Sesion2 - Identificacion de SI

23/02/2013
Identificacin de los Sistemas de Informacin en la Organizacin

Sesin 02
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega
Sesin 01 Preguntas de Repaso

1. Detalle de manera grfica la relacin que existe entre el enfoque Sistmico y el enfoque Sistemtico. 2. Muestre de manera grfica (utilizando un nico grfico referenciado al enfoque Sistemtico) la relacin que existe entre todos los tipos de Sistemas de Informacin segn la clasificacin por el Soporte a los Niveles de Toma de Decisin. 3. Seleccione un sub-tipo por cada sub-clasificacin segn el Soporte a los Procesos de un Sistema de Informacin y defnalo de manera grfica segn el enfoque Sistmico. 4. Seleccione el Sistema de Informacin que plantea automatizar en la Organizacin sobre la cul realizar su trabajo acadmico y clasifquelo segn los cuatros tipos de clasificacin discutidos en clase.
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin
23/02/2013
Sesin 01 Control de Lectura

1. 2. 3. Por qu se hace relevante el concepto referido a que "son sistemas genricos capaces de integrar todas las informaciones que fluyen por la empresa por intermedio de una base de datos nica."? Por qu se impactan los procesos refirindonos a "la gestin empresarial se puede conceptuar como el proceso de operacin funcional cotidiana de una empresa".? Cmo catalogara el tipo de Sistema de Informacin referido al "software integrado forma parte de una tecnologa que registra y procesa cada evento empresarial resultante de las funciones empresariales bsicas."? Cul es la problemtica referida a "la poca de la reserva de mercado, cuando el 90% de las empresas dirigan sus inversiones en informtica al desarrollo interno."? Cul fue la estrategia determinante que utiliz Oracle para tener un crecimiento mayor al de SAP en el mercado? por qu busco una alianza SAP con Microsoft? A qu se hace referencia cuando se indica que "las corporaciones, pasaron a exigir proyectos de menor duracin, de retorno ms rpido y de fcil comprobacin para las reas de negocios"? Cul es la estrategia planteada frente a los negocios de restaurantes y redes de comida rpida? Por qu en la dcada de los 90's slo las grandes corporaciones podran contar con una solucin ERP? Qu opinin tiene usted respecto de los siguientes cuestionamientos de seguridad de un ERP?
a) b) c) d) e) Se pueden mostrar las informaciones sensibles para usuarios no autorizados? Las funciones crticas las realizan tan slo las personas correctas en la organizacin? Un sistema de ERP podra dar a los usuarios correctos el acceso a las informaciones relevantes para soportar decisiones de negocios? Es posible adherirse a los requerimientos de auditora externa e interna basado en la utilizacin de un ERP? Existen condiciones para eliminar la exposicin de informaciones confidenciales?
4. 5. 6. 7. 8. 9.
Sesin 01 Preguntas de Opinin

Segn el primer video mostrado, indique usted si se encuentra de acuerdo con los conceptos empleados para definir un ERP; sustente su respuesta. Segn el segundo video mostrado, identifique cules seran las fortalezas de un ERP. As mismo, indique usted si considera que un ERP se podra implementar en cualquier organizacin; sustente su respuesta.
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Identificacin de los sistemas de informacin en la Organizacin

Sesin 02
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega
INTRODUCCIN
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CONCEPTOS PREVIOS
Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. Esto requiere tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
Planificar
Estrategia
Es un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la obtencin de determinados objetivos.
ESTRATEGIA La d en una empresa, junto con la adopcin de necesarios para lograr estos propsitos
Alfred Chandler de la U. de Harvard.
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ESTRATEGIA
Un , diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa William F. Glueck.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Situacin Actual Diagnstico de la Situacin Actual de la Organizacin Dnde Estamos? A dnde queremos llegar? Futuro Deseado Plan Estratgico Qu necesito Hacer? Cmo lo debo hacer? Qu va a involucrar?
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EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
1990
Crecimiento Desnormatizacin y privatizacin. Planeacin para recortes y Mercados 1970 racionalizacin mundiales Planeacin para empresas 1960 en situacin de Planeacin ataque para un perodo de estabilidad y crecimiento
2000 Mercados colaborativos Servicios en la nube
1980
DISCUSIN
El Entorno
Globalizacin Inteligencia de Negocios

Aptitudes
La Centrales Organizacin Inversiones
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Si pudiramos saber primero donde estamos y hacia donde nos dirigimos, podramos entonces juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo Abraham Lincoln.
DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA
POR QU PLANIFICAR
Mantiene a la vez el enfoque en el presente y en el futuro.
Refuerza los principios de la misin y visin.
Fomenta la planeacin y la comunicacin de las interdisciplinas.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye un puente con la planeacin a corto plazo.
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Definicin de la Organizacin
VISIN: VISIN: CMO CMO VEMOS VEMOS ESTE ESTE CAMINO CAMINO AL AL FINAL? FINAL?
META5 META4 META3 META2 META1
OBJETIVOS
ESTRATEGIA: ESTRATEGIA: CMO CMO VAMOS VAMOS A A LOGRAR LOGRAR ALCANZAR ALCANZAR ESE ESE FINAL? FINAL?
MISIN: POR QU DEBEMOS SEGUIR ESTE CAMINO?
CONVIRTIENDO MISIN EN EJECUCIN

