LartDetreChef (WW - Worldmediafiles.com)

GASTON COURTOIS
Lart dtre chef
Prs de 700 penses o !a"#!es po r rf$ch#r %
&&&'eth#cped#a'or(
Aprs des tudes suprieures de lettres et de psychologie, Gaston Courtois (1897-1970) entre, en 1919, au sminaire Saint-Sulpice, puis che les !ils de la "harit en 19#1$ %l est ordonn pr&tre en 19#'$ (omm en 19#9 ) l*+nion des ,u-res, il en de-ient le directeur de 19.7 ) 19'7$ /n 19.0, il cre le 0ournal Curs Vaillants$ Son succs donnera naissance, en 19.1, au 2ou-ement des "3urs 4aillants, 5u*il 6onde a-ec 7ean 8ihan, puis en 19.7 ) celui des 9mes 4aillantes$ %ls de-iendront plus tard l*Action catholi5ue des en6ants$ : l*origine de nom;reuses initiati-es, il monte entre autres les <coles d*assistances catholi5ues de l*en6ance, de-enues depuis les <coles d*ducatrices spcialises en 19=', les ditions !leurus en 19=1, la re-ue Familial Digest, 5ui de-iendra Panorama Chrtien en 19=9$ /n 19'', il est lu procureur gnral de son %nstitut ) >ome$ /n 1910, il est nomm secrtaire gnral et directeur du Secrtariat international de l*+nion ponti6icale missionnaire du clerg$
Avec laimable autorisation des Fils de la Charit et des ditions Fleurus, avec nos vifs remerciements pour leur accord qui permet cette diffusion non commerciale en ligne, cest--dire titre gracieux. ne collaboration !!!.ethicpedia.org, "uillaume de #acoste #are$mondie et %tanislas de %ainte-Agathe. &dition de rfrence ' Fleurus ()*+ , !!!.ethicpedia.org, -..)
/able des mati0res
I La mission du chef...............................................6 Ce quest le chef.................................................1 2ourquoi il faut des chefs....................................(. #a grande mission du chef ' servir..........................(3 Ce qui fait le chef..............................................-+ II Les qualits du chef..........................................28 Foi en sa mission...............................................-4 %ens de lautorit..............................................+1 5sprit de dcision et dinitiative............................65sprit de discipline............................................6) &nergie ralisatrice............................................*6 Calme et ma7trise de soi......................................1. %ens du rel.....................................................13 Comptence....................................................33 5sprit de prvo$ance..........................................4.
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Connaissance des hommes...................................4<ienveillance de lesprit......................................44 <ont du c=ur.................................................)1 8espect de la dignit humaine.............................(.5sprit de >ustice..............................................(.) Fermet........................................................((* 5xemple.......................................................(-. ;umilit.......................................................(-+ III Lexercice du mtier de chef........................131 #art de former et dduquer..............................(+( Lamour de leffort......................................................133 Le sens des responsabilits...........................................136 Le got du travail en commun.....................................138 #art dorganiser.............................................(6. #art de commander.........................................(6) #art de contr?ler............................................(1+ #art de rprimander........................................(13 #art de punir.................................................(31 #art de neutraliser les rsistances........................(4+ #art dencourager et de rcompenser...................(). #art de se faire aider........................................()1 Le vrai chef nest pas celui qui fait tout lui-m me! mais celui qui sait se faire aider...........................................1"6 Lart de choisir ses collaborateurs.................................#$1
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Le chef doit dvelopper che% ses collaborateurs lesprit dinitiative et leur donner des responsabilits.................#$& Le chef doit soutenir ses collaborateurs et asseoir leur autorit.......................................................................#$8 Le chef doit crer ' latmosph(re )................................#11 #art de faire quipe avec les autres chefs................-(+ Conclusion Le secret du chef.............................220
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@ #a mission du chef
Ce quest le chef
A(B #e chef, cest t$mologiquement celui qui est la tte, ou mieux encore, celui qui est la tte. Cest la tCte qui voit, cest la tCte qui pense, cest la tCte qui fait agir dans lintrCt bien compris du corps tout entier. A-B #e chef, cest celui qui sait, qui veut, qui ralise, et aussi celui qui fait savoir, qui fait vouloir, qui fait raliser. A+B #e chef, cest celui qui, sachant ce quil veut, sait aussi proportionner leffort leffet quil veut obtenir.
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A6B Dn nest chef que dans la mesure oE lon est capable de faire partager un groupe quelconque lidal dont on vit, pour lamener le raliser malgr tous les obstacles. A*B 9cider nest rien, ce qui importe cest que les dcisions soient excutes F cest pourquoi Ctre chef ce nest pas seulement commander, mais aussi choisir ceux qui doivent raliser, les duquer, les animer, les soutenir, les contr?ler. A1B Guand vient lheure des dcisions prendre. des responsabilits encourir, des sacrifices commander, oE trouver les ouvriers de ces entreprises risques, sinon dans ces natures suprieures, imprgnes de la volont de vaincre, vo$ant nettement les seuls mo$ens qui conduisent la victoire, et qui trouvent le courage de tout risquer. HFochI. A3B Comprenons bien le sens et la grandeur du nom J chef K. #e chef, cest celui qui sait la fois se faire obir et se faire aimer. Ce nest pas celui quon impose, cest celui qui simpose. 2our commander aux hommes, il faut savoir se donner. A4B :tre chef, ce nest pas seulement faire une =uvre, cest surtout faire des hommes, les conqurir, les unir F les aimer et en Ctre aim. %aint-5xupr$, dans Terre des Hommes, dit ' J #a grandeur dun mtier est peut-Ctre, avant tout, dunir
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des hommes K. Cela est particuli0rement vrai du mtier de chef. A)B #e chef, cest autre chose quun prsident. n prsident est par dfinition non un homme debout, mais un monsieur assis qui arbitre les avis des prsids et en dgage une ma>orit prpondrante. @l peut Ctre habile, influent, mais il ne commande pas, ce nest pas un chef. A(.B LouleM-vous savoir quel est le vritable chef dune entreprise N 9emandeM-vous qui, en cas dchec, serait impute la responsabilit. A((B :tre chef ne consiste pas faire preuve de vigueur, dloquence, daudace ou dhabilet. :tre chef ne consiste pas non plus rassembler au tour de soi des adhsions sentimentales ou des intrCts. :tre chef consiste essentiellement savoir faire travailler les hommes en commun, ni reconna7tre et il utiliser au mieux les capacits de chacun, il indiquer la place la plus efficace pour lun comme pour lautre, donner tous le sens de leur solidarit et de leur galit devant la tOche dont ils sont responsables aux postes diffrents dune mCme quipe. A(-B #e chef ne se reconna7t ni llectricit du regard, ni la prominence du maxillaire, ni la minceur des l0vres, ni au tranchant de la voix. @l est des chefs aux $eux doux, au
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ton modeste, au visage sans apparence F il en est mCme, comme saint 2aul, de laids et de chtifs, et les plus grands dtestent ltalage. #e chef ne se dfin7t pas par des signes extrieurs, mais par une mission propre. @l est avant tout celui qui prend la charge des autres. A(+B Conna7tre lhomme en gnral, ses hommes en particulier, et fond ses subordonns directs F conna7tre dune faPon exacte ses contrats et s$ tenir F se souvenir dans laction quon agit sur des volonts et non sur des rouages F ouvrir par consquent le plus large champ leur initiative F obtenir ainsi la souplesse, le M0le, lardeur, au lieu de la passivit indiffrente et mcanique F faire rgner une discipline de consentement plut?t que de violence F maintenir la subordination des intrCts particuliers lintrCt gnral F ramener sans cesse les tendances centrifuges dans une coordination fconde F telle est la fonction essentielle du chef, pour laquelle il est ncessaire et irremplaPable. A(6B #homme est un Ctre social et la libert individuelle doit Ctre canalise et discipline dans le bien gnral. Qais il serait imprudent de laisser la clairvo$ance de chaque membre de la socit le soin de dterminer ce que le bien gnral rclame de lui, et plus encore de laisser sa bonne volont le soin d$ conformer sa conduite.
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#e chef nest autre que ce mandataire du bien commun quil doit interprter, dfendre et raliser au service de lintrCt suprieur du groupe et donc, finalement, de la personne de chacun. A(*B Dn reconna7t le vrai chef ce signe ' sa seule prsence est pour les hommes quil dirige un stimulant se dpasser eux-mCmes au service de la cause commune. 8emplaceM J prsence K par J souvenir K, et alors, vous aveM les grands chefs.
ourquoi il faut des chefs

A(1B ne assemble est incapable de commander. ne troupe sans chef est un corps sans tCte. ne troupe sans chef est un troupeau, un troupeau errant laventure et la merci de la premi0re panique. A(3B ne assemble, excellente pour surveiller, est tou>ours impropre agir. n groupe ne peut rien commander, rien et pas mCme un d>euner. HQaurois, J 9ialogues sur le commandement KI A(4B 5n dpit de toutes les thories galitaires, beaucoup dhommes prouvent instinctivement le besoin de sappu$er
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sur quelquun qui les dpasse. %ils nont personne pour les comprendre et les encourager, ils se sentent hsitants et incertains. #a prsence du chef digne de ce nom constitue pour chacun un appui, une force et une scurit. A()B %ans un chef qui ordonne et coordonne, sans un chef qui pense et transmet ses subordonns sa pense comme la tCte transmet aux membres son influx nerveux, un groupe humain spuise en efforts >uxtaposs qui, se neutralisant, finissent tou>ours par aboutir alors un chec dautant plus dcevant que la bonne volont de chacun tait plus totale, chec dont <abel et la cour du roi 2taud sont les populaires images. A-.B Guand le chef manque, lanarchie commande, et lanarchie nest bonne qu dtruire, >amais construire. A-(B #e chef, signe sensible de lautorit, est aussi celui de lunit. 5n ordonnant il coordonne F il empCche un groupe de se dsagrger, de se dcomposer et de mourir. A--B #aisseM quelque temps un groupe sans chef ' les meilleures volonts se diviseront, les nergies les mieux trempes se dtendront, et apr0s les frictions, ce sera leffritement.
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A-+B 2our unir efficacement les hommes en vue dune tOche accomplir, il faut un chef, principe dunit et de cohsion, capable dexprimer et dimposer tous le bien collectif, capable aussi de les entra7ner tous et de les encourager la poursuite de ce bien. A-6B @l $ a dans toute socit autant dlments de discorde que de membres, car chacun arrive avec ltroitesse de son goRsme. #es conflits, les inintelligences, lincurie universelle, auront t?t fait de tout dsagrger si la cause du bien commun ou de la mission il remplir en vue de ce bien commun nest pas prise en main par un chef responsable. A-*B @@ faut tout groupe humain quel quil soit un chef et un chef qui se fasse obir. Cest lui quil appartient de coordonner les activits en vue dun rendement maximum. Fussent-ils gnreux et dsintresss, les dvouements qui ne sont pas coordonns aboutissent fatalement un chec, dautant plus douloureux quil sagit prcisment de gens sinc0res et de bonne volont. A-1B 2our faire une grande =uvre, il faut runir des efforts qui, disperss, resteraient striles. Ce nest pas parce que la piste quindique le chef est la meilleure en soi quil faut la suivre S il $ a souvent mille mani0res de faire qui sont aussi
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bonnes S elle est la meilleure parce quil lindique et quelle fera seule lunion fconde des volonts et des c=urs. A-3B ne quipe mdiocre peut sanimer et se surpasser au souffle dun chef de valeur. ne quipe excellente peut stioler et se dissocier dans le sillage dun chef mdiocre dont lattitude dcourage les bonnes volonts et teint les enthousiasmes. A-4B 2oint nest besoin dinvoquer, pour >ustifier le principe dautorit, un contrat social primitif ou un consentement positif des su>ets. Ce sont l vues superficielles. #action des hommes devant Ctre unifie, coordonne, pour que dune multitude defforts se constitue un effort unique, lautorit est une des conditions de la vie humaine. 5lle a son fondement dans la nature mCme des choses, et par consquent en 9ieu, principe de notre nature et de notre Ctre. A-)B 2arce quil est lauteur de toutes choses, 9ieu est le Qa7tre suprCme ' son autorit est souveraine F mais @l a voulu associer les hommes son action dans le monde. "randeur de la mission du chef F son autorit est une participation lautorit divine.
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A+.B Certes, lesprit dquipe est une chose excellente. n chef, si bien dou soit-il, ne peut tout savoir, tout conna7tre ni tout voir F et lardeur que tous ses collaborateurs mettront au travail sera proportionne au sentiment quils auront de leur responsabilit dans l=uvre raliser. Qais il $ a une conception fausse de lquipe, qui tendrait faire delle un absolu absorbant et conditionnant le r?le du chef. 9ans lquipe, lisait-on dans la 8evue des Teunes en octobre ()+*, le chef accepte de faire chaque instant ses preuves et de ne devoir qu sa capacit le droit de commander ou dorienter car ce nest pas lui, mais le travail qui commande. Loici comment le "nral de la 2orte du /heil, alors Commissaire %cout de France, slevait contre une telle affirmation HJ #e Chef K du -. >anvier ()+4I ' J #e chef ne doit qu sa capacit le droit de commander K ' orgueil immense de celui qui nagirait en chef que parce quil sattribue des capacits suprieures aux autres. J Ce nest plus lui qui commande, cest le travail U K Qais cest la ngation de toute autorit U Vgation dans son fondement. /out pouvoir vient de 9ieu. /out chef est lu, sacr par 9ieu #ui-mCme, et 9ieu choisit
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qui @l veut F ce nest pas forcment le meilleur, le plus fort, le plus intelligent. Comment dailleurs >uger du poids relatif de toutes ces qualits dans lOme dun chef N Vgation dans, ses consquences. Ce nest plus le chef qui est >uge du travail F cest le travail, l=uvre matrielle, qui le >uge F et comme en dfinitive ce serait une absurdit, cest la conception que chacun se fait du travail quil faut dire. Gui ne voit l le bon prtexte tous les abandons, toutes les indisciplines N Construire une socit exclusivement sur lesprit dquipe pouss ces extrCmes limites, cest la bOtir sur le sable. /oute socit a pour base une hirarchie, une autorit lgitime et divine dans son origine F autorit dont lexercice se temp0re de lesprit dquipe bien compris qui lie les chefs ses subordonns, mais qui laisse nanmoins au chef de par linvestiture quil a rePue ' son initiative, son pouvoir de direction, sa responsabilit. %i lon peut concevoir la rigueur un chef qui ne fasse quipe avec ses subordonns, on ne peut pas concevoir une quipe sans chef.
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A+(B ne quipe sans chef est une absurdit, mCme et surtout si elle se compose de gens de grande valeur. 2lus les membres de lquipe sont des personnalits fortes, plus il leur faut un chef pour canaliser leurs nergies, les orienter vers des ob>ectifs prcis adopts par tous, et les aider s$nchroniser leur action ' sinon ce sera risquer lparpillement des forces, la dispersion des efforts, les empi0tements sur le terrain dautrui, et surtout ces brillants dparts en fl0che, sans souci du voisin, qui ont effet de compromettre lharmonie et lquilibre de lensemble. A+-B J VattendeM rien de dcisif des mouvements collectifs, de lactivit dassociations gnreusement tendues vers llaboration dun idal. /outes ces bonnes volonts anon$mes ne font que labourer le sol. Ce sont les grains qui donneront la moisson et les grains ce sont les chefs, les hommes au c=ur pur, et la volont fertile.K H2aul <audoin, dans la 8evue des >eunes du (. avril ()+)I F A++B @@ ne faut pas simaginer que commander est facile et quavec un visage hermtique et une voix imprieuse, le tour est >ou. 2our Ctre chef, il est ncessaire davoir cet amour du prochain et cette culture qui permet de conna7tre lhomme et de scruter les replis intimes de lOme. @@ faut appartenir aussi cette aristocratie spirituelle qui a pour
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devise ' servir. Qais service dsintress, persvrant, courageux, qui rclame des convictions, de lenthousiasme, du caract0re.
La !rande mission du chef " ser#ir

A+6B 2our vivre, un pa$s a besoin que les individus choisissent une doctrine, s$ maintiennent, se fixent une r0gle, une consigne. Tai choisi, >e me suis impos une discipline ' J servirK. HW5X"AV9I. A+*B /oute autorit vient de 9ieu, mais elle est donne au chef au bnfice des autres et non son bnfice personnel. A+1B #autorit peut se dfinir ' droit de commander ce qui est le plus conforme lintrCt gnral de la socit. A+3B #e chef nest dans son r?le que sil proclame non pas son bon plaisir, mais le bien collectif, et sil agit non pas pour son intrCt priv, mais pour lintrCt gnral. A+4B #e vrai chef ne cherche pas dominer pour dominer. @l ne se sert pas des hommes mais il les aide servir une cause qui les dpasse F cest la hantise de l=uvre accomplir qui est le premier lment de lOme du chef.
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A+)B Commander, cest servir ' servir 9ieu au nom de qui lon commande S car toute autorit qui finalement ne se fonde pas en #ui est illusoire ou usurpe S servir ceux que lon commande, qui sans le chef risqueraient dCtre un troupeau sans berger F servir la cause qui nous surpasse et mrite ladhsion, lobissance, et au besoin le sacrifice de soi. A6.B Guel beau mtier que celui de chef U Cest mCme plus quun mtier, cest une vocation, un appel, une sorte de prdestination F car J toute autorit vient de 9ieu K, ce qui situe celui qui fait fonction de chef comme un intermdiaire entre 9ieu et ses subordonns. #e texte scripturaire nadmet pas de restrictions ni de rserves. Dn est chef J en nom 9ieu K, et uniquement pour raliser dans les autres hommes une image plus rapproche de 9ieu, en les aidant devenir plus hommes, en leur faisant prendre conscience de leur dignit de crature divine, en les aidant mettre en =uvre les dons qui leur sont providentiellement dpartis. HQgr 2@V%DV, vCque de %t-FlourI. A6(B #autorit est un service, mais un service magnifique. @l consiste, non flatter des caprices individuels, mais faire raliser par un groupe humain ce que sa mission S et sa J vocation K pourrait-on dire S exigent delle. Aussi, mCme quand le chef rsiste lopinion gare et quand il force le
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groupe de durs et ncessaires sacrifices, il na rien dun despote. @l sert seulement mais comme un courageux et lo$al serviteur. #a collectivit na pas rclamer, mais suivre. 5lle suivra dautant plus volontiers quelle sapercevra que le chef, malgr sa rudesse, ou plut?t par sa rudesse, ne prtend pas lui faire faire simplement ce que lui veut, mais ce quellemCme veut profondment en tant que groupement organis et non en tant que conflit dgoRsmes. A6-B 5n a$ant pour ob>ectif J mission dabord K le chef donne sa faPon lexemple de lobissance et, dautre part, il fait appara7tre tous lobissance quil est en droit dexiger des autres ' la recherche dsintresse du bien commun. A6+B #e chef ne tranche pas dans larbitraire F cest sa r0gle lui de chercher la rsonance au plus profond de ceux quil conduit. #e chef est celui qui oriente et donne son aide F que ceux qui sentent en eux une volont se r>ouissent ' le chef nest l que pour les aider vouloir. A66B @l suffit lautorit, pour grandir, de sexercer selon sa raison dCtre.
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CheM le chef, lindividu doit sabsorber en quelque sorte et dispara7tre dans la fonction. Cet effacement S viril et courageux S lui conf0re un prestige et une force que ne donne aucun grade. 9evenant, mais de faPon intense et visible, personne publique, il sl0ve, par son service mCme, au-dessus des individualismes troits. %a voix retentit autrement que les autres ' elle devient la voix de la conscience morale la recherche du bien suprieur de la collectivit. A6*BY#autorit est lie surtout lexistence et la conscience dune mission suprieure, dont le chef est charg, non pas son profit, mais pour le bien de ceux quil conduit et dont il assume la responsabilit. #e chef ne commande pas J pour le plaisir K, de lextrieur, comme un ma7tre qui domine des esclaves et extrait un bnfice du travail des autres, non, mais bien pour conduire, par un ordonnancement ingnieux de mo$ens, une communaut sa haute valeur morale. %a mission le domine, comme une vocation. @l lui appartient. Cest sa communaut qui le poss0de. @l est elle, pour la faire devenir tout ce quelle peut, tout ce quelle doit Ctre. @l sert. 5t sil est pntr de la pense de sa mission, saisi par cette vocation, vou son service, alors, et alors seulement, il est un chef. H9 VDX58 95 %5"DVZACI.
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A61B #e chef nest pas dabord celui qui anime, qui persuade, qui entra7ne, qui convainc, mais celui qui commande au nom de lautorit dont il est lgitimement investi, et cest pour lui la plus noble faPon de servir. %a mission est un vritable service social. A63B Commander, cest servir. #e chef est au service de la communaut, mais cela ne veut pas dire quil doive Ctre ses ordres ' ceux-ci ne sont trop souvent que lexpression de ses caprices ou de ses fantaisies, quand ils ne sont pas le fruit de suggestions trang0res plus ou moins intresses. Dn a raison de dire du chef quil doit Ctre linterpr0te du bien commun, mais cela ne signifie pas quil doive Ctre linterpr0te de la volont gnrale. Celle-ci, tant donn les variations de sensibilit propres la ps$chologie des foules, nest trop souvent que la versatile opinion publique, en contradiction frquente avec le vritable bien suprieur de lensemble. #e chef nest pas un simple dlgu de la communaut, mais son guide la poursuite de ses fins les plus hautes. %i mCme il est lu et dsign par ses pairs, lautorit dont il est le dpositaire lui donne le droit de commander, sans quil ait user chaque fois pour se faire obir de persuasion et darguments personnels.
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A64B n chef poss0de avant tout le sentiment de sa responsabilit. Avoir le sentiment de la responsabilit ne signifie pas quon sattend une punition si lon ne fait pas son devoir un vrai chef ne pense >amais aux sanctions quil pourrait encourir de la part dautres chefs, placs au-dessus de lui dans la hirarchie. Qais, ces hommes qui sont lui, il ne veut pas quils souffrent inutilement F il ne veut pas quils soient in>ustement punis F il ne veut pas quils soient privs du peu de confort quils peuvent avoir. @l ne veut pas quils fassent trois [ilom0tres de trop parce que les ordres ont t mal donns. @l ne veut pas, quapr0s une longue tape, ils errent dans le village oE ils viennent darriver, sans savoir oE ils doivent poser leur sac, sans avoir de la paille pour stendre, sans avoir, si cest possible, la soupe chaude qui les rconfortera. @l pense tout, veille tout, il ne va pas manger ni se coucher si tout nest pas en ordre. @l $ a une chose laquelle il ne pense pas, cest sa propre fatigue. %il nest pas lesclave de ses suprieurs, il est lesclave du devoir de protection quil a vis--vis des siens. Ce sens du besoin des autres le rend souvent capable de travaux qui semblent au-dessus des forces humaines. HD. C#&Q5V/I
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Ce qui fait le chef

