Implementacin del Plan Maestro de Produccin Las empresas deben trabajar con planes sobre productos especficos.

Al resultado de esta desagregacin es el Plan Maestro de la Produccin (PMP). El cual nos debe especificar las cantidades y fechas de produccin en relacin a productos especficos; las cantidades y las fechas en relacin a los componentes comprados o realizados; la secuenciacin de trabajos o pedidos individuales; la asignacin a corto plazo de los recursos a operaciones individuales. Se puede definir el Plan Maestro de la Produccin como un plan detallado que establece cuantos productos finales se tienen que producir y en que periodo de tiempo. Debe contener las necesidades netas de fabricacin, lo cual implica que de las necesidades de productos tenemos que descontar los productos que ya estn fabricados y que se encuentran disponibles en inventarios, y en curso de fabricacin. El Plan Maestro de la Produccin va a facilitar el cumplimiento del plan agregado de produccin y por tanto el plan de produccin a largo plazo siempre que se cumplan los siguientes requisitos para su obtencin: 1. Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan Maestro de la Produccin deben coincidir con las correspondientes del plan agregado. 2. La desagregacin debe ser eficiente, lo que implica que: La descomposicin de las familias se tiene que realizar a partir del mix de productos que la forman. 3. Dimensionamiento y periodificacin de los lotes del Plan Maestro de la Produccin con criterios de carcter econmico, buscando aquella que haga mnimos los costes totales. 4. Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de los periodos, ya que indicara retrasos en los pedidos, a no ser que sean retrasos voluntarios (poltica de la empresa). PROGRAMACION DE LA PRODUCCION La ltima etapa del proceso de planificacin control de la produccin, es la programacin, la cual permitir saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir con el plan general. De tal manera que podemos observar la importancia de esta etapa.Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el despacho de instrucciones pertinentes a la operacin. El programa de produccin es afectado por: 1. Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

2. Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega. 3. Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas. 4. Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado, acorde con las necesidades de la empresa. La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente: 5. Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de produccin. 6. Mantener ocupada la mano de obra disponible 7. Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan los siguientes: 1. Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia.

2. Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente pequeos y de poca complejidad. 3. Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de los recursos. 4. Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener

como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del trabajo y la reduccin mnima de costos.
VARIABLES Y AREAS QUE INTERVIENEN EN UN (PMP) Todo el procedimiento de elaboracin del Plan Maestro de Produccin constituye una plataforma bsica para la Administracin de la Produccin. Durante su desarrollo se plantean las siguientes variables:

1. Los objetivos perseguidos

2. Los estndares conocidos o estimados

3. La actividad de la Fbrica

4. Dimension de todos los recursos que se pondrn en juego.

Todos los datos resultantes, que ordenados y sistematizados dan lugar a los planes de produccin, son los que sirven de base de comparacin durante la etapa de control. Todos los desvos sern

evaluados e incorporados a los sistemas de informacin de la empresa y, a su vez, realimentarn el ciclo siguiente de programacin y control.

Quien provee la Informacin escencial para la realizacin del Plan Maestro de Produccin?

1. Ingeniera:
Desarrollo de nuevos productos Cambios en los productos y su impacto en los recursos Estndares de equipos y mano de obra

2. Finanzas: Costos Situacin financiera de la empresa

3. Recursos humanos: Condiciones del mercado del trabajo Capacidad disponible para programas de entrenamiento

4. Produccin: Capacidad real de produccin de los equipos Productividad de la mano de obra Supervisin disponible y necesaria Planes de renovacin de equipos

5. Comercializacin: Pronsticos de ventas Condiciones econmicas del mercado Comportamiento de la competencia

6. Materiales: Disponibilidad de materias primas Niveles actuales de inventarios

Disponibilidad y capacidad de los contratistas Disponibilidad de almacenamiento

DEFININ DE PLAN MAESTRO DE PRODUCCION (PMP)

El plan maestro de produccin es un plan de produccin futura de los artculos finales durante un horizonte de planeacin a corto plazo que, por lo general, abarca de unas cuantas semanas a varios meses. El PMP establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte de produccin a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o componentes embarcados como productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventario. Los gerentes de operaciones se renen semanalmente para revisar los pronsticos del mercado, los pedidos de cliente, los niveles de inventario, la carga de instalaciones y la informacin de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas maestros de produccin.

Plan Maestro de Produccin PMP Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duracin reducida que se tratan como

unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante dicho intervalo. La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de programacin y control de la produccin con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fbrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.

Objetivos del programa maestro de produccin:

El programa maestro de produccin toma la capacidad de produccin a corto plazo, determinada por el plan agregado y la asigna a pedidos de produccin finales. Los objetivos de programa maestro de la produccin son dos.

1. Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se haya comprometido ante los clientes.

2. Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de productos, de manera que la capacidad de produccin se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de produccin.

Bibliografa: Companys Pascual Ramn. Planificacin y programacin de la produccin. Edit. Boixareu, pp. 33, 34, 35. Norman Gaither. Administracin de produccin y operaciones,. Edit. Thomson. Octava edicin, pp. 332, 333.

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5.4. Control de Pronostico

DEFINICION DE CONTROL DE PRONOSTICO

El sistema de pronsticos necesita retroalimentacin para asegurar los mejores resultados. El control del pronstico es parte del proceso de retroalimentacin. Intenta determinar si el pronstico se desva de los resultados reales debido a la aleatoriedad o a un cambio esencial en el proceso. Las variaciones aleatoria deben ignorarse, pero las no aleatoria exigen cambios en los parmetros del modelo o incluso en el modelo mismo. Los conceptos presentados en esta seccin se pueden usar para controlar cualquier sistema de pronsticos que produzca un pronstico numrico, an aquellos basados en tcnicas cualitativas de pronsticos. El error del pronstico es la base para el control. Primero se determina el error del pronstico y su varianza. Despus se usa la varianza para hacer afirmaciones probabilsticas, como que el error debe exceder cierto valor slo una vez cada 20. Estas afirmaciones se usan para determinar si el desempeo del sistema es el esperado; si no cumple con las expectativas hay que corregirlo.

La interpretacin de la solucin es la tarea ms importante al operar un sistema de pronsticos. La figura 4 muestra los pasos a seguir.

Conforme se obtienen los nuevos datos, se actualiza el pronstico. Adems, se compara el pronstico anterior con lo que realmente ocurri para obtener retroalimentacin sobre la calidad del procedimiento de pronsticos. Si la calidad es aceptable, se dice que el procedimiento est bajo control. Si el procedimiento est fuera de control, es necesario regresar a la etapa de diseo; se requiere volver a estimar los parmetros del modelo actual, o bien, cambiar el modelo. Si el sistema de pronsticos est bajo control, se hace un pronstico para un perodo futuro. Un administrador examina este pronstico y juzga si debe aceptarse, modificarse o rechazarse.

Costos de los pronsticos

El nivel ptimo de pronsticos es aquel en que el costo de implantar un mtodo de pronstico est un poco abajo del costo de operar con pronsticos poco aproximados o inadecuados. Al incrementarse la actividad de pronosticar, los costos de recolectar y analizar los datos se incrementan, as como los costos de control del sistema. Los pronsticos inadecuados pueden ocasionar una deficiente planeacin de los costos de mano de obra, materias primas y del capital, as como tambin de los costos de procesamiento y an prdida de beneficios. Figura 1. Procedimiento para la definicin de las mejoras del sistema.

Figura 1. Bibliografa Sipper Daniel / Bulfin Robert L., Planeacin y control de la produccin, 1 edicin, 1 impresin, Mxico D.F., Mc. Graw Hill, Junio 1999, pp. 151-152. Monks Joseph G. Administracin de operaciones, serie Schaum., 1 edicin, Mxico D.F., Mc. Graw Hill., p.p. 163 165.

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5.3 Mtodos cuantitativos

DEFINICION DE METODO CUANTITATIVO

Los modelos cuantitativos de pronsticos son modelos matemticos que se basan en datos histricos. Estos modelos suponen que los datos histricos son relevantes en el futuro. Casi siempre puede obtenerse informacin pertinente al respecto. Aqu, analizaremos varios modelos cuantitativos, la precisin del pronstico, pronsticos a largo plazo y pronsticos a corto plazo. Figura 1. Secuencia pospositivista-cuantitativa generadora de conocimiento cientifico.

Figura 1.

LINK. DE IMAGEN DE LA HISTORIA DE LOS METODOS CUANTITATIVOS http://hlozafigueroa.files.wordpress.com/2008/06/metodos-cuantitativos-de-gestionempresarial1.jpg

Modelos cuantitativos de pronstico:

1.- Regresin lineal. Modelo que utiliza el mtodo de los mnimos cuadrados para identificar la relacin entre una variable dependiente y una o ms variables independientes, presentes en un conjunto de observaciones histricas. En la regresin simple, solo hay una variable independiente; en la regresin mltiple, hay ms de una variable independiente, en por ejemplo, un pronstico de ventas, son las ventas. Una modelo de regresin no necesariamente tiene que estar basado en una serie de tiempo, pues en estos casos el conocimiento de los valores futuros de la variable independiente (llamada tambin variable causal) se utiliza para predecir valores futuros de la variable dependiente. Por lo general, la regresin lineal se utiliza en pronsticos a largo plazo.

