Guide Methodo Complet

Guide mthodologique
du travail en commun
Avril 2005
Immeuble Antars - Tlport 4 - BP 70 130 - 86 961 Futuroscope Chasseneuil Cedex
T l . : + 3 3 ( 0 ) 5 4 9 4 9 6 3 0 0 - Fa x : + 3 3 ( 0 ) 5 4 9 4 9 0 8 8 0 - C o u r r i e l : i a a t @ i a a t . o rg
Sites internet : www.iaat.org - www.sir-poitou-charentes.org - www.atlantic-info.com
Association Loi 1901 - SIRET 398 576 900 000 29 - APE 913 E
Guide de lecture des fiches mthodologiques
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Guide mthodologique du travail en commun
CRATIVIT - PRODUIRE DES IDEES
Le brainstorming
***
mat r i el ncessai r e :
Fi ches car t onnes
cr ayon
niveau de difficult
***
Quantit de matriel requis
2.1
Objectif
Mthodologie - Dmarche
Notes
Zone de description
de lutilit de la mthode
Zone de description
du procd dutilisation
de la mthode
Zone de prise de notes
Titre de la mthode
matriel ncessaire
Niveau de difficult :
*
simple
***
complexe
Titre du guide
TITRE DE LA PARTIE
- TITRE DE LA SOUS PARTIE
Lgende
Numro de la fiche
Source :
Source
Complments dinformations
CRATIVIT - PRODUIRE DES IDEES
2.1

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Zoom sur :
Exemple
Notes
Numro de la fiche
Zone de prise de notes
TITRE DE LA PARTIE
- TITRE DE LA SOUS PARTIE
Zone de description
dun exemple
Source :
Source
Guide ralis par le centre de documentation de lIAAT
1
Collecter de linformation sur Internet > rechercher des informations
> veiller des thmatiques et des sites
de 1.1 1.7
Stimuler les ides > produire des ides
> traiter des ides
> lever des freins
de 2.1 2.8
Analyser lenvironnement > analyser pour anticiper
> analyser pour rsoudre
de 3.1 3.6
Elaborer une stratgie
prospective
> analyser lenvironnement
> anticiper les risques
> laborer des scnarios
de 4.1 4.7
2
3
4
Sommaire
Planifier le projet > identifier les tapes
> organiser le projet
de 6.1 6.5
6
Aider la dcision > hirarchiser les priorits
> choisir les bonnes solutions
de 5.1 5.8
5
Animer une runion > matriser les phases de la runion
> matriser le rle de lanimateur
> matriser la diffusion du message de 7.1 7.8
7
Bibliographie
> sites Internet
> ouvrages
avril 2005
Besoins Mthodes N de fiche Niveau de
difficult
Pour...
Collecter de
linformation
sur Internet
Penser sa stratgie de recherche 1.1
Rechercher des
informations
Les annuaires 1.2
*
Les moteurs de recherche 1.3
*
Les mta-moteurs de recherche 1.4
*
Penser sa stratgie de veille 1.5
Veiller des thmatiques
et des sites
Les listes de diffusion 1.6
*
Les outils de surveillance 1.7
*
Stimuler les
ides
Le brainstorming 2.1
*
Produire des ides Les 5 pourquoi 2.2
*
Le CIRCEPT 2.3
*
Mtaplan 2.4
*
Traiter des ides La matrice de dcouverte 2.5
La carte conceptuelle 2.6
*
Lanalyse smantique 2.7
*
Lever des freins
La technique du groupe nominal 2.8
*
Analyser
lenvironnement
La grille MOFF 3.1
Analyser pour
anticiper
Le diagramme Causes / Effets 3.2
Le benchmarking 3.3
Les cercles de qualit 3.4
La mthode de rsolution de problmes 3.5 Analyser
pour rsoudre La mthode de raisonnement ODSA 3.6
Elaborer une
stratgie
prospective
Lanalyse structurelle 4.1
Analyser
lenvironnement
Les arbres de comptences 4.2
MACTOR 4.3
DELPHI 4.4
La grille des enjeux 4.5
Anticiper les risques
La technique du risque 4.6
MORPHOL 4.7
Elaborer des scnarios
Aider la
dcision
La matrice dEisenhower 5.1
Hirarchiser les ides
Le diagramme de Pareto 5.2
Les arbres dobjectifs 5.3
Le diagramme daffinits 5.4
La mthode Philips 6.6 5.5
La matrice de compatibilit 5.6
Choisir
les bonnes solutions
Le vote pondr 5.7
Le tableau multi-critres 5.8
Planifier le
projet
Le diagramme de GANTT 6.1
Identifier les tapes
Le diagramme de PERT 6.2
Organiser le projet
La mthode QQCQCCP 6.3
La mthode MOSI 6.4
Le cahier des charges fonctionnel 6.5
Animer une
runion
Prparer la runion 7.1
Matriser les phases de
la runion
Ouvrir la runion 7.2
Matriser le droulement de la runion 7.3
Clore la runion 7.4
Les rles et attitudes de lanimateur 7.5
Matriser le rle
danimateur
Les outils de lanimateur 7.6
Grer les principaux problmes 7.7
La parole est dor 7.8 Matriser la diffusion du
message La technique du voisinage 7.9
*
***
**
**
**
*
**
*
**
*
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***
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*
*
***
*
*
*
*
conseils
conseils
conseils
conseils
conseils
conseils
conseils
Quels outils pour quels besoins ?
conseils
**
**
Collecter de linformation
sur Internet
> Rechercher des
informations
> Veiller des thmatiques
et des sites
> Rechercher des informations
- Penser sa stratgie de
recherche
- Les annuaires
- Les moteurs de recherche
- Les mta-moteurs de
recherche
> Veiller des thmatiques et
des sites
- Penser sa stratgie de veille
- Les listes de diffusion
- Les outils de surveillance
1.
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1.
" Une question mal cerne, des mots-cls imprcis - ou au contraire trop prcis-
un outil de recherche choisi sans rflexion pralable et le netsurfer est noy
sous les rponses, ou n'obtient au contraire qu'une maigre liste de rsultats.
Pour tirer partie de l'Internet, il est indispensable d'avoir au pralable acquis
certaines connaissances sur ce rseau () ".
Batrice FOENIX-RIOU
Guide de recherche sur Internet, Outils et mthodes, ed ADBS, 2002.
Dans cette rubrique, nous nous efforcerons de prsenter les principaux outils de
recherche, leur utilit et les modalits d'utilisation, ainsi que quelques conseils
pour laborer sa stratgie de recherche.

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Objectif
Penser sa stratgie de recherche
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Pour naviguer sur Internet, deux pralables sont ncessaires avant mme de commencer la recherche :
> il faut avoir bien compris le mode de fonctionnement des outils de recherche pour pouvoir choisir l'outil le
mieux adapt la question,
> il faut avoir pens sa recherche et prendre le temps de dfinir sa stratgie de recherche pour ne pas fausser
ds le dpart la pertinence des rsultats proposs par l'outil.
1 Dlimiter le champ de la recherche
Se poser la question :
quels sont les types d'informations que je recherche ?
Cette premire tape permet d'identifier plusieurs types d'informations et
contraint dans tous les cas l'internaute prciser sa question, ce qui est
toujours utile ; chaque piste doit ensuite tre soigneusement explore.
2 Dfinir les types de sources susceptibles de rpondre
La dfinition des types d'informations recherchs met en vidence les
sources susceptibles de les offrir : site des acteurs sur lesquels
l'internaute veut obtenir des informations, sites de presse, sites officiels,
forums, listes de diffusion,
3 Choisir les outils de recherche interroger
> Lorsquon recherche des pages, les moteurs ou mta-moteurs sont
mieux adapts
> Lorsqu'il s'agit de rechercher un site, l'annuaire peut permettre
d'effectuer une premire recherche.
4 Trouver les bons mots-cls
> Etablir une liste de mots ou expressions descriptives de l'information
recherche
> Utiliser des mots-cls primaires ou gnriques qui dfinissent le
domaine de recherche si on utilise un annuaire. Ces mots cls permettent
d'identifier les catgories qui couvrent les diffrents aspects du problme.
> Avec un moteur de recherche utiliser des mots cls plus prcis (utiliser
de prfrence plusieurs mots cls qui affinent la recherche)
1.1
Notes
COLLECTER DE LINFORMATION SUR INTERNET - RECHERCHER DES INFORMATIONS
Batrice FOENIX RIOU Guide de recherche sur Internet, outils et mthodes

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1.1
Mthodologie - Dmarche (suite)
> Il existe des gnrateurs de mots cls, comme le site Abondance d'Olivier Andrieu (www.audit.abondance.com
rubrique " Outils / Audit de site " Outiref) : l'utilisateur indique un, deux mots cls se rapportant sa requte et il
obtient alors les mots cls les plus souvent prsents dans les pages web qui contiennent les mots demands.*
> D'autres outils proposent avec leur liste de rsultats, d'autres mots ou expressions connexes (le moteur de
recherche Exalead (www.exalead.com) ou KillerInfo (www.killerinfo.com)
> les guillemets
pour rechercher une expression ou un nom propre, voire une citation,
encadrer l'expression recherche de guillemets (sans espace entre le
symbole et le mot) pour lancer la recherche sur l'expression entire et
non sur la somme des mots
> le +
pour de nombreuses recherches, il est ncessaire d'utiliser plusieurs
mots cls pour prciser sa question et rduire le nombre de rponses
non pertinentes. Mais une requte lance avec deux termes n'est pas
interprte de la mme faon par tous les outils de recherche.
Certains considrent que la prsence de deux mots cls signifie que
les deux doivent tre dans la page (a ET b), et d'autres considrent
que c'est l'un OU l'autre qui est recherch (a OU b).
Pour rsoudre ce problme, il suffit d'utiliser systmatiquement le
symbole +. Ce symbole doit tre plac immdiatement devant le mot,
sans espace entre le signe et le mot, pour demander la prsence
imprative du terme dans les pages slectionnes. (mettre un +
devant chaque mot recherch)
Z oom sur : les oprateurs de recherche
L'objectif
Les annuaires et
les moteurs de
recherche utili-
sent des langa-
ges d'interroga-
tion qui peuvent
tre diffrents.
La stratgie de
recherche doit
respecter certai-
nes rgles :
Batrice FOENIX RIOU Guide de recherche sur Internet, outils et mthodes

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*** Niveau de difficult
Quantit de Matriel requis
Objectif
Les annuai r es
connexi on I nt er net
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Un annuaire est un rpertoire de sites, organis selon un classement thmatique ou gographique fait par un
ditorialiste. Chaque site est comment par l'ditorialiste et class par catgorie.
L'annuaire est surtout utile pour explorer un sujet gnral, trouver des sites ressources dans un domaine ou
encore trouver des sites similaires sur un mme thme.
Deux modes de recherche sont possibles avec un annuaire :
> par mot cl
> par arborescence
> Par mot cl, il s'agit de taper dans l'annuaire, le mot cl sur lequel
lutilisateur souhaite faire des recherches. L'annuaire soumet alors
la liste des sites rpertoriant le mot recherch.
> Par arborescence, l'annuaire propose une liste de thmatiques et
de sous thmatiques. La recherche seffectue alors en avanant de
sous-thmes en sous-thmes jusqu' obtenir une liste de sites cor-
respondant au sujet.
Exemples d'annuaires :
> Aol
www.recherche.aol.fr
> Open Directory
www.dmoz.fr
> Yahoo! Guide Web
http://fr.yahoo.com
1.2
Notes

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1.2
Notes
Par arborescence :
1 Choisir parmi la liste des thmatiques propose, celle susceptible de
contenir l'information recherche.
2 De clic en clic, pour dveloppement durable, le dossier " socit " puis
" environnement " puis " dveloppement durable " conduit la liste des sites
traitant du dveloppement durable.
Exemple
> Pour effectuer une recherche sur l'expression" dveloppement durable "
et savoir quels sont les sites rfrencs dans le domaine.
Par mot cl :
1 Taper " dveloppement durable " dans la barre de recherche (entre
guillemets pour que l'annuaire fasse la recherche sur l'expression et non
sur les deux mots pris indpendamment lun de lautre)
2 Aol propose en tte de page, les expressions associes " dvelop-
pement durable " (par exemple : sommet mondial du dveloppement
durable, dveloppement territorial). Pour affiner la recherche cliquer sur
l'expression la plus proche de ce qui est recherch et l'annuaire effectue-
ra un nouvel tat des lieux des sites qu'il a rpertori.
Le reste de la page prsente les sites les plus pertinents en matire de
dveloppement durable. Il est alors possible de choisir :
> un aperu du site + nom du site + description en quelques mots du site
+ adresse internet
> uniquement la partie texte, sans l'aperu du site
> uniquement l'aperu du site et l'adresse internet
3 Sous chaque rponse est indiqu, cot d'un pictogramme
reprsentant un dossier, le chemin parcourir dans l'arborescence pour
atteindre le site propos.
www.recherche.aol.fr www.dmoz.fr http://fr.yahoo.com

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Objectif
Les mot eur s de r echer che
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Un moteur de recherche est un outil de recherche de pages web. A la diffrence de l'annuaire, c'est un
rpertoire de pages et non de sites. Le moteur de recherche balaye le rseau Internet sur un mot ou une
expression et affiche les pages web, les fichiers (Excel, Word, pdf, PowerPoint) traitant du sujet demand. Il
peut galement rpertorier des groupes de discussion, des images, des actualits...
Pour faire une recherche :
> Saisir dans la barre de recherche du moteur, le mot (ou expres-
sion) pour lequel (laquelle) on souhaite obtenir des informations.
> Deux modes de recherche sont possibles : normal ou avanc.
Le mode avanc permet de paramtrer plus finement les critres de
recherche : langue, format de fichier, date, etc.
A savoir :
> Tous les moteurs de recherche n'utilisent pas les mmes critres
de rfrencement des rponses.
> Certains traitent les rponses en fonction d'un critre de
notorit (calcule en fonction du nombre de liens qui pointent vers
la page pour Google par exemple) alors que d'autres privilgient un
critre de pertinence (la pertinence est value en fonction du
nombre de fois o le mot recherch est cit dans une page. Yahoo!
par exemple utilise ce principe).
1.3
Notes
Exemples de moteurs de recherche :
> Google
www.google.fr
> Exalead
www.exalead.com
> HotBot
www.hotbot.com

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1.3
Notes
Exemple
> Pour effectuer une recherche sur l'expression " systme d'information
gographique " et obtenir des informations de diffrentes natures sur ce
sujet.
1 Prvoir de faire la requte sur plusieurs moteurs de recherche pour
comparer les rsultats et complter les informations obtenues.
2 Choisir un premier moteur de recherche, Google par exemple, et
saisir dans la barre de recherche centrale, l'expression
" systme d'information gographique ". Veiller toujours mettre les
expressions entre guillemets pour ne pas lancer une recherche sur la
somme des mots de l'expression, mais bien sur l'expression elle mme.
3 En plus des pages web, Google propose, travers ses onglets
" Images ", " Groupes ", " Annuaire " et " Actualits ", d'autres types de
rponses.
4 Pour affiner la requte, il est possible dajouter des mots dans la barre
de recherche : par exemple, pour connatre les logiciels de systme
d'information gographique, taper l'expression "systme d'information
gographique" et ajouter la suite, hors des guillemets, logiciels.
www.google.fr
www.hotbot.com
www.exalead.com

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Objectif
Les mt a- mot eur s de r echer che
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Les mta-moteurs fonctionnent en partie comme des moteurs de recherche, mais ils interrogent simultanment
plusieurs moteurs. Ils envoient une requte plusieurs moteurs, slectionnent les rsultats les plus pertinents
de chaque outil, les analysent et les classent. Ils vrifient galement la validit des liens et ddoublonnent les
rponses.
Pourquoi utiliser un mta-moteur ?
> Les mta-moteurs sont surtout prconiss pour effectuer une
recherche sur un thme large. Comme ils interrogent un certain
nombre de moteurs de recherche, ils scrutent un plus grand
nombre de sites et garantissent alors de trouver soit :
- des informations sur le sujet traiter,
- ou au moins de donner des pistes pour affiner la requte et offrent
alors plus de chances d'tre pertinent dans la suite des recherches.
Comment fonctionnent-ils ?
> Le principe de fonctionnement d'un mta-moteur est le mme que
celui d'un moteur de recherche.
> Saisir la requte dans la barre de recherche de l'outil et celui-ci
affiche les pages qui contiennent des informations sur le sujet.
> Certains proposent d'effectuer la recherche sur une liste de site
prdfinie (Meceoo par exemple), d'autres reprsentent les rpon-
ses possibles sous forme de carte (Kartoo) ou encore suggrent
des expressions connexes pour poursuivre les recherches.
1.4
Notes
Exemples de mta-moteurs de recherche
> KartOO
www.kartoo.com
> Meceoo
www.meceoo.fr
> Killer Info
www.killerinfo.com

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1.4
Notes
Exemple
> Pour effectuer une recherche sur l'expression " amnagement des terri-
toires " et identifier aussi bien les acteurs que les concepts :
1 Prvoir de faire la requte sur plusieurs mta-moteurs de recherche
pour comparer les rsultats et complter les informations obtenues.
2 Choisir un premier mta-moteur de recherche, Kartoo par exemple, et
saisir dans la barre de recherche l'expression " amnagement des
territoires ". Veiller toujours mettre les expressions entre guillemets pour
ne pas lancer une recherche sur la somme des mots de l'expression, mais
bien sur l'expression en elle mme.
3 Kartoo prsente les sites et les pages traitant de cette thmatique
sous forme de cartes. Chaque rponse est reprsente par une page plus
ou moins importante en fonction de sa pertinence et des mots cls lui sont
associs.
4 Kartoo propose galement des suggestions de recherche sous forme
de mots cls ajouter la requte.
www.kartoo.com
www.meceoo.fr
www.killerinfo.com

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Objectif
Penser sa stratgie de veille
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Mme si la veille reprsente un atout stratgique pour les entreprises et les territoires, il n'est pas toujours
facile de mobiliser les moyens financiers et le temps ncessaire pour mettre en place un systme de veille.
C'est pourquoi il est prfrable de bien rflchir ses besoins, ses attentes, avant de se lancer dans un
programme de veille trop coteux ou peu adapt.
1 Cibler les besoins
La veille doit correspondre un besoin qu'il faut dfinir au pralable,
notamment, en identifiant le cur de mtier de l'entreprise et par l mme
ses besoins en information sur les deux ans venir, selon des ambitions
ralistes. Il faut avoir un but prcis court terme permettant de canaliser
les personnes et les efforts sur un but commun.
2 Identifier les acteurs
> Lorsque les besoins ont t correctement cibls, l'entreprise doit identi-
fier les salaris qui sont en contact avec les diffrentes sources d'informa-
tion possibles. Ces personnes sont autant de relais d'informations organi-
ss en rseau.
> Le facteur cl de succs de la veille tient dans la motivation de ces
personnes, qu'il faut entretenir de diverses manires.
3 Rcolter l'information
> L'utilisation d'un outil n'est pas une obligation, surtout si l'effectif est
concentr sur un mme site.
" La machine caf reste un lieu d'change non ngligeable pour la veille
et l'e-mail un outil quotidien pour faire remonter l'information " Yann,
Guilain, directeur consulting chez Digimind.
> Une surveillance de l'actualit, des publications, des communiqus de
presse des " concurrents ", une prsence sur les salons, sont des actes
de veille.
> Il faut cibler les thmes, les domaines ou les types d'information
chercher et dfinir le rle de chacun pour viter de rcolter du " bruit ", de
l'information inutile ou redondante.
1.5
Notes
Le journal du management, Cinq principes pour faire de la veille sans budget, juin 2004
La veille est un processus
informationnel volontariste
travers lequel l'on recherche des
informations caractres anti-
cipatif concernant l'volution
d'une activit, de connaissances
ou d'un environnement particu-
lier.
www.cyber-strategie.com/
Zoom sur : Dfinition de la veille