A6)B Ce qui donne au chef le droit de commander, ce nest pas directement sa capacit, cest le mandat quil a authentiquement rePu. Qais il ne remplira efficacement sa mission de chef pour le bien de la collectivit que sil dveloppe en lui les qualits qui le rendent digne du titre de chef. A*.B #exercice du pouvoir est lpreuve oE ceux qui ne poss0dent pas les qualits qui font les chefs ne tardent pas Ctre trouvs trop lgers, et donnent ceux quils ont mission de conduire la terrible tentation de les traiter en usurpateurs. A*(B Dn reconna7t le vrai chef ce signe que pr0s de lui on prouve comme une impression ph$sique de force et de scurit, et quon se sent prCt le suivre partout oE il le demandera. Il nous aurait fait aller avec lui jusquau bout du monde, disaient les vieux grognards de Vapolon. A*-B 2roche de ses hommes, les aimant autant pour euxmCmes, Ctres de chair et de sang, crs la ressemblance dun 9ieu auquel 2atric[ Arbois cro$ait de toute son Ome, que parce quils disposaient, chacun pour sa part, dune parcelle de la force de la patrie, le >eune officier avait
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danne en anne acquis cette exprience humaine faite de bienveillance et de force, de comprhension et de sagesse, de rigidit et de tact hors laquelle il nest pas de vritable chef H2ierre LA8@##DV, Feux Qasqus, Revue des Deux Mondes du @* >uillet ()66I. A*+B #a foi en un chef est une consquence directe de ladmiration et de la confiance quil inspire. Qais cette admiration et cette confiance doivent, pour durer, Ctre mrites par les qualits intellectuelles et morales qui font les vrais chefs. A*6B #e vrai chef, cest celui quon admire, quon aime et quon suit. Dn ladmire ' on a confiance en lui, on conna7t sa comptence, ses qualits, sa valeur, on sait quavec lui on ne sgarera pas et quon sen tirera tou>ours. Dn laime ' on a confiance en son dsintressement, en son esprit de service, et on sait que pour lui chacun de ses hommes compte pour quelque chose, ou mieux pour quelquun, et cest pourquoi il peut compter sur chacun. Dn le suit ' sa parole, sa prsence, son regard, son souvenir mCme constituent autant de stimulants. Dn se sent prCt se sacrifier avec lui ou mCme pour lui au service de la cause quil reprsente.
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A**B #exercice du commandement est tout autre chose que le port dun insigne, le droit au salut de la part de certaines catgories de fonctionnaires, et, en suprCme argument, le droit de punir. @l suppose une extrCme activit, un don de soi permanent, le souci de raliser, le go\t des responsabilits, un sinc0re et profond amour des hommes, une parfaite dignit de vie. H95 #A 2D8/5 9 /;5@#I. A*1B <eaucoup de chefs, revCtus dun commandement Hque soulignent leur uniforme ou leurs galonsI, nont point dautorit. #efficacit des gestes du vrai chef ne dpend point de son costume. 5lle mane de sa personne, de sa chair, de son Ome. Ce nest point avec lusure de lhabit que dispara7t le prestige, mais avec lusure de lOme. A*3B #e chef doit Ctre partout moralement prsent. Cette prsence morale a une vertu que rien ne saurait remplacer. QCme quand il nest pas l ph$siquement, on sait quil peut venir, et la simple pense de son arrive, mieux encore le souvenir que lon garde de lui ou lesprance dun de ses regards suffisent aider des hommes, non seulement rester fid0les, mais se surpasser. Cest lhomme qui importe dans le chef. %es qualits dhomme se manifestent loccasion des actes les plus
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ordinaires de la vie. Cest dune somme de toutes petites choses que na7t lautorit du chef. A*4B Ce qui fait le chef, cest la volont dagir sur les hommes pour les aider se valoriser et les entra7ner vers des ralisations dont ils puissent Ctre fiers. A*)B n chef, cest quelquun qui aime ses hommes de la vraie mani0re ' en dtectant ce quil $ a de meilleur en chacun, et en voulant tout prix les amener le mettre au service de lensemble. Cela ne va pas sans luttes, car la loi de paresse est une loi de nature. A1.B %eul celui qui est mu par la ralit humaine, qui est baign par limmensit de la vie est digne dCtre un chef. 5t cest par manque de vrais chefs que notre pa$s stiole H2aul <A 9D@V, op cit!" A1(B n homme satisfait de ce quil trouve en lui et autour de lui, un homme sans souci de changement, sans dsir de voir le monde autrement quil nest, manque de quelque chose au dpart pour devenir un chef ' tout au plus pourrait-il Ctre un expditeur daffaires courantes. A1-B :tre chef, cest dabord percevoir par intuition ce qui manque un groupe humain pour raliser sa mission. Cest coordonner les efforts de tous dans le mCme sens. Cest
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communiquer tous lesprance de vaincre, et faire partager tous la >oie davoir vaincu. A1+B #e chef nest pas un dompteur qui asservit F il nest pas un orgueilleux qui humilie F il nest pas un habile qui se drobe. @l est un serviteur pour qui la forme de service est dassumer sa part de responsabilit et daider les autres assumer la leur. n chef doit Ctre plus veill que les autres pour Ctre le premier voir le danger ou la chance F plus perspicace, pour mieux lire les donnes de laction F plus averti pour @es bien mettre en place F plus prompt la dcision pour que laction se dclenche point voulu F plus audacieux dans lacceptation des risques ncessaires pour entra7ner chacun remplir sa tOche F plus courageux, pour dominer les timidits environnantes F plus persvrant, pour vaincre lusure du temps ou des obstacles F plus rsistant enfin la solitude en mCme temps que plus riche de chaleur humaine.
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@@ #es qualits du chef
$oi en sa mission
A16B #e chef qui ne croit pas la cause quil sert nest pas digne dCtre chef. Qais il ne suffit pas de croire, il faut faire partager sa foi et son enthousiasme. @l faut que chacun de ceux quil a mission de conduire comprenne sa responsabilit dans l=uvre accomplir F au chef de faire communier ses hommes lidal qui lanime. A1*B #a force vive dune arm!e, dit Qarmont, ne cro$t pas en raison du nombre de soldats et de mo%ens mat!riels, mais bien plus en raison de lesprit qui lanime Ceci est vrai pour tout groupe humain, quel quil soit. @nsuffler lesprit, crer le climat,
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communiquer la flamme, cest l lun des aspects les plus importants de la mission du chef. A11B n chef qui na pas la foi en sa mission ne saurait Ctre heureux F et cela est vrai dans tous les sens du terme ' il na pas la >oie en lui, et il va au-devant de linsucc0s. A13B n chef abattu est battu davance. A14B n chef sceptique, quelle que soit la forme de son scepticisme, lgante ou c$nique, est un briseur dlan pour lui-mCme et pour les autres. A1)B 8ien nest plus dcevant pour un chef et pour ses subordonns quun sceptique J ] quoi bon N K ou un dcourag J @l n$ a rien faire K. 8agir vigoureusement F il $ a tou>ours quelque chose faire, et tout peut servir. A3.B Guand vous entendeM quelquun vous dire ' J @l n$ a rien faire K S traduiseM ' il $ a tout faire, mais >e ne me suis pas mis en mesure de faire quelque chose. A3(B @l n$ a pas de tOche infrieure, et pas dCtre infrieur, mais ce qui est infrieur, cest daccomplir mal sa tOche. H2&" XI.
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A3-B %eule la foi en la grandeur de sa tOche et ses possibilits de ralisation suscite lnergie suffisante cheM le chef pour se surpasser lui-mCme, et entra7ner les autres sa suite. A3+B &our venir bout des c'oses, le premier pas est de les croire possibles, disait #ouis ^@L. A36B #action en commun, quelle quelle soit, exige trop de sacrifices des intrCts particuliers, suppose une tension trop rigoureuse des forces, une discipline trop serre des liberts pour pouvoir se passer dune foi, dun souffle, dune m$stique. A3*B /out ce qui vit est anim dun souffle. /out ce qui est sans souffle est mort. A31B Dn ne fait bien que ce que lon fait avec passion. Celui qui travaille simplement pour gagner de largent et qui na pas la passion de son mtier ne sera >amais un homme de valeur, encore moins un chef. A33B /outes les entreprises humaines, les plus humbles ou les plus leves, les profanes comme les sacres, sont soumises aux mCmes conditions organiques. Croire, esprer, aimer, sont les vertus ncessaires tout homme qui veut faire une =uvre vivante et fconde. Croire ce quil entreprend et en esprer le succ0s, aimer son
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travail et en offrir par amour le fruit aux hommes, telles sont les conditions premi0res et ncessaires auxquelles nulle entreprise nchappe. #intelligence ne peut poursuivre un effort de construction si elle ne croit pas en la vrit et en lutilit de sa tOche. #e courage ne peut affronter les obstacles sil nesp0re pas les vaincre. 5nfin tous les ressorts de laction sont dautant plus fragiles quils sont plus violents sils ne sont pas commands par lamour. H20re 9DVC_ 8I. A34B #ascendant des vrais chefs vient de la grandeur de leurs vues. #homme a besoin de larges horiMons F il touffe dans la mesquinerie. A3)B Aux officiers, quil soit demand, avant tout, dCtre des convaincus et des persuasifs, osons dire le mot, des ap?tres, dous au plus haut point de la facult dallumer le Jfeu sacr K dans les >eunes Omes ' ces Omes de vingt ans prCtes pour les impressions profondes, quune tincelle peut enflammer pour la vie, mais quaussi le scepticisme des premiers chefs rencontrs peut refroidir pour >amais H#XA /5X, #e r(le social de lofficier, p. 6+.I.
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A4.B #e timide qui manque de souffle ne sera >amais un entra7neur dhommes F mais, en sens contraire, laudacieux qui manque didal ne sera >amais un chef digne de ce nom. A4(B n peu dintelligence emplo$e par un c=ur passionn ira plus loin quun beau gnie mis au service dune Ome froide. HQA 8D@%I. A4-B Faire croire sa chance est pour le chef la meilleure des chances. A4+B n chef qui croit son toile porte un air dassurance qui carte les vellits de rsistance. @l ne conna7t pas les indcisions, si nuisibles au succ0s. @l porte la conviction quil doit russir, quoi quil fasse, et se trouve ainsi labri des effets nfastes de leffort converti. @l obit son impression instinctive, qui lui est tou>ours dicte par son subconscient, riche dexpriences antrieures. A46B #a finesse de votre esprit, la bont de votre c=ur, ne seraient rien, sans cet air vivant, cette expression anime que vous deveM avoir si vous vouleM enthousiasmer vos hommes. A4*B Ve pas Ctre de ceux qui, vo$ant devant eux une bouteille moiti pleine, se lamentent de ce quelle est moiti vide.
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A41B @l $ a peut-Ctre plus de penses basses et mchantes dans le monde que de penses leves F mais la puissance dune seule pense damour est infiniment suprieure celle dune pense de haine. A43B Celui qui a des raisons dCtre mcontent de lui se dit mcontent des autres. A44B 2eut-on concevoir un chef J bonnet de nuit K N %ans doute $ a-t-il les soucis de la responsabilit, mais il $ a aussi ses exigences, et loptimisme nest pas la moindre. A4)B #es dgo\ts ne font que des choses fades, les nonchalants ne font que des choses mornes, les pessimistes ne font que des choses mortes. A).B Te sais bien que certains prtendent que les optimistes se recrutent presque exclusivement parmi les imbciles, et pour une partie parmi les gens qui ne sont peut-Ctre pas absolument des imbciles, mais qui le sont au moins superficiellement. Cest videmment une th0se que lon peut essa$er de prouver, mais on peut aussi prouver quil est beaucoup plus malin, quand on le peut, dCtre optimiste que dCtre pessimiste. #a belle avance de voir le vilain cot des choses F la belle avance de pouvoir dire quand un malheur arrive ' JTe lavais prdit U K
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Chaque chose, chaque vnement a au moins deux faces ' une belle et une laide. 2ourquoi regarder la laide et ne pas, au contraire, se contenter de regarder la belle N Y9ans la vie, il faut Ctre optimiste F les pessimistes narrivent rien F ils ont peur de tout, ils hsitent en tout, ce sont des philosophes tr0s malheureux qui naboutissent pas F ils rflchissent tou>ours, ils se demandent sur quel pied ils doivent danser. 5n attendant, ils ne dansent >amais. @l faut Ctre optimiste, absolument optimiste HCamille CALA##@58, )a*esse du +'ef pp. -1 et ++I. A)(B #e monde ne sera vraiment heureux que lorsque tous les hommes auront des Omes dartistes, cest--dire que tous prendront plaisir leur tOche, en comprendront la beaut et la vrit. H8D9@VI. A)-B #e chef d$namique est celui qui, a$ant foi en sa mission, croit au succ0s de sa cause, dgage des moindres vnements tout ce qui peut en Ctre tir de favorable et ne se laisse abattre ni par la contradiction ni par linsucc0s. A)+B n chef ne stonne >amais davoir des contretemps, des contradictions, des difficults. #e premier mouvement lorsquun vnement fOcheux arrive est de se plaindre, de gmir, peut Ctre mCme de se mettre
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en col0re N Autant dnergie gaspille. #e mieux est denvisager froidement la situation et de se dire ' J Gue pourrai->e bien faire pour que ce coup dur soit le point de dpart de quelque chose de meilleur N Comment m$ prendre pour rebondir et transformer cet ennui en avantage N K QCme si lon ne voit pas la solution immdiate, le fait de ragir positivement constitue la meilleure attitude pour limiter les dgOts. @l $ a des tuiles qui servent bOtir F il $ a des ppins qui sont des semences. A)6B n chef doit, en toute humilit et en toute vrit, avoir une certaine dose de confiance en lui-mCme F confiance raisonnable et non prsomptueuse dans la ralit de ses talents et de ses possibilits. :tre humble en effet ne consiste pas dire ' J Te nai rien, >e ne suis rien, >e ne puis rien K car la conclusion est trop facilement J >e ne fais rien K, mais ' J Tai rePu un certain nombre de talents F >e nai pas le droit de men glorifier pour moi-mCme, mais >ai le devoir de les dvelopper et de les exploiter pour le service des autres. K
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%ens de lautorit
A)*B #e chef est le signe sensible de lautorit. A)1B #e chef doit avoir une conscience leve de sa mission de chef. Guel que soit son rang, il reprsente lautorit F il a le devoir de la faire respecter en lui. A)3B 5n faisant respecter lautorit, le chef sert la communaut humaine la tCte de la quelle il est plac. A)4B @mportance de lautorit du chef pour lefficience de la troupe ' ,ne troupe bien en mains, moins instruite, vaut mieux quune troupe plus instruite, moins en mains, disait #$aute$. A))B #autorit est un dp?t qui est confi au chef F il na pas le droit de le dilapider. #autorit est une force F il na pas le droit de la gaspiller. #autorit est une parcelle de la ma>est divine F il na pas le droit de la faire mpriser. A(..B n chef bon enfant, bon garPon, ne tardera pas se laisser marcher sur les pieds. Qais au del de sa personne, cest le principe dautorit qui sera ls, pour le plus grand dommage du groupe tout entier. A(.(B n chef qui ninspire pas le respect nest pas digne de la place quil occupe. 2our se faire respecter il faut Ctre
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respectable, et ceci non seulement dans lexercice de sa fonction, mais dans toute sa vie. A(.-B "randeur et servitude du chef ' un chef est compromis par la cause la quelle il sest donn et par le rang quil occupe au service de cette cause. n chef na pas le droit de dchoir, et toute faute, mCme prive, est pour lidal quil reprsente une diminution de prestige. A(.+B 9positaire dune parcelle dautorit, le chef na pas le droit dabdiquer F il doit lintrCt gnral de faire respecter son autorit. A(.6B #es hommes ne recherchent pas la complaisance dune autorit faible F ils sont heureux de trouver quelquun qui soit fort et sur qui ils puissent sappu$er F la fermet virile les rassure, la faiblesse complaisante les met en dfiance et finalement les dgo\te. H#ACD89A@85I. A(.*B #e bien commun marque exactement les limites de lautorit du chef, mais aussi il lui donne sa force, son ascendant F la conscience de parler et dagir au nom du bien social communique au suprieur cette fermet inflexible, cette assurance sans lesquelles il nest pas de vritable chef. Car dans les limites du bien commun, il a vritablement autorit, cest--dire pouvoir de lier et dobliger F nen point user, ou dune main dbile, serait trahir le bien
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commun en laissant saffadir la vigueur imprescriptible de son droit. A(.1B Te crois bien navoir >amais remarqu que des gens se fussent plaints dCtre commands pour des choses difficiles lorsquelles taient bien ordonnes. Au contraire, les pires rvoltes ne manquent pas de suivre labsence de commandement et >e me demande si ce que nos p0res ont revendiqu, avec une telle nergie, sous le nom de libert, tait autre chose que le droit Ctre bien commands. H20re FD85%/@58I. A(.3B %ous aucun prtexte, un chef ne doit humilier en sa personne la notion de lautorit ' celle-ci nest pas son privil0ge personnel, mais la forme spciale, minente, que revCt son JserviceK F se laisser aller la camaraderie serait pour lui trahir sa mission F il $ perdrait avec son prestige la confiance qui est la condition mCme de son action. Comme le p0re de famille, cheM qui la dilection nexclut pas la vigueur, le chef commande. H9 VDX58 95 %5"DVZACI. A(.4B 9ans la mesure oE cela est possible, le devoir du chef est de prvenir le mcontentement et de porter rem0de aux in>ustices avant toute plainte. 2our $ arriver, il faut quil
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garde le contact avec ceux quil commande. Guil paie donc de sa personne. Guil aille aux tranches sil est gnral F quil arrive lusine avec ses ouvriers, sil est patron F commander nest >amais un privil0ge, cest une charge. @l est ncessaire que le chef ait quelque imagination et que, faisant effort pour se reprsenter la vie de tous, il pargne ceux qui sont sous ses ordres des souffrances ou des ennuis vitables. #e secret dCtre aim, cest daimer S et de savoir le mtier mieux que personne. #es hommes supportent dCtre commands, et mCme ils souhaitent de lCtre, pourvu quils soient bien commands. HQA 8D@%I. A(.)B n chef est celui qui sait avoir de lautorit et prendre ses responsabilits. @l nest nullement ncessaire quil ait des plumes sur la tCte, des dorures sur tout le corps F pas davantage quil soit charg de dipl?mes, ou de grades universitaires. Qais il est indispensable quil ait du caract0re et souhaitable quil ait de limagination. @l faut quil soit asseM intelligent pour savoir sentourer de conseils, et asseM sur de son >ugement pour prendre ses dcisions tout seul. H"nral #AFDV/I. A((.B #e chef sait tr0s bien quil na pas la science infuse ' il lui faut sinformer, se documenter, mCme aupr0s de ses
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subordonns qui sont souvent plus en contact avec les ralits et les difficults immdiates. Qais tout en coutant leurs avis, il ne doit toutefois Ctre li par personne. #e soviet, cest le gOchis. 5mpress chercher des lumi0res, un vrai chef ne cherche nulle part un appui. @l change des penses, il ne consent nullement au partage des responsabilits. ] maintes reprises, dans le J Qmorial K, Vapolon explique ce que fut, cet gard, sa propre pratique. @l coutait tout le monde, provoquait les avis, se faisait soumettre des mmoires, et il entendait que chacun lui parlOt en toute libert. Apr0s cela, il dcidait seul. A(((B #e plus grand malheur pour un chef, cest davoir peur de parler et dagir en chef. A((-B Guand un chef se laisse aller oublier sa condition de chef, les subordonns ont beau >eu loublier eux-mCmes. A((+B #e chef d\ment mandat na pas se faire pardonner son rang de suprieur, pas plus quil na mendier lobissance. Guil commande sans arrogance, mais quil commande. Guil tienne son rang sans orgueil, mais quil s$ tienne. #a carence de lautorit est encore plus pr>udiciable une collectivit que son exc0s.
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A((6B @l $ a des chefs qui, par dsir de popularit ou par puril galitarisme, ont cru bon de pratiquer sans limites le laisser-faire et le laisser passer. @ls ont provoqu lincurie, le dsordre, la ruine et la dfaite. A((*B Guand, par fausse humilit, par peur des responsabilits ou crainte de faire de la peine, un chef hsite prendre une dcision et faire respecter son autorit, il prpare un tat danarchie dont lui-mCme et ses subordonns seront les victimes. A((1B Dn parlait un >our saint /homas dAquin de plusieurs candidats possibles pour un poste de suprieur ' S +elui-ci est un savant . /uil nous ensei*ne, rpondit /homas. S +elui-ci est un saint . /uil prie pour nous . Ce troisi0me est un c'ef . /uil soit plac! notre tte et quil nous commande
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&s'rit de dcision et dinitiati#e

A((3B Dn peut avoir dexcellentes qualits et navoir que ltoffe dun subalterne F ce qui rv0le le chef, cest linitiative et le courage des responsabilits. A((4B n homme quiK prend ses responsabilits K est celui qui froidement a tout pes, tout examin, qui a vu les risques, qui a$ant fait le rapport des risques et du rsultat, a >ug que le rsultat valait le risque et au del, et qui alors a dcid de marcher. HFochI. A(()B #e chef qui a peur des responsabilits et qui borne ses ambitions des choses faciles et ordinaires manquera tou>ours de souffle pour entra7ner les autres. A(-.B ne bonne dcision, mCme imparfaite, suivie dune ferme excution, est meilleure que lattente prolonge dune rsolution idale qui ne sera >amais ou trop tardivement excute. A(-(B Loici ce que 2ierre de la Force a crit de la mentalit des ministres qui entouraient #ouis ^L@ ' #e souci de ne se mouvoir que suivant lusa*e rendait timide et il semblait que tout dessein marqu! dune forte estampille personnelle eut un air d ori*inalit! dan*ereuse, que si une initiative 'ardie osait se
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produire, l!tiquette sinterposait qui ralentissait toutes c'oses, et les pens!es pour parvenir jusquau ma$tre repassaient par tant de fili0res que, dans lentre-temps, loccasion avait !c'app! 1n sait quelles catastrop'es cette timidit! empes!e et ce conformisme paral%sant ont finalement abouti A(--B 8ien nest plus dangereux pour un chef que limpuissance se dcider. #a volont incapable de se fixer sur lacceptation ou le refus dun pro>et hsite perptuellement. Certes, il faut avant de se dvider procder un examen lo$al et consciencieux des solutions en prsence. Qais vouloir trouver la solution parfaite et pleinement adquate est une chim0re. Cest en ce sens que dcision vaut mieux que prcision, car de cette perptuelle oscillation du chef na7t lnervement des collaborateurs, linquitude des excutants, sans parler des pertes de temps et dargent F et finalement, sous prtexte dviter la prcipitation, le chef indcis provoque de nouvelles complications. A(-+B n chef, cest quelquun qui pour Ctre tou>ours prCt laction sest fait de bons rflexes, car la vie est une somme de petites dcisions, et cest la fidlit ces petites dcisions qui met le chef mCme den prendre de grandes au moment le plus imprvu.
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A(-6B n chef ne doit >amais rester passif ou inactif, car sil ne cherche pas dominer les vnements, il sera domin par eux. #a joie de l2me est dans laction, telle tait la devise de %helle$ que #$aute$ avait prise son compte. 5n vrit, on pourrait dire que le salut du chef est dans laction. A(-*B n chef qui attend des ordres ou des temps meilleurs pour agir nest pas un vrai chef. A(-1B n chef, cest quelquun qui sait prendre temps des initiatives efficaces, ce qui est un art autant quune science. @l faut, comme disait Foch, conna$tre son affaire, mais il faut galement avoir cette intuition qui aide saisir le moment oE lon doit sortir des sentiers battus et des formules strot$pes. A(-3B %il ne convient pas de tout bousculer pour le plaisir de changer quelque chose, il ne convient pas non plus de se fier ce qui sest tou>ours fait, par crainte dinnover. Cest l oE un fonctionnarisme troit risque de striliser des >eunes qui avaient de ltoffe et qui sont devenus des chiffes. A(-4B Ce qui manque beaucoup de >eunes, cest limagination et la foi en la puissance de lhomme appu$e sur la force de 9ieu. 3e suis tout puissant en +elui qui est ma force, disait saint 2aul. #e territoire des possibles est une surface
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!lastique, a crit Qaurois. @l dpend de la dcision du chef de ltendre ou de le restreindre. A(-)B #es deux notions de responsabilit et dautorit sont intimement lies. #une ne va pas sans lautre et elles sont fonction lune de lautre. @l ne peut $ avoir de responsabilit que l oE il $ a autorit, car pour Ctre tenu pour responsable il faut Ctre en mesure de rpondre. 9autre part il ne saurait $ avoir dautorit que l oE il $ a responsabilit, car une autorit irresponsable serait une folie, une absurdit. #autorit doit grandir avec la responsabilit. A(+.B #initiative peut tr0s bien ne pas consister prendre de sa propre autorit des dcisions qui sont de la comptence du chef suprieur mais plut?t provoquer les ordres quimpose la situation. A(+(B #es <erb0res ont un proverbe ' J Choisis et tu gagneras K. 5t sil n$ a pas de raison pour choisir N 2eu importe F choisis, ou ta ruine est certaine. HQA 8D@%I. A(+-B #a capacit de dcision est une des qualits spcifiques du commandement. %i, en effet, le chef en est dpourvu, cest la paral$sie de laffaire F et si, au contraire, ses collaborateurs lexercent sa place, cest lanarchie.
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A(++B @l faut Ctre dune nature avide de responsabilits. #es dcisions, il faut les prendre avant quelles ne soient imposes F les responsabilits, il faut aller au-devant delles. HFDC;I A(+6B #e chef-n, cest celui qui conPoit avec enthousiasme l=uvre faire, dcide avec ardeur, et entra7ne les autres par la promptitude de son choix. A(+*B @l vaut mieux avoir moins dides et raliser celles que lon a, que davoir beaucoup dides et nen raliser aucune. A(+1B #obissance ne sera aise et confiante que si le chef sait ce quil veut, et le veut nergiquement, cest--dire sil manifeste lesprit de dcision. 8ien nest plus nuisible lautorit que de para7tre hsiter, de chercher sa voie ou de revenir en arri0re. Cest une atteinte tout la fois ladmiration due la supriorit du chef et la tranquillit et au repos lgitimes du subordonn. A(+3B AveM-vous >amais observ des chauffeurs aux carrefours N 9evant le conducteur la volont ferme qui sest donn une direction et qui s$ tient, les autres se rangent prudemment, et lhsitation est ici cent fois plus dangereuse que laudace. HQA 8D@%I.
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A(+4B #obissance passive nest >amais labaissement dun homme devant un autre homme. Cest leffacement volontaire dun individu devant une fonction. Guand >e me mets au garde vous devant mon colonel Havec un vif plaisir, >e vous assureI, ce nest pas devant un homme que >e claque les talons. Cest devant un principe dautorit que >e >uge utile et respectable et sans lequel les socits humaines, nourrices de votre prcieuse libert, nauraient >amais exist. HQA 8D@%I. A(+)B #a dcision est la solution dun probl0me dont les donnes, parce que vivantes et humaines, sont complexes et dlicates. 5lle nest pas seulement affaire dintelligence F elle nest pas la conclusion mathmatique dquations algbriques F elle est acte de volont oE, apr0s avoir examin avec sagesse les lments en prsence, le chef sengage tout entier. A(6.B #e J peut-Ctre K de Qontaigne est convenable pour un philosophe, le oui ou non convient mieux un chef H9A /8X, M!tier d'omme " A(6(B Agir, prcisment, cest, c'aque minute, d!*a*er de lenc'evtrement des faits et des circonstances, la question simple quon peut r!soudre cet instant-l H"8A%%5/I.
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A(6-B %acheM ce que vous vouleM, et faites le. #a volont est un agent dexcution. 2our remplir sa tOche avec succ0s, elle doit donc se distinguer par sa puissance, son nergie, sa vigueur, sa continuit defforts, sa tnacit. Ce sont l des qualits de caract0re. A(6+B @l faut savoir ' les connaissances sont une base indispensable. @l faut pouvoir, et pour cela dvelopper ses facults dintelligence, de >ugement, danal$se, de s$nth0se. Qais si tout cela fonctionne vide, quoi bon N @l faut se dcider et vouloir avec une volont soutenue, inflexible, pour aller >usquau bout. #important est dagir, pour raliser ses conceptions, pour aboutir des rsultats. /ravailleM. QetteM pierre sur pierre. ConstruiseM. @l faut faire quelque chose. @l faut agir. @l faut obtenir des rsultatsY 9es rsultats, vo$eM-vous, >e ne connais que cela U HFochI. A(66B n homme qui est incapable de se dcider, qui renvoie tou>ours plus tard, qui a tendance remettre la derni0re minute le choix dune solution, qui nintervient pas lorsque cela va mal, nest pas fait pour Ctre un chef. n chef se reconna7t son esprit de dcision. Livre, cest choisir et choisir, cest tou>ours sacrifier quelque chose. n homme peut Ctre un savant, un technicien remarquable, un
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philosophe minent ' sil ne sait pas prendre en temps utile la dcision qui simpose et la faire respecter, il nest pas un chef. A(6*B Cest la volont du chef qui commande cheM lui lattention aux probl0mes, leffort de concentration de la pense, et, par-dessus tout, le choix de la dcision. Certes, le chef doit savoir peser le pour et le contre, mais il faut qu un moment donn, et pas une minute trop tard, il ait limin toutes les possibilits sauf une. Combien dhommes intelligents mais incapables de choisir ont fait la ruine des entreprises qui nauraient >amais du leur Ctre confies U A(61B #e courage des dcisions est une des formes essentielles du don de Force qui fait les chefs.
&s'rit de disci'line
A(63B #a plupart des chefs ont obir des suprieurs autant qu commander des infrieurs. @ls doivent ceux qui sont placs en dessous deux lexemple de la dfrence et de lobissance leurs propres suprieurs.
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A(64B #e vrai chef sefforce de comprendre la pense de ses suprieurs et concilie lindpendance et loriginalit de ses conceptions personnelles avec le respect des ordres lgitimes. %ortir des limites de lpure, cest non seulement insubordination personnelle, mais cest dsordre dautant plus grave que lon est responsable dune collectivit. A(6)B 9iscuter les dcisions de son chef hirarchique est tou>ours dangereux, car le plus souvent cette discussion se produit dans le vide, sans possder les lments ncessaires, et dtermine cheM les subordonns une hsitation dans leur obissance qui suffit faire chouer les plans les mieux combins. A(*.B %eul, un commencement dexcution lo$ale dun ordre permet de >uger de limportance relle des difficults, que notre paresse native et notre peur dCtre bousculs dans notre routine sont souvent grossies plaisir. A(*(B #a critique dprime le moral F elle sattaque au courage des individus F elle apporte au groupe lincertitude et le dsaccord et brise lunit de vues comme lunit daction. A(*-B <ien quinvesti dune autorit dont le principe remonte >usqu 9ieu, le chef reste nanmoins un homme.
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5t parce quil est homme, il ne peut pas ne pas $ avoir en lui quelque imperfection. Certes, le chef a le devoir de se valoriser sans cesse et de toute mani0re, pour Ctre la hauteur de sa mission et Ctre digne de son commandement. Qais ses subordonns, et principalement ses collaborateurs qui, vivant pr0s de lui, peuvent plus facilement dceler ses points faibles, doivent prendre garde ne pas se laisser h$pnotiser par eux. @ls seraient eux-mCmes les premi0res victimes de la perte de prestige du chef leurs $eux. @l faut croire son chef pour Ctre prCt le suivre >usquau bout, et il faut que le chef sente que son quipe croit en lui pour quil ait le courage de demander ceux qui lentourent les efforts et les sacrifices qui les m0neront tous la victoire. A(*+B #e vrai chef attnue les fautes de ses suprieurs, sil $ a lieu, et est heureux de montrer ses subordonns que le succ0s vient du chef responsable. A(*6B 2lus la critique vient de haut, plus elle peut faire de mal. n chef qui critique son suprieur devant ses subordonns risque de perdre son influence et de voir promptement ses propres mthodes passes au crible. 5n ralit, le moral repose sur le lo$alisme, sur la fidlit envers les chefs.
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A(**B #a discipline nest fconde qu condition dCtre >o$euse et active. n simple conformisme passif, timide, une crainte cache des reproches ou des sanctions, sont dpourvus de relle valeur sociale. Ce qui fait consentir la discipline, ce doit Ctre un fort sentiment de lintrCt commun, de lhonneur commun, de l=uvre ou de lentreprise commune. #a discipline ne risquera pas alors de supprimer ou daffaiblir les initiatives. H20re %58/@##AV"5%I. A(*1B :tre disciplin ne veut pas dire se taire, sabstenir ou ne faire que ce que lon croit pouvoir entreprendre en pratiquant lart dviter les responsabilits, mais bien agir dans le sens des ordres rePus, et pour cela trouver dans son esprit, par la recherche, par la rflexion, la possibilit de raliser ces ordres, et dans son caract0re lnergie dassurer les risques quen comporte lexcution. HFochI. A(*3B #a discipline, pour un chef, ne signifie pas lexcution dordres rePus autant quils semblent convenables, >ustement raisonnables et mCmes possibles. Cela signifie que vous aveM compl0tement pous les ides du chef qui a donn lordre et que vous faites tout le possible pour $ satisfaire. #a discipline ne veut pas dire le silence et labstention pour ne faire que ce qui vous appara7t comme
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possible sans vous compromettre F ce nest pas la pratique de lart dchapper aux responsabilits. Au contraire, cest agir dans le sens des ordres rePus. HQA 8D@%I. A(*4B %i lad>oint se contente dexcuter les ordres sans chercher les comprendre F sil ne va pas >usqu communier la pense de son chef, lautorit sera prcaire au dtriment du but raliser en commun. A(*)B #a discipline bien comprise ne tue pas la personnalit, elle harmonise les hommes en coordonnant les efforts. A(1.B #augmentation de discipline se traduit tou>ours par un accroissement de bien-Ctre comme le dveloppement de lnergie par un supplment de force. A(1(B ] tous les degrs de lchelle sociale, dans la vie familiale comme dans la vie professionnelle, la restauration du sens de lautorit simpose, et en contrepartie la rducation de lesprit de discipline. #a discipline, dit le vieil adage militaire, est la force principale des arm!es 5lle est aussi la force principale dune nation qui ne vent pas prir. n redressement national demande la collaboration et ladhsion de tous.
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@l $ a peut-Ctre plusieurs routes pour sortir dune forCt oE lon sest gar. Celle quil faut prendre est celle F que le chef d\ment mandat a choisie. %ans doute peut-on, thoriquement, en concevoir de meilleures, mais la meilleure en fait est celle quil aura indique, parce que, prcisment, il laura indique. %i chacun partait de son cot, suivant sa fantaisie ou son gnie personnel, ce serait leffritement du groupe et bient?t sa mort en tant que groupe. 9autre part, un chef poss0de des lments dinformation que ses subordonns ignorent. A$ant Jen son conseil K pris sa dcision, il doit Ctre assur quil sera suivi, car il ne peut appliquer ses facults de chef au bien gnral sil na pas une absolue scurit sur ce point.
(ner!ie ralisatrice
A(1-B n chef ne doit pas se contenter de prendre une dcision F il faut que cette dcision J sincarne dans la ralit K. Ce qui compte ce nest pas lordre donn, cest lordre excut. A(1+B n chef sans nergie ne saurait Ctre un chef.
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Qais il ne sagit pas dune nergie brutale, il sagit dune nergie ralisatrice qui, proportionnant son effort leffet quelle veut obtenir, garde tou>ours des possibilits pour ne pas Ctre court de souffle au moment de monter une c?te. A(16B n chef doit avoir le c=ur solide et ne pas se laisser arrCter par le premier obstacle F il conna7t la devise ' 4 c5ur vaillant rien dimpossible, et, selon la formule du "nral Clment-"randcourt ' le vrai c'ef, civil ou militaire, spirituel ou temporel, sait faire du possible avec de limpossible 6 cest mCme cela quon le reconna7tra. A(1*B Dn nobtient rien sans mal, et lhomme daction ne doit pas stonner de rencontrer des difficults. 5lles peuvent venir de lui-mCme, ce ne sont pas les moins dures rsoudre. 5lles peuvent venir de la part de ses subordonns, ou plus encore de la part de ceux qui devraient Ctre pour lui un soutien et un appui. 5lles peuvent venir aussi des circonstances et de la nature mCme des choses. #e vrai chef accepte tou>ours lirrparable, et, comme disait #$aute$, il sen arran*e
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A(11B n chef sattend aux difficults, mais ne se laisse pas h$pnotiser par elles. 2rvues ou imprvues, elles font partie du programme. A(13B #es difficults sont faites pour Ctre vaincues. 2our un chef, elles ne sont pas des barri0res qui larrCtent, mais des tremplins qui lui donnent loccasion de se surpasser en lobligeant les surmonter. A(14B n chef, tout en tant souple et J collant au rel K, ne doit pas changer trop souvent de direction. #es revirements trop frquents inqui0tent les subordonns et leur enl0vent la confiance. A(1)B #e succ0s dpend plus encore de la persvrance et de la tnacit dans lexcution que de lhabilet dans la conception. A(3.B #e don du chef, cest le don de force. Qais, comme disait Foch, par une 2me forte il faut entendre, non pas celle qui ne conna$t que les fortes !motions, mais bien celle dont les fortes !motions ne troublent pas l!quilibre A(3(B @l n$ a pas daction sans risque F mais celui qui ne risque rien na rien. @l faut peser le risque, essa$er de le diminuer, mais, selon les termes du r0glement de la Qarine, il faut le courir dun c5ur ferme et r!solu
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A(3-B #effort est la seule source certaine de libert et didal contre lanarchie intrieure des instincts et des apptits goRstes. Gui sauve leffort, sauve la personnalit, et, par le fait mCme, la communaut. A(3+B Guoi que vous fassieM dans la vie, faites-@e le plus vigoureusement possible H#XA /5XI. A(36B Dn ne peut Ctre un vrai chef que si lon sait triompher des obstacles exceptionnels F on nen triomphera que si lon fait preuve dune volont elle-mCme exceptionnelle. Dr rien nexige un plus haut degr de volont, rien nexerce davantage les facults, que de commander ses passions, ses dsirs vhments, son extrieur lui-mCme, en rprimant tous les gestes inutiles ou excessifs de >oie, de peine, de fra$eur, denthousiasme, dhorreur F sa ph$sionomie, que lon sait ait rendre impassible dans les pires angoisses. /out cela cest de la ma7trise de soi, tout cela sculpte le visage en traits aust0res, et lui donne cet air la fois assur et inexorable qui entra7ne lobissance F car quiconque est sans piti pour ses propres faiblesses doit lCtre pour celles dautrui. Gui sait se commander soi-mCme saura braver la rsistance de ses subordonns. 5n un mot cette parfaite
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ma7trise de soi prpare lautorit. H#. /D #5QDV95, #7rt de commander, p. ()+.I. A(3*B #e moindre rsultat exige une certaine fermet et une certaine tnacit. A(31B #intelligence N <ien sur, il faut en avoir. Qais avant tout de la volont ' une volont fixe qui ne se disperse pas. /out est l ' vouloirYQCme avec une intelligence mo$enne, celui qui bande toute sa volont vers un but prcis et persv0re en gardant lesprit tendu est sur darriver. 2reneM une ide, fixeM-la comme une toile polaire, marcheM les $eux attachs sur elle. Dn ne russit que par un travail acharn et bien dirig. HFochI. A(33B %euls ceux qui osent ralisent. %euls ceux qui organisent russissent. Ce qui souvent peut para7tre J chance K ou J hasard K nest >amais que le fruit dun long travail pralable et de la volont daboutir. A(34B #action nest pas autre chose quune adaptation incessante de soi-mCme et de ce quapporte la vie un but entrevu clairement et voulu obstinment. A(3)B Guel que soit lidal qui anime un chef, il est des heures oE le labeur quotidien peut lui para7tre lourd. @l est homme et se sent envahi par une lassitude laquelle se mCle
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un peu damertume, tant les conditions de travail sont parfois ingrates. Qais quil se rappelle quaucun effort nest perdu, quaucun insucc0s nest dfinitif. A(4.B Guon sente que le chef ne se dcide que par des motifs tr0s levs, par devoir, pour le bien de tous, soubliant lui mCme, et pour cela ma7tre de lui, de son motion, de son caprice ou de sa col0re. Tamais troubl, >amais surpris, >amais dconcert. Qais quon sente aussi, une fois la dcision prise, que rien ne fera plo$er sa volont, et que, sil a lOme asseM grande pour reconna7tre ses torts, pour corriger ses vues, il a lOme trop grande pour ne pas affirmer les ncessaires devoirs, f\t-ce au pril de sa paix. H20re <5%%@`85%I. A(4(B /out chef doit sattendre une vie dure, ph$siquement et moralement. @l conna7tra peut-Ctre plus de revers que de succ0s, plus de dceptions que de >oies, plus dincomprhensions que de rcompenses, plus dingratitudes que dencouragements, plus de difficults que de coups de chance. Qais le vrai chef ne se laisse pas arrCter par ces perspectives F une autre domine en son c=ur ' celle de la fcondit invisible de laction dsintresse qui transcende
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les apparences. 9ans cette foi il trouve la source cache de ses nergies les meilleures.
Calme et ma)trise de soi