2.- Promedios mviles: Modelos de pronsticos del tipo de series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este modelo, el pronstico aritmtico de las ventas reales para un determinado nmero de los periodos pasados ms recientes es el pronostico para el siguiente periodo. 3.- Promedio mvil ponderado: modelo parecido al modelo de promedio mvil arriba descrito,

excepto que el pronstico para el siguiente periodo es un promedio ponderado de las ventas pasadas, en lugar del promedio aritmtico.

4.- Suavizacin exponencial: modelo tambin de pronstico de series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este mtodo, las ventas pronosticadas para el ltimo periodo se modifican utilizando la informacin correspondiente al error de pronstico del ltimo periodo. Esta modificacin del pronstico del ltimo periodo se utiliza como pronostico para el siguiente periodo. 5.- Suavizacin exponencial con tenencia. El modelo de suavizacin exponencial arriba descrito, pero modificado para tomar en consideracin datos con un patrn de tendencia. Estos patrones pueden estar presentes en datos a mediano plazo. Tambin se conoce como suavizacin exponencial doble, ya que se suavizan tanto la estimacin del promedio como la estimacin de la tendencia utilizando dos constantes de suavizacin.

BIBLIOGRAFIA :Gaither Norman, Fraizier Greg. Administracin de produccin y operaciones. Edit. Thomsom. Octava edicin, pp. 62, 63 Bibliografa: Companys Pascual Ramn. Planificacin y programacin de la produccin. Edit. Boixareu. Norman Gaither. Administracin de produccin y operaciones,. Edit. Thomson. Octava edicin

http://alvacelis.blogspot.com/2010_04_01_archive.html
5.1. Necesidad de Pronstico.

Norman Gaither/ Greg Frazier, Administracin de Produccin y Operaciones, Ed. Thomson, 8va Edicin, 2000, Pg. 60.

5.2 Concepto y Clasificacin de los Pronsticos.

Norman Gaither / Greg Frazier Administracin de Produccin y Operaciones, Ed. Thomson, 8va Edicin, 200, Pag.60-76. Fogarty , Blackstone, Hoffmann, Administracin de la Produccin e inventarios, Ed.CECSA, 2da Edicin, 2000, Pg. 91.

5.3 Mtodos Cuantitativos.

Norman Gaither / Greg Frazier Administracin de la Produccin y Operaciones, Ed. Thomson, 8va Edicin, 2000, Pg. 63- 82.

5.4 Control de Pronstico.

Norman Gaither / Greg Frazier Administracin de la Produccin y Operaciones, Ed. Thomson, 8va Edicin, 2000, Pg. 89.

5.5 Plan Maestro de Produccin.

Fogarty, Blackstone, Hoffmann, Administracin de la Produccin e Inventarios, Ed. CECSA, 2da Edicin, 2000, Pag. 141. Ramn Companys Pascual, Planificacin y Programacin de la Produccin, Ed.PRODUCTICA, 1989, Pg. 34. Norman Gaither / Greg Frazier, Administracin de Produccin y Operaciones, Ed. Thomson, 8va Edicin, 2000, Pg.332.

5.6 Variables y reas que intervienen en la elaboracin de un plan maestro de produccin.

Ramn Companys Pascual, Planificacin y Programacin de la Produccin, Ed. PRODUCTICA, 1989, Pg. 31, 35.

5.7 Programacin de la Produccin.

Ramn Companys Pascual, Planificacin y Programacin de la Produccin, Ed. PRODUCTICA, 1989, Pg. 83 - 88.

5.8 Implementacin del Plan Maestro de Produccin

Norman Gaither / Greg Frazier, Administracin de Produccin y Operaciones, Ed. Thomson, 8va Edicin, 2000, Pg. 333 - 335.

5.9. Retroalimentacin de Resultados.

Ramn Companys Pascual, Planificacin y Programacin de la Produccin, Ed. PRODUCTICA, 1989, Pg. 90.
Publicado por Juana Aguirreen 23:121 comentario:

5.9 Retroalimentacin de Resultados

La retroalimentacin, tambin denominada realimentacin o feedback, significa ida y vuelta, es el proceso de compartir observacones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin. Para que la mejora continua sea posible, la retroalimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba.

Resultados

Los aspectos crticos elegidos sern abordados en la junta de retroalimentacin.

Las grficas de efectividad son el principal soporte del proceso, las que sern proyectadas para que el grupo las analice.

El contenido se comp0ementa con una visin integral (que objetivo se ha visto afectado por este punto) y contempla aspectos sociales.

