Responsabilidad Social Forética

Fortica Ctedra Catedrtico Integrantes : * Abregu Ponce, Luigui * Apacclla Pea, Paul * Calle Taipe, Williams M.
* Quintana Mayta Percy * Rojas Quispe Roger * Villar Vilca, Javier : Contabilidad Agropecuaria : CPC. Jess Castor Leiva
Responsabilidad Social Fortica

Introduccin
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Aunque lo est, la responsabilidad social no es una moda, sino la necesidad de las organizaciones empresariales de sistematizar las relaciones con los grupos de inters (stakeholders en la expresin anglosajona) que van ms all de las obligaciones contractuales, jurdicas y comerciales. No basta con integrar las preocupaciones sociales y medioambientales, sino que es imprescindible interactuar con el entorno a partir de convicciones, valores y conductas. Como todo proceso empresarial, la gestin tica y socialmente responsable requiere un sistema. La norma SGE 21, nica de raz hispana que certifica la gestin tica, aporta un camino y una gua para circular con orden por la senda de la responsabilidad social. Si bien la norma es el camino ms recto posible, todas las vas son buenas cuando el destino lo merece. Por ello, en Fortica promovemos el intercambio de experiencias, escuchamos con atencin las iniciativas, especialmente de nuestros socios, y contribuimos a la divulgacin de las mejores prcticas. No en vano, somos un foro multidisciplinar y multistakeholder, un lugar de encuentro e interaccin entre los agentes que creen en la tica y la responsabilidad social como un valor empresarial. La triloga esencial de la gestin tica y socialmente responsable tiene su principio en los valores corporativos, guas de conducta que no pueden permanecer ajenas a las tendencias sociales emergentes.
Contabilidad Agropecuaria
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ndice Pg. Introduccin 1 6 Responsabilidad social fortica 1. Responsabilidad Social Empresarial 6 1.1. Elementos del RSE 1.1.1. Liderazgo Y buen Gobierno 1.1.2. Sistema de Gestin 1.1.3. Dialogo de los grupos de Inters 1.1.4. Comunicacin y transparencia 1.2. Cooperacin y alianza entre empresas 1.3. Acerca de las medidas de retorno 1.4. El retorno de las PYMES 2. Gestin y comunicacin de la responsabilidad social empresarial 10 2.1. Desde su posicin reguladora 2.2. Desde suposicin de agente econmico 3. Fortica 12 3.1. Qu es Fortica? 3.1.1. Definicin estratgica 3.1.2. Quines Somos? 3.1.3. Dnde estamos? 3.1.3.1. Europa 3.1.3.2. Latinoamrica 3.1.3.3. Espaa 3.1.4. Qu hacemos? 3.1.4.1. Servicios a socio 3.1.4.2. Conocimiento 3.1.5. Qu hacemos? 3.1.5.1. La Norma SGE 21 3.1.5.1.1. Ventajas significativas 4. SGE 21:2008 "sistema de gestin tica y socialmente responsable" 15 4.1. Norma para la Evaluacin de la Gestin tica y Socialmente Responsable en las organizaciones. Fortica/SGE 21/Versin 2008 4.2. Fortica 4.2.1. Objeto 4.2.2. mbito 4.2.3. Documentos de referencia 4.3. reas de gestin 4.3.1. Alta direccin 4.3.1.1. Cumplimiento de la legislacin y normativa 4.3.1.2. Poltica de Gestin tica y Responsabilidad Social 4.3.1.3. Cdigo de conducta 4.3.1.4. Comit de Gestin tica y Responsabilidad Social 4.3.2. Responsable de Gestin tica / Responsabilidad Social 4.3.3. Objetivos e indicadores 4.3.4. Dilogo con los grupos de inters 4.3.5. Seguridad de la informacin 4.3.6. Poltica anticorrupcin 4.3.7. Seguimiento y evaluacin 4.3.8. Revisin por la Direccin y mejora continua 4.3.9. Informe de Responsabilidad Social y comunicacin 4.4. Clientes
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4.4.1. Investigacin, desarrollo e innovacin responsable 4.4.2. Principios de calidad 4.4.3. Buenas prcticas en las relaciones comerciales 4.4.4. Seguridad del producto o servicio 4.4.5. Accesibilidad 4.4.6. Publicidad responsable 4.5. Proveedores 4.5.1. Compras responsables 4.5.2. Sistema de diagnstico y evaluacin 4.5.3. Fomento de buenas prcticas, medidas de apoyo y mejora 4.6. Personas que integran la organizacin 4.6.1. Derechos Humanos 4.6.2. Gestin de la diversidad 4.6.3. Igualdad de oportunidades y no discriminacin 4.6.4. Conciliacin de la vida personal, familiar y laboral 4.6.5. Seguridad y salud laboral 4.6.6. Descripcin del puesto de trabajo 4.6.7. Formacin y fomento de la empleabilidad 4.6.8. Seguimiento del clima laboral 4.6.9. Reestructuracin responsable 4.6.10. Canal de resolucin de conflictos 4.7. Entorno social 4.7.1. Evaluacin y seguimiento de impactos 4.7.2. Transparencia con el entorno 4.7.3. Accin social 4.8. Entorno ambiental 4.8.1. Prevencin de la contaminacin y estrategia frente al cambio 4.8.2. Identificacin de actividades e impactos 4.8.3. Programa de gestin ambiental 4.8.4. Plan de riesgos 4.8.5. Comunicacin ambiental 4.9. Inversores 4.9.1. Buen Gobierno 4.9.2. Transparencia de la informacin 4.10. Competencia 4.10.1. Competencia leal 4.10.1.1. Cooperacin y alianzas 4.11. Administraciones pblicas 4.11.1. Colaboracin con las Administraciones 5. La responsabilidad social de la empresa desde la perspectiva de los poderes pblicos 5.1. El contexto poltico de la responsabilidad empresarial 5.1.1. RSE y la concepcin de las empresas 5.1.2. El contexto poltico 6. Gestin y evaluacin de la responsabilidad social 6.1. La integracin de la RSE en la estrategia empresarial: ventajas, retos y dificultades 6.2. El "invento" de la RSE 6.3. Tipos de actitud de las empresas hacia la RSE 6.4. Intentando tomarlo en serio 6.4.1. Requisitos bsicos o premisas 6.4.1.1. Voluntad y determinacin
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6.4.1.2. Conocimiento (ciencia, mtodo, planificacin, herramientas,). 6.4.1.3. Implicacin transversal de las reas de gestin 6.4.1.4. Gestin de un cambio cultural interno 6.4.1.5. Y una buena dosis de paciencia 6.5. Pasos a dar 6.5.1. Experiencia de Adif (elementos de RSE que se puso en marcha en 2005) 6.6. Factor crtico para el xito, dificultades, ventajas y retos 6.6.1. Qu dificultades hay que salvar?, qu retos se plantean, desde el punto de vista interno, cuando una empresa comienza o est inmersa en este proceso? 6.6.1.1. El reto de fondo es que haya autenticidad en el proyecto. 6.6.1.2. Involucrar a toda la organizacin 6.6.1.3. En tercer lugar 6.6.1.4. Tambin puede ser un problema el conflicto entre buenos resultados econmicos a corto plazo y la gestin con criterios de RSE 6.6.1.5. Por ltimo 6.6.2. Despus de insistir en lo complejo y costoso (no econmicamente) del proceso. 6.6.2.1. Mejora de los resultados econmicos a medio y largo plazo 6.6.2.2. Dinamizacin interna e innovacin, sobre todo mediante el desarrollo de proyectos multidisciplinares 6.6.2.3. Mejora en la gestin (si aceptamos que una buena gestin no es maximizacin de beneficios a corto plazo para los accionistas -ya s que hay quien opina que esto es, precisamente, una buena gestin-) 6.6.2.4. Mayor satisfaccin y bienestar, tanto individual como colectivo. Herramientas para la gestin y la evaluacin de la RSE 7.1. Memoria de Sostenibilidad (GRI) 7.2. Serie AA 1000 7.2.1. Cmo se valida una memoria? 7.3. Norma SA 8000 El Cdigo de Conducta y la RSE 8.1. Una poltica de RSE La RSE en Amrica latina Responsabilidad socio ambiental 10.1. La asociacin empresas-organizaciones internacionales
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1. Responsabilidad Social empresarial La RSE consiste en la asuncin voluntaria por parte de las empresas de responsabilidades derivadas de los efectos de su actividad sobre el mercado y la sociedad as como sobre el medio ambiente y las condiciones de desarrollo humano. En otras palabras, la RSE es la respuesta de las organizaciones al reto de la sostenibilidad. La responsabilidad derivada de la actividad empresarial es primordialmente econmica comprende, desde luego, el cumplimiento de las obligaciones legales. Pero tambin requiere gestionar aspectos que las leyes no pueden determinar en todos sus detalles y todas sus implicaciones: aspectos como las condiciones que permiten el desarrollo personal en el trabajo, el respeto a los consumidores como clientes y como ciudadanos con derechos, la conciliacin de trabajo y vida personal, el trato imparcial a las personas en el medio laboral y profesional, el impacto de la actividad industrial en el entorno social y natural, las expectativas ciudadanas sobre la contribucin de las empresas a los objetivos sociales (en temas como seguridad, salud, educacin, integracin, etc.), la I+D+i, la reputacin corporativa, la transparencia informativa, la promocin y mantenimiento de la confianza de los inversores. La atencin a estos amplios aspectos de la actividad empresarial no es ms que la toma de conciencia de la realidad de los negocios. Pero esa atencin puede transformarse en decisiones, estrategias y polticas corporativas pro-activamente comprometidas con el papel de la empresa en la sociedad. Muchas veces tales decisiones se enmarcan en campaas tradicionalmente filantrpicas o de marketing o de comunicacin, y se relaciona nicamente con la poltica de imagen corporativa. En otras ocasiones se trata de compromisos corporativos con valores y principios. En estos casos, la RSE se integra en la gestin, y supone un enfoque nuevo de la actividad empresarial: un planteamiento que est revolucionando el modo de hacer negocios en todo el mundo. En este sentido, la RSE supone una innovacin y, paradjicamente, una ventaja competitiva basada en el compromiso con la sociedad y el medio ambiente. Se suele decir que la RSE establece un nuevo pacto entre las empresas y la sociedad, el cual pone los cimientos para un crecimiento econmico sostenible, incluyente, armnico y respetuoso con valores humanos y sociales. Este pacto entre los negocios y la sociedad no significa, ni debe significar, la desnaturalizacin de las organizaciones con nimo de lucro. Obtener beneficio en el marco del respeto a las leyes es un objetivo legtimo y necesario en nuestra estructura econmica, y es la primera responsabilidad de las empresas; pero el modo en que este objetivo se conjuga con otras responsabilidades de las organizaciones determina el carcter distintivo de la gestin. Y es evidente que los mercados y la sociedad necesitan, valoran y premian una gestin transparente y responsable.
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las organizaciones deben apostar por un enfoque de la RSE basado en la gestin. Esto permite potenciar las reas de comunicacin y accin social y contribuye a aportar solides al posicionamiento. 1.1. Elementos de la RSE La RSE es voluntaria pero constituye un compromiso por parte de la organizacin que integra principalmente los siguientes elementos: 1.1.1. Liderazgo y buen gobierno La RSE empieza por arriba. Por tanto, un requisito previo es que el principal ejecutivo y el consejo de administracin comprendan las ventajas de la RSE y el compromiso de las partes interesadas. Ese compromiso es necesario y las empresas lo lograrn mediante: El diseo de estrategias empresariales orientadas a la RSE La adaptacin de los mecanismos de gobierno corporativo para su eficaz aplicacin. 1.1.2. Sistema de gestin La RSE afecta a las decisiones que se adoptan con relacin a todos los aspectos de una empresa: estrategia, investigacin y desarrollo, direccin, procesos. Para que puedan implantarse eficazmente polticas y estrategias de RSE tienen que ser compatibles con los objetivos y valores empresariales, integrando con ello la RSE en todas las funciones de la empresa y contribuyendo a mejorar su prestigio. La RSE tiene tambin que traducirse en objetivos de desempeo colectivo, as como en objetivos individuales, para integrarse en los sistemas colectivos e individuales de evaluacin, reconocimiento y retribucin. Hace falta formacin para que las personas integren la RSE en sus actividades cotidianas y se logren los objetivos de desempeo en todos los niveles y funciones de la empresa. 1.1.3. Dilogo con los grupos de inters El dilogo con los grupos de inters ayuda a las empresas a identificar las implicaciones y el impacto de sus operaciones. Ayuda tambin a anticipar y afrontar las cuestiones sociales y medioambientales que pueden afectan a la futura competitividad. Es importante que las organizaciones consigan progresivamente el compromiso proactivo de las partes internas y externas para una mejor sintonizacin con las nuevas tendencias estratgicas. Los grupos de inters pueden llamar la atencin sobre nuevos retos. Adems, pueden desempear un papel importante a la hora de afrontar dichos retos. 1.1.4. Comunicacin y transparencia La integridad, la comunicacin y la transparencia de las empresas generan confianza, lo que a su vez aumenta la libertad para operar y, en consecuencia, la competitividad. Para ello hacen falta procesos adecuados de rendicin de cuentas y de elaboracin de informes. En este sentido sern importantes los siguientes elementos: Identificar los aspectos relacionados con los riesgos y las oportunidades asociadas al medio ambiente y a la sociedad de las empresas, por medio de un proceso interno y externo en el que participen las partes interesadas. Identificar los criterios de desempeo adecuados y, cuando proceda, hacer uso de las herramientas existentes y los marcos de transparencia. Vigilar, por medio de sistemas de verificacin y auditora, la robustez, la calidad y la comparabilidad de los datos.
