Gerenciamento de Projetos 01 Walter Cunha PDF

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais
Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com
Prof. Walter Cunha http://www.waltercunha.com
Bibliografia*
Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (PMBOK). Editora: Project Management Institute Ano: 2008 Edio: 4
http://tinyurl.com/33pfz6s
Principais Abordagens
Prince 2 Totalmente Dedicado (Ingls)
CMMi 01/04 Categorias de reas de
Processo (Gesto do Projeto) RUP 01 /09 Disciplinas (Gerncia de Projeto) PMBoK - Totalmente Dedicado
Gerenciamento de Projetos
Project Management Body of Knowledge PMBoK

Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 1 Edio em 1996 2 Edio em 2000 3 Edio em 2004 4 Edio em 2008* (Foco Atual)
5. Edio em 2012. (no cobrado ainda)

Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004
Project Management Institute PMI

O PMI hoje a maior instituio no mundo exclusivamente
dedicada ao fomento da atividade de Gerenciamento de Projetos. Os membros do PMI seguem um Cdigo de tica e os que possuem a certificao Profissional de gerenciamento de projetos (PMP ) seguem um Cdigo de conduta profissional. Principais Padres: PMBoK: Guia de Conhecimentos OPM3: Modelo de Maturidade Organizacional The Standard for Portfolio Management The Standard for Program Management
PMBoK Verso 2004 x 2008 Processos

A estrutura dos captulos 1 e 2 se alinhou com The Standard
for Programme Management: Second Edition e The Standard for Portfolio Management: Second Edition. Assim sendo, muito da estrutura dos dois primeiros captulos foi alterada.

No Captulo 1 Uma das maiores mudanas que o Guia PMBOK no
menciona mais a Restrio Tripla composta de escopo, prazo e custo. Ao invs disso, ele discute sobre como gerentes de projeto devem balancear restries de escopo, qualidade, prazo, custo, recursos e risco.

O Captulo 2 agora traz uma cobertura entendida do ciclo de vida
do produto e das fases do projeto. Tambm traz informaes mais detalhadas sobre os tipos de stakeholders.

O Captulo 3
O texto descrevendo os processos foi editado para que,
na sua maioria, apenas a descrio do processo, composta por apenas uma frase, seja usada para introduzi-lo. Esta mesma descrio de processo est no captulo da rea de conhecimento, no incio do captulo e como a primeira frase do processo em si.

O Captulo 4 passou de sete para seis processos.
O processo Desenvolver a Declarao Preliminar do
Escopo foi eliminado. Sentiu-se que isso poderia ser tratado dentro do processo Definir Escopo atravs do conceito de elaborao progressiva. A outra mudana a descrio do plano de gerenciamento do projeto.

No Captulo 5, Moveu-se a discusso sobre o plano de gerenciamento de
escopo para a introduo, seguindo a mesma lgica utilizada para o plano de gerenciamento de custos e de cronogramas nos captulos 6 e 7 respectivamente. Alm disso, mais nfase dada nas baselines de escopo compreendias na declarao de escopo do projeto, a EAP e o dicionrio da EAP.

No Captulo 5, H um novo processo chamado Coletar Requisitos. As
principais sadas deste processo so o plano de gerenciamento de requisitos (parte do plano de gerenciamento do projeto), uma matriz de rastreamento de requisitos e a documentao dos requisitos.

O Captulo 6
Eliminou a discusso sobre o mtodo do diagrama de setas
como uma tcnica de sequenciamento de atividades.

Tambm alinhou-se a informao sobre estimativas dos trs
pontos com estimativas de custo, de forma que o contedo tornou-se similar.

O Captulo 7
Inclui a estimativa dos trs pontos e adicionou uma tcnica de
ndice de desempenho para o termino (TCPI) ao processo Controle de Custos.

As entradas e sadas para Controle de escopo, Controle de
Cronograma e Controle de Custo esto mais alinhadas agora do que na Terceira edio.

O Captulo 8
Traz grficos e tabelas adicionais para demonstrar alguns
conceitos. H uma discusso mais elaborada sobre o custo da qualidade e limites inferiores e superiores so introduzidos. O termo baseline de qualidade foi eliminado.

O Capitulo 9
Adicionou uma cobertura significativa sobre as habilidades
interpessoais nos processos Desenvolvimento do Time do Projeto e Gerenciamento do Time do Projeto. Maior cobertura dos estgios de desenvolvimento de equipe (team building), gerenciamento de conflitos, liderana, influencia e tomada de decises foram introduzidos. O processo Gerenciamento do Time do Projeto foi movido de Monitoramento e Controle para o grupo de processos de Execuo.