Ejemplos de la Retroalimentacin de Resultados

1. Minimizar el tiempo de finalizacin

2. Maximizar la utilizacin

3. Minimizar el inventario del trabajo en curso

4. Minimizar el tiempo de espera de los clientes

Retroalimentacin mediante el control de inventarios

Publicado por Juana Aguirreen 22:483 comentarios:

5.8 Implementacin del plan maestro de produccin

Para implementar el plan maestro de produccin, se debe de considerar un procedimiento en el que se va a trabajar con: Los pedidos de los clientes Los pronsticos Los informes del estado de los inventarios Informacin de la capacidad de produccin.

El esquema que a continuacin se presenta muestra el proceso de un programa maestro de produccin:

Implementacin de un plan maestro de produccin mediante un ejemplo

Una empresa produce dos productos A y B, con base en fabricacin para inventario. La demanda para los productos provienen de muchas fuentes. Las estimaciones de demandas para ambos productos, en las siguientes seis semanas, se dan a continuacin:

La existencia de seguridad es el nivel mnimo planeado de inventarios. La existencia de seguridad para A es 30 y para B es 40. El tamao fijo de lote (lote o conjunto, y el tamao del lote se produce al efectuarse una corrida de produccin) para A es de 50 y B de 60. El inventario inicial para A es 70 y para B de 50. Prepare un programa maestro de produccin para estos productos. Solucin

En la semana 1, el saldo excede al inventario de seguridad deseado (50 mayor que 30); por lo tanto, no es necesaria la produccin de A. En la semana 2, el saldo sigue siendo suficiente para tener la existencia de seguridad deseada (3= 30) y no se requiere produccin de A, pero en las semanas 3 y 4, los saldos seran negativos si no se programara produccin de A, por lo que en ambas semanas se programa en tamao fijo de lote de 50 productos A. y el mismo procedimiento es con las semanas 5 y 6.
Publicado por Juana Aguirreen 22:281 comentario:

5.7 Programacin de la Produccin

La programacin de la produccin consiste en asignar las rdenes de produccin en que se descomponen a centros de trabajo especficos dentro de los intervalos temporales concretos; en otras palabras un programa es una asignacin mas un calendario.

El proceso de programacin puede verse como una fase ms de preparacin de las actividades productivas, despus de la planificacin y del clculo de necesidades.

Programacin en los sistemas productivos

En los sistemas productivos continuos (puros) la problemtica se circunscribe casi nicamenta a la asignacin de operaciones a centros, al establecimiento de la ruta y consiguiente equilibrado de lneas, puesto que a partir de este punto slo restar establecer la secuencia de los productos a lanzar a las lneas, si es que por las mismas transitan productos con caractersticas muy diferentes.

En los sistemas intermitentes la programacin adquiere una carta de naturaleza distinta, y posiblemente ms compleja, por cuanto la frecuencia del ciclo de programacin ser ms alta y las

decisiones debern tomarse, en gran proporcin, en funcin de las circunstancias reales de cada momento. Subfunciones de la programacin de la produccin

Objetivos de la programacin de la produccin

La marcha a seguir para la programacin de la produccin consiste en:

1. Partimos de rdenes de trabajo, cada una de ellas con su fecha planificada de terminacin. 2. Las rdenes de trabajo se transforman e producciones especficas para cada una de las cuales se determinan las necesidades de mano de obra, maquinara, etc. en las diversas alternativas. 3. Las rdenes se cargan a centros de trabajo concreto, dentro de intervalos especficos, en funcin de la carga. 4. Se determinan las necesidades agregadas de mano de obra, tiempo mquina, etc. a nivel centro de trabajo y se comparan con las capacidades existentes. 5. En funcin del resultado de la comparacin se toman decisiones con relacin a movimientos de plantilla, tasas de produccin, horas extra, subcontratacin, etc. as como respecto a cambios de asignacin de rdenes, modificando el centro o el intervalo. 6. Se procede a la secuenciacin en cada centro de trabajo. 7. Se desarrolla el programa detallado. Planificacin de las rdenes de trabajo: Plan de necesidades de capacidad (CRP)

Las rdenes palnificadas automticamente durante el proceso de clculo de necesidades utilizando el mtodo MPR, u otro similar, en elque se ha tenido en cuenta el stock y la obra en curso, los plazos y las reglas de lotificacin. El plan de necesidades de capacidad nos dar para cada intervalo en que se divide el horizonte de planificacin (por ejemplo, en horas estndar). Para la distribucin en el centro de la carga existen diversas posibilidades, una de las ms utilizadas es la tcnica de hacia atrs que toma la fecha en que la orden debe estar disponible como un punto fijo y determina la fecha en que cada operacin en que se decompone la rden debe comenzar, utilizando unos plazos interoperaciones estimacin del tiempo que consumen normalmente los trabajadores esperando el transporte, pasando de un centro de trabajo al siguiente y esperando una cola a ser procesados. Carga de Mquinas por el mtodos de los ndices