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Utilizar distintos canales de comunicacin para llegar eficazmente a todas las partes interesadas. Desarrollar un proceso continuo de aprendizaje y evaluacin del impacto general de los procesos de transparencia y comunicacin. 1.2. Cooperacin y alianzas entre empresas Las alianzas entre el sector pblico y el sector privado y las alianzas entre diferentes partes interesadas son cada vez ms frecuentes y se estn convirtiendo en una prctica comn deseada. La innovacin, la cooperacin y las alianzas entre empresas del mismo sector y de distintos sectores ofrecern un enorme valor aadido en materia de RSE. 1.3. Acerca de las medidas de retorno Hoy ningn directivo empresarial sensato considera que puede limitarse a responder nicamente ante la propiedad: ha de hacerlo ante las asociaciones sindicales y de consumidores, ante los gobiernos y autoridades, ante los mercados de capitales y sus reguladores, ante los medios de comunicacin, ante las organizaciones no gubernamentales. Si no lo hace, los mismos propietarios o accionistas se lo exigirn, ya que esa responsabilidad es parte de la responsabilidad de la gestin. Hace ya varias dcadas naci la teora de los stakeholderspara reflejar esa realidad. Las empresas se hallan en una red de interesados, interlocutores o grupos afectados por su accin. Personas y grupos que se juegan algo en el desempeo de la empresa, y que tienen poder para influir en su marcha, independientemente de sus vnculos contractuales con la misma. Las empresas estn en relacin de mutua dependencia con una serie de pblicos afectados. Una correcta gestin requiere establecer canales para que los intereses de todos estos interlocutores sean considerados en las decisiones corporativas. De otro modo, las decisiones estarn condenadas alfracaso o implicarn riesgos para la organizacin. En su ncleo, los stakeholdersse identifican con los componentes obvios de la empresa: los accionistas y los empleados (cuya participacin est legal y formalmente articulada). Fuera del ncleo de la empresa, hay un primer nivel de relacin que abarca a los clientes y consumidores, proveedores, entidades reguladoras, industrias del sector y competencia. En un nivel ms amplio, la empresa est en relacin con comunidades concretas, con los gobiernos, la sociedad como un todo y con el medio ambiente. La posicin de las empresas en este marco amplio de interlocucin y responsabilidades, compuesto por colectivos cada vez ms conscientes, organizados y exigentes, es un hecho, no una opcin. Este hecho puede tomarse como una amenaza, que ha de ser manejada con maquiavlica inteligencia, o como una oportunidad que permite re-situar y fortalecer a la organizacin ante los mercados y la sociedad. La RSE consiste en ver la posicin de las empresas en sociedades complejas y exigentes y su correlato, que es la gestin de los stakeholders como una oportunidad. La RSE forma parte del espacio de creatividad e innovacin de las organizaciones y en funcin del sector, actividad o localizacin de la organizacin algunos elementos sern generadores de mayor retorno. Una aproximacin, desde el punto de vista interno, est fundamentalmente enfocada al refuerzo de la cultura de empresa y a la mejora del clima interno. La cultura empresarial es uno de los principales vehculos de comunicacin interna y un terreno abonado sobre el que establecer ventajas competitivas. El clima laboral, por su parte, repercute en varios aspectos que son clave para la productividad de las compaas como la motivacin, la reduccin del absentismo o la captacin y retencin de talento.
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De ah que compaas especialmente sensibles al recurso humano se fijen como objetivo convertirse en lo que, en terminologa anglosajona, se denomina best place to work, como frmula de optimizacin de la rentabilidad. En la actualidad, la reflexin acerca de los aspectos estratgicos conduce de una manera directa a la relacin de la empresa con el exterior. Podemos apreciar factores que permiten a las empresas acceder a financiacin ms barata: Credibilidad en el equipo gestor Reduccin del riesgo operativo Disminucin de la incertidumbre En este sentido incorporarse a los ndices burstiles sostenibles o ser elegible por los analistas como empresa responsable puede suponer un retorno diferencial. Para ello demostrar la incorporacin de un sistema de gestin de la RSE y reportar peridicamente a travs de un informe anual los indicadores de sostenibilidad es fundamental. Otros factores vienen a incrementar la corriente de ingresos de las compaas: Creacin de barreras de entrada: Una marca slida dificulta la entrada de competidores a un mercado. La atribucin a la marca de atributos emocionales favorece el establecimiento de vnculos entre el comprador y el producto, contribuyendo a la diferenciacin. Nuevos productos y servicios/Orientacin de mercado: Un mayor dilogo y cercana con los stakeholders permite una mayor anticipacin a los cambios en el mercado (metodologas como reptrack en este sentido se han ido consolidando) e incluso acceder a nichos de mercado rentables o a nuevos mercados (como en los productos destinados a la base de la pirmide o los que priman la accesibilidad o una cultura ms ecolgica o saludable). Productos con mayor margen: del mismo modo en ocasiones en ciertos sectores los productos sostenibles vienen asociados a los elementos de I+D y contribuyen con mayor margen a las empresas. Relaciones con las administraciones pblicas: Una mayor cooperacin con las administraciones reduce el riesgo de infraccin-sancin, y aporta solidez al entorno regulatorio. Incremento de la satisfaccin del cliente: En un entorno competitivo la calidad intrnseca del producto deja de ser el criterio de diferenciacin, compitiendo por servicio y percepcin. Adems, sumando todos los esfuerzos realizados en el entorno como consecuencia de esta aproximacin hacia la RSE, se mejoran las condiciones de partida para la creacin, desarrollo y crecimiento de la empresa privada y en definitiva de la economa. Mejora de las condiciones econmicas de la comunidad: genera negocio a largo plazo, incrementa la eficiencia de todo el tejido empresarial, permite crear clusters que aglutinen el talento, etc. Mejoras sociales en la comunidad: el acceso a una mejor educacin y sanidad incrementa la calidad de vida y la productividad de la poblacin, potencia el consumo, la inversin y, en consecuencia, el crecimiento econmico. Con todo esto, es fcil apreciar el gran desarrollo experimentado en los ltimos aos en materia de RSE que se traduce en una creciente demanda de mecanismos y herramientas que permitan asegurar un alineamiento entre la gestin y los valores de la organizacin. En este contexto, la norma de empresa SGE 21, primer estndar europeo para la certificacin de la gestin tica y socialmente responsable, se presenta como documento marco que permite gestionar de manera eficiente la RSE y evaluar y certificar el grado de aplicacin y compromiso de las organizaciones.
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El retorno de las PYMES La RSE es tambin un factor de competitividad e innovacin para las empresas pequeas y medianas. En primer lugar porque supone dar pasos en el sentido de la evolucin de la gestin y ganar en reconocimiento social. En segundo lugar porque, como parte de sus propias polticas de RSE, las grandes empresas, cada vez ms, exigen criterios de RSE a sus proveedores y contratistas, PYMES en su mayora. En tercero, porque conforme se extiende la cultura de la RSE y la sostenibilidad en la sociedad, los ciudadanos prefieren negocios que demostradamente adoptan un modelo responsable de gestin. No obstante, para las PYMES puede suponer un reto importante. Por un lado el mercado debe an madurar y establecer el criterio de la sostenibilidad como elemento decisivo en los procesos de compra y, por el otro, la PYME debe desarrollar su capacidad de establecer un nuevo enfoque en las relaciones con su entorno y con la sociedad. En el marco de un proyecto que actualmente est llevando a cabo el Club EMAS para la implantacin de la RSE en un grupo de empresas de diferentes dimensiones y pertenecientes a diferentes sectores pero todas ellas registradas en EMAS, se ha observado que estas empresas tienen la ventaja de que ya disponen de una metodologa que les permite identificar y gestionar sus aspectos ambientales, informar sobre su comportamiento ambiental a las partes interesadas y mantener un dilogo abierto con el pblico. Pero an as, en el proceso de implantacin de los principios de la RSE, una vez realizada la diagnosis y tambin identificados los interlocutores, algunas empresas han manifestado dificultades en comunicar con stos: no se trata solamente de informar, aspecto que podra llevarse a cabo tambin a travs de una herramienta como la memoria, sino el hecho de poder instaurar un dilogo abierto y permanente. 2. Gestin y comunicacin de la responsabilidad social empresarial El concepto de Responsabilidad Social Corporativa o Responsabilidad Social de la Empresa, surge en Estados Unidos a finales de los aos 60 y principios de los 70 a raz de la Guerra de Vietnam y otros conflictos como el Apartheid. Estas experiencias histricas despertaron el inters de los ciudadanos que comenzaron a creer que, a travs de su trabajo en determinadas empresas o comprando algunos productos, podan estar colaborando con el mantenimiento de determinados regmenes polticos, o con ciertas prcticas polticas o econmicas ticamente censurables. Hoy da, no debemos cerrar los ojos, al hecho de que en este mundo aparentemente prspero, hay 1.300 millones de personas que tienen acceso a menos de un euro diario de renta y que un 1/3 de los habitantes del planeta, carecen de acceso a luz elctrica, agua corriente o las ms elementales condiciones sanitarias. Tampoco podemos olvidar el grave deterioro medioambiental del planeta, con algunos de los pases ms desarrollados a la cabeza de la contaminacin y los ms pobres degradando los recursos naturales que les quedan. Las empresas que intervienen en este proceso contaminante, dentro o fuera de sus pases de origen, asumen graves responsabilidades y estarn cada vez ms en el punto de mira en esta sociedad global. En consecuencia, la sociedad comienza a pedir cambios en los negocios y una mayor implicacin del entorno empresarial en los problemas sociales. La responsabilidad social de la empresa es un trmino que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y ticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan
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de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el mbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. Aunque la responsabilidad principal de las empresas consiste en generar beneficios, pueden contribuir al mismo tiempo al logro de objetivos sociales y medioambientales, integrando la responsabilidad social en el ncleo de sus actividades. En el marco de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables y de las prcticas en vigor en materia de empleo y relaciones laborales, las empresas debern contribuir a la abolicin efectiva del trabajo infantil, a la eliminacin de toda clase de trabajo forzado u obligatorio, a no discriminar a sus trabajadores en el mbito laboral o profesional por motivos de raza, color, sexo, religin, opinin poltica, ascendencia nacional u origen social. Debern, tambin, tener en cuenta la necesidad de proteger el medio ambiente y la salud y seguridad pblicas y de realizar, en general, sus actividades de una manera que contribuya al objetivo ms amplio del desarrollo sostenible. Ser socialmente responsable no significa solamente cumplir plenamente las obligaciones jurdicas, sino tambin ir ms all de su cumplimiento invirtiendo ms en el capital humano y en el entorno. La experiencia adquirida con la inversin en tecnologas y prcticas comerciales respetuosas del medio ambiente sugiere que ir ms all del cumplimiento de la legislacin puede aumentar la competitividad de las empresas. No obstante, la responsabilidad social de las empresas no se debe considerar sustitutiva de la reglamentacin o legislacin sobre derechos sociales o normas medioambientales, ni permite tampoco soslayar la elaboracin de nuevas normas apropiadas. Pero lo que aparece como cierto es que la aplicacin de normas ms estrictas que los requisitos de la legislacin del mbito social, por ejemplo en materia de formacin, condiciones laborales o relaciones entre la direccin y los trabajadores, puede tener tambin un impacto directo en la productividad. Abre una va para administrar el cambio y conciliar el desarrollo social con el aumento de la competitividad. De igual modo, las instituciones financieras recurren cada vez ms a listas de control social y medioambiental para evaluar los riesgos de los prstamos concedidos a las empresas y las inversiones efectuadas en las mismas. As mismo, el hecho de que una empresa sea catalogada como responsable en el mbito social, por ejemplo mediante su inclusin en un ndice de valores ticos, puede favorecer su cotizacin y aportarle beneficios financieros. El concepto de responsabilidad social se aplica sobre todo en las grandes empresas, aunque en todos los tipos de empresas, pblicas y privadas, incluidas las PYME y las cooperativas, existen prcticas socialmente responsables. La responsabilidad social de las empresas abarca tambin la integracin de las empresas en su entorno local. Las empresas contribuyen al desarrollo de las comunidades en que se insertan, sobre todo de las comunidades locales, proporcionando puestos de trabajo, salarios y prestaciones, e ingresos fiscales. Por otro lado, las empresas dependen de la salud, la estabilidad y la prosperidad de las comunidades donde operan. Por ejemplo, la mayor parte de sus contrataciones tienen lugar en el
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mercado de trabajo local, por lo que estn directamente interesadas en que en su lugar de ubicacin haya personas con las competencias que necesitan. Adems, las PYME encuentran a menudo la mayora de sus clientes en la zona circundante. La reputacin de una empresa en su lugar de ubicacin y su imagen como empresario y productor y tambin como agente de la vida local influye sin duda en su competitividad. Asimismo, las empresas interactan con el entorno fsico local. Algunas dependen de un entorno limpio aire puro, aguas no contaminadas o carreteras descongestionadas para su produccin u oferta de servicios. Muchas empresas se comprometen con la sociedad local a travs de, por ejemplo, el ofrecimiento de plazas adicionales de formacin profesional, la colaboracin con organizaciones de defensa del medio ambiente, la contratacin de personas socialmente excluidas, o la realizacin de donaciones para obras de beneficencia. El papel que tiene la administracin, como principal garante del inters pblico, en el desarrollo de la Responsabilidad Social de la Empresa, resulta fundamental tanto desde la perspectiva de rgano regulador, como desde su posicin de agente econmico. 2.1. Desde su posicin reguladora: La iniciativa voluntaria de las empresas es necesaria pero ha de venir respaldada de una poltica pblica adecuada que propicie, fomente y genere este cambio social empresarial. 2.1.1. Polticas de promocin y sensibilizacin de la Responsabilidad Social Corporativa que ayuden a distinguir las buenas de las malas prcticas empresariales y que eduquen a consumidores e inversores, sobre los derechos y el poder que dentro de una economa de mercado pueden ejercer para dirigir la produccin, el consumo y la inversin. 2.2. Desde una posicin de agente econmico, tambin la administracin pblica, local, autonmica y Estatal, en el ejercicio de sus obligaciones y como agente que interviene en el mercado debera recompensar a las empresas que se comportan de forma socialmente responsable a travs de varas vas: 2.2.1. Las administraciones pblicas deberan contratar, la prestacin de servicios o suministracin de bienes, preferentemente con aquellas empresas que estn desarrollando y llevando a la prctica polticas de Responsabilidad Social valorando favorablemente este aspecto en los pliegos de condiciones de las licitaciones. 2.2.2. Las ayudas por parte del estado va subvenciones, va crditos o va inversiones para fomentar el comercio exterior o la internacionalizacin de las empresas debern de estar condicionadas al cumplimiento, por parte de las empresas beneficiarias de los recursos pblicos de polticas de Responsabilidad Social. 2.2.2.1. A travs del crdito, subvenciones u otras formas de promocin del desarrollo empresarial, el gobierno es co-responsable de la conducta de las empresas en otros pases; por esta razn, los gobiernos deberan asegurar que respetan y fomentan el desarrollo social y medio ambiental de las comunidades en las que trabajan 2.2.3. La administracin interviene en los mercados financieros de muy diferentes maneras, una de ellas como inversor, financiando a las empresas cuyos activos cotizan en los mercados organizados. 2.2.3.1. Resultara interesante que las administraciones pblicas gestionasen estos fondos valorando, adems de los riesgos de carcter financiero, aquellos de carcter social y medioambiental. 3. Fortica 3.1. Qu es fortica?
