METODOS PARA LA VALUACIN DE CARGOS

1. MTODOS DE VALORACIN CUALITATIVOS

Estos mtodos tambin denominados: Globales, No analticos o no cuantitativos; son aquellos que toman la descripcin del puesto como un todo, se fundamentan en un juicio o estimacin general de todas las caractersticas del puesto, y permiten que se ordenen los puestos de trabajo dentro de unas categoras predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numricas entre ellos 1.

Por tratarse de mtodos subjetivos, es necesario que sea realizado por un Comit de Valoracin conformado por personal externo especializado, contratado para llevar a cabo la valoracin, con experiencia en el proceso y conocimiento de las principales funciones de cada cargo, y algunos funcionarios de la empresa, como el Director de Recursos Humanos, los jefes de rea, los supervisores, entre otros. Los puestos se clasifican en grupos que se conocen como categoras o clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo dems son diferentes.

La principal ventaja de estos mtodos, es que la mayora de las empresas termina clasificando los puestos de todas maneras sin importar el mtodo de valuacin que se utilice. Y su desventaja es que se hace muy difcil redactar las descripciones de clase o grado y por tanto se requiere mucho criterio para aplicarlos.

Existen dos mtodos de valoracin cualitativos:

Juan A. Morales Arrieta Salarios: Estrategia y sistema salarial o de compensaciones

1. ESCALONAMIENTO DE CARGOS O JERARQUIZACIN.

Es el mtodo ms antiguo, pues sus primeras aplicaciones datan de 1909 en la industria siderrgica de los EE. UU. Consiste en ubicar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general como "la dificultad del puesto". Consiste en valorar los cargos, tomndolos como un todo, es decir sin descomponerlos en factores compensables.

Mediante la comparacin de los diferentes trabajos, se establece un orden de mayor a menor, fundamentndonos en la estimacin subjetiva del factor general escogido, como por Ej.: "la dificultad del puesto", pero tambin podramos valorar la responsabilidad, la experiencia, el grado de supervisin, la formacin etc.

PROCEDIMIENTO A SEGUIR.

El procedimiento de jerarquizacin, se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:

a. se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por ejemplo, la dificultad del puesto, la autoridad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.

b. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo es el ms importante. El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo es el menos importante.

c. Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran entre el rango de variacin constituido por ellos [superior e inferior].

d. se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del criterio, escalonndonos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio.

Por ejemplo, la jerarquizacin presentada en la siguiente tabla puede ser el resultado del trabajo de un Comit de valuacin de puestos en una empresa mediana, cuyo factor general escogido fue La Responsabilidad:

TABLA DE CARGOS

Puesto ms importante Director General

Clase 1 . Gerente de Ventas y Distribucin S Gerente de administracin y A I R O G Clase 3 E T A C Asistente del director general Representante de Ventas Asistente de Recursos Humanos Asistente de Sistemas Clase 4 Supervisor de Produccin Asistente de Control Asistente de Tesorera Analista de contabilidad finanzas Gerente de RR.HH. Clase 2 Jefe de Produccin Jefe de Personal

 Secretaria de gerente Clase 5 Auxiliar de contabilidad Cajera Auxiliar Almacenista

Clase 6 Auxiliar de mantenimiento Recepcionista Operario

Puesto menos importante Auxiliar del Aseo

Para realizar la jerarquizacin y obtener el resultado de la tabla de cargos denominada, generalmente se solicita a los miembros del comit, que se dividan en dos (2) grupos y mientras uno de ellos ordena los cargos de mayor a menor, el otro lo hace de manera inversa, luego se comparan los resultados y se llega a un consenso en aquellos cargos donde se present diferencia en su clasificacin.

Como podemos observa en esta escala jerarquizada de cargos, otra de las limitaciones de este mtodo, es que nos muestra los puestos ms, o menos, importantes que otros pero, no nos dice nada acerca de "cuanto". Esto ocurre porque el mtodo no incorpora una unidad de medida que nos permita cuantificar las diferencias entre los contenidos de los puestos que se estn evaluando.