Cuando existen varios centros de trabajo alternativos que pueden realizar la produccin, si todos ellos poseen la misma eficiencia, la forma de asignar las operaciones podr oscilar, segn las circunstancias entre los dos extremos siguientes: 1. Asignar las operaciones procurando mantener una carga homognea en todas ellas, es decir, cuando se asigne uan nueva operacin se har al centro de trabajo con menos carga asignada hasta el momento en el intervalo considerado. 2. Asignar las operaciones de forma que se saturen sucesivamente los centros de trabajo, es decir, se asignarn todas las operaciones al primer centro de trabajo hasta que se llegue a un nivel lmite de la carga, pasndose a continuacin al segundo.
Publicado por Juana Aguirreen 21:111 comentario:

5.6 Variables y reas que intervienen en la elaboracin del plan maestro de produccin
Las variables y modalidades a utilizar concretamente en la elaboracin de un plan maestro de produccin son en funcin del tipo y problemtica de la empresa, del sistema productivo considerado y de la metodologa de gestin de produccin utilizada. La imagen muestra de manera general la elaboracin de un plan maestro de produccin con todas aquellas variables que intervienen para ello.

............................................................................................................................................................... .........jjjjjjjj

El plan maestro de produccin esta representado por dos grandes reas: 1.El rea comercial de la empresa ( Ventas, compras, mercadotecnia). Representa un compromiso entre las expectativas existentes respecto a la demanda o el consumo.

2. El rea productiva. Las posibilidades tecnolgicas y humanas del sistema productivo, intervienen en el plan maestro de produccin.

Publicado por Juana Aguirreen 20:311 comentario:

5.5 Plan Maestro de Produccin

El Plan Maestro de Produccin (MPS, por sus siglas en ingls) establece el volmen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte de produccin a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o componentes embarcados como productos finales. Estos pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventario. Los gerentes se renen semanalmente para revisar los pronsticos del mercado, los pedidos de clientes, los niveles de inventarios, la carga de las instalaciones y la informacin de capacidad de manera que puedan desarrollarse los planes maestros de produccin.

El plan maestro de produccin debe indicar qu productos deben fabricarse y sobre todo cundo deben de estar disponibles.

Los objetivos del plan maestro de produccin son:

1. Programar productos finales para que se terminan con rapidez y cuando se hayan comprometido ante los clientes.

2. Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de produccin, de manera que la capacidad de produccin se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de produccin.

Todos los planes incluyendo el plan maestro de produccin deben de tener las siguientes caractersticas:

Barreras temporales del plan maestro de produccin.

El plan maestro de produccin se puede considerar como divididos en cuatro secciones, cada una de ellas separada por un tiempo al que se conoce como barrera temporal. La primera parte incluye las semanas iniciales del programa y se identifica como congelada; la parte subsecuente de las siguientes semanas se conoce como en firme; la siguiente, de unas cuantas semanas, se conoce como completa; y la ltima parte, tambin de pocas semanas, como abierta. Congelada significa que esta primera parte del plan maestro de produccin no puede modificarse, excepto bajo circunstancias extraordinarias y slo con autorizacin de los niveles ms elevados de la organizacin, por lo general, los cambios en esta seccin estn prohibidos, ya que sera muy costoso revertir los planes de adquisicin de materiales y de produccin de piezas de los productos. En firme significa que puede haber cambios en esta seccin, pero slo en situaciones excepcionales, en esta seccin se evita el cambio en la programacin por las mismas razones que en la seccin congela. Completa significa que se ha asignado a los pedidos toda la capacidad de produccin disponible. Se pueden hacer cambios en la seccin completa del programa, afectando slo ligeramente a los costos de produccin, pero no es muy seguro cul ser el efecto en la satisfaccin del cliente. Abierta significa que no se ha asignado toda la capacidad de produccin, y es en esta seccin que normalmente se acomoda la programacin de nuevos pedidos.
Publicado por Juana Aguirreen 07:302 comentarios:

VIERNES, 2 DE ABRIL DE 2010

5.4 Control de Pronstico

Es importante que se controle y monitoree el desempeo de los modelos de pronstico. Una manera sencilla de mostrar el monitoreo del pronstico es utilizando una grfica escalonada.