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M isin V isin V alores
Asociacin de empresas y profesionales de la RSE lder en Espaa. Formada por cerca de 250 socios, entre empresas, profesionales y entidades del tercer sector. Pionera en el desarrollo de Herramientas de Gestin Integrales, que permiten la implantacin, medicin y verificacin de valores y conductas de la empresa en sus operaciones y relaciones con el entorno. Referente en todos los foros de decisin de la RSE tanto en Europa como en Espaa. Somos una Fuente de conocimiento e innovacin, fruto de nuestra extensa red de empresas, acadmicos y expertos en RSE en distintos sectores y funciones. 3.1.1. Definicin estratgica Fomentar la cultura de la gestin tica y la responsabilidad social en las organizaciones Ser foro de referencia internacional, a travs de la generacin del conocimiento y servicios de valor que permitan la implantacin de polticas verificables en gestin tica y responsabilidad social. Independencia, responsabilidad, flexibilidad y compromiso.
Lneas estratgicas
Socios y servicios
Marca y relaciones Institucionales
Excelencia operacional RR. HH. de valor Comunicaci n Calidad Transparencia solvencia
Objetivos estratgicos
Socios de valor Portafol io
Aproximacin a foros e Instituciones Notoriedad
3.2. Quines somos? Fortica es una organizacin multi-stakeholder, donde juntos trabajamos para desarrollar un concepto de gestin tica y socialmente responsable equilibrado y sustentado por el dilogo con las partes interesadas.
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Dnde estamos? 3.3.1. Europa CSR Europe Socio Espaol desde el 2005. Miembro del Consejo de Administracin desde junio 2008. Comisin Europea Desde 2003, Fortica Info-point de la RSE en Espaa dentro de Ethicalnetwork.org Social Accountability International Alianza estratgica desde 2003 Global Reporting Initiative Miembro Organisational Stakeholder Eurosif Socio Espaol desde 2004 Global Partner Network de BITC Miembro desde 2009 de esta red compuesta por organizaciones que trabajan para el fomento de la RSE EABIS Socio institucional desde 2009 3.3.2. Latinoamrica Captulo de Fortica en Argentina Convenio con el Instituto de Responsabilidad Social Empresarial de Ecuador (IRSE) 3.3.3. Espaa Ministerio de Trabajo Vocal del Consejo Estatal de Responsabilidad Social European Business Ethics Network (EBEN) Colaboracin desde 2001 Representacin en su Junta Directiva por el Director de Fortica Universidades y Escuelas de Negocio Ctedra Javier Benjumea Instituciones acadmicas: IESE Barcelona, AECA, Aliter, Universidad Complutense, UIMP 3.4. Qu hacemos? 3.4.1. Servicios al socio Completo abanico de servicios basados en metodologas consolidadas, que le aportan madurez y capacidad de adaptacin a su entorno de negocio. Prueba de Contraste Asistencia Tcnica
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Help-Desk Implantaciones en empresa 3.4.2. Conocimiento Proponemos una variedad de iniciativas para permanecer a la vanguardia del desarrollo de la RSE. Investigacin de mercados Cuadernos Formacin Cursos de Verano Encuentros Fortica Premios Foretica.es CSR MarketPlace 3.5. Qu hacemos? 3.5.1. La Norma SGE 21 Primer esquema de certificacin de la Responsabilidad Social en Europa Enfoque basado en nueve reas clave de gestin que dota a las empresas de un sistema integral y efectivo para estructurar y verificar su comportamiento a nivel tico y socialmente responsable. Cada rea de gestin de la SGE 21 configura una dimensin clave, en torno a la cual se establecen una serie de requisitos de carcter sistemtico 3.5.1.1. ventajas significativas Rigor Compatibilidad Indicadores Concienciacin y cambio organizacional Confianza Credibilidad 4. SGE 21:2008 "sistema de gestin tica y socialmente responsable" 4.1. Norma para la Evaluacin de la Gestin tica y Socialmente Responsable en las organizaciones. Fortica/SGE 21/Versin 2008 La Gestin tica y Socialmente Responsable constituye una respuesta de las organizaciones a los retos de transparencia, integridad y sostenibilidad, entendida esta ltima en su triple vertiente: Econmica Social Ambiental Las nuevas tendencias mundiales y el rpido cambio de las expectativas ciudadanas estn contribuyendo a que las organizaciones ms eficientes incorporen en sus prcticas mecanismos que permitan conocer las motivaciones de sus grupos de inters (clientes, proveedores, personas que integran la organizacin, inversores, etc.) y puedan anticiparse a ellas. La Gestin tica y Socialmente Responsable es voluntaria. No obstante, requiere un compromiso que demuestre al menos tres elementos esenciales. Primero, su integracin en la estrategia y procesos de la organizacin. Segundo, el impulso del dilogo y el conocimiento de las expectativas de los grupos de inters. Tercero, el fomento de la transparencia y la comunicacin. En este sentido, la creciente demanda, por parte de las empresas y organizaciones, de mecanismos y herramientas que permitan asegurar un alineamiento entre la gestin y los
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valores de la organizacin, han convertido a la Norma de Empresa SGE 21en una plataforma flexible, capaz de impulsar cambios y adaptarse a las nuevas realidades de la organizacin. 4.2. Fortica: propietaria de la Norma SGE 21, tiene su origen en Barcelona, en el ao 1999, cuando un nutrido grupo de directivos y lderes de opinin se cuestionan de qu manera pueden poner en valor una cultura de empresa basada en la responsabilidad de todas las personas que la forman, frente al conjunto de la sociedad y el entorno. De esta manera, un amplio nmero de profesionales, empresas, acadmicos y ONG crearon un foro multidisciplinar, Fortica, donde todos sus socios colaboran en el fomento de una gestin responsable. Uno de sus primeros frutos fue la elaboracin de la Norma de Empresa SGE 21, en la que participaron ms de cien expertos representando a todos los grupos de inters. Este documento soporta el primer Sistema de Gestin tica y Socialmente Responsable europeo que permite, de manera voluntaria, alcanzar una certificacin. 4.2.1. Objeto: Esta Norma, a modo de documento marco, desarrolla los criterios que permiten establecer, implantar y evaluar en las organizaciones el Sistema de Gestin tica y Socialmente Responsable propuesto por Fortica. Implantar este sistema supone para la direccin de la organizacin confianza en s misma y en su entidad con respecto a la honradez, lealtad, buena fe, transparencia y cultura organizativa. Al mismo tiempo comprende un deseo de difundir en su entorno social la cultura de la Gestin tica y Socialmente Responsable con el objetivo ltimo de acercarla paulatinamente a la sociedad en general. Llegar a certificar la gestin de la organizacin de acuerdo con esta norma implica adquirir voluntariamente un compromiso con la sostenibilidad en materia econmica, social y ambiental. Adems supone aplicar los valores ticos incorporados en la presente norma, demostrarlos y mantenerlos. 4.2.2. mbito: La presente Norma permite establecer un Sistema de Gestin tica y Socialmente Responsable en las organizaciones. Puede aplicarse tanto a la organizacin en general como a determinadas unidades de negocio, siempre que se pueda evidenciar el cumplimiento de todos los aspectos recogidos en el punto seis del presente documento. El Sistema de Gestin tica y Socialmente Responsable debe ser contemplado como una parte del sistema de gestin de la organizacin y por tanto, compatible e integrable con los sistemas de gestin de la calidad, medio ambiente, prevencin de riesgos laborales, o innovacin, entre otros. 4.2.3. Documentos de referencia Comunicacin de la Comisin Europea relativa a la Responsabilidad Social de las Empresas: Una Contribucin Empresarial al Desarrollo Sostenible (2002). Comunicacin Comisin Europea: Poner en prctica la asociacin para el crecimiento y el empleo: hacer de Europa un polo de excelencia de la responsabilidad social de las empresas (2006). Corporate Sustainability Assessment Questionnaire- SAM Research Dow Jones Sustainability Indexes. Declaracin tripartita de la Organizacin Internacional del Trabajo sobre las Empresas Multinacionales y la Poltica Social. Directrices de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico para las empresas multinacionales. Directrices de la Organizacin Internacional del Trabajo aplicables. FTSE4 Good Index Series. Inclusion criteria 2008.