Misin Visin Estrategia Diseo, Definicin de Objetivos Factores Crticos de xito Indicadores Claves de Desempeo (KPI) Ejecucin de Operaciones
A qu nos dedicamos?
Hacia a donde vamos?
Cmo llegamos ah?
Qu debemos hacer para llegar ah?
Qu necesitamos para Hacerlo Bien?
Cmo medimos qu tan bien vamos?
Cmo desarrollamos esas mediciones?
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Qu es una Organizacin?
Las organizaciones sean Visin sincrnica productoras de bienes materiales como alimentos, Organizacin no es solo la vestidos, calzados o forma o prestadoras de servicios articulacin como energa elctrica, de los recursos y telefona o educacin, son capacidades sistemas o interrelaciones en un de trabajo, cuya razn de momento determinado ser es la de satisfacer las y lugar necesidades de una determinado. sociedad.
Visin diacrnica Organizacin nos dice continuidad en el tiempo, de procesos recurrentes bajo ciertas condiciones y dentro de ciertos limites.
Descripcin de la Organizacin (1/4)
Razn de ser. Lo que la entidad se forma para ser.
Hasta donde quiero llegar a ser dentro de mi razn de ser
Misin
Visin
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Nuestra visin marca nuestro horizonte siempre orientada a la sociedad. Los valores ticos y profesionales de nuestra compaa son irrenunciables, guan nuestras actuaciones y nos consolidan como una empresa socialmente responsable. Repsol

Our Roadmap starts with our mission, which is enduring. It declares our purpose as a company and serves as the standard against which we weigh our actions and decisions. Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to continue achieving sustainable, quality growth. The Coca-Cola Company
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Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Camino a seguir por una empresa para el logro de sus metas y objetivos. Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua.
Mtodos o acciones especficas empleadas con el fin de alcanzar un objetivo determinado. Originalmente, en el mbito militar se entiende como tctica a una accin o mtodo empleado para lograr enfrentarse al enemigo con xito en batalla.
Ejecucin propiamente de la actividad. Permite el cumplimiento de las tcticas
Estrategia
Tctica
Operacin
COMO CONSTRUIR UNA MISIN? Es la formulacin de un propsito duradero, es lo que distingue a una organizacin, de otras parecidas. Identificar el alcance de las operaciones de una organizacin, en aspectos del producto y del mercado.
Quienes somos? Identidad, legitimidad. Qu buscamos? Propsitos. Qu hacer? Medios para lograr el propsito. Por qu lo hacemos? Valores, principios, motivaciones. Para quienes Trabajamos? Clientes
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MISIN
El Negocio
Razn de supervivencia
Propsito
Objetivos
Elementos diferenciales
Clientes Productos o servicios actuales y futuros Mercados presentes y futuros Canales de distribucin actuales y futuros Principios organizacionales Compromisos con grupos de inters
COMO CONSTRUIR UNA VISIN? Formulada para los lderes Dimensin del tiempo Integradora Amplia y detallada Positiva y alentadora Realista y posible Consistente Difundida interna y externamente.
Cmo priorizamos lo que buscamos alcanzar? Objetivos organizacionales Cundo esperamos alcanzarlo? Temporalidad Cul es nuestro alcance? Ubicacin Qu nos va a soportar? Definicin estratgica Cmo la interiorizamos en los colaboradores? Apoyo en los Valores Corporativos
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Ejemplos
Escuela Acadmico Profesional de Ingenieras y Arquitectura Unviversidad Alas Peruanas

Misin Formar integralmente ingenieros con principios y valores, hombres buenos y sabios, que sean creativos e innovadores para que respondan con eficiencia y eficacia al desarrollo del pas en la aplicacin de la Tecnologa y las mejores prcticas en los procesos de negocios y as como al logro de los objetivos de desarrollo, mercado, econmico y financiero de las empresas, a favor del desarrollo de la Nacin y realzando la imagen de la Facultad en el contexto actual de competitividad, modernidad y globalizacin. Visin Ser la Carrera Profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica de calidad certificada, lder de tecnologa, la ms importante para el desarrollo del pas y reconocida internacionalmente en la formacin integral de ingenieros, con cobertura educativa mundial, para contribuir al desarrollo del pas y atender la demanda de profesionales en los mercados nacional e internacional.
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Graa y Montero Digital S.A. Holding Graa y Montero

Proveer soluciones de tecnologa de la informacin que favorezcan el logro de los objetivos empresariales de nuestros clientes.
Misin
Valores
Calidad Innovacin Eficiencia Equidad Seriedad Cumplimiento
Visin
Ser la empresa proveedora de soluciones de tecnologa de la informacin ms confiable de Amrica Latina.
Renault Consulting
Formar y Asesorar a las empresas de la Alianza Renault-Nissan, as como a otras organizaciones, contribuyendo a la mejora de sus procesos y sus resultados en el corto, medio y largo plazo.
Misin
Valores
Respeto por las personas Transparencia Lealtad Factualidad Cultura de reconocimiento
Visin
Ser una empresa de consultora, rentable y en expansin, reconocida por la Alianza y las empresas espaolas por sus prcticas y productos innovadores, con un equipo de consultores altamente cualificados.
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Tiendas Ripley
Trabajamos para cumplir los sueos de la gente brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor de los 5 continentes y logrando que su experiencia de compra sea fascinante.
Misin
Valores
Integridad Pasin Austeridad Servicio Innovacin
Visin
Ser el Retail Financiero Lder en los pases donde operemos a partir de la preferencia de nuestros clientes, el desarrollo de nuestros colaboradores, el retorno sobre el capital invertido y el compromiso responsable con la sociedad.
ONP Oficina de Normalizacin Previsional

