Sociedade de organizaes

As Organizaes e a Gesto

A nossa sociedade est alicerada em organizaes, em particular as empresariais:

Mudana social: das relaes de proximidade s transaes com as organizaes. Dependncia mtua entre os indivduos e as organizaes.

Jos Lus Martinho martinho@isec.pt

Porqu?

Economia e Gesto, DEC-ISEC, 2011-2012

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Sociedade de organizaes
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Organizaes

Questes sociais. Econmicas (especializao, eficincia). Sinergias.

Produo de bens ou servios que satisfaam as necessidades dos consumidores, com a melhor relao preo/valor:

Valor percebido pelo consumidor versus preos oferecidos pelos diversos competidores.

As organizaes so o meio mais eficaz de satisfazer um grande nmero de necessidades humanas

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Vantagem competitiva:

Eficincia Inovao
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Organizaes
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Organizaes: perspetiva sociotcnica

Conjunto de indivduos.

Interao entre duas componentes:

Realizam certas tarefas de forma coordenada e controlada.

Componente tcnica: recursos materiais, tecnologias, Componente humana: indivduos, grupos de indivduos, comportamentos, cultura,

Capacidade de produo de bens e servios necessrios.

Objetivos comuns e objectivos prprios:

Vantagem competitiva.

Os indivduos tm os seus prprios objectivos, que devem ser compatibilizados com os da organizao.

Satisfao de necessidades
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Organizaes: perspetiva sistmica

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A organizao como um conjunto de recursos

Recursos administrativos (management)

A organizao como parte integrante de um sistema aberto (a sociedade em geral), dinamicamente inter-relacionados em rede. influenciada e influencia diversos subsistemas (dependncia recproca) o meio envolvente. Capacidade de suscitar o interesse de certas entidades (stakeholders). Diversidade de objetivos e finalidades dos diversos subsistemas. Legitimidade econmica, social, cultural, tica...
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Recursos Comerciais (marketing) Organizao

Recursos materiais (materials and machinery)

Recursos humanos (men)

Recursos Financeiros (money)

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Recursos organizacionais
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Organizaes e empresas
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Recursos administrativos

Quem promove as organizaes? Porqu?

Os gestores, os processos de tomada de deciso, os sistemas de informao e os canais de comunicao

Recursos humanos

A gesto integrada de RH ao longo do seu ciclo de vida, o comportamento do homem no seio da organizao

Recursos financeiros

Accionistas Cooperantes Associaes sem fins lucrativos Estado

Investimento e financiamento, liquidez e solvabilidade, gesto de tesouraria e estrutura de capital, gesto do circulante,

Legitimao das organizaes no meio envolvente:

Recursos materiais

Terrenos, edifcios, equipamentos, existncias/stocks,

Risco - dinmica do meio envolvente. Oportunidades e ameaas.

Recursos comerciais

A remunerao do capital e o risco.

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Estudo do mercado, clientes, consumidores, gesto de marketing

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Organizaes e empresas
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Objetivos das organizaes

Assim, uma empresa deve procurar o lucro:

Definio e explicitao da misso e dos objectivos. As restries impostas pelo meio envolvente Stakeholders:

Aquele que for capaz de rentabilizar o capital dos accionistas/scios, de acordo com o risco que correm.

Se no, os accionistas procuram outras maneiras de investir o seu dinheiro e a empresa desaparece! Ser que o lucro o nico objectivo das empresas?

Stakeholders so entidades que tm interesses prprios e que interagem com as organizaes. Accionistas, Clientes, Trabalhadores, Fornecedores, Qual a importncia relativa dos diversos Stakeholders para a organizao.

No, como qualquer outra organizao, uma empresa s sobrevive se for interessante para o seu meio envolvente.
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Multiplicidade de objectivos.
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Finalidade das organizaes

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Objetivos das organizaes

Porque nascem e se desenvolvem as organizaes?

Viso, misso, objetivos e metas;

Misso Rentabilidade adequada Sobrevivncia Crescimento sustentado Inovao...

A viso de uma organizao traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenes e aspiraes para o futuro, sem especificar os meios para as alcanar. A explicitao de uma viso d geralmente origem misso da empresa, que define o propsito geral da organizao. Os objetivos e as metas concretizam a misso em termos das aces que a organizao deve empreender e dos resultados que espera obter:

Longo, mdio ou curto prazos. Globais, de grupo ou individuais.

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Objetivos das organizaes

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Objetivos das organizaes

Multiplicidade e divergncia de objectivos (L/P, C/P, gerais, departamentais, individuais, pessoais, ); Compatibilizao e coerncia entre os diferentes objectivos;

Caractersticas desejveis:

Hierarquia (organizao, departamento, indivduo, ) Consistncia Mensurabilidade Calendarizao Participao dos responsveis pela sua prossecuo Desafios atingveis.