2. CATEGORAS GRADOS

PREDETERMINADAS

CLASIFICACIN

POR

Este mtodo tambin podra denominarse mtodo de escalonamiento simultneo. Para aplicarlo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, o categoras predeterminadas, que posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del escalonamiento simple (visto en la tabla de cargos), en cada uno de estos conjuntos o categoras. Jos Roig 2, comenta en su libro: Que la mayor dificultad que se presenta al implementar este mtodo, estriba en la determinacin de la escala de categoras o grados, encasillando los puestos ya sea por reas funcionales, sectores laborales, unidades organizativas, niveles jerrquicos o familia de cargos. Aconseja dividir las categoras en la siguiente clasificacin segn la naturaleza del trabajo:

De direccin y supervisin Comerciales o de ventas Administrativos o de oficina De produccin o fabricacin

Para el Ejemplo anterior, y siguiendo la clasificacin sugerida por Roig, la tabla de cargos por grados quedara conformada de la siguiente manera, pudiendo el comit evaluador asignar salarios diferenciados en cargos de la misma categora pero con diferente grado.

Jos Roig Ibaez El Estudio de los puestos de trabajo

JERARQUIZACION POR GRADOS Puesto ms importante 10 Director General Direccin y Supervisin 9 9 7 6 6 6 6 . Gerente finanzas Gerente de RR.HH. Jefe de Personal. Asistente del director general Asistente de Recursos Humanos Asistente de Sistemas Asistente de Tesorera O Comerciales o de Ventas 9 D 5 2 A Gerente de Ventas y Distribucin Representante de Ventas Recepcionista Administrativos o de Oficina 5 4 4 G 3 R Analista de contabilidad Auxiliar de contabilidad Secretaria de gerente Cajera Auxiliar De produccin o Fabricacin 7 6 5 4 3 2 Jefe de Produccin Supervisor de Produccin Asistente de Control Almacenista Auxiliar de mantenimiento Operario Puesto menos importante 1 Auxiliar del Aseo de administracin y

Este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos. Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden

disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, es comn que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras:

CARGOS DE TRABAJO POR MES

De supervisin De ejecucin

CARGOS DE TRABAJO POR HORAS

Especializados Calificados No calificados

En algunas organizaciones los cargos se dividen en categoras principales:

CATEGORIA 1 -- CARGOS BASICOS

El trabajo esencialmente es rutinario, que requiere poca precisin y experiencia limitada, generalmente no mayor a un ao.

CATEGORIA 2 -- CARGOS TECNICOS

Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y requiere en su desempeo del manejo de habilidades y conocimientos especficos.

CATEGORIA 3 -- CARGOS ESPECIALIZADOS

Exigen capacidad analtica y creadora para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos que se pueden estandarizar.

Una vez se ha determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la organizacin, cada categora debe definirse con claridad en trminos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.

Las definiciones de las categoras deben transcribirse en un documento y pasan a constituir un patrn o marco con respecto al cual los dems cargos se evalan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta muy til establecer un cargo de referencia [el ms importante] para cada categora, con el fin de facilitar el proceso de comparacin.

Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos analizados en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio prctico de clasificacin de todos los cargos en una organizacin, de acuerdo con las definiciones de las categoras. Para escalonar en grados los diferentes cargos dentro de una misma categora, se suelen aplicar los siguientes principios que, si bien son arbitrarios, se les puede dar algn fundamento tcnico:

(a) Cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia mnima en la importancia que tienen para la empresa, esos dos puestos se clasifican en un mismo grado.

(b) Cuando entre los dos puestos que se comparan exista una diferencia apreciable mnima, aquel que se aprecia como el ms importante tiene un grado ms que el otro con el que se compara.

(c) Si al comparar los dos se aprecia una clara diferencia significativa entre la importancia de esos dos puestos para la empresa, aquel que se aprecia como el ms importante es dos grados superior al otro con que se compara; y

(d) Cuando entre los dos puestos que se comparan existe una evidente diferencia respecto a la importancia que tienen para los fines de la

empresa, entonces decimos que entre ambos puestos tienen 3 o ms grados de diferencia, y en esta condiciones, es mejor buscar puestos intermedios para las comparacin.