A(4-B 2our garder son calme. @l faut avoir pris lhabitude de ne >amais rien dramatiser et, selon la formule de Foch, ne pas prendre au tragique les choses simples, et simplifier les choses tragiques. A(4+B #e chef qui veut Ctre digne de commander doit commencer par Ctre capable de se commander lui-mCme. %ans ma7trise de soi, personne ne peut prtendre la ma7trise des choses et encore moins des hommes. A(46B /oute la personne du chef doit dgager une impression de srnit pour que ceux qui lentourent se sentent en scurit. A(4*B #e moindre signe dinquitude, de dpression, a fortiori daffolement, qui naurait pas de consquences graves si vous tieM seul, peut avoir des rpercussions irrparables sur le groupe que vous commandeM. A(41B n chef ne conna7t pas la peur ou, sil la conna7t, personne ne doit rien en savoir. @l doit donner limpression
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quil sera, selon la forte expression de #a Larende, partout et tou>ours suprieur lvnement. 8flexes abolis, nature dompte, comdien du courage sil le faut, il accepte tous les risques, pourvu que son sang-froid apparent rassure les siens et leur vite la panique, qui est le pire des risques. A(43B @nstinctivement, lheure du danger, on regarde le visage du chef ' si lon surprend cheM lui de lnervement ou de langoisse, cette impression se refl0te dans la collectivit avec un coefficient dautant plus fort que le chef est plus aim et que lon cro$ait davantage pouvoir compter sur lui. A(44B n des gnraux de Lerdun, qui attendait dans son poste de commandement les nouvelles de lattaque, et ne pouvait savoir que ce que lui disait par bribes le tlphone, note ' J #inquitude me dvore, langoisse me torture, et pourtant si >e veux conserver mon prestige, faire ra$onner la confiance, il me faut offrir aux $eux inquiets qui minterrogent la drobe un masque impassible. Qon geste doit rester sobre, ma voix ferme, ma pense lucide. Te ne connais pas dpreuve plus dure, et aussi plus dcisive, pour la volont du chef K H"nral 2assagaI. A(4)B #e calme donne tout de suite limpression dune volont qui sait ce quelle veut et qui ne se laissera pas dtourner de son but. n regard tranquille et ferme suffit
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souvent pour inspirer une sorte dinscurit aux indociles ' dinstinct ils sentent quils nauront pas le dernier mot. A().B /ous ceux qui ont fait la guerre se rappellent le coup d=il inquiet de la troupe vers lofficier aux moments critiques F le calme ou la feinte ga7t dun >eune chef de section ntait-il pas alors plus gnrateur de confiance que les cris inarticuls dun vieil ad>udant N A()(B 2our rester calme, le chef doit savoir se mnager. n chef fatigu, fourbu, harass, excd, ne saura >amais dominer une situation difficile. Cest tout un art que de conna7tre ses limites et de ne pas donner d0s le dbut toute sa puissance, au point dCtre essouffl au moment oE lon aurait besoin dun reste de vigueur. #a sant et la puissance de travail sont au premier rang des conditions requises pour Ctre un chef. #immensit de la tOche est moins exigeante encore que la continuit de leffort, et tandis que linfirmit autorise les recherches du savant et les crations de lartiste, elle constitue un handicap srieux pour laction du chef. A()-B Cest un art pour un chef que de savoir prendre du repos, mais cet art est indispensable et le chef qui le nglige pour lui-mCme est expos un >our ou lautre perdre le
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contr?le de ses rflexes. "engis ahan disait que le c'ef infati*able nest pas apte commander A()+B /ous les meneurs dhommes sentent le besoin de sisoler pour mditer au calme et se rservent du temps pour laborer leur action immdiate ou lointaine. Ctait ce que "allieni appelait son bain de cerveau A()6B #e chef, force de donner, se viderait rapidement sil ne songeait son ravitaillement intellectuel et spirituel. @l doit organiser son temps de faPon se mnager, quotidiennement, une ou deux heures de mditation et de lecture. @l doit avoir rguli0rement, avec ses camarades, des runions qui ne lui apportent pas seulement amiti et dtente, mais qui permettent de poursuivre en commun des enquCtes, des rflexions. @l doit avant tout prserver et cultiver en lui sa facult de crer ' imaginer sans cesse des initiatives nouvelles, des expriences neuves F faire le bilan de ce quil conna7t de ses >eunes, hasarder leur su>et des h$poth0ses nouvelles, quensuite les faits viendront infirmer ou confirmer F rester ouvert la richesse humaine que pourrait fort bien lui apporter la dcouverte de ses >eunes HQichel ;588, revue 5sprit, mai ()6(I. A()*B Comme >ai tou>ours plus de choses faire que de temps pour les faire, et que cette vue me proccupe et
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mentra7ne, >e ne considrerai plus les choses que >ai faire, mais le temps que >ai emplo$er. Te lemploierai sans rien perdre, en commenPant par les choses les plus importantes, et pour celles qui ne seront pas faites, >e ne men inquiterai pas. HQgr 9 2AV#D 2I. A()1B #e chef vite les paroles inutiles F il sait Ctre discret, ne livre pas ses pro>ets ni ses tats dOme. 8ichelieu prtendait que le secret est l2me des affaires, et quil faut !couter beaucoup et parler peu pour a*ir efficacement A()3B #e silence du chef, indice dune volont forte et dune rflexion intense, inspire le respect. #a logorrhe et le bavardage font baisser le prestige souvent, la confiance tou>ours. A()4B 2our rester calme, il faut que le chef ne se laisse >amais dborder, ni par les occupations, ni par les vnements, ni mCme par les hommes, et on pourrait a>outer ' ni mCme par lui-mCme. A())B n homme daction ne sarrCte pas dplorer ce qui vient contrarier son action F il laccepte comme une nouvelle donne du probl0me quil doit rsoudre. H"8A%%5/I.
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A-..B Ve dites >amais J >e suis dbord K, car au bout dun certain temps cela deviendra cheM vous comme une obsession et un besoin de laffirmer sans cesse F vous finireM par $ croire et ce sera la porte ouverte toutes les impatiences et la fatigue nerveuse. A-.(B Ce qui fatigue et ce qui nerve, ce nest pas tant ce que lon fait que ce que lon narrive pas faire F cest pourquoi il faut quun chef sache organiser sa vie. Avoir le sens de la hirarchie des valeurs, tablir un ordre durgence pour ses activits, et proportionner limportance de chaque effort le temps qui doit lui Ctre rserv. A-.-B #a patience est une *rande *arantie dordre, dit lducateur amricain ;ughes. &erdre son contr(le sur soi-mme, a>oute-t-il avec raison, est toujours le plus sur mo%en de perdre son autorit! sur autrui ,n maintien tranquille, a%ant sa source non dans un temp!rament fle*matique, mais dans une discipline personnelle, exerce sur des *ens nerveux, sans contr(le, une influence de su**estion la quelle ils n!c'appent pas A-.+B n po0te de l@nde antique a dit ' )ubju*ue-toi toi-mme pour subju*uer les autres +omment, sinon par une force personnelle, pourrais-tu les amener vouloir ce que tu veux 8 A-.6B n chef irrit ou excitable cesse de remplir la plus essentielle de ses fonctions, qui est dincarner lautorit et
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lordre vritables F il nest plus, lui aussi, quun chantillon de cette dissipation, de cette inquitude, de ce manque de contr?le quil prtend combattre en autrui. 5t d0s lors, quelque M0le quil dploie faire de la discipline, un esprit dordre ne saurait maner de lui HFD58%/58, #&cole et le caract0re,I. A-.*B Lous alleM prendre la tCte de vos hommes, ce nest pas le moment de perdre la votre. A-.1B %i des obstacles imprvus se prsentent, le chef est le seul qui nait pas le droit de sen mouvoir. Guand tous seront dcourags il lui faudra encore plastronner pour donner du courage aux autres, alors quil nen a plus pour lui. A-.3B Loici les conseils que donnait en cas de crise un patron qui a lexprience des affaires ' J Ve dites pas vos collaborateurs ' ce nest rien, vous Ctes des poltrons U VexagreM pas non plus en sens inverse, en leur criant ' tout est perdu, sauve qui peut U 9ites-leur plut?t ' la situation est tr0s grave et ncessite toute votre nergie F mais resteM calme et a$eM confiance en ma fermet comme >ai confiance en votre dvouement HCD 8A , #e 2atron et son quipeI.
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%ens du rel
A-.4B Avoir une grande ide, nourrir un bel idal, cest bien F mais tout cela nest rien si lidal reste un rCve, et lide une vue de lesprit. @l faut que lidal sincarne dans la ralit. 5t cest ici que le chef, pour ne pas faire fausse route, pour viter tout dcalage entre lintelligence et la vie, doit dvelopper en lui le sens du rel. A-.)B #e mtier de chef ne convient pas au rCveur qui, vivant dans la stratosph0re, oublie davoir la tCte sur les paules et les pieds sur la terre. A-(.B Cest un mtier qui ne convient pas au pessimiste morbide qui, ne voulant voir que le mauvais cot des choses, des gens et des vnements, sest rendu incapable de dcouvrir leurs possibilits caches. A-((B Cest un mtier qui ne convient pas loptimiste bat que sa candeur naRve met la merci des malins et des charlatans. A-(-B #e mtier de chef ne convient pas ces bavards verbeux qui croient avoir agi pour avoir beaucoup, parl. @ls ne saperPoivent pas quen se pa$ant de mots ils se nourrissent dillusions.
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A-(+B #inadaptation au rel et aux hommes est un vice rdhibitoire pour le commandement. A-(6B 5n France, sous linfluence des philosophies sub>ectives, cause de lenseignement exagrment livresque, lintelligence nest plus, pour beaucoup, la facult de voir le rel, mais la facult de spculer et disserter brillamment. 9un homme habile palabrer on dit Jquil est intelligentK. Dn construit des s$st0mes dans sa tCte, on chafaude des h$poth0ses F on croirait dchoir en allant voir sur le terrain ce quil en est. Ce fut la grande faiblesse, dans tous les dpartements de lactivit nationale, de nos &tats-ma>ors. /rop desprits brillants staient tellement entra7ns >ongler avec les s$st0mes financiers, conomiques, militaires, quils avaient perdu contact avec les ralits humbles de la vie humaine et pralablement avec le bon sens H20re FD85%/@58I. A-(*B Avoir le sens du rel, cest dabord conna7tre ob>ectivement la ralit, et conna7tre ce que la ralit peut, dans le prsent et dans lavenir, supporter de possibilits. A-(1B Loir clair, voir vrai, voir >uste, tel doit Ctre le regard du chef.
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A-(3B #e pire dr0glement de lesprit est de voir les choses comme on veut quelles soient, au lieu de les voir telles quelles sont. H<D%% 5/I. A-(4B Ve vous contenteM pas de ce quon vous dit ' alleM-$ voir vous-mCme. Te ne vous demande pas ce que vous penseM. 9ites-moi ce qui estY #es faits sont l. @l faut les voir. @ls restent. Ce nest pas avec du sentiment que vous les fereM dispara7tre. HFochI. A-()B Avoir le sens du rel, cest se conna7tre soi-mCme, conna7tre ses possibilits aussi bien dailleurs que ses limites. Cela fait partie des donnes du probl0me, et il faut avoir le courage de ce que lon est avant davoir le courage de ce que lon veut Ctre. A--.B Avoir le sens du rel cest, non pas se lamenter strilement sur les imperfections de ses subordonns, mais sappliquer les utiliser suivant leurs capacits. A--(B Avoir le sens du rel, cest se mfier des formules toutes faites. @l n$ a pas de formulaire tout mOch oE les cas qui se prsentent ont une solution imprime davance. @l faut tudier, rsoudre chaque cas pour lui-mCme. #es solutions toutes faites sont affaire de commis, cest--dire de ceux qui nosent pas parce quils ne savent pas ou quils ne connaissent que le fameux J prcdent K administratif,
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p0re de cette odieuse routine qui enlise tant d!ner*ies pour en faire tant de st!rilit!s A---B n chef doit tou>ours avoir lesprit en veil. @l ne doit >amais considrer son organisation comme dfinitive. ] un certain point de vue, il est moins difficile de mettre une institution sur pied que de la maintenir en bon ordre de marche, car la vie est chose si mouvante quil faut renouveler sans cesse ses conceptions pour les faire cadrer avec les conditions nouvelles des circonstances et des personnes. #e chef qui sendormirait dans la routine ne tarderait pas perdre contact avec le rel et deviendrait vite un inadapt. A--+B n chef devient vieux, soit partir du moment oE il refuse de repenser les probl0mes, soit partir du moment oE il ne se sent plus de force renouveler ses conceptions et ses cadres. A--6B #e >eu de laction fait trop souvent oublier la ncessit, pour toute entreprise, de repenser continuellement ses sources, son esprit, sa m$stique, son avenir. Dn est parti dans un grand lan, puis faute de temps, absorb par la tOche venant au >our le >our, on glisse lautomatisme. n chef d&tat ou un industriel ingnieux
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
entretiendrait cot de lui un groupe dhommes de mditation, chargs du seul souci de remettre continuellement l=uvre en cause, de lentretenir en intelligence et en spiritualit. @l conviendrait au>ourdhui de multiplier les chargs dtude et les chargs de mission dans tous les organismes collectifs, en considrant leur fonction non pas comme une aimable sincure, mais comme une des plus essentielles de toutes. H< %%X 8D<@VI. A--*B #e chef ne doit >amais faire table rase du pass. @l a intrCt quand il prend en mains les leviers de commande, ne pas tout bousculer, et surtout ne pas donner limpression quil veut changer pour le simple plaisir de changer quelque chose. Qais dautre part, il a le droit de vouloir les progr0s qui, apr0s exprience ou tude, simposent, sans >amais se laisser arrCter par lob>ection J cela sest tou>ours fait ainsi K. #e pass est intressant pour expliquer le prsent, mais il ne saurait ligoter ceux qui veulent faire lavenir. A--1B J @l faut tudier son affaire K, rptait Foch constamment. 5t toutes les affaires, il les tudie lui-mCme fond. @l charge dabord de leur examen ceux qui travaillent avec lui. J Lo$eM aussi tous les tours et les alentours K.
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
Gui le renseigne ne doit pas lui apporter des impressions ' >e le ne vous demande pas ce que vous penseM, mais des prcisions, des ralits K. QCme quand il demande sil fait froid, il ne faut pas lui rpondre ' lair est frais, mais combien de degrs marque le thermom0tre. #es renseignements s\rs, exacts, contr?ls, les J faits K constituent seuls pour lui une base solide. Ve vous ta$eM pas avec des phrases, mais avec des faits. Avec eux, vous pouveM construire. Ve vous pa$eM pas de mots, si vous ne vouleM pas Ctre pa$ en dceptions. 2as de chic. 2as de sentiments. Dn dit ' J Te crois queY K. Dn fait du chic. J Te pense que lennemi fera ceciY ou cela K, Cest mauvais ' J Te crois KY @l faut Ctre sur U @l faut tudier, voir ses possibilits, les chiffrer, >uger, dcider, et alors Pa va U H#t-Colonel < "V5/, 9n !coutant le Mar!c'al :oc'". A--3B <ien des r0gles considres comme intangibles par les praticiens lesprit troit cessent dCtre applicables pour peu que changent les donnes du probl0me. ] vouloir appliquer ces donnes incertaines des r0gles trop immuables, on aboutit videmment labsurde F aussi ceux qui ont approfondi ces questions S quils soient philosophes
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
ou hommes daction S ont-ils vitupr lunisson contre labus des formules toutes faites ' 8ien de plus dangereux pour l&tat, que ceux qui veulent gouverner les ro$aumes par les maximes quils tirent de leurs livres. H8@C;5#@5 I. 2eu de maximes sont HLA L5VA8" 5%I. vraies tous gards.
8ien ne peut Ctre absolu la guerre. HVA2D#&DVI. 2as de gabarit, il faut apprendre raisonner. HFDC;I. A--4B Avoir le sens du rel, cest avoir le sens de tout le rel. Certains esprits ont parfois la tentation de sh$pnotiser sur un dtail, et de ne plus voir que ce dtail. #e vrai chef ne perd >amais la vision de lensemble F il garde tou>ours prsente son esprit Jla s$nth0se dont il a la charge K, ce qui lui permet de garder le sens des proportions et de ne laisser chaque chose que son importance relative. A--)B Cest tout un art que celui qui consiste donner chaque chose son coefficient de valeur. #intelligence est la capacit de percevoir avec pntration et aisance tous les lments dune question Qais le >ugement consiste conna7tre exactement limportance relative de
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
chacun de ces lments, les mesurer, les peser, les situer. Cest le propre du chef de voir les choses +1. degrs, de se rendre compte de la valeur des diffrents probl0mes au regard de lensemble. A-+.B #e c'ef, disait #$aute$, doit tre le tec'nicien des id!es *!n!rales Avoir des ides gnrales consiste prvoir les rapports, parfois lointains, qui unissent deux probl0mes. Dn donne ainsi la question prsente sa valeur vraie, sans la diminuer parce quelle doit avoir des rpercussions, sans la grossir parce quelle nest pas la seule nous intresser et quelle ne doit pas porter pr>udice dautres affaires ou dautres intrCts, eux aussi lgitimes. A-+(B #a vigueur desprit est la qualit ma7tresse du chef, moins en vue de poursuivre lanal$se ardue dun su>et difficile, que pour se concentrer rapidement sur une question urgente rsoudre, en embrassant fortement dune treinte toutes les donnes de la question et toutes les incidences de la solution. Cette vigueur suppose une intuition quaucun esprit de gomtrie narrCte en son lan, une largeur de vue
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"aston Courtois
#A8/ 9 : /85 C; 5F
quaucune spcialit nabsorbe, une souplesse dadaptation quaucune routine nan[$lose, un souci des ensembles quaucune ps$chose du dtail ne rduit, et enfin cette culture gnrale qui, donnant des intelligences de tout, prpare tout comprendre. A-+-B Avoir le sens du rel, cest aussi dvelopper en soi ce flair qui permet de voir dun coup d=il les nouvelles possibilits qui se prsentent dans un changement de situation, pour les utiliser et prendre une dcision nouvelle adapte aux circonstances. A-++B Il faut savoir, selon le mot de /alle$rand, accepter lin!vitable pour en faire de lutilisable A-+6B @l faut que lintuition du chef soit soutenue et que ses capacits constructives soient tempres par le sens pratique des possibilits de ralisation. @l ne suffit pas de se lancer en avant, sans rflexion, comptant uniquement sur son audace ou sa bonne toile, car, de laveu mCme de Vapolon, avec laudace, on peut tout entreprendre, mais on ne peut pas tout faire A-+*B n grand chef nous met en face des choses telles quelles sont F seulement, il nous montre aussi que nous pourrons en faire dautres choses. Von selon son bon
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plaisir, mais selon le bien public, non en visionnaire, emport par limage quil pro>ette devant soi, mais en clairvo$ant, traPant la route au mieux du terrain. %oumission, et pour lui dabord. @l prf0re le rel son ide, comme il prf0re la tOche soi-mCme. H;enri 2D 88A/I. A-+1B #es uns ne voient que les difficults, dautres veulent les ignorer. #e mieux est de voir les possibilits en songeant aux difficults et de trouver dans les premi0res la force pour vaincre les secondes. A-+3B Guand on est vraiment un homme, on prend dans le prsent les choses comme elles sont, et lon travaille ce quelles soient dans lavenir un peu plus comme elles doivent Ctre. HD##&-#A28 V5I. A-+4B %il $ a un pessimisme dcourageant qui consiste se croiser les bras devant la fatalit, il $ a un optimisme pernicieux qui nourrit lillusion, sous prtexte dentretenir la confiance. H#&L@%-Q@852D@^I. A-+)B @l $ a des plans tr0s bien faits F ce ne sont pas les plans qui manquent, ni les ides, mais pour chaque circonstance il $ en a un bon et un seul. Cest peut-Ctre le moins beau de tous, le moins grandiose, celui qui ne donnera pas le plus de gloire, mais cest
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"aston Courtois
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assurment le seul que la ralit rend possible et cest celuil quil faut choisir. #e chef qui a la responsabilit et prend la dcision doit avoir cette notion du possible. %i elle lui manque, il peut Ctre un thoricien minent, mais pas un vrai chef.
Com'tence
A-6.B #a comptence nest pas le fondement exclusif de lautorit du chef. /outefois, le chef doit sans cesse se cultiver pour Ctre en mesure de mieux servir. %on autorit morale grandira dans la mesure oE il donnera des preuves de sa valeur. A-6(B Cette comptence du chef nest pas de la mCme nature que celle de ses subordonns. 5lle consiste essentiellement dans la prcision des ides gnrales qui lui permettent davoir des vues densemble et une connaissance suffisante des diffrentes branches dactivit de sa partie pour que ses directives puissent passer dans les faits. A-6-B 2lus un homme est un excutant, plus il doit montrer de capacits techniques F plus un homme a de
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responsabilits, plus il doit acqurir de vues gnrales et svader du dtail. A-6+B #a comptence spcifique du chef est une comptence de gouvernement, qui consiste prvoir, organiser, commander, contr?ler, en vue de la tOche ou de la mission remplir F comptence qui permet dapprcier les valeurs relatives et de peser les opportunits F comptence ps$chologique que donne la pratique du maniement des hommes. A-66B #a comptence professionnelle nest pas seulement une condition de prestige, cest une question dhonnCtet. #a plus *rande immoralit!, crivait Vapolon son fr0re Toseph, cest de faire un m!tier quon ne sait pas A-6*B Dn ne peut demander au chef davoir toutes les comptences. Dn ne trouverait pas de chef. #e chef a le domaine des ides gnrales. Cest l son domaine propre. %il a en outre quelque talent particulier, tant mieux, et peut-Ctre tant pis. 2eut-Ctre tant pis parce que sil a la faiblesse de cder ses succ0s, il se diminuera et ne sera plus quun spcialiste. #e chef fait donner ses spcialistes au moment oE il a reconnu quils seraient efficaces, et dans les limites quil a
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fixes. #ui sefforce de J dominer la situation K en orientant et en coordonnant les efforts. A-61B #a culture ne consiste pas tout savoir, ni savoir un peu de tout, mais dominer les choses, pour les saisir dun point de vue suprieur. A-63B Dn ne peut demander un chef dCtre comptent sur tout, mais il doit avoir de sa partie une comptence indiscute et indiscutable, sinon pour faire, du moins pour >uger, apprcier et dcider en connaissance de cause. A-64B Celui qui nest que militaire nest quun mauvais militaire, celui qui nest que professeur nest quun mauvais professeur, celui qui nest quun industriel nest quun mauvais industriel. #homme complet, celui qui veut remplir sa pleine destine et Ctre digne de mener des hommes, Ctre un chef en un mot, celui-l doit avoir ses lanternes ouvertes sur tout ce qui fait lhonneur de lhumanit. H#XA /5XI. A-6)B 5n plus de la comptence technique requise, la comptence propre au chef est celle qui consiste dans lart de crer lunit, en sachant ordonner et coordonner les efforts de chacun en vue de l=uvre commune.
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A-*.B #a victoire ne se contente pas des vertus de la derni0re heure. #a ralit du champ de bataille est quon n$ tudie pas F simplement on fait ce que lon peut pour appliquer ce quon sait. 90s lors, pour $ pouvoir un peu, il faut savoir beaucoup et bien. HFDC;I.
&s'rit de 'r#o*ance
A-*(B 2rvoir et prparer lavenir est essentiellement le r?le du chef. #avenir nest ni enti0rement vide, ni enti0rement dtermin. Cest sur ce terrain du possible que le chef doit imaginer et, par avance, construire. A-*-B #a russite ou linsucc0s dpendent beaucoup du regard du chef >et sur lavenir. n chef ne peut travailler J la petite semaine K. @l doit prvoir plus ou moins longue chance les consquences de ses dcisions, les oppositions ou difficults quil peut rencontrer, et la parade quil devra monter dans les diffrentes h$poth0ses. A-*+B Cest lhabitude de prvoir et de vivre dans lavenir qui permet la rapidit de calcul et la promptitude de dcision. )i >e parais toujours prt, disait Vapolon, cest quavant dentreprendre, jai lon*temps m!dit! 3e vis deux ans lavance, et jai pr!vu ce qui pouvait arriver
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A-*6B Cest force de prvoir et de prparer quon se rend capable dimprovisation quand les circonstances lexigent. Au contraire, si, dune faPon dlibre, lon sen remet paresseusement linspiration du moment, on court linsucc0s. A-**B Ce nest pas un gnie qui me rv0le en secret ce que >ai faire dans une circonstance inattendue pour les autres, cest la rflexion, la mditation. HVA2D#&DVI. A-*1B n chef qui nest pas constamment en veil, en prvo$ance des difficults, en intuition des vnements F qui ne pro>ette pas sa volont dans le m$strieux avenir, pour $ situer par avance les >alons de sa marche ' initiatives, crations, campagnes, propagandeY F qui ne sait pas, soucieux du rel, sans touffer limagination, bOtir un plan, tablir un programme, combiner des horaires, sassurer des positions de repli ou des lignes de secours, nest quun J charg daffaires K inerte, hsitant, routinier, qui ne dominant pas la vie sera domin et vaincu par elle. A-*3B #es imprvus ne sont >amais tout fait inopins. @l $ a presque tou>ours des signes avant coureurs qui les annoncent. %eul peut les percevoir celui qui garde le contact avec les ralits, sans laisser disperser son attention.
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A-*4B 2lus limage que le chef se formera de lavenir sera prcise, plus cette image aura de chances de devenir la ralit. Louloir, ce nest pas seulement dire ce quon veut, cest se reprsenter avec force comment on agira. H95%C;A89, Man*in" A-*)B 2enser demain, voici notre r?le. Cest hier que nous aurions dut prparer au>ourdhui.
Connaissance des hommes