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GLOSARIO Fortica. Gua de AENOR. tica, Sistema de Gestin de la Responsabilidad Social de las empresas. G3 Sustainability Reporting Guidelines. Global Reporting Initiative. ISO9001:2000. Sistema de Gestin de la calidad. Requisitos. ISO 14001:2004. Sistema de Gestin Medioambiental. Requisitos con orientaciones para su uso. ISO 19011:2002. Directrices para la auditora de los Sistemas de Gestin de la Calidad y/o Ambiental. Libro Verde de la Comisin Europea: Fomentar un Marco Europeo de la Responsabilidad Social de la Empresa (2001). OHSAS18001:2007. Sistemas de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo. Requisitos. Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Social accountability8000. Standard. 4.3. reas de gestin 4.3.1. Alta direccin 4.3.1.1. Cumplimiento de la legislacin y normativa El compromiso con la Gestin tica y Socialmente Responsable supone ir ms all de lo que la legislacin establece. La Alta Direccin garantizar el seguimiento y control de todos aquellos requisitos legales que afectan a su actividad, incluyendo la legislacin y normativa que sea especfica de su sector, entorno local, ambiental, social y laboral all donde opere. Para ello, la organizacin mantendr actualizada la identificacin de la legislacin y normativa aplicable. 4.3.1.2. Poltica de Gestin tica y Responsabilidad Social La Alta Direccin deber definir y mantener en la organizacin una Poltica de Gestin tica y Responsabilidad Social, la cual: Estar a disposicin de todas las personas que trabajan para la organizacin y en nombre de ella. Estar a disposicin pblica. Incluir el compromiso voluntario de integrar, en su estrategia y gestin, aquellos aspectos sociales, laborales, ticos y ambientales que superen las exigencias de la legislacin. Estar aprobada y firmada por el mximo responsable de la organizacin. 4.3.1.3. Cdigo de Conducta La Alta Direccin elaborar un Cdigo de Conducta, el cual: Distribuir a todas las personas que trabajan para la organizacin y en nombre de ella. Podr poner a disposicin de sus grupos de inters. Deber ser especfico de la organizacin y coherente con sus valores. Definir el canal para resolver dudas, sugerencias o denuncias. Establecer las medidas sancionadoras en caso de incumplimiento. La Alta Direccin establecer los mecanismos que faciliten la elaboracin, revisin, comprensin y cumplimiento de este cdigo. 4.3.1.4. Comit de Gestin tica y Responsabilidad Social La Alta Direccin crear un Comit de Gestin tica y Responsabilidad Social de carcter consultivo que:
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Ser nombrado por el mximo responsable de la organizacin e integrado por las personas que ste designe, debiendo ser representativo de las reas de gestin de la organizacin y pudiendo incorporar expertos externos. Asegurar los recursos (humanos, materiales y financieros) para garantizar que el Sistema de Gestin tica y Socialmente Responsable se establece, implanta y mantiene de forma eficaz alineado con la estrategia y objetivos de la organizacin. Aprobar el modelo de relacin y dilogo con los grupos de inters. Supervisar los planes e iniciativas en materia de Responsabilidad Social que se llevan a cabo garantizando el cumplimiento de los objetivos y metas de los mismos. Identificar los riesgos legales, sociales, laborales y ambientales que puedan afectar a la organizacin. Asesorar a la Direccin sobre sugerencias, iniciativas y propuestas de mejora. Asumir la responsabilidad sobre la revisin e interpretacin de la Poltica de Gestin tica y Responsabilidad Social y el Cdigo de Conducta. Estar informado de las consecuencias para el sistema de gestin de cualquier cambio en la estructura de la organizacin. Se reunir al menos semestralmente. 4.3.2. Responsable de Gestin tica / Responsabilidad Social La Alta Direccin nombrar un responsable de Gestin tica/Responsabilidad Social que tendr, entre otras, las siguientes funciones: Velar por el cumplimiento, seguimiento y coordinacin del Sistema de Gestin tica y Socialmente Responsable (incluyendo la Poltica de Gestin tica y Responsabilidad Social y el Cdigo de Conducta). Coordinar el Comit de Gestin tica y Responsabilidad Social. Presentar al Comit la propuesta de plan, el inventario de iniciativas de Responsabilidad Social, el modelo de relacin y dilogo con los grupos de inters y la categorizacin de riesgos legales, sociales y ambientales. Asesorar tanto a la Direccin como al Comit de Gestin tica y Responsabilidad Social, y a los responsables de las reas de gestin sobre los aspectos que considere relevantes para el cumplimiento de los objetivos y metas. 4.3.3. Objetivos e indicadores La Alta Direccin establecer un Plan de Responsabilidad Social con objetivos medibles, comparables y verificables. Se definirn los indicadores de seguimiento correspondientes con el fin de evaluar, al menos anualmente, el cumplimiento del plan. 4.3.4. Dilogo con los grupos de inters La Alta Direccin desarrollar un modelo documentado de relacin con los grupos de inters. Para ello se definirn los criterios para identificar y clasificar dichos grupos de inters, as como la metodologa para detectar sus expectativas y establecer y priorizar los planes de accin y comunicacin. Se conservarn evidencias de las comunicaciones. 4.3.5. Seguridad de la informacin La organizacin garantizar la seguridad de la informacin utilizada y/o conocida de sus grupos de inters desde el inicio de la relacin hasta su finalizacin. 4.3.6. Poltica anticorrupcin
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La Alta Direccin establecer una poltica pblica de lucha contra la corrupcin que establecer, entre otras: Medidas para la erradicacin de prcticas como el soborno o la extorsin. Criterios de emisin y recepcin de regalos y atenciones. Vas para la deteccin y limitacin de los conflictos de intereses. Transparencia frente a la contribucin a partidos polticos. Mecanismos de consulta del personal ante acciones dudosas. Mecanismos de denuncia contra la corrupcin. 4.3.7. Seguimiento y evaluacin La organizacin realizar anualmente auditoras internas del sistema de Gestin tica y Socialmente Responsable para comprobar la correcta aplicacin del sistema y su adecuacin a los requisitos de esta norma. Para ello: Se definirn las responsabilidades, criterios de auditora, mtodos y alcance que garanticen la objetividad e imparcialidad de los resultados. Se documentarn las desviaciones detectadas y se llevarn a cabo las acciones necesarias para su correccin. Se elaborar un informe de auditora que recoja las conclusiones y que ser puesto a disposicin del Comit de Gestin tica y Responsabilidad Social. 4.3.8. Revisin por la Direccin y mejora continua La Alta Direccin revisar el Sistema de Gestin tica y Socialmente Responsable al menos anualmente, para asegurarse de su adecuacin y eficacia, a travs de indicadores de seguimiento y elaboracin de planes de mejora continua. La informacin de entrada para la revisin ser al menos: Poltica de Gestin tica y Responsabilidad Social. Cdigo de Conducta. Composicin y actuaciones del Comit de Gestin tica y Responsabilidad Social. Plan de Responsabilidad Social. Objetivos e indicadores. Modelo de relacin y dilogo con los grupos de inters. Informes de auditora. Acciones correctivas y preventivas puestas en marcha. 4.3.9. Informe de Responsabilidad Social y comunicacin La Alta Direccin presentar, al menos cada dos aos, un informe de la situacin de la Responsabilidad Social en su organizacin, el cual: Incluir el perfil de la organizacin, la estrategia y gestin de la Responsabilidad Social, los mecanismos de dilogo con los grupos de inters y los principales indicadores econmicos, sociales y ambientales. Estar a disposicin pblica. 4.4. Clientes 4.4.1. Investigacin, desarrollo e innovacin responsable La organizacin debe proporcionar productos y servicios responsables y competitivos, para lo cual establecer un compromiso continuo con la Investigacin, el Desarrollo y la Innovacin (I+D+i), incluyendo en la elaboracin del producto o el diseo del servicio criterios ticos, laborales, sociales y ambientales. 4.4.2. Principios de calidad Los principios de calidad tanto en la puesta a disposicin del producto como en la prestacin del servicio han de formar parte de la cultura organizativa con el objetivo de lograr la mxima satisfaccin de los clientes o consumidores.
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La organizacin realizar evaluaciones de la satisfaccin del cliente, analizando los resultados y poniendo en marcha las medidas de mejora oportunas. 4.4.3. Buenas prcticas en las relaciones comerciales La organizacin presentar en todo momento una informacin clara y honesta de su oferta comercial. Para ello dispondr de los siguientes aspectos: Identificacin clara e inequvoca del producto o servicio y la oferta comercial. El contrato, que incluir precio, condiciones de pago y entrega. Garanta y servicio postventa (siempre que proceda). Un sistema documentado para admitir, tramitar y registrar, las reclamaciones de los clientes, incluyendo las causas, el tratamiento dado y la respuesta. 4.4.4. Seguridad del producto o servicio La organizacin velar por la seguridad del producto o servicio que pone a disposicin de los clientes y consumidores. Para ello: Asegurar que se establecen las especificaciones tcnicas del producto o servicio, incluyendo las de salud, seguridad y medio ambiente, as como las condiciones de uso y conservacin y que se traslada esta informacin debidamente al cliente. Si se descubrieran defectos en el diseo, fabricacin o distribucin en cualquier momento despus del suministro, se informar y se adoptarn las medidas para su reparacin o reposicin. 4.4.5. Accesibilidad La organizacin promover la accesibilidad global en sus productos, servicios e instalaciones mediante la identificacin, puesta en marcha y seguimiento de acciones concretas. 4.4.6. Publicidad responsable La organizacin establecer principios y prcticas de publicidad responsable que sern conocidos por el Comit de Gestin tica y Responsabilidad Social y los departamentos afectados, e incorporarn el tratamiento que se aplicar en caso de su incumplimiento. Estos principios y prcticas sern de aplicacin en el proceso de captacin comercial. 4.5. Proveedores 4.5.1. Compras responsables La organizacin definir sus criterios de compra responsable en funcin de los aspectos ticos, laborales, sociales y ambientales que considere oportunos y que superen los requisitos legales aplicables. 4.5.2. Sistema de diagnstico y evaluacin La organizacin establecer un sistema de diagnstico y clasificacin de los proveedores en funcin de los distintos niveles de riesgo. Asimismo, la organizacin establecer una metodologa de evaluacin de proveedores basada en los criterios de compras responsables previamente definidos que cubra progresivamente a los distintos grupos de riesgo detectados. 4.5.3. Fomento de buenas prcticas, medidas de apoyo y mejora La organizacin, en la medida de sus posibilidades, colaborar con sus proveedores en la mejora continua de los resultados obtenidos en el proceso de diagnstico y evaluacin. 4.6. Personas que integran la organizacin 4.6.1. Derechos Humanos
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La organizacin evidenciar que en materia de Derechos Humanos lleva a cabo un control y seguimiento del cumplimiento de los mismos en su relacin con el personal de la organizacin, con atencin especial a los ligados a la actividad empresarial, tales como: Derecho de asociacin (libertad de sindicacin y derecho a la negociacin colectiva). Derechos de la infancia y la juventud (supresin de la explotacin infantil y trabajos forzados). Derecho a unas condiciones de empleo equitativas y satisfactorias. 4.6.2. Gestin de la diversidad Se identificarn los distintos perfiles de diversidad presentes en la organizacin, priorizando sus expectativas y necesidades y estableciendo planes de accin que garanticen una gestin responsable de dicha diversidad. 4.6.3. Igualdad de oportunidades y no discriminacin La organizacin garantizar el respeto del Principio de Igualdad de Oportunidades, de forma especfica en el acceso a los puestos de trabajo, la formacin, el desarrollo profesional y la retribucin. Asimismo, se garantizar la ausencia de discriminacin por circunstancias de gnero, origen racial o tnico, religin o convicciones, discapacidad, edad u orientacin sexual o cultura, entre otras. Y controlar expresamente que su personal no sea destinatario de conductas no deseadas que tengan como objetivo o consecuencia el atentado contra la dignidad o la creacin de un entorno intimidatorio, humillante u ofensivo. 4.6.4. Conciliacin de la vida personal, familiar y laboral La organizacin facilitar la conciliacin de la vida personal, familiar y laboral de las personas que la integran mediante polticas activas de las que mantendr registros de resultados. 4.6.5. Seguridad y salud laboral La organizacin desarrollar los mecanismos que garanticen la seguridad y salud en su actividad, que habr de quedar integrada en todas sus reas de gestin. Asimismo garantizar el cumplimiento de las disposiciones en materia de prevencin de riesgos laborales. 4.6.6. Descripcin del puesto de trabajo La organizacin mantendr actualizada y a disposicin de las personas que trabajan en ella la descripcin de los puestos de trabajo. Dicha descripcin incluir los requisitos del puesto, responsabilidades, dependencias jerrquicas y funcionales as como los sistemas y parmetros de evaluacin del desempeo. 4.6.7. Formacin y fomento de la empleabilidad Se debern evaluar peridicamente las necesidades de formacin, estableciendo los programas necesarios para que los empleados actualicen y desarrollen sus competencias, de acuerdo con los objetivos generales de la organizacin. La organizacin asegurar que los empleados reciben informacin acerca del Cdigo de Conducta as como de aquellos aspectos relacionados con el sistema de Gestin tica y Socialmente Responsable que incidan en sus reas de responsabilidad o que sean de inters general. 4.6.8. Seguimiento del clima laboral La organizacin llevar a cabo una evaluacin del clima laboral al menos cada tres aos, analizar los resultados y pondr en marcha los mecanismos necesarios para su mejora continua. 4.6.9. Reestructuracin responsable
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En caso de reestructuracin, la organizacin ha de tener en cuenta las necesidades, intereses y demandas de las partes afectadas por el proceso, reduciendo en la medida de lo posible los impactos negativos asociados. 4.6.10. Canal de resolucin de conflictos La organizacin pondr a disposicin de todas las personas que la integran las vas adecuadas para dirigir sus sugerencias, quejas o denuncias sobre aspectos relacionados con la Gestin tica y Socialmente Responsable de la organizacin. Se mantendr un registro de las entradas y las medidas puestas en marcha para su resolucin, as como de su eficacia. 4.7. Entorno social 4.7.1. Evaluacin y seguimiento de impactos La organizacin tendr en cuenta las repercusiones que tienen sus actividades en las comunidades en las que opera. Para ello identificar los impactos sociales, tanto positivos como negativos, de su actividad y adoptar las medidas oportunas para mejorar su contribucin a la sociedad. 4.7.2. Transparencia con el entorno La organizacin velar por la transparencia en su actividad con respecto a su entorno social, facilitando cauces de comunicacin y cooperacin con los grupos de inters. 4.7.3. Accin social En el caso de que la organizacin realice acciones solidarias o de accin social, elaborar anualmente un informe que las especifique. Dicho informe incluir los resultados obtenidos de acuerdo con la importancia social o econmica de las mismas. 4.8. Entorno ambiental 4.8.1. Prevencin de la contaminacin y estrategia frente al cambio climtico La organizacin se comprometer pblicamente a prevenir la contaminacin generada por sus operaciones y productos, incluyendo estrategias contra el cambio climtico, as como a mejorar de forma continua su desempeo ambiental favoreciendo el objetivo global de desarrollo sostenible. 4.8.2. Identificacin de actividades e impactos La organizacin identificar, registrar y evaluar aquellos aspectos de sus actividades, productos y servicios que causan o pueden causar impactos al medio ambiente. 4.8.3. Programa de gestin ambiental La organizacin establecer un programa de gestin con objetivos y metas medibles y coherentes con su compromiso ambiental para sus plantas o centros de trabajo con el objetivo de mejorar los impactos en el entorno producidos por sus actividades. Este programa se revisar anualmente y siempre que se produzcan cambios en la organizacin que pudieran afectar a la identificacin vigente. 4.8.4. Plan de riesgos La organizacin establecer un plan para evaluar, prevenir y gestionar los riesgos ambientales asociados a su actividad, as como para mitigar los impactos adversos en el entorno. El plan incluir registros de casos de accidentes, incidentes y situaciones de emergencia, as como las medidas tomadas para su correccin y prevencin. Este plan se revisar anualmente y siempre que se produzcan cambios en la organizacin que pudieran afectar a la identificacin vigente. 4.8.5. Comunicacin ambiental
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La organizacin informar, al menos cada dos aos, sobre los aspectos ambientales asociados a su actividad. 4.9. Inversores 4.9.1. Buen Gobierno La relacin de la organizacin con cualquiera de sus inversores, seguir los principios rectores de transparencia, lealtad, y creacin de valor de forma sostenible. Para ello formalizar un protocolo de relaciones con inversores o Cdigo de Buen Gobierno, que pondr a disposicin de los mismos. En dicho protocolo, la organizacin definir al menos los siguientes elementos: Las relaciones entre propiedad y gestin de la organizacin. El contenido de la informacin peridica que se pondr a disposicin de los inversores. La frecuencia de dicha informacin. Las vas puestas a disposicin del inversor para solicitar y recibir informacin en cualquier momento. 4.9.2. Transparencia de la informacin La organizacin deber hacer pblicas y accesibles sus cuentas anuales. 4.10. Competencia 4.10.1. Competencia leal La organizacin respetar los derechos de propiedad de sus competidores, fomentando acudir a acuerdos entre las partes o frmulas de arbitraje, como va de resolucin de diferencias al respecto. Asimismo, la organizacin no utilizar acciones indebidas para recabar informacin sobre sus competidores. Se mantendr un registro actualizado que recabe las denuncias y requerimientos realizados por los competidores. La organizacin no difundir informacin falseada o tendenciosa en contra de sus competidores. 4.10.1.1. Cooperacin y alianzas La organizacin fomentar la incorporacin a asociaciones y foros de inters comn, que sirva de encuentro con sus competidores y de intercambio de experiencias. 4.11. Administraciones pblicas 4.11.1. Colaboracin con las Administraciones La organizacin establecer los canales de comunicacin y dilogo que considere convenientes con las Administraciones con las que se relacione con el fin de cooperar en el desarrollo de una cultura de Gestin tica y Socialmente Responsable en la comunidad donde opera. 5. La responsabilidad social de la empresa desde la perspectiva de los poderes pblicos 5.1. El contexto poltico de la responsabilidad empresarial 5.1.1. RSE y la concepcin de las empresas J.M. Lozano escribe que "el debate sobre la RSE es, en ltimo trmino, un debate sobre la empresa, sobre una determinada visin de la empresa"1. Tal afirmacin puede resultar sorprendente para ciertos empresarios, periodistas, activistas y socios de ONGs, estudiantes, sindicalistas, consumidores, y el largo etctera de grupos y personas recientemente interesadas por este concepto. Para la gran mayora de estos grupos, la responsabilidad empresarial, convenientemente reducida a sus siglas RSE, es una moda manejable, un nuevo tema (o slo un nuevo
1
Lozano, J.M., De la responsabilidad social de la empresa (RSE) a la empresa responsable y sostenible (ERS), en Papeles de economa espaola, 108 (2005) 40-62; p. 58.