Brindar seguridad previsional otorgando pensiones mediante un servicio pblico eficiente, predecible y transparente.
Valores
Integridad/Sentido tico Vocacin de Servicio Profesionalismo/Exc elencia Responsabilidad Compromiso Institucional Trabajo en Equipo Sentido de Justicia
Misin
Visin
Lderes del servicio pblico en materia previsional.
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Repsol YPF
Valores
Misin
Repsol es una energtica global que desarrolla actividades en el sector de hidrocarburos.
Visin
Ser una empresa internacional petrolera y gasista integrada, admirada, orientada al cliente y a la creacin de valor.
ticos Integridad Transparencia Responsabilidad Seguridad Profesionales Liderazgo Orientacin a resultados Innovacin Orientacin al cliente
SIDERPER Grupo GERDAU
Valores
Misin
El Grupo Gerdau es una empresa enfocada en siderurgia, que busca satisfacer las necesidades de los clientes y crear valor para los accionistas, comprometida con la realizacin de las personas y con el desarrollo sostenible de la sociedad.
Visin
Ser una empresa siderrgica global, entre las ms rentables del sector.
Cliente satisfecho Seguridad total en el ambiente de trabajo Personas comprometidas y realizadas Calidad en todo lo que se hace Actitud emprendedora responsable Integridad Crecimiento y rentabilidad
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The Coca-Cola Company (1/2)
Misin
Refrescar el mundo e inspirar momentos de optimismo y felicidad; crear valor y hacer la diferencia
Valores
Liderazgo Colaboracin Integridad Resposnabilidad Pasin Diversidad Calidad
Visin
Ser el mejor lugar para trabajar, bridando bebidas de alta calidad, generando valor para una red slida de clientes y proveedores, sin descuidar la responsabilidad social sobre el planeta, maximizando el retorno a nuestros accionistas y siendo altamente productivos.
The Coca-Cola Company (2/2)

Personas Portafolio Socios Planeta Rendimiento Econmico Productividad
Ser el mejor lugar para trabajar, donde las personas estn inspiradas para dar lo mejor de si. Traer el mundo un conjunto de marcas de calidad en bebidas que anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de las personas. Nutrir una red ganadora de clientes y proveedores, creando juntos valor mutuo y duradero. Ser ciudadanos responsables que hacemos la diferencia ayudando a construir y dar soporte a comunidades de manera sostenible. Maximizar el retorno a largo plazo para los accionistas sin perder el enfoque en nuestras responsabilidades. Ser una organizacin altamente efectiva, sin desperdicios y de rpido movimiento.
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ANLISIS SITUACIONAL
Es el medio por el cual se realiza un reconocimiento de la realidad tanto en lo interno como en el entorno. Sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores pasados y tendencias del futuro.
Es un paso crtico para la elaboracin del plan estratgico.
Anlisis Externo.
Anlisis Interno.
Este anlisis debe tener en cuenta las potencialidades pasadas, presentes y futuras que afectan a la organizacin. Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin
MATRIZ FODA
Consiste en el cruce de los indicadores externos (amenazas y oportunidades), con los indicadores internos (debilidades y fortalezas). Las conclusiones obtenidas son de utilidad en la formulacin de estrategias. Uno de sus propsitos es identificar reas claves de la organizacin.
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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA (1/2)
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA (1/2)

Fortalezas
Estrategia FO
Debilidades
Estrategia DO Aprovechar las Oportunidades para Superar las debilidades
Oportunidades
Utilizar las fuerzas para a provechar las oportunidades
Oportunidades
Estrategia FA
Estrategia DA Reducir debilidades Y evitar amenazas
Amenazas
Utilizar las fuerzas Para evitar las amenazas
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
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ESTRATEGIA DA: LIMITACIONES
Persigue la reduccin al mnimo tanto de las debilidades como las amenazas y puede llamrsele estrategia MINI MINI. Puede implicar para la empresa la formacin de una sociedad en participacin, repliegue, o incluso la liquidacin.
ESTRATEGIA DO: DESAFIOS

Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De esta manera, una empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollarse, o bien adquirir las aptitudes necesarias (tecnologas, personas ms expertas) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.
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ESTRATEGIA FA: RIESGOS

Se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar las amenazas del entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. As, una empresa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de un nuevo bien o servicio por parte de un competidor.
ESTRATEGIA FO: POTENCIALIDADES

Representa la situacin ms deseable, es aquella en la que una organizacin puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentar amenazas las eludirn para concentrarse en las oportunidades.
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FUERZAS COMPETITIVAS (1/2)

REGULACIN GOBIERNO NUEVOS INGRESOS AL MERCADO
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS
FUERZAS COMPETITIVAS (2/2)

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES Comprador tendencia a sustituir Especialmente en industrias con muchos costos fijos. Evolucin de los precios relativos de sustitucin Volumen comprador. Los costos de cambio de comprador Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Disponibilidad de informacin para el comprador. Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado Capacidad de integrarse hacia atrs. Facilidad de sustitucin. Existencia de productos sustitutos. Producto de calidad inferior Ventaja diferenciada RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES La depreciacin Ventajas de los clientes Cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa
NUEVOS INGRESOS AL MERCADO Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa. Demandas judiciales. Acceso a canales de pre-distribucin.
BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos cercanos.
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MAPA ESTRATGICO (1/4)

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI). Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI (BSC). Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.

Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes estn satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cmo se construya la perspectiva del cliente. La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar ventas y consumidores fieles. As, se encuentra ntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos. Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente. Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qu tareas (capital humano), qu tecnologa (capital de la informacin) y qu entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creacin de valor no se producir. Por lo tanto, en ltima instancia, tampoco se cumplirn los objetivos financieros.
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Lograr Ventas Ms Rentables
FINANCIERA
Aumentar Ingresos por Ventas
Aumentar Productividad de la Venta
Atraer a clientes rentables

CLIENTE
Fidelizar a los clientes ms Rentables
Definir propuesta de valor para clientes ms rentables entendiendo sus preocupaciones e intereses Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relacin, Imagen
PROCESOS INTERNOS
INNOVACIN Generar alianzas estratgicas y redes de negocios
MERCADEO Focalizar las acciones de mercadeo para entregar la propuesta de valor
POST-VENTA Ser excelentes en el servicio al cliente
VENTA Contar con un proceso de venta eficaz
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Tener una cultura de orientacin al cliente
Entrenar al equipo de ventas en identificacin, negociacin y de cierre de negocios
Disponer del soporte tecnolgico necesario para apoyar la ejecucin de los procesos internos de la empresa