A-1.B #A8/ de conduire des hommes est difficile. @l lest dabord parce quil dpend de dons naturels ingalement rpartis F il lest aussi parce que les lois ps$chologiques qui sont la base des relations entre chefs et subordonns sont trop peu connues. A-1(B n homme dexprience qui, d> Og, parvint rapidement mener bien une affaire industrielle emplo$ant un nombreux personnel, rpondait des amis qui stonnaient dune russite aussi prompte ' 3e ne connaissais pas les mac'ines, en effet, mais je connaissais si bien les 'ommes ;
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A-1-B @l faut dabord faire le tour des gens, comme dune maison, pour voir ce quils valent. HFochI. A-1+B Conna7tre son mtier, cest bien, et cela peut suffire pour lartisan qui travaille seul F mais le chef est, par dfinition, celui qui commande dautres F aussi, la connaissance des hommes quil est appel commander lui est-elle ncessaire au mCme titre que la connaissance de la tOche pour la quelle il doit les commander. A-16B #idal pour un chef est de mettre chacun sa place ' t'e ri*'t man in t'e ri*'t place n homme qui se trouve devant une tOche qui le dpasse para7t gauche et maladroit F un homme qui est la place qui lui convient para7t tou>ours intelligent. A-1*B @l nest pas tou>ours facile de trouver pour chacun le travail qui lui convient F or, on sait par exprience quil suffit parfois dun dplacement en apparence insignifiant, pour faire un bon ouvrier dun mauvais. A-11B #e chef doit conna7tre ses hommes pour Ctre en mesure dadapter ses ordres aux capacits de chacun, laissant ceux qui en sont dignes beaucoup dinitiatives, tenant plus compl0tement en main ceux qui ne sauraient agir seuls, avec tout un clavier qui va de lin>onction br0ve la persuasion subtile. Certains chefs sont si malhabiles que,
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lorsquils ont parl, leurs subordonns ont envie de faire tout le contraire de ce qui a t demand. A-13B n individu qualifi de mauvais par un chef peut Ctre trouv excellent par un autre, uniquement parce que ce dernier a su le prendre, alors que le premier ne lavait pas compris. A-14B Ve considreM pas hOtivement quelquun comme incapable. @l $ a beaucoup moins dincapables quon ne le croit gnralement F il $ a surtout des individus mal utiliss, auxquels on na pas donn lemploi qui convenait. A-1)B n groupe, quel quil soit, na de la cohsion que lorsque les membres non seulement se connaissent entre eux, mais connaissent leur chef et se savent connus de lui F lCtre humain a besoin de se sentir connu, compris, estim et apprci pour se donner totalement la tOche quon lui propose, et il sera capable de se surpasser lui-mCme sil sait que son chef compte personnellement sur lui pour un effort accomplir. A-3.B /out homme a plus ou moins confusment le sens de sa dignit humaine F il entend que sa personnalit soit reconnue. :tre trait comme un numro ou comme un simple rouage de machine dtermine en lui un complexe
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dinfriorit quil cherchera compenser par lindiffrence, la rvolte ou le mpris. A-3(B #e chef doit donner chacun limpression quil lui reconna7t une individualit propre, quil ne le confond pas avec dautres, quil le distingue comme a$ant une existence et une valeur singuli0res au milieu de la multitude de ses semblables. Cette connaissance profonde, elle est en mCme temps pour le chef la plus grande habilet et la source du plus grand pouvoir ' cest le secret des illustres meneurs dhommes. HCf. Vapolon tirant loreille au grognard ' Toi, je tai vu Maren*o I". A-3-B n chef appelle chaque fois quil le peut un homme par son nom. @l noublie pas que le nom est pour celui-ci le mot le plus doux et le plus important du vocabulaire. b-3+B #a connaissance des hommes permet dapprcier exactement le moral dun groupe, et de dterminer ce quon peut lui demander un moment donn sans risquer de provoquer un dsarroi. Cest elle qui donne le sentiment de ce quon appelle J le praticable K au-del duquel la discipline se rompt.
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b-36B /out chef tant plus ou moins un ducateur, ne peut exercer une influence heureuse que sil est aussi perspicace pour deviner les besoins, les aptitudes, les go\ts, les caract0res, les rflexes de ses hommes. #a connaissance du c=ur humain ne suffit pas F il faut avoir linstinct de deviner ce qui se passe dans lOme de ceux qui lon a affaire. A-3*B 2our bien conna7tre les hommes, le chef doit se garder des simplifications outrance. #Ctre humain nest pas un Ctre tou>ours rationnel et simple. Cest un Ctre tendances multiples qui se compensent et squilibre les unes les autres, soumis dailleurs des variations plus ou moins frquentes selon le temprament, le caract0re, la sant, le milieu qui lentoure, les v0nements qui laffectent. A-31B Conna7tre, dit lt$mologie, cest na7tre avec, vivre avec, sentir avec, et il n$ a de connaissance vraie que dans la mesure oE lon s$mpathise, oE lon entre dans les peines et les difficults de chacun, oE lon sait se mettre leur place. A-33B n homme inquiet cherche tou>ours qui confier lob>et de ses inquitudes, mieux vaut que la confidence se trouve recueillie par son chef qui saura rectifier lerreur ou tmoigner de la s$mpathie. %inon lhomme est tent de demander assistance un ignorant ou un irresponsable.
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A-34B n chef doit sefforcer de rester en contact avec ses subordonns. Ce sera pour lui tou>ours loccasion dobservations fcondes, car il pourra ainsi saisir sur le vif les ractions les plus spontanes, en mCme temps quil pourra briser les timidits qui paral$sent et provoquer les confidences qui soulagent. A-3)B #homme qui na pas linstinct de deviner ce qui se passe dans lOme de ses sous-ordres peut Ctre un gnie sur un autre plan, il ne sera >amais un vrai chef. A-4.B #homme qui se plaint nexige pas ncessairement quon lui donne satisfaction ' il entend surtout Ctre cout avec intrCt et provoquer une dcision, quel quen soit le sens. A-4(B 2our apprcier ses hommes, le chef doit dvelopper en lui vis--vis deux une disposition bienveillante, car les dfauts sont souvent plus apparents que les qualits. #importance dun dfaut dailleurs ne saurait Ctre chiffre en valeur absolue, 5lle dpend essentiellement des qualits qui lui font contrepoids et de la nature des fonctions confies lintress.
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+ien#eillance de les'rit
A-4-B #es relations humaines entre chefs et subordonns se font par petits riens F au >our le >our, au hasard des circonstances et des occasions ' br0ves questions sur la sant, surtout si lon devine une fatigue possible F rapide change de vues sur le service, fait dun ton amical F conseils donns de faPon aimable, avec le sourire F en tout cas, paroles qui tmoignent de votre intrCt la personne de votre interlocuteur F petits riens par quoi lon sapplique se montrer humain et qui contribuent dtendre latmosph0re que les heurts invitables du service tendent sans cesse charger. Cela permet souvent de reprendre dans le calme certaines questions pineuses, de se faire mieux comprendre et de faire accepter plus facilement dcisions et directives. Cela enl0ve peu peu aux exigences du service tout ce quelles ont de dur ou de co\teux, permettant dattnuer ou de corriger maladresses et remarques peutCtre trop s0ches ou trop brusques. Cela contribue plus que tout crer une atmosph0re de collaboration et de confiance. A-4+B Loici ce que le lieutenant-colonel <ugnet disait de lattitude de Foch que lon reprsentait trop souvent comme quelquun dautoritaire et de distant '
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
%es dispositions notre gard sont aussi bienveillantes et favorables que nous pouvons le souhaiter. 5lles facilitent notre office que nulle morgue ne rend dsagrable. @l ne fait pas sentir les distances, condition quon les observe. @l est >uste F ses svrits ne sont pas immrites. Dn se rend compte que la raison le m0ne, non les sentiments. A-46B #a s$mpathie et la comprhension mutuelles constituent, entre les membres dune collectivit, le lien qui engendre lharmonie dans laction. /ous les grands sentiments peuvent rpondre lappel de la s$mpathie, et le chef avis saura en user et faire rgner laccord entre ses subordonns. A-4*B Guand vous parleM quelquun, proccupeM-vous moins de ce que vous dites que de ce que votre interlocuteur saura en comprendre. Au-del des mots quil entendra il $ aura toute linterprtation de ses prventions, ses craintes, ses espoirs lui en donneront. A-41B %i vous vouleM que vos paroles soient interprtes dans un sens favorable, chargeM-les dun sentiment sinc0re de s$mpathie et de bienveillance. #orsquil sagit dune affaire importante, metteM vous daccord sur les termes dune note qui prviendra tout danger dquivoque.
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A-43B Apr0s sCtre impos au respect et la considration de ses subordonns par sa valeur personnelle et par lexemple quil leur donne en toute occasion, le chef gagne leur confiance en sintressant aux dtails de leur vie, en les coutant avec bienveillance, chaque fois que les r0gles de la discipline ne s$ opposent pas F en leur prouvant quapr0s le bien du service, le bien-Ctre de la troupe est le principal souci du commandement. H2rface du gnral W5X"AV9 dans #e 8?le social de lofficier, de #XA /5XI. A-44B 9onner aux hommes le sentiment que leurs proccupations personnelles intressent leurs suprieurs. A-4)B #e subordonn est particuli0rement susceptible vis-vis de son chef, il ne lui permet pas volontiers de se mCler de ses affaires prives F cest tout le J complexe paternel K qui >oue nouveau vis--vis du chef, comme il >oue vis--vis du p0re. @l nest par consquent pas possible daider ses subordonns en leur donnant des conseils de J haut en bas K. Ces conseils les blessent et les cabrent, ils ne peuvent les suivre. #e seul mo$en, cest que le chef se mette J c?t deux K et leur fasse part de ses propres expriences, sans esprit de >ugement F ainsi ce nest pas une ingrence dans
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leur vie prive, mais un don dexpriences personnelles mises leur disposition. A-).B #e chef, en montrant ses subordonns quil les conna7t, quil sinqui0te de ce qui les touche, gagnera facilement le c=ur des uns et des autres, et il obtiendra bien plus vite leur confiance que si, leur gard, il ne se dpartait en aucune circonstance dune froide et lointaine rserve, semblant dailleurs avouer ainsi son peu de foi en son autorit. A-)(B %avoir parler un soldat de mani0re montrer quon le conna7t et quon le comprend est un des plus s\rs mo$ens de gagner sa confiance, de faire na7tre en lui la certitude quen cas de danger, ses intrCts seront sauvegards dans la mesure du possible, parce quils auront t reconnus. A-)-B #a crature humaine recherche avidement la s$mpathie comprhensive. Aussi les >oies et les peines du travailleur ne sauraient Ctre traites comme des phnom0nes qui le concernent seul, mais comme une occasion pour le chef dentreprise de prendre contact avec une Ome. #e chef qui se rapproche de ses emplo$s lheure de leurs preuves ou de leurs triomphes pn0tre plus profondment dans leur c=ur en ce court instant que pendant de longues annes de travail command.
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"aston Courtois
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5n toute occasion, lexpression de sa s$mpathie servira sa cause ' lembauchage, lavancement, la naissance dun enfant, la mort dun parent, un anniversaire, offrent prcisment des occasions au chef dentreprise de manifester son intrCt, de resserrer les liens qui lunissent lemplo$ et de provoquer par l mCme une rciprocit de sentiments. A-)+B %il existe quelquefois une ranc=ur, secr0te ou violente, du soldat lgard de lofficier, ce nest pas parce que celui-ci aura exig de celui-l un acte pnible ou dangereux, cest parce quil laura exig sur un ton qui implique lindiffrence ou le mpris. Veuf fois sur dix, un officier dur au service et au feu, mais qui sait parler humainement ses soldats, partager leur vie et, comme on dit, leur J expliquer le coup K, est plus aim et mieux servi quun chef moins exigeant, mais brutal, froid et ddaigneux. A-)6B %ongeM votre suprieur dans la guerre, votre directeur dans la paix, ou seulement votre a7n, voire ancien, qui a omis un >our de vous traiter avec bienveillance. Lotre dpit, votre col0re, votre ranc=ur am0re, votre souffrance, dites-vous que les gens qui sont tout le temps sous des chefs ou des suprieurs la ressentent cent fois par >our, et quils en rCvent la nuit. %ongeM dailleurs que tous
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ces gros nuages, on les dissipe dun bon regard, et vous fereM de tout votre c=ur, tant dCtres qui ont besoin delle, la divine charit de votre politesse. HAntoine 859@58, Qes garPons et vos fillesI. A-)*B Ce nest pas un bon s$st0me que de rpondre de lantipathie par de lantipathie, un mauvais procd par un mauvais procd. Lous ne faites quenvenimer les choses. 2enseM fortement que vous Ctes plein de bienveillance pour votre infrieur ' vous le verreM bient?t se transformer. Agir ainsi nest pas veulerie, mais force suprieure S celle qui vainc le mal par le bien. A-)1B Lous ne saurieM croire quelle >ouissance suprieure et compl0te il $ a se sentir en mains la bonne massue et ne pas sen servir. #es forts sont douxY H#XA /5XI. A-)3B #e chef raliste, loin de se lamenter strilement sur les imperfections de ses subordonns, met toute son application utiliser ceux-ci suivant leurs capacits. A-)4B Qalgr lexcellence de ses intentions et tous ses efforts, le chef ne peut se flatter de conqurir tous ses subordonns F certains resteront distants, inertes ou ferms >usquau bout F dautres ne se laisseront gagner qu la longue. @l $ aura des >ours oE sinfiltrera le mauvais esprit,
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le mauvais vouloir et toutes les petitesses douloureuses qui sensuivent. Qais si vous ne vous dcourageM pas et si avec dsintressement vous vous efforceM dCtre humain avec tous et tou>ours, vous finireM par crer un climat de confiance et de s$mpathie dont tous subiront la bienfaisante influence. A-))B 9ans la vie daffaires, comme dans la vie de famille, on a malheureusement tendance oublier les qualits pour ne plus voir que les dfauts de ceux qui vous approchent F suivant le mot de %ha[espeare, nous gravons leurs dfauts dans lairain, mais cest dans leau que nous crivons leurs vertus ' Mens evil manners live in brass 6 t'eir virtues <e <rite in <ater= 2hnom0ne fort comprhensif dailleurs, car les plus belles qualits nous paraissent la longue naturelles, tandis que la manifestation rpte dun dfaut finit par lasser notre patience. Cette erreur doptique est dautant plus dangereuse quelle est plus inconsciente F mais on peut la corriger en faisant de temps en temps le bilan intellectuel et moral de ses collaborateurs. QetteM dun cot les qualits, apr0s en avoir bien pes la valeur, de lautre les dfauts, en les rduisant leur vraie proportion, et faites le compte de profits et pertes. %i le solde est bnficiaire, amortisseM les dfauts par un peu dindulgence et ne vous priveM pas dun
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
excellent chef de service, sous prtexte quil est parfois un peu difficile vivre. A+..B Il faut reconna$tre les faiblesses 'umaines et se plier elles plut(t que de les combattre, disait Vapolon. CraigneM surtout quen les contrecarrant trop brutalement, vous ne fassieM na7tre autour de vous lh$pocrisie. A+.(B /out le monde conna7t le cl0bre ordre du >our du ".G.". franPais en date du () mai ()(3 ' Vos officiersY hsitent signaler leurs chefs les difficults dexcution quils constatent, dans la crainte dCtre taxs desprits timors. @l rsulte de cette abstention craintive que le Commandement suprieur maintient parfois des ordres quil neut pas hsit complter ou diffrer sil eut t mieux renseign. Cest un fait. @l $ a des renseignements prcieux pour le Commandement quun infrieur nosera fournir son chef que sil est assur dCtre cout dune oreille s$mpathique. Cest pourquoi lordre du >our a>oute ' #e suprieur doit mnager son subordonn un accueil bienveillant, montrer le dsir de laider rsoudre les difficults qui larrCtent, faire appel aux renseignements utiles et mCme les provoquer. #attitude bienveillante du chef est conforme
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
aux traditions les plus nobles de lArme franPaiseY lorsquelle sattnue, elle tend provoquer un tat fOcheux et blOmable ' les esprits aigris confient leur ranc=ur des indiffrents ou des incomptents, crant peu peu une atmosph0re de mcontentement et dinquitude qui peut devenir dangereuse. Ceci est vrai, non seulement dans lArme, mais partout.
+ont du c,ur
A+.-B /oute autre science est dommageable, dit Qontaigne, qui na pas la science de la bont. Guand >e pourrais me faire craindre, >aimerais encore mieux me faire aimer U A+.+B Dn peut rsister un argument, on peut rsister un acte bon, mais on ne rsiste pas linfluence dun c=ur bon F il cre autour de lui comme une atmosph0re oE les vies baignent et simpr0gnent de la mCme substance que lui. A+.6B Autant sa svrit tait inflexible au cours de laction, autant, cette action tant termine, sa bont, sa longanimit saffirmaient, en toute occasion, dans sa mani0re de traiter et de >uger les individusY Te lentends encore me rpter '
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"aston Courtois
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J n chef ne se trompe >amais par exc0s de bont K. H%&8@5X^, propos de Foch.I. A+.*B @l $ a une mani0re dCtre qui influe sur la mani0re de voir. 8ciproquement ceux qui voient le bien en dehors deux prouvent quils lont d> expriment en euxY A+.1B Guand la bont nous semble dserter le monde, >ugeons quelle a, dabord, dsert notre c=ur. H9 ;AQ5#I. A+.3B n esprit droit, un c=ur bon ne se laissent pas halluciner par le dficit ni par le mal. %ans Ctre exclusifs, ils extraient de prfrence la moelle bonne F dans une thorie, ils voient lembr$on de vrit F dans un geste, le dsir plus simple que lui F dans une Ome, la virtualit gnreuse F dans le grain de snev, un arbre en puissance. A+.4B #a rcompense du capitaine nest pas dans les notes du commandant, mais dans le regard de ses hommes. H#A88D X, #e 8voltI A+.)B #a rcompense du chef, ce sont moins les flicitations du suprieur que lattachement muet mais total de tous ceux qui, >usquau moindre chelon, sentent quils font partie de la maison.
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"aston Courtois
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A+(.B Guant aux grands chefs, leur amour ma tou>ours infiniment moins intress que celui de mes sous-ordres, le seul auquel >e tienneY H#XA /5XI A+((B n c=ur sec pourra bien se faire craindreY mais on est tr0s mal servi par des esclaves. A+(-B Cest une erreur de croire que lindulgence et la politesse sont prohibitives de lautorit. Dn conna7t le mot de /urenne lun de ses officiers ' Te ne parle durement personneY mais >e vous ferai couper la tCte dans le moment que vous refusereM dobir. %imple boutade dailleurs, cheM un homme dont lautorit tait surtout faite dquit et dont lindulgence et lhumanit sont restes proverbiales. %v0re lui-mCme, il comptait tous ses malheurs pour des fautes F indulgent ceux qui avaient failli, il faisait passer leurs fautes pour des malheurs. H"nral W5X"AV9, Lie de /urenne.I A+(+B Cest une telle puissance que le c=ur U Celui-l qui na pas russi sen emparer dans nos poitrines, quil soit timide dans ses ordres et quil nesp0re pas nous conduire loin sur le chemin de (obissance. Qais si quelquun sest rendu ma7tre total de nos c=urs, laudace lui est permise
, !!!.ethicpedia.org )4 "aston Courtois
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dans ses exigences. @l peut tout demander. #autorit forte est celle qui sappuie sur la force de (amour. HAbb /;5# 58 95 2DVC;5L@##5I. A+(6B #e terme de lhabilet est de gouverner sans la force, crit fort >ustement Lauvenargues F et #acordaire dit plus >ustement encore ' Dn ne peut rgner sur les hommes quand on ne r0gne pas sur leur c=ur. A+(*B @l n$ a pas de commandement efficace sans amour ' la volont impose par la seule force est, sans doute, capable dentra7ner (excution momentane dune tOche dtermine F elle ne peut pas obtenir cette J adhsion totale des volonts, des esprits et des c=urs K absolument ncessaire au chef pour accomplir sa mission. Cette adhsion, les infrieurs ne laccordent que sils sentent cheM celui qui les m0ne un amour profond et sinc0re, un dsir de se donner eux avec tout son c=ur et toute son intelligence, une volont de les faire raliser pleinement, en fonction de leur personnalit, tout ce qui existe en eux en puissance et, par l, de les faire collaborer l=uvre commune. Ainsi commands, ils rendent celui qui sest donn eux leur propre amour ' et cest seulement partir de l quun homme peut tout demander ceux quil a
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"aston Courtois
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la mission de conduire, alors seulement quil peut se dire vraiment le chef. 8ien nest obtenu, en effet, tant que la confiance de linfrieur na pas rpondu la confiance du suprieur, tant quun immense change damour vrai ne sest pas tabli entre tous ceux qui, aux divers chelons de la hirarchie, ont collaborer au travail commun. HA. "`Z5I. A+(1B #es FranPais valent dix fois leur nombre avec des chefs quils estiment et quils aiment, mais sont au-dessous de tout avec un chef qui ne leur inspire ni estime, ni confiance. HQA8QDV/I. A+(3B ne bonne parole est souvent plus efficace quune bonne raison. H"ustave #5 <DVI. A+(4B 2lus on est lev dans la hirarchie et plus on monte, plus il faut Ctre bon. HFDC;I. A+()B Avec une pince on peut bien ouvrir les oursins, mais non les c=urs. A+-.B #orsque #a <ru$0re a voulu dpeindre la vraie grandeur dOme, cest de /urenne quil a trac le portrait ' #a vraie grandeur est libre, douce, famili0re, populaire F elle se laisse toucher et manier F elle ne perd rien Ctre vue de
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"aston Courtois
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pr0s F plus on la conna7t, plus on ladmire F elle se courbe par la bont vers ses infrieurs et revient sans effort son naturelY Dn lapproche tout ensemble avec libert et avec retenueY 5t l est le secret des sentiments tout particuliers quil inspira aux hommes de son poque dans lesquels laffection lunissait ladmiration. A+-(B 5n parlant dun rsident qui navait gu0re russi, #$aute$ disait ' Il est tr0s intelli*ent, mais il ne fera jamais rien parce quil lui manque cette parcelle damour sans laquelle ne saccomplit nulle *rande 5uvre 'umaine A+--B #es hommes sont souvent des timides et des mfiants dont les c=urs sont ouverts par la cordialit et ferms par la brusquerie. A+-+B 5n parlant de ses soldats, lofficier dit volontiers ' Jmes hommes K. Qais il ne songe pas tou>ours la valeur de ce possessif audacieux. #homme, tant libre par nature, est essentiellement celui qui nest pas possd, sinon par amour. #officier qui dit ' J mes hommes K devrait donc n$ mettre >amais aucune marque de souverainet oppressive, mais
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"aston Courtois
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tou>ours une nuance daffectueuse sollicitude, comme le p0re dit ' J mes enfants K, ou le chrtien ' J mes fr0res K. A+-6B Certes, un chef doit avoir le souci du bien Ctre, de la sant, du moral de tous ceux dont il a la charge. Qais il doit avoir le souci ma>eur de leur dignit. Tamais il ne sera ce point de vue trop dlicat. #e progr0s social na fait quaffiner la susceptibilit des hommes, qui ont le droit de ne pas vouloir Ctre traits comme dternels mineurs.
-es'ect de la di!nit humaine

