas. CONTROL

El control. De las actividades para que se conformen, de acuerdo con los planes y en su caso, hacer las correcciones adecuadas. INTERRELACIONES ENTRE LAS FUNCIONES Las cuatro funciones fundamentales de la administracin estn de modo inextricable entrelazadas e interrelacionadas; el desempeo de una funcin no cesa por completo antes que inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una empresa, el orden de las funciones ser como se indica. Pero para una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo tiene aplicacin universal. Esto es de importancia: significa que las funciones fundamentales de planear, organizar, direccin y control son bsicas y estn desempeadas por el gerente, sin importar el tipo de empresa, la actividad principal o el nivel en el cual trabaja el gerente. El proceso administrativo representa la tela comn de los gerentes y facilita el estudio de la administracin. Es universalmente hallada dondequiera que las personas trabajen juntas para lograr objetivos comunes. BIBLIOGRAFIA RODRIGUEZ V. JOAQUIN INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION ECAFSA, EDICIONES CONTABLES ADMINISTRATIVAS Y FISCALES MEXICO D. F, 1998 730 PAG. JAMES, WANKED, STONER ADMIMSTRACION TERCERA EDICION PHH PRSETICE HALL EDO. DE MEXICO 568 PAG. TERRY & FRANKLIN PRINCIPIOS DE ADMIMSTRACION COMPAIA EDITORIAL CONTINENTAL MEXICO D. F. 1985 747 PAG. STONER, JAMES ADMMSTRACION " SEGUNDA EDICION "

PHH PRESTICE HALL EDO. DE MEXICO 1984. 643 PAG.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO 1) CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la admn. Mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. 2) FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Se compone por dos fases que son: La mecnica y la dinmica. La fase mecnica, es la parte terica de la admn., en la que se establece lo que debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsin, Plantacin y Organizacin. La fase dinmica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se divide en: Control, Direccin y Integracin. Analizaremos cada una detalladamente, con sus respectivos conceptos, etapas y principios. 3) PREVISIN CONCEPTO: La previsin administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria. La que ser tanto mayor cuanto mas pueda apoyarse en experiencias pasadas propias o ajenas y cuanto mas puedan aplicarse a dichas experiencias, mtodos estadsticos o de calculo de probabilidad. ETAPAS: * Objetivos: Es la fijacin de metas. * Investigacin: Es encontrar las tcnicas adecuadas, para el cumplimiento de los objetivos. * Cursos alternativos: Adaptacin genrica de los medios encontrados, a los fines establecidos. PRINCIPIOS: 1) Principio de la Previsibilidad: Ayuda a orientar acerca de la validez de las previsiones hechas para poder realizarlas con la mayor confiabilidad posible. Se incluyen tres situaciones bsicas: La Certeza, Incertidumbre y la Probabilidad. 2) Principio de la Objetividad: Las previsiones deben apoyarse en hechos y no en opiniones subjetivas sin fundamento. 3) Principio de la Medicin: Las previsiones sern confiables, si se aprecian de una manera tanto cualitativamente como cuantitativamente.

4) PLANEACION CONCEPTO: Fija el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios para orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. ETAPAS: * Propsitos: Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. * Objetivos: Representa los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente. * Estrategia: Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, las lograr los objetivos en las condiciones mas ventajosas. * Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios lineamientos y no se sancionan. * Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresando en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. * Pronsticos: Es prever las cosas que pudieran suceder. PRINCIPIOS: 1) Principio de la Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible. 2) Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios que se pudieran dar, tanto buenos como malos. 3) Principio de la Unidad: Trabajar de una manera unida, coordinada e integrada para lograr la meta propuesta. 5) ORGANIZACIN CONCEPTO: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. ETAPAS: * Divisin del Trabajo: Separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo. * Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. * Departamentalizacin: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades especificas, con base en su similitud.

PRINCIPIOS: 1) Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. 2) Principio de la Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. 3) Principio de la Jerarqua: Se deben de establecer centros de autoridad de los cuales emane la comunicacin necesaria, para lograr los planes en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo, al nivel mas bajo. 4) Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. 5) Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no debern reportar a mas de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenas de mas de dos jefes, solo conduce a la ineficiencia. 6) Difusin: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con ellas. 7) Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. 8) La Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern de mantenerse en equilibrio. 9) Continuidad: Una ves que se ha establecido, la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. 6) INTEGRACIN CONCEPTO: Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la organizacin y la planeacion, sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. ETAPAS: * Reclutamiento: Es recolectar informacin y asi poder tener una bolsa de trabajo. * Seleccin: Despus de hacer el reclutamiento si hay una vacante, se recurre a la bolsa de trabajo, previamente seleccionada. * Induccin: Conocer todo lo necesario para desempearte en el trabajo. * Capacitacion: Llegar a ser mas productivo y capaz PRINCIPIOS DE LAS COSAS: 1) Carcter administrativos: Es tener especialistas en cada area, conocedores y prepararos para realizar sus actividades. 2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.

3) Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado. 4) Delegacin y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella. PRINCIPIOS DE LAS PERSONAS: 1) Ecuacin de nombres y funciones: Poner en claro cuales son las funciones que se van a llevar a acabo, y que las personas sean las correctas para desempearlas. 2) Previsin de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir las funciones. 3) Introduccin Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener ningun tipo de incertidumbre. 7) DIRECCIN CONCEPTO: Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs, de la motivacin, comunicacin y supervisin. ETAPAS: * Toma de Decisiones: Es la eleccin del curso de accin entre varias alternativas. * Integracin: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes * Motivacin: Por medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendiente a la obtencin de objetivos. * Comunicacin: Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. * Supervisin: Checar que las cosas se estn dando de una manera correcta. PRINCIPIOS: 1) De la Armonia del Objetivo o Coordinacin de inters: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos. 2) Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. 3) De la Supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes. 4) De la Va Jerrquica: Los canales de comunicacin deben de ser transmitidos a travs de los niveles jerrquicos correspondientes. 5) De la Resolucin del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que surgan, desde el principio y no dejar que crezcan. 6) Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas. 8) CONTROL

CONCEPTO: Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. ETAPAS: * Establecimiento de Estndares: Representan el estado de ejecucin deseado, de hecho nos es mas que los objetivos definidos de la organizacin. * Medicin de Resultados: Es medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. * Correccin: La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones con relacin a los estndares. * Retroalimentacin: Mediante ella la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. * Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organitiva y reflejar su eficacia. PRINCIPIOS: 1) Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegacin. 2) De los Objetivos: El control existen en funcin de los objetivos, el control no es un fin, si no un medio para alcanzar los objetivos. 3) De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de que se presente el error. 4) De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de analizarse detalladamente y saber porque surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a presentar. 5) Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este represente en dinero y tiempo, en relaciones con las ventajas reales que este aporte. 6) De la Excepcin: El control debe de aplicarse a las actividades representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 7) De la Funcin Controlada: La funcin que realiza el control, no debe de estar involucrada con la actividad a controlar.