Lograr Ventas Ms Rentables
FINANCIERA
Aumentar Ingresos por Ventas Fidelizar a los clientes ms Rentables Atraer a clientes rentables
Aumentar Productividad de la Venta
CLIENTE
Entregar la propuesta de valor definida para clientes ms rentables Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relacin, Imagen
Desarrollar mejoras para que cada contacto del cliente con la empresa sea positivo
Definir acciones de prospeccin y captacin de clientes rentables
PROCESOS INTERNOS
Definir la estrategia comunicacional de acuerdo a la propuesta de valor
Realizar una gestin eficiente de la base de datos de clientes actuales y potenciales
Evaluar posibles aliados y complementadores para potenciar la oferta
Realizar una gestin eficiente de la Fuerza de Ventas
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Tener una cultura de orientacin al cliente
Disponer del soporte tecnolgico necesario para apoyar la ejecucin de los procesos internos de la empresa
Entrenar al equipo de ventas en identificacin, negociacin y de cierre de negocios
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BALANCED SCORECARD (1/2)

Es un mtodo para . Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que . Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
BALANCED SCORECARD (2/2)

Perspectiva Financiera Cmo nos vemos ante los Accionistas?
Indicadores
Metas
Perspectiva del Cliente Cmo somos percibidos por los clientes?
Perspectiva de Negocio En qu debemos ser los mejores?
Perspectiva de Innovacin y Aprendizaje Cmo crecemos de manera sostenida creando valor?

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PERSPECTIVA FINANCIERA
Basados en la contabilidad de la compaa, y muestran el pasado de la misma. Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos Liquidez
Endeudamiento Rendimiento del Capital Invertido
PERSPECTIVA CLIENTE
Se miden las . Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.
Satisfaccin de clientes
Desviaciones en acuerdos de servicio Cantidad de reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes
Se debern cubrir las entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin.
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PERSPECTIVA PROCESOS
Adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero.
Procesos de Operaciones costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos
Procesos de Gestin de Clientes Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes
Procesos de Innovacin % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa
PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE

Constituyen el conjunto de Capacidad y competencia activos que de las dotan a la personas organizacin Satisfaccin de los empleados, de la habilidad para productividad, necesidad de mejorar y formacin aprender.
Cultura-climamotivacin para el aprendizaje y la accin Iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa
Sistemas de informacin Bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights, difusin de conocimiento, comunidades
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NIVELES DE ESTRATEGIA Y TECNOLOGA DE INFORMACIN

Nivel
Industria
Estrategia
Cooperacin Frente a la competencia, Otorgamiento de licencias, Estndares
Modelos
Modelos de fuerzas competitivas, Economa de redes
Tcnicas de IT
Transacciones electrnicas, redes de comunicacin, Sistemas interorganizaciones, Asociacin de informacin
Compaa Lnea de Negocio Funcional
Sinergia, Aptitudes Centrales
Aptitud Central (Principal Factor de xito de la compaa)
Sistema de Conocimientos, Sistemas que abarcan toda la organizacin
Bajo Costo, Diferenciacin, Alcance de la competencia
Anlisis de Cadena de Valor
Extraccin de datos, Productos y Servicios basados en IT, Sistemas interorganizaciones, SCM, Respuesta eficiente a clientes
Eficacia para el desarrollo ptimo de productos y servicios
Anlisis de roles y funciones de los trabajadores
Registro de control de calidad, registro de tiempos
DEFINICIN DE SISTEMAS A DESARROLLAR (1/3)

Complejidad
Alta
Impacto
Media
Baja
Alto
Medio
Bajo
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Onbjetivo Importancia Estratgico en Estrategia OE1 100% OE2 100% OE3 67% OE4 67% OE5 33% OE6 100% OE7 67% OE8 33% IMPACTO GENERADO TI1 1 1 1 1 1 0 1 0 2.30 TI2 0 1 1 0 0 1 0 0 1.40 TI3 1 0 1 0 1 0 0 0 1.10 Tcnicas TI4 0 1 0 0 0 0 0 0 0.50 TI5 1 1 1 1 0 1 1 1 2.80 TI6 0 1 1 0 0 0 0 0 0.90 TI7 1 0 0 0 1 0 1 1 1.20
Cunto van a influenciar las tcnicas sobre mi estrategia?


Importancia en Mapa Estratgico Tcnica 50% Operativa 30% Financiera 20% COMPLEJIDAD Factilidad Tcnicas TI1 2 2 1 1.80 TI2 3 1 2 2.20 TI3 3 3 1 2.60 TI4 1 1 2 1.20 TI5 3 3 3 3.00 TI6 1 3 2 1.80 TI7 2 2 1 1.80
Cun complejo es desarrollar cada una de las TI?

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CADENA DE VALOR (1/5) Modelo que destaca las actividades primarias, de apoyo y estratgicas que aaden un margen de valor a los productos o servicios de una compaa y en las que se pude aplicar ptimamente los sistemas de informacin para lograr una ventaja competitiva o comparativa segn sea el caso.
CADENA DE VALOR (2/5)
Sistemas de produccin de valor Cadena de produccin de valor
Diferenciacin
Costo
Gestin de enlaces Coordinacin de actividades
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Actividades Primarias
Relacionadas directamente con la Logstica de produccin y Logstica de Marketing y Operaciones entrada Salida Ventas distribucin de los productos o Servicios de una compaa.
Infraestructura de la firma
Servicios
la realizacin Actividades Hacen posible Administracin de Recursos Humanos de apoyo de las actividades primarias (o soporte) de una compaa. Desarrollo de Tecnologas
Abastecimiento Plataforma de Soporte