A+-*B n chef ne doit >amais oublier que ses subordonns sont des hommes. ] cot du service, ils ont leurs intrCts, leurs soucis, leurs sentiments humains. Cest toute leur humanit quun chef comprhensif doit sintresser avec tact et discrtion. A+-1B #a question sociale est avant tout une question d!*ards, disait #on ;armel. A+-3B #e devoir le plus essentiel du chef vis--vis de ses subordonns est, dans lexercice mCme du commandement, de reconna7tre leur valeur dhommes et de les traiter selon leur dignit de personnes raisonnables et libres.
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A+-4B 2arce que lhomme est une personne, il nappartient qu lui-mCme et 9ieu F il ne saurait appartenir un autre homme qui puisse le considrer comme sa chose. Ce serait revenir une conception paRenne de lautorit, en vertu de laquelle le ma7tre antique possdait ses esclaves au mCme titre que ses troupeaux ou ses terres. A+-)B #e service avant tout, cela est vrai. Qais le service nest pas tout F quoi servirait une belle tOche pour le bien de lhumanit si elle aboutissait rendre moins hommes ceux qui doivent $ travailler N A++.B #a discipline est un mo$en et non un but. 5lle doit Ctre souple pour Ctre formatrice F elle doit laisser les hommes prendre leurs responsabilit!s Dn agit en homme dans la mesure oE lon comprend le pourquoi de ses actes. A++(B 9e la formation chrtienne, il a conserv lide belle et profonde que tout homme est important, non seulement comme su>et, comme cito$en, mais comme individu fraternel. HQA 8D@%, en parlant de #XA /5XI. A++-B #homme refuse la servitude mais ne rpugne pas au service. ] servir il trouve mCme la satisfaction dun instinct naturel de fidlit et de scurit.
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Qais il veut Ctre assur dobtenir lestime et la confiance de son chef F il veut avoir la certitude dCtre par lui trait en homme. A+++B <rusque ou calme, celui qui reconna7t chaque homme une individualit qui fait sa richesse et son orgueil ne peut pas ne pas mettre secr0tement dans le ton comme la solennit dun appel, appel dun homme un homme, comme le sentiment, malgr les diffrences et la hirarchie ncessaires, dune profonde et fondamentale galit. Vous ne parlons pas de cette galit insultante, de ces tapes sur le ventre, de ce bon garPonnisme qui ninspire que le dgo\t celui que lon flatte, mais de ces fiers rapports dun homme un homme, dun un, lun suMerain, lautre vassal, lis par le devoir ncessaire du commandement et de lobissance. Ainsi, sous le monde de la fodalit, hirarchis lextrCme et plein de cl0bres et tragiques obissances, coulait le flot souterrain et vivifiant de la fraternit chrtienne des Omes gales devant 9ieu, malgr les ingalits salutaires, universellement acceptes. HCapitaine QD85#, 5sprit de finesse et de commandementI
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A++6B n mot maladroit, un manque dgards, une expression dure ou mprisante peuvent semer au>ourdhui une rancune qui l0vera demain en col0re. A++*B 2lus un chef est lev en dignit, plus il doit mnager la susceptibilit de ses subordonns, car plus une fl0che tombe de haut, plus elle pn0tre profondment F si elle touche le c=ur, elle peut Ctre mortelle. A++1B ne in>ure dans la bouche dun chef le dshonore et ouvre dans lOme de linfrieur une blessure ingurissable. A++3B #e marchal de <elle-@sle crivait son fils ' Te vous dirai de nemplo$er >amais, avec vos soldats, des expressions dures, des pith0tes fltrissantes, et de ne profrer >amais en leur prsence des mots ignobles et bas. Cro$eM bien, mon fils, que ce mo$en est le seul bon, quil peut seul faire respecter les ordres, les rendre agrables, en acclrer lexcution, et inspirer aux soldats cette confiance en leurs officiers qui est la m0re dune bonne discipline et des succ0s. A++4B Loici lextrait tr0s suggestif de la lettre crite en (4+( par un canonnier au gnral 9rouot sous les ordres duquel il avait servi en (4.) '
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#a principale chose, suivant moi, cest de se faire aimer du soldat, parce que, si le colonel nest pas aim, on ne se soucie pas beaucoup de se faire tuer par les ordres de quelquun quon dteste. ] Wagram, oE Pa chauffait et oE notre rgiment a tant fait, est-ce que vous cro$eM que, si vous navieM pas t aim comme vous ltieM, les canonniers de la "arde auraient si bien man=uvr N Qoi, mon gnral, >e nai >amais trouv aucun colonel qui sut parler comme vous un soldat F vous tieM sv0re, >en conviens, mais >uste F enfin, vous parlieM un soldat comme sil eut t votre gal. @l $ a des officiers qui parlent aux soldats comme sils taient les gaux des soldats, mais Pa ne vaut rien selon moiY A++)B n chef doit sefforcer de crer entre lui et ses subordonns une atmosph0re et des relations de vraie collaboration. #e meilleur mo$en pour cela nest-il pas de les intresser la tOche quils ont accomplir en leur faisant partager, dans la mesure oE ils en sont capables, lidal que vous poursuiveM N A+6.B Chacun de nous est naturellement persuad quil respecte la personnalit de ses collaborateurs. /out homme de c=ur cherche le faire F mais observer ce respect >usquau bout nest pas si facile quon le croit. Car respecter
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la personnalit humaine cheM chacun de ses subordonns, cest leur parler avec la mCme estime qu ses chefs. HA. CA88A89, #e Chef, sa formation et sa tOche,I A+6(B n militaire ne sincline pas lorsquil salue son suprieur. @l doit au contraire se redresser franchement, et son geste crOne s$mbolise la fiert quil doit avoir de servir. Ce serait dshonorer un pareil geste, tout de confiance et de fiert, que de lui faire signifier la platitude ou la faiblesse. A+6-B #ors des premi0res occupations dusines en France, quelles sont celles qui nont pas fait gr0ve N 2artout oE nous avons pu le contr?ler, ctaient des usines oE le chef avait un contact personnel avec ses sous-ordres, oE J lhomme K en tant que personnalit humaine tait le su>et de son attention et de ses soins, oE le chef savait sintresser la famille des ouvriers, leur demandait des nouvelles de la maison et leur apportait de laide personnelle effective. Tai connu dans un de ces tablissements un chef qui commence ses rapports dusine par le cot personnel ' il veut que ses sous-ordres le renseignent sur les fCtes ou les deuils, les anniversaires, les difficults momentanes des hommes quil leur a confis. Ce nest quapr0s quil passe aux questions techniques.
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#orsque ce contact personnel manquait, malgr tout ce qui dautre part avait t fait pour les ouvriers, ces derniers ont occup lusine et manifest une haine profonde contre des chefs qui les avaient traits en somme comme des J machines produire K. HA. CA88A89, op. cit.I A+6+B Tai tou>ours t convaincu que le suprieur doit respecter la personnalit de ses subordonns F ceux-ci ne remplissent >amais videmment son idal absolu. Qais nous devons nous servir de nos subordonns tels quils sont, en utilisant leurs qualits et mCme leurs dfauts qui souvent ne sont que des exagrations de qualits. 5fforPons-nous de commander et dobir avec bonne humeur F lhomme de mauvaise humeur et lhomme en col0re sont des malades, donc des Ctres de qualit momentanment infrieure. %o$ons tou>ours polis avec nos infrieurs F quand on est poli, on l0ve ceux qui lon sadresse F quand on est grossier, on se rabaisse soi-mCme. Lis--vis du suprieur, limpolitesse est une faute contre la discipline F vis--vis de linfrieur, elle est en outre une lOchet. #a politesse seule rend supportable la duret dun reproche.
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2arlons tou>ours doucement, ce qui nempCche pas de parler avec fermet F en donnant des ordres, en faisant des observations sur un ton trop lev, on affole les subordonns, on les pousse eux-mCmes crier, on enfi0vre le service. H95 QA 9; XI. A+66B #ongtemps les ouvriers, crass par le machinisme, ont t victimes des progr0s dune technique sans Ome et dun libralisme paRen qui les a rduits au rang de matriel humain, parfois moins considr que la machine quils conduisaient. @l en est rsult, dans lOme ouvri0re, un complexe dinfriorit qui a amen P et l des ractions violentes. Cest partir du moment oE un chef respecte la fiert de ses hommes et les traite vritablement en hommes que commence Ctre rsolue la question sociale.
&s'rit de .ustice
A+6*B :tre >uste, cest la premi0re qualit quun homme digne de ce nom rclame de celui qui a autorit sur lui.
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A+61B Ce sentiment de >ustice est tellement inn au c=ur de lhomme que toute in>ustice, mCme cheM un chef aim, le dPoit, le rvolte et le cabre. @l comprendra quun suprieur soit exigeant, sv0re mCme F il sera drout par une man=uvre dlo$ale ou un acte arbitraire, et sil ne peut exprimer tout haut ce sentiment, il gardera au fond du c=ur une blessure secr0te, qui sexhalera un >our ou lautre en plainte am0re, en ranc=ur tenace et peut-Ctre en haine implacable. A+63B :tre >uste, cest distribuer loges et blOmes avec discernement, cest savoir reconna7tre la bonne volont de chacun, cest aller au fond des choses et tenir compte, le cas chant, des causes qui ont frein leffort de celui qui a fait de son mieux. A+64B :tre >uste, cest attribuer qui de droit, mCme et surtout un infrieur, le mrite de telle ide ingnieuse, cest savoir faire lo$alement la part du succ0s qui revient chacun des collaborateurs. A+6)B :tre >uste, cest rester impartial en toutes circonstances, sans >amais se laisser guider par ses s$mpathies ou ses antipathies, cest accorder lavancement dapr0s la valeur et les aptitudes prouves, et non dapr0s
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le poids des recommandations ou lhabilet dans lart de flatter que pourrait possder le candidat. A+*.B :tre >uste, cest respecter la hirarchie que soi-mCme on a cre, cest renforcer lautorit de ceux quon a placs la tCte dun service ou dune section, et ne pas intervenir dans leur ra$on sans passer par eux. A+*(B :tre >uste, cest reconna7tre lo$alement son erreur ou sa faute, et ne pas chercher la faire retomber sur autrui, encore moins la re>eter sur un subalterne qui na fait quexcuter de son mieux, et avec les mo$ens dont il disposait, des ordres imprcis ou incomplets. A+*-B :tre >uste, cest apporter dans lexercice de sa mission une droiture irrprochable, qui fait plus pour assurer lascendant moral sur une collectivit que lusage de tous les artifices du commandement. A+*+B @l n$ a point dhomme au monde qui, pour vertueux quil soit, passe pour innocent dans lesprit dun ma7tre qui, nexaminant pas les choses par soi-mCme, ouvrirait les oreilles aux calomnies. H8@C;5#@5 I. A+*6B Vos infrieurs ont droit la >ustice absolue F faisons tous nos efforts pour la leur donner.
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Ve cherchons pas inspirer nos subordonns la terreur, mais la confiance ' quils ne craignent pas, mais dsirent la prsence du chef. Couvrons-les tou>ours quand ils ont excut ou cru excuter nos ordres. A+**B 2as dexigences inutiles. #e FranPais naime pas Ctre perptuellement ennu$ pour des bCtises. Qais ce que nous exigeons, exigeons-le dune faPon absolue et continue. %urtout, faisons saisir nos infrieurs le pourquoi de nos exigences F faisons-leur comprendre que la discipline est ncessaire, non seulement pour le service, mais pour le bien de chacun. H95 QA 9; X, /estament militaire.I A+*1B #e chef couvrira tou>ours ses infrieurs si ses ordres leur valent des observations F il doit ra$onner la lo$aut, car cest le dshonneur du chef que de condamner ses infrieurs la duplicit parce que lui-mCme nagit point avec droiture. Cro$eM que tout Ctre humain est perfectible. Gue vos >ugements soient seulement provisoires et >amais irrformables. 2reneM garde ne >amais J ficher K dfinitivement un homme. 8ien ne serait plus in>uste et plus dbilitant.
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A+*3B @l n$ a rien qui tue davance leffort quun homme serait tent de faire pour se relever ou se corriger, que la pense dun J quoi bon N Te suis class K. A+*4B %o$eM surtout prudent vis--vis des gens que vous ne vo$eM que rarement. "ardeM-vous dune impression quils vous ont laisse dans une prise de contact fugitive, il $ a plusieurs annes. 9epuis, ils ont pu se modifier. Ve vous fieM pas vos seuls souvenirs. A+*)B Gue de germes de rvolte dposs, au cours de la guerre, en des milliers dOmes de soldats, par larrogance de chefs indignes U #e c=ur du soldat ne cherchait qu se donner, admirer F il entourait dune vraie tendresse le chef qui savait gagner son estime. Qais ce besoin dadmiration, daffection, se muait en col0re et en mpris devant lin>ustice, la lOchet ou la duret. H<5%%@`85%I. A+1.B Comme le roi tait le dfenseur naturel de son peuple contre lavidit des grands, ainsi tout chef suprCme doit veiller ce que les J excutants K, ouvriers, soldats, marins, soient traits par ses subordonns avec >ustice et honneur. Cest l le r?le le plus difficile, car le devoir du J patron K est double. @l ne doit pas affaiblir lautorit de ses lieutenants F il ne doit pas tolrer les abus dautorit.
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Affaire de tact, dnergie et de formation claire des sousordres. A+1(B @l est parfois difficile de tenir ce que lon a promis F il lest peut-Ctre encore plus de ne promettre que ce que lon est sur de pouvoir tenir. A+1-B 8ien ne gagne la confiance des subordonns comme la franchise. 95rnest 2sichari, ses hommes disaient ' Il est tellement sinc0re quon a envie de limiter A+1+B #e maintien de la discipline, absolument ncessaire pour atteindre aux fins de laction militaire, exige de la part de lofficier non seulement de la fermet, mais un certain respect des distances. Gui voudrait commander seulement par amiti et persuasion en renonPant au prestige du grade et cette mani0re de pouvoir absolu que donne le galon, sexposerait de graves mcomptes ' le procd russirait sans doute avec les meilleurs, mais les pires en profiteraient pour se soustraire leur devoir, et les meilleurs eux-mCmes ne tarderaient pas crier lin>ustice et perdre courage.
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$ermet
A+16B #a fermet est une excellente mthode de commandement quand elle est une mani0re dCtre habituelle, mais peu efficace quand elle proc0de par -coups inconsidrs. Lous aveM le droit dCtre exigeant, mais viteM les acc0s brusques de col0re. "ardeM la stabilit dans la srnit. A+1*B #e chef doit mriter la rputation de quelquun qui sait ce quil veut et le veut >usquau bout. Ce qui ne lempCche pas en mCme temps dCtre capable dcouter un avis >ustifi de ses subordonns, et de corriger les erreurs de ses dcisions ou de ses directives. A+11B 8ien nest meurtrier comme la faiblesse et la lOchet. 5t rien nest humain comme la fermet. #es rgimes de lOchet sont ceux qui co\tent le plus au monde et, en dfinitive, ce sont ceux qui peuvent finir et qui finissent rellement dans latrocit. Te naime pas un bon homme qui est au pouvoir. 9ieu veuille que nos ma7tres soient fermes, cest tout ce que nous leur demandons. 8ien nest dangereux pour celui qui
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est dessous comme la bonhomie de celui qui est dessus. H2&" XI. A+13B Cet homme Hle capitaineI tait dur F >uste, oui, mais dune >ustice sv0re et non pas indulgente. Aucun de ses subordonns ne put >amais croire quil f\t possible de ne point faire ou de ne faire qu demi ce quil avait ordonn, et chacun savait ou plut?t sentait quil eut bel et bien risqu une balle dans la tCte en cas de dfaillance. /ous les matins, en ligne ou au repos, il parcourait sa compagnie, grandes en>ambes, exerPant sa >ustice, comme il disait. @l ne passait rien et ne tolrait pas quun homme ou quun grad ne fit pas son mtier. Te laccompagnais souvent et parfois >e le trouvais trop rigoureux F il me semblait qu sa place, >aurais t plus accommodant F mais au>ourdhui, >e vois quil avait raison. #a r0gle inflexible est tou>ours bonne, car elle prot0ge du dsordre, et cest Ctre bienfaisant quCtre sv0re. %a svrit dailleurs croissait avec le grade, car ses $eux un grade, ctait un surcro7t de devoirs avant dCtre un surcro7t de solde ou de bien-Ctre F et certes, il ne se privait point de secouer vigoureusement ses sous-officiers et ses officiers. Te lai t comme les autres, et fortement, sans >amais songer a
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lui en vouloir. HA. <8@9D ^, %ouvenirs du /emps des QortsI. A+14B @l $ a des gens qui veulent tout prix se mettre en avant, pour lesquels tous les mo$ens sont bons pour se faire valoir et pour craser les autres sur leur passage. @ls profitent de chaque occasion pour dire quelque chose de dsavantageux de leurs camarades et pour faire ressortir leur propre supriorit en se parant souvent du savoir des autres. 90s quon sent que le chef se laisse influencer par ces arrivistes et que lon a plus de chance davancer en faisant comme eux quen travaillant consciencieusement sa place, alors tout change F chacun se confine dans son travail, ne laisse plus rien voir ses coll0gues et cherche intriguer son tour. #a collaboration idale se transforme en mfiance, en lutte sournoise de chacun contre tous F latmosph0re devient irrespirable. A+1)B @l est un autre genre de collaborateur encore plus dangereux parce que plus difficile reconna7tre. Lis--vis de ses chefs, il est serviable, soumis, tou>ours daccord, sans personnalit. Lis--vis de ses sous-ordres, il est dur, crasant, distant et mfiant. @l ne peut pas souffrir que les autres russissent.
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Cest ici que doit intervenir la fermet clairvo$ante du chef. @l doit J estimer chacun sa >uste valeur K sans se laisser blouir par le M0le ou la dfrence de celui-ci ou de celui-l. A+3.B %o$eM bienveillant mais >amais naRf. %o$eM prCt faire confiance mais ne vous confieM qu bon escient. A+3(B @l nest pas ncessaire daveugler sa confiance pour la donner quelquun. A+3-B /out en mettant vos collaborateurs dans les conditions optima pour russir, gradueM leurs responsabilits et leur autorit. @l vaut mieux les leur augmenter que dCtre oblig, apr0s des checs, de les diminuer. A+3+B Guand on sait que le chef nest ni impulsif ni influenPable, on se le tient pour dit. A+36B LeilleM ce quon ne puisse pas dire de vous J cest le dernier qui a parl qui a raison K. A+3*B n chef, cest quelquun qui ne se laisse pas man=uvrer. A+31B @l arrive souvent que des subordonns, qui tous aiment et servent bien leur chef, soient >aloux les uns des
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autres et se disputent avec trop dOpret les marques de son estime. #e J patron K doit deviner et apaiser ces susceptibilits qui affaiblissent dangereusement un corps. Comme un chauffeur expriment sait, en entendant le bruit de son moteur, quun des c$lindres ne donne pas bien, ainsi le chef n sent que lquipe ne rend plus, en cherche la cause et la trouve. Cette cause est souvent minuscule ' grain de poussi0re dans un tu$au, haussement dpaules qui ntait quun tic et qui fut pris pour une insulte. #$aute$ avait linstinct de ces choses ' J n /el est en arri0re de la main K, disait-il, et aussit?t, avec douceur et fermet, il faisait sentir la bride au rebelle. HQA 8D@%I. A+33B 2oursuiveM >usqu ce que vous a$eM obtenu un rsultat. @l ne faut rien abandonner quand on na pas t >usquau bout. Guand il n$ a pas de rsultat, rien nest fait. @l faut aboutir. HFDC;I. A+34B n chef doit Ctre un homme de caract0re. Avoir du caract0re nest pas avoir mauvais caract0re comme trop de gens le pensent. Cest savoir garder son esprit libre et indpendant, cest commander sans chercher de satisfaction immdiate comme celle, lgitime pourtant,
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dCtre aim. Cest, quand on a acquis la certitude dune vrit, savoir s$ maintenir co\te que co\te, quoi quil arrive. Cest savoir rester seul la barre esprer quand tout lOche autour de soi. Cest enfin savoir Ctre impartial vis--vis de soi-mCme et reconna7tre ses erreurs.
&xem'le
A+3)B #e chef est un point de mire. #es $eux de ses subordonns sont constamment dirigs sur lui, et son exemple a dautant plus de poids quil est plus apprci. A+4.B 9xempla tra'ent > les exemples entra7nent. @ls concrtisent un acte ou une attitude qui ntait >usqualors quune vue abstraite de lesprit. A+4(B #es hommes ne se conduisent >amais avec les prescriptions de la raison pure F ils ont besoin de voir leur idal incarn dans un homme qui les entra7ne sa suite par la sduction de son exemple. A+4-B n chef qui donne lexemple peut tout demander ses hommes, parce quil finit tou>ours par mriter et conqurir leur confiance.
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A+4+B #a vie du chef parle tou>ours aux hommes plus fort que sa voix, et si sa vie est en contradiction avec ses paroles, il $ a l un illogisme qui scandalise les faibles et rvolte les forts. A+46B #e sens de lautorit, dans laction et aux heures dangereuses, se transforme ' celle que le chef tire de son grade diminue, tandis que croit celle quil doit son caract0re et son exemple. A+4*B n chef qui demande aux autres un dur labeur doit Ctre lui-mCme un exemple de travail. Dn nobtient facilement la collaboration des autres que si lon exige encore davantage de soi-mCme. A+41B n chef qui sabandonne la loi du moindre effort autorise tacitement ses hommes faire de mCme. #homme moderne naccepte plus de discipline si elle nest rciproque, et si celui qui commande ne remplit pas les devoirs de sa charge avec autant dexactitude quil en exige de ses subordonns. A+43B Guand un subordonn voit le suprieur travailler sans trCve, mpriser le confort lgitime, ddaigner la richesse, faire fi des honneurs F quand il sait quune seule passion lanime ' la bonne marche du groupement et le bonheur de
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ses infrieurs, alors il est gagn lui aussi par cette gnrosit et ne veut plus rien refuser celui qui ne saccorde rien. A+44B Celui qui pense quil en fait tou>ours asseM pour la rcompense quil rePoit sera tou>ours un subalterne, >amais un chef. A+4)B Dn entend souvent dire quil suffit de donner le bon exemple dans le service, et quen dehors le chef peut faire ce quil veut. Von, ce que le subordonn doit pouvoir trouver dans son chef, cest un exemple dans le travail dabord, mais aussi dans la faPon de surmonter les probl0mes que pose la vie en gnral F linfluence ne peut Ctre profonde que si lexemple est total. A+).B 2lus un homme est haut plac, moins le contr?le de ses suprieurs est frquent F aussi la conscience doit grandir cheM le chef au fur et mesure que, montant dans la hirarchie, il devient plus libre et plus solitaire. A+)(B Autrefois ma devise tait ' science et conscience. Te la garde encore au>ourdhui, mais en disant de prfrence ' conscience et science. Gui, conscience dabord. Cest ce qui importe le plus. HFochI.
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/umilit
A+)-B Commander est une fonction publique F on s$ prpare en se dbarrassant de lgoRsme troit, des proccupations trop intresses et de la suffisance qui les accompagne souvent. A+)+B &vitons surtout de parler souvent de nous-mCmes et de nous donner pour exemple. 8ien nest plus dsagrable quun homme qui se cite lui-mCme tout propos. #exemple en effet nest efficace que sil simpose naturellement lattention et au respect des subordonns F ce serait une lourde erreur ps$chologique de croire que vous pouveM en augmenter leffet utile par des affirmations gratuites ou en vous gargarisant de compliments F car lesprit de contradiction, qui dort dans toute Ome franPaise, sveillerait cheM vos collaborateurs et viendrait secr0tement dmolir leffet que vous cro$eM produire. HCD 8A , op. cit.I A+)6B n chef doit Ctre n grand ou le devenir F mais lon nest grand que dans la mesure oE lon est dsintress de soi-mCme. Comme laffirme #acordaire, tout ce qui sest fait de *rand dans le monde sest fait au cri du devoir 6 tout ce qui s% est fait de mis!rable sest fait au nom de lint!rt
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A+)*B #a mission du chef lui est confie essentiellement pour le bien commun F ni le caprice, ni lintrCt, ni lorgueil, ne doivent dicter au chef ses dcisions. A+)1B %ans humilit la force nest que violence F seule lhumilit permet damoindrir les risques, de diminuer les travers, de reconna7tre et rparer les fautes. A+)3B Guand quelque chose ne va pas, les neuf dixi0mes des hommes ont une tendance toute naturelle se >ustifier en cherchant des raisons en dehors deux, cest--dire cot, en prouvant que cest le voisin qui a tort. 5h bien U @l faut tOcher, quand on veut slever dans la vie et Ctre la hauteur dune situation, dCtre dans le dernier dixi0me, dans celui qui sait reconna7tre lo$alement, franchement, sans fausse honte, quil a pu se tromperY et qui sait chercher le mo$en de mieux faire lavenir, ou de mieux faire faire, ce qui est plus exact. /out le monde se trompe F personne ne fait son mtier la perfection, et >e nai certes pas la prtention de faire le mien dune faPon irrprochable F mais du moins, quand on me signale ou que >e vois moi-mCme des choses qui ne vont pas, >e tOche de les faire mieux aller, et >e ne cherche pas mexcuser mes propres $eux. HCamille CALA##l58, op cit I
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A+)4B #e moi est haRssable, surtout dans lexercice de lautorit. /oute autorit qui nest pas humble est grotesque, affirme Foerster. 9ire ? cest moi le ma$tre @ est ridicule, dire ? cest moi qui ai raison @ est pdant, dire ? cest moi que vous aureA affaire @ est rancunier et t$rannique. A+))B #e chef na pas sabaisser devant ses infrieurs. @l convient aux relations humaines quil ait du prestige. Qais devant l=uvre faire, il doit rester modeste. 2ar sa soumission aux donnes du rel, tout instant, il doit se rappeler que le chef, si grand soit-il, nest >amais la r0gle de la vie du monde, mais quil nen est que linterpr0te. A6..B #e grand obstacle lesprit dquipe, cest lorgueil qui fait qu force de tout rapporter soi, on devient incapable de comprendre les besoins des autres et par consquent de collaborer avec eux. A6.(B #e vrai chef est dsintress. @l va au but parce que son devoir est de latteindre F il ne va pas son succ0s personnel. @l ne cherche ni son avantage particulier ni sa propre gloire F il se rappelle quil nest chef que pour reprsenter ou raliser le bien commun F il nest pas chef pour lui-mCme, mais pour les autres.
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#e chef ne doit pas attendre de reconnaissance. @l ne doit mCme >amais se plaindre de lingratitude des hommes. )e plaindre dun bienfait perdu, disait %n0que, cest si*ne quil !tait mal donn! A6.-B #e chef doit se garder daccepter de ses collaborateurs la moindre flatterie. @ls ne sont pas l pour le louer ou pour le blOmer F quelques critiques de leur part sont admissibles lorsquelles sont prsentes respectueusement et quelles sont lexpression de leur dvouement la cause commune. Qais la louange dun subordonn est rarement dsintresse. 5lle est dautant plus dangereuse quelle est plus subtile ' 1n croit 'aBr la flatterie et on ne 'ait que la mani0re de flatter, dit #a <ru$0re, et il faut avouer que lon devient moins exigeant sur la mani0re quand on se laisse gagner par lhabitude. A6.+B #es critiques sont tou>ours dsagrables un chef, mais il faut quil prenne asseM sur lui pour les recevoir avec calme sinon avec reconnaissance. QCme si elles ne sont pas totalement fondes, elles comportent tou>ours une parcelle de vrit que nous aurions peut-Ctre tendance oublier et elles nous forcent ainsi nous amliorer. A6.6B #homme a besoin de sappu$er sur quelque chose de plus grand que lui. @l cherche un Ctre suprieur qui Te
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conduise et sur lequel il puisse compter, car peu dhommes supportent lide dCtre absolument seuls. #e sous-ordre aura donc facilement tendance attribuer son chef des qualits surhumaines. @l $ sera dautant plus facilement amen que ce dernier est tent de favoriser cette tendance qui flatte son amour-propre, car il aime J>ouer un r?le K, marquer sa J supriorit K. Qais cest un >eu dangereux, parce quen sentourant de courtisans, qui ne voient que par ses $eux, il se prive de laide quapporte la saine critique de personnes qui peuvent voir les choses sous un autre angle F il perd ainsi le contact avec le milieu dans lequel il vit. @l ne peut plus diriger en connaissance de cause. A6.*B Guelles que soient ses qualits, le chef nest pas un surhomme et t?t ou tard le subordonn saperPoit quil avait surestim son suprieur. %i celui-ci est modeste, linfrieur ne sen prendra qu lui-mCme de son erreur doptique et ne modifiera en rien lintensit de son dvouement. %i au contraire il estime quil a t tromp par des promesses qui nont pas t tenues, il sensuit cheM lui une raction violente, qui peut aller >usquau mpris du chef. A6.1B n chef ne fait pas longtemps illusion ceux quil commande. Apr0s quelques tOtonnements, ceux-l savent.
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9Ctre humble devant lui-mCme, le chef est plus fort devant les autres F vrai devant lui-mCme, il peut demander aux autres dCtre vrais devant lui. @l $ a une faPon de dire un homme en le regardant sans duret dans les $eux ' J Ve me raconte pas cela moi K, qui dgonfle tous les bluffs. Dn reconna7t vite les chefs qui J on ne bourre pas le crOne K.] ceux-l on ose avouer ses faiblesses, non pour les parer, non pour les glorifier, mais pour demander, comme au mdecin ' J Comment pourrais->e gurir N K. HTean-Tacques. C;5LA##@58I A6.3B #e vrai chef ne parle >amais de lui F il ne dit >amais J moi K. @l sinclut dans la collectivit et pense Jnous K. /ant que le J moi K demeure sa proccupation centrale, il se fait lui-mCme le but final de son action et exploite plus ou moins consciemment les autres son service. @l ne comprend sa mission qu partir du moment oE il sest arrach lui-mCme pour se donner sans reprise lintrCt gnral. A6.4B Ve >oueM >amais au proph0te victorieux ou mconnu ' J Te lavais bien ditY >e lavais bien prvuY une fois de plus, >ai eu raisonY >avais bien annonc ce qui sest passY K, car si vous avieM effectivement prvu ce qui est arriv, de deux choses lune ' ou vous aveM pris les mesures en consquence et dans ce cas il n$ a pas lieu de claironner
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votre victoire F ou vous naveM pas pris les mesures qui simposaient et dans ce cas vous aveM tout intrCt vous taire car, en >ouant au proph0te mconnu, vous vous rendreM ridicule ou odieux tous vos collaborateurs. #e signe le plus sur de la fcondit dun chef, cest de le voir travailler pour son successeur, connu ou inconnu, car cest la preuve quil place la dure de l=uvre au-dessus de luimCme. A6.)B n homme nest quun homme et il doit sen souvenir chaque >our. Celui qui ne rentre pas en lui-mCme, et ne se remet pas constamment sa place en face de 9ieu, sombrera fatalement dans lorgueil F ses efforts demeureront striles, parce quil ne peut tout embrasser dans son intelligence tou>ours borne, et que lorgueilleux a perdu la prcieuse facult dcouter. A6(.B #a vertu fondamentale dun chef, et peut-Ctre la plus rare, cest lhumilit. %i nos chefs nen sont pas profondment convaincus, sils ne savent pas accepter les lePons vritables qui leur viennent des hommes et des choses, sils persistent dans leurs opinions au point de ne vouloir couter personne, ils seront tr0s vite puiss et dbords.
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] coup sur, ils trouveront immdiatement une cour dadmirateurs et il leur semblera quils sont soutenus par leurs subordonns, sinon par tous, du moins par ceux qui sont intelligente, comprhensifsY quils prennent garde. #es plus serviles adorateurs se retourneront contre eux la premi0re occasion quand il leur appara7tra que leur intrCt est de flatter un autre. 5t en attendant, ils abuseront tr0s vite du ma7tre quils affectent de servir pour se servir euxmCmes dabord. /rop de gens confondent volont et entCtement, caract0re et mauvais caract0re. Cest au contraire faire preuve dune grande force dOme que daccepter une remarque, dcouter une observation, d$ rflchir en se dpouillant de ses propres ides et d$ plier sa volont. #homme qui reconna7t lo$alement quil sest tromp, ou plus simplement quil ne sait pas tout, se grandit singuli0rement. 5t par surcro7t, il conquiert, en se conqurant ainsi lui-mCme, une magnifique indpendance. # seulement est la vritable libert ' lesclavage vis--vis dun autre homme est dur, mais lesclavage vis--vis de soimCme est pire encore. H95 #A 2D8/5 9 /;5@#I.
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@@@ #exercice du mtier de chef
Lart de former et dduquer

A6((B n vrai chef est un ducateur qui sefforce de faire surgir cheM ceux quil a associs sa tOche les possibilits caches dposes en eux, possibilits dont parfois ils ne se doutaient mCme pas. 2eu peu, en les leur rvlant, il leur donne la nostalgie et la fiert dun J moi K meilleur, les mettant mCme de raliser ce que leur mission attend deux. A6(-B #e vrai chef nest pas le propritaire dune sorte de talisman rserv son usage, il est un veilleur de pairs. @l aime que le plus humble de ses excutants soit fait son
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image, et quil lui renvoie le reflet dun homme libre, crateur, fier. @l se r>ouit quand il a dvelopp autour de lui linitiative, la lucidit, lesprit de dcision, la franchise, cheM ceux qui taient tout lheure encore des enfants devant la vie. H<uss$-8obinI. A6(+B #un des meilleurs mo$ens de gagner la confiance dun homme est de lamener se dpasser lui-mCme et souvent de le traiter comme meilleur quil nest en apparence. A6(6B #e chef ducateur devra voir, au del des dfauts et des vices qui forment cran, les qualits profondes dont il faut faire prendre conscience lindividu, pour que, ravi de >oie la vue de ses richesses inconnues, il sapplique les mettre en valeur. A6(*B 8ien ne dtermine davantage un homme se perfectionner que le sentiment dCtre compris et encourag par son chef. A6(1B Dn fait tou>ours avec intelligence et c=ur ce quoi lon sintresse et oE lon excelle. 5n vertu de ce principe, le chef doit sappliquer susciter lintrCt du subordonn pour la tOche accomplir, et le mettre mCme d$ russir.
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A6(3B #ducation donne par le chef doit aboutir dvelopper cheM le subordonn lamour de leffort, le sens des responsabilits et le go\t du travail en commun.
#amour de leffort
A6(4B Cest le go\t du moindre effort qui conduit la routine, brise les lans les plus gnreux, et strilise les activits les plus prometteuses. A6()B Dn nobtient rien sans mal et les choses ne valent que ce quelles co\tent. A6-.B 8enoncer leffort, cest renoncer la vie, renoncer au progr0s, renoncer la fcondit. A6-(B #Ctre humain nest pas naturellement courageux, et pour lui donner lhabitude de se vaincre lui-mCme et de trouver dans sa victoire une >oie suffisante pour quelle paie leffort accompli, il est ncessaire davoir dtermin cheM lui une attitude positive en face des difficults qui lattendent, selon lune des deux formules suivantes ' J#es difficults sont faites pour Ctre vaincues K S J#es difficults ne sont pas des barri0res qui nous arrCtent, mais des tremplins qui nous am0nent nous surpasser en nous obligeant les surmonter. K
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A6--B ] propos dducation, 9ugas crivait ' #e ma$tre qui tente dinstruire sans inspirer le *oCt de linstruction est un for*eron qui bat le fer froid Dn pourrait dire la mCme chose dun chef qui essaie dentra7ner les hommes sans leur inspirer le go\t de leffort et de la tOche accomplir. A6-+B #ducation de leffort est dautant plus ncessaire que lhomme est pouss par son instinct de conservation viter le danger et rechercher ses aises. A6-6B #ducation de leffort doit aussi aboutir dvelopper le go\t du travail bien fait, le souci du dtail fini pour luimCme, et le sens de lordre sans lequel tout le reste devient gaspillage et incurie. A6-*B @l ne sagit pas tant dimposer des efforts que de les provoquer habilement, car il n$ a =uvre dducation vritable et profonde que dans la mesure oE il $ a adhsion et collaboration. A6-1B #un des meilleurs mo$ens de stimuler leffort de ses subordonns consiste faire go\ter la >oie du progr0s ralis et plus encore la satisfaction dCtre en mesure de mieux servir. A6-3B #Ctre humain est complexe. @@ est un champ de bataille de tendances profondes qui se corrigent et se
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neutralisent. Cest le r?le du chef, surtout lorsquil veut remplir son devoir dducateur, de faire appel aux tendances gnreuses qui se trouvent au fond de chaque homme, et de neutraliser ainsi les instincts de paresse et de peur. A6-4B De repousse pas le '!ros qui est dans ton 2me, dit VietMsche lhomme qui veut Ctre digne de ce nom. 5n tout Ctre humain, quel quil soit, il $ a tou>ours une flamme possible, une m0che qui fume. Cest au chef mettre les tOches quil confie ou les restrictions quil impose en rapport avec ce que chacun porte en soi-mCme dhroRsme latent. A6-)B @l est permis, pour dvelopper cheM les hommes le go\t de leffort, de stimuler lamour-propre. #e manque damour-propre et dune saine estime de soi-mme, crit le 8.2. aieffer dans J &ducation et &quilibre K, brise l!lan de l2me, tue lesprit dinitiative, cr!e des tres passifs et inertes A6+.B #e chef doit bien se garder de demander des efforts disproportionns avec les possibilits actuelles de ceux qui doivent les accomplir. Cest progressivement quil faut habituer les hommes triompher dobstacles tou>ours plus difficiles, de mani0re ce quils ne se dcouragent pas, mais quen prenant confiance en leurs mo$ens ils soient mis en go\t de continuer progresser.
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A6+(B @l $ a une erreur grave dans cette conception du progr0s qui naurait pour but que dapporter de plus en plus lhomme les mo$ens de faire de moins en moins defforts F alors que le progr0s nest lgitime que sil devient un mo$en de servir plus et mieux.
#e sens des responsabilit!s

A6+-B Ce qui diffrencie essentiellement lhomme de lautomate ou de lanimal, cest que le premier est dou de libert et donc de responsabilit. &veiller le sens des responsabilits cheM ses subordonns cest, pour le chef, un des mo$ens les plus efficaces de les rendre plus hommes. A6++B Gue dhommes prendraient go\t davantage leur tOche si elle leur tait prsente comme un service social dont ils se sentiraient responsables U A6+6B Gue dhommes aussi tendraient toutes leurs facults pour obtenir le rsultat quon attend deux sils sentaient que leur chef a mis en eux sa confiance U A6+*B 9ans une grande usine de produits chimiques, le contrema7tre explique un nouvel ouvrier comment il doit se comporter et il insiste sur les tr0s graves accidents qui pourraient se produire sil nobserve pas ces prescriptions.
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/out cela est normal. ] partir de ce moment, le contrema7tre peut prendre deux attitudes vis--vis de lui ' montrer sa mfiance en lui faisant craindre le J contr?le K ou tmoigner de la confiance en lui disant ' J Cest prcisment parce que cest dangereux que >e vous ai choisi, vous, pour cette tOche, parce que >e sais que >e peux compter sur vous K.Cela ne supprime pas la ncessit du contr?le, mais celui-ci devient une aide bienvenue ou une constatation du devoir accompli. HA. CA88A89, op cit I A6+1B n homme est dautant plus intress une tOche quil se sent plus capable de la faire, quil en comprend mieux lutilit, et quil peut avoir loccasion dexercer son intelligence et son esprit dinitiative. A6+3B @l $ a deux tendances dans le besoin dindpendance ' lune ngative, qui consiste ne pas vouloir se soumettre une discipline, lautre positive, qui consiste vouloir choisir soi-mCme le meilleur mo$en pour arriver au but que lon sest donn. #art du chef consiste par consquent amener ses subordonns trouver par eux-mCmes le meilleur mo$en datteindre le but commun. @l doit Ctre sous ce rapport un animateur et non un dictateur.
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A6+4B #homme a tou>ours tendance protester contre le travail quon lui impose et Ctre fier du travail quon lui confie. A6+)B @l $ a deux faPons de faire pour un chef ' se Jdbarrasser Kdu travail dsagrable et de moindre importance sur ses subordonns, ou leur J confier K le travail quils sont capables de faire. %i ltat desprit du chef est bon, il trouvera facilement la formule correspondante, par exemple ' J LouleM-vous vous occuper de cette affaire, car >e tiens ce que ce soit bien fait K. 9es hommes dirigs de cette faPon travailleront avec un tout autre sentiment du devoir, avec une toute autre fiert professionnelle, avec un tout autre plaisir au travail, les conditions extrieures tant par ailleurs les mCmes, que lorsquils sont traits de lautre faPon.
#e *oCt du travail en commun