PROCESO ADMINISTRATIVO: El proceso administrativo es un procedimiento implcita en todas las empresas, es decir para aplicarlo se necesita una serie de procedimientos (fases, etapas y elementos), que constituyen la fase principal de la estructura empresarial. DIRECCION: Es la accin o influencia interpersonal de la administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin , la comunicacin y

coordinacin de esfuerzos el control estable sistema para medir los resultados corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.. PLANECION: Planear implica proyectar en forma consiente la accin futura, por lo tanto, es un proceso intelectual que requiere de tiempo, atencin y dedicacin suficiente para establecer los resultados que se esperan y en la forma en que se pretende lograr. En la actualidad, el inters y la necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social en un medio que constantemente esta experimentando, cambios tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales, culturales etc. La plantacin, no pretende ni puede eliminar todos los riesgos indebidos, mltiples investigaciones han demostrado que la plantacin sirve de base a las siguientes funciones administrativas, organizacin, integracin, direccin y control. OBJETIVOS DE UNA EMPRESA DONDE SU PRINCIPAL OBJETIVO ES EL LUCRO:

Obtener determinado porcentaje de utilidades sobre su capital invertido. Determinar la verdad y calidad de los productos o servicios que se ofrezcan. Incrementar la productividad Lograr un determinado ndice de crecimiento y /o expansin geogrfica. Ocupar cierta posicin ante la competencia.

Para lograr los objetivos generales, se establecern objetivos particulares para cada departamento de las reas funcionales que integran la empresa. POR EJEMPLO:

Lograr determinados niveles de produccin Implementar mejores sistemas de produccin Establecer o mejorar el control de calidad Disminuir desperdicios.

PLANEACION ESTRATEGICA: Establece los principales objetivos que deben lograr un organismo social a largo plazo generalmente un lapso futuro de tres aos en adelante, sealando las polticas o directrices que deben seguir para lograrlos. Analizar la actual situacin interna y de recursos con que cuenta el organismo social . Analizar las vigentes coediciones externas del medio ambiente y el pronostico de las mismas a futuro. Formular los objetivos organizacionales que pretenden ser logrados. Decidir las estrategias que se deben adaptar para alcanzar los objetivos deseados. La plantacin estratgica es responsabilidad de los altos directivos. LA PLANEACION TACTICA: Consiste en formular los planes a corto plazo con un ao o menos que deben de realizarse en diversas partes (reas o departamentos) del organismo social. Los planes tcticos son especficos en cuanto a los resultados que se deben de tener expresados en tiempo, dinero, cantidades de,

los planes tcticos sirven de apoyo y avance para lograr los resultados que se esperan en la plantacin estratgica. ORGANIZACIN: ORGANIZACIN SOCIAL.- Se refiere como un todo, una empresa, una dependencia gubernamental, un hospital, una escuela etc. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN: En 1938, lyndall urwik sealo los principios fundamentales de organizacin que han sido considerados como guas para establecer una adecuada organizacin. La estrutura de la organizacin de facilitar la contribucin de las personas para lograr los objetivos. La asignacin de actividades, mediante la divisin del trabajo debe conducir a la especializacin de los individuos. La coordinacin de personas y actividades es un propsito bsico de toda organizacin. Debe de establecerse lneas claras de autoridad para cada uno de los objetivos. La de definicin de cada puesto, su jerarqua, autoridad, responsabilidad y relaciones deben quedar establecidas por escrito y ser comunicados a todos los miembros del grupo. La responsabilidad de cada jefe es absoluta en lo que respecta a la actualizacin de sus subordinados. Toda autoridad debe de tener una responsabilidad correspondiente al nivel que se le confiere. En cuanto la capacidad de control, ninguna persona del nivel superior debe de supervisar a ms de cinco subordinados directos y en los niveles mas bajos el numero debe de estar entre ocho y doce subordinados. Es fundamental que exista proporcin de autoridad y responsabilidad en las distintas unidades que forman el organismo. Todo organismo social requiere de una continua revisin de su fundamento y estructura. INTEGRACION: La funcin de la integracin consiste en dotar el organismo social de los diversos recursos que requiere para eficiencia desempeo, al planear y organizar. Deben tenerse en cuenta los recursos financieros, materiales, tcnicos, y humanos como que podrn contarse; por consiguiente, la integracin se encuentra estrechamente relacionada con la plantacin y la organizacin. Seleccin tecnica para encontrar y escoger los elementos necesarios. Introduccin, la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y mas rpidamente que sea posible al organismo social . Desarrollo, Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, y mejorar. DIRECCION.- La funcin de direccin implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social. La direccin es la parte central de la administracin, puesto que por su conducto se logran resultados que finalmente servirn para evaluar al administrador. La direccin es la parte practica y real ya que trata directamente con las personas y estas son las que finalmente influyen en el xito o fracaso del organismo social , autoridad, motivacin, comunicacin, coordinacin y toma de decisiones, son los elementos claves en la direccin.

 Modo de autoridad: Es el principio del que deriva toda la administracin y por lo mismo, su elemento principal, que es la direccin. Comunicacin: Lleva el centro director todos los elementos que deben de conocerse, y de este, hacia cada rgano y clula, las ordenes necesarias debidamente coordinadas. Supervisin: La funcin ultima de la administracin es ver si las cosas se estn haciendo tal como se haban planeado y mandado. CONTROL: El control es la ultima etapa del proceso administrativo, pero esta estrechamente relacionada con la planeacion, la cual sirve de retroalimentacin para futuros planes, su funcion consiste en establecer sistemas para medir y corregir ejecuciones de los integrantes del organismo social, con el fin de asegurar que los objetivos fijados se bayan logrando; por lo tanto mientras mas claro, completos y ordenados sean los planes, mas se facilitara la funcion de control, los factores sobre los cuales puede controlarse toda la actividad son: cantidad, calidad, tiempo y costo. SE UTILIZA PARA:

Conocer lo que realmente se esta logrando. Evaluar el desempeo de los integrantes. Determinar fallos o errores. Corregir las desviaciones. Modificar los planes. Mejorar la coordinacin Establecer un mejor sistema de comunicacin Predecir problemas y /o soluciones.