Procesos estratgicos
Planeacin y gestin Cumplimiento y monitoreo regulatorio Comunicaciones internas y externas
Gestin financiera Mejoramiento organizacional Procesos de soporte Gestin del medio ambiente Gestin de Relaciones externas Gestin de infraestructura y servicios corporativos Contabilidad Gestin de recursos humanos Gestin legal y jurdica Aprovisionamiento de bienes y servicios Gestin de tecnologa Procesos de negocio
Identificacin de oportunidades de mercado
Investigacin y desarrollo
Ventas y mercadeo
Produccin de bienes y servicios
Logstica y distribucin
Gestin de clientes
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Planeacin y gestin
$ Px $
Cumplimiento $ y monitoreo Px $ regulatorio
$ Px $ $ Px $
Comunicaciones internas y externas
$ Px $
Infraestructura de la Organizacin Administracin de RR.HH. Desarrollo de Tecnologas

$ $ Px $ $ Px $ $ Px $
$ Px $ $ Px $
Abastecimiento Logstica de entrada

$ Px $
Px
Operaciones
Logstica de salida
$ Px $
Marketing y Ventas
$ Px $
Servicios Post-Venta
$ Px $ Px $ $ Px $ $ $ Px $
$ Px $
EJEMPLO DE CADENA DE VALOR (1/2)
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EJEMPLO DE CADENA DE VALOR (2/2)
ENFOQUE DE LA CADENA DE VALOR
Cadena de Valor real se refiere al conjunto de procesos efectuados de forma fsica por los integrantes de la empresa para que los bienes o servicios que esta vende o presta lleguen al mercado.
Cadena de Valor virtual se refiere al conjunto de procesos efectuados a travs de Internet u otras redes para que los bienes o servicios que la empresa vende o presta lleguen al mercado
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ADOPCIN DE LOS PROCESOS DE VALOR AGREGADO

Visibilidad Primera etapa en la que las empresas requieren una habilidad para ver sus operaciones fsicas ms eficientemente. Enfoque en los S.I. para coordinar actividades en la cadenas de valor fsico y los procesos que gobiernan las bases de una cadena de valor virtual.
Proyeccin de la Capacidad
En esta segunda etapa, las empresas sustituyen actividades fsicas por virtuales, comenzando a crear una cadena de valor paralela en el mercado. Finalmente los negocios utilizan la informacin para establecer nuevas relaciones con los consumidores.
Matriz de valor
En esta tercera etapa, se disean flujos de informacin en sus cadenas de valor virtual para entregar valor a los consumidores en una nueva forma.
CADENA DE VALOR VIRTUAL (1/2) La estrategia de la cadena del valor, permite eliminar la participacin de terceros en la cadena, lo cual faculta a las empresas y fabricantes a . En el caso de los minoristas pueden aprovechar este enfoque para , centralizando y ofreciendo los productos a los clientes finales.
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CADENA DE VALOR VIRTUAL (2/2)
Servicios ofertados
Utilizacin de T.I. soportada en la nube Uso de tecnologas en Sustitucin de Diseo de cadena informacin para actividades fsicas de valor virtual en mejorar por virtuales. funcin de actividades en la Creacin de actividades cadena de valor cadena paralela genricas de valor fsica
DIAGRAMA DE ISHIKAWA El diagrama Causa efecto es una forma de organizar y representar las diferentes causas de un problema. El Diagrama Causa Efecto se conoce tambin como:
Diagrama de Ishikawa Diagrama de espina de pescado
El diagrama de Ishikawa es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Ayuda a conseguir un conocimiento comn de un problema complejo (visibilidad). No sustituye a los datos.
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PASOS PARA REALIZAR EL ANLISIS DE ISHIKAWA (1/4)

1. Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de ser identificadas. 2. Definiciones a tener en cuenta:
Sntoma: seal aparente de una anormalidad. Teora: Es una explicacin no probada de una anormalidad. Causa: es una razn probada de la existencia de los sntomas.
3. Colocar en un recuadro a la derecha el EFECTO o sntoma y dibujar una flecha central apuntndole (CAUSAS).
Utilizar el brainstorming o un enfoque racional paso a paso para identificar las posibles causas.

4. Cada una de las causas principales (2-6) se escriben en un recuadro y se conectan con la flecha central. 5. Aadir causas para cada rea principal, al final de lneas trazadas paralelas a la flecha central. 6. Aadir causas relacionadas para cada causa ya anotadas y as sucesivamente. 7. Terminar la cadena en cada una de las causas raz, teniendo en cuenta si es.
Causa directa o indirecta del efecto. Controlable directamente. Su resolucin elimina o reduce el problema.
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8. Comprobacin de integridad:
Ramas principales con menos de tres causas. Ramas principales con apreciable menor nmero de causas que las dems. Ramas principales con menos detalles que el resto. Ramas principales con apreciable mayor nmero de causas que las dems. Comprobar que se han tenido en cuenta las 5M las 5P segn el caso.

Procesos Talento Humano
Manejo de Objeciones Calificaciones Cierre Llamadas por hora Reprocesos Tiempos Auxiliares
Perfiles Formacin
Motivacin
Ventas
Velocidad aplicacin Consistencia Datos
Calidad de audio
Productividad
Tecnologa
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Discusin Respecto de los videos mostrados:

1. Defina el concepto de estrategia, y cmo se puede aplicar este concepto en la empresa? 2. Quines participan de la estrategia en la organizacin, planteando los roles dentro de la organizacin en la cual est trabajando su trabajo prctico? 3. Qu factores de la realidad est tomando en cuenta para validar la estrategia de la organizacin sobre la cul est realizando su trabajo prctico y cul es el propsito que persigue?
ANLISIS DE PARETO (1/2) Metodologa que permite Bsqueda de las comprender cules son las causas principales pocas cosas ms importantes de un problema. y centrarse exclusivamente en ellas. Necesidad de mejoramiento de calidad de un Es un mtodo grfico para proceso, producto o definir las causas ms servicio importantes de una Visualizacin de determinada situacin y, por antes y despus de resuelto un consiguiente, las prioridades problema de intervencin.
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ANLISIS DE PARETO (2/2)
Evidencia los tipos de problemas ms frecuentes
Se puede cuantificar las fallas
Se puede alcanzar una mejora significativa