Una diferencia fundamental entre los mtodos de jerarquizacin y los de clasificacin, es que el proceso de valuacin en los primeros se da comparando cada puesto uno-a-uno con los otros y midiendo las diferencias de contenido entre los puestos que se estn comparando. En cambio, en los mtodos de clasificacin, se predeterminan las categoras, o sea la escala y, el proceso de valuacin consiste en ir comparando cada puesto con la escala, hasta encontrar aquella categora con que el puesto es Equiparable. El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una organizacin por cuanto es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento simple, y permite con facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrecen ventajas, como la rapidez y simplicidad

administrativa, los mtodos cualitativos no siempre son los ms recomendados.

2. MTODOS DE VALORACIN CUANTITATIVOS

En estos mtodos de evaluacin de cargos, se examinan los puestos de trabajo de acuerdo con las caractersticas y requisitos esenciales para su correcto desempeo, denominados factores, que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables, se obtiene un total de puntos para cada puesto de trabajo.

1. EVALUACIN POR PUNTOS (POINT RATING) Este mtodo ideado por Lott en 1925 3 , fue el primer mtodo analtico y el ms utilizado an en la actualidad, ya que considera cada trabajo como un
3

Merril L. Lott Wages Scales and Job Evaluation

compuesto de factores compensables que tienen un p eso determinado; dichos factores a su vez se pueden dividir en grados para determinar su intensidad y poder asignarle puntos al conjunto de factores compensables definidos; los grados descritos y puntuados constituyen el Manual de Valuacin.

Se requiere una definicin precisa de los "factores compensables" que se medirn en los puestos y una escala que especifique los diferentes "grados o intensidades" con que se medir el factor. De acuerdo con Milkovich 4, El factor de compensacin, es un atributo del puesto relacionado con el trabajo, que proporciona una base para comparar su valor relativo. Los factores comunes incluyen las habilidades, el esfuerzo, las responsabilidades, la creatividad y la autonoma.

Como ya dijimos, cada factor compensable del mtodo tiene un "cierto peso o ponderacin" en la valuacin total del puesto y cada grado, o intensidad, de las escalas tiene asignado cierto nmero de puntos, que son los que indican la medicin del factor compensable que contiene el puesto particular. Los factores compensables, los grados y su valor en puntos, normalmente, se especifican en un Manual de Valuacin, que es el instrumento que se utiliza durante el proceso de valuacin de los puestos.

El proceso de valuacin consiste en apreciar el contenido del puesto, en cada uno de los factores; designar los puntos que aprecian el contenido de cada factor en el puesto, que se especifica en el Manual del Mtodo, y sumar los puntos para obtener la valuacin total del puesto.

Los mtodos de valuacin por puntos son muy precisos, se utilizan ampliamente en las empresas, y son particularmente tiles cuando se tienen que valuar muchos puestos, como ocurre en las empresas medianas y grandes. Un ejemplo de ponderacin de factores compensables para los cargos, puede ser como se expresa en la siguiente tabla:

George T. Milkovich John W. Boudreaw Direccin y Administracin de Recursos Humanos.

FACTORES

PONDERACION

PUNTAJE MAXIMO

Formacin Acadmica Experiencia Esfuerzo Fsico Esfuerzo Mental Responsabilidad TOTALES

30%

300

15% 10% 15% 30% 100%

150 100 150 300 1.000

Cada factor se debe gradar en una escala de puntos que se asignarn posteriormente a cada cargo evaluado, teniendo en cuenta la intensidad de cada factor dentro del cargo analizado, veamos un ejemplo del mtodo, utilizando el factor Experiencia:

GRADO INTENSIDAD I II III IV < 1 Ao >1Y<2 >2Y<3 >3Y<4

CALCULO (150 / 4) x 1 (150 / 4) x 2 (150 / 4) x 3 (150 / 4) x 4 Mximo Puntaje Posible

PUNTUACION 37,5 75 112,5 150 150

Para el clculo de la puntuacin de cada grado, se toma el mximo puntaje posible, y se divide en el nmero de aos de experiencia requerido para obtenerlo, ese resultado se multiplica por el nmero de aos de experiencia exigidos como intensidad en cada uno de los grados.