Rentabilidade Liderana do mercado Qualidade Preo Satisfao dos clientes ...

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Gesto por objetivos

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Gesto por objetivos

Estabelecimento de objectivos para toda a organizao e como a base fundamental para a motivao, avaliao e controlo:

A fixao de objectivos nas organizaes, traz um conjunto de vantagens:

Coordenao das decises. Avaliao do desempenho. Definem a empresa face ao ambiente envolvente. Colaborao e envolvimento de todas as pessoas e incentivo comunicao.

Objectivos globais de longo prazo da organizao. Objectivos especficos de c/p da organizao. Objectivos departamentais e individuais. Avaliao dos resultados. Aces correctivas e feedback.
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A Gesto
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O Ciclo da Gesto

Processo de trabalhar com e atravs dos outros, indivduos ou entidades, a fim de atingir os objetivos organizacionais, usando eficientemente os recursos escassos num contexto em mudana:

PLANEAMENTO

ORGANIZAO

orientao e coordenao - obter determinados resultados com o esforo conjunto. atingir objetivos. afetao e o controlo de recursos.
CONTROLO DIRECO

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Funes tradicionais da Gesto

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Gerir e Decidir
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4 funes tradicionais da gesto:

Planeamento:

Para Peter Drucker, a gesto a deciso racional e informada:

processo de determinar/decidir antecipadamente o que deve ser feito e como objectivos, polticas e recursos (e.g., oramentos). afectar recursos e estabelecer relaes mais ou menos formais entre as pessoas e os restantes recursos estrutura. processo de influenciar o comportamento dos outros - motivao, liderana e comunicao. Processo de comparar o desempenho (processos e resultados) com os objectivos previamente definidos, apontando aces correctivas.

Quo racional e informada so as decises que tomamos?

Organizao:

Direco:

A tomada de decises a verdadeira essncia da gesto e est contida em cada uma das funes de gesto:

Controlo:

Funes interdependentes.
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que objectivos prosseguir, qual a sua hierarquia e quais os caminhos para os atingir. como organizar os recursos disponveis. como dirigir as pessoas. como avaliar o desempenho e com que consequncias.
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Comportamento dos gestores

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Nveis de Gesto

Mintzberg estudou o que na realidade fazem os gestores:

Papis interpessoais:

Gestores so todos aqueles que conseguem fazer certas coisas com os outros, planeando, organizando, dirigindo e controlando. Podemos opor os gestores aos meros executantes.

Representativas. Elo de ligao. Liderana. Analisar o ambiente. Disseminar informao. Porta-voz. Empreender. Gerir o imprevisto. Negociar. Afectar recursos.
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Papis informacionais:

Nvel Estratgico Podemos gerir em diferentes nveis Nvel Intermdio Nvel Operacional

Papis Decisionais:

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Nveis de Gesto
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Nveis de Gesto

Institucional ou estratgico:

determinao do rumo a seguir, geralmente com implicaes de mdio e longo prazo e pela formulao de polticas gerais; adaptao s mudanas do meio envolvente.

Tradicionalmente, medida que se sobe numa hierarquia de uma organizao:

Intermdio ou tctico:

Os nveis tctico e estratgico ganham predominncia em detrimento do nvel operacional. As actividades de gesto aumentam de importncia relativamente a actividades de execuo

afectao de recursos no curto e mdio prazo e elaborao de planos, polticas e programas de cada rea ou funo.

Operacional:

predomina a componente tcnica, e traduz-se fundamentalmente na execuo de rotinas e procedimentos.

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Nveis e Funes de Gesto

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Avaliao do Desempenho: Eficincia e Eficcia

Funes
Institucional Planeamento Organizao Direco Controlo

Os gestores so avaliados geralmente por padres de eficincia e eficcia:

Nveis

Tcito

Eficincia conseguir a melhor utilizao dos recursos em busca da realizao dos objectivos; qualidade e quantidade de inputs em relao com a qualidade e quantidade de outputs; relao entre a produo (resultado) e os recursos utilizados doing things right. Eficcia - grau em que se consegue estabelecer correctamente os objectivos e obter resultados prximos desses objectivos; grau de satisfao dos interesses dos Stakeholders doing the right thing.
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Operacional

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As aptides do Gestor
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Nveis de Gesto e aptides

Aptides
Relaes Humanas
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Para conseguirem bons desempenhos, os gestores necessitam de possuir determinadas aptides:

Conceptual

Aptido tcnica, capacidade de usar conhecimentos, mtodos ou tcnicas especficas no seu trabalho. Aptido em relaes humanas, capacidade de compreender, motivar e obter a adeso das outras pessoas.
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Tctico

Operacional

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A evoluo da Gesto
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A Evoluo da Gesto

A gesto enquanto actividade responsvel pela mobilizao e coordenao de recursos existe h milhares de anos (e.g., Egipto, Imprio Romano). Os primeiros que escreveram sobre gesto limitavam-se a descrever as suas experincias e a emitir as suas opinies. O estudo da gesto como uma disciplina cientfica relativamente recente (incio sc. XX):

Perspectiva estrutural

Gesto cientfica Teoria geral da administrao Teoria da burocracia Teoria da deciso

Perspectiva Humana

Escola das relaes humanas Dinmica de grupos Liderana

Perspectiva integrativa

O objeto o de compreender e explicar a gesto e o comportamento das organizaes e os seus diversos actores.
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Escola scio tcnica Teoria dos sistemas Teoria da contingncia

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Tcnica

Nveis

Aptido conceptual, capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplic-las em situaes concretas.