A66.B #ide de responsabilit ne grandit que dans la mesure oE se dveloppe en mCme temps le sentiment de solidarit, en vertu duquel nos actes nous suivent et que rien de ce que nous faisons nest indiffrent pour le bien de lensemble. Cest lart du vrai chef de savoir veiller ce sens de la solidarit cheM tous ses subordonns.
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A66(B @mposer une parfaite entente lintrieur de lquipe est souvent difficile. #e chef ne doit pas tolrer que chaque service acqui0re un esprit de caste et comme un patriotisme local qui le mettrait en guerre avec les autres services. Guil sagisse, dans les chemins de fer, de la traction ou de lexploitation, ou dans un tat-ma>or, du premier et du deuxi0me bureau, il importe que le chef fasse comprendre tous quune arme, une usine, un pa$s forment un corps unique et vivant et que toute lutte dun organe contre les autres serait, la lettre, un suicide. HQA 8D@%I. A66-B #e simple fait de travailler en mCme temps sous le mCme toit ne suffit pas produire la cohsion et le sens de lunit. n groupe quel quil soit, si lon ne veut pas quil smiette en efforts striles et parfois contradictoires, doit devenir un organisme vivant, oE chaque lment travaille en harmonie avec les autres, tous sinspirant de la pense du grand chef, qui se transmet, diverse en ses modes, immuable en son fond, >usquaux chelons les plus humbles. A66+B 9iviser le travail, cest bien, mais il faut veiller ce que les services noublient pas laction collective, ne signorent pas entre eux, collaborent avec amiti, afin quil n$ ait pas une mosaRque defforts >uxtaposs, mais une action concordante et multiplie.
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A666B #Ctre humain est facilement port se mettre son point de vue personnel pour >uger toutes choses. 9ans une mesure prise par un chef, facilement il ne voit que le cot vexatoire ou simplement gCnant pour lui. @l ne sait pas se placer au point de vue de lordre gnral et du bien gnral qui a ses exigences. @l faut une certaine abngation de soimCme pour >uger les choses du point de vue de lensemble F mais cest le r?le du chef de sappliquer faire saisir ses subordonns le rapport de chaque directive la prosprit collective ou la ralisation de la tOche commune. A66*B #esprit communautaire soppose diamtralement lesprit de concurrence sur lequel ont t fondes >usqu nos >ours la vie sociale et toutes les mthodes dducation et denseignement. #esprit de concurrence oppose les intrCts particuliers et excite les goRsmes. @l place lintrCt gnral et @e bien commun au deuxi0me plan. @l cre des classes. @l oppose. @l suscite les luttes sociales et les guerres.
Lart dor!aniser
A661B Avant de signifier commander, ordonner veut dabord dire mettre en ordre, cest--dire organiser.
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A663B n colonel ne commande pas + ... hommes, un chef de bataillon ( ..., un capitaine -*.. #e colonel commande trois bataillons, le commandant quatre compagnies, le capitaine quatre sections, le chef de section quatre escouades. Ve loublions pas. @nstruisons nos subordonns directs et commandons par leur intermdiaire F surtout ne faisons pas leur mtier F nous ne ferions pas le n?tre. H95 QA 9; X, op. cit.I A664B 9ans la vie comme dans larme, le technicien passe en importance gnrale apr0s lorganisateur. n de nos gnraux qui sest fOcheusement illustr dans le pass ' <aMaine, a prouv bien des dboires parce quil faisait un mtier dad>udant, quil allait aussi bien rectifier un tir, commander la position dune arme ou la position dun tireur, sans rien donner ses gnraux groups autour de lui et qui sollicitaient, qui mendiaient presque un ordre ou une ide densemble capable de nourrir leur propre action. A66)B %il veut Ctre la hauteur de sa tOche, le chef doit dabord organiser son propre travail et trouver le temps ncessaire pour soccuper des probl0mes qui lui incombent en tant que chef, savoir ' la division du travail et la rpartition >udicieuse des tOches en fonction des aptitudes
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des diffrents collaborateurs, puis la coordination des mouvements en fonction de lide directrice raliser. A6*.B 2our ce qui est de lordre et de la mthode, le Qarchal #$aute$ donne lexemple. 2our aboutir dans une grande =uvre, il $ a de petites choses que le chef doit savoir faire lui-mCme. 2armi ces petites tOches >ournali0res, il $ en avait une que le Qarchal appelait J faire sa cuisine K F ctait capital quand le Qarchal faisait sa cuisine, il ne fallait pas essa$er de le dranger. J /u comprends, cest trop important K, disait il mCme lami qui survenait dans son bureau pareil moment et il fallait attendre, un peu stupfait et peut-Ctre impatient, >usqu ce quil eut mis chaque chose exactement sa place. @l $ donnait toute son attention de faPon que chaque papier, chaque lettre, chaque note f\t du premier coup lendroit voulu, dans la J chemise K de tel de ses officiers d&tat-ma>or, dans le panier J rpondre K, dans les J engagements pris K ou le dossier J garder sous la main K. Ce ntait pas une manie de bureaucrate, mais la conviction quun ordre rel et mthodique est la base de toute action profonde et durable. H2atric[ ;5@9%@5CaI. A6*(B 2lus la perfection dun Ctre croit, plus se multiplient ses organes et plus ils diffrencient leur effort ' un organe,
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une fonction. Cest la loi de la division du travail dont linobservation entra7ne la confusion. A6*-B #e travail tant clairement diffrenci doit Ctre ensuite nettement rparti entre les excutants, compte tenu des aptitudes. @l en rsulte un tableau dorganisation qui fixe chacun sa tOche, son remplaPant, ses collaborateurs, son suprieur. n principe cher Fa$ol est en effet que pour une action d!termin!e un a*ent ne doit recevoir dordre que dun seul c'ef Ainsi est assure lunit de commandement, diffrente de lunit de direction, mais aussi ncessaire. #a violation de cette loi est une des causes les plus ordinaires des malaises organiques, hsitations, troubles, froissements, conflits. 5lle interdit donc au suprieur ma>eur dagir en cartant les intermdiaires, mais elle exige galement une catgorique dfinition des pouvoirs. A6*+B #a division du travail prsente certains dangers qui ne visent rien moins qu dtruire lunit vivante du groupe ou de lentreprise, et le devoir du chef doit Ctre de ramener sans cesse les tendances centrifuges vers une coordination fconde. #un des meilleurs mo$ens dassurer cette coordination sera la confrence ou confrontation frquente des chefs de service en prsence du directeur, pour faire conna7tre chacun les besoins, les difficults, les ressources des autres, rsoudre les probl0mes dintrCt commun et
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
assurer la marche harmonieuse de lensemble. 2our rendre ces confrences fructueuses, il faut communiquer lavance chacun, et asseM t?t pour en permettre ltude, lordre des questions dont on soccupera. Ve traiter en commun que les choses intressant tous les participants F liquider rapidement les affaires en suspens Hce qui nest pas m\r pour une dcision rapide doit Ctre remis ltude en dehors du rapportI F duquer ses chefs de service prsenter leurs demandes sous une forme claire et concise, puis proposer eux-mCmes les solutions qui leur paraissent les meilleures. #a tOche du chef consistera donc diriger ses chefs de service par des questions pour leur faire prciser leurs ides, et les amener la solution quils dsirent, puis sanctionner Hventuellement J protocoler KI la dcision prise. A6*6B Certes, il faut des Conseils pour permettre un chef de crer un climat humain dunanimit autour de certaines questions fondamentales. @l faut des Conseils pour faciliter la mise au courant mutuelle dun certain nombre de services qui ont intrCt se mieux comprendre pour mieux s$nchroniser leur effort. @l faut des Conseils F mais point trop nen faut U Car, sils sont trop frquents et comportent trop de membres, ils nervent linitiative, ils inhibent la spontanit, ils gaspillent les nergies.
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
A6**B @l $ a dans tous les Conseils pour le chef un cueil viter, celui de trop parler. #es chefs qui parlent tou>ours eux-mCmes et qui ne savent pas couter et laisser parier leurs sous-ordres ne sauront >amais exactement ce qui se passe et, ce qui est tout aussi grave, teignent toute initiative cheM leurs collaborateurs. A6*1B Cest grOce au concours de tous les services et de toutes les comptences que slabore le programme des runions de Conseil. Chacun des agents interrogs sur le pass rcent, p0se le prsent qui lentoure et formule lavenir quil soupPonne. #orsque cette exprience et ce bilan se sera a>oute la science des spcialistes, alors, inform de tout, >ugeant tout, le chef posera son acte de coordonnateur et arrCtera ses desseins. A6*3B Dn mesure ce que co\te ce travail. @l a exig des participants un gros effort dinspection et dimagination. @l suppose que tous sintressent lentreprise et s$ donnent avec M0le, et quils $ sont asseM stables pour en conna7tre le pass et les possibilits. Qais cest de la part du chef quil rclame le plus de peine et de capacits ' notamment la comptence, le courage denvisager lavenir et de lui commander, le courage aussi de se compromettre, alors que le <ait and see est si facile et, par dessus tout, lart de susciter la collaboration de ses chefs de service.
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
A6*4B &viteM en commandant les hsitations, les fausses man=uvres, les changements brutaux dorientation sans raison proportionne. A6*)B Ce sont les caprices des chefs qui font les incertitudes de laction. A61.B Guand un chef a su crer un climat de confiance, ses ordres et ses directives sont compris demi-mot. 5n face dune difficult imprvue, les subordonns devinent ce quil aurait fait F tout le monde garde le calme et loptimisme. A61(B #a runion hebdomadaire des cadres parait une excellente occasion de dresser le bilan de la vie du groupe pendant la semaine coule. A61-B Au cours de ce conseil de famille, les heureux rsultats sont souligns, les erreurs releves, dans un esprit strictement ducatif, exempt de toute polmique personnelle, empreint de srnit, mais en recherchant tou>ours les causes, pour expliquer les effets. 9ailleurs les mCmes remarques reviennent sans cesse. #eur rptition travers des cas diffrents finit peu peu par frapper, convaincre les su>ets les plus rebelles et se traduire, dans lexcution, par des actes sans reproches. H2D Q5X8D#I.
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"aston Courtois
#A8/ 9 : /85 C; 5F
A61+B %i, pour remdier aux lenteurs invitables de la voie hirarchique, on use de la passerelle ou passage immdiat dun service lautre, il faut que le chef suprieur lautorise, et quun compte rendu lui soit fait. A616B @l n$ a daction efficace quorganise, mais il n$ a organisation que l oE il $ a hirarchie. /ous doivent collaborer au but entrevu, mais il faut que chacun reste sa place. A61*B @l faut viter tout prix ces situations fausses, oE deux associs, a$ant les mCmes pouvoirs sur les mCmes hommes, comptent que laffection, la confiance mutuelle, le souci de lintrCt commun, le tact, rendront inutile un immdiat partage des attributions. #illusion est de courte dure. ] la gCne succ0dent vite lirritation et la brouille. A611B #es charges crasantes et les qualits exceptionnelles quimpose ou exige la fonction J capitaleK font pniblement ressortir les dficiences des hommes. #imits dans le temps, dans lespace, dans les connaissances acquises et dans les capacits, nest-ce point une ncessit pour eux de se complter en sunissant dautres N Dui, mais condition que tous les organes se multipliant, la facult qui ordonne et coordonne lensemble reste unique.
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"aston Courtois
#A8/ 9 : /85 C; 5F
5t cest ainsi que tout chef sentoure dun tat-ma>or qui lui apporte des $eux, des mains, des >ambes, des oreilles, des l0vres, des cerveaux, des mmoires et des comptences, par lesquels seront dcupls ses mo$ens de voir, dcrire, dentendre, dtudier. Qais, sous quelque forme quils se prsentent, secrtaires, spcialistes-conseils, bureaux dtudes, laboratoires, etc., ce ne sont que des organes ou des facults subsidiaires de la personne unique du chef. @ls nont aucune autorit ordinaire, il est dangereux que le chef la leur dl0gue, ils ont peut-Ctre la signature, mais ils nont >amais le commandement. A613B Fa$ol veut que, le chef faisant dfaut, ce soit un directeur subordonn et non un officier dtat-ma>or qui le remplace. A614B #une des proccupations dominantes du chef doit Ctre de mettre la place qui convient chacun des hommes dont il dispose. /rouver chacun son embo7tement, cest dcouvrir, compte tenu du bien gnral et de la bonne marche de lensemble, la situation oE il pourra Ctre rpondu affirmativement ces deux questions ' %era-t-il heureux N S Fera-t-il bien N A61)B Comme il $ a une gamme des valeurs, il $ a une chelle des charges. #essentiel est dtablir la concordance
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
entre les exigences dun poste et les possibilits dun homme. /el sera excellent chef de compagnie qui ne sera >amais un chef de rgiment.
Lart de commander
A63.B Ce que les hommes apprcient le mieux cheM le chef, cest le commandement. H9A /8X, op cit!I A63(B Commander ce nest pas plier les volonts, encore moins les briser, mais les conqurir pour les amener adhrer aux actes qui simposent pour la ralisation de la tOche confie. A63-B #e vrai chef ne cherche pas donner des ordres pour commander, mais il sefforce de faire na7tre cheM les subordonns le dsir dune collaboration volontaire. A63+B Commander nest rien. Ce quil faut, cest bien comprendre ceux qui lon a affaire et bien se faire comprendre deux. %e bien comprendre, cest tout le secret de la vie. HFDC;I. A636B Te nai pas command tellement quon le croit. Tai amen ceux qui taient autour de moi mes ides, ce qui est tout diffrent. HFDC;I.
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
A63*B #art de commander, cest lart de mener les hommes de faPon en obtenir le meilleur rende ment pour la cause servir, avec le minimum de heurts et le maximum de coopration. A631B #e subordonn ne doit >amais Ctre considr comme une simple machine excuter des ordres, mais comme un Ctre humain dou dintelligence et de libert que le chef appelle collaborer de pr0s ou de loin avec lui en vue dune tOche ou dun idal qui les dpasse et quils ont servir ensemble, chacun sa place. A633B #e commandement ne consiste pas imposer sa volont des esclaves passifs F pour le vrai chef, doubl dune quipe bien slectionne, commander cest conseiller et guider. 5t lautorit ainsi comprise, loin de sopposer la communion de pense entre chef et subordonns, la suscite au contraire et la dveloppe. A634B 2our les vrais chefs, pour ceux que lenvergure mCme de leur cerveau semblerait faire planer tr0s haut au-dessus du vulgaire, lisolement moral est donc rarement craindre, parce quils savent faire confiance autour deux et que, de cette confiance, naissent plus souvent les dvouements que les abus. HCD 8A , op cit I
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A63)B Attention ce mot J ordre K. @l a un double sens, et cest une bonne fortune F cette rencontre est heureuse. 5lle souligne un rapprochement curieux, mais combien s$mbolique. Drdre, cest lindication prcise donne un subordonn de ce quil a faire. Cest aussi, dans un sens beaucoup plus large, larrangement harmonieux des lments dun tout pour rpondre une conception densemble. #e chef ne doit donner des ordres quen fonction dun ordre gnral quil a conPu. A64.B %i le droit de commander est un titre lautorit, cest le talent de se faire obir qui donne la mesure du chef. A64(B #e commandement ne se partage pas S et si lon a vu la rpublique romaine lire deux consuls, du moins tait-il bien tabli quils commandaient tour de r?le. #e chef est seul responsable S et libre dans les limites fixes ses attributions. H95 #A 2D8/5 9 /;5@#I A64-B Guand vous donneM un ordre, ne manqueM pas de dsigner nommment celui qui est responsable de son excution. A64+B 2lus la responsabilit se divise, plus elle tend vers Mro.
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A646B #e chef na pas rechercher ce que pensent ses subordonns pour faire automatiquement le quotient de leurs dsirs ou la somme de leurs intentions. /outefois, il doit faire appel leur exprience et tenir compte de leurs avis. Qais quand il a vu clair et pris une dcision, il doit donner ses ordres sans avoir sen excuser, sans avoir non plus se soucier si cela correspond ou non lopinion de la ma>orit. A64*B 9ans le choix quil fera, il ne faut pas sattendre linfaillibilit. #a ralit est trop complexe et nos intelligences trop dbiles. Qais on doit penser que, de par sa fonction et sa situation, la dcision quil aura prise sera la meilleure approximation, la solution suffisante pour agir, solution que, tous ensemble, on travaillera rendre vraie, en la servant de toutes ses forces et en lamliorant au cours de laction. A641B /out ordre donn engage la responsabilit de celui qui le donne. n chef digne de commander doit avoir la force de caract0re ncessaire pour endosser dun c=ur lger cette responsabilit. @l est incapable sil la craint ou indigne sil la fuit. A643B 9es choses dures, pnibles, dangereuses, ne font pas peur au FranPais F sa fiert et sa dignit font quil accomplira
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tout ce quil faudra avec cran, avec intelligence, avec le sourire, avec hroRsme et dvouement passionn son chef, pourvu que celui-ci sache commander. A644B @l faut se faire comprendre et pour cela donner des ordres nets, clairs, lo$aux, qui ne semblent pas rdigs pour esquiver des responsabilits ventuelles et laisser retomber sur les infrieurs le poids des insucc0s et la honte des checs. A64)B #e chef na pas implorer lobissance F il doit commander avec calme. %il a le droit et le devoir dexpliquer un ordre, il ne doit >amais en permettre la discussion. n vrai chef ne se laisse pas man=uvrer par ses subordonns. A6).B n ordre qui, dans sa forme comme dans son application, semblera arbitraire, t$rannique, restrictif de la libert personnelle, risque de bloquer linstinct de confiance en soi et de provoquer le ressentiment, voire lantagonisme ouvert ' tempreM-le au contraire de quelques commentaires >udicieux, et vous obtiendreM une raction ps$chologique enti0rement diffrente, vous ouvrireM les cluses par lesquelles se dversera, guide par la raison, lnergie que vous aureM libre. Lous aureM fait >ouer linstinct de
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conservation, ou mCme linstinct grgaire si lordre donn intresse la scurit du groupe. A6)(B %upposons par exemple quun ordre vienne restreindre ou supprimer les permissions F il provoquera au premier abord une raction hostile. Qais supposeM quen mCme temps le commandement annonce une pidmie dans le voisinage F toute ob>ection dispara7t devant le pril viter. HColonel 5d!ard #. Q V%DV, #e Maniement des 'ommesI A6)-B Cest un fait dexprience que les subordonns ralisent dautant mieux lide du chef quils en ont compris le but et la porte. 5t ils sont dautant plus ardents la tOche que cette ide est devenue leur et que le chef a dtermin en eux le dsir de la raliser. A6)+B #e commandant de compagnie a dit aux anciens la veille de leur libration ' J Lous aveM t de bons soldats >usqu ce >our. Lous le sereM >usqu la derni0re minute. Qalgr votre dpart matinal demain, vous laissereM vos chambres en parfait tat F >e veux pouvoir les montrer aux >eunes en exemple. K Tamais, de mmoire de grad, un casernement navait t laiss aussi propre le >our de la libration. H2D Q5X8D#, #Education morale du soldatI
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A6)6B ne dcision dont on a compris et approuv les raisons sera applique avec le maximum de conscience et defficacit. ne dcision accepte contrec=ur sera sabote, volontairement ou non. A6)*B #es ordres doivent Ctre clairs, car rien nnerve davantage lautorit que ces ordres quivoques qui semblent tou>ours permettre au chef de critiquer ses subordonns. A6)1B %o$eM exigeants, mais noublieM pas que vous aureM le droit de lCtre dautant plus que vos subordonns auront saisi le bien-fond de vos exigences. A6)3B @l faut sarranger pour ne pas avoir rpter plusieurs fois le mCme ordre. 2our cela, il ne faut donner un ordre que dans des conditions telles que ceux qui doivent lexcuter laient entendu et compris et puissent le raliser immdiatement. A6)4B #hsitation dun chef laisse supposer quen donnant un ordre, il a d> perPu les difficults de lexcution F d0s lors linfrieur ne songe mCme pas obir, il attend patiemment le contre-ordre. n commandement donn nettement emporte ladhsion presque automatique. ne simple observation emprunte la vie quotidienne nous servira de preuve ' un vo$ageur sort dune gare
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importante, une main portant la valise et lautre frileusement enfonce dans la poche. n individu lui tend un prospectus avec dcision. %ans rflchir, le vo$ageur retire la main qui se tenait bien chaudement dans la poche et prend ce papier quil >ettera la minute suivante. %i, au contraire, ce camelot lui avait offert le prospectus dune main hsitante, lautre aurait pass cot de lui sans se dranger. A6))B Guand un homme tend la main quelquun, il faut faire un effort de volont pour ne pas la serrer, mCme si cet individu est antipathique. n geste bien fait et rsolu entra7ne presque automatiquement lexcution dun geste connexe F de mCme un ordre donn sans hsitation appelle un commencement dexcution. HT. /D #5QDV95, #art de commanderI A*..B Guelle que soit la mthode dapproche adopte, il est recommandable de procder par affirmation plut?t que par ngation. #a formule positive ' J Faites votre devoir K contient une force ps$chologique de propulsion bien suprieure la formule ngative ' J Ve so$eM pas paresseux K. 9e mCme il n$ a pas lieu de faire entrer en >eu une raison ngative telle que la peur, l oE lon peut faire appel, pour
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le mCme ob>et, un lment positif tel quun lgitime amour-propre ou le dsir de russir une tache difficile. A*.(B @l $ a des chefs qui cro$ant en imposer leurs subordonns, cherchent les intimider et leur faire perdre leurs mo$ens. Guils ne stonnent pas sils finissent par perdre quelque chose de la confiance et du dvouement de leurs collaborateurs les plus Mls. A*.-B %i lon a pu dire que le mtier militaire dpersonnalise lhomme, cest dans la mesure oE lautorit $ proc0de habituellement par ordre absolu, sans engager la raison et la volont de lexcutant. A*.+B 5n ce sens le fameux ' J @l ne faut pas chercher comprendre U K pourrait bien Ctre, dans la bouche du soldat, lexpression naRve dune esp0ce de dsespoir devant un effort dont le sens chappe. A*.6B #e vrai chef sefforce le plus souvent possible de mobiliser les esprits et les volonts en mCme temps que les corps. %i vous vous contenteM de dire des hommes qui creusent des trous sous la pluie ' J faites des trous et attendeM la soupe K, vous en faites des mcaniques humaines que le
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sentiment de leur mis0re irrite obscurment et crispe contre vous. Qais si vous aveM su dun mot bien plac, sans entrer dans des dtails oiseux, leur montrer lutilit de ce quils ont faire, vous aveM sauv lhomme en ces hommes. A*.*B Avant tout, respect absolu de la forme, ce qui nimplique nullement la faiblesse. /out acte du chef comporte en effet deux aspects ' le fond, la forme. %il faut sattacher donner tou>ours des ordres >ustes, inspirs par le souci suprieur du bien du service, et non par caprice ou fantaisie personnelle, il faut aussi sefforcer dagir tou>ours avec tact et davoir la mani0re. @l est trop frquent de voir les ordres >ustifis donner lieu, pour la forme, des critiques qui en dtruisent leffet. %e demander souvent ' que penserais->e si >tais command ou rprimand ainsi N Guelles seraient mes ractions intrieures N H2D Q5X8D#, #Education morale du soldatI. A*.1B #art de commander nest pas celui de penser et de dcider aux lieu et place de tous ses subordonns cheM qui la paresse desprit m0ne la discipline. @l faut laisser aux souschefs toutes les dcisions de leur ressort. HFochI.
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A*.3B Guand vous lui aveM confi une mission, demandeM votre collaborateur de vous prsenter le programme, le devis ou le plan de son action, avant de passer lexcution. Ainsi vous pourreM donner votre approbation en connaissance de cause, vrifier si le plan tabli se relie bien au plan gnral, apporter temps les retouches ncessaires Hprvenir vaut mieux que gurirI et vous mettre en mesure de soutenir, avec plus de force, si besoin est, l=uvre de votre collaborateur, au cours de sa ralisation. A*.4B @l faut que le chef sinterdise de donner directement des ordres sans passer par la fili0re hirarchique normale. A*.)B #orsquun ordre urgent a rePu un commencement dapplication, ne chercheM pas lamliorer en cours dexcution par des modifications intempestives F les ordres complmentaires ne feraient quembrouiller les excutants. A*(.B Foir clair, a dit Foch, ce nest pas *rand c'ose Donner lordre, cest le quarto #es trois-quarts, cest de le faire ex!cuter A*((B n ordre donn dont on ne surveille pas lexcution est un ordre vain. A*(-B Formule retenir et faire passer dans la vie ' Avant les dcisions prises, discussion F dcision prise, excutionY et russite U
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A*(+B /olrer quun ordre, quel quil soit, ne soit pas excut, cest consentir une abdication. H2D Q5X8D#I A*(6B #a notion de service ne vient pas ternir celle de lamiti ni lui nuire. 5lle lenrichit en lui donnant un sens. 9ans les moments oE laction nest pas immdiate, oE le chef a besoin de rflchir et de sentourer davis, il est naturel quil en conf0re avec ses collaborateurs, sollicite leur avis et provoque les discussions. Qais une fois quil estime avoir runi tous les lments de sa dcision et quil la prise, ce nest plus damiti quil sagit, cest de service. Guand un ordre a t donn, il doit Ctre excut. ne ide a t lance, les instructions donnes, chacun doit les suivre et ne rien faire dautre. H2. 95#% C, #art de *ouvernerI. A*(*B Autoritaire, #$aute$ tait cependant lhomme le moins entCt, le moins prvenu, le moins rigide qui soit. @l tait mCme dune extraordinaire souplesse, dune souplesse presque fline. @l coutait srieusement tous les avis. @l nliminait que ceux quil >ugeait inintelligents. Qais d0s quune observation lui paraissait fonde, mCme si elle tait en opposition avec ses propres vues, il en tenait compte. %on >ugement se composait mthodiquement. @l cherchait tou>ours le fortifier.
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/outes choses tant considres, peses, mises au point, alors sa dcision tait prise. ] partir de cet instant, une sorte de coupure soprait. @l ntait plus un homme qui prpare une action. @l tait un chef qui ordonne. %a volont devenait une barre de fer. 5lle nadmettait plus ni discussion, ni retard, ni mollesse. 5lle tait tenace, exigeante, trpidante, bousculante, insatiable. 8ien ni personne ne pouvait la faire plier. Qaximum de srieux dans la prparation. Qaximum de volont dans lexcution. /elle tait la doctrine de commandement de #$aute$. /el il fut lui-mCme. HW#A9@Q@8 9D8Q5%%DVI A*(1B Guelles que soient son intuition initiale et sa persvrance ultrieure, le chef se verra souvent oblig de rectifier ses directives premi0res. Qais, pour lgitimer un contre-ordre, la seule valuation de lobstacle nest pas une donne suffisante F il faut, afin de peser exactement la situation, mettre dans lautre plateau de la balance les rpercussions possibles du contre-ordre et avoir prvu les modalits qui lempCcheront de dgnrer en dsordre. ne prcaution en tout cas que lon ne saurait trop recommander, cest dexpliquer aux collaborateurs
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intresss les motifs dun changement ventuel dans les J directives initiales K. Craindre davouer que vous vous ts tromp ou que les vnements vous ont dpass, ce serait croire que vos collaborateurs ne sont pas capables de sen apercevoir euxmCmes et si vous avieM deux une si pi0tre opinion, vous aurieM tort de les conserver aupr0s de vous. %ouvent, dailleurs, telle difficult qui, de loin, vous semble insurmontable et qui motiverait vos $eux un changement de mthode, appara7tra diffremment vos collaborateurs, mieux placs que vous pour apprcier le dtail F eux-mCmes vous inviteront persvrer dans la direction initiale, alors que vous tieM prCt labandonner de peur de leur imposer un trop rude effort. Lue du large, une falaise parait inaccessible, mais un guide du pa$s saura vous montrer la fissure par laquelle on peut atteindre la crCte. 5ncore faut-il que vos collaborateurs soient de ceux qui croient leffort et qui aiment cheminer sur les crCtes. HCD 8A , op cit I A*(3B @l ne faut pas rpter les ordres F ce serait faire sentir que soi-mCme on na gu0re confiance dans leur efficacit.
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%i lon craint quun ordre ait t mal entendu, mal compris ou mal interprt, le mieux est de le faire rpter par lun de ceux qui doivent lexcuter. @l sera facile alors de rectifier ou de prciser. A*(4B #es subordonns attendent des chefs quils soient consquents. :tre consquent, cest ne demander que ce que lon peut et que ce que lon est dcid obtenir. Ceci est d> vrai pour lducation des petits enfants. 9ans les familles oE la m0re passe son temps dire ses enfants ' J Ve faites pas ceci, ne faites pas cela K, mais oE elle ne svit pas quand lenfant le fait tout de mCme, il $ a de lindiscipline et des mcontentements parce que la m0re nest pas consquente. Ce qui est vrai pour les enfants lest tout autant pour les adultes.
Lart de contr0ler
A*()B 9onner des ordres est facile, en assurer lexcution lest moins F mais cest l quon discerne les chefs dentre tous les amateurs du pouvoir.
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A*-.B Lous aveM donn des ordres, et puis apr0s N @l faut voir si on les excute. @l faut surveiller les gens, les talonner. Cro$eM-moi, si le commandement devait se borner donner des ordres, son r?le ne serait pas difficile. @l faut les faire excuter. HFochI. A*-(B 2ouvoir organiser, commander, coordonner, ne suffit pas. @l faut que le chef sassure de la rponse donne par les faits ses pro>ets pour oprer durgence les redressements salutaires. A*--B #e contr?le est une ncessit pour les subordonns et un devoir pour le chef. A*-+B #ordre doit sincarner dans la vie en passant par ceux qui doivent lexcuter. Qais, tant donn la faiblesse humaine, il peut $ avoir un dcalage entre le plan prvu et la ralit vcue. Cest une des raisons pour lesquelles le contr?le simpose, non point un contr?le tatillon et vexatoire, mais un contr?le constructif destin vrifier ladaptation de lide au rel. A*-6B #e contr?le du chef doit trouver le milieu entre une continuit lassante et un retard qui le rend inutile. @l peut prendre la forme de linspection priodique ou encore du J sondage K imprvu qui permet dviter toute routine.
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A*-*B #e contr?le doit sexercer sans Ctre par lui-mCme malveillant, et les subordonns lacceptent volontiers lorsquon le sent domin par une pense constructive a$ant pour but, non pas tant de corriger les fautes, que de suggrer les mo$ens de rparer le mal et de mieux faire. A*-1B #e chef doit savoir reconna7tre ce qui est bien, mais ne pas hsiter montrer ce qui aurait du Ctre fait F il faut pour cela parfois du courage. @l peut Ctre pnible certains moments de constater quun collaborateur est infrieur sa tache, et encore plus pnible davoir le lui dire. 2ourtant cest un devoir de lo$aut lgard du bien commun dont le chef nest que le serviteur, un devoir de charit lgard du collaborateur dficient qui a besoin dCtre stimul dans sa tOche ou mis un poste plus en rapport avec ses capacits, un devoir de >ustice lgard des autres collaborateurs qui risquent dCtre handicaps par linsuffisance de leur coll0gue. A*-3B n groupe, quel quil soit, oE ne sop0re >amais aucun contr?le, risque bien dCtre victime de la loi de dgradation dnergie qui vaut pour le moral comme pour le ph$sique. A*-4B ] force de tolrance et de laisser-aller, on arrive ne plus faire les choses qu demi, au point de compromettre la cause laquelle on stait donn dun lan gnreux.
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A*-)B n contr?le rigoureux est lun des premiers devoirs du chef. A$ant dlgu une part de son autorit, il doit se rendre compte de lusage qui en est fait. Ce contr?le, pour Ctre efficace, doit Ctre personnel, fait par le chef lui-mCme, le moins possible par des intermdiaires, moins encore par le processus du papier compte rendu, >amais par lexcutant. @l doit Ctre, dautre part, terminal, cest--dire quil doit atteindre directement au bas de lchelle hirarchique le petit excutant. Au dire de tous ceux qui lont connu au Qaroc, il ntait pas de >our oE #$aute$, se dgageant pour une heure ou deux des cha7nes du bureau, ne fit une descente dans 8abat, sous prtexte de visiter les travaux, en ralit pour prendre contact directement avec la vie de J son peuple K, pour sauter la barricade et se placer sur le plan du public, pour se mettre dans la peau de ladministr. ] toute occasion, il partait en tourneY pour J voir les choses sur place K, dans une ville, un poste, un bled F et l, aucun programme, aucun protocole, ne lempCchaient de briser les crans pour atteindre directement, sans prparation, le colon, lentrepreneur, le commerPant,
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lindig0ne et leur permettre dexprimer leur pense profonde. Contact charg de puissance doE >aillissait souvent ltincelle de la dcision.
Lart de r'rimander
A*+.B n chef qui a peur de faire les reproches ncessaires, sous prtexte dviter des histoires, est un incapable, car il cre autour de lui une atmosph0re propre lorganisation du dsordre et du laisser-aller sous toutes ses formes F et le rsultat inattendu est que le chef pusillanime qui simagine, par son esprit de tolrance, attirer lui les s$mpathies de ses subordonns, finira, t?t ou tard, par Ctre lob>et de leur profond mpris. A*+(B #orsquune observation est ncessaire, elle doit Ctre faite sans dlai F un homme qui rePoit un blOme longtemps apr0s lvnement incrimin aura tendance croire que vous avieM dabord approuv ses actes, mais quune influence extrieure ou un parti pris son gard a depuis lors modifi votre opinion. HCD 8A I.
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A*+-B Faire trop durement remarquer une faute est un manque de ps$chologie et souvent une in>ustice. #e coupable nest >amais aussi responsable quil appara7t son >uge, et un reproche trop vif risque, en cinglant lamour-propre, de dcourager ou au contraire de rvolter linfrieur sans aucun bnfice pour personne. A*++B ne rprimande disproportionne la faute commise aboutit un rsultat diamtralement oppos celui que lon escomptait. #e subordonn sindigne contre lexagration quil estime immrite, perd confiance en la >ustice de son chef, et $ puise motif pour oublier compl0tement sa part de culpabilit. A*+6B Cest une r0gle gnrale que les fautes pour lesquelles le chef est tent le plus de sindigner sont en gnral celles oE lui-mCme a une part de responsabilits plus grande, parce quil sest mal expliqu ou na pas su contr?ler lexcution. A*+*B #orsquon a une rprimande faire, il faut se rappeler quon risque moins dCtre in>uste en plaidant les circonstances attnuantes quen >ugeant avec svrit dapr0s les seuls faits constats. #a malice proprement dite est rare, la mauvaise volont aussi. #es ngligences et linattention, si rprhensibles soient-elles, peuvent elles, !!!.ethicpedia.org (14 "aston Courtois
#A8/ 9 : /85 C; 5F
mCmes sexpliquer par des causes que le chef a le droit de rechercher comme il a le devoir d$ remdier. A*+1B @l faut bien se garder de gnraliser hOtivement une faute commise en lattribuant un dfaut congnital et irrmdiable, car mCme si cela tait vrai, ce serait le mo$en infaillible dannihiler davance toute possibilit de rel0vement. A*+3B VinfligeM >amais un blOme srieux sous lempire de la col0re ou dune trop grande nervosit ' vous risquerieM, en exagrant vos reproches, den diminuer la porte, et vous vous discrditerieM aux $eux de vos collaborateurs par votre manque de mesure. A*+4B #es >ugements exposs avec douceur et calme sont les plus convaincants. A*+)B Guand on rprimande, il faut tou>ours avoir devant soi le but que lon veut atteindre, cest-- dire lducation, la formation de son sous-ordre F il faut donc penser aux ractions que cela dclenchera en lui et non pas laisser libre cours un moment de mauvaise humeur. A*6.B %i vous Ctes sur le point dadresser un collaborateur, sous lempire de la nervosit, quelques paroles blessantes, si vous Ctes prCt brider son initiative par un u[ase
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
intempestif, ou si vous aveM quelque vellit dempiter lourdement sur ses attributions, metteM-vous par la pense, ne serait-ce quun instant, la place de votre collaborateur, demandeM-vous sinc0rement comment vous ragirieM vousmCme si les situations sinversaient, et vous vitereM sans doute une maladresse. A*6(B @l faut se garder avec soin de rappeler propos dune faute les griefs anciens. @l n$ a rien qui puisse davantage dcourager un homme que la pense dCtre catalogu dune mani0re dfavorable, et dfinitivement, par celui dont il dpend. A*6-B 9fieM-vous de lironie. 5lle peut, en une mati0re de peu dimportance, souligner lgamment une observation F mais sil sagit dune question plus grave, lironie prend le mCme caract0re que lin>ustice. A*6+B A$eM le sens des proportions F ne faites pas une remontrance sv0re pour un manquement de peu dimportance. A*66B VinterveneM pas chaque instant ' les interventions trop frquentes ou propos de rien finissent par user lautorit.
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A*6*B Ve confondeM pas fermet et brutalit. #e blOme le plus sv0re peut sexprimer en des termes polis. :ortiter in re, suaviter in modo &viteM pardessus tout de faire vos observations en termes in>urieux F votre collaborateur oublierait le but concret de vos observations pour ne se rappeler que lin>ure. A*61B n chef exigeant peut Ctre aim et mCme lest tou>ours plus quun chef indiffrent ou faible. #e meilleur mo$en de faire accepter la svrit est de ne tolrer aupr0s de soi que ceux que lon estime. /out homme supporte aisment les critiques d0s que son caract0re et son esprit sont videmment hors de cause. HQA 8D@%I. A*63B 9ire tout de suite, et avec force, ce que lon a sur le c=ur est une sage politique. n reproche dur, mais rapide, fait moins de mal quun mcontentement hostile et boudeur. A*64B #es subordonns doivent savoir que, sils nexcutent pas les ordres, ils seront sacrifis, mais aussi que, si lexcution dun ordre les conduit au dsastre, ils seront couverts. n chef vritable accepte tou>ours la responsabilit totale de ses actes. A*6)B Avant dagonir de sottises le chef de service responsable, examineM les dispositions prises par lui, et
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
demandeM-vous en toute conscience si, avec les lments dinformation dont il pouvait disposer, vous naurieM pas suivi les mCmes errements. 9ans ce cas, expliqueM-lui les faits dune faPon ob>ective, anal$seM avec lui les causes et les consquences de son erreur F mais dispenseM-vous de tout reproche et aideM au contraire votre collaborateur corriger ses directives F sil est affect de son chec, vous lui apportereM une aide morale prcieuse et gagnereM certainement son estime, en lui avouant franchement qu sa place vous naurieM probablement pas agi autrement. %il $ a eu pourtant erreur flagrante et si votre collaborateur sest laiss surprendre par un vnement quil aurait d\ prvoir, il en sera gnralement asseM conscient lui-mCme pour quil soit inutile de vous $ appesantir F marqueM seulement que la faute nest pas passe inaperPue et fieMvous la bonne foi et au bon sens du coupable pour reconna7tre son erreur et la rparer. 5n insistant maladroitement, vous linciterieM rechercher des arguments spcieux pour sa dfense F il finirait par se prendre ses propres arguments, et, sous lempire dune sourde rvolte contre votre manque de tact, il se
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persuaderait finalement que sa faute est tout fait excusable. Qais sil retombe dans une erreur d> commise, ou sil a transgress sciemment vos ordres prcis, que nulle considration ne vous empCche de lui infliger le blOme quil mrite F pour si amer que soit le mdicament, il est indispensable de ladministrer sans hsitation. QetteM-$ toutefois quelque mesure, les mdicaments les plus efficaces tant nocifs trop haute dose. HCD 8A , op cit I. A**.B @l $ a une mthode de vie et de pense que >appellerai ngative F une autre que >appellerai active. #a premi0re consiste voir tou>ours ce quil $ a de dfectueux dans les hommes et les institutions, moins pour $ remdier que pour avoir loccasion den triompher F porter sans cesse ses regards en arri0re et chercher de prfrence ce qui spare et dsunit. #a seconde consiste regarder >o$eusement en face la vie et les devoirs quelle impose, chercher dans chaque Ctre ce quil $ a de bon pour le dvelopper et le cultiver, ne >amais dsesprer de lavenir, fruit de notre volont, ressentir pour les fautes et les mis0res humaines cette compassion vaillante qui produit laction et ne nous permet plus la vie inutile. H&lisabeth #5%5 8I.
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
A**(B #e chef qui re>ette la faute sur ses sous-ordres narrivera >amais rien F il doit au contraire se sentir responsable de leur formation. n chef dindustrie aimait dire que chaque fois quil avait faire une rprimande un de ses sous-ordres, il avait le sentiment que ctait lui-mCme qui tait fautif, car de deux choses lune ' ou il avait trop demand, oE il navait pas asseM prpar, dirig ou surveill son subordonn. A**-B @l faut, dans le blOme, faire une diffrence entre les faits que lon peut matriellement constater et les faits dinterprtation F vous pouveM dire un collaborateur quil travaille insuffisamment Hfait de constatationI, mais vous le blesserieM mortellement et il ne vous croira dailleurs pas, si vous lui dites quil est inintelligent Hfait dinterprtationI. HCD 8A I. A**+B 2ar malheur, lducation, pour beaucoup de gens, consiste profiter des fautes commises pour les mettre et les remettre sous les $eux du coupable, >usqu ce quil nait plus conscience de lui-mCme que comme dlinquant, et quil ait perdu toute esp0ce dlan pour slever plus haut. HFD58%/58, op cit I.
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A**6B %i vous aveM une observation faire, donneM lui la forme de conseil asseM ferme. Ve reveneM >amais sur ce que vous aveM dit. A***B #e reproche dun vrai chef nest pas la douche qui refroidit mais le souffle qui avive lardeur. H#AQ@8AV9, #e r(le social de lin*!nieur I. A**1B Guand propos dun incident minime, on fait ressurgir tous les anciens griefs, cest comme si lon cherchait emprisonner lhomme dans ses mauvais souvenirs. H9 ;AQ5#. #a &ossession du monde I. A**3B @l ne faut >amais laisser longtemps un subordonn sous limpression pnible dun reproche, f\t-il mrit, car tout reproche dtermine un complexe dinfriorit qui cherche trouver compensation par une attitude intrieure de dfiance ou dopposition, quand il naboutit pas, soit au dcouragement, soit au mpris. Cest pourquoi tout reproche, pour Ctre ducatif, doit se terminer par un appel encourageant ce que tout homme poss0de de meilleur en lui mCme. A**4B n ingnieur suisse f7t, il $ a quelques annes, une enquCte sur un tr0s grand nombre douvriers man=uvres des meilleures usines.
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2ar des questions indirectes, dpourvues de toute suggestion, il chercha savoir ce que ces ouvriers ressentaient. #e rsultat fut que dans ). c des cas, ce quils craignaient le plus, ctait de devoir J encaisser K des reproches immrits. #e travail lui-mCme ne passait, mCme dans des conditions extrieurement dfavorables, quau troisi0me ou quatri0me rang de ce qui leur tait dsagrable.
Lart de 'unir
A**)B 2unir, cest rendre la >ustice, et non pas forcment saliner les s$mpathies, car les hommes ont le sens de la >ustice, et certains ne comprennent la porte relle de leurs actes que lorsque les consquences sont en vue. A*1.B #a sanction automatique gnrale attache linobservation dune loi nest quun mo$en empirique rudimentaire, indispensable parfois, mais reste une forme primitive de >ustice aveugle. #a punition, pour Ctre efficace et >uste, devrait Ctre adapte chaque cas particulier. A*1(B n regard, un mot, un sourire ou un froncement de sourcils suffisent un chef aim pour exprimer sa
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satisfaction ou sa rprobation. ne punition exemplaire donne propos atteint alors s\rement son but. A*1-B #e chef qui l0ve trop frquemment la voix et a tou>ours la menace la bouche perd vite son autorit. A*1+B @l n$ a rien qui dtruise la confiance et le go\t de leffort comme les admonestations rptes et lironie blessante. A*16B #e mdecin ne prvient pas et ne gurit pas maladies par le simple usage des drogues. @l utilise merveilleuses ressources dune nature place dans meilleures conditions possibles dpanouissement et rsistance. les les les de
A*1*B 2unir nest pas seulement un droit, cest surtout un devoir souvent pnible, mais auquel on na pas le droit de se drober. #homme puni doit se rendre compte que ce nest pas nous qui le punissons, mais la loi et les r0glements dont nous sommes les reprsentants. A*11B Guelques conseils du gnral de Qaudhu$ ' S Ve punissons >amais dans un moment dirritation F en gnral, attendons au lendemain pour fixer la punition.
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S 5ntendons celui qui a fait une faute et recherchons de bonne foi avec lui les circonstances qui peuvent Ctre attnuantes. S Guand nous sommes %\rs davoir affaire un mauvais su>et, inaccessible aux bons procds, frappons, frappons sans relOche >usqu ce quil change ou disparaisse. S 5fforPons-nous de ne >amais laisser de mauvais su>ets runis car, pour les mauvais comme pour les bons, lunion fait la force. S Ve doutons >amais sans raison de la parole dun de nos subordonns, ce serait une in>ure gratuite. %i nous nous apercevons quil nous a menti, nous aurons le droit de le punir dautant plus sv0rement que nous lui aurons montr plus de confiance. A*13B Avant de fixer une punition, il est souvent avantageux dinterroger le coupable part et dcouter ses explications sans linterrompre, cherchant pntrer sa pense et les circonstances qui ont entra7n son action. @l sera alors plus facile de rveiller les heureuses dispositions qui sont souvent ltat latent dans lOme du dlinquant, et si une punition simpose, soit comme avertissement salutaire, soit comme exemple, de la lui faire prendre du bon cot comme un mo$en de se rhabiliter.
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A*14B #a faute peut provenir de plusieurs raisons ' (. S #ordre initial a t mal conPu par le chef F cest donc l quil faut corriger. -. S #ordre tait bien conPu, mais il a t mal compris par le sous-ordre. @l $ a l de la faute des deux ' du chef qui aurait d\ sassurer quil tait bien compris J en faisant rpter lordre K F du subordonn qui a accept la tOche sans sassurer sil avait bien saisi la volont de son chef. Chacun sa place doit donc se sentir responsable. +. S #ordre tait correct, la transmission bonne, mais la personne charge dexcuter la tOche navait pas les capacits voulues pour vaincre les difficults rencontres. # encore la faute est double ' le chef naurait pas d\ confier une tOche trop difficile son sous-ordre F ce dernier, par contre, naurait pas d\ laccepter ou tout au moins aurait d\ lo$alement prvenir son chef, en vo$ant quil ntait pas mCme de remplir la mission quon lui avait confie. 6. S #es points l, -, +, sont tous en ordre, mais le sousordre ne sest pas donn de peine. A*1)B 9ans ce dernier cas seulement, la faute repose enti0rement sur le sous-ordre, encore que le chef doive se
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demander sil a bien fait ce quil fallait pour veiller cheM son subordonn lintrCt suffisant pour la mission dsigne. A*3.B 9ans lesprit du chef, la rputation ne doit pas suivre constamment le dlinquant, et les sanctions doivent Ctre considres beaucoup plus comme un mo$en de librer le coupable de la faute commise que dexercer contre lui une mesure coercitive. Aussi bien il faut que le dlinquant sache, quune fois sa peine lo$alement purge, il sera considr comme sil navait >amais mrit de rprimande. A*3(B %urtout ne >amais donner lhomme limpression quil est J repr K HmCme sil est lob>et dune observation tr0s attentiveI, que tous ses actes sont critiqus, par principe, mais lui prouver au contraire que, sil fait bien, on sera heureux de le lui dire. Cest ainsi que dbutent les redressements. H2D Q5X8D#I A*3-B <riser une volont, cest tou>ours effriter lCtre, ce nest pas tou>ours anantir la rvolte. A*3+B 2eut-Ctre les fautes seraient-elles moins nombreuses si lon dveloppait davantage le sens communautaire et, par contrecoup, le sens des responsabilits communes. #a faute dun membre devient alors la faute du corps tout entier et, au lieu daccabler le malheureux, chacun sefforce de laider se racheter et se dpasser. Cest un peu comme dans une
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corde ' la faute dun seul est pr>udiciable toute lquipe F cest lintrCt de chacun que le dfaillant soit ta$, soutenu, encourag. A*36B 9ans la coursive des D.%., les matelots punis taient aligns devant le bureau dArbois, sous l=il vigilant du caporal darmes. @l $ en avait cinq en tout et pour tout, ce qui, pour un effectif de six cents hommes, tait honorable. Chaque matin, Arbois simposait de les voir un par un, apr0s Jlaudience K que leur accordait #eblond qui, en qualit de lieutenant de vaisseau fusilier, avait la charge de la discipline bord. #e second estimait que le droit de punir tait une des prrogatives essentielles du commandement et il soutenait volontiers quune punition, si mince fut-elle et pour le dlit le plus caractris, ne devait pas Ctre applique sans quun contact humain e\t t tabli entre le dlinquant et lautorit suprieure. #orsque d5smond entra, Arbois, assis son bureau, achevait de questionner un matelot ' J Ainsi, Qarsot, malgr la parole que tu mavais donne, tu tes encore abominablement saoul. S Dui, commandant.
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S 5t tu estimes que cest bien N S Von, commandant, maisY S Qais quoi N S Tai tenu plus dun mois. S Cest exact, et cest mritoire. Cest sans doute pour te rattraper que tu as tent de rsister la patrouille qui ta ramass terre N 2remi0re punition, tu tes fait voler ton portefeuille et tu ne pourras envo$er ta m0re largent convenu K. #e matelot baissa la tCte. J 5lle en a pourtant besoin, la pauvre vieille, et les cent vingt francs que tu as dpenss ou perdus elle les aurait mieux emplo$s U K S Dui, commandant U S 5n vertu de nos conventions, >e suis oblig de taligner quinMe >ours, ce qui te privera de sortie <iMerte et Dran. /ant pis pour toi. Qais comme >e ne veux pas que ta m0re ait le chagrin de savoir que tu tes encore mal conduit, elle recevra ce que tu lui aurais adress sans J ta cuite K. %eulement, >e te prviens, comme >e ne veux pas divrognes
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bord du J "uichenK, la prochaine borde, >e te dbarque. K Qarsot se redressa, et >oignant les talons ' J Qerci pour le mandat, commandant. 5t pour me dbarquer, >e crois que vous naureM pas la peine. S 2romis N S 2romis, commandant. S <ien, >ai ta parole, tu peux disposer. K H2ierre LA8@##DV, Feux Qasqus,I
Lart de neutraliser les rsistances