EJEMPLO ANLISIS DE PARETO

En una fbrica de SW se desea analizar el nmero de defectos en las herramientas que produce. En la tabla siguiente se muestran los factores que se han identificado como causantes de los mismos as como el nmero de defectos asociado a ellos:
Nmero de Errores QC C# 13 Cobol 171 Faces - Java 105 Hibernate - Java 7 Ibatis - Java 7 MVC - Java 8 Power Builder 4 Struts - Java 9 Visual Basic .Net 11 Visual FoxPro 9 Factores
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PASOS PARA REALIZAR EL ANLISIS DE PARETO (1/5)

1. Determinar el problema o efecto a estudiar. 2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos referentes a ellos. 3. Anotar la magnitud (por ejemplo: dlares, nmero de errores, etc.) de cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequea comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la categora Otros. 4. Ordenar los factores de mayor a menor en funcin de la magnitud de cada uno de ellos. 5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores. 6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, as como el porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como:
% = (magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100 El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista ms el porcentaje del propio factor del que se trate.

Factores Cobol Faces - Java C# Visual Basic .Net Struts - Java Visual FoxPro MVC - Java Hibernate - Java Ibatis - Java Power Builder Total Nmero de N de Errores Errores QC Acumnulados 171 171 105 276 13 289 11 300 9 309 9 318 8 326 7 333 7 340 4 344 344 % del Total 49.71% 30.52% 3.78% 3.20% 2.62% 2.62% 2.33% 2.03% 2.03% 1.16% 100.00% % Acumulado 49.71% 80.23% 84.01% 87.21% 89.83% 92.45% 94.78% 96.81% 98.84% 100.00%
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7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje est comprendida entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a 100. El punto que representa a 100 en el eje derecho est alineado con el que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo. Por ltimo, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de mayor importancia.

8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo. 9. Se representa el grfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado anteriormente. Este grfico se rige por el eje vertical derecho. 10.Escribir junto al diagrama cualquier informacin necesaria, sea sobre el diagrama o sobre los datos.
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400 350 300 250 200 150 100 50 0 Cobol Faces - Java C# Visual Basic Struts - Java Visual FoxPro MVC - Java .Net Nmero de Errores QC % Acumulado Hibernate Java Ibatis - Java Power Builder
En el grfico obtenido se observa que un 20% de las herramientas (Cobol y Faces - Java) representan aproximadamente un 80% de los defectos, por lo tanto centrndose la empresa solo en estas 2 herramientas reducira en un 80% el nmero de errores.
Plan estratgico de Sistemas de Informacin
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Factores Crticos de xito
Tiempo
Responsabilidad
Acceso a Datos
xito
Flexibilidad
Planificacin
Etapas del Plan Estratgico

Anlisis Situacional
Evaluacin
Diagnstico
Seguimiento
Declaracin de Objetivos
Planes de Accin e iniciativas
Definicin de Estrategia
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Planificacin de los Sistemas de Informacin
Requisitos
Solicitud Formal del PSI Estructura Organizativa Informacin Relevante Entorno Tecnolgico Actual y Estndar
PSI
Inicio del Plan del Sistemas de Informacin Definicin y Organizacin del PSI Estudio de Informacin Relevante Identificacin de Requisitos Estudio de los Sistemas de Informacin Actuales Diseo del Modelo de Sistema de Informacin Definicin de la Arquitectura Tecnolgica Definicin del Plan de Accin Revisin y Aprobacin
Resultado
Requisitos del PSI Arquitectura de Informacin Modelo de Informacin Modelo de sistemas de Informacin Arquitectura Tecnolgica Plan de Accin Plan de Proyectos Plan de Mantenimiento
Por qu Mtrica 3? (1/2)

Proporcionar o definir Sistemas de Informacin que ayuden a conseguir los fines de la Organizacin mediante la definicin de un marco estratgico para el desarrollo de los mismos. Dotar a la Organizacin de productos software que satisfagan las necesidades de los usuarios dando una mayor importancia al anlisis de requisitos.
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Por qu Mtrica 3? (2/2)