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COLLECTER DE LINFORMATION SUR INTERNET - VEILLER DES THMATIQUES ET DES SITES
1.5
4 Analyser les donnes
Les donnes rcoltes sont ensuite analyses par rapport aux
besoins de dpart. Ce travail est synthtis dans un document dont le
but est de faciliter la prise de dcision : tableau de bord, chiffres
cls et prconisations pour le dcideur.
5 Diffuser pour agir
A ce stade, la veille ne sert rien si le rsultat n'est pas diffus auprs
des collaborateurs de l'entreprise qui pourront agir en consquence.
Il faut donc que l'information redescende rapidement vers les
personnes intresses, ce qui demande de faire un travail pralable
d'identification des domaines d'intervention de chacun.
Notes
Dire que l'on " fait de la veille sur Internet " est un abus de langage.
En fait on utilise Internet comme un outil de surveillance des entreprises, des
marchs, des technologies, des volutions de la socit
L'apport d'Internet par rapport une dmarche de veille :
- une information ouverte, disponible tout moment,
- une information rgulirement actualise,
- des informations multisources, multidisciplinaires,
- une information numrise, pouvant tre trie et exploite rapidement.
Mais il ne faut pas oublier les aspects ngatifs :
- risque de dsinformation : qualit de la source, de l'information..
- risque de se noyer dans l'information
- une information parfois difficilement accessible (barrire de la langue,
services payants)
- une information en perptuelle volution et donc instable
- "
Source : ADBS, Internet : recherche avance et outils de veille, supports de cours
communs, octobre 2002
Z oom sur : lavis de lADBS
pour
lAssociation des
professionnels
de linformation
et de la
documentation :

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Objectif
Les l i st es de di f f usi on
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Les listes de diffusion permettent un groupe de personnes de communiquer sur un thme par
l'intermdiaire du courrier lectronique. Chacun crit l'adresse lectronique de la liste, un automate se
charge de distribuer les messages l'ensemble des participants.
Certaines listes n'ont pas pour but des discussions, mais juste l'mission d'une information (bulletin, magazi-
ne, lettre d'information, revue de presse). Dans ce cas l'abonn ne peut pas s'exprimer sur la liste.
1 Tout d'abord, il faut identifier la liste de diffusion la plus
pertinente pour lutilisateur, traitant de la problmatique qui
lintresse.
Pour cela, des annuaires de listes proposent une description de
chaque liste qu'ils rpertorient ainsi que l'adresse laquelle
sinscrire.
2 Ensuite, pour s'abonner une liste, il faut gnralement envoyer
un courriel l'adresse lectronique de la liste.
3 Toutes les informations changes dans le cadre de cette liste
de diffusion sont alors envoyes sur la bote aux lettres lectronique
de lusager.
1.6
Notes
Exemples d'annuaires de listes :
> Francopholistes
www.francopholistes.com
> Yahoo! Groupes
http://fr.groups.yahoo.com
> Google Groupes
http://groups.google.fr

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1.6
Notes
Exemple
> Pour sinscrire une liste de diffusion sur les problmatiques de "veille" :
1 Prvoir de faire une requte sur plusieurs annuaires de liste
2 Aller sur l'annuaire de listes www.francopholistes.com
3 Saisir dans la barre de recherche le sujet recherch, ici, veille "
4 Francopholistes indique qu'il existe 41 rponses possibles, avec un
degr de pertinence qualifi par un systme d'toiles.
Parmi ces rponses, slectionner la liste qui prsente le plus d'intrt et
Francopholistes indique l'adresse mail laquelle envoyer un courriel pour
tre inscrit.
Exemples de listes :
> Liste " Prospective "
prospective-abonnement@yahoogroupes.fr
envoyer un courriel vide cette adresse
> Liste pour les utilisateurs d' " Arcview "
(Logiciel de Systme d'Information Gographique) :
SIG-Arcview-Avenue-subscribe@yahoogroupes.fr
> Liste " Veille "
veille-abonnement@yahoogroupes.fr

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Objectif
Les out i l s de sur vei l l ance
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Ces outils permettent de surveiller soit une page prcise, soit un site entier.
Les rsultats sont gnralement envoys par courriel selon une priodicit que l'utilisateur peut dterminer. La
majorit des outils de surveillance de sites ou de pages web permettent de dfinir des critres d'alertes. Il
s'agit de dfinir des termes ou des groupes de termes qui intressent l'utilisateur : l'alerte ne sera envoye que
si ces termes apparaissent dans la page ou le site surveill.
Dans chaque cas, le paramtrage des outils est diffrent :
> Pour effecteur une surveillance de site :
La surveillance de site est prconise dans le cadre de sites qui
bougent peu, ou pas rgulirement. Ces outils simplifient la veille en
l'automatisant.
1 Slectionner les sites surveiller et leur adresse Internet
2 Crer un compte utilisateur dans l'outil de surveillance avec le
courriel sur lequel la page surveiller sera envoye
3 Indiquer l'automate la priodicit de l'envoi des alertes
4 Indiquer l'outil la forme de la rponse : envoi par courriel de la
page qui a change, envoi par courriel de la liste des changements
5 Saisir la liste des sites surveiller. Pour chaque site enregistr
loutil offre la possibilit de voir depuis quand ce site est surveill, de
supprimer la surveillance, etc.
6 Une fois toute procdure termine, certains outils proposent
d'ajouter un bouton dans les favoris.
Cette fonctionnalit permet, d'ajouter une page que lutilisateur est
en train de consulter la liste des sites ou pages quil souhaite
surveiller.
1.7
Notes
Deux mthodes sont possibles, en fonction des besoins :
> la surveillance de site pour ne pas manquer une nouvelle mise jour (promotion d'un nouveau produit sur le
site dun concurrent, publication d'une nouvelle tude par un laboratoire de recherche partenaire)
> la surveillance des parutions sur un sujet et linformation de toutes les nouveauts dans ce domaine.

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1.7
Notes
Surveillance de site :
Pour surveiller les nouvelles publications du
laboratoire LEPONT (Laboratoire d'Etudes Pour
l'Ouverture aux Nouvelles Technologies), par exemple.
1 Aller sur la page d'accueil du site
www.watchthatpage.com
2 Cliquer sur " Register " pour crer un profil uti-
lisateur : courriel de rception de la surveillance, mot
de passe et frquence d'envoi
3 Valider et saisir l'adresse Internet du laboratoire
LEPONT (http://lepont.univ-tln.fr/) puis cliquer sur
" add "
4 Watchthatpage ajoute automatiquement cette
nouvelle adresse dans la liste de sites surveills et
transmettra les mises jour la frquence demande.
> Pour effecteur une surveillance de thme : il s'agit en fait de surveiller
l'volution d'une requte dans un moteur de recherche.
1 Dfinir la requte surveiller
2 Crer un compte utilisateur dans l'outil de surveillance avec le courriel
sur lequel les rponses la requte seront envoyes
3 L'outil propose d'insrer dans les favoris un outil qu'il faudra faire
glisser dans la barre d'adresse pour indiquer la requte surveiller
4 Indiquer l'outil la requte surveiller
5 Indiquer l'automate la priodicit de l'envoi des alertes
6 Indiquer l'outil la forme de la rponse :
- envoi par courriel de la requte avec les modifications surlignes,
- ou envoi par courriel du lien vers la page, sur laquelle l'outil surligne les
modifications.
A savoir : la majorit des outils de surveillance qui ne sont pas des logiciels,
sont en anglais et proposent une version gratuite avec laquelle il est
possible de surveiller plusieurs sites.
Exemple
Surveillance de thme :
Pour surveiller les productions (travaux de recherche,
articles de presse, interview) sur un sujet qui peut tre
voqu sur de nombreux canaux comme l'Intelligence
Economique :
1 Aller sur la page d'accueil du site
www.trackengine.com
2 Cliquer sur " New User ? Sign up now ! " pour crer
son profil utilisateur : courriel de rception de la
requte, nom et prnom
3 Valider en cliquant sur "Accept terms and register
4 Trackengine envoie alors un courriel contenant les
coordonnes et le mot de passe
5 Cliquer sur " Sign In ", saisir les coordonnes
envoyes dans le courriel puis valider de nouveau,
toujours en cliquant sur " Sign In ".
6 Une nouvelle fentre s'ouvre dans laquelle un
bouton " Track Me " est prsent. Positionner la souris
sur ce bouton et la faire glisser jusque dans le dossier
" Favoris " dans la barre d'outils.
7 Il suffit ensuite d'ouvrir le moteur de recherche
Exalead par exemple, dans lequel lutilisateur lance la
requte " Intelligence Economique ". Quand la page
de rponses s'affiche, cliquer sur " Favoris ", et faire
glisser le bouton " Track me " dans la barre d'adresse
de la page Exalead.
8 Automatiquement, Trackengine ouvre une fentre
dans laquelle il demande de saisir un nom pour la sur-
veillance qui vient dtre sollicite, ainsi que la
frquence laquelle il devra envoyer les mises jour.
9 Lutilisateur peut consulter l'ensemble des
surveillances quil a paramtr (maximum 5 dans la
version gratuite), en cliquant sur " My
Bookmarks ".
faire le test simultanment pour bien identifier chaque tape.

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St i mul er l es i des
> Produire des ides
> Traiter des ides
> Lever des freins
> Produire des ides
- Le brainstorming
- Les 5 Pourquoi
- Le CIRCEPT
> Traiter des ides
- Le classement interactif :
Mtaplan
- La matrice de dcouverte
- La carte conceptuelle
> Lever des freins
- Lanalyse smantique
- La technique du groupe
nominal
2.
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S

&

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L
S
2.
" La crativit d'une personne ne peut se mettre en uvre sans une motivation
profonde, sans une implication de l'homme par rapport au sujet de la recherche,
par rapport ses valeurs personnelles (russir) et par rapport ses valeurs
sociales (tre utile) ".
Hubert JAOUI (a cr en 1973 Gimca, cabinet conseil en crativit et innovation et auteur de nom-
breux ouvrages consacrs la crativit et la communication.)

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Objectif
STIMULER LES IDES - PRODUIRE DES IDES
Le br ai nst or mi ng
f i che car t onne
cr ayon
t abl eau ou paper- boar d
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Le brainstorming est une technique de gnration d'ides qui stimule la rflexion crative lors de la recherche
de solutions pour un problme donn. Il s'agit de produire le plus d'ides possibles, dans un minimum de temps
sur un thme donn et sans critiquer, sans juger. Cette mthode de recherche d'ides en groupe privilgie la
quantit, la spontanit et l'imagination.
Notes
C'est un travail de groupe compos d'une dizaine de participants, (dont un
coordonnateur) choisis de prfrence dans plusieurs disciplines.
Le maximum d'ides devra tre exprim et not sur un tableau visible de
tous.
1 Phase de Recherche
> L'animateur annonce clairement le thme et l'crit sur un tableau.
> Les participants expriment les uns aprs les autres toutes les ides leur
venant l'esprit sans restriction.
> L'exercice doit se drouler dans la discipline et aucune ide, aussi
trange soit elle, ne doit tre rprime : le Brainstorming a lieu dans un
esprit de progression du bien commun ; il n'y pas de censure, ni de
critique.
2 Phase de regroupement et de combinaison des ides
> Le groupe cherchera exploiter et amliorer les ides mises.
> On pourra faire des analogies, exprimer des modifications. Certaines
ides se verront compltement dnigres, et d'autres au contraire
encenses. Mais les critiques ne s'adresseront jamais l'auteur de l'ide,
l'important n'est pas de savoir qui a eu l'ide, mais de voir ce que l'on peut
en faire.
3 Phase de conclusion
> Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des solutions proposes
: discerner celles du domaine du ralisable, de celles du domaine de l'u-
topie .
Les solutions devront alors tre confrontes aux exigences de l'entreprise
et on adoptera la meilleure des solutions.
Des variantes du remue mninges ont t dveloppes, comme lcrit-
mninges (brainwriting) o une personne dtaille une ide par crit, qui
est ensuite distribue quelquun dautre qui y ajoute ses commentaires
et ainsi de suite. Cette mthode se prte bien au travail distance.
2.1

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> Le manque de confiance et la peur de la critique, de sorte
que peu d'ides sont gnres
> La critique, la concurrence et l'attitude dfensive
> Les interruptions, les questions et les explications qui
cassent le rythme du brainstorming
> Les inepties : il faut travailler dans le but d'accomplir une
tche, il ne s'agit pas d'mettre des ides amusantes, et
dnues d'intrt
> Une dfinition trop large du problme, de sorte que les ides
formules ne sont pas suffisamment concrtes
2.1
Z oom sur : Les piges viter du brainsorming
Il faut faire attention ne
pas tomber dans les
piges suivants :
SCHOLTES Peter R. Le guide pratique du travail en quipe.
Comment utiliser les quipes pour amliorer la qualit. Joiner, 1992, np.

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Objectif
Les 5 pourquoi
papi er
cr ayon
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Cette mthode d'analyse permet de rechercher les causes d'un problme, d'un dysfonctionnement
Elle repose sur un questionnement systmatique destin remonter aux causes premires possibles d'une
situation, d'un phnomne observ.
La plupart des problmes sont entirement rsolus en moins de cinq questions.
Notes
> La dmarche consiste se poser la question " Pourquoi ? " au
moins cinq fois de suite pour tre sr de remonter la cause
premire du problme. Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux
sous forme d'arborescence.
1 Enoncer clairement le problme (s'attacher aux faits, c'est dire
aux actions ou vnements qui se sont rellement drouls et les
dcrire de faon objective et prcise)
2 Rpondre la question " pourquoi ? " et la rponse donne,
devient le nouveau problme rsoudre et ainsi de suite
3 Apporter la solution
2.2
http://erwan.neau.free.fr

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Exemple
2.2
Notes
> Le problme : Fuite d'huile sur presse hydraulique
> Rponses apportes :
1.Pourquoi ? Filtre bouch
2.Pourquoi ? Huile sale
3.Pourquoi ? Particules mtalliques dans l'huile
4.Pourquoi ? Bouchon de remplissage absent
5.Pourquoi ? Bouchon mal positionn et perdu
> La solution :
Le bouchon de remplissage d'huile devra tre attach une chane.

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Objectif
Le CI RCEPT
car t on
cr ayon
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> CIRCEPT (pour CIRculaire et conCEPT) est une mthode dveloppe par le sociologue Michel Fustier, pour
construire un systme de reprsentations partir d'un thme central. Sorte de " boussole conceptuelle " qui
permet d'orienter ou de valider des actions lies un projet d'entreprise.
> Reprsentation synthtique et dynamique du " territoire smantique " d'un mot ou d'une ide. Chaque projet
d'entreprise vise plusieurs objectifs et cette mthode permet d'identifier des axes autour duquel le projet peut
se dcliner .
Notes
Mthode individuelle ou en groupe (une dizaine de personnes)
1 Faire l'inventaire des associations d'ides contenues dans un thme
(cf fiche 2.1: mthode du Brainstorming)
> Chaque personne rdige une srie de mots-cl caractrisant la
substance d'un concept, ou d'un projet.
> Il s'agit d'obtenir le plus d'ides possibles, mmes les plus loignes du
concept. Ensuite inscrire les mots trouvs autour d'un axe.
2 Classer les termes apparus par grandes familles et par liaison
> Il s'agit de trouver des liaisons opposes ou complmentaires afin
d'tablir des parents.
3 Nommer les axes qui partagent les familles ainsi constitues, et
retrouver une dfinition linaire du projet.
> Pour trouver la formulation linaire, il suffit de " tourner " autour des axes
du CIRCEPT - par exemple dans le sens des aiguilles d'une montre -,
permettant de construire des phrases partir des familles repres.
> Le CIRCEPT forme ainsi une " boussole conceptuelle " qui oriente la
rflexion et facile la dcision.
2.3
CARRE Emmanuel. Mettre en forme ses ides : le CIRCEPT. Connaissance & Action, n 12, mars 2001, pp. 56-59

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Exemple
2.3
> Rsultat du stimulus " canne " : le schma rend compte de la varit des perceptions et associations d'ides.
> Exemples d'application de la mthode : pour trouver le nom d'un site Internet, pour la construction d'un
thsaurus*, pour prparer les champs d'investigation d'une runion

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* dfinition dun thsaurus :
Liste normalise et structure de mots accepts l'indexation et d'quivalents. Les descripteurs sont relis entre
eux par des relations smantiques (gnriques associatives) exprimes par des signes conventionnels.
Objectif :
Lobjectif du thsaurus est de minimiser le bruit et le silence la recherche ou linterrogation dune base
documentaire. Il a pour but dcarter les accidents du langage ; il rejette les synonymes pour ne retenir que les
termes prfrentiels au dtriment des autres. Une fonction primordiale dun thsaurus est de reprsenter les
relations entre concepts. Le thsaurus nest pas un ouvrage de rfrence mais un outil pour la recherche et
lindexation.
Objectif
Mt apl an
t abl eau, paper- boar d
mal l et t e de t ype conf r enci er (fiches cartonnes
colores, pastilles autocollantes, feutres, pingles )
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Technique de visualisation et de mise en scne pour structurer un dbat, collecter des informations et
construire une reprsentation collective. *
Notes
> Les ides mises par un groupe (10-15 personnes maximum) sont
rdiges sur des cartons et regroupes sur un tableau mural.
> L'animation s'effectue par l'intermdiaire de quelques questions
judicieusement formules. On peut ainsi obtenir, en moins d'une heure,
une liste de rponses peu prs exhaustive, runissant l'ensemble des
ides des participants et classes par ordre d'importance (la pondration
tant effectue par le groupe). Cette mthode peut tre complte par des
comptes rendus dessins sous forme de carte heuristique.
1 Elaboration des questions structurant le dbat
> la formulation de la(les) question(s) est importante car la qualit des
rponses en dpend
2 Expression des arguments de chaque participant suite une question
ouverte (exemple : " que pensez-vous de ce projet ? ") et rdaction des
ides sur les cartons
3 Recueil des rponses et mise en commun des cartons sur un panneau
4 Regroupement des cartes ayant un contenu similaire de manire
constituer des thmatiques
5 Hirarchisation des thmatiques et pondration
6 Dfinition de plans d'action ventuels
2.4
* http://www.metaplan.fr
STIMULER LES IDES - TRAITER DES IDES

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> Il s'agit d'arriver des dcisions qui refltent au mieux la
pense de chaque participant d'un groupe.
Ce n'est pas ?
- un vote unanime
- un vote majoritaire
- ni une satisfaction pleine et entire de tous les
membres
> Arriver un consensus dans une runion, suppose un
savoir-faire : il faut du temps, la participation active de tous les
membres, des comptences en communication, une pense
crative et ouverte
> Les mthodes de brainstorming, de technique du groupe
nominal ou encore Metaplan, permettent d'arriver un
consensus
2.4
Z oom sur : Le consensus *
De quoi s'agit-il ?
Comment y arriver ?
* SCHOLTES Peter R. Le guide pratique du travail en quipe. Comment utiliser les quipes pour amliorer la qualit.
Joiner, 1992, np.