A*3*B 2ar le fait mCme que le chef est oblig, en vue de sa mission, de demander ses subordonns certains efforts et mCme certains sacrifices, il ne doit pas stonner davoir rencontrer des rsistances. Ces rsistances seront individuelles ou collectives, ouvertes ou caches, passag0res ou tenaces. #idal serait de les prvoir, cest l quon reconna7t le chef qui a du flair. 5n tout tat de cause il faut les rduire et les
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neutraliser, cest l quon reconna7t le chef qui a du savoirfaire. A*31B %ouvent, ce qui fait se cabrer un homme, ce nest pas tant leffort quon lui demande que la mani0re dont on le lui demande. 2ersonne naime recevoir des ordres. n JvoudrieM-vous faire ceci K est souvent plus efficace quun J faites ceci K car il mnage la fiert du subordonn et lui donne davantage limpression de cooprer plut?t que dexcuter. A*33B @l $ a des sacrifices pour lesquels il vaut mieux attendre que le climat favorable soit cr pour les demander, sinon, lon risque de se heurter une opposition qui, >aillissant de linstinct de conservation, risquera dappara7tre comme une lgitime dfense. A*34B 5n tout Ctre humain, il $ a complexit de sentiments qui naffleurent pas tous la conscience claire. 5n vous adressant ce quil $ a de meilleur dans un homme, vous appeleM la lumi0re, linsu de linterpell, les bons sentiments qui vont devenir vos allis. 5n laissant croire que vous craigneM une rsistance, vous la provoqueM et vous lui donneM corps.
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A*3)B Qalgr votre tact et votre bont, vous rencontrereM cependant des mcontents, des susceptibles qui auront travesti vos intentions et mal interprt vos paroles. #a sottise humaine est insondable et varie dans ses manifestations. Ve vous tonneM de rien F avant tout gardeM votre calme, ne preneM rien au tragique. 5ssa$eM de comprendre la cause de cette opposition sourde. <ien souvent ce sera un mot mal compris, un geste mal interprt, une dcision >uge arbitraire. #imagination grossit les faits, les gnralise, et bient?t, le subordonn prend figure ses propres $eux de victime et de perscut. Ve craigneM pas avec ces rcalcitrants braqus de crever labc0s au cours dun entretien sinc0re pour mettre les choses au point. 5n dgonflant la baudruche, et en donnant confiance, vous rtablireM la paix. A*4.B VaccepteM >amais de discuter avec un de vos subordonns devant dautres. %eul seul dans votre bureau, vous pourreM faire appel aux arguments ad 'ominem qui ne sont de mise, ni pour vous ni pour linterlocuteur, devant une galerie. 9autant plus quun homme refusera tou>ours davouer ses torts devant des camarades, et si vous aveM trop clairement raison, il ne vous pardonnera pas de lavoir publiquement humili.
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A*4(B 2lus votre interlocuteur est excit, plus il vous faut rester aimable et calme. Guand vous aveM discuter avec quelquun que vous senteM tendu, arrangeM-vous pour lui poser des questions qui am0nent un oui sur ses l0vres. 2ar le fait mCme que vous obteneM un oui, vous le dcrispeM. A*4-B ] celui qui voit des obstacles et des difficults partout, et se fait un malin plaisir de les grossir, rappeleM les succ0s quil a d> obtenus. Lous rallieM immdiatement son amour-propre votre cause. A*4+B #a plupart de ceux qui J se mettent en boule K sont simplement victimes dun complexe dinfriorit contract parfois dans la petite enfance, quand ils redoutaient par exemple dCtre annihils dans la vie par de plus forts queux. Cette apprhension sest transforme cheM certains en phobie de lhumiliation et a abouti une timidit paral$sante. CheM dautres, elle a provoqu par raction lattitude intrieure de dfiance et de mise en garde, et mCme de protestation a priori contre tout commandement de lautorit F ils se donnaient ainsi lillusion S sorte de compensation S de reconqurir leur indpendance et de sauvegarder leur dignit. 2eu peu cette mani0re de ragir
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est devenue une habitude, un vritable rflexe, dont ils nont mCme plus conscience. Ce qui importe avec ces tempraments, cest de rester bon, indulgent, encourageant, sans rien retrancher des exigences lgitimes. Guand vous leur donneM un ordre, ne faites nullement attention leur mauvaise humeur ou leurs rcriminations, ne discuteM mCme pas. Qais nexigeM pas une excution immdiate, laisseM lide faire son chemin, reveneM plus tard complter votre ordre sans mCme faire allusion leur rsistance ni en para7tre avoir t le moins du monde impressionn. #esprit se sera rhabitu lide dobir, la rsistance sera tombe delle-mCme. A*46B n chef doit-il accepter les rclamations de ses subordonns N @l faut distinguer, car il $ a plusieurs sortes de mcontents. @l $ a le mcontent occasionnel qui se croit sinc0rement ls dans ses intrCts. Celui-l, couteM-le avec bienveillance en vous efforPant de comprendre son point de vue. %i sa rclamation est >ustifie, remercieM-le dCtre venu vous trouver, car cest pour vous loccasion, non seulement de prvenir ou de rparer une in>ustice, mais de dtecter une faille dans votre organisation.
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A*4*B %i sa rclamation tombe faux, montreM-le lui avec patience et bont. Ve lui tmoigneM aucun ressentiment, mais considreM sa dmarche comme une marque de confiance de sa part F il en sera touch et reconnaissant. Qais il $ a aussi le mcontent constitutionnel qui est une sorte de maniaque de la revendication. Cette manie vient souvent dun traumatisme ps$chique subi dans lenfance. #es enfants sevrs trop t?t par exemple en sont marqus ' toute leur vie, ils rclament le sein de la nourrice dont on les a frustrs F seulement lob>et de leur dsir a volu et se traduit en gratifications, vacances supplmentaires, galons, augmentations de traitement, etc. Ce sont en gnral des inquiets qui, dans le fond, tremblent pour leur scurit dans lavenir. Cela les h$pnotise sur leur propre cas, ils ne pensent plus qu eux et deviennent incapables de comprendre le point de vue dautrui. CheM certains, cette manie de rclamer peut saccentuer au point de devenir comme un besoin mental F rclamer tout bout de champ F ils ne sont plus eux-mCmes sils ne sont pas en tat de rclamation. Guand vous aveM affaire un rcidiviste de la rclamation, montreM-vous ferme, appu$eM vous au besoin sur la loi, les r0gles, les conventions, les habitudes F si possible montreM-
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lui et fa7tes-lui lire haute voix un texte crit qui >ustifie votre refus. #e document crit a un caract0re impratif, sacr, qui impressionne. QontreM-lui aussi quune acceptation de sa demande serait une in>ustice qui S porterait pr>udice aux autres. A*41B 2armi ceux qui sopposent laction du chef, il $ a ceux quon pourrait appeler les rvolts temprament de chef. 2ossdant, au moins, certaines des qualits qui font les chefs, ils souffrent de leur situation subalterne laquelle ils se sentent mal adapts. Avec ces hommes il faut agir la fois avec tact et fermet. Avec tact, car sils sentent que vous les estimeM leur valeur et que vous Ctes dcid leur confier d0s que possible un commandement en rapport avec leurs aptitudes relles, ils prouveront limpression dCtre rhabilits leurs propres $eux, et leur rvolte sapaisera. Avec fermet, car il convient de leur faire sentir, sans quivoque et sans chappatoire possibles, que dans lintrCt de la mission quensemble vous deveM remplir, chacun votre place, vous ne tolrereM >amais une autorit plus ou moins occulte qui ruinerait la votre. A*43B Ve soudeM >amais une collectivit contre vous. %ouligneM les dnominateurs communs qui relient les
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subordonns au chef, et en particulier la mission commune qui est le fondement de votre unit. A*44B 2lus vous aureM acquis de prestige par votre valeur technique et morale, plus vous aureM conquis les c=urs par votre quit, votre bont, votre dvouement dsintress, plus facilement vous russireM vaincre les rsistances.
Lart dencoura!er et de rcom'enser

A*4)B @l se trouve des chefs qui sont tout prCts intervenir quand il sagit de faire des reproches ou dinfliger une punition, mais qui >amais ne trouvent une parole dencouragement ou de louange, sous prtexte quen accomplissant leur tache, les hommes nont fait que leur devoir. Faire son devoir nest pas tou>ours chose facile, et lCtre humain est ainsi fait quil a besoin de se sentir soutenu par lapprobation de ceux qui ont mission de le guider. Cest pour lui un motif de confiance de se savoir dans la bonne voie et un encouragement $ progresser.
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A*).B 8ien ne mine lardeur dun homme comme le sentiment que les chefs sont indiffrents ses preuves, ses >oies, et son travail. A*)(B Dn ne saurait croire quel point un c=ur humain est sensible des procds confiants. 9outer a priori dun subordonn, surtout >eune, cest le fermer. 9outer de son redressement apr0s une faute, cest le perdre tout fait. A*)-B Gue de magnifiques nergies brises parce quelles ne trouv0rent pas, lheure dcisive une >uste rcompense, un encouragement intelligent, une amiti qui veillOt leur courage. A*)+B Cest une loi de ps$chologie que le meilleur mo$en de provoquer la rptition dun acte bon est de lier dans la mmoire lide du devoir accompli avec un sentiment agrable. 2our beaucoup la satisfaction de la conscience doit Ctre renforce par le plaisir dCtre compris et rcompens. A*)6B @l $ a dans chaque Ctre humain des valeurs positives et constructives quil faut trouver et dvelopper. @l a besoin de mettre en valeur ses forces et ses aptitudes, car cest pour lui le mo$en daffirmer sa personnalit. 8ien nencourage davantage un homme quel quil soit que le sentiment davoir un chef qui laide mettre en valeur les dons quil a rePus.
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A*)*B #ouvrier accepte mal que ses aptitudes soient nies, ignores ou sous-estimes et, si lon rprime sa confiance en soi, il ragit contre lorganisation dont il se sent victime. #e meilleur rem0de consiste lui fournir loccasion de montrer sa valeur, son initiative et son >ugement, en faisant appel lmulation. 5n lui dsignant au besoin une tOche qui entra7ne pour lui une certaine responsabilit, on effacera le sentiment de subordination dont il supportait mal le poids. A*)1B "ardeM-vous de ce dplorable travers des vieux chefs grognons auxquels le plus louable effort narrache quun J 2euh U K boudeur, et dont la passion ne sveille que dans le blOme. A*)3B %i vous observeM avec soin qui sont les gens qui ne peuvent louer, qui blOment tou>ours, qui ne sont contents de personne, Lous reconna7treM que ce sont ceux-l mCmes dont personne nest content. H#A <8 X`85I. A*)4B #e besoin de se sentir apprci dcoule du besoin de saffirmer, de russir, de simposer. 9> le rsultat atteste lutilit de leffort. #apprciation dautrui, en particulier celle des chefs, vient encore le confirmer et >oue un r?le ps$chologique norme.
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A*))B 8ien ne peut mieux renflouer un homme qui est sur le point de se laisser aller au dcouragement que de sapercevoir quil est regard avec s$mpathie par son chef et de voir son travail apprci et mis en valeur. A1..B 2lus vous considrereM les bonnes qualits dun homme, plus vous sereM bienveillant son gard. ChercheM, et vous trouvereM quelque mrite cheM les plus dshrits des Ctres humains. 9n tout 'omme, fCt-il un bri*and, il % a au moins *c de bon, aimait dire <aden-2o!ell. A1.(B Tai connu un homme qui avait fait beaucoup de bonnes actions et un nombre important dactions blOmables. #e >our oE >e lai vu indcis entre ces divers penchants, >ai commenc lui dire certaines phrases qui commenPaient peu pr0s comme cela ' S Lous qui Ctes si bonY S Lous qui aveM telle et telle bonne choseY Dr, il est arriv que cet homme-l est devenu tr0s rellement bon, pour ne pas manquer la rputation quil avait assume.
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%i >avais attir lattention dun tel homme sur les bassesses de son caract0re, il fut peut-Ctre devenu tout fait un forban. H9 ;AQ5#I A1.-B #e risque et la lutte forgent lquipe, mais elle finit par se dcourager et se dsagrger si ses efforts ne sont pas couronns de succ0s. n chef digne de ce nom saura donc galement, tout en lui faisant sentir le risque quelle court, montrer son quipe les rsultats obtenus, afin de lui prouver par ces rsultats mCmes quelle est sur le bon chemin et quelle est capable de vaincre. HA. CA88A89I A1.+B @l est malheureusement bien rare que le chef sache exprimer au bon moment sa satisfaction dun effort donn ou dun travail bien fait. @l part du principe que le travail J doit K Ctre bien fait et que, tant que lon ne dit rien, cest que lon est content. Cest >uste, et cependant J le sousordre a besoin de sentendre dire quon est content de lui K. Dn lui confirme de cette mani0re quil est sur la bonne voie, quon lapprcie. Faut-il donc distribuer des louanges droite et gauche sans arrCt N Von, car elles ne porteraient plus. #art du chef est de savoir montrer son contentement au moment oE le subordonn en a besoin, soit apr0s un grand effort, lorsquil a surmont des difficults intrieures ou
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quil a ralis un progr0s, soit pour lui redonner de llan lorsquil perd confiance en lui-mCme. @l ne faut >amais oublier que le subordonn a besoin de lestime et de la confiance de son chef pour pouvoir donner son plein rendement. HA. CA88A89I A1.6B Dn peut tout obtenir dun homme qui lon dit ' @l Te vous demande un effort et >e vous sait capable de le fournir K. @l nest pas bon de combler ses hommes trop souvent de cadeaux. Certes, il est hautement louable de vouloir de temps autre leur faire plaisir. Qais quon ne prenne pas lhabitude de rcompenser ainsi leur mani0re de servir, cela rabaisserait leur idal. A1.*B %avoir apprcier leffort de lhomme, cest faire na7tre en lui le sentiment de fiert qui sattache ce quil cre, cest mettre en action ce quil $ a de meilleur en lui, cest aussi consacrer une >uste distinction entre le service spontan et la servitude.
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Lart de se faire aider

#e vrai c'ef nest pas celui qui fait tout lui-mme, mais celui qui sait se faire aider
A1.1B #e vrai chef nest pas celui qui fait tout lui-mCme, mais celui qui sait se faire aider. A1.3B #e chef ne peut pas tout faire. @l est plac pour voir loin et de haut. @l doit se consacrer la mditation, tablir des plans. %il se perd dans le dtail, il strique, se rtrcit, il enl0ve lampleur de sa vision tout ce quil accorde llaboration des buts intermdiaires. #a profondeur de la mditation saccorde mal avec la minutie des dductions de second ordre. H#XA /5XI. A1.4B 2our #$aute$, le commandement sexerce du haut en bas tous les chelons de lexcution. 5xcuter, cest commander son tour. @l sensuit qu linverse, commander, cest dlguer en partie ses pouvoirs de chef F cest mnager ses subordonns leur domaine de commandement. Conception concr0te et vivante ' non pas un chef et des masses, mais un chef et des chefs. ne p$ramide de chefs U
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A1.)B Ce qui importe pour le chef, cest de garder cest de garder lesprit libre pour dominer laction par la pense. A1(.B Gue de fois, dit M de Tarde, nous avons entendu #$aute$ slever en termes violents contre cette fausse m$stique du Chef-qui-fait-tout-par-lui-mCme, du Chef-quina-confiance-quen-lui, du Chef-qui-travaille-dix-huitheures-par->our. Ce prtendu chef, disait-il, ne sait pas commander ' S sil fait tout par lui-mCme, cest quil ne sait pas apprendre aux autres travailler et laider F S sil na confiance quen lui, cest quil ne sait pas faire confiance aux autres en leur assignant leur tOche F S sil travaille dix-huit heures par >our, cest quil ne sait pas emplo$er ses heures. n chef, disait-il encore, nest >amais dbord F il a tou>ours le temps. A1((B #e chef ne soccupe point des dtails auxquels peuvent pourvoir aussi bien et mieux que lui les agents subalternes, se rservant pour ltude des probl0mes gnraux que seul il peut rsoudre. @l se dfend donc de croire quune chose est mal faite sil n$ met la main. #oin de saffairer mesure que saccroissent les responsabilits, il sassure une libert de pense et daction dautant plus ncessaire lexamen des ob>ets suprCmes F et puisquil ne lui reste >amais trop de temps ou de forces pour les questions qui sollicitent
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constamment son attention personnelle, il se dcharge de toute la besogne quil nest pas strictement tenu daccomplir par lui-mCme. Ainsi, seul, il ne produit pas, mais il fait tout, la condition de J ne rien faire, mais de tout faire faire K. A1(-B #a marque dun vrai chef, cest quil sait trouver des collaborateurs et les utiliser au mieux de leurs aptitudes. Dn peut mCme soutenir que plus le chef est habile dans cet art, plus il est destin monter, car cest l que lon voit souvent la diffrence des chefs ' tel sait tirer des autres ce que son voisin ne parviendra pas obtenir. A1(+B 2as plus quil n$ a un chef idal il n$ a de collaborateurs parfaits. @l nous faut prendre les gens tels quils sont. &videmment, ceux dont le passif est plus important que lactif peuvent devenir nuisibles au bien commun F et cest pourquoi cest un acte non seulement de sagesse mais de charit suprieure que de les orienter vers dautres postes. Guant ceux qui ont un actif suprieur leur passif, ne ngligeons rien pour les amliorer et les perfectionner. A1(6B #erreur du chef, ce serait, par crainte que la tOche soit mal remplie, de prfrer agir par lui-mCme plut?t que de faire confiance ses collaborateurs. 9une part, le
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collaborateur ainsi mis de cot perd toute initiative et tout go\t de laction F dautre part, le chef, ne pouvant se donner tout concentre ses soins sur un dtail et fini par perdre de vue lensemble dont il est responsable. A1(*B n chef doit accepter que la tache quil commande soit moins bien excute que si ctait lui qui laccomplissait F mais un >our viendra S et plus t?t peut-Ctre quil ne le pense S oE ses collaborateurs, se donnant pleinement la tache pour laquelle on leur a fait confiance, se piqueront au >eu et la raliseront mieux quil ne le ferait lui-mCme. A1(1B n chef vritable sefforce, par des contacts personnels, par des changes de vues sur le plan de lamiti, dduquer ses subordonns et de les faire communier ses ides directrices. Au bout dun certain temps il constatera que ses chefs ainsi forms acqui0rent peu peu ses rflexes et il pourra dmultiplier son influence, en gardant pour luimCme le temps de penser sans ngliger pour cela les contacts avec le rel. A1(3B #e chef >aloux de son pouvoir tue les Omes de chefs parmi ses collaborateurs. A1(4B 5n faisant faire, on se multiplie F en singrant dans les dtails, la place des responsables quainsi lon rebute, on
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perd du temps et de lautorit. Dn croit faire J mieux K F cest le mieux ennemi du bien. H8 A ^, #a t2c'e des )a*es, pr!parer des c'efs I A1()B #e chef qui veut tout faire par lui-mCme et na pas su sentourer de collaborateurs capables de le suppler, risquera de voir son =uvre tomber et ses services dsorients le >our oE, par suite de la maladie ou dune cause quelconque, il devra sabsenter pour un laps de temps prolong. A1-.B Aucun chef ne doit faire lui-mCme ce quun sousordre peut faire tout aussi bien que lui, afin de rester libre pour les choses quil est seul capable de faire. A1-(B @l peut $ avoir dans la vie du chef des moments de presse F il peut $ avoir des priodes plus charges que dautres. Qais si le chef a limpression de ne pas pouvoir $ arriver cest, ou bien quil est mal organis ou bien quil est mal second. 9ans les deux cas cest sa faute. A1--B #autorit ne sexerce bien que lorsque le pouvoir qui en est le dtenteur na dordres donner qu un petit nombre dhommes dont il est sur et quil conna7t bien. A1-+B #e vrai chef sefforce de dcouvrir toutes les qualits de ses collaborateurs, de faire appel toutes leurs
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possibilits, et de mettre ainsi leur talent au service de lensemble. A1-6B @l $ a dans la vie deux catgories dCtres ' ceux qui absorbent, les parasites F ceux qui ra$onnent, llite. Te ne me suis >amais entour que des ra$onnants, ils ont dcupl ma force. H#XA /5XI.
#art de c'oisir ses collaborateurs

