Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Sentada en sus oficinas de Lima, la mañana del 20 de julio del 2007, Yovanna Llerena,
Gerente General de International Freight Shipping S.A.C. (IFS), empresa que presta
servicios de transporte de carga para exportación e importación, analizaba los hechos e
implicancias de tomar acción sobre los conflictos que involucraban a Margarita
Balladares. Considerada la “estrella” de las ventas en la empresa, Balladares asumió la
Jefatura de Ventas de IFS y mantenía esa posición gracias a los resultados obtenidos.
Reconocida por los principales clientes como una pieza clave en la organización,
manejaba una cartera que representaba el 25% del total de ventas. Sin embargo, al
interior de la organización, Balladares se vio envuelta en tres situaciones que
intoxicaban el ambiente laboral, generando coaliciones desalineadas y desánimo en el
espíritu de colaboración entre los grupos de trabajo. Llerena también era consciente que
en este sector de servicios la migración del personal de ventas de una empresa a otra
representaba perder alrededor del 30% de la cartera de clientes.
El 2007 puede ser considerado como uno de los años más dinámicos en la historia
económica del Perú, por haber alcanzado una tasa de crecimiento económico de 9.0%,
la más alta de los últimos 14 años.
Los aspectos más importantes del 2007, que favorecieron el incremento del comercio
exterior, fueron: la política comercial de rebajas arancelarias, la ratificación del Tratado
de Libre Comercio con los Estados Unidos y la decisión del Gobierno Peruano de
continuar con la negociación de acuerdos comerciales con diferentes países y bloques
económicos. Información relacionada al sector en América Latina y El Caribe, así como
del Perú se detallan en el apéndice A.
Caso desarrollado por las alumnas Cecilia Batallanos Torres y Patricia Huisa Escudero del Professional in
Business Administration de CENTRUM Católica, bajo la asesoría del profesor Ramón E. Rivera Chú.
Basado en hechos e identidades reales. Para fines de discusión en clase, mas no como ejemplo de una
eficiente o ineficiente gestión empresarial. Prohibida su reproducción o transmisión, parcial o total, por
medios físicos, electrónicos u otros, sin autorización expresa de CENTRUM Católica.
2
Según el Banco Mundial (BM), en 2007 los países de América Latina y el Caribe
crecieron, en promedio, un 5,1%. El comportamiento del intercambio comercial también
ha sido positivo, pero con un crecimiento menor al del 2006. Según el BM, las
exportaciones se incrementaron en alrededor del 4,8% versus un 7,8% en el 2006,
mientras que las importaciones aumentaron cerca del 9,2%, cuatro puntos porcentuales
menos. El aumento de las importaciones ha hecho que la balanza comercial llegue a
representar el 1,3% del PBI regional, tasa menor a la del 2006 (2,6% del PBI). El
desempeño de la región no solo ha aumentado la inversión extranjera directa, sino que
las empresas de la región han empezado a internacionalizarse.
En 2007, el crecimiento del comercio de algunos países como Brasil, Chile y el Perú
con economías asiáticas como las de China, India, Japón y Corea del Sur, amortiguó el
impacto de la crisis financiera de los Estados Unidos, y así América Latina y el Caribe
se tornó menos dependiente del mercado norteamericano.
De acuerdo con las cifras publicadas por la SUNAT, en el 2007 las exportaciones
crecieron en 17% respecto del 2006, representando el récord histórico de US$ 27,730
millones. Existen 2 tipos de exportaciones: las Tradicionales (materias primas) y las No
Tradicionales (productos con valor agregado). En el Perú, del 100% del total de
exportaciones, el 77% son Tradicionales y el 23% son No Tradicionales.
Por su parte, las importaciones sumaron US$ 20,540 millones, alcanzando un superávit
comercial de US$ 7,191 millones, reflejando el dinamismo económico peruano. Este
crecimiento fue sustentado, principalmente, por la mayor demanda industrial de
materias primas, bienes intermedios, bienes de capital y materiales de construcción, así
como por la mayor adquisición de bienes de consumo. La mayor actividad importadora
también fue impulsada por la rebaja de aranceles registrada durante el año 2007, en el
marco de la política de apertura e integración comercial aplicada en el Perú.