Bajo estos parmetros, el proceso de valuacin de puestos, con un mtodo de puntos puede culminar con un resultado, como el que se muestra a continuacin:

No.

PUESTO

PUNTAJE TOTAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Director general Gerente de ventas y distribucin Gerente de administracin y finanzas Gerente de relaciones pblicas Jefe de Produccin Jefe de Personal Supervisor de produccin Representante ventas Asistente de RR. HH. Asistente de sistemas Asistente del director general Asistente de Control Asistente de Tesorera Analista de contabilidad Auxiliar de contabilidad Secretaria de gerente Cajera Auxiliar de mantenimiento Almacenista Recepcionista Auxiliar del Aseo

933 657 604 464 442 394 325 318 318 304 295 278 275 262 232 224 214 207 190 170 105

2. COMPARACIN POR FACTORES

Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente utilizando factores de evaluacin; en este mtodo se procura construir una Escala Monetaria para cada uno de los factores compensables en los Puestos Clave seleccionados, es decir se reparte la remuneracin de esos puestos clave entre los factores que lo componen -. La creacin del mtodo de

comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge en 1926, quin en principio propone cinco factores genricos, a saber:

Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo.

El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos:

Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen, la eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.

Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo.

Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin.

Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo se evala mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin.

Escalonamientos

Los escalonamientos son independientes para cada factor de evaluacin de factores en los cargos de referencia.

Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y

ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor.

Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la prctica esta tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.

Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparacin de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluacin global del cargo. - ver Mtodos Mercer de grados y Hay de prfiles -

3. MTODO DE MATRICES Y PERFILES HAY

Este mtodo fue desarrollado por la firma consultora de Edward N. Hay & Associates. Se presenta como una adaptacin combinada de los mtodos de graduacin por puntos y el de comparacin de factores; se utiliza principalmente para evaluar los puestos administrativos y tcnicos.

Originalmente, el mtodo Hay se dise para evaluar posiciones gerenciales de bajo nivel, pero en la actualidad y despus de que Edward adapt las Escalas Guas, se utiliza con mayor frecuencia, en posiciones directivas y ejecutivas, pasando a denominarse Mtodo de perfiles y escalas guas

Los creadores del mtodo fundamentaron su implementacin en las siguientes observaciones, para que funcione correctamente: Se deben disear descripciones de cargos muy completas El criterio que se tienen en cuenta despus del anlisis y contenido de los cargos jerrquicos superiores estar basado en factores y subfactores que componen el perfil del cargo. El anlisis se enfoca en la naturaleza y requisitos del cargo, ms no en las habilidades antecedentes, caractersticas o salario del titular.

En razn al que el mtodo aplica para cargos directivos, se consideran tres (3) factores fundamentales para el buen desempeo de los mismos; estos factores son: Conocimientos Prcticos Know How Solucin de Problemas Problem Solving Responsabilidad por Resultados Accountability.

El perfil de cada puesto se desarrolla al determinar el valor porcentual que se asigna a cada uno de los tres factores. Posteriormente, se jerarquizan los puestos con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil en trminos de puntos para cada puesto, segn el nivel del valor porcentual en que se jerarquiza el puesto. - ver Mtodos Mercer de grados y Hay de prfiles

4. MTODO TOTAL VALUE

Este modelo de anlisis y medicin del trabajo pretende ir ms all del simple anlisis de la ejecucin del trabajo, los requerimientos del cargo, las habilidades, su complejidad etc. Y propende por darle ms vala a los principios y valores de la organizacin, y a orientar e impulsar a los empleados para crear mayor valor agregado mediante su trabajo.

Parte del principio de que Para medir el traba jo se debe primero entender la organizacin. Por esta razn, la efectividad de un sistema de valoracin del trabajo, radica en tener en cuenta la identidad de la organizacin donde se adelanta dicho proceso.