Mejorar la productividad de los departamentos de Sistema y Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones, permitiendo una mayor capacidad de adaptacin a los cambios y teniendo en cuenta la reutilizacin en la medida de lo posible. Facilitar la comunicacin y entendimiento entre los distintos participantes en la produccin de software a lo largo del ciclo de vida del proyecto, teniendo en cuenta su papel y responsabilidad, as como las necesidades de todos y cada uno de ellos. Facilitar la operacin, mantenimiento y uso de los productos software obtenidos.
Proceso Mtrica 3
PLANIFICACIN DE SISTEMAS DE INFORMACIN. DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN. MANTENIMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN.
ESTUDIO DE VIABILIDAD DEL SISTEMA (EVS). ANLISIS DEL SISTEMA DE INFORMACIN (ASI). DISEO DEL SISTEMA DE INFORMACIN (DSI). CONSTRUCCIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN (CSI). IMPLANTACIN Y ACEPTACIN DEL SISTEMA (IAS).
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Qu Buscamos?
Obtencin de un inventario priorizado y temporalizado de inversiones y aplicaciones a realizar en los prximos aos.
Establecer la dimensin de cada aplicacin a desarrollar.
Conseguir una estrategia de tecnologas de la informacin que ayude a una mejor consecucin de los objetivos de empresa
Actividades en el PSI
Definicin de la Arquitectur a Tecnolgic a Diseo del Modelo de S.I,
Inicio del Plan del S.I.
Definicin y Organizaci n del PSI
Estudio de Informacin Relevante
Definicin del Plan de Accin
Revisin y Aprobacin
Identificaci n de Requisitos
Estudio de los S.I. Actuales
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PSI 1 - Inicio P.S.I. Determina el arranque formal del plan de sistemas, con el apoyo del nivel ms alto de la organizacin. Se obtienen objetivos, responsables y F.C.E.
Actividad PSI 1.1. Anlisis de la necesidad del P.S. PSI 1.2. Identificacin del alcance Entrada Solicitud formal PSI Tcnicas Sesiones de trabajo Participantes Direccin de la organizacin Salida Descripcin general del PSI
PSI1.1. Descripcin general del PSI
PSI 1.3. PSI1.2. Determinacin de Descripcin responsables general del PSI
Factores crticos de xito Sesiones de trabajo Sesiones de trabajo
Direccin de la organizacin
Descripcin general del PSI
Direccin de la organizacin
Descripcin general del PSI
PSI 2 - Definicin y organizacin Detalla y concreta la descripcin del PSI asignando un calendario y recursos humanos al mismo
Actividad PSI 2.1. Especificacin del mbito y Alcance PSI 2.2. Organizacin del PSI PSI 2.3. Definicin del plan de trabajo Entrada PSI 1.3. Descripcin general del PSI Tcnicas Catalogacin Participantes Comit de direccin Responsable grupo de usuarios Jefe de proyecto Responsable grupo usuarios Jefe de proyecto Responsable grupo de usuarios Jefe de proyecto Salida Descripcin general de procesos Catlogo de objetivos Catlogo usuarios Equipos de trabajo
PSI 2.4. Comunicacin del plan de trabajo
Estructura organizativa PSI1.3. Descripcin general PSI PSI2.1. Descripcin procesos PSI2.1 Catlogo de objetivos PSI2.2. Equipos de trabaj PSI1.3. Descripcin general PSI PSI2.1. Catlogo de objetivos PSI2.1. Descripcin procesos PSI2.2. Catlogo usuarios PSI2.3. Plan de trabajo PSI2.2. Catlogo de usuarios
Catalogacin Sesiones trabajo Planificacin Estimacin
Plan de trabajo
Comit de direccin Responsable grupo de usuarios Jefe de proyecto
Plan de trabajo aceptado
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PSI 3 - Estudio de la informacin relevante Se analiza informacin de inters para el correcto desarrollo del plan de sistemas
Actividad PSI 3.1. Seleccin y valoracin de antecedentes Entrada Tcnicas Participantes Equipo de consultora Usuarios expertos Salida Valoracin de antecedentes Informacin Sesiones de trabajo relevante PSI2.1. Descripcin general de procesos PSI2.1. Catlogo de objetivos PSI2.2. Catlogo de usuarios Catalogacin Informacin relevante PSI3.1. Valoracin de antecedentes
PSI 3.2. Anlisis de antecedentes
Equipo de consultora
Catlogo de requisitos Catlogo de normas del PSI
PSI 4 - Identificacin de requisitos

Obtiene la especificacin de requisitos que deben tener los sistemas de informacin analizados por el plan de sistemas.
Entrada Tcnicas Modelado de procesos Sesiones de trabajo Participantes Salida Consultores S.I. Usuarios expertos Consultores S.I. Usuarios expertos Consultores S.I. Usuarios expertos Modelo de procesos de la organizacin Modelo de informacin
Actividad
PSI 4.1. Estudio PSI2.1. Descripcin de de procesos de la procesos organizacin PSI2.1 Catlogo de objetivos PSI2.2 Catlogo de usuarios PSI2.2 Equipos de trabajo PSI4.1.Modelo de procesos PSI 4.2. Anlisis de las necesidades de informacin PSI 4.3. Catalogacin de requisitos
Sesiones de trabajo Modelo E-R Diagrama clases PSI2.1. Catlogo de objetivos Catalogacin PSI3.2. Catlogo de requisitos PSI4.1 Modelo de procesos PSI4.2. Modelo de informacin PSI4.2. Acta sesiones de trabajo
Catlogo de requisitos
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PSI 5 - Estudio S.I. Actuales Obtiene una valoracin de la situacin actual.

Actividad PSI 5.1. Alcance y objetivos del estudio de los S.I. Actuales Entrada PSI2.1. Catlogo de objetivos PSI2.1. Descripcin general de procesos PSI2.2. Catlogo usuarios PSI2.3. Equipos de trabajo PSI2.1. Descripcin general de procesos PSI5.1. Catlogo de objetivos PSI5.1. Resultado de sesiones de trabajo PSI5.1. Catlogo de objetivos PSI5.2. Descripcin general S.I. Actuales Tcnicas Catalogacin Sesiones de trabajo Participantes Consultores S.I. Usuarios expertos Salida Catlogo de objetivos Resultado de sesiones de trabajo
PSI 5.2. Anlisis de los S.I. Actuales
Sesiones de trabajo Diagramas de representacin
PSI 5.3. Valoracin S.I. Actuales
Sesiones de trabajo Anlisis de riesgos
Consultores S.I. Usuarios expertos Equipo desarrollo Equipo soporte tcnico Responsable de mantenimiento Consultores S.I.
Descripcin general de S.I. actuales
Valoracin de la situacin actual
PSI 6 - Diseo del Modelo de S.I. Identifica y define los S.I. Que van a dar soporte a los procesos afectados por el Plan de Sistemas de Informacin
Actividad PSI 6.1. Diagnstico de la situacin actual Entrada PSI4.3. Catlogo de requisitos PSI4.2. Modelo de informacin PSI5.3. Valoracin de la situacin actual PSI6.1. Diagnstico situacin actual PSI4.2. Modelo de informacin PSI4.1. Modelo de procesos PSI4.3. Catlogo de requisitos Tcnicas Matricial Participantes Consultores S.I. Salida Diagnstico de la situacin actual
PSI 6.2. Definicin del Modelo de Sistemas de Informacin
Matricial Diagrama de representacin Sesiones de trabajo
Consultores S.I. Usuarios expertos
Modelo de sistemas de informacin
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PSI 7 - Definicin de la arquitectura tecnolgica