1
Empresa Consolidadora: Quienes manejan cargas de varias empresas en un solo contenedor,
generalmente para cargas marítimas. Estas empresas manejan sus propios contenedores transportando las
mercancías semanal o quincenalmente.
2
Recipiente de carga para el transporte aéreo, marítimo o terrestre.
3
Conocida en el sector como una empresa transportista pública que no cuenta con buques
(NVOCC 3 por sus siglas en inglés), IFS ofrece servicios de transporte de importación y
exportación para carga consolidada y en contenedores exclusivos. Para ello, cuentan con
el apoyo de una gran red de agentes ubicados en más de 300 oficinas a nivel mundial,
especialmente en Sudamérica y Europa.
Yovanna Llerena
La carrera de Llerena en el campo del comercio exterior tuvo sus inicios dos décadas
atrás, en Peruned Agente General 4 de P&O Nedlloyd, una de las navieras más
importantes del medio. Llerena colaboró con las áreas de Costos y Atención al Cliente
de Peruned durante 11 años, hasta que algunas divisiones de la organización fueron
vendidas a una empresa colombiana. Fue durante ese proceso de fusión que Llerena
empezó a evaluar otras opciones en el mercado.
3
Non-Vessel-Operating Common Carrier.
4
Agente General: Empresas que brinda servicios a las empresas navieras de Representación Comercial,
Reservas de espacios o Booking, venta de Fletes, contacto con los importadores y exportadores e
información de llegada y salidas de naves.
4
La clave en el sector
En el rubro de servicios como los que prestan las Empresas Consolidadoras, los
colaboradores desempeñan un rol importante en la relación con el cliente, debido a que
estos últimos suelen identificarse y confiar más en el trabajo de sus contactos que en la
estructura de la propia organización.
En el sector, la migración de las personas de contacto de una empresa a otra trae como
consecuencia la “mudanza” del 30% de la cartera de clientes que manejan, de modo que
se trata de un asunto que merece una constante evaluación.
Gestión en IFS
En IFS era vital que sus colaboradores entiendan las necesidades de cada uno de sus
clientes, desarrollando al máximo sus capacidades de atención y solución de
inconvenientes en el proceso de servicio.
Por otro lado, desde sus inicios mantuvo una política de recursos humano dentro de los
estándares salariales y de incentivos acorde al mercado. Estos planes de compensación
están acompañados de una serie de beneficios dirigidos a mantener al personal dentro de
la empresa, tales como ambientes confortables para descanso y refrigerio, actividades de
integración y motivación.
Evolución de la empresa 5
5
Resumen cronológico en Apéndice D.
5
En 2007, en virtud del crecimiento del sector y sobre todo de la propia empresa (ver
Apéndice E), estos colaboradores llegaron a ser 40, organizados tal como se detalla en
el Apéndice F. Por tal motivo, la empresa se mudó a oficinas propias en el distrito de
Miraflores.
Momento de cambio
Navas, era una persona poco conocida en el sector pero con experiencia en la gestión de
Empresas Consolidadoras, por lo que consideró que podría rentabilizar la inversión
recuperada de IFC en un nuevo negocio propio en el mismo rubro. Para ello elaboró una
interesante propuesta laboral para Carla Pacheco, Jefe de Ventas de IFC y principal
colaboradora de Llerena. La propuesta consistía en un paquete de acciones y un cargo
gerencial en la nueva empresa. Por ende, Pacheco decidió renunciar a IFC.
Llerena preveía la posibilidad de perder a algunos de sus buenos clientes con la renuncia
de Pacheco. Por ello, rápidamente decidió trabajar en una estrategia de marketing que
consistía en un relanzamiento comercial, incorporando el cambio de razón social e
imagen institucional.