CONTROL EN FUNCIONES Y FUNCIONES ESPECIFICAS.

PRODUCCION CALIDAD INVENTARIOS MANTENIMIENTO COSTOS VENTAS SALARIOS PERSONAL

MECANISMOS DE CONTROL: _Observacin personal _ Los presupuestos _ Las estadsticas _ Auditorias _ Control interno _ informes verbales y/o escritos _ Informacin anlisis especiales. PROCESO DE CONTROL.1.- Establecimiento de de normas o estandare de ejecucin. 2.- Medicin de lo que se ha hecho. 3.- Comprobacin de los hechos con lo establecido e investigacin de las diferencias, si las hay. 4.- Correccin de desviaciones aplicando acciones correctivas. LA CONCEPCION DE FAYOL: Este autor, considerado el padre de la administracin tcnica, seala adems de las operaciones relacionadas con la administracin.

OPERACIONES FINANCIERAS OPERACIONES PRODUCTIVAS OPERCIONES DE VENTA O DISTRIBUCION OPERACIONES DE CONSERVACION OPERACIONES DE REGISTRO OPERACIONES DE COMPRAS

LA EMPRESA: Esta formada esencialmente por tres clases de elementos. bienes materiales Hombres Sistemas

BIENES MATERIALES:

La integran la empressa sus edificios, las instalaciones que en estos realizan para adaptarlas ala labor productiva

FASE MECANICA FASE DINAMICAA 1.-VENSION 2.-NEACION 3.-ANIZACION 4.-EGRACION 6.-DIRECION 6.- CONTROL ETAPAS OBJETIVOS INVESTIGACIONES CURSOS ALTERNATIVOS POLITICAS PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS PRONOSTICOS, RESUPUESTOS. FUNCIONES JERARQUIAS OBLIGACIONES SELECCIN INTRODUCION DESARROLLO INTEGRACION DELACOSA

AUTORIDAD COMUNICASION SUPERVISION SU ESTABLECIMIENTO SU OPERACIN SU INTERPRETACION.

PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIN: Actividades

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos:

Para obtener un buen resultado en la realizacin de un proyecto, es necesario tener claros y precisos los objetivos a conseguir.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo:

Al tener claros los objetivo a conseguir en la empresa, es bueno establecer reglas o condiciones de lineamiento para conseguir el (los) objetivo (s) propuesto (s).

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo:

Tras haber seleccionado los objetivos, aclarado las normas para llevarlo a cabo; el paso a seguir es realizar un mtodo de trabajo, ya que esto le permite al administrador realizar un proceso ordenado y conciso.

Anticipar los posibles problemas futuros:

Todo buen administrador debe tener una visin clara de lo que se quiere conseguir y por consiguiente debe saber que a futuro se pueden presentar fallas en el proceso de la realizacin del proyecto, esto le ayuda a estar preparado y as solventar con facilidad el problema presentado. Organizacin: Actividades:

Subdividir el trabajo en unidades operativas:

Como lo mencionaba Fayol en uno de sus principios, debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, por eso lo importante de subdividir el trabajo, de esta manera es posible mantener un ambiente ordenado y brindar un mejor servicio al cliente.

Aclarar los requisitos del puesto:

Al presentar la oferta de determinado empleo, es necesario que el administrador deje claro lo que busca en un empleado, ya que se pueden ocasionar inconvenientes entre el empleado y la funcin que le corresponda desempear; por que al no estar lo suficientemente capacitado para ello lo mas probable es que generen errores que conllevan al mal funcionamiento de la empresa.

Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.:

Seria muy desagradable que en una organizacin se presentaran disputas por el mal manejo de la orden de mando, para evitar esta posicin tan incomoda, es muy util y necesario dejar claro quien es la persona encargada de cada Dpto. y por su puesto el Gerente.

Proporcionar facilidades personales y otros recursos:

Permitirle al subordinado tener la facilidad de dar la misma atencin que le ofrece al trabajo, al hogar; le brinda satisfaccin y esto a su vez le permite un mejor desempeo ya que un empleado bien emocionalmente es un empleado eficiente. Ejecucin: Actividades

Motivacin del personal:

Todos sabemos que para que un empleado d lo mejor de s, es necesario que exista motivacin a lograrlo por parte de su jefe inmediato.

Recompensar con reconocimiento y buena paga el trabajo bien hecho:

Si en una empresa un empleado aporta ideas o colabora de tal forma que mejore el funcionamiento de la organizacin lo justo es que sea recompensado y reconocido, de lo contrario se perdera el entusiasmo.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo:

Un buen lugar de trabajo facilita el desempeo del trabajador y ms an si se desea un mejor progreso de la compaa.

Revisar los esfuerzos a la luz de los resultados:

El revisar los resultados de la manera en la que se aplic la ejecucin nos permite corregir los errores presentados en el proyecto de obtencin de los objetivos. Control Actividades:

Comparar los resultados con los planes generales:

Si queremos saber si el objetivo propuesto desde un inicio se logr, lo mejor es revisar los resultados y de esta manera saber si fue eficiente o no la tcnica que se emple para lograrlo.

Comunicar cuales son los medios de medicin:

Es de util importancia comunicarles a los miembros directivos de la organizacin el mtodo que se utilizar para realizar la medida de los resultados porque de esta manera ellos se pueden acoplar a dicho mtodo utilizado.

Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones:

Al obtener lo resultados es importante darlos a conocer a los miembros involucrados, y lo mejor es presentarlos de una manera clara donde se muestren las comparaciones y las variaciones que tuvo el proyecto.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias:

Al obtener los resultados del proyecto se pueden ver la fallas que se presentaron en el proceso y de esta manera el administrador puede sugerir acciones correctivas para que la culminacin del proyecto sea la esperada.

PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificacin, organizacin, Direccin y Control (todos coordinados)

FASES La Planificacin o planeacin es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir determinados objetivos del modo ms eficiente. La Organizacin comprende el establecimiento de una estructura global, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa. La Direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de la organizacin, para que, de forma voluntaria y con inters, contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos de la empresa.