Institucional

A Evoluo da Gesto
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Gesto Cientfica

Embora se tenham desenvolvido cronologicamente, no significa que algumas ideias mais antigas no possam continuar vlidas. Cada perspectiva tem um foco diferente

As principais preocupaes no incio do sc. XX, era aumentar a produtividade dos trabalhadores e das empresas.

A perspectiva estrutural centra-se numa abordagem mais mecnica das organizaes (sistemas de trabalho, regras e procedimentos, estrutura organizativa, etc.) A perspectiva humana centra-se na gesto das pessoas.
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A chamada escola da Gesto Cientfica, dava nfase anlise racional e aplicao do rigor cientfico aos factos e informaes sobre a produtividade. Os primeiros apoiantes da Gesto Cientfica eram gestores e engenheiros que acreditavam que o trabalho pode ser feito de forma mais eficiente Taylor (1856-1915), Gantt e Emerson.
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Gesto Cientfica
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Teoria Geral da Administrao

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Simplificao do trabalho (diviso das actividades em tarefas elementares), super especializao dos trabalhadores e padronizao de procedimentos. Seleco, treino, formao e desenvolvimento cientfico do trabalhador (at ento cada um escolhia as tarefas que queria fazer e era o responsvel pela sua prpria formao). Recompensar as pessoas pela desempenho. Identificao das tarefas do gestor (planear, organizar, dirigir e controlar). Viso mecanicista da organizao, incluindo as pessoas.
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Segundo Fayol (1841-1925), o acto administrativo pode decomporse em prever, organizar, coordenar, comandar e controlar. Preocupou-se com o estudo das estruturas e hierarquias dentro da empresa. 14 princpios de gesto das organizaes (e.g, diviso do trabalho, ordem material e humana, autoridade/responsabilidade, unidade de comando, centralizao, esprito de equipa, equidade, ). Para Fayol, a eficincia da empresa aumenta pela forma e disposio dos rgos da organizao e das respectivas relaes estruturais - foco na estrutura da empresa, por contraposio a Taylor que d nfase s tarefas.

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Burocracia
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Escola das Relaes Humanas

Com o crescimento das grandes organizaes, Max Weber (1864-1920) considerou necessrio a existncia de um conjunto de procedimentos formais para guiar a sua gesto. A organizao como um sistema formal de relaes. Concebeu uma organizao ideal que denominou de burocracia:

Centram-se no ambiente social que envolve o trabalho, por oposio aos autores clssicos que se focavam essencialmente pelo ambiente fsico:

Papel desempenhado pelas pessoas na determinao do sucesso ou fracasso de uma organizao. Experincia de Hawthorne -1924/32 (estudo de Elton Mayo sobre os aspectos fsicos na produtividade dos trabalhadores duma linha de montagem da Western Electric):

Hierarquia bem definida, clara diviso do trabalho, definio de um sistema de regras (direitos e os deveres de cada posio), sistema de procedimentos para cada posto de trabalho, relaes impessoais, seleco das pessoas com base na competncia tcnica.
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A produtividade depende da integrao social, cada indivduo influenciado pelas relaes com os outros; importncia da organizao informal; nfase nos aspectos emocionais.
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Abordagem Comportamental
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Abordagem Sistmica

Estudo cientfico do comportamento humano nas organizaes, baseado na psicologia, sociologia, antropologia, economia, Considera-se que, tanto o modelo do Homem Econmico, defendido pelos autores clssicos, como o modelo do Homem Social, desenvolvido pela Teoria das Relaes Humanas, esto excessivamente simplificados.

A organizao deve ser vista como um sistema total e aberto, em que cada uma das partes est interrelacionada com todas as outras. A ao de cada elemento afeta todos os outros, pelo que os gestores no podem lidar separadamente com eles. Os objetivos dos indivduos devem ser compatibilizados com os objetivos globais da empresa.
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Abordagem Contingencial
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A prtica de gesto depende da forma como se adapta ao contexto. No existem solues timas.

Certas prticas de gesto podero funcionar melhor que outras, dependendo das caractersticas do trabalho e das pessoas que o executam e do contexto exterior empresa.

Os gestores devem encontrar diferentes maneiras de gerir, adaptveis a diferentes situaes.

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