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Objectif
La Matrice de dcouverte
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t abl eur : Excel , Lot us
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La matrice de dcouverte permet de produire des ides nouvelles en confrontant dans un tableau des lments
qui habituellement ne sont pas combins ensemble.
Notes
> La confrontation systmatique entre le produit et ce sur quoi il agit
ou ce qui agit sur lui, permet d'inventorier les fonctions et les
contraintes.
> Cette combinaison se fait au moyen d'un tableau entres
croises pour confronter, combiner et runir des lments qui
apparemment n'taient pas appels tre ensemble. Ainsi, en
ralisant des rencontres forces, on peut faire natre de nouvelles
ides.
1 Etablir deux listes d'lments rapprocher : ce sont souvent des
ressources disponibles et des besoins satisfaire, ou une offre et
une demande.
2 Construire le tableau et inscrire une croix dans chaque case qui
correspond une combinaison qui existe dj dans la ralit et
inscrire un ? dans les cases mettant en vidence un rapproche-
ment nouveau.
3 Etudier les lments de solutions qui ont t mis jour, essayer
de les chiffrer et de mesurer le gain qu'elles engendrent.
2.5

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Exemple
2.5
Notes
> Il n'existe pas de matrice type ; il convient dimaginer le tableau qui rpondra au mieux aux besoins.
Comptence
professionnelle 1
Comptence
professionnelle 2
Comptence
professionnelle 3
Savoir-faire extra-
professionnel
Difficult observe
Carence observe
Problme vcu
Dsir personnel

http://www.apce.com

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Objectif
Carte conceptuelle
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cr ayon,
l ogi ci el spci f i que : Mi ndmanager, t hi nkgr aph
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> Une carte conceptuelle est une technique de reprsentation graphique d'ides et de relations entre ces ides.
Une telle reprsentation s'appelle une Mind Map (ou encore map, schma heuristique, topogramme, carte
mentale, etc.).
> Lobjectif est dorganiser et de reprsenter en deux dimensions, la faon dont un individu ou un groupe per-
oit les interrelations entre les ides. Cette mthode permet de synthtiser une rflexion complexe et contribue
aussi la rsolution de problmes.
Exemples d'utilisation : pour une prise de notes l'occasion de runion, de confrences; pour un rsum de documents
crits (articles de journaux, livres, notes de service, cahier des charges, appels d'offre...) ; pour une animation de runions
ou de groupes de travail ; pour une prise de parole (confrence, prsentation personnelle lors d'un tour de table...).
Notes
> Bien qu'il existe des dizaines de variantes, sa ralisation suit
gnralement les tapes suivantes :
2.6
http://www.petillant.com

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Exemple
2.6
1 Dterminer quel est lobjectif de ralisation de la carte.
2 Faire la liste exhaustive des concepts ou ides associes. Cette liste peut avoir t ralise l'aide d'une
autre mthode de crativit, comme le brainstorming ou la technique de groupe nominal.
3 Ralisation de la carte : regrouper les concepts et les relier.
> Ce diagramme devient une carte conceptuelle lorsque des relations sont cres entre les ides et que des
liens hypertextes sont associs ces ides afin de naviguer vers d'autres ides (c'est dire une dfinition, un
diagramme, une autre carte conceptuelle, etc...).
> Les schmas heuristiques se prsentant en trois niveaux : le cur, au centre de la page dsigne le sujet trai-
t. Les branches principales rassemblent les ides fortes se rapportant au cur et les branches secondaires
sont un sous-thme aux branches principales. A noter qu'il y a autant de sous-branches que d'ides explo-
rer.
> Cette troisime tape demande l'utilisation d'un logiciel pour schmatiser sa carte. Des test de logiciels sont
disponibles sur Internet :
- ThinkGraph sur http://www.thinkgraph.com
- FreeMind sur http://freemind.sourceforge.net
- Mindmanager X5 sur http://www.mmdfrance.fr/mindmanager/
4 Analyser les interrelations pour mieux comprendre la problmatique et ne pas oublier de rviser
priodiquement la carte pour la faire voluer en fonction des connaissances additionnelles acquises.

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Objectif
L anal yse smant i que
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Il s'agit de reformuler une question en prcisant le sens de chaque mot de la proposition, pour faire voluer
l'ide premire.
Notes
1 Ecrire la proposition verticalement sur un tableau en mettant un mot
par ligne
2 Associer chaque mot, des synonymes
3 Choisir une reformulation plus prcise de la question
2.7
Exemple
Dfinir = tudier, analyser, valuer, rechercher
la cible = objectifs, attentes, demandes, envies, besoins,
de comptences = formation, outils, mthodes,
des responsables = ingnieurs, cadres,
Reformulation : Analyser les besoins en formation des cadres
STIMULER LES IDES - LEVER DES FREINS

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Objectif
La Technique de Groupe Nominal
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t abl eur : Excel , Lot us
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Cette mthode est une approche plus structure que le brainstorming, pour gnrer une liste d'options et la
limiter ensuite.
La TGN fonctionne bien lorsqu'il s'agit de questions trs controverses ou lorsqu'une quipe est immobilise
par un dsaccord.
Notes
Cette mthode se divise en deux grandes parties.
A Raliser un brainstorming
(cf. fiche Gnrer des ides en groupe, le Brainstorming)
B Raliser une slection pour rduire la liste d'options et
slectionner le (ou les) choix que prfre le groupe.
1 Aprs le choix des diffrentes ides, les personnes dsignent
une valeur pour les ides qu'ils ont slectionnes : s'il reste moins
de 20 ides, on distribue 4 feuilles par personne.
2 Chacun slectionne 4 ides, les inscrit sur les feuilles et les note
de 4 1 suivant l'importance accorde (la note 4 pour l'ide la plus
importante ; la note 3 pour l'ide moins importante, etc )
Pour une gnration de 20 35 ides, on distribue 6 feuilles, et
pour 35 50 ides on distribue 8 feuilles.
3 Ensuite on compte le nombre de feuilles que les ides ont
obtenu et le total des points.
Les tapes de la dmarche s'apparentent celles d'un
remue-mninges suivi d'un vote pondr, mais l'objectif est diffrent
car cette mthode ne vise pas la gnration d'ides nouvelles, mais
le dveloppement d'un consensus sur des options ralistes.
2.8
SCHOLTES Peter R. Le guide pratique du travail en quipe.
Comment utiliser les quipes pour amliorer la qualit. Joiner, 1992, n.p.

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Exemple
2.8
Notes
Ides Nombre de personnes
ayant vot pour cette
ide
Dcompte des points Total des points
obtenus
Amliorer la qualit 10 8,8,8,6,7,5,3,2,6,8 61
Rduire labsentisme 3 1,3,2 6
Amliorer la planification 8 8,8,7,6,4,3,1,1 38
Etc
> Question : Quelles sont les priorits d'amlioration d'un groupe de travail ?
> Rponses apportes :
50 ides ont t rapportes par les participants dont celles concernant par exemple :
- l'amlioration de la qualit ;
- la rduction de l'absentisme ;
- l'amlioration de la planification, etc
Afin de hirarchiser ces ides, 8 feuilles ont t distribues pour qu'ils choississent
les 8 ides prfres sur les 50 et qu'ils leur attribuent une note.
> Technique de vote :
> Reprsentation graphique :
Les priorits d'amlioration du groupe de travail reposent
donc sur la qualit du travail fourni.

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Analyser lenvironnement
> Analyser pour anticiper
> Analyser pour rsoudre
> Analyser pour anticiper
- La grille M.O.F.F.
- Le diagramme Causes/Effet
- Le benchmarking
- Les cercles de qualit
> Analyser pour rsoudre
- La Mthode de rsolution
de problmes
- La Mthode de
raisonnement ODSA
3.
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3.

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3.
Schma danalyse stratgique *
* http://www.arphi.fr
MISSION
1 > Etude de lenvironnement
2 > Analyse des forces et faiblesses
3 > Objectifs
4 > Plan dactions
5 > Evaluation

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Objectif
La gr i l l e MOFF
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Outil d'analyse des forces, faiblesses, opportunits et menaces lies un systme, une action ou un pro-
jet. MOFF est la simplification de : M = Menaces, O = Opportunits, F = Forces, F = Faiblesses. L'analyse peut
concerner une entreprise, un territoire
Notes
La matrice MOFF se construit en trois temps :
1 Profil de la structure, du systme afin d'identifier les
caractristiques
2 Audit des forces et des faiblesses :
> Analyse des finances, marketing, organisation, capacits
dcisionnelles
> Identification des facteurs environnementaux pouvant interfrer
sur le systme tudi : facteurs conomiques, politiques,
commerciaux, concurrentiels
3 Ralisation de la matrice permettant d'laborer les stratgies.
Utiliser au mieux les forces et les faiblesses, les opportunits et les
menaces de manire permettre l'aboutissement du projet.
3.1
ANALYSER LENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER

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Exemple
3.1
Notes
Analyse MOFF
Menaces (externes lentreprise,
exemples : nouvelles lois,
volution de lconomie)

Opportunits (externes
lentreprise, exemples : nouveaux
marchs, nouvelles techniques)

Listes des menaces

Que faire pour y rpondre ?
Et comment ?

Listes des opportunits

Comment lentreprise peut-elle
en tirer profit ?

Faiblesses (internes
lentreprise)

Forces (internes lentreprise)
Listes des faiblesses

Comment peut-on mieux
y remdier ?

Listes des forces

Que faire pour les tayer ?
Et comment ?


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Exemple issu de la Charte de Territoire
du Pays de Gtine (Deux-Svres)
2000 - 2010
Objectif
Le diagramme de causes-effets
l ogi ci el spci f i que Smar t Dr aw
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Structurer et analyser l'ensemble des causes l'origine d'un problme (appel effet).
Le diagramme dcompose un problme en plusieurs sous problmes plus simples traiter.
Cette mthode est aussi connue sous le nom de Diagramme ISHIKAWA, du nom de son inventeur.
Notes
1 Dfinir de faon claire le problme tudi.
2 Rechercher l'ensemble des causes et les structurer :
> Prsentation en arte de poisson
> Les branches principales reprsentent les facteurs
essentiels
> Chaque branche est dveloppe jusqu'au niveau
lmentaire
3 La recherche des causes peut se faire selon les 5M :
> Main d'uvre,
> Matire,
> Mthode,
> Machines (quipement),
> Milieu (environnement).
On peut y ajouter deux autres "M" pour arriver 7M :
> Management et
> Moyens financiers,
qui constituent des facteurs intressants, notamment dans les
domaines immatriels, les services, gestion de projets, logiciels par
exemple.
4 Pour chaque cause de niveau 1, se poser la question "pourquoi"
de faon dterminer les causes de niveau 2 et les reprsenter sur
le schma. Procder de mme pour les causes de niveau 3 et les
reprsenter sur le schma, etc...
3.2

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Exemple
3.2
Notes
> Source : Outils pour le travail en groupe - J. Grandjean mise jour : 2001

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l e Benchmar ki ng
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t l phone
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Objectif
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Pour une entreprise il sagit de se comparer aux leaders qui se positionnent sur le march, de sinspirer de
leurs ides, de leurs pratiques, de leur fonctionnement et de leurs expriences afin que les procds en inter-
ne se rapprochent de la perfection.*
Pour un territoire cette mthode peut sappliquer des projets plus qu des produits.
5 phases sont ncessaires :
1 Mesure de la performance Interne
> Phase durant laquelle la structure value son propre
processus et dtermine les indicateurs dvaluation
employs pour la comparer aux concurrents.
> But : mettre en avant les forces et faiblesses de la
structure et suggrer les amliorations venir.
2 Pr-benchmarking
> Identifier le ou les concurrents matrisant le mieux le
ou les processus analyser.
> La slection des benchmarks ne se fait pas seule-
ment auprs des concurrents, elle peut galement se
faire sur des organismes appartenant un autre secteur
dactivit dont lavance est reconnue par de nombreux
acteurs.
3 Le benchmarking - ou collecte des informations
> Dans la cadre dun benchmark pouss, il est prconi-
s de rencontrer les cibles identifies, deffectuer des
visites chez les concurrents.
> Plus simplement, il sagira de collecter les donnes
sur les diffrents benchmarks (par exemple, tudier la
structure de leur site Internet, tudier leur stratgie de
communication, analyser leurs travaux).
3.3
* Le Benchmarking (analyse comparative), Concepts et mise en place www.3ie.org
Le processus de benchmarking, BALM G., Evaluer et amliorer ses performances, Le benchmarking. Paris, AFNOR Edition 1994

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4 Le post-benchmarking
> Phase consistant adapter, dans sa propre struc-
ture, les bonnes pratiques qui ont t analyses et
retenues pour leur pertinence. Attention, ne pas
reproduire lorganisation dun benchmark sans
ladapter au contexte de sa propre organisation.
> Capitaliser les connaissances rcoltes dans une
base de donnes, afin de pouvoir procder des
comparaisons lors du benchmark suivant.
5 Observation et ajustement
> Phase destine estimer les progrs raliss et
ajuster les plans dactions.
Le bechnmark est une mthode dvaluation organisationnelle : il sagit de comparer et mesurer certains le-
ments de ses processus ceux de ses concurrents afin den dgager des diffrences, didentifier les causes
pour se perfectionner.
Exemple
3.3

I
A
A
T

2
0
0
5
Critre 1 Critre 2 Critre 3 Critre 4
Notre produit
Produit concurrent 1
Produit concurrent 2
Produit 1 concurrent 3
Produit 2 concurrent 3
Reprendre les tapes suivantes : Construire un tableau de synthse et y noter ses informations :
Exemple : Elaboration dune stratgie de dveloppement culturel dun Pays
Afin de construire sa propre mthodologie de travail :
> procder dans un premier temps la recherche de territoires (pays, communauts dagglomration, communau-
ts de communes) ayant mis en oeuvre une telle dmarche.
> ensuite, construire un tableau avec les caractristiques des dmarches dlaboration dune stratgie culturelle,
comme par exemple :
Champs
couverts
Domaines
dapplication
Acteurs
mobiliss
pour laborer
la dmarche
Informations
mobilises
Groupes de
travail
Enjeux
dgags
Stratgie et
Plan daction
dfinis
Mon
territoire
Pays A
Pays B
Communaut
dAgglomration
C
Communaut
de communes.
D
patrimoine bti,
patrimoine naturel,
spectacles,
manifestations,
animations...
offre culturelle,
pratiques culturelles,
quipement...
dmarche participative ?
association des acteurs culturels ?
du conseil de dveloppement ?
les avantages / inconvnients
Quelles informations
quantitatives et qualitatives
collectes, auprs de qui ?...
Quel champ couvert ?...
Si groupe de travail : Qui ?
quand ? combien de person-
nes ? frquence et rles ?
sur la base des enjeux dgags et
des choix des lus, laboration
dune stratgie de dveloppement
culturel et dfinition des premires
actions engager
Quels enjeux culturels
dgags pour le territoire
lors du diagnostic ?
5 Intgrer les cercles dans la gestion
usuelle de l'entreprise
> C'est le rle du personnel d'encadrement
de veiller cette insertion des activits des
cercles dans la fonction management,
particulirement en coordonnant leurs
travaux, en assurant l'implication des
recommandations et en leur fournissant
les ressources pour fonctionner. Les
services fonctionnels doivent collaborer et
fournir l'expertise et la formation chaque
fois qu'un cercle le demande.
6 Tabler sur la formation des membres
> Pour bien fonctionner, une formation
pralable au dmarrage du cercle est
ncessaire ainsi qu'une formation continue
aussi bien pour les membres que pour
l'animateur. Apprendre travailler en
quipe, matriser le processus de
rsolution de problme, utiliser certains
outils de contrle de la qualit.
7 Favoriser les changes inter-cercles
> Afin de rompre l'isolement, de permettre
l'mulation et de tirer partie de l'exprience
des autres, il convient d'entrer en contact
avec d'autres cercles et d'organiser des
rencontres.
Objectif
Les cer cl es de qual i t
papi er
cr ayon
***
M
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D
E
Les cercles de qualit sont des petits groupes de travail de 3 10 personnes, appartenant la mme unit de
travail (service, bureau) qui se runissent volontairement et rgulirement pour identifier et rsoudre les
problmes relatifs leur travail.
Ces cercles constituent l'une des modalits de participation des employs la recherche d'une plus grande
qualit. Cette qualit passe alors par l'identification des problmes, des risques auxquels peut tre confront
le service, mais aussi des changements qui s'oprent ou qui sont ressentis par les membres du service, dans
leur modes de relations avec l'externe par exemple.*
Lauteur Bernard Monteil** prsente 7 principes qui constituent la
base du fonctionnement d'un cercle :
1 Les membres du cercle doivent tre motivs et participer
> La motivation et la participation sont favorises par la libert
d'adhsion et le libre choix des problmes traiter ainsi que par
l'ambiance et l'habilet de l'animateur.
2 Miser sur le volontariat
> Le volontariat et la confiance sont les deux aspects d'un mme
respect de l'tre humain et du dveloppement de la responsabilit.
Personne ne doit tre forc de participer aux travaux d'un cercle et
les sujets qu'on y aborde ne peuvent tre imposs.
3 Dvelopper un tat d'esprit d'ouverture et de crativit
> Les cercles doivent tre un creuset d'innovation et de crativit
tout en s'assurant que les ides mises sont applicables. On fait
appel l'intelligence du personnel, leur capacit de suggrer des
adaptations pertinentes aux nouvelles situations.
4 Respecter la dynamique habituelle d'un groupe de travail
> Confier des responsabilits d'animation une personne capable
de les assumer ; prserver la petite taille du groupe, fixer un objec-
tif clair pour chaque rencontre, s'en tenir un droulement prala-
blement dfini et au calendrier mutuellement agr.
3.4
* http://qualite.univ-lyon1.fr/cadregeneral.html
** Cercles de qualit et de progrs pour une nouvelle comptitivit,(1983).

