La Gestin del Conocimiento y la Gestin de RRHH La Gestin del Conocimiento (GC) es la disciplina que se ocupa de la identificacin, captura, recuperacin,

compartimiento y evaluacin del conocimiento organizacional. Ha sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor ms importante de las organizaciones: el hombre y el conocimiento que este posee y aporta. Uno de sus valores principales es la completa coherencia que tiene con tcnicas tales como la gestin de recursos humanos, la reingeniera, el benchmarking, la planeacin estratgica, entre otras. Todas son partes de la estrategia de la organizacin moderna e integrada. Se estn creando numerosas empresas que definen cuidadosamente las capacidades y las competencias que sern necesarias para adaptarse a estos cambios continuos. Pero en el futuro obtendrn una mayor importancia las competencias crticas, aquellas que informan realmente las claves del xito de las personas en el desempeo de determinadas funciones y diferentes situaciones. Lo explicitado anteriormente muestra que gestionar el "Factor Humano", y sus competencias contribuye a la realizacin de una GC eficiente y orientada a la toma de decisiones y objetivos de la organizacin. En el contexto que la GC establece en las organizaciones, los Departamentos de Recursos Humanos han de transformar su cuadro de funcionamiento centrndose en desarrollar aquellas actividades que aseguran el crecimiento personal de los miembros de la empresa. La GRH, mediante la Gestin por Competencias, contribuye a la realizacin de una GC eficiente y orientada a la toma de decisiones y objetivos de la organizacin. Este desarrollo es el motor del proceso de aprendizaje que parte de asegurar la identificacin de los perfiles de los miembros de la organizacin con los perfiles de los puestos de trabajo en los que el conocimiento se refiere ofreciendo un continuo asesoramiento para la detencin, el anlisis y la solucin de desfases de perfiles. La Gestin de Recursos Humanos (GRH). Despus de la Segunda Guerra Mundial se produce un cambio acelerado en el mundo empresarial, el cual transform la concepcin de la empresa dentro de la sociedad. Cada vez en mayor medida temas como el de la responsabilidad social y la consideracin del trabajador en sus aspectos humanos adquiere un peso mayor aparecen movimientos de consumidores, regulaciones ambientales, normalizacin de diferentes aspectos de la calidad, etc. Estos fenmenos y algunos ms son los que llevan a un nuevo concepto que comenz a emerger: la empresa como organizacin, como un sistema en constante interaccin con el medio. Dentro del conjunto de recursos presentes en las empresas para que esta desarrolle su actividad, cada vez se destaca ms poderosamente la importancia de los Recursos Humanos (RH), por s mismos y como depositarios de otros importantes recursos (tecnolgicos y ligados a la reputacin, como la calidad o la atencin al cliente). De hecho, en los ltimos aos el personal de la empresa ha pasado de ser considerado slo como un elemento de costo (para algunos el ms importante) a verse como uno de los activos ms importantes de la empresa y el que mejor permite obtener mejoras en la rentabilidad y ventajas competitivas sostenibles.

En el competitivo mundo empresarial de hoy en da, el xito depende cada vez ms de una gestin eficaz de los RH. Las estructuras y la tecnologa pueden copiarse fcilmente. Sin embargo el factor que hace que una empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector pblico o en el privado) son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfaccin que tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye de manera importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a sus clientes, en su reputacin y en su supervivencia. En definitiva, lo ms importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que componen una empresa, su gestin eficaz es responsabilidad de todos los directores de todas las reas funcionales: contabilidad, administracin, marketing, ventas e incluso recursos humanos. Actualmente la Gestin de Recursos Humanos (GRH) se enfrenta a determinadas exigencias que hacen que se encuentre en constante cambio y transformacin, esto est en funcin de las condiciones del entorno y de las caractersticas actuales del mercado, estas exigencias han sido abordadas por Garca J. y Casanueva R. (1999) [1] 1. Exigencias del entorno: Estn formadas por las fuerzas externas a la empresa. Influyen en los resultados de la organizacin aunque estn mucho ms all del control de la direccin. Los directores, por tanto, tienen que estar atentos al entorno constantemente con el fin de detectar cualquier oportunidad o amenaza, y ser flexibles para poder negociar rpidamente ante cualquier dificultad

Los cambios rpidos: Muchas empresas deben enfrentarse a un entorno inestable en el que el cambio es casi constante. As pues, si quieren sobrevivir y prosperar tendrn que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. Ciertas polticas de RH pueden ayudar o impedir que una empresa pueda controlar el cambio del entorno; esto est determinado por factores funcionales y ocasionales tanto internos como externos a la organizacin. Diversidad de la fuerza de trabajo: Est evidenciada por la heterogeneidad actual de la fuerza de trabajo evidenciada por las emigraciones en algunos pases capitalistas, la incorporacin de la mujer al mundo del trabajo como una fuerza de trabajo competitiva, la composicin por edades de la fuerza de trabajo, en esta ltima est incluida las diferencias generacionales y de discriminacin. Globalizacin: Una de las pruebas ms duras a las que se enfrentan las empresas, y sobre todo las menos desarrolladas, en este nuevo siglo es hacerle frente a la competencia de las empresas extranjeras y los monopolios. Ante esta situacin las empresas han tenido que ser convocadas a pensar globalmente. Para ello utilizan las estrategias de RH para conseguir ventajas competitivas a nivel mundial. La legislacin: La mayor parte del crecimiento que se ha producido durante las tres ltimas dcadas en funcin de los RH dentro de la empresa puede retribuirse al papel crucial que ha desempeado en mantener a sta dentro de los lmites de la legalidad. El xito de una empresa en la gestin de sus RH depende en gran medida de su capacidad para manejar eficazmente la normativa gubernamental.