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lenguaje) para los cursos de gestin, o una ocasin para reformular viejas demandas sindicales o polticas. Desde el otro lado de la barrera, la RSE es un aro por el que tienen que pasar, quieran o no quieran, las grandes empresas en su dura tarea de controlar ciertos riesgos que afectan a su reputacin. De paso, pero slo de paso, la idea puede convertirse en una oportunidad para que alguna empresa mediana con iniciativa d su perfil bueno en las fotos y se anote un tanto favorable para su imagen, o avance unos puestos en la carrera por capturar recursos pblicos. Todo esto a la sombra de una tendencia convertida, al parecer, en poltica de algunos Estados y gobiernos regionales. Pero en general, los trminos ms ambiciosos los introducen no los empresarios, trabajadores o consumidores, sino los acadmicos y, en parte, los polticos. Por qu emplean los acadmicos y los politlogos esos trminos grandilocuentes: "una visin de la empresa", "cambio de paradigma", etc.? Desde luego se hacen eco de lo que creemos es una tendencia histrica que ha configurado un contexto en el que las empresas que deseen mantener un grado suficiente de legitimidad e implantacin social a largo plazo necesariamente habrn de evolucionar hacia una asuncin e integracin de sus responsabilidades ampliadas de lo contrario, sern excluidas del mercado y la sociedad. Este contexto viene determinado por los siguientes factores: la globalizacin financiera, comercial y, sobre todo, de la informacin y la tecnologa; la rpida evolucin de las demandas/exigencias de los consumidores en las sociedades avanzadas; el poder de los medios de comunicacin de masas y la aparicin de Internet; la transformacin del papel del Estado y la redefinicin de la "sociedad del bienestar"; el carcter de oligopolio global de la mayora de los sectores econmicos clave, con la constante vigilancia entre competidores que implica. Este contexto conduce necesariamente al debate sobre la RSE porque acarrea una mayor visibilidad de las empresas. Las empresas tienden a envolverse en un velo de opacidad, de modo que al consumidor, al ciudadano, se le presenta nicamente un producto y su marca (y se le ocultan las condiciones de produccin, las estrategias de comercializacin, las polticas corporativas, etc.); al administrador pblico, al poltico, se le ofrece, en el mejor de los casos, la informacin legalmente obligatoria siempre con el sesgo que ms favorece a la empresa; al ciudadano, al activista, a la competencia, se le suministra pura propaganda. El control de las empresas sobre su propia imagen, a travs del control de la informacin desvelada, nunca fue perfecto, pero s satisfactorio en la era de los medios de comunicacin de masas. Sin embargo, en este momento no es siquiera posible. Las actuales tecnologas de la informacin hacen a las empresas en cierta medida transparentes (o al menos translcidas), quieran o no. Esa transparencia impide escurrir el bulto ante una serie de demandas que se identifican fcilmente: En primer lugar, las demandas de los consumidores. Muy pocos consumidores en los pases desarrollados se engaan sobre las condiciones econmicas y sociales que les permiten a ellos, pero no a otros disfrutar del nivel de vida que disfrutan. Ello no impide que la mayora de nosotros obviemos este incmodo hecho y sigamos participando en un sistema insostenible; pero es previsible que esa participacin tenga tintes cada vez ms crticos. Con su voto poltico y econmico, los ciudadanos/consumidores expresan ya, y lo harn mucho ms en el futuro, sus intereses y preocupaciones sobre el modelo econmico y las condiciones de vida y empleo que ste impone local y globalmente. El consumo es y ser una va de expresin de preferencias polticas que afectan a mbitos inicialmente ajenos a la pura lgica empresarial, tales como la sostenibilidad de las actividades econmicas, el
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modelo de explotacin de los recursos naturales, el respeto a los derechos humanos y laborales, el desarrollo de los pueblos. En segundo lugar, las demandas de los Estados, como instituciones polticas que representan a la sociedad. Desde la primera crisis energtica en los aos setenta del pasado siglo se advierte que el llamado Estado del Bienestar es insostenible. Sus presupuestos econmicos no se dan, por diversas razones, en el presente. Sus presupuestos jurdico - polticos han de replantearse, puesto que los Estados no pueden garantizar la viabilidad financiera del modelo a largo plazo. Si no se quiere renunciar a los derechos de segunda y tercera generacin, las empresas han de asumir un papel activo, alineado con las polticas locales, estatales y supra-nacionales. El pacto socio-poltico-econmico del Estado del Bienestar ha de dar paso a un nuevo pacto, y en este nuevo marco se demanda a las empresas que ocupen un papel protagonista para, en dilogo con otros actores sociales, definir el tipo de sociedad que queremos construir. En tercer lugar, las demandas de los inversores y mercados financieros. Los escndalos contables y los permanentes conflictos de intereses entre directivos y accionistas de las grandes empresas cotizadas, han conducido a cdigos de gobierno ms completos y estrictos. La atomizacin y el volumen de los mercados de capitales ha convertido en propietarios de las grandes empresas cotizadas a amplios sectores de la sociedad (directamente o a travs de instituciones de inversin y fondos de pensiones). Pero esa parte, generalmente mayoritaria, de la propiedad de las empresas cotizadas suele estar dividida, poco o nada organizada, y mal representada en los rganos de gobierno. La necesidad de mantener la confianza en las personas y rganos de decisin ordinarios de las empresas ha de estar basada, por tanto, en principios generales, ya que no es posible para un accionariado cambiante y sin representacin directa vigilar a los ejecutivos. Esto explica las iniciativas tomadas por los reguladores de los mercados para asegurar la transparencia, el buen gobierno y el cumplimiento normativo en las grandes corporaciones. Los cdigos de buen gobierno deberan tener, y en parte tienen, un doble efecto: por un lado refuerzan y complementan las obligaciones legales en las que se basa la confianza de los mercados; por otro, deberan robustecer la tradicin de la tica de la direccin de empresas, como tica profesional especfica, que pondra la integridad de los gestores al servicio de los intereses legtimos de los accionistas e inversores, y de la sociedad en general. En conjunto, el ya largo debate en torno a la reforma del gobierno corporativo tiende a enfatizar la idea de que las empresas cotizadas son instituciones clave para la sociedad y sus directivos tienen, por tanto, responsabilidades que van ms all de la cuenta de resultados. No hay que olvidar, por ltimo, que estas presiones, que podemos llamar externas, conviven con las demandas y presiones "clsicas" de una empresa, como organizacin de factores para la produccin de bienes o servicios en mercados en competencia. Las relaciones laborales, la gestin de las personas, la siempre creciente presin de la competencia, la necesidad de innovar. Todas estas cuestiones adquieren tintes nuevos en el contexto actual. Slo a modo de ejemplo pensemos cuntos conflictos laborales no se plantean como una confrontacin de clases, sino como verdaderas decisiones geoeconmicas, donde los sindicatos han de emplear en sus argumentos, no derechos sociales, sino razones de poltica internacional que a veces ocultan conflictos de intereses severos entre los propios trabajadores del primer mundo y los trabajadores de pases en desarrollo. O cmo la plena incorporacin (relativamente reciente en Espaa) de las mujeres a las empresas ha introducido en el panorama de las relaciones laborales temas como la conciliacin, la flexibilidad de horarios, etc.
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Todo esto sita a las empresas en un contexto que no pueden eludir, puesto que la propia sociedad es su medio: las empresas necesitan ciudadanos con rentas constantes y seguras, y confianza en sus instituciones y en su modelo de organizacin poltica; necesitan un sistema de formacin que les provea de empleados con los conocimientos, actitudes e incentivos adecuados para formar parte de las organizaciones adhirindose a sus objetivos; necesitan un regulador que asegure un entorno fiable; y necesitan un contexto internacional estable, sin amenazas y riesgos evitables. 5.1.2. El contexto poltico La poltica sigue siendo la arena principal en los debates pblicos. Pese a la dificultad para ocupar un espacio pblico saturado y especializado, el debate y las iniciativas polticas se abren paso indiscutiblemente con mucha ms fuerza y poder de convocatoria que las iniciativas privadas. En este sentido, las empresas y la economa en general tiene una relacin biunvoca con el poder poltico: por un lado lo condiciona, pero por otro ha de adaptarse a sus direcciones y estrategias, que representan, o tratan de representar las preferencias sociales. La poltica establece, as, el contexto normativo e ideolgico en el que operan las empresas. En materia econmica, con muchos sectores totalmente liberalizados (es decir, mercados comunes, entre los que destaca el de capital y empleo) En definitiva, el contexto poltico es complejo, robusto, y tiene un papel destacado en el impulso de la RSE. 6. Gestin y evaluacin de la responsabilidad social 6.1. La integracin de la RSE en la estrategia empresarial: ventajas, retos y dificultades Despus de varios aos debatiendo y trabajando sobre la Responsabilidad Social Empresarial (bajo esta u otras denominaciones similares), lo que ahora se presenta como un reto para muchos de los que estamos interesados en impulsar esta forma de entender el papel de la empresa en la sociedad, es pasar de la retrica a los hechos, y hacer que stos maduren, que evolucione la implantacin de la RSE. Es decir, pasar del discurso o la aplicacin parcial/superficial de la RSE a la integracin real y profunda, subrayando estos calificativos, de esta "filosofa empresarial" en el modelo de empresa: en su cultura, su estrategia y sus sistemas de gestin. Una filosofa que conduce, en ltima instancia, a una ideologa sobre la empresa los mercados desarrollados, que se diferencia del modelo neoliberal clsico, an predominante en la prctica. Muchas organizaciones de todo el mundo, llevan aos tratando de llevar a cabo la implantacin de un enfoque RSE; con ms o menos acierto, con ms o menos autenticidad. son todava pocas las que lo estn haciendo con la conviccin y profundidad necesaria. 6.2. El "invento" de la RSE La RSE no es nada nuevo. La RSE es "sospechosa". La RSE no es asunto de las empresas (y puede incluso ser perjudicial desvirtuando su autntica, y positiva, naturaleza como agente econmico generador de riqueza y prosperidad.) La primera crtica suele venir de dentro de las propias empresas, de aquellos que creen que la RSE no aporta nada a lo que ya se vena haciendo en diferentes reas de gestin, y que es un invento de "la gente" de comunicacin, del marketing o de las consultoras para ampliar su campo de actuacin, influencia o ingresos. Un invento que bsicamente consiste en "juntar" todo lo que se ya se haca antes y reflejarlo en una memoria de RSE o Sostenibilidad. Dentro de este tipo encontramos argumentos que sealan que esto que ahora se llama RSE se viene practicando desde hace dcadas, y que el comienzo hay que situarlo incluso hace ms de cien aos, cuando las empresas empezaron