Se propone la arquitectura tecnolgica que d soporte al modelo de informacin y sistemas de informacin.
Actividad PSI 7.1. Identificacin de las necesidades de infraestructura tecnolgica Entrada Tcnicas Diagramas de representacin Sesiones de trabajos Participantes Salida Consultores T.I.C. Equipo de soporte tcnico Alternativas de arquitectura tecnolgica PSI4.3. Catlogo de requisitos PSI5.2. Descripcin S.I. actuales Entorno tecnolgico y estndares actuales PSI4.2. Modelo de informacin PSI6.2.Modelo de sistemas de informacin PSI5.3. Valoracin de la situacin actual PSI 7.2. Seleccin PSI7.1. Alternativas de de la arquitectura arquitectura tecnolgica tecnolgica Entorno tecnolgico y estndares actuales
Diagramas de representacin Impacto en la organizacin Anlisis coste/beneficio
Consultores S.I. Usuarios expertos Equipo de soporte tcnico
Arquitectura tecnolgica
PSI 8 - Definicin del plan de accin

Se elabora y detalla el plan de sistemas de informacin: definicin de proyectos, actividades, calendario y recursos para implementar los sistemas de informacin e infraestructura tecnolgica
Actividad PSI 8.1. Definicin de proyectos a realziar Entrada PSI5.1. Catlogo de objetivos PSI1.3. Descripcin general del PSI PSI4.2. Modelo de informacin PSI6.2. Modelo de sistemas de informacin PSI7.2. Arquitectura tecnolgica PSI 8.1. Plan de proyectos Tcnicas Impacto en la organizacin Anlisis coste/beneficio Sesiones de trabajo Participantes Equipo de consultora Usuarios expertos Salida Plan de proyectos
PSI 8.2. Elaboracin del plan de mantenimiento del PSI
Equipo de consultora
Plan de mantenimie nto
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PSI 9 - Revisin y aprobacin

Se somete el plan a la revisin ltima y aprobacin de la direccin.
Entrada PSI5.1. Catlogo de objetivos PSI4.3. Catlogo de requisitos PSI4.2. Modelo de informacin PSI6.2. Modelo de sistemas de informacin PSI7.2. Arquitectura tecnolgica PSI 8.1. Plan de proyectos PSI 8.2. Plan de mantenimiento PSI5.1. Catlogo de objetivos PSI4.3. Catlogo de requisitos PSI4.2. Modelo de informacin PSI6.2. Modelo de sistemas de informacin PSI7.2. Arquitectura tecnolgica PSI 8.1. Plan de proyectos PSI 8.2. Plan de mantenimiento Tcnicas Presentacin Participantes Equipo de consultora Salida Plan de presentacin Actividad PSI 9.1. Convocatoria de la presentacin
PSI 9.2. Evaluacin y mejora de la propuesta
Sesiones de trabajo
Equipo de consultora Comit de direccin Usuarios expertos
PSI 9.3. Aprobacin del PSI
PSI9.2. Documentacin generada
Sesiones de trabajo
Comit de direccin Jefe de proyecto
Resultado de las sesiones Catlogo de requisitos Presentacin Modelo de informacin Modelo de sistemas de informacin Arquitectura tecnolgica Plan de proyectos Plan de mantenimiento Aprobacin formal Plan de comunicacin
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Sesion2 - Identificacion de SI

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23/02/2013

Identificacin de los Sistemas de Informacin en la Organizacin

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega

Sesin 01 Preguntas de Repaso

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Sesin 01 Control de Lectura

Sesin 01 Preguntas de Opinin

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Identificacin de los sistemas de informacin en la Organizacin

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Alfred Chandler de la U. de Harvard.

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

2000 Mercados colaborativos Servicios en la nube

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Globalizacin Inteligencia de Negocios

La Centrales Organizacin Inversiones

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Mantiene a la vez el enfoque en el presente y en el futuro.

Refuerza los principios de la misin y visin.

Fomenta la planeacin y la comunicacin de las interdisciplinas.

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Constituye un puente con la planeacin a corto plazo.

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

MISIN: POR QU DEBEMOS SEGUIR ESTE CAMINO?

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

CONVIRTIENDO MISIN EN EJECUCIN

Hacia a donde vamos?

Cmo llegamos ah?

Qu debemos hacer para llegar ah?

Qu necesitamos para Hacerlo Bien?

Cmo medimos qu tan bien vamos?

Cmo desarrollamos esas mediciones?

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Descripcin de la Organizacin (1/4)

Razn de ser. Lo que la entidad se forma para ser.

Hasta donde quiero llegar a ser dentro de mi razn de ser

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Descripcin de la Organizacin (2/4)

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Descripcin de la Organizacin (3/4)

Descripcin de la Organizacin (4/4)

Ejecucin propiamente de la actividad. Permite el cumplimiento de las tcticas

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Escuela Acadmico Profesional de Ingenieras y Arquitectura Unviversidad Alas Peruanas

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Graa y Montero Digital S.A. Holding Graa y Montero

Ser la empresa proveedora de soluciones de tecnologa de la informacin ms confiable de Amrica Latina.

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

ONP Oficina de Normalizacin Previsional

Lderes del servicio pblico en materia previsional.

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

Repsol es una energtica global que desarrolla actividades en el sector de hidrocarburos.

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega Sistemas de Informacin

SIDERPER Grupo GERDAU