Para interpretarla hay que considerar el rengln correspondiente a marzo, el nmero 10 en la columna de febrero representa las ventas reales del mes, mismas que no se conocian hasta el 1 de marzo, el nmero 15 en la columna de marzo representa el pronstico de marzo elaborado a principio de ese mes y el nmero 16 en la columna de junio representa el pronstico de junio elaborado al principio de marzo.

Observe que examinando los nmeros de las columnas, podemos comparar las ventas reales con pronsticos de antiguedades diferentes que se prepararn cada mes. Por ejemplo en la columna de junio podemos ver que los pronsticos de ese mes que se hicieron en marzo a travs del periodo de 1 de junio eran demasiado optimistas. Este tipo de comparacioes permite juicios subjetivos sobre los patrones y las magnitudes de los errores de pronstico, de forma que pueda mejorarse la precisin de los pronsticos futuros.

Un sistema ms preciso de vigilar y controlar los prnsticos es establecer lmites superior e inferior sobre cunto puede deteriorarse las caracteristicas de desempeo de un modelo, antes de que cambiemos los parmetros del mismo. Una manera comn en la que podemos llevar el control del desempeo del pronstico es utilizando lo que se conoce comoseal de seguimiento:

La seal de seguimiento mide el error del pronstico acumulado a lo largo de n periodos en funcin de MAD. Si el modelo del pronstico est desempeandose bien, la seal de seguimiento debera ser prcticamente igual a cero, indicando que ha habido aproximadamente tantos puntos reales por encima del pronstico como por debajo. La capacidad de la seal de seguimiento para indicar la direccin del error de pronstico es muy til porque indica si los pronsticos deben ser motivo de reduccin o de incremento. Si la seal de seguimiento es positiva, incremente los pronsticos; de ser negativa redzcalos. El valor de la seal de seguimiento puede utilizarse para dispar automticamente nuevos valores de parmetros de los modelos, corrigiendo de esta manera su desempeo. No existe reglas universales del valor de la seal ms bien las reglas deben disearse a la medida por cada empresa para ajustar sus datos a travs de la experimentacin.
Publicado por Juana Aguirreen 20:551 comentario: JUEVES, 1 DE ABRIL DE 2010

5.3 Mtodos Cuantitativos

Como anteriormente se mencion los mtodos cuantitativos de pronsticos son modelos matemticos que se basan en datos histricos, suponiendo que estos son relevantes para el futuro. Casi siempre puede obtenerse informacin pertinente al respecto.

Algunos mtodos cuantitativos son los siguientes. Cabe mencionar que existen ms modelos cuantitativos, pero estos son los ms tiles en la Administracin de la Produccin.Todos estos modelos se pueden utilizar con series de tiempo. Una serie de tiempo es un conjunto de valores observados medidos durante periodos excesivos.

Regresin Lineal. Es un modelo de pronstico que simple y sencillamente establece una relacin entre la variable dependiente y una o ms variables independientes.

Promedios Mviles. Promedia los datos de unos cuantos periodos recientes y este promedio se convierte en el pronstico del periodo siguiente, en si se basa en la particular importancia como la cantidad de periodos de datos que han de incluirse en el promedio.

Promedios Mviles Ponderados. Toma en consideracin desarrollar un pronstico, dar el mismo peso a todos los datos histricos. en algunas ocasiones pudiera resultar desable aplicar pesos o coeficientes de ponderacin a los datos histricos.

Suavizacin Exponencial. Toma el pronstico del periodo anterior y le incorpora un ajuste para obtener el prnostico del siguiente periodo. Este ajuste es proporcional al error anterior y se calcula multiplicando el error del pronstico del periodo anterior por una

constante entre cero y uno. Esta constante se conoce como alfa o constante de suavizacin exponencial. Suavizamiento Exponencial con Tendencia. La incorporacin de un componente con tendencias a pronsticos suavizados exponencialmente se conoce como suavizamiento exponencial doble, ya que tanto la estimacin del promedio como la de la tendencia se suavizan.
Publicado por Juana Aguirreen 20:231 comentario: MARTES, 30 DE MARZO DE 2010

5.2 Concepto y Clasificacin de Pronsticos

Concepto

1. El pronstico es un procedimiento objetivo, en el que se utiliza la informacin recabada en un espacio de tiempo, para predecir el futuro. Considerando que las tendencias actuales continuarn en el futuro.

2. Estimacin anticipada del valor de una variable, en este caso llamada demanda de un producto.

3. Emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basndose en anlisis y en consideraciones a juicio.

4. Es una tcnica que permite predecir lo que ocurrir en el futuro, depender de los cambios en las variables externas al sistema de produccin. Clasificacin

Segn el Horizonte de tiempo:

1. Largo Plazo.

El pronstico a largo plazo incorpora la estimacin de condiciones futuras a lo largo de lapsos que por lo general son mayores de un aos son necesarios para dar apoyo a decisiones estratgicas sobre planeacin de productos, procesos, tecnologas e instalaciones. Estas decisiones son de tal importancia para el xito a largo plazo de los sistemas de produccin que para el desarrollo de estos pronsticos se aplica un intenso esfuerzo organizacional.