Evolucin del trabajo y de las funciones materiales: La proporcin de familias con doble carrera profesional (en las que marido y mujer trabajan) aumentan anualmente. En funcin de ello las empresas mundialmente desarrollan programas de "apoyo a la familia", lo que les proporciona una serie de ventajas competitivas en el mercado laboral. Carencia de formacin: Las empresas de los servicios han crecido en las ltimas dcadas a mayor velocidad que las empresas productoras de bienes, esto ha ocasionado una falta considerable de formacin. El crecimiento del empleo en el sector de los servicios est ligado a diferentes factores: cambios en gustos y preferencias de los consumidores, avances tecnolgicos y cientficos, entre otros, que han dado lugar a la eliminacin de un gran nmero de puestos de trabajo en la industria y cambios en la forma de organizar y gestionar la empresa.

1. Exigencias organizativas: Hacen referencia a los asuntos o problemas internos de una empresa. A menudo son el resultado de las fuerzas de entorno, ya que ninguna empresa trabaja en el vaco, los directores suelen poder ejercer mayor control sobre estas exigencias que sobre las del entorno. La necesidad que las empresas se pongan en marcha antes de que un problema se les vaya de las manos (proactividad), hace que los directores eficaces se centren y resuelvan las cuestiones organizativas, entes de que se conviertan en un problema mayor. Esto slo lo pueden conseguir aquellos directores que estn bien informados sobre cuestiones relativas a los RH y a las exigencias organizativas, entre las cuales se encuentran: bsqueda de una posicin competitiva y de flexibilidad, los problemas relativos a la reduccin de plantilla y a la reestructuracin organizativa, la funcin de la tecnologa, entre otros.

La posicin competitiva (coste, calidad o capacidades distintivas): La influencia con la que una empresa utiliza sus recursos humanos determinar su capacidad de competir o incluso sobrevivir en un entorno cada vez ms competitivo. Una empresa puede superar a sus competidores si utiliza con eficacia la exclusiva combinacin de capacidades y habilidades de su fuerza de trabajo para aprovechar las oportunidades del entorno y neutralizar sus amenazas. Las polticas de RH pueden influir en la posicin competitiva de una empresa mediante el control de costes (un sistema de retribuciones que utilice estrategias innovadoras de recompensas que mantengan los gastos laborales bajo control); la mejora de la calidad (programas diseados para mejorar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final); y la creacin de capacidades distintivas (utilizar personas con habilidades exclusivas a fin de alcanzar una efectividad insuperable) Flexibilidad: En la estructura organizativa tradicional, la mayor parte de las decisiones importantes se toman en los niveles superiores y se aplican en los inferiores. Esta forma de organizacin actualmente est quedando obsoleta producto a que obstaculiza la flexibilidad a la hora de competir eficazmente en un mundo en donde cualquier ventaja de la que disfrute un adversario puede ser

una gran amenaza para una empresa. Para lograr flexibilidad es necesario la descentralizacin de la empresa y adems adecuar a ello las estrategias de RH. Reduccin de plantillas: Las reducciones peridicas de la fuerza de trabajo de una empresa para mejorar sus mnimos aceptables se est convirtiendo en una poltica habitual, establecida con el objetivo de adecuar o equilibrar los costes con el aporte del trabajador. Este proceso debe establecerse con suficiente cautela ya que trae consecuencias desfavorables para la empresa y para la persona que compite en el mercado laboral. Reestructuracin organizativa: Actualmente la estructuracin organizativa a nivel mundial ha sufrido un cambio hacia reducir el nmero de personas que hay entre el director, gerente y los trabajadores de produccin en un intento de ser ms competitivos, a esto tambin se le puede llamar eliminacin de mandos intermedios. Esto est evidenciado con el logro de respuestas inmediatas ante cambios bruscos del mercado. El nuevo tipo de empresa menos jerarquizada que est surgiendo se ha denominado "empresa horizontal". En este modelo empresarial los superiores gestionan hacia los lados y no de arriba hacia abajo. Para ello se necesita de una empresa no muy extensa para aumentar la rapidez de la toma de decisiones. La tecnologa: Los adelantos tecnolgicos estn introducindose en las empresas a pasos agigantados. A pesar de ser muchas las reas en las que los cambios tecnolgicos se estn sucediendo (como es el caso de la robtica), existe un rea en particular que est revolucionando los recursos humanos: se trata de la tecnologa de la informacin. Los sistemas informticos que fueron puntera hace tres aos, ya se han quedado obsoletos y se han reemplazado por sistemas ms rpidos, econmicos y verstiles.

Administracin por Objetivos (APO) Orgenes: La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cul ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. Definicin: Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la figura debajo, los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente. Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: La especificidad de las metas Lograr el objetivo de una manera tangible. La participacin en la toma de decisiones El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. Un plazo explicito Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao. Retroalimentacin acerca del desempeo En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff. Determinacin de Objetivos La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos

1. La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. 2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. 3. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. 4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa.

Caractersticas estructurales de los objetivos

1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. 2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. 3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

Caractersticas comportamentales son

1. Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas. 2. Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. 3. Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.

Administracin por objetivos

1. Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin. 2. A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. 3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. 4. Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

Criterios para la seleccin de objetivos

1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. 2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. 3. Centrar los objetivos en metas derivadas. 4. Detallar cada objetivo en metas derivadas. 5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. 6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. 7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. 8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.