O Captulo 10
Adicionou um novo processo ao grupo de processos de
iniciao, Identificar Stakeholders. As principais entradas incluem o Registro de Stakeholders e a Estratgia de Gerenciamento de Stakeholders. O processo da Terceira Edio, Gerenciamento dos Stakeholders foi mudado para Gerenciar Expectativas dos Stakeholders e movido de Monitoramento e Controle para o grupo de processos de Execuo.

O Captulo 11 quase no sofreu alteraes. O Captulo 12
consolidou seis processos em quatro. Os quatro processos so:
Planejar Contratos, Conduzir Aquisies, Administrar Contratos e Encerrar Contratos. O conceito de acordos de cooperao introduzido.

A Quarta Edio agora tem um apndice sobre habilidades
interpessoais. So informaes importantes para gerenciar um projeto, mas no era consistentes com o intento de um padro. Ento inclumos uma introduo sobre as seguintes habilidades interpessoais: Liderana Team building Motivao Comunicao Influncia Tomada de Decises Conscincia Poltica e de Negcios Negociao

Saldo: reduo de 44 para 42 Processos. Integrao gesto de portflio e programas,
Facilitando seu uso nos diversos nveis de maturidade em gerenciamento de projetos.

Esta tendncia refletir naturalmente o padro OPM3;
PMBoK Verso 2004 x 2008 Grupos de Processos

Iniciao: 2 -> 2
Planejamento: 21 -> 20 Execuo: 7 -> 8 Monitoramento e Controle: 12 -> 10
Encerramento: 2 -> 2
PMBoK Objetivo
Identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica.
Identificar significa fornecer uma viso geral, e no uma descrio completa. reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade.
Amplamente
PMBoK Objetivo
Identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica.
Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao
correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes.
Uma boa prtica no significa que o conhecimento descrito dever ser
sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; A equipe de gerenciamento de projetos responsvel por determinar o que adequado para um projeto especfico.
Portanto, o PMBoK no (a rigor) uma Metodologia!

PMBoK Glossrio
O PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio
comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Esse vocabulrio padro um elemento essencial de uma profisso. Outro artefato fundamental o Mapa de Processos (Processos PMBOK 3rd BR)
PMBoK Conceito de Projeto

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Significa que todos os projetos possuem um incio e um final
definidos. O final de um projeto alcanado quando:

atingidos Quando no existir mais a necessidade
Seus objetivos tiverem sido atingidos Se tornar claro que seus objetivos no sero ou no podero ser

Os projetos podem criar um(a):
Produto ou Objeto produzido, quantificvel e que pode ser um
item final ou um item componente Capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo ou distribuio Resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento.

Cada produto, servio ou
resultado nico, ou seja, tem proprietrio diferente, projeto diferente, local diferente, desenvolvedor diferente, etc. A presena de elementos repetitivos no muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto.
PMBoK Elaborao Progressiva

Elaborao progressiva significa desenvolver em etapas e
continuar por incrementos. Integra os conceitos de temporrio e exclusivo dos projetos.

O escopo do projeto pode ser descrito de maneira geral no
incio do projeto e se tornar mais explcito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas.
No deve ser confundida com aumento do escopo
PMBoK Premissas
Premissas so fatores que, para fins de planejamento, so
considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstrao. Afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaborao progressiva do projeto. Freqentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco. Premissa no consumadas podem inviabilizar o projeto.
PMBoK Restries
Uma restrio ou limitao aplicvel, interna ou externa ao
projeto, que afetar o desempenho do projeto ou de um processo.

Uma restrio do cronograma qualquer limitao ou condio que
afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente est na forma de datas impostas fixas. Uma restrio de custos qualquer limitao ou condio como fundos disponveis ao longo do tempo. Uma restrio de recursos do projeto qualquer limitao ou condio como quais habilidades ou disciplinas do recurso esto disponveis e a quantidade disponvel de um determinado recurso durante um prazo especificado.
PMBoK Riscos
O risco do projeto um evento ou condio incerta que,
se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, COMO tempo, custo, escopo ou qualidade
Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um
ou mais impactos.
PMBoK Projeto x Operaes

Semelhanas: Realizados por pessoas Restringidos por recursos limitados Planejados, executados e controlados Compartilham vrias tcnicas e ferramentas
PMBoK Projeto x Operaes

Projetos
Temporrios Produto, servio ou
Operaes
Contnuas Repetitivas Manter o Negcio
resultado nico Atingir seus objetivos iniciais Termina com o alcance dos objetivos*
Define novos objetivos e
o trabalho continua
PMBoK Gerente do Projeto

O gerente de projetos a pessoa responsvel pela
realizao dos objetivos do Projeto. (O cara)

Os gerentes de projetos tambm gerenciam projetos em
resposta a incertezas.
PMBoK Exemplos de Projetos

Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de
uma organizao Projeto de um novo veculo de transporte Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou modificado Construo de um prdio ou instalao Realizar uma campanha por um cargo poltico Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios
PMBoK Exemplos de Projetos

Passar em um Concurso Casamento Fazer a viagem dos Sonhos Compra uma casa Conceber um filho. Trocar a caldeira de uma siderrgica.
PMBoK Motivao para Criar Projetos

Os projetos so normalmente autorizados como um resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas: Demanda de Mercado Necessidade organizacional Solicitao de um cliente Avano tecnolgico Requisito legal
Esses estmulos tambm podem ser chamados de problemas, oportunidades ou necessidades de negcios (SWOT).
PMBoK Gerenciamento do Projeto

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Inclui:
Identificao das necessidades Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,
tempo e custo Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.
PMBoK Gerenciamento POR Projeto

Conceito em Aberto Abordagem Organizacional; ou Utilizao das Ferramentas e Tcnicas de Gerenciamento de Projeto nas Operaes e at no Cliclo de Vida das Organizaes
PMBoK Restrio Tripla (2004)

Escopo, Tempo e Custo so necessidades conflitantes
quando se trata do mesmo nvel de qualidade. Projetos de alta qualidade entregam o produto, servio ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento.
PMBoK Restrio Tripla 4 Ed,

A 4 Edio no menciona mais a Restrio Tripla
composta de escopo, prazo e custo. Ao invs disso, ele discute sobre como gerentes de projeto devem balancear restries de escopo, qualidade, prazo, custo, recursos e risco.
PMBoK rea de Especializao

reas necessrias para um Gerenciamento de Projetos Eficaz:
O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao Entendimento do ambiente do projeto Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral Habilidades Interpessoais.
PMBoK rea de Especializao
PMBoK - Contexto GP
O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais
amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portflios e o escritrio de projetos. Freqentemente, existe uma hierarquia: Plano Estratgico
Portflio Programa Projeto o Subprojeto
PMBoK - Portflio
Um portflio um conjunto de projetos ou programas e
outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. possvel atribuir recursos financeiros e suporte com base em categorias de risco/premiao, linhas de negcios especficas ou tipos de projetos genricos, como infraestrutura e melhoria dos processos internos.
PMBoK - Portflio
As organizaes gerenciam seus portflios com base em
metas especficas:
Maximizar o valor do portflio atravs do exame
cuidadoso dos projetos e programas candidatos para incluso no portflio e da excluso oportuna de projetos que no atendam aos objetivos estratgicos do portflio. Equilibrar o portflio entre investimentos incrementais e radicais e para o uso eficiente dos recursos.
Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria
normalmente assumem a responsabilidade de gerenciar os portflios para uma organizao.

PMBoK - Programa
Um programa um grupo de projetos relacionados
gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa. Envolvem uma srie de empreendimentos repetitivos ou cclicos. Gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os seus objetivos e benefcios estratgicos.
PMBoK - Subprojetos
Os
projetos so freqentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal.
Os subprojetos so normalmente contratados de uma
empresa externa ou de outra unidade funcional na organizao executora. consistir em uma srie de subprojetos ainda menores.
Em projetos muito grandes, os subprojetos podem
PMBoK - Subprojetos
Exemplos: Subprojetos baseados no processo do projeto, como uma fase especfica no ciclo de vida do projeto
Subprojetos que atendem aos requisitos de habilidades de
recursos humanos, como encanadores ou eletricistas necessrios em um projeto de construo como testes automatizados de programas de computador em um projeto de desenvolvimento de software.
Subprojetos que envolvem tecnologia especializada,
PMBoK - PMO
Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional
que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Concentra no planejamento, na priorizao e na execuo coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negcios da matriz ou do cliente. Podem operar de modo contnuo, desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, polticas padronizadas e procedimentos, at o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realizao dos objetivos do projeto.
PMBoK - PMO
Algumas caractersticas importantes de um PMO incluem, mas no se limitam a: Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e normas de gerenciamento de projetos Centralizao e gerenciamento das informaes para polticas, procedimentos, modelos e outras documentaes compartilhadas do projeto Gerenciamento de configurao centralizado em todos os projetos administrados pelo PMO
PMBoK - PMO
Algumas caractersticas importantes de um PMO incluem, mas no se limitam a: Repositrio e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos Escritrio central para operao e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa Coordenao de gerenciamento das comunicaes entre projetos Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos Monitoramento central de todos os prazos e oramentos do projeto do PMO, geralmente no nvel da empresa
Dvidas?
falecomigo@waltercunha.com
Apndice PMBoK -2012

Fonte: http://blog.mundopm.com.br/2012/06/04/oque-vem-por-ai-no-guia-pmbok%C2%AE-5%C2%AAedicao/
Apndice: PMBoK - 2012