I
A
A
T

2
0
0
5
3.4
Notes
4 phases :
1 L'expression
> Les membres dressent l'inventaire des diffrents problmes, les classent
et dterminent lequel ils traiteront en priorit.
> Ce choix se fait au regard de deux critres : l'importance subjective que
les membres y accordent et l'importance technique et conomique que les
donnes objectives montrent.
2 L'analyse
> Le cercle vrifie sur le terrain le bien fond de ses analyses et consulte
les personnes et les services concerns.
> Les non-membres peuvent tre appels fournir des donnes et des
ides et les membres peuvent se donner des tches entre deux runions
pour complter l'analyse.
> Cette phase se conclue par un diagnostic le plus prcis possible des
causes du problme.
3 La rsolution
> les membres recherchent le plus grand nombre possible de solutions
> les classent et valuent leur pertinence
> en dfinissent deux ou trois et les comparent
> proposent la solution retenir et formulent un plan pour la rendre
effective.
4 Le suivi, le contrle
> Le suivi doit s'effectuer d'abord du point de vue de la mise en uvre, et
non de la solution choisie, et surtout du point de vue des rsultats obtenus.
Pour ce faire, des indicateurs peuvent tre choisis et permettront, si possi-
ble de faire un contrle statistique ou un tableau de bord.
Le fonctionnement et les outils des cercles de qualit :
1 Des runions rgulires
> Le groupe de volontaires, incluant un membre du personnel d'encadre-
ment, se runit rgulirement une heure ou deux, sur les heures de travail,
pour identifier les problmes, les risques lis leur travail.
> Ces runions doivent tre statutaires et le calendrier en est convenu
l'avance et ne doivent pas tre dplaces pour un surplus de travail, ou une
autre raison. Ces runions procdent rellement de la stratgie plus long
terme de l'entreprise, car elles permettent de rsoudre, voire mme
d'anticiper des problmes qui pourraient handicaper la structure.
2 Des problmes circonscrits et concrets
> Les problmes voqus peuvent tre de diverses natures : qualit des
produits ou services, scurit, moral du personnel, environnement
Toutefois leur envergure ne doit pas dpasser les limites des comptences
du cercle.
> Ces questions sont souleves par les membres du cercle et proviennent
de leurs propres observations ou de celles de leurs collgues de travail non-
membres avec lesquels ils s'assurent de demeurer en contact.
3 Un processus rigoureux de rsolution de problmes
> cf. fiches mthodes Rsoudre un problme, Hierarchiser les problmes, et
autres mthodes danalyse.

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5
Objectif
La mthode de rsolution de problme
paper- boar d
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E
Rsoudre un problme en groupe en analysant les causes.
3.5
Notes
1 Choisir le problme traiter
> Faire la liste des points qui ne vont pas
> Choisir parmi ces points celui que le groupe souhaite traiter
2 Dfinir le problme
> Poser le problme : formuler un constat clair et prcis ; identifier les
consquences ; formuler le problme de faon ouvrir sur des
amliorations possibles.
> Recueillir les donnes ncessaires pour comprendre le problme
3 Rechercher les causes
> Dterminer la cause ou les causes principales
4 Rechercher les solutions
> Identifier des solutions susceptibles de supprimer ou de rduire les
causes retenues
> Choisir une solution
5 Elaborer un plan d'action
> Dfinir les actions permettant la mise en uvre de la solution retenue
(cf. fiche 6.3 mthode QQOQCP)
Outils complmentaires :
> grille multicritres
> brainstorming
ANALYSER LENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR RESOUDRE

I
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2
0
0
5
> Quelles sont les causes possibles du problme que vous
tudiez ?
> Utilisez le brainstorming et des diagrammes de cause effet
pour motiver votre imagination. Faites une liste de toutes les
causes possibles. A partir de l, discutez, liminez en certaines
> Avez-vous des donnes existantes pouvant vous aider
dtecter quelles sont les causes actuelles des problmes ?
> Utilisez des graphiques, des tableaux et d'autres rsums
visuels.
> Y a-t-il des modifications videntes qui pourraient liminer
les racines des problmes ?
> Quelles sont les prochaines dmarches suivre ?
3.5
Z oom sur : Identifier les racines des problmes
1 - Identifiez les Causes
Potentielles
2 - Confrontez causes et
donnes
3 - Agissez

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5
Objectif
La mthode de raisonnement ODSA
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cr ayon
paper- boar d
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Observation Diagnostic Stratgie Application = Cette dmarche vise structurer un raisonnement pour
rsoudre un problme.
Notes
1 Dfinir le problme par la mthode Quoi ? Qui ? O ? Quand ?
Comment ? Pourquoi ?
2 Parcourir les diffrentes tapes du schma ci-dessous :
> les observations des faits et opinions sont formules dans un
cahier des charges
> les solutions sont labores dans le cadre d'une stratgie et de
principes d'actions
3.6

Abstrait

DIAGNOSTIC STRATEGIE

4 Synthse 5 Principes

3 Interprtations 6 Tactique

Pass Futur

OBSERVATIONS APPLICATIONS

2 Observations / Opinions 7 Organisation

1 Faits 8 Actions

Concret

Outils pour le travail en groupe ( 2002)- J. GrandJean
ANALYSER LENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR RESOUDRE

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A
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0
0
5
> " La planification consiste concevoir un futur dsir ainsi
que les moyens rels d'y parvenir. " (R.L. Ackoff)
> Ensemble des rgles de conduite d'un acteur lui permettant
d'atteindre ses objectifs et son projet.
> Presque toujours au pluriel, puisqu'il s'agit des voies et
moyens pour parvenir aux objectifs de la stratgie en fonction
des circonstances.
> Concept apparu la fin des annes soixante (Igor Ansoff)
pour traduire le fait que la planification d'entreprise devait de
plus en plus tenir compte des turbulences de l'environnement
(dit stratgique) et adapter ses objectifs en consquence.
> Concept lanc au milieu des annes soixante-dix, toujours
par Igor Ansoff pour mettre en avant les conditions qui permet-
tent aux structures et aux organisations de s'adapter.
3.6
Z oom sur : Quelques mots cls de la stratgie*
Planification
Stratgie
Tactique(s)
Planification stratgique
Management Stratgique
* M. GODET Manuel de la prospective stratgique, Dunod, 1997

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5
El abor er une
st r at gi e pr ospect i ve
> Analyser lenvironnement
> Anticiper les risques
> Elaborer des scnarios
> Analyser lenvironnement
- Lanalyse structurelle
- Les arbres de comptences
- La mthode MACTOR
- La mthode DELPHI
> Anticiper les risques
- La grille des enjeux
- La technique du risque
> Elaborer des scnarios
- Lanalyse Morphologique
4.
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S

&

O
U
T
I
L
S
4.
La prospective est un processus participatif d'laboration de futurs possibles
moyen et long terme, ayant pour but d'clairer les dcisions du prsent et de
mobiliser les moyens ncessaires l'engagement d'actions communes.
Il s'agit avant tout d'une attitude d'esprit (anticiper et vouloir) et d'un
comportement (imaginer et esprer) au service de l'existence prsente et
future.
Commission Europenne. Guide pratique de prospective territoriale en France, 2002, 201 p.
Les outils et mthodes prsents, permettent de poser les bonnes questions et
de rduire les incohrences de raisonnement.

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5
Objectif
Lanalyse structurelle
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cr ayon
t abl eur, l ogi ci el
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> L'analyse structurelle est une mthode de structuration d'une rflexion collective. Le projet retenu peut tre
considr comme un systme et peut tre dfini comme un ensemble d'lments en interaction.
Il faut compter quelques mois pour raliser une analyse structurelle.
> Lobjectif est de se poser les bonnes questions et de mettre en vidence des variables (= critres) influentes
et dpendantes.
Notes
1 Recensement et dfinition des variables :
Le recensement des variables doit caractriser le domaine concern et
son environnement (recenser les critres internes et externes). Cette
tape est dterminante pour la suite de la dmarche, il convient donc
d'tre le plus exhaustif possible. On obtient ainsi une liste de variables
ne devant pas excder 80 facteurs (ou paramtres) pour une exploita-
tion optimale.
2 Description des relations entre les variables :
= reprage des relations dans la matrice d'analyse structurelle
> Une variable n'existe que par les relations qu'elle entretient avec les
autres variables.
> Il s'agit d'effectuer le reprage des relations entre variables en rali-
sant un tableau double entre, appel matrice d'analyse structurelle
(exemple ci-dessous). Cette matrice dtermine si chaque critre de
colonne a ou non une influence sur chaque critre de ligne.
Le groupe de personnes ayant dj particip au recensement des
variables, remplit la matrice.
> Le remplissage est qualitatif et s'effectue ligne par ligne : il faut se
poser la question suivante : existe-t-il une relation d'influence directe
entre la variable X et la variable Y ?
> si une variable d'une colonne a une influence sur une variable de
ligne, on inscrit 1 l'intersection de la colonne et de la ligne et s'il n'y a
pas de relation d'influence, on inscrit 0.
> On peut aussi utiliser une chelle d'intensit entre variable (influence
faible = 1, influence moyenne = 2 , influence forte = 3 etc. )
4.1
ELABORER UNE STRATGIE PROSPECTIVE - ANALYSER LENVIRONNEMENT
www.prospective-foresight.com
Michel Godet. Manuel de prospective stratgique. Tome 2 l'art et la mthode, 1997, 359 p.

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2
0
0
5
* http://membres.lycos.fr/jflipes/anstruct.htm
4.1
3 Lorsque la matrice est remplie, il faut ensuite comptabiliser le degr de motricit et le degr de dpendan-
ce des critres.
> le degr de motricit de chaque paramtre est obtenu en totalisant chaque colonne
> le degr de dpendance est obtenu en totalisant les lignes
4 Les donnes ainsi obtenues, indiquent quelles sont les variables autonomes, influentes et dpendantes.
Pour une meilleure reprsentation, il est possible de raliser un graphique : l'axe des abscisses correspond
la dpendance et l'axe des ordonnes la motricit (ou influence).
1 - Exemple de tableau double entre = tape 1 4 *
Influence de
Sur
Em ploi
du tps
des
lves
(1)
Em ploi du tps
des
professeurs
(2)
Utilisation
des salles
(3)
Transports
scolaires
(4)
Nb de
professeurs de
m m e discipline
(5)
Nb de
professeurs
au total (6)
Nom bre
de classes
(7)
Em ploi du
tem ps des
parents (8)
Form ation
du
personnel
(9)
M otivation
des
professeurs
(10)
Inform ation
des parents
(11)
Concertation
des
professeurs
(12)
Em ploi du tem ps
des lves (1)
1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0
Em ploi du tem ps
des professeurs
(2)
0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0
Utilisation des
salles (3)
1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0
Transports
scolaires (4)
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0
Nb de professeurs
de m m e
discipline (5)
0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0
Nb de professeurs
au total (6)
0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0
Nom bre de
classes (7)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Em ploi du tem ps
des parents (8)
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
Form ation du
personnel (9)
1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1
M otivation des
professeurs (10)
0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1
Inform ation des
parents (11)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Concertation des
professeurs (12)
1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0
2 - Comptabilisation du degr de motricit et de dpendance
Paramtres Motricit
(total
colonnes)
Dpendance
(total lignes)
Autonome Moteur
(influent)
Dpendant
Emploi du temps
des lves (1)
3 6 D
Emploi du temps
des professeurs
(2)
4 5 D
Utilisation des
salles (3)
3 6 D
Transports
scolaires (4)
4 2 M
Nb de
professeurs de
mme discipline
(5)
5 2 M
Nb de
professeurs au
total (6)
6 2 M
Nombre de
classes (7)
7 0 M
Emploi du temps
des parents (8)
0 1 A
Formation du
personnel (9)
1 4 D
Motivation des
professeurs (10)
0 3 D
Information des
parents (11)
2 1 A
Concertation des
professeurs (12)
3 4 D
3 - Lecture graphique du rsultat de la matrice

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0
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4.1
Il est possible d'aller plus loin dans l'interaction des variables grce au logiciel MICMAC (Matrice d'Impacts
Croiss-Multiplication Applique un Classement)
5 Identification des variables cls avec loutil MICMAC *
> Il s'agit d'un programme de multiplication matricielle applique la matrice structurelle. Cette mthode est
fonde sur l'lvation aux puissances successives (de rang 1 , 2 , 3 jusqu' n) de la matrice d'analyse
structurelle.
> Ce sont ainsi des milliers de chemins qui sont explors et dnombrs. Les sommes des lignes et des colon-
nes de cette nouvelle matrice indiquent, comme pour la matrice initiale d'analyse structurelle, les capacits
respectivement d'influence et de dpendance des facteurs correspondants mais cette fois, en tenant compte
galement des relations indirectes.
> Ce classement indirect permet de dvoiler des variables, qui du fait de leurs actions indirectes, jouent un rle
prpondrant et que le classement direct ne permet pas de dceler.
Par exemple, si la variable A influence directement la variable C et que la variable C influence directement la
variable B, tout changement sur la variable A peut se rpercuter sur la variable B ; il y a donc une relation indi-
recte entre A et B. Il existe dans la matrice d'analyse structurelle de nombreuses relations indirectes de type A
sur B que le classement direct ne permet pas de dceler.
L'analyse structurelle sert stimuler la rflexion au sein du groupe et faire " rflchir des aspects contre-
intuitifs du comportement d'un systme ". Il n'y pas de lecture unique et " officielle " des rsultats MICMAC, c'est
au groupe de travail de se " forger " sa propre interprtation. Les limites concernant l'analyse structurelle
peuvent reposer sur le caractre subjectif des variables recenses et sur leurs relations (lors des tapes 1 et
2), c'est pourquoi il ne faut jamais oublier de travailler avec les acteurs du systme.
*Tlchargement du logiciel MICMAC sur http://www.3ie.org
Exemple
Prsentation succincte du logiciel MICMAC avec l'exemple d'une analyse
structurelle portant sur " les dterminants des espaces ruraux l'horizon
2010 " : comparaison de la hirarchie des variables au travers de diffrents
classements (dits directs, indirects et potentiels)
1 description des participants l'tude,
2 saisie des donnes et remplissage des variables dans la matrice (reprsentation des influences)
Liste des variables

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4.1
Exemple (suite)
Rsultat des influences directes
Rsultats des calculs de la matrice des Influences Indirectes Potentielles : visualisation des
influences/dpendances indirectes potentielles
Reprsentation graphique des influences indirectes potentielles
Le logiciel propose aussi la possibilit de raliser une synthse de l'tude et d'diter un rapport.

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Objectif
Les arbres de comptences
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t abl eur : Excel , Lot us. . .
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> Mthode de rflexion collective utilisable l'chelle d'un territoire ou d'une entreprise et qui peut-tre utilise
au sein d'ateliers de prospective.
> Elle consiste retracer la dynamique passe, prsente et venir du dveloppement de l'entreprise ou du
territoire , en laborant son arbre de comptences. L' tablissement de l'arbre de comptences (ou arbre de
connaissance) est un travail approfondi qui peut-tre la base d'une rflexion sur la gestion des savoirs-faire
(Knowledge Management).
Notes
L'laboration d'un arbre de comptence est un travail considrable qui
impose un recueil exhaustif des donnes de l'entreprise, du territoire
et de son environnement concurrentiel.
1 Etablir un diagnostic stratgique de l'arbre :
Atouts, vulnrabilits et consquences des changements venir
2 Lister les lments de l'arbre :
> racines (valeurs, comptences et ressources humaines, financires,
technologiques, productives ),
> tronc (mise en uvre, process, organisation)
> et branches (lignes de produits, services)
3 Recueillir les ides et les organiser grce plusieurs tours de table
successifs.
Ce diagnostic doit tre rtrospectif avant d'tre prospectif.
4.2
Elments de larbre Pass
(sur 10-20 ans)
Prsent Futur
Branches
(produits, services, marchs)

Tronc
(mise en uvre, organisation, partenariat)

Racines
(comptences et ressources)


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Exemple
4.2

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Objectif
Lanalyse des stratgies dacteurs
MACTOR
papi er
cr ayon
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L
> Cette mthode claire les jeux d'alliances et de conflits potentiels entre acteurs et permet de s'interroger sur
les possibilits d'volution des relations entre les diffrents acteurs
> L'analyse des jeux d'acteurs est une tape cruciale pour la construction de la base de rflexion qui permet-
tra par la suite, la construction de scnarios : sans cette analyse pointue, les scnarios manquent de pertinen-
ce et de cohrence et trs souvent, l'analyse des jeux d'acteurs est prcde d'une analyse structurelle afin
d'identifier les variables cls. (voir la fiche sur lanalyse structurelle)
L'objectif de l'utilisation de la mthode MACTOR est donc de fournir un acteur, une aide la dcision pour la
mise en place de sa politique d'alliances et de conflits.
4.3
l'outil MACTOR requiert une connaissance
certaine en mathmatique et informatique,
notamment pour la construction des matrices.

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0
0
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4.3
L'analyse du jeu des acteurs comprend 8 tapes ncessaires sa
constitution :
1 Etablir la liste des acteurs.
> Il s'agit de se poser la question suivante : " quels sont les acteurs qui
de prs ou de loin, commandent les variables cls identifies dans
l'analyse structurelle ? " (le nombre d'acteurs retenir est en gnral
compris entre 10 et 20.)
2 Construction du tableau " stratgie des acteurs ".
> Il s'agit d'tablir une " carte d'identit " stratgique de chaque acteur
(ses finalits, ses objectifs, ses motivations , ses contraintes et moyens
d'actions ).
> Le remplissage du tableau doit faire l'objet d'une rflexion collective,
au cours de laquelle, sont mises en commun les informations rassem-
bles sur les acteurs et leurs relations. Ce tableau se prsente sous la
forme d'une matrice carre " acteurs/acteurs " :
Notes
Action sur
de
Acteur X Acteur Y Acteur Z
Acteur X Finalits, objectifs Moyens daction Moyens daction
Acteur Y Moyens daction Finalits, objectifs Moyens daction
Acteur Z Moyens daction Moyens daction Finalits, objectifs
- les cases en diagonale contiennent la finalit et les objectifs de l'acteur
- les autres cases indiquent les moyens d'action dont dispose chaque acteur sur chacun des autres acteurs
pour faire aboutir son projet
3 Identification des enjeux stratgiques et des objectifs associs.
> La lecture du tableau ci-dessus permet d'identifier les enjeux stratgiques, c'est dire "les champs de bataille"
sur lesquels les acteurs vont s'affronter.
4 Positionner chaque acteur par rapport chaque objectif et reprer les convergences et divergences simples.
> Etablir une autre matrice carre " acteurs/objectifs " intitule 1MAO, qui recense lattitude de chaque acteur par
rapport chaque objectif en indiquant par un systme de notation (+1 pour l'acteur favorable l'accomplissement
de l'objectif ; - 1 s'il est oppos l'accomplissement de l'objectif et 0 pour indiquer sa neutralit, cf copie d'cran
ci aprs).
> Ralisation ensuite de matrices (dont les rsultats peuvent apparatre sous forme de plan ou de graphe) des
convergences et des divergences " acteurs x acteurs ".
5 Hirarchiser les priorits d'objectifs pour chaque acteur et recenser les tactiques possibles.
> A partir de la 1re matrice (1MAO), le logiciel MACTOR va valuer l'intensit du positionnement de chaque
acteur en ralisant une 2me matrice (2MAO) avec un systme de notation o la note est d'autant plus leve
que l'acteur est impliqu par l'objectif (notation 0 si l'objectif est peu consquent ; 1 si l'objectif met en cause ou
favorise les processus opratoires ; 2 si l'objectif met en cause la russite des projets de l'acteur )
6 Evaluation des rapports de force entre acteurs.
> Cette tape consiste tablir des matrices d'influences directes et indirectes (un acteur pouvant agir sur un
autre par l'intermdiaire d'un troisime). Un plan influence-dpendance est alors construit et l'analyse des rapports
de force met en avant les forces et faiblesses de chacun des acteurs. Les indicateurs de rapport de force sont
automatiquement effectus par le logiciel.
7 Intgration des rapports de force dans l'analyse des convergences et des divergences entre acteurs.
8 Formuler les recommandations stratgiques cohrentes et poser les questions cls pour l'avenir.
> Dans cette dernire tape, il s'agit de formuler les hypothses sur les tendances, les vnements et les ruptu-
res qui vont caractriser l 'volution des rapports de force entre les acteurs.