El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y sistemtica de las previsiones habidas respecto de los objetivos. CAPITULO II PLANEACION Definicin Como dije anteriormente, la planeacin abarca la definicin de los objetivos o metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una amplia jerarqua de planes para integrar y coordinar con los medios (como se debe hacer). La planeacin se puede definir, adicionalmente, en trminos de que sea informal o formal. Todos los administradores se ocupan de la planeacin, pero podra ser que se ocuparan slo de la variedad informal. En la planeacin informal no se escribe nada, y se comparten poco o nada de los objetivos con otras personas de la organizacin. Esto describe la planeacin en muchas empresas pequeas; el dueo - administrador tiene una visin de a donde quiere ir, como llegar hasta all. La planeacin es general y carece de continuidad. Desde luego, existe planeacin informal en algunas organizaciones grandes, y algunas organizaciones pequeas tienen planes formales muy avanzados. Cuando uso el termino planeacin en este trabajo descriptivo, estoy implicando la planeacin formal, se formulan objetivos especficos que abarcan determinado numero de aos. Se formulan estos objetivos en forma escrita y se ponen a disposicin de los integrantes de la organizacin. Por ultimo, existen programas de accin especifica para alcanzar estos objetivos; esto es, la administracin define con claridad la ruta que desea tomar desde donde se encuentra hasta donde quiere llegar. PROPOSITO DE LA PLANEACION La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben a donde va la organizacin y con qu deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. Al obligar a los administradores a ver hacia delante, a anticipar cambios, a tomar en cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas apropiadas, la planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara las consecuencias de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicio de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicio y redundancia. Adems, cuando los medios y los fine estn claros, las ineficiencias son obvias. Por ultimo, la planeacin establece objetivos o estndares que facilitan el control. Sino estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, cmo podremos determinar si lo hemos alcanzado?. En la planeacin desarrollamos los objetivos. En la funcin de control comparamos el desempeo actual contra los objetivos, identificamos cualesquier desviacin significativa, y tomamos la accin correctiva necesaria. Sin planeacin no puede existir control. PLANEACION Y DESEMPEO Se desempean mejor los administradores y organizaciones que formulan planes, que aquellos que no los desarrollan?. De manera intuitiva Ud. esperara que la respuesta fuera un SI resonante. Por lo general la revisin de la evidencia arroja resultados afirmativos, sin embargo, eso no debe ser interpretado como un

respaldo a ciegas de la planeacin formal. No podemos decir que las organizaciones que formulan planes formales SIEMPRE tienen un mejor desempeo que aquellas que no lo desarrollan. Se han realizado docenas de estudios para someter a prueba las relaciones entre planeacin y desempeo. Sus resultados nos permiten llegar a las siguientes conclusiones. En primer lugar, hablando en forma general, la planeacin formal esta asociada con mayores utilidades, mayor rendimiento de los activos, y otros resultados financieros positivos. En segundo lugar, la calidad del proceso de planeacin y la implantacin apropiada de los planes, tal vez contribuyen a un alta desempeo que la extensin de la planeacin. Por ultimo, en aquellos estudios en que la planeacin formal, no ha llevado a un mayor desempeo el ambiente es por lo comn el culpable. Cuando las leyes gubernamentales, sindicatos poderosos y fuerzas ambientales similares restringen las opciones de la administracin, la planeacin tendr un impacto menos sobre el desempeo de una organizacin. Por qu? Porque la administracin tendr menos opciones para que la planeacin pueda proponer alternativas viables. Por ejemplo, la planeacin podra sugerir que una empresa de fabricacin produjera cierto numero de sus piezas claves en Asia, con el fin de competir con mas eficiencia contra los bajos costos de competidores extranjeros. Pero, si el contrato de la empresa con su sindicato prohibe especficamente la transferencia de trabajos a ultra mar, se reduce de manera considerable el valor del esfuerzo de planeacin de la empresa. Choques dramticos del ambiente tambin pueden socavar los mejores planes. El desplome del mercado de Asitico de valores en octubre de 1997, socav la mayor parte de los planes formales desarrollados con anterioridad por las empresas de corretaje. En tales condiciones de incertidumbre ambiental, no hay razn para esperar que los planeadores necesariamente de desempeen mejor que los que no los son. PLANEACIN Y OBJETIVOS La planificacin depende de los objetivos. Los objetivos son metas. Empleo ambos trminos de manera intercambiable. Qu es lo que significan? Ellos se refieren a los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones totales. Estos proporcionan direccin para todas las decisiones de la administracin, y forman el criterio contra el que pueden medirse los logros reales. Es por todas estas razones que constituyen los fundamentos de la planeacin. DIVERSIDAD DE OBJETIVOS A primera vista, pudiera parecer que las organizaciones tienen un objetivo nico, para las empresas de negocios obtener utilidades; para las organizaciones no lucrativas, proporcionar un servicio eficiente. No obstante, un anlisis ms de cerca revela que todas las organizaciones tienen objetivos mltiples. Las empresas de negocios tambin tratan de incrementar su parte del mercado y proporcionan el bienestar de sus empleados. Una iglesia brinda un camino al cielo por conducto de la absolucin, pero tambin auxilia a los menos favorecidos de su comunidad, y acta como sitio de reunin para que sus miembros se congreguen con fines sociales. No hay una medida que por s sola pueda evaluar efectivamente si una organizacin de desempea con xito. El nfasis en una sola meta, como las utilidades, desestima otras metas que tambin deben lograrse si es que de alcanzarse las utilidades de largo plazo. Ya habiendo determinado el hecho fehaciente de que los objetivos son los pilares de toda planificacin. No profundizare mas en el tema, ya que esto corresponde a la Administracin por Objetivos (APO), desvindome hacia otra rea de la administracin. TIPOS DE PLANES Planes estratgicos en comparacin con los planes operacionales Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al establecimiento global de los objetivos de la organizacin, y que buscan situar en una posicin a la organizacin en trminos de su ambiente, se llaman planes estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo se deben lograr los objetivos globales, se llaman planes operacionales. Los planes estratgicos y operacionales difieren en su marco de tiempo, su alcance, y se deben incluir o no una serie conocida de objetivos organizacionales.