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a preocuparse por el bienestar de sus trabajadores o a dedicar recursos a proyectos sociales en beneficio de las comunidades locales. La segunda crtica se escucha con ms frecuencia en los colectivos sociales ms crticos con el sistema capitalista en general y con las empresas multinacionales en particular, incluyendo a algunas ONGs, grupos antiglobalizacin, etc.; son personas que desconfan de forma sistemtica de las grandes empresas. Para ellos la RSE no es ms que un "invento" de las grandes corporaciones para ocultar o maquillar sus excesos y su negativo impacto en las personas y en el medio ambiente, una herramienta que se utiliza como cortina de humo o mero maquillaje para la imagen de las empresas. Afirman que la RSE surge (y en buena medida as es) como respuesta a la presin de las sociedad civil (asociaciones, ONGs, ciudadanos, ) y de las instituciones, no como un ejercicio natural de responsabilidad real. Esta circunstancia, la ausencia de un convencimiento interno y el hecho de que la motivacin sea exgena (se hace RSE por la "obligacin" derivada de la presin directa o de la presin que supone tener que hacer lo que estn haciendo otros, lo que "est de moda", para no generar un dficit de imagen o aprovechar la oportunidad de mejorar la misma), provoca tres efectos posibles (que pueden darse simultneamente): Que slo se acte con responsabilidad para paliar un dao ya cometido, es decir, de forma reactiva y cuando aflora llegando a la poderosa opinin pblica, cuando hay un coste meditico suficientemente importante. Que se acte slo de forma superficial, dirigindose a paliar los sntomas (paliando o atajando daos puntuales) o desarrollando proyectos que no van al corazn de la actividad de la empresa. Como tercer efecto, que se haga RSE de manera cnica, simplemente por oportunismo y ms preocupados por mejorar la imagen (va medios de comunicacin o con publicidad directa) que por incorporar la RSE de verdad a la estrategia y a la cadena de valor de la empresa, buscando un comportamiento ms responsable y mejorar con l el impacto en la sociedad. En tercer lugar, el que la RSE no es asunto de las empresas, es argumentado por los que defienden el modelo de empresa capitalista clsico, propio de un sistema neoliberal, basado en la teora formulada por A. Smith, y que considera, bsicamente, que la contribucin de las empresas a la sociedad consiste exclusivamente en generar beneficios y riqueza, con el nico lmite del respeto a las leyes. Esa es la verdadera y nica responsabilidad de las empresas, que ya pagan suficientes impuestos (para algunos excesivos) y no pueden ni deben cargar con las responsabilidades de otros agentes sociales. Consideran un error, y una carga inaceptable para ellas, que las empresas asuman una funcin social que, en todo caso, debe desempear el Estado. Por ello rechazan la presin, y lo que consideran una intromisin, por parte de terceros (Estado, ONG, ...). Todo esto trata de objeciones en algunos casos consistentes y hasta positivas para la propia RSE (para que avance y madure), pero que pueden ser rebatidas con contundencia (ya lo han sido) de forma que alcancemos la conclusin de que la RSE es una innovacin, es necesaria y es positiva, aunque, eso s, para que merezca estos tres calificativos debe ser aplicada con perspectiva global (e integral), en profundidad y con conviccin. Si es as, aunque haya fallos y el proceso sea lento (ambas cosas ocurrirn necesariamente), estaremos ante RSE, y no otra cosa que algunos llaman RSE. "La RSE no es nada nuevo". La RSE es un concepto innovador porque no es filantropa, ni accin social, y no es la suma de las iniciativas sociales (internas o externas) y medioambientales de la empresa (aisladas y parciales generalmente). Efectivamente stas existen desde hace muchos aos, dcadas, pero no son RSE. La RSE supone replantearse el modelo de empresa: la estrategia, los
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objetivos y los procesos de gestin. Supone incorporar criterios sociales y medioambientales a todo ello, respetando y superando los requisitos legales, escuchando e intentando satisfacer a los grupos de inters con los que relaciona y a los que afecta, interpelando al ncleo duro de la actividad (que depender del sector y del concepto de negocio) y a toda la cadena de valor del negocio (desde la compra de materias primas a la forma de vender, pasando por la forma de gestionar los recursos, producir, etc.). La RSC supone preocuparse (y ocuparse), ms all de lo que exigen las leyes, por los impactos econmicos, sociales y medioambientales en el entorno (el inmediato y el que resulta de un escenario global), directos o indirectos, a corto, medio y largo plazo, contribuyendo al desarrollo y la creacin de riqueza s, pero un desarrollo que resulte sostenible a largo plazo, que favorezca la cohesin social y el respeto al entorno natural. La RSC es algo nuevo porque ya no estamos hablando de acciones de aderezo o que simplemente buscan hacer ms amable la empresa ante los consumidores, los ciudadanos o los empleados, o que buscan satisfacer los impulsos filantrpicos de sus propietarios o directivos, o que se inspiran en la necesidad de devolver a la sociedad parte de lo que sta nos da (como si hubiera una mala conciencia sobre los beneficios obtenidos legtimamente). La RSE es otra forma de hacer las cosas y hacer otras cosas, y hacerlo as porque se est convencido de que es lo que hay que hacer, por tica empresarial y porque es la mejor forma de gestionar con xito una organizacin en la sociedad del siglo XXI. "La RSE es sospechosa". Puede que algunos (no pocos) hayan visto en la RSE una herramienta de "marketing" para distraer o incluso "engaar" a la sociedad o a los clientes. Puede que algunos slo hagan "propaganda" preocupados por su imagen pblica, sin abordar los factores esenciales de su impacto social, econmico y medioambiental. Seguro que estos casos se dan con ms frecuencia de la deseada, pero hay que decir claramente que dichas empresas no estn haciendo RSE, que estamos ante un efecto perverso de la RSE (del "movimiento RSE"), ante un uso cnico de la RSE. Y stas empresas lo estn haciendo mal, no slo porque es poco tico (qu paradoja!: falta de tica en una filosofa de gestin cuya base es la tica), sino porque estn aumentando el riesgo reputacional de la compaa, que es como decir el riesgo financiero. Es un error grave subestimar a la opinin pblica ("se puede engaar a todos poco tiempo, se puede engaar a algunos todo el tiempo, pero no se puede engaar a todos todo el tiempo", John Fitzgerald Kennedy). En definitiva, no es que la RSE sea sospechosa, y por lo tanto rechazable como herramienta al servicio de los oscuros intereses del capital, sino que es tan necesaria como necesario aplicarla con profundidad, conviccin y sinceridad. Pueden ser sospechosas algunas prcticas que se presentan bajo el paraguas de la RSE, o pueden ser sospechosas algunas empresas (no por sus fallos, sino por su cinismo), y ante ello creo que es muy positiva la crtica (constructiva pero no condescendiente) que puedan aportar organizaciones y medios de comunicacin. "La RSC no es asunto de las empresas". Tres cuestiones respecto a esta objecin. Las empresas no pueden ignorar los cambios que se producen en el entorno, cambios que afectan a las expectativas que ciudadanos, instituciones, otros agentes sociales y los propios consumidores, tienen respecto hacia las empresas. Ignorar todo esto sera una estupidez que conducira al fracaso de las mismas, perdiendo no slo su razn de ser desde la propia ptica capitalista (ya que no podran generar beneficios a sus accionistas), sino su existencia. El entorno est cambiando, lo que se espera de las empresas est cambiando (qu ofrecen, cmo lo
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ofrecen, cmo producen lo que ofrecen, qu efectos tiene su actividad en la naturaleza, ), y se estn abriendo camino nuevas exigencias de tipo social y medioambiental. En el futuro no bastar (y el proceso ya ha comenzado) con generar beneficios (con eficiencia econmica, si se prefiere), la orientacin exclusiva al mximo beneficio a corto plazo pondr en grave riesgo la supervivencia de la empresa. No dar igual cmo se generan dichos beneficios, no el coste social o medioambiental que suponen los mismos. En definitiva, la RSE encuentra su sentido (aunque no slo) en la adaptacin de la empresa a los cambios sociales, econmicos y medioambientales del entorno. La RSE se est convirtiendo poco a poco en algo relacionado con la licencia social para desarrollar la actividad empresarial. No se trata por lo tanto de asumir una carga de responsabilidad que no les corresponde, sino de que estn avocadas a redefinir su responsabilidad; ya no es suficiente con beneficiar a los accionistas y generar riqueza econmica respetando las leyes y pagando impuestos. Las empresas no pueden ser ajenas al problema de la escasez o deterioro de los recursos que hacen posible su actividad, esto es, los recursos sociales y los naturales, al menos que no les interese su supervivencia a largo plazo. Una sociedad menos cohesionada, menos justa, o una naturaleza esquilmada no favorecen los intereses de las empresas (de la mayora al menos), por ello, aunque slo sea por egosmo, deben actuar con responsabilidad ante la sociedad, favoreciendo la cohesin y respetando el medio ambiente. Y hacerlo respetando, por supuesto, la legalidad, pero tambin desplegando un compromiso aadido que es cada vez ms necesario para no poner en riesgo las sostenibilidad del sistema. Se trata de llevar al espacio microeconmico lo que una parte del pensamiento econmico ha considerado a nivel macro desde hace aos, sealando la interdependencia entre la economa y el medio ambiente, as como la necesidad de tener en cuenta los costes directos e indirectos de la actividad de las empresas (sociales y medioambientales) a la hora analizar el impacto de las mismas en el sistema. Reenfocar la empresa desde la ptica de la RSE no slo pone en riesgo el objetivo de obtener buenos resultados econmicos, al contrario, representa una oportunidad para mejorar los mismos. Este correlacin entre los buenos resultados y la implantacin de polticas de RSE puede ser (lo ha sido mediante diferentes estudios) contrastada empricamente; y encuentra su explicacin en la mejora que puede proporciona la RSE respecto a la productividad de los empleados, la atraccin y retencin de talento, la reputacin y confianza de la empresa para los inversores, la valoracin de la oferta por parte de los consumidores (aunque respecto a este punto an hay mucho camino por recorrer), o, directamente, una mayor eficiencia (va ecoecoficiencia). Es cierto, no obstante, que para que el balance econmico sea positivo (la relacin entre el coste que supone implantar polticas de RSE y los beneficios que proporciona) hay que adoptar generalmente una perspectiva que va ms all de los resultados financieros a corto plazo, y la presin continua sobre los resultados es un hecho, especialmente en el caso de las empresas cotizadas. En definitiva, respecto al tercer tipo de crtica sealada, la RSE no slo no es incompatible con los beneficios econmicos y el enfoque a los accionistas, sino que contribuye a dichos beneficios y llegar a ser una condicin indispensable para los mismos, adems de generar otro tipo de "beneficios" para la sociedad y el medioambiente. La RSE es un ejercicio de aprendizaje y
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adaptacin al entorno, y por ello (adems de por otras razones sobre las que volver al final) es un sntoma de inteligencia empresarial. 6.3. Tipos de actitud de las empresas hacia la RSE Hemos visto e intentado rebatir las crticas que suelen hacerse a la RSE, y se ha sealado que en algunos casos estn justificadas y son hasta necesarias, aunque ello no invalida en absoluto la RSE como un enfoque innovador, necesario y posible. No todo el mundo, dentro del sector empresarial, defiende o est intentando aplicar la RSE en sus organizaciones; ni tampoco aquellos que desarrollan un discurso favorable a la RSE, que ya son mayora, lo hacen del mismo modo ni con la misma conviccin. Respecto a las posiciones, que probablemente se dan, hoy por hoy, en mayor nmero que la actitud de compromiso real, no podemos pasar por alto que estamos en los inicios de lo que me se podra llamar "movimiento RSE" Se dira que estamos en la segunda etapa de un total de cuatro que, a modo de hiptesis (o de prediccin) seran las siguientes: Etapa Reactiva: las empresas se limitan a reaccionar ante situaciones de crisis, generalmente con amplia difusin en medios de comunicacin, relacionadas con escndalos financieros, denuncias de ONGs en relacin con la vulneracin de los derechos humanos, daos al medio ambiente, etc. Slo actan con responsabilidad cuando se han visto descubiertos ante una grave irresponsabilidad. Etapa de RSE incipiente (ms proactiva pero meramente tctica): la empresa desarrolla prcticas de RSE, de forma parcial y muchas veces superficial, para aquilatar riesgos de imagen y/o no quedarse al margen de la tendencia que siguen otras empresas (no quedarse fuera de la foto que marca lo que algunos consideran una moda pasajera). Madurez: la RSE est plenamente integrada en la cadena de valor del negocio (compras, produccin, etc.) y, sobre todo, en el "ncleo duro" de su actividad, ya sea esta financiera, de construccin, de prestacin de servicios, etc. Este estadio implica que se ha producido el cambio cultural (de valores, creencias, presunciones y normas bsicas) que requiere una autntica RSE, materializndose de forma amplia y contrastable la aplicacin de sus principios. Plenitud: la RSE es inherente a la empresa, impregna toda su actividad como algo consustancial a la misma, surge espontneamente, es su razn de ser como ahora lo es la obtencin de beneficios. Tal vez no se llegue nunca a una situacin as, al menos si pensamos en la mayora de las empresas es realmente algo utpico, pero no deja de ser, una buena referencia para el proceso de transformacin, aunque acte como paradigma. Estas etapas pueden aplicarse a la evolucin de una empresa en aplicacin de la RSE o a la evolucin de la RSE en el conjunto de empresas (hablando siempre, claro est, de los mercados capitalistas ms desarrollados). Desde la segunda perspectiva, estamos en la segunda etapa, aunque haya empresas, las menos, que estn ya cerca de la madurez, y me refiero tanto a grandes empresas como a PYMES que estn actuando como punta de lanza en su sector, y a organizaciones que se engloban en la economa social. El eslogan podra ser: "la RSE es posible". Por ejemplo, cuando las entidades financieras desarrollan y aplican modelos de crdito o inversin bajo parmetros relacionados con la RSE y la sostenibilidad, se va en la direccin adecuada para alcanzar la madurez. Y de la misma forma podramos hablar respecto a la construccin, las telecomunicaciones, la energa, etc. 6.4. Intentando tomarlo en serio 6.4.1. Requisitos bsicos o premisas 6.4.1.1. Voluntad y determinacin.