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4.3
Exemple *
Ralisation de la liste des acteurs et des objectifs
Ralisation des matrices
Prsentation succincte du logiciel MACTOR travers l'analyse de jeu
d'acteurs du transport arien en rgion parisienne.
* Tlchargement du logiciel MACTOR sur http://www.3ie.org

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4.3
Exemple (suite)
Visualisation des divergences entre acteurs
Rapports de force entre acteurs : matrice des influences directes et indirectes

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Objectif
La mthode denqute Delphi
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Interrogation de personnes (ces personnes devant tre " des experts " de la question tudie) sur des zones
d'incertitude en vue d'une aide la dcision. Beaucoup d'tudes Delphi ont t menes dans des exercices de
prospective technologique ainsi que dans des recherches plus traditionnelles sur le futur. Une mthode qui
convient aux applications dcisionnelles.
Notes
Mettre en vidence des convergences d'opinions afin de dgager des
consensus grce l'interrogation d'experts l'aide de questionnaires.
1 Formulation du problme
Importance de la dfinition prcise du domaine d'investigation :
L'laboration du questionnaire rpond des rgles prcises : questions
brves et non ouvertes
2 Le choix des experts
> Comme avec les autres mthodes qui font appel des experts , il peut
s'avrer difficile de trouver quelle personne dtient l'expertise sur
certains sujets, il faut donc procder avec soin au recrutement du panel.
> Du fait du manque d'indpendance des experts, il convient de recueillir
leurs avis par voie postale et de faon anonyme afin de tirer profit du
bnfice de la mutualisation et de la confrontation des opinions, sans
l'influence des " parasites classiques " qui apparaissent souvent dans
des situations de face face (rapport de force, intimidation )
> L'effectif des experts (au moins 10 personnes) sera plus faible que dans
le cas d'enqutes d'opinion classiques, l'important n'tant pas de
produire des rsultats statistiquement significatifs.
> Les experts choisis pour une tude Delphi, doivent comprendre le but
de l'tude et savoir qu'ils seront sollicits plusieurs reprises.
4.4

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4.4
3 Droulement pratique et exploitation des rsultats
> Envoi numrique important du questionnaire (tenir compte des non rponses et des abandons) accompagn
d'une note de prsentation de la mthode et des conditions pratiques de droulement de l'enqute.
> Il faut effectuer plusieurs tours d'enqute pour prciser l'opinion consensuelle mdiane.
- Au cours du 2 me tour, les experts, informs des rsultats du 1er tour, fournissent une nouvelle
rponse et sont tenus de la justifier si elle est fortement dviante.
- Au 3me tour, chaque expert doit commenter les arguments des dviants.
- Au bout du 4 me tour, obtention des rsultats dfinitifs.
A noter que de nombreuses tudes Delphi n'ont que deux tours d'enqute.
Utilits et limites :
> La mthode Delphi apporte la quasi certitude d'obtenir un consensus l'issue des questionnaires successifs.
L'information recueillie est souvent riche et pertinente, l'opinion des dviants est, en termes prospectifs, plus
intressante que celle qui " rentrent dans le rang ".
> Mais cette mthode est consommatrice de temps, de main d'uvre, coteuse et ncessite une prparation
experte.
> Nanmoins, l'utilisation de nouveaux modes d'interaction, comme le courrier lectronique, tend se
dvelopper et rend la procdure plus souple et plus rapide.

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Objectif
La grille des enjeux
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t abl eur : Excel , Lot us, . . .
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Il s'agit d'anticiper les risques causs par les enjeux et les stratgies de diffrents acteurs afin de dployer des
actions prventives.
Notes
1 Dans le cadre d'un changement prvu, il convient d'tablir la
liste des acteurs et de dterminer pour chacun d'entre eux, leurs
peurs et leurs attentes.
2 Renseigner un tableau en dcrivant les comportements
prvisibles des diffrents acteurs face aux changements.
> Il est possible d'imaginer des actions prventives susceptibles de
minimiser les effets des comportements ractionnels.
> Le rsultat obtenu donne des lments pour tablir un plan de
communication, ou un plan d'action.
4.5
Outils pour le travail en groupe (2002)- J. GrandJean
ELABORER UNE STRATGIE PROSPECTIVE - ANTICIPER LES RISQUES

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Exemple
4.5
Acteurs A Acteurs B Acteurs C Acteurs D
Peurs (ou pertes)
Attentes (ou gains)
Comportements
prvisibles

Actions
prventives

Notes

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Objectif
La t echni que du r i sque
t abl eau
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Envisager les risques, les obstacles possibles un projet pour amliorer ce dernier et rpondre un maximum
d'objections.
Notes
1 Par rapport un projet d'activit, ou a une pratique, le groupe stimul
nonce le maximum d'obstacles, de difficults, de risques possibles sa
mise en uvre. Les propositions peuvent tre apparentes, plausibles ou
fantaisistes.
2 Ces nonciations, recueillies au tableau par les formateurs ou des par-
ticipants, font l'objet d'un classement par catgories de difficults.
3 Le groupe se divise alors en sous-groupes, et choisissent chacun une
ou deux catgories de difficults.
4 Chaque sous groupe tudie les voies de solution, de rduction de tous
les risques noncs.
5 Les sous-groupes procdent une mise en commun des solutions
prconises et les amliorent.
Cette mthode peut tre dveloppe pour l'analyse des stratgies d'acteurs
cf. Grille des enjeux, fiche n4.5
4.6

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> Professeur au Conservatoire National des Arts et Mtiers,
> Titulaire de la Chaire de Prospective Industrielle o il dirige
le LIPSOR (Laboratoire d'Investigation en Prospective,
Stratgie et Organisation).
> Depuis 2003, il s'est lanc avec un club d'entreprises spon-
sors et l'appui des affaires trangres, dans la mise disposi-
tion mondiale et gratuite des fondamentaux et des logiciels de
prospective. (confer, www.cnam.fr/lipsor/)
Michel Godet a publi une quinzaine d'ouvrages dont :
> Le choc de 2006. Dmographie, croissance, emploi, pour
une socit de projet. O. Jacob, 2me d. 2004.
> Manuel de prospective stratgique. Tome 1 une indiscipline
intellectuelle. Tome 2 l'art et la mthode. Dunod, 2me d.
2004.
> Emploi : le grand mensonge. Pocket, 1997
> De l'Anticipation l'action : manuel de prospective et de
stratgie. Dunod, 1991
L'Avenir autrement. Armand Colin, 1991
Z oom sur : Michel Godet
Parcours
Projets actuels
Slection de publications
4.6

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Objectif
Lanalyse morphologique
MORPHOL
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> " Balayer le champ des possibles " et rduire l'incertitude. L'analyse morphologique vise explorer de mani-
re systmatique les futurs possibles partir de l'tude de toutes les combinaisons possibles, elle se base sur
la construction de scnarios exploratoires.
4.7
Notes
1 Construction du champ des possibles, appel aussi " espace
morphologique ".
> Cet espace morphologique est difficile cerner et il convient de
dcomposer le systme ou la fonction tudie en diverses composan-
tes (ou dimensions) avec pour chacune d'elles, un certain nombre d'-
tats possibles (appeles hypothses ou configurations).
> Le choix des composantes est dlicat et ncessite une rflexion
structure. La multiplication des composantes et configurations peut se
rvler vite importante et peut compliquer l'analyse : l'utilisateur est
alors submerg par la combinatoire. De mme qu'un choix restreint de
composantes risque d'appauvrir le scnario.
> Il est ncessaire de recourir l'analyse structurelle et au jeu d'acteurs
pour raliser une famille combinatoire " analysable ". C'est pourquoi
l'analyse morphologique suppose au pralable une rflexion
approfondie ralise partir des rsultats de l'analyse structurelle
(MICMAC) pour l'identification des variables cls et de l'analyse des
jeux d'acteurs (MACTOR). Ces rsultats regroups en composantes et
l'ensemble de leur combinaison reprsente le champ des possibles,
dfinissant l'ventail des futurs possibles.
la difficult d'une analyse morphologique rside plus dans le temps de
sa mise en uvre que dans la comprhension mme de l'outil.
ELABORER UNE STRATGIE PROSPECTIVE - ELABORER DES SCNARIOS

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http://membres.lycos.fr/jflipes/anstruct.htm
4.7
Exemple d'espace morphologique : tableau explicite des composantes x configurations
Fonctions examine : le rasage
Composantes (dimensions) Configurations (hypothses)
sources d'nergie lectrique chimique manuelle mcanique
agent raseur chaleur lectricit lame produits chimiques bactries
types de dplacements circulaire linaire statique
Au travers de la fonction " rasage " ci-dessus, l'espace morphologique offre 60 possibilits :
> 4 configurations pour la composante " sources d'nergie ",
> 5 configurations pour la composante " agent raseur "
> et 3 configurations pour la composante " types de dplacements ",
= soit 4x5x3 = 60 possibilits.
2 La cration de l'espace morphologique utile : identification des
composantes cls
> La deuxime phase du travail consiste rduire l'espace
morphologique initial construit en tape 1, en sous-espace
morphologique utile, grce l'introduction de contraintes d'exclusion
et de critres de slection pour aboutir des combinaisons
pertinentes exploitables.
> Pour crer l'espace morphologique utile, il convient de :
- identifier des critres de choix (conomique, technique, tactique )
- slectionner les composantes les plus dterminantes selon les
critres ci-dessus et de dterminer les composantes cls
- rduire l'exploration de l'espace morphologique ces
composantes
- introduire des contraintes d'exclusion ou de prfrence

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4.7
Exemple *
Tableau des hypothses
Liste des scnarios
Prsentation succincte du logiciel MORPHOL travers l'analyse d'un
scnario exploratoire.
* Tlchargement du logiciel MORPHOL sur http://www.3ie.org
Matrice des proximits

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Ai der l a dci si on
> Hirarchiser les
priorits
> Choisir les bonnes
solutions
> Hirarchiser les priorits
- La matrice dEisenhower
- Le diagramme de Pareto
- Les arbres dobjectifs
- Le diagramme daffinits
- La mthode Philips 6.6
> Choisir les bonnes solutions
- La matrice de compatibilit
- Le vote pondr
- Le tableau Multi-critres
5.
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5.
Les mt hodes d' ai de l a dci si on permet t ent non seul ement de f ourni r
l ' i nf ormat i on mai s de choi si r parmi pl usi eurs proposi t i ons, en f onct i on de
cri t res t abl i s.

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Objectif
La mat r i ce Ei senhower
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La matrice Eisenhower est un outil de classification mthodique des priorits et d'apprciation des urgences,
permettant la gestion et la rgulation des activits.
Notes
1 Les finalits de cette matrice sont :
> Apprcier les tches accomplir en terme de priorit
> Permettre de se consacrer aux tches pour lesquelles on a le plus :
- de comptences
- de temps
- de pression
> Identifier les tches dlguer
> Grer les capacits disponibles en cas de surcharge
> Limiter la perte de qualit des prestations en cas de surcharge
2 Pour dfinir la priorit des activits les unes par rapport aux autres, il
suffit de les placer sur les axes du graphique ci-dessous, en les classant
suivant leur ordre d'importance ainsi que leur caractre urgent.
Nous pouvons alors classer les activits en
trois catgories :
A > Les activits importantes et urgentes
= Tches excuter immdiatement et
soi-mme
B > Les activits importantes et peu urgentes
= Tches pour lesquelles il est possible d'at-
tendre ou de dlguer
C > Les activits urgentes et peu importantes
= Tches excuter soi mme ou dlguer
rapidement
D > Tches inutiles = A abandonner
5.1
AIDER LA DCISION - HIRARCHISER LES PRIORITS
http://erwan.neau.free.fr/recherche.htm

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Exemple *
5.1
Degr durgence

Secondaire Important

Tche B Tche A
Tches non urgentes mais importantes Tches importantes et
urgentes

Peuvent attendre ou tre dlgues A excuter soi-mme
immdiatement

Tche D Tches C
Tches inutiles Tches urgentes mais moins
importantes que A

A laisser tomber A excuter ou dlguer
rapidement

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* www.efii.com/

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Objectif
Le di agr amme de Par et o
t abl eur : Excel , Lot us. . .
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Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phnomnes par ordre d'importance. Ce dia-
gramme et son utilisation sont aussi connus sous le nom de "rgle des 20/80" ou mthode ABC.
Les objectifs sont :
> Faire apparatre les causes essentielles d'un phnomne
> Hirarchiser les causes d'un problme
> Evaluer les effets d'une solution
> Mieux cibler les actions mettre en oeuvre
Notes
1 Etablir la liste des donnes
2 Quantifier chacune de ces donnes
3 Effectuer la somme des valeurs obtenues
4 Calculer, pour chaque valeur le pourcentage
5 Classer les valeurs dcroissantes
7 Reprsenter le graphique des valeurs cumules
5.2

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Exemple
5.2
Notes
> Cet exemple classique est emprunt la scurit routire : une petite route sinueuse, qui aboutit un
carrefour, avec une maison sur la droite ; en six mois on a dnombr 60 accidents.
> Conclusion : La vitesse excessive donne lieu un nombre d'accidents lv.
> Mais ce classement brut peut-tre revu, en fonction de la gravit.
Dans cet exemple, on multiplie le nombre d'accidents relev par celui des morts :
> En tenant compte des dcs, le refus prioritaire devient la cause majeure.
CAUSES NOMBRE DACCIDENTS CLASSEMENT
Dpassement 2 F
Mauvaise visibilit 8 D
Refus de priorit 12 B
Taux dalcoolmie 2 G
Etat du vhicule 11 C
Etat de la route 1 H
Vitesse excessive 19 A
Autres 5 E
CLASSEMENT CAUSES ACCIDENTS DECES INDICE DE GRAVITE
(Accidents X Dcs)
F Dpassement 2 0 0
D Mauvaise visibilit 8 2 16
B Refus de priorit 12 8 96
G Taux dalcoolmie 2 1 2
C Etat du vhicule 11 1 11
H Etat de la route 1 0 0
A Vitesse excessive 19 2 38
E Autres 5 1 5

http://membres.lycos.fr/jflipes/pareto.htm

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Objectif
L ar br e d obj ect i f s
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Mthode intervenant aprs la ralisation d'un diagnostic. Le but est d'noncer lobjectif du projet sous la forme
d'un verbe l'infinitif suivi d'un objet (exemple promouvoir le territoire). La construction de cet outil conduit
un ensemble d'objectifs pour le projet, que lon peut schmatiser en un arbre.
Notes
1 Dterminer la problmatique centrale rsoudre collectivement.
2 Identifier en commun lobjectif gnral pour le projet. Celui-ci sera
plac en haut de l'arbre et les autres objectifs lui seront relis.
3 Chaque participant ordonne les fonctions principales, des fonctions
secondaires. Grce la rgle de la ramification, on va dvelopper l'arbre
jusqu'aux niveaux les plus faibles (se limiter 4 6 niveaux)
4 Confronter les avis de tous les participants et hirarchiser ensemble
les objectifs.
5.3

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Exemple
5.3
Notes
> Problme : Arbre d'objectifs des Contrats Territoriaux d'Exploitation *
(mme si les Contrats Territoriaux dExploitation nexistent plus, la dmarche employe dans lexemple ci-
dessous illustre bien la mthode de larbre dobjectif)
* www.regional-studies-assoc.ac.uk/events/presentation04/volletfrench.pdf

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Objectif
Le di agr amme d af f i ni t s
f i che ou post - i t gr and f or mat
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t abl e ou t abl eau
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La mthode du diagramme d'affinits (ou mthode KJ, du nom de son auteur Kawakita Jiro) est utilise pour
organiser les ides mises par un groupe et les structurer par thmes. Les catgories ne doivent pas tre
pr-tablies mais constitues sur la base des liens que les ides ont entre elles.
Notes
4 Ensuite, le groupe bouge les fiches, ou post-it pour constituer des
groupes d'ides similaires ou approchantes. Les fiches peuvent tre
bouges autant de fois qu'il est ncessaire, jusqu' ce que le groupe soit
satisfait du classement obtenu. Chaque catgorie peut contenir autant de
fiches que l'on veut, mme une seule. Gnralement, 7 10 catgories
environ sont constitues lors de la runion.
5 Le groupe ensuite, clarifie et discute chaque ide d'une catgorie pour
lui attribuer un titre. Parfois, l'une des ides fait office de titre pour la
catgorie, sinon, le groupe en dveloppe un et le place en tte de la
catgorie.
> Si certaines ides restent en suspens du fait qu'elles peuvent tre
classes dans plusieurs catgories, essayer de les analyser, de pousser
la rflexion propose par l'intermdiaire de cette ide pour peut-tre les
dcliner en plusieurs sous propositions.
> Pour les petits regroupements, regarder s'ils ne peuvent pas tre
insrs dans une catgorie plus large. Inversement, pour les groupes
volumineux, discuter avec l'ensemble de l'quipe la possibilit de les divi-
ser pour gagner en prcision.
6 Maintenant, le groupe choisi [par exemple, grce la mthode du
vote pondr (fiche 5.7)] le thme quil souhaite tudier pour rsoudre le
problme voqu au dpart.
5.4
1 Tous les membres du groupe s'accordent sur le problme qui est discuter. L'animateur devra alors parfai-
tement s'assurer que tous ont compris la mme chose avant de lancer la sance.
2 Chaque membre du groupe crit en silence et individuellement ses rponses au problme sur 3 5 fiches ou
post-it : une ide par fiche.
3 Toutes les fiches sont runies et tales sans ordre apparent sur une table pour que tous puissent voir chaque
fiche. (s'il s'agit de post-il, les afficher sur un tableau blanc).

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5.4
Z oom sur : la mthode de rsolution de problmes
* http://www.techniques-ingenieur.fr
Mode de rsolution de problmes
1 > reconnatre qui l y a un problme
2 > lidentifier
3 > sinformer de la nature du problme retenu
4 > rparer
5 > rechercher et classer les causes possibles
6 > imaginer les solutions
7 > dfinir les critres de choix
8 > exprimenter les solutions
9 > dcider
10 > appliquer et suivre
11 > contrler
12 > officialiser et gnraliser la solution
Il existe de trs nombreuses
mthodes, mais elles dcoulent
toutes de deux ides :
> l'essentiel se trouve dans le
dcorticage de tous les aspects du
problme, et surtout pas dans
l'examen voire le choix prcoce de
solutions prconues ;
> titre d'exemple, on donne une
check-list en 12 points dont le
respect ordonn est impratif
(cf. encadr ci-contre).*
L'exprience de terrain montre que
la rsolution de problmes sans
ides de solutions a priori est difficile.