Los planes operacionales tienden a cubrir periodos ms cortos, por ejemplo: los planes mensuales, semanales, da tras da, de una organizacin, son casi todo los planes organizaciones. Los planes estratgicos tienden a incluir un perodo extenso, por lo general 5 aos o ms. Tambin cubren un rea ms amplia y tratan menos con cosas especificas. Por ltimo, los planes estratgicos incluyen la formulacin de objetivos, mientras que los planes operacionales la existencia de objetivos. Los planes operacionales ofrecen formas de alcanzar estos objetivos. Planes a corto plazo en comparacin con planes a largo plazo Los analistas financieros por tradicin describen el rendimiento de las inversiones como a corto, a mediano y a largo plazo. El termino corto plazo considera menos de un ao. Cualquier marco de tiempo mas all de los 5 aos se clasifica como de largo plazo. El termino mediano abarca el periodo entre los otros dos. Los administradores han adoptado la misma terminologa para describir los planes. A fin de tener claridad, enfatizaremos planes a corto plazo en contraste con planes a largo plazo en la presentacin posterior del material. Planes especficos en contraste con los planes direccionales Parece intuitivamente correcto que siempre sean preferibles los planes especficos a los planes direccionales o realizados grosso modo. Los planes especficos tienen objetivos definidos con claridad. No hay ambigedad, no hay problemas por malos entendidos. Por ejemplo, un administrador que busca incrementar las ventas de su empresa en 20% en un periodo determinado de 12 meses, podra establecer procedimientos especficos, asignar presupuestos y programar las actividades para alcanzar tal objetivo. Todo esto representa planes especficos. Los Planes direccionales identifican las directrices generales. Proporcionan el enfoque, pero no encierran a la administracin en objetivos especficos o cursos determinados de accin. En lugar de que un administrador siga con un plan especifico para reducir los costos en 4% y aumentar los ingresos en un 6% durante los siguientes 6 meses, un plan direcciones podra enfocarse a mejorar las utilidades corporativas de 5% a 10% durante los siguientes 6 meses. Es obvia la flexibilidad inherte en los planes direccionales. Se debe valorar esta ventaja contra la perdida de claridad proporcionada por los planes especficos. TNICAS DE PLANIFICACIN Observacin Ambiental : Es hacer pasar mucha informacin por un filtro para detectar tendencias emergentes y crear escenarios. (escenario: un punto de vista consistente de lo que es posible sea el futuro.) Inteligencia del competidor : Actividad de observacin ambiental que trata de identificar quienes son los competidores, lo que hacen, y cmo afectarn sus acciones a la organizacin que los enfoca. Proyeccin : Previsin de resultados futuros.

De ingresos: Previsiones de ingresos futuros. Tecnolgica: La previsin de cambios en la tecnologa y cuando es probable que la nuevas tecnologas sean econmicamente factibles.

Cuantitativa: esta previsin aplica un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos anteriores para preveer resultados futuros. Cualitativo: Este pronostico emplea el juicio y opiniones de expertos para prever resultados futuros.

Comparacin contra normas : Esta es la bsqueda de la mejor practica entre competidores y no competidores, que conducen a un desempeo superior. Presupuestos : Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos a actividades especificas.

De ingresos: Presupuesto que proyecta las ventas futuras. De gastos: Presupuesto que enlista las principales actividades que emprende una unidad, a las que se asignan una cantidad en dinero. De utilidades: Presupuesto que usan las unidades separadas de una organizacin, que combina los presupuestos de ingresos y gastos para determinar la contribucin de la unidad a las utilidades. De efectivo: presupuesto que proyecta cunto efectivo tendr a mano una organizacin, y cunto necesitar para satisfacer los gastos. De inversiones de capital: Presupuesto que proyecta las inversiones en propiedades, edificios, y equipo mayor. Presupuesto fijo: Presupuesto que supone un nivel fijo de ventas o produccin. Presupuesto variable: Presupuesto que toma en cuenta aquellos costos que varan con el volumen.

CAPITULO III Organizacin Definicin La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin. As como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organizacin puede analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalizacin, y centralizacin. La complejidad considera el grado de diferenciacin en una organizacin. Mientras mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor nmero de niveles habr en la jerarqua; y mientras ms estn geogrficamente dispersas las unidades de la organizacin, mas difcil es coordinar a la gente y sus actividades. El grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalizacin. Algunas organizaciones operan con un de tales lineamientos estandarizados, en tanto que otras, algunas de ellos bastantes pequeas, tienen toda clase de reglamentos para instruir a los empleados sobre lo que pueden o no hacer. Mientras mas normas y reglamentos existan en una organizacin, ser ms formal su estructura.

La centralizacin tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas organizaciones la toma de decisiones esta muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la accin apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como descentralizacin. Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organizacin, se involucran en el diseo organizacional. Cuando estudiamos a los administradores que toman decisiones sobre la estructura por ejemplo, al determinar el nivel en que las decisiones deberan tomarse, o el numero de reglas estandarizadas para que los empleados las sigan - nos referimos al diseo de la organizacin. Divisin del Trabajo La divisin del trabajo significa que, en lugar e que un individuo desarrolle toda una actividad, sta se desglosa en cierto numero de pasos, por lo que cada paso lo determinar un individuo diferente. En esencia, los individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de que ellos la hagan todad. Un ejemplo de la divisin de trabajo es la produccin por medio de la lnea de ensamble, en la que cada obrero realiza la misma actividad estandarizada una y otra vez. Unidad de mando Los escritores clsicos que pugnaban por el principio de unidad de mando, argumentaban que un subordinado slo debera tener un superior ante el cual fuese en forma directa responsable. Ninguna persona debera reportar a dos jefes o mas. De otra manera, un subordinado tendra que enfrentarse a demandas o prioridades de varios superiores que entraran en conflicto. El concepto de unidad de mando era lgico cuando las organizaciones eran, en comparacin, sencillas. En la mayor de las circunstancias actuales todava es un consejo sano, y la mayor parte de las organizaciones hoy en da se adhieren en grado considerable a este principio. Autoridad y responsabilidad La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar rdenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad era un dogma bsico de los escritores clsicos. Se le vea como adhesivo que una a la organizacin. Deba delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados, dndoles ciertos derechos mientras se les fijaban ciertos limites dentro de los que deberan operar. Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos especficos de quienes los ocupan adquieren por la jerarqua o titulo del puesto. Por tanto, la autoridad se relaciona con la posicin de un dentro de la organizacin, y pasa por alto las caractersticas personales del administrador individual. De hecho, nada tiene que ver con el individuo en forma directa. La expresin el rey a muerto; viva el rey! ilustra este concepto. Quienquiera que sea el rey, adquiere los derechos inherentes a dicho cargo. Cuando queda vacante un puesto de autoridad, la persona que dejo el puesto ya no tiene ninguna autoridad. La autoridad permanece con el puesto y su nuevo ocupante. Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan derechos, tambin se adquiere la obligacin correspondiente para desempearlos. La asignacin de autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debera tenrsele por responsable de algo lo que no tiene ninguna autoridad. Departamentacin La divisin de trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la direccin de un administrador. La creacin de estos departamentos por lo regular se basa en las funciones que se desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el cliente al que enfoca, el territorio o rea geogrfica que se cubre, o el proceso que se efecta para convertir los insumos en el producto o servicio.