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Es imprescindible una decisin firme, y desde el convencimiento ms absoluto (recordemos la tipologa de actitudes), por parte de la Alta Direccin (y especialmente del CEO de la empresa), apoyando y liderando el cambio de una forma continua y dotndolo de los recursos necesarios. No basta con "dejar hacer", o crear un departamento especfico de calado menor respecto a los grandes centros de poder y decisin internos. La Alta Direccin debe asumir el liderazgo, impulsar y velar por el desarrollo del proceso. Y esto requiere, primero, de personas con una mentalidad abierta y sensible a la necesidad del cambio (La RSE es, al final, una cuestin de personas, de valores, de mentalidades). Y segundo, requiere dedicar tiempo, analizar los problemas de la empresa y tomar decisiones de gestin impregnados de sta mentalidad. Desde luego todo esto no es fcil, entre otras cosas porque requiere valenta: en ocasiones habr que asumir riesgos nuevos (derivados de la perspectiva global y largoplacista implcita en la RSE) y no es fcil gestionar un proceso de cambio cultural de esta importancia. 6.4.1.2. Conocimiento (ciencia, mtodo, planificacin, herramientas,). Aplicar la RSE con rigor, diseando un modelo adecuado a la realidad y la actividad de la empresa, con una visin global, planificando adecuadamente, formando o incorporando buenos profesionales en esta disciplina, desarrollando una metodologa para la implantacin, la gestin y la evaluacin de la RSE desplegada. Adquirir todo el conocimiento posible existente, en incluso apostar por la investigacin y el desarrollo de nuevas herramientas avanzadas en esta materia, es clave para que un mbito relativamente nuevo madure y adquiera solidez como disciplina dentro de la pensamiento sobre gestin empresarial, aumentando su utilidad interna. Hay que tener muy presente que no es nada fcil, en la prctica, tomar decisiones que mantengan el equilibrio entre lo econmico y lo social (incluyendo la dimensin medioambiental). Hay que tener presente tambin que estamos ante nuevos criterios y nuevas perspectivas que requieren nuevas herramientas; por ejemplo, herramientas que manejen datos relacionados con activos tangibles e intangibles, o que incluyan nuevas variables (otro tipo de costes) y otra perspectiva temporal. 6.4.1.3. Implicacin transversal de las reas de gestin 6.4.1.4. Gestin de un cambio cultural interno 6.4.1.5. Y una buena dosis de paciencia. Los requisitos tercero, cuarto y quinto estn muy relacionados. Por un lado es vital implicar e impregnar de la filosofa RSE a todas las reas de gestin, hacindoles partcipes del proceso de reflexin y planificacin, demandando de ellos una gestin en sus respectivas reas que coloque a la RSE en un lugar estratgico, no secundario. Pero para que esto sea posible, para que las reas claves participen y se impliquen, no slo hay que darles la posibilidad, sino que tienen que querer, tienen que ver internamente que es necesario y til. En este punto nos encontramos con la necesidad de un cambio de cultura corporativa. Ya que la aplicacin de la RSE es una cuestin de personas y mentalidad, pero en una empresa estas personas forman un colectivo y comparten valores, creencias y formas de pensar, presunciones no explcitas que guan la conducta, sistemas de evaluacin y sancin, en definitiva una sistema cultural. Pues bien, la aplicacin efectiva y la maduracin de la RSE en la empresa requiere de un cambio cultural interno, ms all de un mero discurso oficial. Un cambio cultural que hay que gestionar para que alcance tanto a la cultura formal como a la real. Un cambio que tenga como objetivo la incorporacin de valores, pautas de actuacin y sistemas coherentes con los principios de la RSE, en todos los niveles y
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reas de la organizacin. La RSE debe ser incorporada horizontal y verticalmente en la empresa. Esto es mucho ms fcil de decir que de hacer, sobre todo por el cambio de modelos mentales que supone. Y aqu es donde entra en juego la paciencia. Puede resultar extrao incluir esta "virtud" entre los requisitos para la implantacin de la RSE, pero mi experiencia de estos ltimos aos y el anlisis de lo que ocurre en otras empresas me hace pensar que sin paciencia es imposible trabajar por (y creer en) RSE, y, definitiva, implantarla. En efecto, la paciencia es fundamental porque sera un error forzar en exceso la organizacin, o desalentarse si la velocidad no es la deseada. La RSE no es otra cosa, en el fondo, que un cambio del paradigma de gestin implcito en la cultura de la empresa. Y como sabemos, todo cambio de estructuras (en este caso de una superestructura ideolgica ms bien) es necesariamente lento. 6.5. Pasos a dar Admitiendo entonces que es bueno y necesario caminar en esta direccin desde las premisas sealadas en el punto anterior, qu hacer?, por dnde empezar?, qu pasos podemos dar?. Aunque desde luego cada empresa requiere unas respuestas especficas a estas preguntas, y que depender del grado de madurez que posea respecto al desarrollo de este tipo de polticas, lo que est claro es que, de cualquier forma y aunque suene a tpico, tendremos que disear unos buenos cimientos para el edificio que queremos construir. Esto es, sentar una buena base para avanzar hacia un modelo maduro de RSE. No podemos ignorar el riesgo de empezar la casa por el tejado, presionados la necesidad de "hacer RSE" al ver que muchos van por este camino, es decir, para no quedarnos fuera de esta "moda" (ignorando, adems, que no es tal cosa). 6.5.1. Experiencia de Adif (elementos de RSE que se puso en marcha en 2005) Definir un marco conceptual en torno a la RSE y su aplicacin a la empresa. Marco Conceptual sobre la RSE. qu es y para qu sirve un "Marco Conceptual"?. Es un documento que recoge cmo va a entender la organizacin la RSE y desde que premisas va a abordar su implantacin. Sirve para saber de qu estamos hablando cuando hablamos de RSE, para identificar un lenguaje comn en torno a la RSE ( teniendo en cuenta, sobre todo, que hay an mucha confusin y diversas interpretaciones sobre esta filosofa empresarial) y para acotar su alcance respecto a nuestra actividad. En nuestro caso, los puntos tratados en dicho marco eran los siguientes: qu es y qu no es la RSE; por qu nos interesa la RSE, qu nos puede aportar como gran empresa pblica; cmo enfocar su incorporacin a la estrategia de empresa; a qu mbitos de gestin de Adif afecta; cuales son los requisitos para su incorporacin efectiva a la estrategia, y, por ltimo, iniciativas a emprender a corto plazo. Analizar el punto en que se est respecto a proyectos y acciones englobables bajo el paraguas de la RSE, segn el marco conceptual anterior. Crear un Grupo de Trabajo de RSE, integrado por todas las reas de gestin, para coordinar e impulsar el proceso iniciado. Elaborar, con la participacin de todas las reas de gestin, un Plan Director de RSE, que quedara integrado en el Plan Estratgico de la Empresa para los prximos cinco aos. Plan Director de RSE. La justificacin de la necesidad de un Plan se sustentaba en las siguientes ideas: es una herramienta necesaria para incorporar de manera profunda y sistemtica la RSE a cultura, la estrategia y los procesos de gestin de la empresa; fija un norte (objetivos) y establece un modelo de trabajo (gestin, herramientas, ...) a medio/largo plazo; favorece la
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coherencia y el dinamismo de las acciones de RSE de Adif, tanto las actuales como las nuevas; sita en una perspectiva preactiva e innovadora en materia de RSE y sostenibilidad; nos introduce en una dinmica de mejora continua de nuestra responsabilidad ante la sociedad; aumenta las posibilidades de convertir las polticas de RSE en valor reputacional; y, por ltimo, desplaza nuestras acciones de RSE del plano tctico actual al estratgico, mediante polticas articuladas e integradas en la estrategia general. En definitiva, un Plan Director permite definir un marco estratgico comn en materia de RSE: compromisos expresos, objetivos evaluables, integracin en sistemas de gestin, programas y proyectos coherentes y estructurados. Y, por ltimo, elaborar e implantar un Cdigo tico y de Conducta Profesional de Adif, con la finalidad de formalizar un sistema de valores que sirviesen para guiar la toma de decisiones empresariales y la conducta personal como empleados de la organizacin, todo ello desde la ptica de los principios de la RSE. 6.6. Factor crtico para el xito, dificultades, ventajas y retos El principal factor para que este proceso tenga xito, es que la RSE llegue al "ncleo duro" de la actividad de la empresa y se incorpore a su cadena de valor: compra y contratacin, produccin/construccin, gestin de recursos, relacin con grupos de inters y prestacin de servicios. Esto significa, claro est, incluir criterios de RSE de forma transversal en la gestin, lo cual resulta imposible si no se implican en esta tarea los responsables de los diferentes departamentos, si las personas no asumen este objetivo y trabajan por alcanzarlo. 6.6.1. Qu dificultades hay que salvar?, qu retos se plantean, desde el punto de vista interno, cuando una empresa comienza o est inmersa en este proceso? En la prctica el proceso es complejo. Se trata de un cambio profundo que requiere nuevas ideas y nuevos recursos. Las dificultades que podemos encontrar en cualquier empresa deben considerarse como retos del proceso de transformacin. 6.6.1.1. El reto de fondo es que haya autenticidad en el proyecto. Que la decisin de implantar la RSE, o mejor dicho, de reorientar la totalidad de la empresa hacia la RSE, sea de verdad, desde la conviccin interna y con determinacin. Si es as se dedicaran los esfuerzos y los recursos necesarios, habr un proceso de aprendizaje y mejora, y no faltar el impulso para no quedarnos en la superficie, en un sucedneo de RSE. 6.6.1.2. Involucrar a toda la organizacin. Conseguir esto supone superar dos dificultades: una, quiz la ms importante, es el escepticismo (o rechazo) y el desconocimiento respecto a la RSE, donde el segundo suele ser causa del primero. El rechazo puede deberse a diferentes motivos: porque se percibe como una carga de trabajo adicional innecesaria, porque se considera que resta recursos a otras cuestiones ms relevantes, porque se tiene una imagen desvirtuada y negativa de la RSE, etc. 6.6.1.3. En tercer lugar Relacionado con el punto anterior, como reto y como dificultad hay que recoger, de nuevo (ya se ha desarrollado antes esta idea) la necesidad de gestionar un cambio en la cultura de la empresa, tanto de una forma global (valores formales e informales, presunciones, etc) como, especficamente, la cultura de gestin (criterios, sistemas, procesos, ). Potenciar las redes de trabajo, superar los protagonismos departamentales, introducir criterios de RSE en la evaluacin del desempeo, etc., son aspectos que afectan a la cultura corporativa. Por
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ejemplo, los proyectos de RSE (o los proyectos habituales reenfocados desde la RSE) pueden requerir el trabajo conjunto de equipos multidisciplinares y multidepartamentales, lo cual choca con los sistemas de trabajo habituales. En la vida cotidiana de una empresa, las personas actan en buena medida guiadas por lo que la organizacin espera de ellas (o lo que ellas suponen que se espera de ellas), y buscan alcanzar objetivos concretos, por los que sern evaluados, reconocidos o sancionados (emocional o materialmente). Este sistema acta tanto a nivel formal como informal, vertical y horizontalmente. Es en estas expectativas, en estos objetivos y en estas exigencias donde tiene que estar presente la RSE. Este es el verdadero cambio cultural que se necesita para tener una organizacin madura desde el punto de vista de la RSE. 6.6.1.4. Tambin puede ser un problema el conflicto entre buenos resultados econmicos a corto plazo y la gestin con criterios de RSE. Aunque no siempre, este conflicto puede darse efectivamente, siendo necesario buscar puntos de equilibrio y adoptar, siempre que sea posible, una perspectiva temporal de ms largo plazo, bien desde el punto de vista puramente econmico o desde la gestin de riesgos reputacionales. 6.6.1.5. Por ltimo Teniendo en cuenta la juventud de la RSE como disciplina dentro del pensamiento econmico y los modelos de gestin empresarial, es importante desarrollar herramientas e insistir en el rigor de las metodologas, contribuyendo a la creacin y consolidacin de un cuerpo terico slido desde el punto de vista cientfico. Por ejemplo, considero especialmente relevante las herramientas de medicin de los efectos/retornos (tangibles o no) de las polticas y las acciones concretas de RSE. Efectos tanto macro (en el conjunto del sistema) como en el desempeo y eficiencia de la empresa. 6.6.2. Despus de insistir en lo complejo y costoso (no econmicamente) del proceso. Es casi imprescindible acabar estas reflexiones apuntando las ventajas que podemos esperar. En cualquier caso, aunque muchas o todas de las ventajas fuesen discutidas y rechazas, creo que el reenfoque de las empresas hacia la RSE es una cuestin de necesidad, es inevitable a largo plazo. Y aquellos que lo aborden sin autenticidad tendrn que pagar el precio que marque el mercado (los consumidores, los ciudadanos, las instituciones, ..), tarde o temprano; y tal vez este precio sea la desaparicin, como ya ha pasado en algn caso. 6.6.2.1. Mejora de los resultados econmicos a medio y largo plazo. 6.6.2.2. Dinamizacin interna e innovacin, sobre todo mediante el desarrollo de proyectos multidisciplinares. 6.6.2.3. Mejora en la gestin (si aceptamos que una buena gestin no es maximizacin de beneficios a corto plazo para los accionistas -ya s que hay quien opina que esto es, precisamente, una buena gestin-). 6.6.2.4. Mayor satisfaccin y bienestar, tanto individual como colectivo. 7. Herramientas para la gestin y la evaluacin de la RSE Las ms usuales son aquellas que se basan en la publicacin de memorias relativas al desempeo de las organizaciones en diferentes aspectos como pueden ser los econmicos,
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ambientales, sociales, etc., como ocurre con la Memoria GRI (Global Reporting Iniciative) que se ha consolidado como la herramienta de sostenibilidad y la Memoria basada en la Serie AA1000 que surge en el Reino Unido en el ao 1999 con vocacin de integrar la gestin, auditoria y comunicacin en los aspectos relativos a la RSE de las empresas. Adems de las dos anteriores, como normas de gestin auditables y certificables tenemos que fijarnos en la norma SA 8000 de SAI (Social Accountability International) de carcter internacional y la norma SGE 21, norma espaola emitida por el Foro para la Evaluacin de la Gestin tica (Fortica). 7.1. Memoria de Sostenibilidad (GRI) El GRI fue constituido en 1997 como una iniciativa conjunta de la organizacin no gubernamental estadounidense CERES (Coalition for Environmentally Responsable Economies) y el PNUMA (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente) con el objetivo de fomentar la calidad, el rigor y la utilidad de las memorias de sostenibilidad. Esta iniciativa ha gozado del respaldo y compromiso por parte de representantes de empresas, organizaciones asesoras no lucrativas, auditoras, sociedades de inversin o sindicatos entre muchos otros. Juntos estos grupos han trabajado para alcanzar un consenso en torno a una gua unificada para la elaboracin de memorias, con el fin de conseguir su aceptacin en todo el mundo. La Gua para la elaboracin de Memorias de Sostenibilidad 2002, es una gua de uso voluntario por las organizaciones que desean informar sobre los aspectos econmicos, ambientales y sociales de sus actividades, productos y servicios, y su objetivo es el de apoyar a las organizaciones y a las partes interesadas, en la articulacin y comprensin, de las contribuciones de las organizaciones que realizan informes de este tipo, al desarrollo sostenible. La Gua Est estructurada en cinco partes: Introduccin Parte A: Uso de la Gua (indicando orientaciones de uso). Parte B: Principios para la elaboracin de Memorias de Sostenibilidad (explicando los principios y mtodos que promueven el rigor en su elaboracin). Parte C: Contenido de la Memoria de Sostenibilidad (contenido y recopilacin de datos de una memoria). Parte D: Glosario y Anexos (consejos y recursos para usar la Gua).