Sin duda, el punto más importante del evento, fue la presentación de Margarita
Balladares como nueva Jefe de Ventas de IFS, la cual era reconocida como una persona
eficiente y eficaz durante su trayectoria de trabajo en la empresa. Esta noticia estaba
dirigida a generar confianza y retener a los principales clientes de la cartera que
manejaba Pacheco.
6
Agentes internacionales
Yovanna Llerena, luego de disolver a IFC, dedicó sus esfuerzos a mantener, fortalecer e
incrementar la relación con sus agentes, debido a que esta red aportaría beneficios en las
operaciones de la empresa y, al mismo tiempo, seguridad a sus clientes.
Durante el primer año como IFS, Llerena invirtió gran parte de su tiempo en asistir
como invitada a conferencias internacionales de grupos de agentes, así como realizar
visitas a los más importantes, confiando la gestión de la cartera de clientes en su equipo
de ventas liderado por Margarita Balladares.
A fines de 2004 IFC había optado por iniciar un proceso de reclutamiento y selección
para cubrir una vacante como ejecutiva de Atención al Cliente, a cargo de la Gerencia
de Exportaciones. De los diez candidatos entrevistados se preseleccionó a tres: Rodrigo
García, Margarita Balladares y Susana Valdez, pues cumplían con el perfil requerido.
Llerena, quien lideró el equipo de reclutamiento y selección, indicó a los finalistas que
esperen la llamada de IFC con los resultados del proceso. Sin embargo, destacó y fue un
factor clave de decisión la persistencia de Balladares, quien llamó a sus entrevistadores
para recalcar su interés en el puesto y la empresa.
El desempeño
Balladares se desempeñó de modo sobresaliente durante los primeros cinco meses como
ejecutiva de Atención al Cliente y logró una buena acogida de los clientes, lo que le
permitió ascender a ejecutiva de Ventas, a cargo de la Jefatura de Ventas.
En esta nueva área, se robusteció la cartera de clientes que atendía cuando era Ejecutiva
de Atención al Cliente, llegando a concentrar el 20% del total de ventas de la empresa.
Los principales objetivos de Balladares fueron recuperar clientes que la empresa había
perdido en gestiones anteriores y aumentar el volumen de operaciones con los clientes
actuales.
A mediados del 2005, se reasignaron la cartera de clientes entre las 6 ejecutivas, a fin de
encargar a Balladares las principales cuentas de la empresa debido a su capacidad,
7
desempeño y proyección, logró alcanzar el 25% de las ventas totales y manteniendo con
éxito la cartera de clientes asignada.
En la segunda mitad del 2006, Balladares sentía que su posición estaba asegurada en la
empresa y se consideraba un elemento indispensable en la organización. Esta situación
hizo que su actitud cambiara e influyera en su conducta con el equipo de trabajo.
En septiembre de ese mismo año, mientras revisaba unos informes, Llerena notó que los
de Balladares no estaban actualizados y carecían de contenido. Fue entonces cuando
decidió evaluar el desempeño de Balladares y su equipo.
Evaluación interna
Como resultado de esta evaluación, Llerena constató que el trabajo de Balladares era
satisfactorio para los clientes, generándole confianza en su gestión. Sin embargo, era
necesario ajustar ciertos procesos, a fin de lograr el correcto funcionamiento al interior
de la empresa.
A finales del 2006, Balladares sentía la presión del control sobre el cumplimiento de los
objetivos de su área, que en su estatus de vendedora “estrella” no lograba revertir.
Contratación temporal
En una primera reunión, Llerena y Balladares conversaron sobre las deficiencias en los
reportes presentados. Balladares, creía que la única solución para cumplir con las
exigencias internas de la empresa, de mantener la documentación administrativa y los
informes actualizados, sin modificar la rutina de trabajo que tenía, era necesario la
ayuda de una persona externa.
8
Llerena, por su parte no consideraba necesario una ayuda externa, siempre que el equipo
de Ventas mantenga una disciplina en el orden documentario y la generación de sus
reportes. Sin embargo, ofreció esa ayuda temporalmente por dos meses para regularizar
todos los pendientes. Balladares siempre con muestras de disposición al trabajo y
mejora estuvo de acuerdo en el plazo.