Una de las formas ms populares para agrupar las actividades es por las funciones que se desarrollan, o departamentacin funcional. Un administrador responsable de una planta de fabricacin podra organizar su planta al separar a los especialistas de ingeniera, contabilidad, fabricacin personal, y compras, en departamentos comunes. Se puede utilizar la departamentacin funcional en todo tipo de organizaciones. Un hospital podra tener departamentos dedicados a la investigacin, cuidado de pacientes, contabilidad y dems. Departamentacin funcional

Departamentacin por productos: agrupamientos de actividades por lnea de productos. Departamentacin por clientela: agrupamiento de actividades con base en caractersticas comunes de los clientes. Departamentacin geogrfica: agrupamiento de actividades con base en el territorio. Departamentacin por procesos: agrupamiento de actividades sobre la base de flujo de productos o clientes.

Un enfoque de contingencia para el diseo de organizaciones Si combinamos los principios clsicos, llegaremos a lo que la mayora de los primeros escritor crean que era el diseo ideal de estructura: la organizacin mecnica o burocrtica. En la actualidad, reconocemos que no hay un diseo nico ideal de organizacin para toda las organizaciones. De la misma manera que lo descubrimos con la planeacin y tantos otros conceptos administrativos, el diseo ideal de organizacin depende de factores de contingencia. Relaciones jerrquicas rgidas Actividades fijas Alta formalidad Canales formales de comunicacin Colaboracin Actividades adaptables Baja formalizacin Comunicacin informal

Autoridad centralizada para toma de decisiones Autoridad descentralizada para toma de decisiones Organizaciones mecnicas y orgnicas La organizacin mecnica fue el resultado de combinar los principios clsicos. La adhesin al principio de unidad de mando aseguro la existencia de una jerarqua formal de autoridad por un superior, donde a cada persona se le supervisa. El mantener corto el tramo de control a niveles cada vez mas altos dentro de la organizacin, creo estructuras cada vez mas altas e impersonales. A medida que aumentaba la distancia entre la cima y el fondo de la organizacin, la administracin superior impona cada vez mas reglas y reglamentos. Por el hecho que los administradores superiores no podan controlar las actividades a nivel inferior por medio de la observacin directa y asegurar el uso de practicas estndar, dicho control y supervisin se ejercieron mediante reglas y reglamentos. La creencia de los escritores clsicos en un alto grado de divisin de labores, creo puestos que eran sencillos, rutinarios, y estandarizados. Una especializacin adicional por medio del uso de la departamentacin acrecent la impersonalidad y la necesidad de mltiples niveles de administradores para coordinar los departamentos especializados. En trminos de mi definicin, de estructura organizacional, encontr que los clasista propugnaban porque todas las organizaciones fueran muy complejas, formalizadas y centralizadas. Las estructuras serian maquinas eficientes, bien aceitadas por reglas, reglamentos, y la rutina. El impacto de las personalidades y juicios humanos, que imponen ineficiencias as como inconsistencias, se les

reducira al mnimo. La estandarizacin llevara a la estabilidad y previsibilidad. Se eliminaran la confusin y ambigedad. La organizacin orgnica (tambin llamada adhocracia) es un contraste con la forma mecnica es de baja complejidad, formalizacin y bastante descentralizada. La organizacin orgnica es una forma muy adaptable, que es tan suelta y flexible como la mecnica, rgida y estable. En lugar de tener puestos estandarizados y reglamentos, la estructura suelta de la adhocracia le permite cambiar con rapidez segn lo requieran las necesidades. La adhocracia tiene divisin del trabajo, pero los puestos que la gente ocupa no estn estandarizados. Los empleados tienden a ser profesionales con tendencia a ser tcnicos hbiles y estar capacitados para manejar diversos problemas. Necesitan de muy pocas reglas formales, y tienen poca supervisin directa ya que su capacitacin les ha inculcado normas de conducta profesional. Por ejemplo, se le encarga un trabajo a un ingeniero en computacin. No necesita que se le den instrucciones sobre como realizarlo. l puede resolver la mayor parte de los problemas por si mismo o despus de dialogar con sus colegas. Las normas profesionales guan su comportamiento. La organizacin orgnica es baja en centralizacin, a fin de que el profesional pueda responder con rapidez a los problemas, y toda vez que no se puede esperar que la administracin superior tenga experiencia suficiente para tomar las decisiones que se necesitan. Bibliografa

Proceso Administrativo Munch Galindo Garca Ramrez Ed. Trillas Proceso Administrativo Koantz Harold /Wehrich Heinz Ed. Mc Graw Hill 1994 Proceso Administrativo Fernndez Arena Jos Antonio 1994 Administracin sexta edicin, Robbins, Stephens Ed. Prentice Hall

ADMINISTRACIN Es el proceso de realizar actividades eficientemente con personas y por medio de ellas. ADMINISTRADOR Persona que maneja el dinero, negocios y propiedades de otras personas. Profesionista altamente competitivo comprometido con el desarrollo de la comunidad. Sabe manejar los bienes ajenos. HABILIDADES:

Ambiente Instituciones o fuerzas externas que influyen potencialmente el el desempeo de la organizacin Ambiente general. Todo aquello que esta fuera de la organizacin ( factores econmicos, polticas, sociales, tecnolgicos)

Generar acciones que incremnten la participacin de la organizacin en el mercado Disear e incrementar estndares de calidad en la

Ambiente especifico. Aquella parte del ambiente general que es directamente relevante para el logro de las metas de la organizacin ( clientes, proveedores, competidores, gobierno) TOMA DE DECISIONES

Es la seleccin entre varias alternativas de la

organizacin

mas conveniente respecto a nuestras necesidades. Proceso Identificacin de un problema Identificacin de criterios de decisin Asignacin de ponderacin Desarrollo de alternativas

Formular y utilizar tcnicas de comunicacin para la empresa

Generar modelos para una integracin departamental hacia el cumplimiento del objetivo general de la empresa
Realizar investigaciones de mercado para la proyeccin de la empresa en el medio Disear campanas de promocin y publicidad

Anlisis de alternativas Expresarse correctamente de forma oral y escrita en espaol e ingles HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR Seleccin de alternativa Implantacin de alternativas Evaluacin de alternativa Tipos de problemas

TCNICAS - saber aplicar los conocimientos adquiridos CONCEPTUALES - es la habilidad de adecuarnos a la empresa HUMANAS - saber relacionarse con las personas cumpliendo con las responsabilidades. NIVELES DE LA ADMINISTRACIN

o o

Estructurados No estructurados

Tipos de decisiones

Alta gerenciaes donde se encuentra los directores, gerentes, donde se lleva a cabo la planeacin

o o

Programados No programados

Nivel medio - es donde se encuentran las jefaturas, los encargados de rea y donde se lleva a cabo la organizacin Primer niveles donde se encuentran los supervisores y operadores, se lleva a cabo la direccin y control