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Objectif
La mt hode Phi l i ps 6. 6
t abl es
( f or mer des l ot s pouvant accuei l l i r 6 per sonnes)
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Cette mthode permet d'organiser le travail en groupe, en vue d'changer pour mieux dcider. Elle vite les
risques de brouhaha et d'incomprhension qui peuvent vite s'installer au sein d'un groupe d'une vingtaine de
personnes qui cherchent changer. De plus, elle favorisera galement la participation de tous.
Notes
Prvoir 1h de runion
1 Former des groupes de 6 personnes dont un rapporteur.
2 Laisser le groupe dlibrer autour d'un thme pendant 6 minutes.
3 Arrter les discussions et rassembler les rapporteurs afin qu'ils
exposent le point de vue de chaque groupe devant les autres. Seuls les
rapporteurs ont le droit d'intervenir.
4 Quand tous les rapporteurs sont intervenus, runir de nouveau les
sous-groupes pour discuter des propositions formules par les autres
groupes.
5 Faire cela alternativement jusqu' accord ou dcision d'ensemble.
5.5

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Objectif
La mat r i ce de compat i bi l i t
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Outil d'aide la prise de dcision qui permet de faire un choix, parmi plusieurs propositions, en fonction de
critres tablis.
Notes
La matrice de compatibilit se prsente sous forme d'un tableau double
entre, croisant des critres de choix pralablement dfinis et impratifs
(ex : cot, dlai, efficacit, ) et des sujets (problmes, ou solutions slectionner).
1 Lister les critres : contraintes imposes, objectifs atteindre,
fonctions remplir
2 Etablir la liste des problmes, des solutions, ou des actions entre-
prendre parmi lesquels il faut faire un choix
3 Tracer un tableau 2 entres :
> Une ligne pour chaque critre de choix
> Une colonne pour chaque problme, solution ou action
4 Dans chaque case noter :
> (+) : s'il y a compatibilit avec le critre
> (-) : s'il y a incompatibilit
> (?) : s'il nest pas possible d'en dcider
> rien s'il y a indpendance
5 Les sujets sont alors compars entre eux, en fonction de leurs scores.
Les problmes ou solutions ne rpondant pas un ou plusieurs critres
sont limins ; ceux rpondant la plupart ou tous les critres sont
retenus.
5.6
AIDER LA DCISION - CHOISIR LES BONNES SOLUTIONS
http://qualite.univ-lyon1.fr/matrice%20de%20compatibilit%E9.html
http://perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html/matrice_compatibilite.htm

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Exemple
5.6
Notes
> Problme : Quel mode de transport privilgier pour le dplacement sur
longue distance de denres prissables ?
(pondration sans fondement dans cet exemple)
En dehors de la rponse Train qui rpond positivement tous les critres,
le choix entre les autres moyens de transport dpendra de l'importance
relative (pondration) que l'on attribuera aux diffrents critres.
CRITERES Train Bateau Camion
Cot : moins de....
+ - +
Scurit
+ - ?
Rapidit (plus de 200 km/h)
+ ? -
Prservation aliments
+ + +

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Objectif
Le vot e pondr
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Le Vote Pondr est un outil qui permet de faciliter le choix entre plusieurs possibilits lorsqu'il est important
pour un groupe d'obtenir une dcision consensuelle.
Il s'agit de mettre en relief des ides, causes ou solutions afin d'appliquer un traitement appropri.
La logique est sensiblement la mme que celle du tableau multicritres (cf. fiche n5.8) la diffrence qu'ici le
critre de pondration est individuel.
Notes
1 Distribuer un capital de points chaque membre du groupe.
(A calculer en fonction du nombre de possibilits du vote)
2 Demander chacun de :
> Slectionner 5 propositions dans l'ensemble soumis au vote
> Attribuer 5 points l'ide prioritaire
> Puis 4,3,2,1..par ordre dcroissant de priorit
3 Rcapituler dans un tableau
> Calculer le nombre de points par ide
> Multiplier ce total par le nombre de votants pour cette ide
> Classer les ides par ordre dcroissant
En cas de difficult sur le choix qui est fait, laisser le temps de l'argumen-
tation en faisant respecter les rgles que vous imposez en tant qu'anima-
teur (dure du dbat : " Jaccorde 15 minutes pour dbattre de ce vote
aprs quoi, nous prendrons une dcision finale ", objet de la discussion :
" Nous discutons sur le choix de telle ide plutt qu'une autre et c'est tout,
il n'est pas question ici de remettre en cause la mthode, ni mme l'limi-
nation de telle autre ide " )
5.7

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Exemple
5.7
Notes
> Nombre de participants : 5
> 4 solutions
> Critre de pondration : libre
Jean Andr Marie Paul Anne TOTAL Classement
Choix 1 2 1 1 1 1 6 4
Choix 2 3 4 3 4 4 18 1
Choix 3 1 2 2 1 2 8 3
Choix 4 4 3 4 2 3 16 2

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Objectif
Le t abl eau mul t i - cr i t r es
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L'analyse multi-critres est un outil d'aide la dcision permettant d'effectuer en groupe un choix en fonction
de critres pralablement dfinis : choisir un sujet, une solution, une action, un problme traiter, lorsque le
nombre de possibilits est important et de hirarchiser les ides ou des solutions.
Notes
Complter un tableau double entre, comportant les solutions, les
critres et leur poids.
> en colonnes : les solutions, actions ou problmes traiter
> en lignes : les critres de slection (6 maximum) en indiquant le
coefficient de pondration
1 Quels sont les indicateurs qui permettent d'valuer la solution la mieux
adapte ?
2 Quel est le poids de chaque indicateur :
Dfinir avec le groupe les critres de choix et tablir en groupe un bar-
me de pondration :
Par exemple :
> critre trs important : 3
> critre important : 2
> critre moyennement important : 1
ou
> urgence : 3
> faisabilit : 2
> cot : 1
3 Dans quelle mesure chaque solution satisfait-elle les exigences de
chaque critre ?
> Inscrire dans chaque case, les notes (1 5) donnes par chaque mem-
bre du groupe. Toutes les actions, solutions ou problmes doivent tous
tre nots pour l'ensemble des critres.
> Totaliser les notes dans chaque case et multiplier le rsultat par le coef-
ficient de pondration
> Effectuer le total de chaque colonne
Le problme, la solution ou l'action qui totalise le plus grand nombre de
points sera retenu.
5.8

I
A
A
T

2
0
0
5
Exemple
5.8
Notes
> Problme : Quelle est la solution la plus judicieuse possible (conomie), pour un centre de documentation,
dorganiser sa presse ?
> Nombre de participants : 2
> 4 solutions
> 6 critres de choix
> Critres de pondration :
3 - solution la plus adapte
2 - solution la moins adapte
1 - solution pas du tout adapte
En effectuant le total de chaque colonne, il s'avre que la solution GED est la plus adapte malgr son cot
financier.
Solutions, actions,
problmes
Critres
GED ARCHIVES POUBELLE ABONNEMENT
PRESSE EN LIGNE
COUT
Pondration : 3
(1+1)*3 =6 (2+2)*3 =12 (3+3)*3 =18 (1+1)*3 =6
GAIN DE PAPIER
Pondration : 3
(3+3)*3 =18 (1+1)*3 =6 (3+3)*3 =18 (3+3)*3 =18
GAIN DE PLACE
Pondration : 2
(3+3)*2 =12 (1+1)*2 =4 (3+3)*2 =12 (3+3)*2 =12
GAIN DE TEMPS
Pondration : 1
(3+3)*1 =6 (1+1)*1 =2 (3+3)*1 =6 (3+3)*1 =6
FACILITE DE RANGEMENT
Pondration : 1
(3+3)*1=6 (1+1)*1=2 (3+3)*1=6 (3+3)*1=6
ACCES A L'INFORMATION
Pondration : 4
(3+3)*4 =24 (1+1)*4 =8 (1+1)*4 =8 (2+2)*4 =16
TOTAL 72 34 68 64
Gestion lectronique
de documents

I
A
A
T

2
0
0
5
Pl ani f i er l e pr oj et
> Identifier les tapes
> Organiser le projet
> Identifier les tapes
- Le Diagramme de Gantt
> Organiser le projet
- Le Diagramme de Pert
- La Mthode QQCQCCP
- La Mthode MOSI
- Cahier des charges
fonctionnel
6.
C
O
N
S
E
I
L
S

&

M
T
H
O
D
E
S
6.
La planification d'un projet est un outil incontournable pour le management de
projet. Elle permet de :
> dfinir les travaux raliser,
> fixer des objectifs,
> coordonner les actions,
> matriser les moyens,
> diminuer les risques,
> suivre les actions en cours,
> rendre compte de l'tat d'avancement du projet.

I
A
A
T

2
0
0
5
6.
L'activit de management de projet peut-tre rsume par le schma ci-dessous * :
* http://www.dsi.cnrs.fr/conduite-projet/phasedefinition/gestion-de-projet/planification-suivi-projet/basdefgestproj2.htm

I
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2
0
0
5
Objectif
Le di agr amme de Gant t
l ogi ci el s spci f i ques MS PROJECT ou JVC GANTT
***
M
T
H
O
D
E
Le diagramme de GANTT permet de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement.
Cette mthode visuelle est efficace lorsqu'il s'agit de lister une vingtaine de tches. Au del, la lisibilit est
compromise et il convient d'utiliser PERT.
Notes
La ralisation d'un tel planning ncessite la mise en uvre de techniques
de planification :
> les tches doivent tre identifies,
> les tches doivent tre quantifies en terme de dlais, de charges ou de
ressources,
> la logique de l'ensemble des tches doit tre analyse.
1 Dterminer et structurer la liste des tches en respectant au mieux
une chronologie. Cette identification peut se faire par des techniques
comme le Brainstorming (fiche 2.1) ou les groupes de travail.
2 Estimer les dures et les ressources
Il faut ensuite remplir un tableau prsentant, pour chaque tche, la dure
de celle-ci et les ressources affectes : utiliser la mme unit de temps
pour toutes les tches dans un souci d'harmonisation du diagramme de
GANTT. Quant aux ressources, elles peuvent tre humaines ou matriel-
les.
3 Raliser le rseau logique
Le rseau doit reprendre les hypothses de priorit des tches. Il se pr-
sente souvent sous la forme de tches relies entre elles par des liens
logiques. Dfinir les tches directement antrieures chaque tche. Une
fois le rseau trac, on retrouvera la chronologie du projet.
4 Tracer le diagramme de GANTT
Les coordonnes du graphique font apparatre les tches en ordonne et
la dure (heures, jours, semaines,) en abscisse.
> Chaque ligne reprsente donc une tche, et chaque colonne, une unit
de temps
6.1
> Chaque tche est reprsente par
une droite horizontale, dont la
longueur est proportionnelle la
dure.
> Dessiner chaque tche, en
reprsentant au fur et mesure, la
contrainte en amont
> Lorsque la dernire tche est
reprsente, il convient de suivre le
graphique " en marche arrire ", pour
dterminer le chemin critique.
PLANIFIER LE PROJET - IDENTIFIER LES TAPES
http://www.dsi.cnrs.fr/
http://perso.club-internet.fr/phylog/gantt.html

I
A
A
T

2
0
0
5
Exemple
6.1
Notes
Tches Dure Tches prcdentes
A 5
B 4
C 3 B
D 7 A C
E 6 A C
F 2 B
G 4 D
H 3 E
I 5 E F
J 2 H I
1 > Lister les tches, estimer les dures et identifier
lordre dans lequel les tches doivent tre faites.
2 > Dessiner chaque tche en faisant apparatre aussi-
tt et au fur mesure, la ou les contraintes antrieures,
et/ou les marges de manuvre.
3 > Lire le graphique en sens inverse pour
reprsenter le chemin critique (tches immdiates
derrire).
4 > Calculer l'effectif total par unit de temps.
5 > Faire apparatre la marge possible sur chaque tche,
> Suivre l'tat d'avancement du projet, et corriger ventuellement.
> Visualiser et agir sur plusieurs paramtres annexes (effectif total...)
PLANIFIER LE PROJET - IDENTIFIER LES TAPES

I
A
A
T

2
0
0
5
Objectif
Le di agr amme de PERT
l ogi ci el spci f i que : MS PROJECT
***
M
T
H
O
D
E
Le PERT (Program of Evaluation and Review Technique) est " une mthode consistant mettre en ordre sous
forme de rseau plusieurs tches qui, grce leur dpendance et leur chronologie, concourent toutes
l'obtention d'un produit fini " * . La mthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projets impor-
tants et long terme. C'est pourquoi, plusieurs actions sont ncessaires pour russir sa mise en oeuvre.
1 Dfinir de manire trs prcise le projet.
2 Dfinir un responsable de projet, auquel on rendra compte et qui prendra les dcisions importantes.
3 Analyser le projet par grand groupe de tches, puis dtailler certaines tches si besoin est.
4 Dfinir trs prcisment les tches et dterminer leur dure.
5 Rechercher les cots correspondants (ce qui peut ventuellement remettre en cause certaines tches).
6 Effectuer des contrles priodiques pour vrifier que le systme ne drive pas.
Le graphe Pert est compos d'tapes et de tches :
> Exemple de reprsentation de la tche A :
> Exemple de reprsentation de l'tape 1 :
6.2
> Rgles de reprsentation :
- Toute tche a une tape de dbut et une tche de fin
- Deux tches simultanes
- Deux tapes convergentes
tche A

1

5 7
N de ltape
Dlai au plus tard Dlai au plus tt
PLANIFIER LE PROJET - ORGANISER LE PROJET
* http://www.transdata.fr/bois/Cours/PERT/PERT.htm

I
A
A
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2
0
0
5
Exemple : La recette des crpes *
6.2
Notes
1 > Lister les tches, estimer les dures 2 > Dterminer l'ordre des tches
Pour faire Il faut faire
A
B A
C B
D
E
F D-E
G F
H G
I C
J I-H
K J
3 > Dessiner le graphe PERT
5 > On peut ajouter 2 notions cette mthode :
- la date au plus tt
- et la date au plus tard
= la diffrence entre les deux s'appelle la marge
ETAPES Tches effectuer Dure en sec .
A Mettre la farine dans un saladier 3
B Mettre deux oeufs 30
C Ajouter le lait et mlanger 600
D Mettre du rhum dans une pole 3
E Couper les bananes 300
F Les mlanger au rhum 30
G Faire chauffer le mlange 120
H Faire flamber 10
I Faire cuire une crpe 10
J Verser le mlange sur la crpe 10
K Manger
- Le chemin critique est la chane de
tches partant du dbut et aboutissant la
fin.
- C'est le chemin le plus long entre le dbut
et la fin, il y en a toujours au moins un.
- L'addition de toutes les dures des
tches situes sur le chemin critique
donne le dlai de ralisation du projet.
4 > Dterminer le chemin critique
* www.lyc-couffignal-strasbourg.ac-strasbours.fr/bois/cours/pert/PERT_INTRO.htm

I
A
A
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2
0
0
5
Objectif
La mt hode QQOQCCP
papi er
cr ayon
paper- boar d
***
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T
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O
D
E
Technique de recherche d'informations sur un problme et ses causes en se posant des questions afin de
reprer les origines du problme.
> Quoi (objet, action, phase, opration) ?
> Qui (est concern, acteur, responsable) ?
> O (lieu, distance, tape) ?
> Quand (moment, planning, dure, frquence) ?
> Comment (matriel, quipement, moyens ncessaires, manires, modalits, procdures) ?
> pour chaque question se demander Combien ?
> Pourquoi (raliser telle action, respecter telle procdure) ?
Notes
Elle peut tre utilise pour btir le plan d'action de la solution
propose.
1 QUOI ? > De quoi s'agit-il ?
> Quels sont les lments, actions, oprations qui
caractrisent la situation ?
> Qu'est-ce que c'est ?
> Que fait-on ?
2 QUI ? > Quels sont les personnes, services et sites
concerns par la situation ?
> Qui est acteur, responsable ?
> Quelle est la fonction implique ?
3 O ? > O se passe la situation, quel endroit ?
> Dans quel milieu ? A l'arrt, pendant un
dplacement, un transport ?
> Dans quel service, quel poste de travail ?
4 QUAND ? > Quand se passe la situation : date, mois, jour,
poste ?
> Quelle est frquence ?
> Depuis quand, quel moment ?
5 COMMENT ? > Comment ce droule la situation ?
> De quelle manire : procdure, instructions,
modalits ?
> Avec quel outillage, quelle machine ?
6.3
6 COMBIEN ?
> Combien et quelle unit ?
> Combien a cote et quel gain ?
7 POURQUOI ?
> La rponse cette question consti-
tue les suites de l'analyse : la recherche
des causes et doit aboutir vers : peut-
on liminer, permuter, combiner, aug-
menter, diminuer ?

I
A
A
T

2
0
0
5
Exemple
6.3
Notes
> Cette technique est utilise pour btir un plan daction de ce type :
ACTION
Tche Responsable Rsultats attendus Contrle Date de fin Moyens
T1
T2


I
A
A
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2
0
0
5
Objectif
La mt hode MOSI
t r ai t ement de t ext e : Wor d
***
M
T
H
O
D
E
La mthode MOSI (Mthode d'Organisation et Stratgie d'Intervention) permet de planifier un projet et visuali-
ser sur un mme schma les tapes, les acteurs impliqus et leurs modes de participation.
6.4
Notes
1 Dcouper le projet en tapes.
2 Identifier tous les acteurs et groupes impliqus dans le droulement
du projet.
3 Dfinir le mode d'implication des acteurs chaque tape
(ex : entretien, runion, note de service, appel tlphonique, questionnaire, )
4 Reprsenter sur un schma :
> les tapes en abscisse,
> les acteurs en ordonne
> et les modes d'implication de chaque acteur, chaque tape, par un
symbole.
Le droulement de la dmarche est figur par un trait enchanant les
diffrentes actions.
5 Prciser le calendrier des tapes

I
A
A
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2
0
0
5
Exemple
6.4
Recueil
dinformations
Z oom sur : le cycle de linformation
Collecte Traitement
Diffusion
Expression
des besoins
- identification des destinataires
- organisation de la mmoire de
l entreprise
- identification des
experts internes et externes
- circuits de validation
- identification des sources
- choix des moyens de collecte
- actions de collecte (logique projet)
- dclinaison des axes de d veloppement
en recherche d informations
- rexamen en fin de cycle
1 - Expression des
besoins
2 - Collecte
3- Traitement
4 - Diffusion
Cette mthode de travail peut-
tre utilise aussi bien pour
rechercher des informations
(son usage premier) que pour
organiser tout un projet.
Source : Nicolas Moinet,
ICOMTEC, Universit de Poitiers
Le cycle de linformation comporte quatre phases :
- dclinaison des axes de dveloppement
en recherche dinformations
- rexamen en fin de cycle
- identification des destinataires
- organisation de la mmoire de
lentreprise

I
A
A
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2
0
0
5
Objectif
Le cahier des charges fonctionnel
papi er
cr ayon
***
M
T
H
O
D
E
Expression du besoin dans un cahier des charges en terme de fonctions que le futur utilisateur ou le systme
aura accomplir. Le cahier des charges fonctionnel dbute lorsque le projet est valid et que la phase de
lancement du projet est termin.
Notes
1 Orientation gnrale de l'tude
> Quelles sont les causes de dclenchement du projet ?
> A quel besoin interne de l'entreprise ce projet rpond-il ?
2 Recherche d'informations
> Faire un tat de l'art.
> Recueillir le maximum d'informations de toute nature, interne ou
externe l'entreprise sur le sujet du projet.
3 Analyse fonctionnelle
> Analyser les besoins rels auxquels le porteur de projet veut
rpondre, les fonctions attendues du produit, les contraintes, les
cots, les critres sur lesquels le client jugera si la fonction est
remplie ou non.
> Cette phase est la plus importante de la dmarche. Elle aboutit
la rdaction du cahier des charges fonctionnel (CDCF) qui prcise
les fonctions remplir et constitue une grille d'valuation des
solutions envisages. Il sera utilis pour la recherche de solutions
et leur valuation ultrieure. Il permet une comparaison objective
des solutions.
4 Cration et recherche de solutions
> Rechercher pour chaque fonction principale toutes les voies de
solutions envisageables. Pour cela, faire appel toutes les
techniques de recherche d'ides.
> Puis construire des solutions rpondant aux seules fonctions
principales.
> Enfin, trier les solutions envisages en les confrontant aux
contraintes imposes et conserver 3 ou 4 pistes.
6.5
5 Etude et valuation des solutions :
> Confronter les solutions envisages au
CDCF afin de dtecter les ventuels carts
qualitatifs et quantitatifs.
> Chaque solution est analyse en termes
de rentabilit et d'avantages/inconvnients.
6 Propositions de choix
> Prsenter un rapport de propositions
avec comparaison argumente des
solutions slectionnes,
> et proposer un choix.
7 Ralisation et suivi
> Mettre en place la solution choisie,
> et contrler les ralisations.
http://www.ifrance.com/

I
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0
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Exemple
6.5
Notes
> Exemple de document de rfrence

CODE
PROJET
CAHIER DES CHARGES
FONCTIONNEL DETAILLE
Rf. : Rfrence du document
Projet : (Dsignation du projet)
Emetteur : x. xxxxx
Tl : xx xx xx xx
xx
Fax : xx xx xx xx
xx
Mail : @
Date
dmission :
le xx/xx/xx
Validation
Nom Date
Validation
(O/N)
Commentaires
x. xxxxxx
x. xxxxxx

Historique des modifications
Version Date Etat Description de la modification


I
A
A
T

2
0
0
5
Ani mer une r uni on
> Matriser les phases de
la runion
> Matriser le rle
danimateur
> Matriser la diffusion du
message
> Matriser les phases de la
runion
- Prparer la runion
- Ouvrir la runion
- Matriser le droulement de
la runion
- Clore la runion
> Matriser le rle
danimateur
- Les rles et attitudes de
lanimateur
- Les outils de lanimateur
- Grer les principaux
problmes
> Matriser la diffusion du
message
- La parole est dor
- La technique du voisinage
7.
M
T
H
O
D
E
S

&

C
O
N
S
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I
L
S
7.