La identidad de la organizacin se establece cuando se interrelacionan sus tres dominios bsicos, cuales son: a- Los propsitos de la organizacin El qu b- Las capacidades El cmo c- Las competencias El quin

Estos elementos nos permiten visualizar los componentes que inciden en el acuerdo o contrato entre la empresa y el individuo, los cuales inciden en la concepcin y ejecucin del trabajo, estos son: A- Las expectativas del cargo Ms ampliamente denominado Rol; Es donde se concreta la capacidad de adaptacin que tiene la organizacin para responder a travs de su redefinicin estratgica, a los cambios del entorno donde opera [competencia]. B- El Contexto Organizacional Consiste en materializar las decisiones de la organizacin respecto a cmo se lograrn las expectativas, segn la formulacin de su estrategia de funcionamiento [procesos].

C- La

persona

El

anlisis

comprende,

tanto

aspectos como

de las

conocimientos tcnicos,

habilidades y experiencia,

motivaciones y caractersticas de la persona [quin].

Sera la visin mas integral y completa del hombre en el trabajo, para tratar de entenderlo en sus motivaciones ms profundas, como origen de las conductas que podr desarrollar en la organizacin para tener el desempeo exitoso que tanto l como la empresa esperan.

Para la aplicacin de este mtodo, debemos establecer una escala de factores y grados, que podra ser como la que presentamos a continuacin:

PROPOSITOS

CAPACIDADES

COMPETENCIAS de

Incidencia del Rol - Toma Actividad A. Complementaria B. Colaboracin C. Consejo D. Parcial E. Compartida F. Directa Responsabilidad 1. Nominal 2. Bajo 3. Medio 4. Amplio en:

Decisiones Nivel Competencia A. Auxiliar B. Tcnico C. Especialista D. Profesional

A. Procedimientos B. Parmetros C. Polticas D. Directrices E. Guas F. Orientaciones Oportunidades Ascenso 1. Limitadas 2. Parciales 3. Amplias 4. Significativas

E. Especializacin F. Maestra Desempeo 1. Individual 2. Grupal 3. Funcional 4. Organizacional

Valor Estratgico M. Moderado S. Significativo I. Importante D. Determinante

Razonamiento Intelecto R. Referencial A. Analtico D. Deductivo I. Inductivo

e Competencias Personales B. Bajo M. Medio A. Alto S. Superior

Esta escala de factores y grados tienen representacin numrica en matrices que interrelacionadas, generan un puntaje o valor del cargo. Para ello, cuentan con una herramienta de software que permite optimizar los clculos.

Las matrices de valuacin, contienen valores universales, pero podran tener diferentes ponderaciones si el usuario quisiera enfatizar algunos de los conceptos para darles mayor realce en funcin de los valores y estrategias de la organizacin.

MTODO DE GRADOS MERCER

Este mtodo se fundamenta principalmente en tres principios: 1. Equidad Interna. 2. Competitividad. 3. Efectividad. La Equidad Interna es el principio que establece que a cada puesto se le debe reconocer su importancia relativa en una empresa. Se sustenta en las responsabilidades y en los requerimientos del puesto y se nutre de los criterios de mercado que establecen el valor de esas responsabilidades y requerimientos en un entorno concreto. Es un principio indispensable para administrar la compensacin del personal de cualquier organizacin, pues el empleado tiende a comparar su compensacin particularmente con la gente que lo rodea, buscando justicia en este terreno. La equidad es un principio universal, aunque su aplicacin concreta puede tener diferencias regionales en funcin de las caractersticas del mercado en cada caso. La equidad interna se complementa con la competitividad, que puede ser definida como: El principio que establece que a cada puesto se le debe otorgar una compensacin coherente con el mercado de trabajo. Adicionalmente ambos principios, el de la equidad interna y el de la competitividad deben relacionarse con un tercer principio de la efectividad que puede ser definido como: El principio que establece que a cada empleado deber pagrsele conforme a los resultados que logre dentro del marco dado por la equidad y la competitividad del puesto. La equidad interna normalmente se pone en prctica a travs de enfoques sistemticos de valuacin de puestos, cuyo producto final es un ordenamiento de puestos segn su importancia relativa. El mtodo de gradacin, consiste en ubicar o acomodar cada puesto dentro de una clasificacin o grado previamente descrito en trminos de factores o parmetros. Los factores o parmetros de valuacin son las razones por las que un puesto puede valer ms o menos que otros. Un puesto ser ms importante que otros cuando el grado en que se dan los factores o parmetros en ese puesto es mayor que el grado en que esos factores se dan en los otros puestos. Es decir, los factores tienen que darse en distintos grados en los puestos que se pretende valuar. Si un factor se da en el mismo grado en todos los puestos o en la mayora de ellos, entonces el factor no sirve, pues no ayudar a distinguir diferencias. Supongamos el factor de Idiomas en una empresa en donde todos los puestos requieren ser bilinges. En este caso todos los puestos tendran la misma valuacin en este factor.