A1-*B #es qualits techniques ne suffisent pas pour Ctre un chef. @l se trouve parfois des hommes de valeur, qui peuvent mCme Ctre des rudits, des savants ou des techniciens remarquables, et constituer pour le chef des secrtaires prcieux, et qui nont pas ltoffe pour Ctre des chefs euxmCmes. /el sera excellent au second rang qui sera dficient au premier. A1-1B @l faut chercher le secret de la russite de #$aute$ dans ce que Q. de /arde appelle J le sens de lhomme K. #$aute$ le possdait au plus haut degr. #homme tout entier, il le >uge, mais surtout il le >auge. @l sait >usquoE lui, #$aute$, peut lui faire pousser son maximum.
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"aston Courtois
#A8/ 9 : /85 C; 5F
A1-3B Ceux qui ont peur des responsabilits, qui manquent de volont, qui reculent devant les obstacles, qui cherchent avant tout Ctre couverts, ne peuvent pas Ctre des chefs. Ceux qui sont incapables de se dcider, qui hsitent tou>ours, renvoient plus tard, changent continuellement davis et de dcision, ne peuvent pas Ctre des chefs. A1-4B Qais il $ a plus dhommes que lon croit qui sont capables de monter. #es nullits ne sont pas si nombreuses quon le prtend. %i lon refuse une valeur aux individus, cest trop souvent parce quon na pas su la discerner en eux. A1-)B Cest en faisant appel aux virtualits caches autant quaux qualits visibles que lon aide quelquun se valoriser. A1+.B 2laceM les mCmes hommes sous le commandement de deux chefs. #un saura les animer, les convaincra de la grandeur de leur mission et obtiendra des dvouements admirables. @l russira. #autre se plaindra de lincapacit de ses subordonns, courra de lun lautre pour les reprendre et les dcourager. @l chouera. H2. 95#% CI
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"aston Courtois
#A8/ 9 : /85 C; 5F
A1+(B Autour du vrai chef, vous trouvereM tou>ours lquipe, le groupe de spcialistes fid0les, comptents, auxquels il laisse pleine libert parce quil sait quils feront en toutes circonstances ce quil est humainement possible de faire. HQA 8D@%I. A1+-B @l faut chercher des hommes au caract0re fortement tremp, quitte subir parfois les exc0s de leur temprament moral. #e mauvais caract0re dun collaborateur nest rdhibitoire que sil ltend ses subordonns, risquant de les mettre J en arri0re de la main K ou sil dgn0re en un incorrigible entCtement dans la discussion. HCD 8A I A1++B #abngation et le dvouement qui font les tr0s bons collaborateurs sont la marque dune Ome dlicate F mais une telle Ome est gnralement sensible >usqu la susceptibilit et capable de souffrir am0rement dune parole mal interprte. Certains traiteront cette susceptibilit de sentimentalit ridicule et ne sen soucieront gu0re F mais vous lexcusereM, si vous aveM vous-mCme une Ome dlicate F vous aureM surtout grand soin de ne pas lexacerber inutilement, craignant de faire de collaborateurs lo$aux mais susceptibles ce quun auteur contemporain appelle des J corchs moraux K.
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"aston Courtois
#A8/ 9 : /85 C; 5F
A1+6B %i vous vouleM vous entourer dune quipe a$ant du caract0re, a$eM lOme asseM haute pour accepter quelques incartades de la part dun collaborateur un peu ardent, mais dvou F il suffira de le reprendre doucement quand la crise sera passe. A1+*B @l faut non seulement choisir les chefs, mais choisir le moment oE on les nomme. %i lavancement a lieu trop t?t, cest un danger, car le su>et risque de ne pas Ctre la hauteur de sa tache, de crouler sous une responsabilit quil ne peut pas porter, ou davoir recours des expdients qui nuisent la bonne marche des affaires. %i lavancement a lieu trop tard, on risque davoir un chef qui a perdu tout lan, toute initiative, un chef qui na plus le ressort de lhomme >eune qui slance en vainqueur la conquCte de nouvelles taches, de nouvelles responsabilits. HA. CA88A89I A1+1B #a tentation dun chef un peu ardent, cest de chercher tout faire par lui-mCme, surtout sil nest pas enti0rement content de ce qui se fait. Cest une grave erreur. n vrai chef laisse ses subordonns le maximum dinitiative et dautonomie compatible avec la bonne marche des services, afin quils puissent se former et dplo$er librement leurs possibilits.
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"aston Courtois
#A8/ 9 : /85 C; 5F
#e c'ef doit d!velopper c'eA ses collaborateurs lesprit dinitiative et leur donner des responsabilit!s
A1+3B #e chef qui conna7t son mtier nabsorbe pas le commandement. @l le suscite et le multiplie. +ommander, cest en*endrer du commandement, disait #$aute$. +est faire pulluler dans les tissus de lor*anisme= ces cellules vivantes > des c'efs= 2our former ses collaborateurs et faciliter la liaison avec leurs coll0gues, le chef ne doit pas se cantonner strictement avec eux dans des faits de leur service. @l a intrCt lever leurs comptences et les associer son propre travail en leur expliquant le pourquoi de ses directives. Cest en comprenant mieux les dmarches de sa pense quils atteindront le plus rapidement cet tat de lquipe idale oE chaque membre saisit demi-mot les penses du chef. Ce qui importe si lon veut viter le danger de la >uxtaposition, cest de profiter de toutes les occasions pour montrer comment la tache de chacun se relie celle des autres et doit sharmoniser avec lensemble. A1+4B ne heure de collaboration sur un point prcis fait plus pour lducation dune quipe quune avalanche de notes de service ou de rappels lordre. A1+)B #a formation du chef ne se donne pas par des cours ex cat'edra Cest en cherchant avec eux une solution aux
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
probl0mes pratiques dans la vie concr0te que le chef faPonne peu peu la mentalit de ses collaborateurs dans la ligne de son esprit. A16.B n chef ne doit pas avoir peur de confier des responsabilits la condition quelles soient proportionnes la valeur et aux aptitudes de celui qui doit les porter. A16(B @l faut maintenir dans une quipe la libert de proposer des progr0s. 8ien nest plus dangereux que les coups de frein rpts qui finissent tou>ours par caler le moteur F les initiatives se lassent dCtre trop souvent rebutes. #orsquune quipe est dfinitivement dcourage davoir propos des innovations, la routine est bien pr0s dCtre reine. A16-B @l faut que le chef sache augmenter, dans le cadre donn, la responsabilit de ses sous-ordres au fur et mesure quils sont capables de la supporter. @l doit aussi aider ses subordonns vaincre leurs difficults intrieures, leur apprendre se mieux conna7tre, les mieux orienter sur les possibilits qui les attendent, leur donner une notion plus >uste du temps quil faut pour atteindre tel ou tel but. HA. CA88A89I A16+B @l faut que chaque chef cherche dvelopper cheM ses sous-ordres la confiance en soi et linitiative
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
A166B Apr0s une faute, il doit sinformer des Jmotifs K qui les ont fait agir et les aider trouver deux-mCmes comment ils auraient du faire. Cest une grave erreur, lorsque le sous-ordre a agi dans de bonnes intentions, de le rprimander vertement et de diminuer ainsi ce qui lui reste de confiance en soi. A16*B <ont et patience ne sont pas des signes de faiblesse si le subordonn sent que, derri0re cette bont et cette patience qui viennent du c=ur, il $ a la ferme volont darriver au but fix. A161B Ve craigneM pas de faire conna7tre par des runions plni0res, dans des Conseils restreints, ou loccasion de contacts individuels, vos buts daction. QontreM-en la, grandeur, la beaut, le rapport avec lintrCt gnral. @ndiqueM aussi la responsabilit de chacun dans le rsultat obtenir. A163B Autant les hommes se dsintressent de leur r?le quand ils ont limpression dCtre les rouages dune machine dont ils ne connaissent ni la raison dCtre ni le rendement, autant ils se passionnent pour une affaire qui devient leur affaire, parce quils savent oE elle tend et en quoi son succ0s dpend deux.
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"aston Courtois
#A8/ 9 : /85 C; 5F
A164B Gue penser de la multiplication des r0glements et des notes de service N Comme pour tout, cest une question de personnes et de mesures. #exc0s de leur nombre les rend indigestes, leur insuffisance surcharge le chef dune quantit dinterventions qui gaspillent son temps et ses forces. Cest ici que lesprit de finesse doit savoir nuancer lesprit de gomtrie. A16)B ] chaque degr de la hirarchie il faut discerner ce qui peut Ctre codifi et ce qui doit Ctre laiss la dcision du responsable. %ans doute dans les rangs infrieurs on a surtout appliquer ou faire appliquer des r0gles dont le texte provient de niveaux plus levs. Qais cet automatisme un peu primaire nest pas sans danger et il importe de laisser linitiative des premiers chelons tout ce qui peut lCtre.
#e c'ef doit soutenir ses collaborateurs et asseoir leur autorit!

A1*.B @l $ a plusieurs mani0res de paral$ser, et donc de dcourager des collaborateurs ' S en intervenant tort et travers dans le secteur qui leur a t confi F
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
S en appelant sans cesse notre tribunal les causes qui sont de leur ressort F S en ne leur autorisant aucune initiative F S en a$ant lair de trouver ridicule ou saugrenue toute ide quils proposent F S en faisant retomber sur eux les fautes dont on est soimCme plus ou moins responsable. A1*(B n vrai chef marque dabord sa force en couvrant ses infrieurs. dme de valet, Ome de ma7tre, laquelle va lemporter N %i cest la premi0re, on immole les humbles pour faire sa cour aux puissants. %i cest lautre, on gouverne ses subordonns et puis on les dfend, comme un p0re ses enfants, >usqu simmoler soi-mCmeY Cette force qui manque nos contemporains, spcialement aux militaires, il faudra la leur rendre. HAntoine 8&9@58. #e +apitaine" A1*-B Cest une tentation tr0s grande pour les fortes personnalits de ne pas savoir faire confiance dautres. Dn entend si souvent des chefs se plaindre de leurs sousordres ' J Dn ne peut pas compter sur eux K, J @ls laissent tou>ours passer des fautes K, J @ls nont pas dinitiative K,
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"aston Courtois
#A8/ 9 : /85 C; 5F
etc. 5t doE auraient-ils tout cela N A-t-on cherch s$stmatiquement les dvelopper dans ce sens N A1*+B @l $ a des chefs qui, pour affirmer leur supriorit, nhsitent pas dnigrer leurs collaborateurs. @ls font une =uvre nfaste dont ils seront eux-mCmes les premi0res victimes. A1*6B &viteM dinfliger un blOme un chef de service devant un tiers F mais viteM surtout de lui faire des observations devant un de ses subordonns si vous ne vouleM pas saper lautorit et semer le dsordre dans votre affaire. A1**B /rop de chefs oublient de respecter les comptences de leurs sous-ordres. Certes, lorsque la maison br\le, on teint lincendie avant de se demander qui la allum U Cest un devoir dintervenir directement lorsque cela J br\le K, mais il faut alors immdiatement avertir les intermdiaires, ceux que lon a J sauts K car cest une ingrence directe dans leur domaine. %i on ne le fait pas, ces intermdiaires ne peuvent plus se sentir responsables, puisque lon change leurs dispositions sans les consulter et sans les orienter. Cest leur enlever du mCme coup tout plaisir au travail et diminuer leur autorit sur leurs subordonns.
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
A1*1B %agit-il de dissiper la >alousie ou lenvie qui peuvent dresser des subalternes contre leurs suprieurs N #e chef exaltera la valeur technique ou morale de ces derniers et consolidera leur position en leur dlguant son autorit non seulement, comme il est dusage, pour le commandement et la rpression, mais aussi pour laide et la rcompense
#e c'ef doit cr!er ? latmosp'0re @

A1*3B #atmosph0re de s$mpathie que certains chefs savent crer autour deux est minemment favorable lamlioration et la coordination de lquipe. #es collaborateurs sinspirent alors tout naturellement de lexemple du chef, par cet inconscient mimtisme qui nous porte nous modeler suivant nos affections F et leur dvouement peut suppler beaucoup dinsuffisances premi0res en aplanissant les difficults dadaptation. HCD 8A I A1*4B #e travail doit faire du bien celui qui lexcute. Chacun devrait trouver dans son travail le sentiment de bien-Ctre qui dcoule de la mise en valeur dune force vive ancre dans sa nature F le travail en commun, la collaboration dans une grande entreprise, devraient
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
rpondre au sentiment de sociabilit, au besoin de ne pas se sentir isol, que lon trouve dans chaque Ctre humain. 2ouvoir travailler et se dvouer pour une chose qui vous dpasse devrait lever lhomme au-dessus de lui-mCme et le remplir dune satisfaction intrieure profonde. HA. CA88A89I. A1*)B Guelle que soit la nature du malaise moral que vous pouveM craindre cheM vos collaborateurs, vous trouvereM un excellent rem0de prventif dans la bonne humeur. #$aute$ recommande de J travailler en beaut K F >a>outerai quil faut aussi J travailler en ga7t K. 9onneM vous-mCme lexemple de la ga7t, votre exemple sera contagieux et, tout en rpandant autour de vous lentrain au travail, vous $ gagnereM aussi dutiles s$mpathies. %acheM, suivant le conseil d;orace, oublier propos votre gravit S desipere in loco . et ne craigneM pas, avec des collaborateurs de votre plan social et de bonne ducation, davoir un mot pour rire, au milieu dune discussion srieuse F cest parfois une dtente utile pour ranimer lattention et susciter les ides neuves. A11.B @l arrivera souvent quon attachera lune de vos paroles une importance dpassant notablement votre pense F ou bien on aura vu, dans une de vos observations,
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
une intention de blOme que vous n$ avieM pas mise. @l est impossible dviter enti0rement cet inconvnient, surtout lorsque lurgence dune dcision ou un autre ordre de proccupation vous empCchent de peser exactement vos termes F mais a$eM soin de vous mnager, en dehors des moments daction, des heures de libre conversation avec vos collaborateurs, et metteM ceux-ci asseM en confiance pour quune franche explication puisse avoir lieu.
Lart de faire qui'e a#ec les autres chefs

A11(B #&G @25 nest ni une troupe asservie par la ncessit ou la contrainte, ni une client0le attire par les faveurs que peut distribuer un puissantY #quipe est un groupe dhommes runis par un lien organique, cest--dire par le service dune =uvre ou dune cause commune, laquelle ils portent un gal dvouement et dont ils se rpartissent leffort quelle exige suivant leur dons, capacits ou mo$ens, sans souci de comptition, de rivalit ou dintrigue, associs pour le rsultat densemble, non pour le succ0s de telle ou telle fortune particuli0re. Ce
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
fut la formule de toutes les grandes taches qui firent les civilisations humaines. H#ucien 8omierI. A11-B 2our quune quipe puisse faire =uvre fconde, il faut quil $ ait concordance des esprits et des volonts. Chacun na pas faire les mCmes gestes, mais il faut que les gestes de lun ne gCnent pas les gestes de lautre. @l faut que chacun sa place facilite la tOche de son voisin. 2our cela il faut que chacun suive, au moins du coin de l=il, lactivit des autres, ne serait-ce que pour $ a>uster et $ s$nchroniser la sienne. 2our cela aussi, il faut que chacun sache soublier lui-mCme et ne parte pas en fl0che au risque damener une rupture dquilibre. A11+B #e travail dquipe suppose la pleine confiance entre les coquipiers ' confiance dans leur lo$alisme et confiance dans leur attitude. A116B Guand des chefs de service ne sentendent pas bien entre eux, il en rsulte un malaise, un vritable grippage des rouages, et cest toute l=uvre qui en pOtit. @l est dailleurs impossible qu un moment ou un autre les subordonns ne sen aperPoivent pas F et alors le malaise ne fera que saccentuer, car de deux choses lune ' ou ils prendront
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
parti pour lun des chefs contre les autres et renforceront ainsi son opposition au risque de compromettre gravement et dempCcher toute pacification des esprits, ou bien ils engloberont tous les chefs dans le mCme mpris, perdant en eux toute confiance puisquils ne sont pas capables de sentendre entre eux. A11*B @l ne faut pas avoir la naRvet de croire que la collaboration entre chefs voisins soit facile. 2ar dfinition, tout chef est un caract0re et plus les caract0res sont tranchs, plus aussi ils peuvent Ctre tranchants. /out chef a des responsabilits assumer, des intrCts dfendre, qui peuvent Ctre en contradiction avec ceux de son coll0gue. Cest pourquoi il faut quil $ ait de part et dautre volont lo$alement entretenue de comprhension mutuelle. A111B 8ien nest plus dangereux pour lunit et lefficience dune quipe que les critiques s$stmatiques dun ternel mcontent. Autant la critique est tonifiante quand, fut elle vive dans sa forme, elle est bienveillante et constructive dans son fond, autant la critique est dissolvante quand, fut-elle am0ne dans son expression, elle est ngative et baigne damertume.
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A113B Celui qui nose pas imaginer et qui ne se donne mCme pas la peine de crer na pas le droit de critiquer les fausses man=uvres de ceux qui osent et qui agissentY Ce nest pas en paroles, comp0re, quil te faut critiquer, cest en actes, en essa%ant de faire mieux que nous A114B #atmosph0re dune quipe oE chacun est aux aguets des erreurs des autres devient vite irrespirable et paral$sante. A11)B #a premi0re loi de lquipe est lentraide fraternelle, au service du but de lquipe. Louloir se pousser aux dpens des autres, Ctre heureux de souligner la dficience dun coquipier, cest ruiner lunit de lquipe et la rendre impropre raliser sa mission. A13.B Comprhension, coordination, cordialit, sont les trois vertus premi0res que doit avoir c=ur de pratiquer chaque quipier sil ne veut pas que son quipe soit frappe mort. A13(B @l faut que chacun soit dcid ne pas laisser senvenimer des malentendus entre gens qui sont quelquefois dautant plus sensibles sur la forme quils sont daccord sur le fond. A13-B #effort de comprhension mutuel suppose '
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(I quon essaie de comprendre les autres F -I quon essaie de se faire comprendre par les autres. n chef ne >oue >amais lincompris. A13+B @l suffit parfois dune explication lo$ale et confiante pour dissiper les quivoques et mettre les choses au point. Ce qui importe, cest de part et dautre la plus grande lo$aut ' le mensonge est corrosif et dissolvant. #es Omes communient dans ce quelles ont de plus vrai. A136B #a franchise entre chefs ne doit >amais Ctre brutale et lexprience prouve que plus on doit travailler en commun, plus il faut Ctre fid0le toutes les dlicatesses de la plus parfaite courtoisie. Ce serait une erreur de croire que parce que lon vit en commun lon peut sen dispenser. 5n tout cas, il faut se garder tout prix des discussions violentes et de ces mots irrparables qui sont la marque dune Ome qui a cess dCtre ma7tresse delle-mCme. A13*B @l est tou>ours possible, entre hommes de bonne volont, de sexpliquer, un peu vivement peut-Ctre, sans cesser de sestimer et de se respecter. A131B <ien souvent, lorsquon se met la place de son coll0gue, on comprend mieux sa position et lon trouve
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
galement de meilleurs arguments pour dfendre la sienne, si elle est rellement dfendable. A133B #a cordialit et la bonne humeur constituent latmosph0re idale pour une quipe de chefs, et chacun a le devoir d$ contribuer. 2roccupons-nous de notre progr0s moral, ou, pour parler en termes plus usuels et plus pratiques, de lamlioration de notre caract0re, et vitons ces froissements purils qui, pour servir un intrCt personnel, s0ment la division, alors que nous avons tant besoin dCtre unis. Vest-ce pas l lorigine de tous nos maux N Comment, en effet, oser prCcher la paix et semer la discorde N 2arler de concorde et de fraternit et entretenir la haine dans les c=urs, cest trahir son pa$s U HCapitane 8oguert, #es forces moralesI. A134B Guand la collaboration nest pas franche, l=uvre sen ressent. #acteur qui cherche briller aux dpens de ses coll0gues peut russir, mais lensemble en souffrira. A13)B /alle$rand tait trop fin et avait une trop grande exprience des controverses diplomatiques pour ignorer quon a tort d$ avoir trop raison, quil faut $ ngocier, non $ plaider, et que rien n$ est dangereux comme les succ0s dapparence, tou>ours ports au passif de celui qui les obtient par ladversaire qui sapplique les lui faire pa$er.
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
@l avait aussi trop lhabitude des J chers coll0gues K pour ne pas savoir que les humilier nest pas le mo$en de les rallier ou de les neutraliser. HComte de %A@V/-A #A@85, Talle%randI. A14.B #esprit dquipe est empCch ou ruin quand les hommes ne croient pas la tache commune, quand chacun prtend ne saccorder quavec qui lui pla7t ou lui ressemble, quand lamour-propre devient la r0gle des efforts, et quand cesse lestime ou la confiance rciproque quentretient, quels que soient les incidents, la certitude dun dvouement commun suprieur aux dfaillances passag0res. A14(B /ravailler en quipe, cest sinsrer dans un mouvement et non mettre le mouvement dans sa poche. Faire quipe, cest se renoncer en vue du rsultat commun, accompli dans une entraide commune. @l en rsulte, dune part, des sacrifices, un effort vers autrui et lhumilit des besognes anon$mes F mais, dautre part, nombre de >oies pures, un enthousiasme commun, et la plnitude dune action concerte. Faire quipe, cest essentiellement prfrer lamour propre lamour fraternel, et la gloire personnelle la gloire de 9ieu. H2ierre %chaefferI.
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"aston Courtois
+onclusion #e secret du chef
A14-B Dn sgare quand, pour rgler les grands probl0mes de lhumanit, lon scarte des grands principes qui sont la base mCme de notre civilisation et lessence mCme du christianisme. HFDC;I. A14+B 90s que les hommes prtendent organiser la terre sans 9ieu, d0s quils renoncent cette part de vie contemplative ou, comme disait saint 2aul, cette J conversation dans le ciel K pour laquelle ils sont faits, ils oublient vite quils sont les fils dun mCme 20re et quils sont trop grands pour quaucune conquCte terrestre puisse combler leur besoin insatiable de bonheur. Alors, il faut tou>ours plus de richesses, tou>ours plus de puissance, tou>ours plus de conquCtes, tou>ours plus de domination F tout partage leur
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"aston Courtois
#A8/ 9 : /85 C; 5F
parait une atteinte leur besoin de grandeur ou dexpansion, tout individu qui met obstacle leur avance devient un ennemi. A146B %i la recherche des biens terrestres est le tout de lhomme, il ne peut plus $ avoir de limite leur recherche. %i, au contraire, lessentiel pour lhomme est de cultiver la vie de lOme et de se prparer la vie ternelle, il devient possible dintroduire une certaine modration dans son activit conomique. #Homo Reli*iosus seul peut empCcher lHomo :aber de se transformer en une brute insatiable saisie par le vertige de la grandeur matrielle, vritable loup pour lhomme. 8elire, dans l&vangile de saint Tean HCh. ^@@@I, ce que lon pourrait appeler la charte de lautorit chrtienne, cette admirable sc0ne oE le Christ, Qa7tre et %eigneur, dpositaire de toute autorit, voulut laver les pieds de ses disciples. @l voulait apprendre ceux qui au cours des si0cles dtiendraient une parcelle dautorit se considrer comme les serviteurs de leurs infrieurs. @l voulait ainsi les dfendre contre lorgueil et la vanit qui sont la tentation professionnelle du chef. H20re FD85%/@58I. A14*B Tai longtemps cherch les causes profondes de la crise morale et conomique que traverse le monde. Te nen ai
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
trouv quune seule qui me satisfasse, plus exactement qui donne satisfaction ma raison ' notre civilisation chrtienne a perdu lesprit qui lanimait, qui la soutenait et llevait, lesprit du Christ. %i elle ne sen pn0tre pas nouveau, elle est condamne. #es mesures presque toutes superficielles et temporaires, qui sont prises au>ourdhui pour lutter contre la dchance matrielle et spirituelle dont nous sommes menacs, ne serviront rien S suppos que la plupart dentre elles ne soient pas nuisibles S si elles ne se doublent pas dune vritable rgnration des c=urs. Cest vous dire que >e ne vois le salut terrestre, comme le salut de lOme, que dans un retour au christianisme F bien entendu, au christianisme vritable, intime et convaincu, non pas au christianisme verbal et formel dont beaucoup voudraient se contenter. HQ. 2@#5/-"D#AZ, 2rsident de la Confdration suisse. #ettre adress!e en aoCt ()+), une r!union du *roupe d1xfordI A141B #oubli de soi, labngation et lamour du prochain, en dautres termes, lhumilit et la charit, ces deux grandes vertus de l&vangile, sont, dans les chefs comme dans les su>ets, la base de la cit chrtienne. 8ien nest aussi ncessaire quelles ceux qui prennent comme @ls doivent, avec respect, avec angoisse, la charge crasante de diriger
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"aston Courtois
#A8/ 9 : /85 C; 5F
ceux que 9ieu a faits leurs gaux et que le Christ a faits leurs fr0res et les siens. Doux et 'umble de c5ur . )aimer les uns les autres . Fiser, non tre servi, mais servir Ces paroles du %auveur sont en mCme temps le programme de la vraie autorit et la charte de lobissance vraiment morale. H20re Q58%C;, Morale et +orps m%stiqueI. A143B :tre un chef, r?le crasant si lon est seul et si magnifique lorsquon sappuie sur 9ieu #ui-mCme. :tre un chef ' lOme dun groupe, le clocher dun village, lexemple, le guide, le premier, non pas tant pour les honneurs que par les charges, pour les galons que par les soucis F celui qui doit Ctre le plus brave, le plus rsign, le plus sage F celui vers qui le regard tourne quand tombent les torpilles F celui qui na pas le droit de rester dans son abri, qui na pas lautorisation davoir peur, qui est redevable devant sa conscience, devant 9ieu, non seulement de luimCme, mais des autres F celui qui doit soublier et se sacrifier F celui qui la 2atrie a confi un certain nombre de ses enfants, et qui peut Ctre le bon pasteur ou lassassin. :tre un chef, quelles qualits non professionnelles, mais morales, exige ce r?le sacr entre tous U Guels dons faut-il possder, en guerre comme en paix, pour Ctre de ceux
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#A8/ 9 : /85 C; 5F
quon suit ou quon imite N Te rpondrai tout simplement en nonPant les vertus thologales ' la Foi, l5sprance et la Charit. HAspirant Tean <D L@58, mort au champ dhonneurI. A144B #a vie sociale implique des relations dautorit et de su>tion, et comme 9ieu a cr lhomme sociable, @l a voulu les relations dinfrieur suprieur. %e soumettre lautorit, cest respecter lordre divin F commander et se faire obir quand on est investi de lautorit, cest galement accomplir lordre divin. @l faut que celui qui commande puisse puiser la force de simposer aux autres dans la conviction quil cooprera lexcution de la volont de 9ieu, et il faut que celui qui se soumet puisse refouler toute tentation de rbellion suggre par lide quapr0s tout un homme vaut un homme, en se disant luimCme ' J 9ieu le veut K. Ha@5FF58, Equilibre et 7utorit!I. A14)B #Ome du chef, du chef digne de son titre, me semble si pleinement belle, que >$ vois la plus haute expression du rCve que 9ieu a fait sur lhumaine crature. H95%C;A8I A1).B @l faut la France des chefs intelligents, comprenant les besoins des Omes de leur temps, pntrant la lumi0re de la Foi les desseins damour de 9ieu sur la France, des chefs actifs, qui, comprenant la parole de #$aute$ ' J la >oie
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"aston Courtois
#A8/ 9 : /85 C; 5F
de lOme est dans laction K, veulent Ctre, non pas des J rCveurs dbiles K mais des J constructeurs solides K F des chefs pleins desprance, la mani0re de 2gu$, qui a chant J ltonnante petite esprance qui entra7ne tout et qui tonne 9ieu #ui-mCmeK F enfin des chefs charitables et bons, car il est pass le temps de lautorit de domination, et il est plus vrai que >amais que J le secret du commandement, cest lamour K. HQgr QA8/@V, alors vCque du 2u$, -6 >anvier ()6(I. A1)(B #e chef doit se faire aimer. Loil la rponse aux questions angoissantes qui se posent chaque instant, lorsquon envisage la charge si lourde de commander. Cest la confiance et laffection qui rsolvent en ralit toutes les difficults. Faire saisir par ses subordonns la conception, le plan de lentreprise, insuffler sa volont tous les excutants. Qais, si lon $ rflchit, cest leur communiquer son Ome soi, communier avec eux dans une concorde parfaite, accomplir en commun un devoir collectif, coordonner ses efforts pour raliser un bien gnral dans la >ustice F disons que cest unir des hommes entre eux pour 9ieu, suprCme devoir et bien absolu, et donnons le nom thologique ' cest proprement la charit.
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"aston Courtois
#A8/ 9 : /85 C; 5F
A1)-B #a premi0re qualit que lon demande un chef est dabord quil soit une personnalit, cest--dire, dapr0s lt$mologie mCme du mot, un organe travers lequel le son passe ' per-son-nalit. n chef doit Ctre capable de sentir la destine, non seulement de lentreprise pour laquelle il travaille, mais de chacune des personnes qui lui sont confies. @l faut donc quelquun qui soit asseM J dproccup K de lui-mCme pour pouvoir comprendre le plan du Crateur. HA. CA88A89I. A1)+B Chaque fois que >e me suis relOch comme chrtien, >ai faibli comme chef. H8igauxI. A1)6B 9ieu est le Qa7tre suprCme, auteur de toutes choses. %on autorit est souveraine. Qais dans un lan ineffable damour, @l associe les hommes son action dans le monde. #oin de faire deux des esclaves ou mCme des serviteurs, @l leur offre de devenir ses collaborateurs et ses amis. A1)*B A$ant en mains des instruments, le chef nest-il pas lui-mCme, aux mains du Crateur, un autre instrument N Finalement, cest l=uvre de 9ieu quil est charg de faire faire. Guil sagisse de conduire une arme ou de fonder une =uvre, danimer une usine ou de lancer des navires, il essaiera dentrer en communication avec le Ciel pour
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"aston Courtois
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conna7tre quoi le destine, ainsi que les siens, la volont souveraine. A1)1B Cette connaissance sera le meilleur fondement de son dsintressement et de sa tnacit. @l aura moins de scrupules demander ses subordonns dabdiquer leurs prfrences pour se faire une volont unanime, et, ces hauteurs, lobissance elle-mCme sera plus spontane. A1)3B #e chef qui a compris sa mission de chef sentira un moment ou lautre, que sa tache le dpasse. @l $ a une telle distance entre lidal entrevu et la ralisation vcue, il $ a une telle diffrence entre ce que lon est et ce que lon devrait Ctre U #es hommes sont parfois si dconcertants et les vnements si droutants U 9e plus, au fur et mesure quun chef avance, il semble que par un >eu m$strieux et fatal ses responsabilits augmentent. Cest alors que le chef prouve le besoin dune lumi0re et dune force suprieures. DE les trouvera-t-il sinon pr0s de Celui dont lautorit est le fondement de toute autorit, dont la connaissance est le fo$er de toute vraie lumi0re, dont lamour est la source de toute nergie bienfaisante.
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"aston Courtois
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A1)4B #e secret du chef nest autre que 9ieu #ui-mCme, qui ne repousse >amais celui qui vient #ui avec confiance et humblement sappuie sur #ui, 9ieu qui a promis de complter les travaux de celui qui agit en son Vom en bon et fid0le serviteur, complevit labores illius
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GASTON COURTOIS

Lart dtre chef

Prs de 700 penses o !a"#!es po r rf$ch#r %

/able des mati0res

ourquoi il faut des chefs

La !rande mission du chef " ser#ir

Ce qui fait le chef

@@ #es qualits du chef

&s'rit de dcision et dinitiati#e

Calme et ma)trise de soi

Connaissance des hommes

-es'ect de la di!nit humaine

@@@ #exercice du mtier de chef

Lart de former et dduquer

#e sens des responsabilit!s

#e *oCt du travail en commun

Lart de neutraliser les rsistances

Lart dencoura!er et de rcom'enser

Lart de se faire aider

#art de c'oisir ses collaborateurs

#e c'ef doit soutenir ses collaborateurs et asseoir leur autorit!

#e c'ef doit cr!er ? latmosp'0re @

Lart de faire qui'e a#ec les autres chefs

+onclusion #e secret du chef

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