1. Relacionamento entre gerenciamento de projetos,
gerenciamento das operaes e estratgia operacional: A descrio da relao entre estes componentes foi expandida;
2. Valor do negcio: Este conceito foi includo na nova verso e
descreve o papel do gerenciamento de portflio, programa e projeto na obteno de maior valor do negcio atravs dos investimentos em projetos;

3. Habilidades do gerente de projetos: A nova verso
destaca a importncia do equilbrio entre habilidades conceituais, ticas e interpessoais para um efetivo gerente de projetos. Alm disto, volta a destacar em seu primeiro captulo algumas das habilidades interpessoais consideradas importantes para um gerente de projetos (liderana, trabalho em equipe, motivao, comunicao, influncia, tomada de deciso, conscincia poltica e cultural, e negociao), sendo que estas habilidades so apresentadas em detalhes em um dos apndices da 5 Edio;

4. Influncias organizacionais no gerenciamento dos
projetos: Este tema foi expandido, incluindo a discusso sobre a grande influncia do estilo de comunicao da organizao no sucesso do gerenciamento dos projetos; 5. Governana do projeto: O captulo 2 agora inclui uma descrio da definio, composio e aplicao de uma estrutura de governana para os projetos; 6. Equipe do projeto: Foi includa uma seo que trata das caractersticas e estrutura de uma equipe de projeto;

7. Ciclos de vida e relacionamento entre fases nos ciclos de vida dos
projetos: Neste aspecto reside, na minha opinio, uma das importantes melhorias na nova verso do Guia PMBOK, que expande e esclarece as diferentes possibilidades de ciclo de vida e relacionamento entre as fases de um projeto. Assim como na 4 Edio, a nova verso documenta dois relacionamentos bsicos entre fases: seqencial e sobreposto. J no que tange a possveis ciclos de vida, documenta: ciclo de vida preditivo, ciclo de vida incremental e iterativo e, por fim, ciclo de vida adaptativo (tambm conhecido como mtodo gil ou orientado a mudana). Esta explicitao de diferentes ciclos de vida que podem ser utilizados nos projetos ajuda a desmistificar o conceito incorreto de que o Guia PMBOK orientaria a conduo dos projetos atravs de fases sequenciais ou em cascata (waterfall);

8. Processos de gerenciamento de projetos para um projeto: O captulo 3, que trata deste tema, foi totalmente reformulado. O antigo contedo do captulo 3 passa a ser um anexo, que serve como um padro para o gerenciamento de projetos de um projeto (padro ANSI). O novo contedo do captulo 3 serve como uma ligao entre as duas primeiras sees do Guia PMBOK e as sees seguintes que tratam das reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, descrevendo os grupos de processos, sem, no entanto, detalhar cada um dos processos contidos nestes grupos;

9. reas de conhecimento: A 5 Edio do Guia PMBOK ganhou uma nova
e importante rea de conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto. Na 4 Edio o gerenciamento das partes interessadas estava considerado em 2 processos da rea de conhecimento de gerenciamento das comunicaes (Identificar as Partes Interessadas e Gerenciar a Expectativa das Partes Interessadas). Com esta nova rea de conhecimento, h uma demonstrao inequvoca da importncia do engajamento das partes interessadas nas principais decises e nas atividades associadas com o projeto. Agora so documentados 4 processos para o gerenciamento das partes interessadas: Identificar as Partes Interessadas, Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas, Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas e Controlar o Engajamento das Partes Interessadas;

10. Gerenciamento das Comunicaes: Com a sada dos
processos relacionados ao gerenciamento das partes interessadas, esta seo do Guia PMBOK foi reformulada e o foco est mais no processo de comunicao do que no resultado desejado da mensagem. Esta seo conta agora com os seguintes processos: Planejar o Gerenciamento das Comunicaes, Gerenciar as Comunicaes e, por fim, Controlar as Comunicaes;

11. Planejamento do Gerenciamento de Escopo, Tempo e
Custos do Projeto: Foram criados processos que explicitam a necessidade e importncia do desenvolvimento destes planos de gerenciamento. Os novos processos so: Planejar o Gerenciamento do Escopo, Planejar o Gerenciamento do Tempo e Planejar o Gerenciamento dos Custos; 12. Processos descritos no Guia PMBOK: Com as alteraes realizadas em sua estrutura, o guia passa a documentar 47 processos aplicados ao gerenciamento dos projetos. Na verso atual, so documentados 42 processos.

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O texto descrevendo os processos foi editado para que,

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como uma tcnica de sequenciamento de atividades.

pontos com estimativas de custo, de forma que o contedo tornou-se similar.

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Planejamento: 21 -> 20 Execuo: 7 -> 8 Monitoramento e Controle: 12 -> 10

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Portanto, o PMBoK no (a rigor) uma Metodologia!

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definidos. O final de um projeto alcanado quando:

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