Puede afirmarse que en este sistema de valuacin existen slo 3 grandes grupos de factores o parmetros de valuacin globales o macro:

Conocimientos. Lo que el ocupante debe saber para desempear el

puesto.

Responsabilidades. Las reas o mbitos especficos de actividad en los

que se espera que el ocupante d resultados.

Condiciones de trabajo. Las adversidades fsicas que impone el trabajo

al ocupante del puesto y que suponen una incomodidad, esfuerzo o riesgo para ste. Prcticamente cualquier posible factor de valuacin est incluido en alguno de los 3 anteriores. Veamos por ejemplo los parmetros que suelen integrar el factor conocimientos: Conocimientos Tericos: Vala conocimientos acadmicos que se aplican en el puesto. Idiomas: Aunque puede ser parte del factor Conocimientos Tericos, se puede usar este factor para valuar los requerimientos del puesto en materia de idiomas. Experiencia: Vala los conocimientos prcticos, adquiridos a travs del desempeo de otros puestos, que se requieren para desempear el puesto. Entrenamiento: Vala los conocimientos prcticos, adquiridos a travs de procesos de capacitacin, necesarios para desempear el puesto. Los siguientes son los parmetros ms comnmente usados dentro del factor responsabilidades, as como los que valan:
(a)

Anlisis de Situaciones: Vala el tipo de situaciones que debe analizar el ocupante, la complejidad de las mismas y los apoyos con que cuenta. Toma de Decisiones: Vala la trascendencia de las decisiones que debe tener el ocupante del puesto sin el apoyo de su jefe inmediato. Contactos o Relaciones: Vala las relaciones que debe establecer el ocupante con otras personas (dentro y/o fuera de la empresa), as como la trascendencia de las mismas. Supervisin: Vala la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto por dirigir el trabajo de otros empleados. Impacto en Resultados: Vala la responsabilidad del puesto derivada de su contribucin a los resultados financieros de la empresa. Autonoma: Vala la responsabilidad del puesto derivada del grado de libertad con que debe actuar el ocupante, es decir, el estatus organizacional del puesto.

(b)

(c)

(d)

(e)

(f)

Generalmente cualquier otro factor de responsabilidad se podr asimilar a alguno de los antes descritos. Finalmente, el factor condiciones de trabajo (el de menor importancia en nuestro medio), suele dividirse en los siguientes parmetros: Esfuerzo Fsico: Vala la necesidad de que el ocupante realice labores que implican un esfuerzo fsico. Condiciones: Vala la necesidad de que el empleado realice sus labores en condiciones ambientales adversas. Riesgos: Vala los riesgos de trabajo a que est expuesto el ocupante del puesto durante sus labores normales. No todos los factores son igualmente importantes o determinantes. Por estos motivos, los distintos factores o parmetros de valuacin suelen estar ponderados o pesados en el sistema de valuacin, de tal forma que los factores ms pesados influyan ms que los menos pesados en el resultado final. Para ponderar los factores o parmetros de valuacin es indispensable tener en cuenta tanto su importancia dentro de la empresa como la importancia que tienen en el mercado o entorno. Por ejemplo, dentro de ciertos rangos dados por el mercado, el factor de Relaciones con Externos tiene ms peso en una empresa comercial que en una planta de manufactura. La actividad comercial de la empresa hace que la relacin con clientes tenga mucha importancia para efectos de valuacin. Por otra parte, dentro de ciertos rangos dados por el tipo de empresa, en un mercado abundante en mano de obra poco calificada (deseosa de trabajar de lo que sea) y escaso en profesionistas, hace que el factor escolaridad tenga un peso mucho mayor que el factor esfuerzo fsico. Para ponderar distintos factores de valuacin en forma sistemtica, habra que encontrar su valor exacto en el mercado. Esto no es posible pues los factores no son una mercanca tangible en nuestro medio. Sin embargo, es posible deducir su valor haciendo ejercicios de aproximacin. Por ejemplo, si pensamos en el factor riesgos inevitables, habra que pensar en un puesto al que se le pague principalmente por los riesgos de trabajo a los que est expuesto. Por ejemplo: Un bombero. Siguiendo este mecanismo con otros factores se puede, al final, encontrar una medida relativa, como lo muestra el siguiente ejemplo:

FACTOR

PUESTO REPRESENTATIVO Bombero Cargador, Estibador Investigador Cientfico Asesor Tcnico de Director Empresa

VALOR DE MERCADO (Compensacin) 750 480 10,800 9,600

PESO (*)

Riesgos Esfuerzo Fsico Escolaridad Experiencia Toma Decisiones Anlisis Situaciones Relaciones

0.6 0.4 9.0 8.0 10.0 3.6 7.3

de 12,000 4,300

de Analista Econmico Gerente Pblicas

Relac. 8,700

(*) Base: 12,000 = 10; los dems en proporcin a 12,000. Como podemos observar, en este ejemplo, el factor de ms peso sera Toma de Decisiones (10) y el de menor peso Esfuerzo Fsico (0.4). Identificados y ponderados los parmetros o factores de valuacin se pueden ya desarrollar, lo cual consiste en: Definir con toda claridad qu es lo que vala el factor. Asegurndonos de establecer criterios o reglas para que la valuacin sea homognea, independientemente de quien vala. Determinar cuntos grados tendr el factor. Es aconsejable que todos los factores de un sistema tengan el mismo nmero de grados pues ello ayuda a simplificar el proceso de asignacin de puntos. Definir cuidadosamente cada grado, asegurndose que: o El ms bajo refleje el nivel mnimo en que se da el factor entre los puestos sujetos a valuacin. o El ms alto refleje el nivel mximo en que se da el factor. o Los grados intermedios guarden proporcin entre s. A continuacin se muestra un ejemplo de cmo podemos desarrollar factores en un manual. Primero tenemos que asignar los puntos multiplicando el peso asignado al factor por la siguiente progresin:

GRADO Ms bajo (A) B C D E F G Etc. 0 1 2 4 7 10 14

PROGRESIN

El siguiente paso es la construccin del manual. Para construir un manual de valuacin por puntos, es indispensable seguir una secuencia lgica que garantice consistencia. La siguiente secuencia es la que nos parece la ms idnea: Identificar los factores o parmetros de valuacin para nuestra empresa. Ponderar esos factores o parmetros en funcin de su importancia relativa. Construir los grados de cada factor o parmetro de valuacin. Asignar la puntuacin a cada grado de cada factor. Validar el manual valuando algunos puestos tipo y asegurndose que el resultado sea lgico.

Terminado y validando el manual, ya podemos empezar el anlisis, NO ANTES. El anlisis para efectos de administracin de compensacin, es un estudio detallado de los puestos con objeto de determinar en qu grado se da cada uno de los factores que se usarn para la valuacin. Es decir, es el mecanismo que se utiliza para conocer todos los detalles del puesto que son importantes para poder evaluarlo. En consecuencia, para analizar el puesto no es indispensable ms que obtener toda la informacin relacionada con los factores que se usan para evaluarlo, sin embargo, suele ser muy til: Utilizar un formato o gua para el anlisis. Entrevistar al ocupante o a los ocupantes del puesto (o a un ocupante representativo). Verificar el resultado del anlisis con el supervisor o jefe del puesto analizado.

Estudiar el organigrama organizacional del mismo.

del

puesto

para

conocer

el

estatus

Conocer las funciones del puesto (para lo cual normalmente se utilizan las descripciones de puestos).

Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripcin de puesto y anlisis de puestos. La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades del puesto. El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno de los factores de valuacin. La descripcin, en consecuencia, es una herramienta til para analizar un puesto, pero no es el anlisis del puesto. Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de: Analizar el puesto en funcin de requerimientos mnimos. Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el momento del anlisis (ni anteriores, ni futuras). Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la contaminacin con las caractersticas de quien o quienes lo ocupan. Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios posibles evitando que el empleado infle o menosprecie sus responsabilidades.

En el mtodo de grados Mercer, la forma ms comn de analizar un puesto es a travs de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una gua o formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos algn punto importante: Por lo tanto, se sugiere: Explicar el propsito de la entrevista. No de ni ms ni menos informacin de la que se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma. Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones. Iniciar con preguntas directas y concretas. Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas. Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin neutra, uso del eco, uso de la interpretacin). Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin al entrevistado.

Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo sentir que no le creemos. Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni pronsticos sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso explicar cules sern los siguientes pasos en el proceso de seleccin.

No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del anlisis que al momento de terminar la entrevista con el ocupante. En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente. Unos das despus pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden convertirse en documentos indescifrables. Primero, debemos empezar por redactar la descripcin genrica y especfica del puesto (si el anlisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el propsito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las responsabilidades y cul es la finalidad de las mismas. En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se hace, cmo se hace y para qu se hace. Terminada la descripcin, es recomendable preparar el resumen, indicando de la manera ms clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de valuacin, siguiendo el orden en que se valuar el puesto. En este mtodo, algunas empresas delegan la responsabilidad de administrar el sistema de anlisis y valuacin en la Direccin de Recursos Humanos. En otros casos, las empresas prefieren integrar un comit multidepartamental que decida acerca de la valuacin, para una mayor credibilidad y consistencia. En general, puede decirse que cuanto ms desorganizado sea un sistema de valuacin ms aconsejable es que se integre un comit de valuacin y viceversa. Las ventajas y desventajas del comit son: VENTAJAS DESVENTAJAS

Mejora la calidad de la informacin de Estimula la competencia ente reas los puestos. Las valuaciones suelen ser ms El proceso de valuacin es ms largo. aceptadas por las distintas reas. Se crea una cultura de administracin Crece el cuestionamiento acerca del de sueldos en la empresa. sistema de valuacin. Se reducen las quejas sobre los Es difcil coordinar a los integrantes resultados de las valuaciones. del comit y mantenerlos interesados. Cuando las empresas optan por no tener un comit multidepartamental es conveniente desarrollar alguna otra opcin para validar resultados. Una

alternativa prctica y funcional, es revisar la alineacin resultante de cada rea (excluyendo puestos de otras reas) con el director o la cabeza del rea. Cabe mencionar que esto aumentar el grado de aceptacin de los resultados. En una organizacin en que existe un Sistema de Valuacin de Puestos hay que pensar en su mantenimiento. En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes hacen necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin continuamente. En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a travs del Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son: Sueldos bajos en comparacin con el mercado. Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador. Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad. Cambios en algunas actividades del puesto. Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.

En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de ninguna ayuda pues slo es til para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS PUESTO. As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a valuar cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en que se dan uno o ms factores en dicho puesto. En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un sistema de anlisis y valuacin. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de una empresa puede ser un error gravsimo. Cierto es que un empleado debe saber: Que existe un sistema para valuar puestos. Que su puesto ha sido valuado y clasificado en cierto nivel. Que su puesto no puede ser vuelto a valuar salvo que cambie el contenido. Que la valuacin se base en factores.

Pero, tendr algn sentido prctico que sepa.......... ...... que el factor de escolaridad pesa 10 y que el de experiencia pesa 8? ...... que su puesto est a x puntos de llegar al siguiente grado?

...... que en la valuacin se considere que para el puesto se requiere slo preparatoria mientras que l curso estudios profesionales? Seguramente no.

En consecuencia, se debe comunicar al personal todo aquello que ayude a crear una cultura de administracin sistemtica y que contribuya a alcanzar estratos de madurez superior en la organizacin.