Toma de decisiones individual y grupal Individual Ventajas. - es mas rpido -hay menos presin para tomar la decisin Desventajas - Una sola persona toma la decisin - hay rechazo por parte del grupo

CULTURA ORGANIZACIONAL Sistema de significado compartido dentro de una organizacin que determina, en alto grado, el comportamiento de los empleados Caractersticas

- La responsabilidad es solo para una persona Identidad de los miembros Grupal nfasis en el grupo Ventajas - Varias alternativas

nfasis en la gente Integracin en el grupo Control Tolerancia al riesgo

-Mayor validez -Aumenta la aceptacin por parte del grupo Desventajas - Lleva mas tiempo tomar la decisin -presiones para tomar la decisin

Tolerancia al conflicto -Responsabilidad ambigua Criterios de recompensa Tcnicas para la toma de decisiones grupales Enfoque de sistema abierto - Lluvia o tormenta de ideas: todo mundo aporta sus ideas

PLANEACION Es la determinacin de metas, objetivos a futuro y la manera de cmo los vamos a lograr. Se establecen estrategias, poltica, procedimientos, etc. CLASES DE PLANES

Tcnica delphi : No se necesita la presencia de los miembros , se puede tomar la desicion por medio de cuestionarios

Planeacin por objetivos: El proceso de la planeacin por objetivos es que se fijan los objetivos de forma global en la empresa luego los departamentos se fijan objetivos convirtiendo asi los planes generales en especficos. Planeacin estratgica Es el proceso formalizado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas de la organizacin

Procedimientos: Planes relacionados con los mtodos de trabajo a la ejecucin de esta, siempre los procedimientos son planes organizacionales.

Presupuestos: son planes numricos por determinados periodos, segn sus dimensiones y efectos Programas: Planes relacionados con el tiempo. El cronograma es el programa mas sencillo. PROPSITOS DE LA PLANEACION

Dar direccin

PROCESO

Definir la misin de la organizacin

Evitar errores

Establecer objetivos

Evitar desperdicios y redundancia

Analizar los recursos de la empresa

Disminuir el impacto del cambio

Estudiar el ambiente hacer proyecciones

Lograra eficacia y eficiencia de los recursos

MITOS DE LA PLANEACION

posibilidades

La planeacin incorrecta es una perdida de

identificar y evaluar estrategias alternativas

tiempo

seleccionar la estrategia instrumentar la estrategia

La planeacin evita la flexibilidad

Evita el cambio

TIPOS DE ESTRATEGIA

CLASIFICACION DE LOS PLANES ESTRATGICOS: Establecen objetivos globales que abarcan a toda la organizacin

Estabilidad: ES CUANDO NO OCURRE NINGUNA CAMBIO SIGNIFICATIVO Crecimiento: es cuando aumenta el nivel de las operaciones de la empresa Contraccin : disminuye el nivel de las operaciones de la empresa Combinacin : es cuando se unen o combinan varias estrategias INDUCCIN

OPERACIONALES: Especifican detalles de como deben lograrse los objetivos globales. A CORTO PLAZO: son menores de un ao ESPECIFICOS: estn definidos con claridad

DIRECCIONALES: te dicen lo que vas a hacer pero te dan libertad en ciertos puntos FLEXIBLES: sealan directrices generales TIPOS DE PLANES

Proceso de socializar e integrar al nuevo trabajador en la organizacin Proceso de induccin Brindarle informacin general sobre la empresa Brindarle informacin sobre el puesto a solicitar Evaluacin del proceso de induccin CAPACITACION

Propsitos: son la razn de ser de una empresa

Objetivos: son estados ideales a alcanzar Estrategias: Tcticas que sealan el modo de hacer las cosas Polticas: reglamentos internos son guas de accin que sealan el comportamiento de los empleados

Reglas: sealan que se debe y no se debe hacer Programas: Plan amplios que incluyen otros planes de la empresa Presupuestos: Plan numrico que casi siempre manejan recursos financieros humano material HERRAMIENTA DE LA PLANEACION

Es el proporcionar conocimientos a la persona para que realice eficientemente su trabajo. DISENO ORGANIZACIONAL Es la construccin o cambio en la estructura de una organizacin

Estructura organizacional:

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Cronograma

Diagrama de gantt Diagrama de pert

Es el marco de referencia o base de una organizacin

Principios del diseo organizacional

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Teora de colas Probabilidad

TCNICAS DE LA PLANEACIN

Divisin del trabajo : es la separacin y relimitacin de todas las actividades de la empresa con el fin de realizar las funciones eficientemente, con precisin y un mnimo esfuerzo.

PROYECCIN prever resultados futuros

Unidad de mando: es que cada subordinado debe tener un solo jefe Tramo de control: se refiere al numero de subordinados que un administrados puede dirigir con eficacia y eficiencia

PRESUPUESTO: anlisis o plan numrico donde se hacen las distribuciones de los anlisis

OBSERVACIO: es hacer pasar mucha informacin por un filtro para detectar emergentes ORGANIZACIN

Autoridad-responsabilidad: se refiere que el grado de autoridad esta directamente proporcional al grado de responsabilidad. DEPARTAMENTALIZACION:

Es ordenar las actividades asi como asignar autoridad y responsabilidad PROCESO DE ORGANIZACIN Identificacin y clasificacin de las actividades

Es la agrupacin de las actividades en una organizacin en funcin de la afinidad de tares. Caractersticas del puesto segn la mcp:

Agrupacin de las actividades Asignacin a cada agrupacin de un administrador con autoridad para supervisarlo Establecer medidas para coordinar vertical y horizontalmente la estructura organizacional AUTORIDAD Es el derecho inherente a un puesto administrativo para dar ordenes y que sean obedecidas Tipos de autoridad

Variedad de habilidades Identificacin de la actividad Significado de la actividad

Autonoma

Retroalimentacin

Principales caractersticas para que se lleve a cabo una efectiva delegacin de la autoridad

DE LINEA: viene la autoridad en orden descendiente

Aclare la asignacin

DE STAFF: sirve de apoyo para la autoridad de lnea FUNCIONAL: es la que se encarga de coordinar las funciones de la empresa PODER Es la influencia en las decisiones de otros

Especifique el alcance de autoridad del subordinado

Permitir la participacin del subordinado

Informar a otras personas que se ha delegado la autoridad

Establecer controles de

Tipos de poder

retroalimentacin EQUIPO DE TRABAJO Son grupos formales por individuos interdependientes, responsables de alcanzar sus metas. Caractersticas de grupos efectivos:

COERCITIVO: es el que se impone por medio de miedo o fuerza RECOMPENSA: es la habilidad de una persona para darle a otro lo que desea

LEGITIMO: es el poder del puesto

EXPERTO: es poder que ejerce una persona sobre otro por la capacidad que demuestra REFERENCIA: es la influencia en otra persona porque existe un grado de identificacin.