2. Mediano Plazo.

Un pronstico de rango mediano, o intermedio, generalmente con lapsos medianos de meses, es valioso en la planeacin de la produccin y presupuestos, planeacin de ventas, presupuestos de efectivo y el anlisis de varios planes de operacin.

3. Corto Plazo.

Son estimaciones de situaciones futuras que van desde unos das hasta varias semanas. Estos pronsticos pueden abarcar periodos tan cortos de tiempo que los ciclos, la estancionalidad y los patrones de tendencia surten muy poco efecto. El patrn principal de datos que afecta a estos pronsticos es la fluctuacin aleatoria.

Los pronsticos a corto plazo proporcionan informacin para tomar decisiones como:

Cunto inventario de un producto en particular deber mantenerse el mes siguiente?

Cunto de cada producto deber programarse para produccin la semana siguiente?

Cunto de cada materia prima deber pedirse para su entrega la siguiente semana?

Cuntos trabajadores debern programarse para trabajar en tiempo normal y extra la semana entrante?

Segn el Mtodo por el que se realiza: 1. Mtodos Cualitativos de Pronstico. Estos mtodos generalmente se basan en juicios respecto a los factores causales subyacentes a la venta de productos y servicios en particular y en opiniones sobre la posibilidad relativa que estos factores causales sigan presentes en el futuro, y pueden involucrar diversos niveles de complejidad, desde encuestas de opinin cientficamente conducidas a estimaciones intuitivas respecto a eventos futuros. Mtodos Cualitativos de Pronstico 1. Consenso de comit ejecutivo. Ejecutivos experimentados de diversos departamentos dentro de la organizacin forman un comit responsable de desarrollar un pronstico de ventas. El comit puede utilizar informacin proveniente de todos los mbitos de la organizacin, y puede utilizar analistas de apoyo que proporcionen estudios segn se requiera. Este tipo de pronstico tiene tendencia a ser un pronstico negociado, que por lo tanto no refleja situaciones extremas que pudieran estar presentes de haber sido preparados por una persona. Este procedimiento es el mtodo de pronstico ms comn. 2. Mtodo de Delfos. Este mtodo se utiliza para lograr un consenso dentro de un comit en este mtodo los ejecutivos responden annimamente a una serie de preguntas en sesiones sucesivas. Cada respuesta se retroalimenta en cada sesin a todos los participantes, y entonces el proceso se repite. Pudieran requerirse hasta seis sesiones antes de alcanzar el consenso sobre el pronstico. Este mtodo puede dar como resultado

3.

4.

5.

6.

pronsticos en los que la mayora de los participantes estn finalmente de acuerdo, a pesar de su desacuerdo inicial. Encuesta a la fuerza de ventas. Las estimaciones de ventas futuras regionales se obtienen individualmente a partir de cada uno de los miembros de la fuerza de ventas. Estas estimaciones se combinan a fin de elaborar una estimacin de ventas en todas las regiones. Para asegurar estimaciones realistas, los gerentes deben entonces trasnformar esta estimacin en un pronstico de ventas. Se trata de un mtodo de pronstico popular en aquellas empresas que tienen un buen sistema de comunicacin y vendedores que atienden directamente a los clientes. Encuestas a clientes. Las estimaciones de ventas futuras se obtienen directamente de los clientes, a quienes se encuestan individualmente para determinar los volmenes de productos que la empresa pretende adquirir en cada periodo en el futuro y se prepara un pronstico de ventas combinando las respuestas individuales de los clientes, como los proveedores de la industria automotriz y los contratistas por las fuerzas armadas. Analoga histrica. Este mtodo liga la estimacin de ventas futuras de un producto con el conocimiento de las ventas de un producto similar durante varias etapas de su ciclo de vida. Este mtodo puede ser particularmente til en el pronstico de ventas de productos nuevos. Investigacin de mercado. En las encuestas de mercado, la base para comprobar las hiptesis sobre los mercados reales son los cuestionarios por correo, las entrevistas telefnicas o las entrevistas de campo. En las pruebas de mercado, los productos mercadeados en regiones objetivo o en puntos de venta objetivo se extrapolan de manera estadstica a fin de que abarquen la totalidad del mercado. Por lo general, estos mtodos son los preferidos para productos nuevos o para los ya existentes que se planea introducir a nuevos segmentos de mercado.