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El GRI es partidario de los mecanismos independientes de verificacin de memorias de sostenibilidad, como pueden ser las entidades de certificacin acreditada, ya que la verificacin independiente es: Un proceso estructurado y exhaustivo de recopilacin y evaluacin de pruebas. Los responsables de la verificacin deben expresar una conclusin que ofrezca a los usuarios/interesados una cierta garanta de que la memoria de sostenibilidad cumple los criterios identificados. Los procesos de verificacin los llevan a cabo expertos competentes e independientes que mantienen una actitud de escepticismo profesional. 7.2. Serie AA 1000 Como antes se indicaba la Serie AA 1000 surge con vocacin de integrar la gestin, auditoria y comunicacin en los aspectos relativos a la Responsabilidad Social de las empresas. En su declaracin de intenciones pretende ser una herramienta clarificadora que parte de la Gua GRI y de la norma SA 8000. As AA 1000 nace con la idea de crear una serie de herramientas que vayan progresivamente cambiando aspectos relevantes de la RSE. El enfoque de partida de esta serie es el dilogo con las partes de inters y en el ao 2003 lanz al mercado la AA 1000 Assurance Standard que establece un estndar de aseguramiento. El Aseguramiento, como concepto hbrido, recoge distintos conceptos de verificacin y por lo tanto se aplican los procesos de auditora, de revisin y de certificacin. La principal caracterstica de la AA 1000 es el desarrollo de una elaborada metodologa, que comienza con la identificacin de las demandas de las partes interesadas y sigue por la redefinicin de los valores.El verdadero sentido de la misma es crear una plataforma compatible con cualquier directriz, como el Pacto Mundial, GRI, SA 8000 y SGE 21. AA 1000 establece unos principios de auditora que son los siguientes: Materialidad Evala si la memoria cubre todas las reas de gestin que son relevantes para la opinin de sus partes interesadas. Completitud La informacin publicada es suficiente para formar una opinin fundamentada sobre la compaa. Grado de respuesta La memoria responde a un dilogo real con las partes interesadas. Se requiere del evaluador/certificador que tenga las siguientes caractersticas: Credibilidad. Independencia. Imparcialidad. Competencia individual reconocida y Competencia en la organizacin a evaluar. 7.2.1. Cmo se valida una memoria? SGS valida las memorias de sostenibilidad de las organizaciones, utilizando la siguiente metodologa: Se siguen procedimientos de auditora (ISO 19011) y de verificacin de acuerdo a la Gua GRI y a AA 1000. Se realizan entrevistas con el personal responsable de la obtencin y preparacin de los datos. Se revisan los documentos y registros, tanto internos como pblicos que se referencian.
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Se comprueban los datos y se validan los mismos con las fuentes. El equipo evaluador se configura con base en su conocimiento, experiencia y calificaciones para la realizacin de cada verificacin en particular. Finalmente para completar lo que implican las memorias, es interesante conocer los beneficios de la elaboracin de las mismas, que se resumen en: Disponer de informacin tanto actual como pasada. Utilizar una herramienta de gestin que busca la mejora. Conseguir el refuerzo de los vnculos entre las diferentes funciones de la organizacin. Obtener comunicacin y confianza con y ante las partes externas. Obtener imagen de marca. Identificar los puntos conflictivos y proceder sobre los mismos para su resolucin. Detectar los problemas potenciales, etc. 7.3. Norma SA 8000 El CEP (Council on Economic Priorities) es una institucin con ms de 30 aos de antigedad, dedicada al anlisis del comportamiento social de las organizaciones.- En los aos 90 desarroll una serie de estudios sobre los Cdigos de Conducta de empresas y organizaciones lderes americanas y europeas, llegando a la conclusin de que "eran inconsistentes, costosos en su puesta en prctica y difciles de evaluar y demostrar" En respuesta a estos estudios SAI (Social Accountability International) desarroll, con la colaboracin de Empresas, ONGs, Consultores, Entidades de Certificacin, etc., una norma para que las organizaciones que lo deseen puedan establecer un Sistema de Gestin de su Responsabilidad Social y que sta pueda ser evaluada por entidades externas. Las principales aportaciones de esta norma se distinguen en los siguientes aspectos: Derechos humanos. Derechos laborales bsicos. Efecto domin en la cadena de suministro, ya que plantea a sus entidades certificadas la obligacin de extender la norma a la cadena de proveedores. SA 8000 es una norma internacional para mejorar las condiciones de trabajo alrededor del mundo, se basa en los principios de trece convenciones internacionales de derechos humanos, diez de las cuales son convenciones de la Organizacin Internacional del Trabajo (ILO). SA 8000 tambin aplica la Declaracin Universal de Derechos Humanos; la Convencin UN de los Derechos del Nio y la Convencin UN para Eliminar Todas las Formas de Discriminacin Contra las Mujeres. Este estndar apareci por primera vez en 1998, despus de casi un ao de trabajo por la Junta Consultiva. Se inspir en el Sistema de Gestin de Calidad de ISO 9000. Los requisitos estndar de SA 8000 indican que: "Cundo la ley nacional y otras leyes aplicables, difieran de los requisitos a los que la compaa se adhiere y de este estndar, aplica la que sea ms rigurosa". Los aspectos de gestin que abarca la norma son los siguientes: Derechos Humanos Trabajo Infantil Trabajos Forzados Derechos Laborales Salud y Seguridad en el Trabajo Libertad de Asociacin y Negociacin Colectiva Discriminacin Medidas Disciplinarias
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Horario de Trabajo Remuneracin Sistema de Gestin Polticas Revisin por la Direccin Representantes de la Empresa: Direccin y Trabajadores Planificacin e Implantacin Control de Proveedores y Subcontratistas Conflictos y Toma de Acciones Correctivas Comunicacin Externa Registros La Certificacin SA 8000 puede aplicarse a compaas, suministradores y subcontratistas: normalmente, la conformidad con SA 8000 se solicitar o ser requerida por el vendedor o comerciante buscando asegurar unas condiciones laborales adecuadas en toda la lnea de produccin. Actualmente esta norma ha emitido a finales del ao 2005 aproximadamente 900 certificados en 36 pases, siendo Italia el primer pas en nmero de certificados.- Otros pases que regularmente tienen certificados SA 8000 son por orden de importancia India, China, Brasil, Pakistn, Vietnam, Tailandia, Espaa, Turqua, Polonia, Suiza, Francia, Grecia, Filipinas, Sri Lanka, Korea, Israel, Gran Bretaa, Estados Unidos, Argentina, Blgica, Bangla Desh, Costa Rica, Repblica Checa, Guatemala, Japn, Malasia, Rumania, Taiwn y Bolivia. 8. El Cdigo de Conducta y la RSE 8.1. Una poltica de RSE Para tener credibilidad, debe estar refrendada, si no firmada, por el jefe ejecutivo, el presidente o el director gerente. Las polticas de RSE deben comprometerse adems a obtener una mejora continua de la rentabilidad, a definir las responsabilidades internas y a realizar un benchmark frente a unas normas internacionales reconocidas que puedan servir de marco y de punto de referencia para los grupos de inters. A modo de ejemplo, la empresa puede ofrecer una poltica comprometida a reducir la emisin de gases de efecto invernadero segn el Protocolo de Kyoto o a defender y a respetar los derechos humanos dentro de la organizacin de acuerdo con la Declaracin Universal de las Naciones Unidas de Derechos Humanos. 9. La RSE en Amrica latina Las grandes empresas son fundamentales para el desarrollo econmico y el progreso social de Amrica Latina. Su papel en la economa de mercado resulta imprescindible para asegurar el funcionamiento econmico, el suministro de productos, bienes y servicios y la creacin de riqueza. La empresa necesita estabilidad poltica y social, seguridad jurdica y un horizonte razonable de confianza para que aumenten su compromiso y sus retornos sociales. El esfuerzo en capital humano y social para mejorar la competitividad y para combatir la pobreza es fundamental. La inversin social que se logra con educacin, formacin complementaria e investigacin es condicin necesaria para competir en el mercado global. Y para extender, la educacin, la cultura y la formacin profesional. El capital humano de Amrica Latina tiene la capacidad de adaptarse, de absorber la cultura empresarial y de aprender con plenas posibilidades de competir con cualquier pas del mundo. Asimismo, existe la necesidad de hacer llegar con mayor claridad a la sociedad las polticas de responsabilidad social de las empresas. Para ello se requiere, por una parte, un mayor esfuerzo para hacer comprensible el alcance de sus actuaciones por parte de las empresas. Y, por otra, la integracin en los contenidos formativos del
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mbito de la comunicacin de las herramientas necesarias para comprender y analizar este nuevo fenmeno. Ello redundara en una mejora de las aptitudes a la hora de captar y transmitir el mensaje en este mbito, y ello reforzar implcitamente el derecho de los ciudadanos a elegir libremente conociendo mejor el trasfondo de las actuaciones empresariales. 10. Responsabilidad socio - ambiental. El desarrollo ya no es un concepto simplemente econmico, sino tambin social y ambiental. El desarrollo debe ser visto de forma integral, pues todos los derechos humanos estn interrelacionados (y los derechos al desarrollo y a un medio ambiente sano forman parte de la tercera generacin de derechos humanos, caracterizados por la solidaridad). La concienciacin medioambiental ciudadana (generada por la facilidad de acceso a la informacin) est obligando las empresas a rever su instinto de ganancias a corto plazo. As, las empresas empiezan a darse cuenta de que actuar de forma responsable trae muchas ventajas a largo plazo, que cumplir las leyes es ms barato de lo que parece (ante la omnipresencia de los derechos humanos, las empresas tambin son responsables por ellos), y an crea una buena imagen de la empresa ante los consumidores. 10.1. La asociacin empresas-organizaciones internacionales. El Global Compact(Pacto Global) es resultado de una invitacin, en enero de 1999, del ex-secretario general de las Naciones Unidas, Kofi Annan, para unir las empresas y agencias de la ONU en una iniciativa internacional de respeto a principios socioambientales. La etapa operacional empez en julio del 2000. Hoy, miles de empresas de todo el mundo se comprometieron en respetar los 10 principios del Pacto, sobre derechos humanos, trabajo, medio ambiente y corrupcin. Hay tambin la Global Reporting Initiative, una organizacin internacional independiente, sin nimo de lucro, ubicada en msterdam, cuyo proyecto se inici en 1997, que tiene el objetivo de transformar los informes de sostenibilidad en algo tan comn como los informes financieros en las empresas y dems organizaciones. El Global Compacty el Global Reporting Iniciativese asociaron en octubre de 2006. Pero las organizaciones internacionales no tardaron tanto tiempo en percibir la importancia de las empresas. Prueba de ello es la Agenda 21, el plan de accin adoptado por ms de 178 gobiernos en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y desarrollo, en Ro de Janeiro, en 1992.
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CONCLUSIONES
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La RSE es un proceso de transformacin del modelo de empresa que parte de una nueva tica empresarial, reenfocando los fines de la empresa y los medios para alcanzarlos. Y es un proceso complejo y costoso, sobre todo porque requiere un importante cambio de mentalidad, tanto en los directivos y propietarios de la empresa como en los empleados en su conjunto. Iniciar y avanzar de verdad por este camino, es la alternativa ms inteligente que podemos elegir, como organizacin y como personas que dedicamos una parte muy importante de nuestra vida al trabajo; y lo es tanto porque nos permitir adaptarnos a los cambios del entorno sin quedarnos fuera del sistema, como porque nos proporcionar una mayor satisfaccin personal. La RSE no es una cultura de la filantropa, no se busca que las empresas se conviertan en obras de beneficencia, ya que las empresas estn hechas para ser rentables. Esto implica que las empresas adopten una postura activa y responsable en torno al impacto de sus operaciones. Esta cultura es una forma de hacer negocios que le garantiza mayor sostenibilidad a lo largo del tiempo a la empresa y crecimiento econmico. La responsabilidad social empresarial radica en el impacto positivo que estas prcticas generen en los distintos mbitos con los que una empresa tiene relacin, al mismo tiempo que contribuya a la competitividad y sostenibilidad de la empresa. La RSE facilita la identificacin y constitucin de conglomerados (clusters), pues este modelo busca la forma que la empresa pueda mejorar su relacin con su cliente y con su proveedor, buscando constituir cadenas productivas socialmente responsables, para que se pueda hablar de un producto o un servicio socialmente responsable. La RSE no se concibe como un modelo finalista, sino como un proceso de mejora continua que integra mltiples planos que desarrollan a lo largo del tiempo, a travs de un dilogo con sus grupos de inters y con la necesaria puesta en prctica de iniciativas que responden a un concepto de competitividad responsable y sostenible.
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Anlisis critico
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M isin V isin V alores

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