Metas claras

Habilidades relevantes Confianza mutua Compromiso unificado Buena comunicacin Habilidades negociables Liderazgo apropiado Apoyo interno y externo

DELEGACIN: es la asignacin de la autoridad y responsabilidad a otra persona para que desarrolle actividades especificas. DESCENTRALIZACIN: es la tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada PUESTO Unidad impersonal que implica una serie de actividades y responsabilidades Diseo de puestos

Ventajas de los equipos de trabajo:

Generan espritu de equipo

ENRIQUECIMIENTO: significa el crecimiento vertical( se le asigna mas autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones) EXPANSIN: se refiere al crecimiento horizontal ( se le asignan mas actividades a realizar)

Permite a la administracin pensar estratgicamente

Aceleran las decisiones

Facilita la diversidad de fuerza laboral

ROTACIN DE PUESTOS: es recomendable cuando los puestos son montonos y aburridos Programacin del trabajo

Aumenta el desempeo MOTIVACIN

SEMANA COMPRIMIDA: trabajan 3 o 4 das 12 hrs.

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HORARIOS FLEXIBLES:

Es la disposicin de desarrollar altos niveles de esfuerzos para alcanzar las metas de la organizacin, condicionada por la habilidad de ese esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Necesidad: es el estado interno que hace parecer a ciertos resultados atractivos TEORIAS DE MOTIVACIN

PUESTO COMPARTIDO: que dos personas van a realizar el mismo puesto a diferentes horarios TRABAJADORES EVENTUALES

TELECOMUNICACIONES DIRECCIN

Teora de las necesidades de Maslow

Necesidades fisiolgicas Necesidades de seguridad Necesidades sociales Necesidades de autoestima

Es encaminar los esfuerzos de los trabajadores para la realizacin o ejecucin de actividades que lleven la consecucin de los objetivos de la empresa. Comportamiento organizacional. Es el comportamiento de los empleados dentro de la organizacin Elementos del comportamiento:

Necesidades de autorrealizacin

Actitud : son declaraciones que implican una evaluacin de los objetos o personas.

Teora de motivacin HIGIENE ( Frederick Herzberg)

Componentes de la actitud Cognoscitivo

Es la teora de que factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el puesto, mientras que los factores extrnsecos se asocian con la insatisfaccin.

afectivo conductual

Factores de higiene: son los factores que eliminan la insatisfaccin

Motivadores:

Personalidad: combinacin de caractersticas psicolgicas que clasifican a una persona Caractersticas de la personalidad

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Autoritarismo: medida de la creencia de una persona de que debe de hacer diferencias de status y poder entre la gente en las organizaciones Maquiavelismo: medida del grado hasta cual la gente es practica Autoestima: grado del gusto o disguto que puede tener un individuo sobre su propia persona Autocontrol: rasgo de la personalidad que mide la habilidad de un individuo para ajustar su comportamiento. APRENDIZAJE

Auto confianza: los seguidores buscan en los lideres una ausencia de dudas propias, los lideres necesitan mostrar auto confianza con el fin de convencer a sus seguidores de la conexin de sus metas y decisiones.

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Inteligencia: los lideres necesitan ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de informacin y poder crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones concretas

Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento de una persona en base a la experiencia.

Tipos de persona

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Visual: persona muy observador

Auditiva: captan a travs de los sonidos

Sensorial: captan a travs de los sentidos GRUPOS

Son dos o mas personas nter actuantes e interdependientes que se renen para lograr objetivos especficos TIPOS DE GRUPOS

FORMALES : SE LES DESIGNA UNA CTIVIDAD ESPECIFICA

INFORMALES: son los que se forman de manera voluntaria

Razones por la cual la gente se agrupa

SEGURIDAD: seguridad fsica, econmica o moral

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ESTATUS: prestigio

AUTOESTIMA: se sienten aceptados, valiosos AFILIACIN: comunicarse, convivir PODER: se unen a un grupo para adquirir poder

LOGRO DE METAS: metas econmicas, sociales, profesionales. Teora X y Y (Douglas Mcgregor) Teora X El hombre es flojo por naturaleza Le disgusta el trabajo Es conflictivo

Debe ser supervisado Teora Y El hombre es trabajador por naturaleza Es autnomo Le interesan maslos reconocimientos, desarrollarse Le interesa el puesto TEORIAS CONTEMPORANIAS

Teora de tres necesidades (David Mcclelland)

Necesidad de logro Necesidad de poder Necesidad de Afiliacin

Teora de la fijacin de metas

Las metas especificas incrementan el desempeo y las metas difciles, cuando son aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo que si son metas fciles.

Teora del reforzamiento:

Dice que el comportamiento esta en funcin de sus consecuencias Reforzador: cualquier consecuencia que viene inmediatamente despus de una respuesta y que incrementa la posibilidad de que el comportamiento se repita

Teora de las expectativas:

Un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en las expectativas de que al acto lo seguir un resultado determinado y con base en l atractivo que ese resultado tenga en el individuo. Relacin esfuerzo-desempeo: probabilidad percibida por el individuo de que al ejercer cierta cantidad de esfuerzo obtendr cierta cantidad de desempeo. Relacin desempeo-recompensa: grado en el cual el individuo cree que desempearse a un

nivel particular puede llevarlo al resultado deseado. Atractivo de la recompensa: importancia que el individuo da al resultado o recompensa que puede alcanzar en el trabajo.

Teora de la equidad (Stacy Adams)

Juicios subjetivos de una persona sobre lo justo de la recompensa que obtiene, en relacin con los insumos, en comparacin con las recompensas de otros TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO Teora de los rasgos: son teoras que identifican los comportamientos de los lideres efectivos a los ineficaces Caractersticas de los lideres:

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Impulso: los lideres exhiben un alto nivel de esfuerzo Deseo de dirigir: los lideres tienen un fuerte deseo de dirigir e influenciar a otros

Honradez e integridad: los lideres construyen relaciones de confianza entre ellos y sus seguidores al ser veraces y no engaar