2. Mtodos Cuantitativos de Pronstico. Son los modelos matemticos que se basan en datos histricos. Estos modelos suponen que los datos histricos son relevantes para el futuro. Casi siempre puede obtenerse informacin pertinente al respecto. Mtodos Cuantitativos de Pronstico 1. Regresin lineal. Modelo que utiliza el mtodo de los mnimos cuadrados para identificar la relacin entre la variable dependiente y una o ms variables independientes, presentes en un conjunto de observaciones histricas. En la regresin simple, slo hay una variable indpendiente; en la regresin mltiple, hay ms de una variable independiente. Si los datos histricos forman una serie de tiempo, la variable independiente es el periodo y la variable dependiente en un pronstico de ventas son las ventas. 2. Promedios mviles. Modelo de pronstico de tipo de series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este modelo, el promedio aritmtico de las ventas reales para un determinado nmero de los periodos pasados ms recientes es el pronstico para el siguiente periodo. 3. Promedio mvil ponderado. Modelo parecido al promedio mvil, excepto que el pronstico para el siguiente periodo es el promedio ponderado de las ventas pasadas, en lugar del promedio aritmtico. 4. Suavizacin exponencial. Modelo tambin de pronsticos de serie de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este mtodo las ventas pronosticadas para el ltimo periodo se modifican utilizando la informacin correspondiente al error del pronstico del ltimo periodo. Esta modificacin del pronstico del ltimo periodo se utiliza como pronstico para el siguiente periodo. 5. Suavizacin exponencial con tendencia. Es modelo de suavizacin exponencial pero modificado para tomar en consideracin datos con un patrn de tendencia. Estos patrones pueden estar presentes en datos a mediano plazo. Tambin se conocen como suavizacin

exponencial doble, ya que se suavizan tanto la estimacin de promedio como la estimacin de la tendencia utilizando dos constantes de suavizacin.

Publicado por Juana Aguirreen 08:313 comentarios: DOMINGO, 28 DE MARZO DE 2010

5.1 Necesidad de Pronstico

Algunas razones por la cuales los pronsticos son necesarios y esenciales en la Administracin de la Produccin recae de manera general en tres puntos: Planeacin de nuevas instalaciones. Se refiere a disear y construir una fbrica nueva, o hacer un nuevo diseo y poner en prctica un nuevo proceso de produccin, estas actividades estratgicas en la Administracin de la Produccin requieren de un pronstico a largo plazo de la demanda de productos existentes y nuevos, de forma que los gerentes puedan tener por anticipado suficiente tiempo para construir fbricas e instalar procesos con el fin de poder producir los productos y servicios cuando stos se requieran. Planeacin de la Produccin. Debido a que la demanda de productos y servicios vara de un mes a otro y para poder cumplir con esto la demanda de produccin se debe elevar o reducir, lo que puede tomar varios meses modificar la capacidad de procesos de produccin, por lo que se requieren pronsticos a mediano plazo, de forma que se pueda conocer por anticipado el tiempo necesario para tener lista la capacidad de produccin para producir estas demandas mensuales variables. Programacin de la Fuerza de Trabajo. La demanda de productos y servicios vara de una semana a otra, de esta manera las demandas de trabajo deben aumentarse o disminuirse para adecuarse a estas demandas, reasigndola, usando tiempo exta, con despidos o contrataciones, por lo cual se requieren pronsticos a corto plazo, de manera que tengan el tiempo suficiente para efectuar los cambios de la fuerza de trabajo necesarios para cubrir las demandas semanales.

Adems de lo anteriormente mencionado el pronstico es necesario ya que es el primer paso en la planeacin, es decir, estimar la demanda futura de productos y servicios y los recursos necesarios para producirlos, llamados como pronsticos de venta. Los pronsticos sea a largo, mediano y corto plazo son indispensables para:

1. Toma de decisiones estratgicas relacionadas con productos, procesos e instalaciones.

2. Toma de decisiones en problemas de produccin.

3. Toma de decisiones en compra y venta.

4. Toma de decisiciones en la aplicacin de actividades de produccin.

Pronstico como parte integral de la Planeacin

Publicado por Juana Aguirreen 12:275 comentarios:

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2010 (10) o 03/28 - 04/04 (10) 5.1 Necesidad de Pronstico 5.2 Concepto y Clasificacin de Pronsticos 5.3 Mtodos Cuantitativos 5.4 Control de Pronstico 5.5 Plan Maestro de Produccin

 5.6 Variables y reas que intervienen en la elabor... 5.7 Programacin de la Produccin 5.8 Implementacin del plan maestro de produccin 5.9 Retroalimentacin de Resultados Bibliografa
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