Por vencer el plazo del contrato temporal de Velarde y evidenciando que los reportes no
se encontraban actualizados, Balladares comentaba al interior de su equipo que debido a
que Llerena no conocía la carga laboral, no valoraba el esfuerzo de los Ejecutivos de
Ventas en mantenerse enfocados en el cliente y no en las funciones administrativas
internas. Igualmente, recomendó, a los Ejecutivos de Ventas, seguir trabajando como
siempre para generar la necesidad de un soporte administrativo permanente.
Balladares: Como te comenté, Juana nos ayuda mucho en el día a día y por
la carga laboral no hemos podido terminar todos los
pendientes. Pero ten la seguridad que exigiré a mi equipo
cumplir con todo durante estas semanas.
Al final de la reunión, Llerena aclaró algunos puntos con Balladares pero se quedó con
dudas sobre su alineamiento con los objetivos de la empresa.
El grito de furia
Una mañana de abril del 2007, Balladares le pedió a la Asistente de Llerena, Karina
Dávila que le ayudara con algunos trabajos que debían ser realizados para antes de
mediodía. A las 3 de la tarde, furiosa porque sus encargos no se habían cumplido,
Balladares buscó a Dávila y, sin percatarse de que estaba hablando por teléfono, le gritó:
9
“Eres una irresponsable; por qué te comprometes si no vas a cumplir”, sin darle opción
de contestar. Llerena, que se encontraba en la línea telefónica, logró oír todo.
Al llegar a su oficina, investigó mayores detalles sobre el encargo y las razones por la
que Dávila no atendió el trabajo solicitado. Llerena entendió que las tareas imprevistas
que requirió de Dávila esa mañana hicieron que no hubiera tiempo para nada más. En
esta oportunidad, no pudo hablar con Balladares, debido a que esta última no se
encontraba en la oficina y Llerena viajaba a Nueva York esa misma noche.
La auditoría
Disconforme con esta situación, debido a que por su desempeño le correspondía una
comisión atractiva, el 18 de julio de 2007, antes de irse a su casa, Balladares decidió
enviar un mail de queja a Mariela Porras, gerente de Administración y Finanzas, con
copia a su equipo:
Esta situación fue reportada por Porras a Llerena al día siguiente, manifestando su
malestar por la situación creada por Balladares.
La mañana del 20 de julio de 2007, sentada en su oficina, Llerena pensaba que era
momento de tomar acción en los conflictos que involucraban a Balladares. Reconocía
que Balladares seguía siendo la “estrella” de Ventas de la empresa, y era consciente de
que sus clientes la consideraban una pieza clave en la organización.
Sin embargo, al interior de la empresa, sentía que el equipo de Ventas era una coalición
desalineada del resto de la empresa, lo que generaba que las otras áreas se mostrasen
reacias a colaborar con ellos. La unidad e integración de los grupos de trabajo de la
organización podía comenzar a desmoronarse. Yovanna Llerena necesitaba analizar los
hechos e implicancias previo a la reunión con Balladares programada para las 5 de la
tarde de ese día.
10
Apéndice A
Apéndice B
Apéndice C
Transbordos / Distribución
Seguro marítimo
Charteo de naves
Transporte multimodal
Almacenaje y distribución
Apéndice D
Evolución de la empresa
Apéndice E
35%
30%
25% 28%
20% 24%
22%
20% 19%
15% 18%
15%
10%
Apéndice F
Yovanna
Llerena
Gerente
General
Karina
Dávila
Asistente
de Gerencia
Mariela
Gerente de Porras
Exportaciones
y Proyectos Gerente de
Administración
y Finanzas
Margarita
Jefe de Jefe de Balladares
Operaciones Operaciones
Exportaciones Importaciones Jefe de
Ventas
17
Apéndice G
EVALUACIÓN PSICOTÉCNICA
INFORME DE RESULTADOS
Nombres y Apellidos Margarita Balladares
Edad 31 Fecha 06/01/2005
Administrador de Negocios
Especialidad
Internacionales/ Administración Industrial
Responsable
PRODUCTOS NATURALES SA del Área de 1 año Cotización, coordinación general. Carlos Flores
Exportación
Desea ingresar a laborar a una empresa que le brinde la posibilidad de desarrollarse en ella.