I
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T

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0
0
5
Objectif
Pr par er l a r uni on
C
O
N
S
E
I
L
Prparer une runion, pour en matriser le droulement et atteindre les objectifs fixs.
Notes
1 Dfinir l'objectif, la finalit de la runion
2 Prparer le plan de la runion
> Quels sont les points qui doivent tre passs en revue durant la
runion, quels sont les points qui demanderont le plus d'attention
> Une fois que vous avez dfini les points qui doivent tre traits durant la
runion, vous pouvez ensuite tablir le droulement de la runion (mettez
de prfrence les points les plus importants en dbut de runion et les
moins importants en fin de runion : si le temps prvu pour la runion est
dpass, au moins les points les plus importants auront t discuts)
3 Prvoir le chronomtrage de la runion
4 Choisir les participants
> Selon le sujet de la runion, faites la liste des participants qui, selon
leurs comptences, expriences et intrts, vous semblent importants
d'inviter.
> Idalement le nombre de participants se situera entre 5 et 10.
5 Runir les documents ncessaires et prparer les supports
visuels
6 Choisir un lieu pour la runion
7 Convoquer les participants
> Indiquer avec prcision le lieu et l'heure de la runion, ainsi que l'objec-
tif et l'ordre du jour
8 Le jour j, prparer la salle (chaises, clairage, tableau)
7.1
ANIMER UNE RUNION - MATRISER LES PHASES DE LA RUNION

I
A
A
T

2
0
0
5
Dans tous les cas, quelques conditions sont indispensables
pour avoir des runions efficaces :
> se runir si c'est le moyen le plus efficace
> ne runir que les personnes comptentes
> tendre un nombre optimum de participants (3 < 8 < 15)
> se runir sur un objectif clair et prcis
> prparer les runions
> avoir recours un animateur
> favoriser la participation active de tous
> avoir une mthode de travail
> prendre des notes et fixer les prochaines chances et ordre du jour
> liminer tout contact avec l'extrieur
> la runion ne doit pas durer plus d'une heure et demie
(ou prvoir des pauses)
7.1
Z oom sur : les conditions pour une runion efficace
3 tapes cls :
introduire
engager et piloter
conclure
3 conditions :
prparation
animation
suivi

I
A
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2
0
0
5
Objectif
Ouvr i r l a r uni on
C
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I
L
Scuriser les participants et crer une ambiance dtendue, mais de travail
1 Accueillir les participants
(laisser le temps au groupe de s'installer)
2 Se prsenter
(puis prsenter chaque membre du groupe si ncessaire)
3 Introduire en situant la runion par rapport ce qui est important pour
l'quipe prsente
4 Prsenter le contexte et la synthse de la runion prcdente
5 Indiquer l'ordre du jour et les objectifs de la runion
6 Choisir un secrtaire si ncessaire
7 Dfinir les rgles de fonctionnement
8 Ne pas cacher les difficults de dialogue prsentes au dpart si
ncessaire
7.2
Les mises en train sont des activits rapides utiliser au dbut des
runions. Elles signalent le commencement des activits de l'quipe,
prparant le groupe travailler ensemble.
Exemple
Tour de table et auto-prsentation brve de chaque membre de l'quipe ou pr-
sentation croises.
Z oom sur : la mise en train
Notes
SCHOLTES Peter R. Le guide pratique du travail en quipe. Comment utiliser les quipes pour amliorer la qualit.
Joiner, 1992, np.
Ordre
du jour

I
A
A
T

2
0
0
5
7.2
Z oom sur : les diffrents types de runions
L'objectif
est le rsultat
concret que je
veux obtenir la
fin de la runion. Il
caractrise le type
de runion et
induit la mthode
de travail.
type de runion comment russir
Informer Information
descendante
> s'appuyer sur des faits
> tenir compte de la culture du groupe
> faciliter la perception
> dgager la logique des informations
> rpondre aux questions
> conclure
Sinformer Information
ascendante
> exprimer clairement ses besoins
d'information
> faire s'exprimer chacun
> approfondir ce qui est dit
> reformuler pour s'assurer d'avoir bien
compris
Trouver des solutions Rsolution de
problmes
> motiver les gens
> respecter la mthode pas pas et
utiliser les outils de rsolution de
problme
> amener chacun faire le vide de ses
a priori
> faire dialoguer
Stimuler des ides Stimulation > adopter des mthodes de stimulation
de la crativit (cf. partie 2 du guide)
> faire s'exprimer les points de vues, les
ides
> rassurer
Aboutir un accord Ngociation > faire s'exprimer les points de vue
> dfinir les buts de chacun
> faire ressortir les points de convergence
/ divergence
> inventer des solutions
Former Formation > s'assurer que chacun possde les pr-
requis
> alterner thorie et pratique
> partir de la ralit
> contrler les acquis

I
A
A
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2
0
0
5
Objectif
Matriser le droulement de la runion
C
O
N
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I
L
Conduire la runion et les participants vers l'objectif, dans le respect des consignes de dpart (temps, ordre
du jour)
Pour cela l'animateur doit :
1 Donner un temps de parole suffisant pour l'expos
des faits
2 Instaurer des pauses, des temps de silence
3 Rguler la circulation de l'information en donnant
la parole chacun, en grant les consquences de
l'ordre choisi et en respectant l'ordre des demandes
4 Utiliser le jeu du questionnement pour favoriser
les interactions et la participation : utiliser le tour de
table
5 Solliciter les avis des autres, leurs analyses,
inviter prendre la parole
6 Etre et rester l'initiative par le questionnement
(ne pas prendre position sauf sur les rgles de la
runion)
7 Rguler les tensions dues aux divergences,
oppositions, voire conflits : " calmer le jeu "
8 Reformuler pour vrifier si tout le monde a compris
la mme chose
9 Faire le point par rapport au cheminement prvu et
faire respecter l'ordre du jour ainsi que le chronom-
trage de la runion
7.3
Une runion est un dosage fait 20% de directivit de la part de l'animateur et 80% d'expression des
participants. L'animateur doit alors pouvoir jouer la fois, son rle de cadre car il fixe les rgles du jeu, mais
aussi de tremplin sur lequel les participants peuvent s'appuyer pour intervenir. L'animateur n'intervient pas
sur le fond, le contenu doit venir des participants.
10 Faire cesser les digressions, recentrer sur le sujet
avec tact, mais fermet
11 Faire des synthses
12 Noter au tableau les points d'accord, de
dsaccord, le chemin parcouru et le chemin
parcourir
13 Ecouter, reformuler, faire rpter
14 Interdire les attaques de personnes
15 Faire clarifier ce qui est dit
16 Proposer une mthode pour examiner une
question :
> travail en sous-groupes,
> recensement des arguments pour, puis des
arguments contre,
> lister avantages et inconvnients d'une solution,
etc
17 Conclure

I
A
A
T

2
0
0
5
Les
participants
doivent tre :
7.3
Z oom sur : les caractristiques dun groupe
concerns
comptents
motivs
Le pouvoir > un objectif atteindre
> la libert de l'atteindre
La volont > l'envie de l'atteindre et la conscience
de leur interdpendance
(ils doivent tre conscients qu'ils ont plus de
chances de succs unis que seuls)
Linformation > les ressources pour l'atteindre
La technique > une mthode de travail
Pour qu'un groupe existe :
Les
participants
doivent avoir :

I
A
A
T

2
0
0
5
Objectif
Cl or e l a r uni on
C
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N
S
E
I
L
Conclure et anticiper la suite des discussions, du projet en organisant la
runion suivante alors que tous les participants sont prsents.
A la fin de la runion :
> faire la synthse du cheminement du groupe
et prsenter les conclusions
> prciser ce que la runion va permettre de faire
> rpartir les tches, fixer le planning
> faire l'valuation de la runion la fin de la sance
> remercier les participants pour leur collaboration en valorisant leur
efficacit
Aprs :
> suivre l'application des dcisions
> ne pas parler du comportement des autres, parler de la runion
> procder l'valuation de la runion
7.4
Notes
Fin...
suivre

I
A
A
T

2
0
0
5
> Le texte doit tre lisible ! Choisir une taille de typographie suffisamment grosse pour que
le lecteur du fond de la salle n'ait pas plisser les yeux. On dit que la taille moyenne du texte
pour une prsentation doit tre de 14 points. Nous conseillons de choisir des tailles de typo
entre 14 et 16 points, pas plus petit (plus gros pour les titres).
> Eviter le bruit visuel ! Oublier les images de fond, qui gnent la lisibilit du texte. De mme,
choisir une couleur de texte sature sur une couleur de fond non sature. Le texte noir sur
fond blanc reste le plus lisible.
> Eviter les blocs de texte : personne ne les lis part le prsentateur (et lire ce qu'il y a
l'cran est la dernire chose faire pour une prsentation). Fonctionner plutt par points
synthtiss.
> Eviter les polices de caractre dcoratives. Prfrer le verdana, le tahoma, l'arial Les
polices sans empattement sont plus facilement lues l'cran.
> Utiliser des graphiques, des illustrations pour accompagner le texte. Cela a le mrite de
dynamiser et d'allger la prsentation. Faire tout de mme attention ne pas en utiliser
tort et travers.
> Essayer de respecter une mise en page identique pour toute la prsentation. Dfinir des
emplacements fixes pour la hirarchie de contenu (titre, sous-titre, etc.).
> Allger les diapositives. Il vaut mieux utiliser deux diapositives et faire ressortir les infor-
mations importantes, plutt que de surcharger la page et noyer les informations.
> Donner des repres de dure : indiquer par exemple le nombre de diapos et o en est la
prsentation (7/18). a rassure les spectateurs (qui n'ont plus se poser la question " y en
a-t-il encore pour longtemps ?).
> Eviter les transitions proposes par le logiciel. Elles sont souvent inutiles et donnent
l'impression que lon veut montrer quon sait utiliser l'outil, mais n'apportent rien la
prsentation.
> Essayer d'orienter le regard de l'utilisateur sur le point dont on est en train de parler :
faire apparatre les lignes une une, ou un indicateur devant chaque ligne par exemple.
7.4
Z oom sur : llaboration d'une prsentation PowerPoint
Le PowerPoint
est un support
une intervention.
Ce n'est donc pas
lui qui doit faire
l'animation de la
runion, mais bien
le prsentateur.
Celui-ci doit se
rendre
indispensable.
Autrement dit,
toutes les
informations ne
doivent pas figurer
sur le power point.
Le prsentateur
apporte
l'information, le
powerpoint
laccompagne.
http://www.ergologique.com/documents/exppt.ppt

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Objectif
Les rles et attitudes de lanimateur
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Connatre le rle d'animateur pour ne pas outrepasser ses droits et prrogatives
> L'animateur est le pilote de la runion, son rle est de mettre en
mouvement le groupe vers les objectifs de la runion.
> Il veillera ne pas monopoliser la parole au dtriment des
participants.
> Il fera en sorte de ne pas imposer ses points de vue, mais de les
soumettre aux participants titre de propositions.
L'animateur trois fonctions :
1 Fonction de production (rsultat)
> Rendre le groupe et la runion efficaces.
> Produire des rsultats, c'est--dire des solutions, des dcisions,
des propositions, des informations.
2 Fonction d'organisation (structurer) :
> Favoriser l'expression de tous dans un cadre structur.
> Organiser et mettre en forme l'expression
3 Fonction de gestion (grer les individus et les interactions) :
> Grer la mise en relation d'individus qui vont ragir selon leur
personnalit, leur statut, leur position hirarchique, leur apparte-
nance tel groupe, leur systme de valeur, leur implication plus ou
moins grande dans le sujet de la runion, leurs espoirs
L'animation doit tre la plus participative et interactive possible :
> Participative : en favorisant la participation par le questionnement
> Interactive : en vitant que la communication ne se limite une
interactivit animateur -> participant, mais qu'elle favorise aussi
l'interactivit entre participants.
7.5
Le rle
Notes
L'animateur doit faire preuve :
> d'un dosage appropri de directivit et de
dmarche participative
> d'affirmation de soi et de tonicit
> de convivialit et d'humour pour
positionner la relation
> de srnit face aux incidents ou difficults
ventuelles
> d'coute et d'ouverture aux retours des
participants
ANIMER UNE RUNION - MATRISER LE RLE DANIMATEUR

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7.5
Le regard
> Accepter d'tre " sous le regard " des participants : oser faire face ce regard, ne pas fuir.
> Regarder alternativement chaque membre du groupe : le regard est un moyen " d'adresser la parole ", car ne
pas regarder un ou plusieurs membres de groupe revient les ignorer, et terme les dsintresser du dbat.
> Le regard est un moyen d'avoir le retour des participants : ractions non-verbales des interlocuteurs
(hochement de tte d'approbation, sourire, attention du regard, froncements de sourcils, etc.)
Les attitudes
La dynamique corporelle
> Dplacements : ne pas rester statique, alterner stationnements et dplacements.
> Rythme : la prcipitation est souvent synonyme de malaise, timidit. Une relative lenteur matrise
cre de l'assurance et la communique.
> Proxmique : prenez la bonne distance et faites plutt vos interventions debout, ce qui vous
permettra de vous dplacer et de crer un ascendant sur les participants.
> Gestes : " librez vos gestes " : ils renforcent le message mis en lui donnant une dimension
visuelle et sont un lment supplmentaire de la dynamique corporelle.
> Prendre un point d'appui, de prfrence mobile (feutre par exemple) : cela rassure, prserve la
dynamique gestuelle (dplacements + gestes) et vite de rechercher inconsciemment des points
d'appui fixes comme les mains dans les poches, la table ou le dossier de la chaise, et d'y rester coll.
Enonciation
> Veiller bien prononcer et articuler : lintervenant est mieux entendu et compris des interlocuteurs.
> Volume : parler plus fort que ne le ncessite la distance des interlocuteurs : convaincre et s'imposer comme
pilote passe aussi par plus d'intensit dans la voix.
> Dbit : ne pas avoir un dbit trop rapide et mnager des pauses. L'oral la diffrence de l'crit, offre toute
libert pour mnager des pauses dans la chane parle.
En effet, les pauses ont le mrite de :
- permettre de reprendre son souffle
- d'anticiper ce qu'on va dire
- permettre aux auditeurs d'intgrer ce qui est dit
- de crer un effet d'attente et de maintenir l'attention des auditeurs

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Objectif
Faciliter la comprhension du message par le public grce des outils simples.
1 Utiliser la panoplie des diffrents types de questions
> questions fermes : pour obtenir une rponse simple
rponse Oui / Non
ou
rponse quantitative
> questions ouvertes : rponses ouvertes amenant au dialogue
questions choix multiples pour laisser aux deux parties
une part de pouvoir dans la prise de dcision
2 Utiliser les diffrentes manires d'adresser des questions
> questions diriges, adresses un participant
> questions non diriges, la cantonade
> questions en relais, s'appuyant sur l'intervention d'un participant
7.6
Le questionnement
Exemple
> question ferme
" tes vous d'accord avec ? "
" quelle date le projet a-t-il commenc ? "
> question ouverte
" que pensez-vous de cette solution ? "
> question choix multiple
" quelle date vous convient le mieux : le 12,
le 15 ou le 19 ? "
> questions diriges
" untel, que penses-tu de ? "
> questions non diriges
" est-ce que quelqu'un souhaite ajouter
quelque chose ce sujet ? "
> questions en relais
" que pensez-vous de ce que vient de dire
untel ? "
> Reformuler c'est redire en d'autres termes que ceux de son
interlocuteur, d'une manire plus concise et/ou explicite, ce qu'on lui
a entendu dire.
> On peut reformuler soi-mme, en tant qu'animateur, ou bien faire
reformuler un participant.
3 types de reformulation :
> reformulation - vrification : vrifier le sens de ce qui a t dit
> reformulation - clarification : claircir ce qui apparaissait confus
dans une intervention
> reformulation - mergence : faire apparatre :
- ce qui vient d'tre sous-entendu
- ce que vient de dire le comportement non-verbal
d'un participant
La reformulation
Exemple
> reformulation - vrification
" est-ce que tu veux dire que ? "
> reformulation - clarification
" si j'ai bien compris, tu veux dire que ?
> reformulation - mergence
" tu as l'air de douter de "
" untel, tu n'es pas d'accord ? "
Les out i l s de l ani mat eur
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7.6
L'outil visuel permet de focaliser l'attention, de mmoriser plus facilement et d'aider convaincre (permet de
toucher un public plus large : les auditifs par le son de la voix et les visuels par les supports projets ou affichs
en appui au discours)
Que noter ?
> le plan ou la mthode de travail
> les phrases importantes de la runion ou d'une explication
> les rsums / synthses intermdiaires
> les questions importantes qui vous ont t poses et auxquelles vous ne souhaitez pas rpondre
immdiatement (les points en rserve)
> les schmas
> les ides (lors d'un brainstorming par exemple)
> les conclusions, les dcisions
Les auxiliaires visuels de l'animation
Exemple
Les principaux outils votre disposition sont :
> Le tableau
Tableau blanc ou papier
> L'animateur peut y noter les mots-cls au fur et mesure du droulement
de la runion.
> Le tableau peut servir de support des hypothses ou dmonstrations des
participants.
> Il sert de mmoire au groupe : accessible en permanence, en particulier le
tableau papier, il permet notamment de faciliter les synthses partielles
intermdiaires et la synthse finale.
> Les transparents ou diaporamas PowerPoint
On les rservera la prsentation de documents, tableaux, courbes,
schmas complexes ou pour reprendre le plan de l'intervention.
> Les documents papiers
On fera en sorte de les diffuser pralablement la runion afin que la lectu-
re ne vienne pas distraire les participants et parasiter le droulement de la
runion.