2.1.- Descripción
Inteligencia Obtiene un C.I de 135, lo que permite ubicar sus recursos intelectuales en una categoría Muy Superior.
Sobresale su vasto repertorio verbal, el cual facilita la transmisión de sus mensajes; asimismo, considera las
Aptitud Verbal características de sus interlocutores para adecuar su lenguaje a ellos y, de esta manera, optimizar su proceso de
comunicación.
Resalta la facilidad que tiene para resolver problemas que involucren la utilización de operaciones aritméticas y de cálculo
Aptitud Numérica para su ejecución.
Cuando evalúa una problemática determinada, tiende a deslindar los hechos que se encuentran inmersos en la misma, de
Capacidad de Análisis esta forma logra comprender cada detalle que interviene en ella y formular alternativas de respuesta, que se adapten a las
necesidades planteadas.
2.2.- Grafica
MS 6
S 5
PS 4
P 3
PI 2
I 1
0
Inteligencia Aptitud Verbal Aptitud Numérica Capacidad de Análisis
3.1.- Descripción
Mantiene un adecuado control de sus impulsos emocionales, manteniendo la calma y la ecuanimidad cuando debe
Intrapersonal afrontar una situación complicada, ofreciendo alternativas de solución viables.
Destaca la facilidad con la que entabla relaciones interpersonales favorables con sus compañeros de labores y con sus
Interpersonal clientes, mostrándose servicial con ellos, a la vez que les ofrece un trato cordial y respetuoso.
Ser adapta a los diferentes cambios suscitados en su entorno, adecuando su comportamiento a las nuevas exigencias que
Adaptabilidad se le plantean.
3.2.- Grafica
MS 6
S 5
PS 4
P 3
PI 2
I 1
0
Intrapersonal Interpersonal Adaptabilidad
Se relaciona de forma efectiva con personas pertenecientes a distintos niveles jerárquicos; logrando ajustar su
Comunicación a todo
comportamiento y vocabulario a las características de sus interlocutores. Lo cual beneficia el intercambio de la
nivel información.
Procura en lo posible ponerse en el lugar de sus interlocutores, comprendiendo las situaciones por las que atraviesan,
Empatía antes de ofrecerles sus alternativas de solución; de esta forma, logra enfocar su ayuda de la forma más pertinente.
Efectúa un trabajo de calidad cuando se requiere de su participación en equipos de trabajo; colaborando de forma
Trabajo en Equipo permanente con sus compañeros, para cumplir con los objetivos que le fueron señalados.
Ofrece ideas creativas, que se encuentran dirigidas a mejorar el trabajo que se desempeña en su ámbito laboral, con la
Creatividad finalidad de optimizar la calidad del servicio que se ofrece.
Destaca su preocupación por satisfacer las necesidades de sus clientes, les brinda apoyo permanente, lo cual beneficia
Orientación al Cliente su relación comercial con ellos.
Dirige sus acciones a la consecución de los objetivos trazados, comprometiéndose de lleno con la obtención de resultados
Orientación a Resultados positivos, los cuales cubran las expectativas puestas en ella.
4.2.- Grafica
MS 6
S 5
PS 4
P
3
PI
2
I
1
0
Comunicación a todo nivel Empatía Trabajo en Equipo Creatividad Orientación al Cliente Orientación a Resultados
Consideramos a la Srta. Margarita Balladares una candidata Recomendable para el puesto de Ejecutiva de Atención al
Apreciaciones
Cliente, pues posee las competencias necesarias para desempeñarse eficientemente en el cargo. Se caracteriza por ser
adicionales decisiva, persuasiva, firme e independiente.