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Objectif
Les 6 problmes les + frquents
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Pour apprendre garder le contrle de sa runion, il faut
apprendre faire face aux multiples situations auxquelles
peut conduire le travail en groupe.
Patauger, c'est perdre trop de temps, remettre en cause les
dcisions ou conclusions par peur de ne pas avoir envisag
tous les risques.
> Si ce type de problme arrive au dpart,
c'est vraisemblablement que l'quipe n'a pas une ide claire
de son travail. Des problmes au dmarrage peuvent
indiquer galement que les membres du groupe ne sont pas
encore assez l'aise les uns avec les autres pour entamer
de vritables discussions et prendre de vritables dcisions.
> Patauger lors des dcisions
peut indiquer que le travail du groupe n'est pas le produit d'un
consensus, mais que quelques membres hsitent dire
qu'ils ne sont pas d'accord avec les conclusions du groupe.
> Patauger la fin d'une phase du projet
signifie parfois que le groupe n'a pas de plan prcis et ne
connat pas les prochaines dmarches suivre.
> Patauger la fin du projet
indique d'habitude que les membres de l'quipe se sont trs
bien entendus et hsitent se sparer, ou bien qu'ils hsitent
peut-tre exposer leur travail la critique des autres.
7.7
Patauger
Mthodologie
6 problmes frquents* :
> Patauger
> Les participants agressifs
> Les participants dominateurs
> Les participants hsitants
> Les hors sujets
> La perte d'attention
1 Obliger le groupe regarder d'un il
critique la faon dont le projet fonctionne.
2 Utiliser la mthode du cycle PDCA (ou roue
de Deming) :
P - Plan - Planifier
D - Do - Faire
C - Check - Etudier le rsultat
A - Act - Agir
Planifier
Qu'avons-nous appris jusqu'ici ?
Que devons-nous faire ensuite ?
De quelles connaissances ou moyens l'quipe
aura-t-elle besoin la prochaine tape ?
> Etablir un objectif d'amlioration
> Dfinir le plan d'actions
(possibilit d'utiliser la mthode QQOQCCP fiche
6.3)
Faire
Faire les efforts ncessaires pour que les
prochaines tapes du projet suivent la stratgie
dfinie.
Etudier le rsultat
Qu'est-ce qui a march ou au contraire n'a pas
fonctionn ? De quoi avons-nous manqu ?
Agir
(Adopter ou abandonner la modification ou refaire le
cycle) Faire discuter l'quipe sur la faon
d'incorporer les dcisions prises et les
amliorations apportes.
* SCHOLTES Peter R. Le guide pratique du travail en quipe. Comment utiliser les quipes pour amliorer la qualit.
Joiner, 1992, np.

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7.7
Les participants agressifs exercent une influence excessive dans un groupe, souvent parce qu'ils sont d'un rang
plus lev dans l'entreprise ou parce qu'ils ont une connaissance technique profonde. Le rle de l'animateur est
donc de faire en sorte de trouver le juste milieu entre la prsence de spcialistes et d'experts utiles au groupe et
la possible domination exerce par ces derniers.
Les participants agressifs
Mthodologie
Plusieurs profils possibles :
* Le leader qui veut toute la place
> ne pas le fixer quand il parle et regarder les ractions des autres
> reformuler et relancer la parole dans le groupe de prfrence des personnes qui parlent peu
> ne pas lui donner la parole en premier
* Un opposant
> le laisser s'exprimer
> reprendre ce qui est intressant relever et en faire un constat
> demander aux autres comment ils voient le problme
Plus gnralement :
> renforcer le sentiment qu'il n'existe pas de domaine sacr.
Les membres de l'quipe ont le droit d'explorer tout domaine ayant rapport avec le projet, sans
remettre en cause la rpartition des tches, mais pour comprendre tous les enjeux lis au projet.
> parler au spcialiste et lui demander en temps qu'expert de faire une formation simple
l'ensemble du groupe, pour partager sa connaissance, et faciliter le dialogue.
Les participants dominateurs aiment bien s'entendre parler, et donnent rarement la chance aux autres de
contribuer. Ils dominent la runion par des interventions prolonges, des anecdotes hors sujet. Leurs
conversations empchent alors le groupe de progresser car les autres membres se dcouragent et trouvent des
prtextes pour manquer des runions.
Les participants dominateurs
Mthodologie
* Un participant bavard
> reformulation " si j'ai bien compris " et synthse
> poser une question dirige un autre participant
> rappeler l'horaire et l'expression galitaire de chacun
Plus gnralement :
> structurer la discussion autour de questions cls afin
d'encourager une participation gale.
(cf. fiches outils d'aide la prise de dcision de 5.1 5.8)
> incorporer l'galit de participation dans la grille
d'valuation de la runion.
Notes

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7.7
Chacun de nous a un besoin diffrent de faire partie d'un groupe (l'instinct de la " tribue contre l'instinct du solitaire)
et un niveau diffrent d'aisance pour parler dans un groupe (l'extraverti contre l'introverti). Nous n'avons ni tort, ni
raison d'tre socitaire ou solitaire, extraverti ou introverti ce ne sont que des diffrences avec lesquelles il faut
savoir conjuguer. En effet, les problmes se dveloppent dans un groupe lorsqu'il n'y a pas d'activits incorpo-
res qui encouragent les introvertis participer et les extravertis couter.
Les participants hsitants
Mthodologie
Plusieurs possibilits :
* Silence prolong d'un participant
> solliciter la participation par une question, un regard,
jouer le rle d'aiguilleur
" Est-ce que quelqu'un a des ides sur ce sujet ? "
(le dire en regardant le participant peu locace)
> utiliser le questionnement, questions diriges et fermes
dans un premier temps pour ne pas crer de stress chez
les personnes sollicites
* Silence du groupe
> ne pas rompre le silence si celui-ci est un silence actif
> relancer la question si le silence est vide
> lorsque c'est possible, diviser le travail en tches et en
rapports individuels
> si le silence est hostile rpondre qu'on ressent de
l'hostilit et demander quelle en est la cause. Si le groupe
ne veut pas rpondre, ne pas forcer.
Gnralement, l'garement et les hors sujets s'installent lorsque les membres de l'quipe perdent de vue
l'objectif de la runion ou veulent viter un sujet controvers. Dans les deux cas, l'animateur est responsable de
faire revenir la conversation l'ordre du jour.
Les hors-sujets
Mthodologie
* Face un hors sujet :
> recentrer en rappelant l'objectif et l'tape inscrite au tableau
> rediriger la conversation vers le sujet
" Nous nous sommes gars du sujet qui concernait __. Les derniers commentaires avant notre
digression taient __. "
> utiliser l'ordre du jour avec des estimations de temps pour chaque rubrique pour indiquer que
l'quipe sort du cadre
> afficher les rubriques ou sujets voquer pour que tous les membres puissent les regarder tout au
long de la discussion et se reprer dans la runion
> demander le lien entre ce qui est dit et ce qui est au programme
> noter au tableau le sujet de la dispersion pour une sance ultrieure
* Les aparts :
> rappeler les rgles de fonctionnement du groupe
> se rapprocher physiquement du sous groupe qui parle.
> inviter les bavards partager avec le groupe ce qu'ils sont en train d'voquer en leur donnant la
parole. Si cela n'a aucun rapport avec l'objet de la runion, ils prfreront s'abstenir.
Notes

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7.7
Quelques moyens trs simples de maintenir tous les participants attentifs ce qui est prsent ou dbattu en
runion, malgr le temps qui passe.
La perte d'attention
Mthodologie
* Le regard
> Le regard permet de capter l'attention, d'adresser la
parole.
> On s'efforcera d'tablir le contact dans la communication
en regardant successivement et alternativement
l'ensemble des membres du groupe sans en " ignorer "
aucun (cf. fiche 7.5)
* Les moyens qui vitent la monotonie
> Varier les canaux de communication (parole, auxiliaires
visuels et locuteurs : animateur / participants)
> Varier l'intensit et le rythme de la parole, utiliser
judicieusement les pauses au fil de l'intervention
(cf. fiche 7.5)
> Se dplacer et matriser ses gestes
* Les moyens qui vitent la distraction
> Auxiliaires visuels qui " focalisent " le regard des
participants
> Eviter la distribution de documents au dbut de la
runion, ce qui entrane la dispersion des participants
(travailler plutt chaque fois que possible, sur des diaporamas ou
des transparents reproduisant les documents)
Notes

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Objectif
La par ol e est d' or
f i ches car t onnes ( 5 par per sonne)
chr onomt r e
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Inviter les participants changer leurs points de vue tout en respectant le cadre fix pour la runion, notam-
ment le temps. En effet, chaque participant ne disposant que de 5 minutes de temps de parole, si les rgles
du jeu sont bien respectes, la runion peut tre parfaitement orchestre faisant place des questions de fond.
Notes 1 Au dbut de la runion, chaque participant reoit un carnet de
5 " bons de parole " son nom, chaque bon lui donnant droit une
minute de temps de parole, non morcelable.
2 Le dbat s'engage sur un thme dfini par l'animateur, pendant
30 minutes. Les participants peuvent s'exprimer aprs avoir donn
leur bon un secrtaire, qui dclenche le chronomtre, afin de
veiller au respect du temps de parole.
3 Le secrtaire peut galement crire sur le bon des
commentaires sur le contenu et/ou la pertinence de l'intervention
du participant. Chacun peut utiliser un bon sans prendre la parole,
afin de permettre un temps de rflexion.
4 Ensuite on peut analyser les interventions de chacun et les
diffrents arguments du dbat en reprenant chronologiquement les
diffrents bons de parole.
7.8
ANIMER UNE RUNION - MATRISER LA DIFFUSION DU MESSAGE

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La CNDP est charge de veiller au respect de la participation du
public au processus d'laboration des projets d'amnagement ou
d'quipement d'intrt national, ds lors qu'ils prsentent de forts
enjeux socio-conomiques, ou ont des impacts significatifs sur
l'environnement ou l'amnagement du territoire.
> Les runions publiques qui fondent le caractre du dbat
- Runions publiques gnrales
Reprsentation public qui ncessite un objet, droulement,
rgles de conduite par le prsident
- Auditions publiques
Donner au public la possibilit de faire entendre ses points
de vue et de poser ses questions
- Runions publiques de proximit
Faciliter l'expression de toutes les opinions et susciter les
changes constructifs
-Tables rondes thmatiques publiques
Aborder de manire progressive et ordonne les grands t
hmes du dbat.
> Les runions d'appui qui enrichissent le dbat
- Confrences d'acteur(s)
Permettre aux experts de s'exprimer de manire
approfondie
- Runions restreintes de reprsentants du public
Auditionner sous engagement de discrtion et en tmoi
gnant en public du compte rendu fait par la CNDP sur une
controverse qui met en jeu des informations que le matre
d'ouvrage doit garder secrtes.
- Ateliers pdagogiques
Enrichir le dbat en permettant aux acteurs de dvelopper
leurs connaissances sur un sujet spcifique ne prtant pas
controverse.
> Le mailing
> Les stands
> Les prsentoirs
> L'affichage
> La diffusion itinrante en centre-ville
> Le Short Messaging (SMS)
> L'e-mailing
7.8
Z oom sur : La Commission Nationale du Dbat public
Missions - Rles
Outils
Les instruments du dbat public
Les outils d'information
CNDP - Le catalogue des instruments Cahier 3

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Objectif
Techni que du voi si nage
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Pour changer et sensibiliser les membres du groupe l'importance du message que l'on peut vhiculer en
interne, mais aussi en externe. Permet de mettre en vidence que chaque membre de l'quipe est le porte-
parole de l'entreprise et qu'il faut tre vigilant quant aux informations que l'on diffuse.
Notes 1 Chaque participant se compte tour de rle " un " ou " deux ".
2 Les " deux " sont invits interroger ou interviewer les " uns "
qui sont leur droite pendant 10 minutes.
3 Les " deux " transmettent aux " uns " qui sont leur gauche ce
qu'ils ont recueilli auprs des " uns " leur droite.
4 Les " uns " vont inscrire au tableau les messages que leur ont
transmis les " deux " pendant que ceux-ci changent ou
compltent.
5 Il y a ensuite une discussion collective sur les messages.
7.9

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Exemple
7.9
Etape 1
Etape 4
Etape 3
Etape 2
Les 2 interrogent les 1 leur droite sur la description de loffre de produits et services de leur
entreprise
Les 1 exposent leur vision de loffre de leur entreprise
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2
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Les 2 exposent aux 1 leur gauche ce que les 1 leur droite leur ont expliqu
Les 1 coutent
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1
2
2
2
2
2
Les 1 font la liste des missions cites par les 2
Les 2 explicitent ce quils ont exprim aux 1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
Conclusion / Dbat :
Si de fortes divergences apparaissent, sinterroger sur la clart des missions et/ ou de lorganisation
de la structure, et au del, sur limportance que ces diffrences peuvent avoir dans le discours
auprs des clients par exemple.

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5
Sites Internet
Revues et ouvrages
Guide mthodologique du travail collaboratif
BIBLIOGRAPHIE
Bi bl i ogr aphi e
S
O
U
R
C
E
S
www.
> METAPLAN
http://www.metaplan.fr
Formations, sminaires, ateliers, exemple
d'intervention propos de la mthode mtaplan
> Ptillant : le site de la carte heuristique
http://www.petillant.com
Mind Map, Mind mapping, topogramme, schma
heuristique, carte d'organisation d'ides, prise de
notes image, cartographie de l'esprit...) et de ses
applications,
> Prospective-Foresight Network
http://www.prospective-foresight.com
Outils et fiches mthodologiques de prospective
stratgique tlcharger
> Universit de Lyon
http://qualite.univ-lyon1.fr/cadregeneral.html
Informations diverses sur la qualit, les outils, les
normes, les contrles
Sites Internet
> Bases-publications
http://www.bases-publications.com
Recherche d'informations sur le web visible et invisible
(conseils mthodes)
> ColorVote
centre de ressources autour de l'Abaque de Rgnier
http://www.abaque-de-regnier.com/
Prsentation de l'outil collaboratif : comment a
marche ? ; l'interprtation ; les applications ; les
solutions accompagnement
> Conduite de projets et systmes d'informations
CNRS
http://www.dsi.cnrs.fr/conduite-projet/
Principes de conduites de projet.
Plans types tlchargeables.
Glossaire.
> La bote outils d'Erwan Neau
http://erwan.neau.free.fr/
Prsentation des mthodes, outils, techniques par
ordre alphabtique, par domaine, par typologie
d'outils. Glossaire, Bibliographie
> Laboratoire d'Investigation en Prospective,
Stratgie et Organisation (LIPSOR)
http://www.cnam.fr/lipsor/
Les logiciel MACTOR, MICMAC et MORPHOL sont en
accs libre en versions Franaises et Anglaises..
Publication tlcharger : la bote outils de
prospective stratgique
> Le site de la gestion de projet en franais
http://www.gestiondeprojet.com
Forum, annuaire, des guides et des outils de gestion
de projet
www.
> GODET M. Manuel de Prospective stratgique :
unel'art de la mthode(Tome 2). Ed. Dunod, 1997, 359
p. "
Prsentation dtaille de l'approche intgre de pro-
spective stratgique et de la mthode des scna-
rios
> GRANDJEAN J. Cellule pdagogique et de
recherche en Sciences Humaines et langues vivantes.
Outils de travail en groupe, 2002, 29 p.
Disponible sur le site http://www.ensg.ign.fr/
21 outils sont dcrits : objectif, dmarche, exemple
> LABORATOIRE DE LA CREATIVITE. Quatre
annes de crativit. Articles publis par le labo.
Bordeaux-Ecole de Management, 2002, 74 p.
Articles sur le management dquipe, application et
outils.
> La gestion de la qualit. Edition DUNOD, 2002
Introduction aux principes qui rgissent la gestion de
la qualit en tant que nouvelle approche de la gestion
des entreprises.
> MACCIO Charles. Des runions plus efficaces.
Chroniques Sociales, 2002, 251 p.
L'ouvrage dcompose tous les facteurs qui permettent
d'amliorer l'efficacit des runions selon l'objectif fix.
> PLETY Robert. Comment apprendre et se former en
groupe .- Retz, 1998, 143 p.
Introduction l'apprentissage coopratif. Qu'est-ce
qu'apprendre et se former en groupe : inventaire du
concept, histoire des pratiques.
> POGGIOLI Pierre. Pratique de la mthode PERT.
Les Ed. dOrganisation, 1991, 119 p.
Pourquoi le PERT ? Quest-ce que le PERT ?
> SCHOLTES Peter R. Le guide pratique du travail en
quipe. Comment utiliser les quipes pour amliorer la
qualit. Joiner, 1992, np.
Instructions, illustrations, feuilles de route montrant
tape par tape comment mettre en utiliser des
quipes de projet pour amliorer la qualit de
l'ensemble d'une entreprise
Ouvrages
> CHAUVEL Alain Michel. Mthodes et outils pour
rsoudre un problme :
45 outils pour amliorer les performances de votre
organisation. Ed. Dunod, 2004, 341 p.
Guide pratique incluant les outils pour la matrise des
processus.
> COMMISSION EUROPEENNE. Guide pratique de
prospective territoriale en France. Office des
Publications Officielles des Communauts
Europennes, 2002, 201 p.
Prsentation de mthodes en prospective utilises
pour traiter les problmes et les stratgies des
organisations.
> DE BONO Edward. La boite outils de la Crativit.
Editions d'Organisation, 2004, 452 p.
> FOENIX-RIOU Batrice. 14 outils de recherche pour
bien surfer sur le net. Netsources Hors-Srie n 7,
Bases Publications, 2004
Liste d'annuaires, moteurs, mtamoteurs, forums de
discussion, listes de discussion, guides, annuaires.
> FOENIX-RIOU Batrice. Guide de recherche sur
Internet. Outils et mthodes. Nathan, 2002, 127 p.
Typologie des grandes familles d'outils disponibles
(annuaires, moteurs et "mtamoteurs") et
prsentation de leurs principes de fonctionnement,
leurs modalits et leurs volutions.
> FORSE Michel. Lanalyse structurelle du change-
ment social. Le modle de Louis Dirn. PUF, 1991, 220
p.
> GIGET M. Arbres technologiques et arbres de com-
ptences. Deux concepts finalit distincte. Futuribles
n137, novembre 1989
> GODET M. Laboratoire d'Investigation en
Prospective, Stratgie et Organisation. La bote
outils de prospective stratgique. CNAM, 2004, 122 p.
Disponible sur le site : http://www.cnam.fr/lipsor/
Etablir le diagnostic complet de l'entreprise face son
environnement. Se poser les bonnes questions et
identifier les variables cls. Analyser les stratgies
d'acteurs. Balayer le champ des possibles et rduire
l'incertitude. Evaluer les choix et les options
stratgiques.
> GODET M. Manuel de Prospective stratgique : une
indiscipline intellectuelle (Tome 1). Ed. Dunod, 1997,
260 p.
BIBLIOGRAPHIE

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